Efektivní veřejná správa
1
Název projektu
Efektivní veřejná správa
Gestor
MV
Spolugestor
MPO a další resorty, RVKIS
Zahájení projektu
2011
Ukončení projektu
2020
Obsah, charakteristika projektu
Projekt je zaměřen na systematizaci a měřitelné zlepšení fungování veřejné správy v České republice. Je to totiž právě neefektivita veřejných institucí, která dlouhodobě negativně ovlivňuje konkurenceschopnost ČR. Projekt navazuje na stávající projekty a další aktivity MV realizované v období 2007‐2013 (Základní registry veřejné správy – Registr práv a povinností, procesní modelování agend, katalog působností orgánů veřejné moci) a předpokládá realizaci další etapy pasportizace agend a katalogu služeb ve veřejné správě a jejich postupnou systematizaci do funkčně souvisejících celků. Cílem je i případné odstranění dublujících se či zbytečných agend. Součástí projektu jsou také návrhy, jak využít sdílená centra ke zvýšení efektivity a dosažení úspor ve veřejné sféře. Projekt dále představuje některé dílčí reformy, které by měly přispět k optimalizaci procesů vykonávaných v rámci veřejné správy s cílem zvýšit profesionalitu a produktivitu ve veřejné správě. Jednotlivé kroky projektu předpokládají změny zákonů a organizační změny uvnitř jednotlivých úřadů.
Popis stávající situace, důvody řešení
Analýza agend a služeb Jak naznačují data OECD,1 v ČR je veřejná správa vykonávána nepříliš efektivním způsobem. V současné době neexistuje žádný ucelený přehled o tom, co vlastně veřejná správa vykonává, ani propracovaná koncepce toho, co a jakým způsobem má veřejná správa vlastně zajišťovat. Jednotlivé agendy veřejné správy jsou často realizovány nekoncepčně a živelně, jsou ve vleku protichůdných, stále se měnících politických priorit a v zajetí resortismu. Dochází pouze k pomalým a dílčím optimalizacím mnohdy bez jakékoliv mezirezortní koordinace nebo propracovanější koncepce. Z toho důvodu je v prvé řadě potřeba provést rozsáhlou analýzu současných agend a služeb veřejné správy a zmapovat rozsah a způsob jejich zajištění. Teprve na základě této analýzy bude možné přijmout koncepční opatření k realizaci vhodné optimalizace. Nicméně analýza agend není jediným systematickým krokem, který je třeba v rámci reformy veřejné správy podniknout. Z hlediska občanů, podnikatelů a dalších subjektů jsou daleko důležitější než agendy veřejné správy její služby, které poskytuje subjektům mimo ni. Tyto projekty, z nichž jeden se rozpracovává na MV (analýza agend) a jeden na MPO (pilotní projekt – analýza služeb), je třeba v zájmu efektivity koordinovat. Pro ilustraci rozdílu mezi agendou a službou lze uvést následující příklad: MPO má dle kompetenčního zákona (§13 odst. 1) na starosti mj. c) vnitřní obchod a ochranu zájmů spotřebitelů, zahraniční obchod a podporu exportu, d) věci malých a
1
Government at Glance 2009 a 2011
1
Instituce
Projekt – obsah, popis stávající situace, příklady ze zahraničí
Efektivní veřejná správa
středních podniků a pro věci živností a f) průmyslový výzkum, rozvoj techniky a technologií. Kombinací činností prováděných MPO v rámci jednotlivých agend vznikají např. služby portálu BusinessInfo.cz pro podnikatele.
Instituce
1
Analýza agend a služeb by měla poskytnout podrobnější pohled na produktivitu ve veřejné správě a měla by sloužit jako významný podklad pro následnou restrukturalizaci veřejné správy. Katalog veřejných služeb Pomocí katalogu veřejných služeb bude možné snížit náklady na služby veřejné správy a zkvalitnit jejich poskytování občanům a firmám. Katalog usnadní rozhodování o optimalizaci prostředků investovaných do veřejné správy a umožní standardizaci a zkvalitnění jejích služeb.2,3 Katalogy standardů jsou obecně vhodným nástrojem při řízení jakýchkoliv veřejných služeb. Konkrétně jsou již např. využívány ve zdravotnictví (diskuse o standardu a nadstandardu) nebo v oblasti školství. Na základě katalogu veřejných služeb by dotčené služby veřejné správy měly být efektivně monitorovány. Pro jednotlivé služby by byly nadefinovány Key Perfomance Indicators (KPI) – klíčové ukazatele produktivity, které by sloužily jako důležitá měřítka pro posuzování míry produktivity práce. Tyto ukazatele by také umožňovaly hodnocení veřejné správy podle kvality (nákladů, rychlosti) služeb. Kontrola nákladů by měla být realizována prostřednictvím státní pokladny nebo samostatné účetní analytiky. Souběžně s katalogem by bylo vhodné vytvořit návrh způsobů řízení organizací, týmů a jednotlivců.
Právní úprava postavení úředníků (zákon o úřednících) S restrukturalizací veřejné správy souvisí rovněž právní úprava postavení úředníků. V současné době se připravuje zákon o úřednících, který by se na rozdíl od služebního zákona z roku 2002 měl vztahovat i na úředníky územně samosprávných celků. Právní úprava by tak sjednocovala tyto dvě skupiny úředníků pod jednu střechu. Nyní je pracovní činnost státních zaměstnanců upravena pouze zákoníkem práce a úředníci územně samosprávných celků se řídí odlišným speciálním režimem. Na rozdíl od původně navrhovaného služebního zákona by nově připravovaný zákon o úřednících měl více odpovídat soudobým světovým trendům (systém založený spíše na meritním než kariérním principu). Celkově by měl realističtěji odpovídat současné praxi. Např. by se měl velkou měrou inspirovat praktickými zkušenostmi s aplikací stávajícího zákona o úřednících územně samosprávných celků. Zákon o úřednících má garantovat zejména odpolitizování, profesionalizaci a stabilizaci veřejné správy. Zákon o úřednících a právní úprava postavení úředníků obecně by měla odrážet výsledky analýzy agend a služeb jimi poskytovaných. Připravovaná úprava by měla
2
Při procesu optimalizace procesů veřejné správy je třeba vidět stát jako jednu entitu, která jak procesy správy svých zdrojů, tak procesy komunikace se svými klienty vykonává pouze jednou nebo jednotně. Také z pohledu klientů existuje stát pouze jeden – bariéry mezi resorty jsou zcela umělé, byť historicky velmi vžité. Procesy (služby) státu je třeba posuzovat podle jejich vhodnosti a možnosti provozovat jednotně nebo individuálně, dále místně, regionálně nebo centrálně. 3 Obsah katalogu by mohl být např. následjucí: cíle služby, způsob zajištění služby a odpovědné osoby, uživatelé a jejich počet (KPI – Key Performance Indicators – očekávaný vs. skutečný počet uživatelů, jejich spokojenost), standardní proces služby včetně standardů pro vstupy a výstupy služby a dobu služby, vazba na zákony, předpisy, nástroje vymahatelnosti dle zákona, SLA (service level agreement) služby (jde‐li o službu outsourcovanou nebo sdílenou), provazby na ostatní služby veřejné správy (definice, kompatibilita apod.), cashflow služby, náklady a výnosy (se specifikací plátců a příjemců), kontrolní mechanismy – včetně výše uvedného systému KPI, jehož prostřednictvím bude měřeno naplňování cílů poskytované služby (kvalitativní i kvantitativní metriky), definice standardů při poskytování dané služby.
2
Efektivní veřejná správa
1
Systematizace agend a služeb veřejné správy do funkčně souvisejících celků (Podpůrné, Hlavní a Obslužné činnosti) Podpůrné činnosti (Back‐office) jsou v zásadě administrativní a technické činnosti, jejichž prostřednictvím je zajišťován chod instituce. V rámci veřejných institucí lze za podpůrné služby považovat např. činnosti mzdové účtárny, zajištění některých služeb IT, údržby a technické správy budov apod. Základním jednotícím znakem všech těchto činností je, že se jejich vykonavatelé nedostávají do kontaktu s klienty. Z toho důvodu vyžadují jiný systém řízení (governance). Podpůrné činnosti bývají často v rámci úspor přesouvány do center sdílených služeb, která by například umožnila snížit počty pracovníků na činnostech, jež se paralelně provádí na více úřadech (mzdové účtárny, personální oddělení, IT apod.). Hlavní činnosti (Mid‐office) jsou součástí veřejné správy, která by měla zohledňovat názor voličů projevený v demokratických volbách, tj. zohledňovat politické rozhodování o činnosti daného resortu. Hlavní činnosti by měly být oblastí projektového managementu – vzhledem k tomu, že se jedná v zásadě o práci na projektech vyplývajících z volebních programů v rámci čtyřletých volebních cyklů. Hlavní činnosti by měly mít vlastní objem rozpočtů (rozhodování ohledně vlastních prostředků) a vlastní systém obsazování pozic, aby na něj mohl být navázán systém MFR (Management For Results) – tj. sada indikátorů, které budou ve vztahu k veřejnosti a podnikům ukazovat měřitelné naplňování stanovených politických cílů v daném resortu. Hlavní činnosti by měly být oblastí, v níž by se soustředila rozhodovací pravomoc dané instituce s jasně definovanou osobní odpovědností rozhodováním pověřených osob, což je hlavní aspekt, v němž se Hlavní činnosti odlišují od servisních a dlouhodobých činností (Podpůrné činnosti) nebo od „pobočkových“ služeb (Obslužné činnosti). V rámci Hlavních činností by měl existovat prostor pro implementaci projektového a manažerského řízení všude tam, kde se jeho zavedení ukáže jako vhodné. Zavedení projektového a manažerského řízení by mělo do veřejné správy alespoň na omezenou dobu přilákat úspěšné manažery a odborníky z praxe. Tito lidé by díky projektovému řízení mohli oficiálně zastávat pozice s jasně definovanou osobní odpovědností a vystoupit tak z davu často anonymních poradců. Projektové řízení má potenciál stát se prestižní záležitostí, či až „must‐have“ referencí v profesním životopise úspěšných manažerů nebo renomovaných odborníků. Obslužné činnosti (Front‐office) jsou v zásadě klasickými službami na pobočce (podobně jako pobočkové služby u bank, pojišťoven apod.), kde dochází ke kontaktu mezi úředníkem a klientem. Řízení těchto služeb by mělo odpovídat klasickému nastavení v soukromém sektoru (KPI, jednotný přístup k většině služeb na jakékoliv pobočce apod.). V rámci snižování korupčních rizik by osoby působící v rámci Obslužných činností neměly být těmi, kdo přímo rozhoduje, např. o vydání povolení apod. 5
4
Rozdělení činností do těchto funkčních celků by se mělo týkat státní správy. V případě, že se tento systémový přístup v praxi osvědčí, lze uvažovat o jeho rozšíření i na oblast veřejné správy vykonávané v rámci územní samosprávy. 5 Podobně jako v bance o udělení úvěru rozhoduje oddělení rizik, které vesměs není v kontaktu s klientem.
3
Instituce
zároveň počítat s rozdělením činností veřejné správy do funkčně uspořádaných celků (Podpůrné, Hlavní a Obslužné činnosti – Back‐, Mid‐ a Front‐office).4 Tato úprava by měla zároveň vytvořit prostor pro existenci manažerského a projektového řízení v rámci veřejné správy.
Efektivní veřejná správa
Centra sdílených služeb
Instituce
1
Značná část Podpůrných činností (jako např. komoditní IT služby, účetnictví, mzdy apod.) jsou ve veřejné správě vykonávány multiplicitně. To vede k vysokým nákladům a nemožnosti efektivní centralizace provozu služeb, monitoringu a controllingu. Využitím moderních metod organizace práce, které jsou již řadu let používány v soukromém sektoru nebo ve veřejných sektorech jiných zemí (viz např. Rakousko, Holandsko, Kanada), lze tyto náklady snížit a současně zajistit efektivní fungování podpůrných činností pro výkon veřejné správy. Stát může identifikovat řadu činností z oblasti vlastní správy (Podpůrné činnosti) i z oblasti výkonu veřejných služeb (Obslužné činnosti), kde je potenciál k dosažení úspor zavedením konceptu Center sdílených služeb – a to jak v jedné úrovni hierarchie (například jednotné kontaktní centrum pro všechny organizační složky jednoho ministerstva), tak i přes více úrovní hierarchie (jedno centrum výpočtu a výplaty mezd zaměstnancům státu, jedno centrum správy všech pohledávek a závazků klientů státu vůči státu apod.) za všechny rezorty najednou.
Systém řízení lidských zdrojů a vzdělávání Pro kompletní reformu a zejména profesionalizaci veřejné správy je nezbytné, aby i systém řízení lidských zdrojů (HR management) byl nastaven adekvátně rozdělení činností do výše popsaných funkčních celků. Tomu by měl odpovídat i systém vzdělávání pro úředníky. Systém řízení lidských zdrojů by měl poskytovat možnosti dalšího studia a stáží v rámci prestižních vzdělávacích programů (např. projekt FastStream)6 a zároveň umožňovat zapojení vysoce kvalifikovaných profesionálů ze soukromého sektoru do veřejné správy (propojení se systémem manažerského a projektového řízení). Upořádání činností veřejné správy do věcně a funkčně definovaných celků umožní lépe nastavit systém vyvozování osobní odpovědnosti. Z hlediska efektivního zajištění poskytování služeb je vhodné, aby každý úřad měl jednoznačně daný a zveřejněný organizační řád s jasně danou odpovědností za rozhodnutí učiněná při výkonu veřejné správy.
Příklad ze zahraničí
Koncepční přístup k měření produktivity veřejného sektoru je znám z praxe některých států. Např. ve Velké Británii Statistický úřad pravidelně zveřejňuje zprávu o produktivitě v celé veřejné správě i jejích vybraných složkách.7 Koncepční přístup má také tradici ve skandinávských zemích, jejichž ekonomiky vykazují vysokou míru konkurenceschopnosti. Pravidelné restrukturalizace založené na měření produktivity se však realizují i v Rakousku nebo na Novém Zélandu.
6
Studentský FastStream by představoval systém výběru talentovaných studentů pro absolvování stáže ve veřejné správě. Pro “studentský” FastStream je potřeba vybírat studenty především podle jejich schopnosti přemýšlet, nasazení, dlouhodobého potenciálu či vysoké motivace pro práci ve veřejné správě. Naopak by se systém měl vyvarovat přílišných formálních omezení na obory/úroveň vysokoškolského vzdělání, pokud studenti splňují základní kritéria. Výběr by na druhou stranu měl být dostatečně striktní, aby jím prošli jen ti nejlepší studenti. FastStream by se neměl stát odkladištěm politiků či jejich dětí, kteří by tak byli snadno katapultováni do vlivnějších pozic státní správy. Výhodou pro uchazeče by mohly být stáže FastStream již v průběhu studia, či zadávání bakalářských nebo magisterských diplomových prací, jež by zpracovávaným tématem spadaly do okruhu činnosti veřejné správy. Takový systém stáží by měl zajistit přístup mladých talentovaných lidí do veřejné správy. V konečném důsledku by měl přispět k posílení prestiže práce v rámci veřejné správy a upevnění vazby mezi mladými talenty a veřejnou správou. V případě implementace systému FastStream je třeba uvažovat i o efektivním nastavení systému odměňování a obecně zabezpečení činnosti jeho absolventů.
4
Efektivní veřejná správa
1
Ve Velké Británii či Singapuru existuje tzv. systém “FastStream”, jenž představuje platformu, skrze niž lze rekrutovat, zaučovat a zaměstnávat na centrálních úřadech státní správy talentované mladé lidi, kteří nedávno ukončili své vysokoškolské studium. Systém prestižních vzdělávacích programů a stáží pro úředníky veřejné správy existuje např. i v Bavorsku nebo v USA. K reformě veřejné správy a srovnání systémů, kterými byla provedena v různých vyspělých zemích, existuje celá řada dokumentů OECD – např. série Value for Money in Government.
Cíle a měřítka projektu
Popis cíle
Měřítko
Hodnota
Přehledný systém agend/služeb veřejné správy, (identifikace agend a služeb, které by mohl efektivněji provádět soukromý sektor, jejich ocenění a převedení na soukromý sektor,8 odstranění překrývajících se agend/služeb)
Realizace katalogu agend a služeb, odstranění vícenásobně prováděných agend a služeb, snížení nákladů veřejné správy
Úspora nákladů, zvýšení produktivity, transparence veřejné správy
Nastavení KPI a ukazatelů produktivity pro jednotlivé typy služeb a jejich implementace
Systém KPI a dalších ukazatelů
Rozdělení činností do funkčně vymezených celků (Podpůrné, Hlavní a Obslužné činnosti) – funkční struktura veřejné správy (včetně souvisejících změn organizačních řádů, platových a mzdových tabulek apod.)
Provedení analýzy a počty institucí, kde rozdělení funguje
Vytvoření sdílených center9
Restrukturalizace činností do sdílených center
Plnění cílů nastavených pro KPI Provedení analýzy a počty institucí, kde rozdělení funguje
Snížení nákladů, zvýšení produktivity
8 Lze realizovat pouze u těch agend, kde se ukáže nákladově efektivnější (včetně nákladů kontroly a transakčních nákladů) jejich převedení na soukromý sektor. 9 Tam, kde to bude vyhodnoceno jako vhodné.
5
Instituce
Centra sdílených služeb a informací byla efektivně uplatněna v Nizozemí, Dánsku, Finsku, Švédsku nebo Kanadě, kde bylo jejich prostřednictvím dosaženo významné úspory nákladů na tyto služby. Příkladem efektivního nasazení výše uvedeného konceptu je projekt centralizace řízení lidských zdrojů (HR) pro dvanáct ministerstev v Holandsku (www.p‐direkt.nl). Z jednoho místa jsou poskytovány HR služby všem dvanácti ministerstvům. Projekt ušetřil za tři roky 250 mil. EUR a 50% z původního počtu pracovníků. Centra sdílených služeb fungují i v Kanadě nebo v USA.
Efektivní veřejná správa
Instituce
1
Restrukturalizace systému vzdělávání pro Podpůrné, Hlavní a Obslužné činnosti – profesionálnější veřejní zaměstnanci
Zvýšení efektivity systému vzdělávání
Zvýšení produktivity
Zavedení prestižních vzdělávacích programů a stáží pro úředníky veřejné správy
Posílení motivace úředníků veřejné správy a zvyšování jejich profesionální kvalifikace
Zvýšení produktivity a profesionality
Zavedení projektu FastStream a dalších inciativ k zapojení vysoce kvalifikované pracovní síly ze soukromého sektoru do činnosti veřejné správy (Hlavní činnosti)
Zavedení projektů
Zvýšení produktivity, transfer znalostí
Zvýšení prestiže veřejné správy, důvěry veřejnosti v úředníky a veřejné instituce
Žebříčky vnímání prestiže a důvěryhodnosti úředníků a důvěry ve veřejné instituce
Zlepšení vnímání důvěryhodnosti úředníků a zvýšení důvěry ve veřejné instituce
Hlavní dotčené skupiny
Podnikatelská veřejnost
Vyjasnění odpovědnosti, úprava postavení, zlepšení systému vzdělávání
Veřejnost
Klientský přístup veřejné správy, úspora nákladů na činnost veřejné správy
Finanční dopady
V řádech stovek milionů Kč celkem, úspory v řádech miliard Kč
Popis realizace projektu V prvé řadě je potřeba provést rozsáhlou analýzu současných agend a služeb (k rozdílu mezi agendou a službou viz výše) zajišťovaných veřejnou správou, na jejímž základě by bylo možné získat ucelený přehled o stávajícím stavu. Klíčové je zde určit jednotlivé agendy/služby a pro každou stanovit měřitelné a hodnotitelné standardy výkonu veřejné správy (tzv. KPI – Key Performance Indicators). Po získání celkového obrazu bude možné identifikovat agendy a služby, jejichž výkon by bylo efektivnější přenechat soukromému sektoru (včetně ocenění nákladů přesunu a vyhodnocení). V rámci segmentu, který by měl být svěřen veřejnému sektoru, je nutné odstranit agendy, které se zbytečně překrývají (duplicity, multiplicity). Následně by měly být určeny konkrétní instituce a mechanismy, jejichž prostřednictvím by měly být tyto agendy zajištěny. Vzhledem k tomu, že reforma veřejné správy je otázkou dlouhodobé, systematické a velmi rozsáhlé práce, jeví se jako vhodné její jednotlivé kroky testovat v pilotní podobě na některých institucích a jejich podřízených organizacích. Například analýza služeb se již v současné době provádí na MPO, analýza agend se připravuje na MV. Provedení pilotních variant analýz agend a služeb (např. pilotně MV, MPO, MF a MPSV) by mělo být využito jako podkladový materiál (vygenerování nejvhodnější metodologie) pro celkovou analýzu a následnou realizaci reformy veřejné správy. V této oblasti je důležitá koordinace mezi rezorty – zejména mezi MV a MPO. 6
Efektivní veřejná správa
1
Výstupy projektu Analýza agend/služeb a jejich uspořádání do věcně a funkčně propojených kategorií (Podpůrné, Hlavní a Obslužné činnosti). Katalog služeb, systémy kontroly a monitoringu výkonu služby, systém KPI (a standardů) pro jednotlivé typy služeb, zavedení/zrušení/úprava služby a pravidel s ní souvisejících, změna legislativy související se službami (pokud to bude vhodné). Zavedení systému pravidelného měření produktivity (KPI) v jednotlivých složkách veřejné správy. Zvýšení produktivity veřejné správy a zlepšení jejího obrazu v očích veřejnosti (subjektivní indexy). Větší zapojení profesionálů i talentovaných absolventů do činnosti veřejné správy. Optimalizace systému vzdělávání zaměstnanců ve veřejné správě. Implementace reformy veřejné správy (včetně KPI a jejich vazby na veřejné rozpočty). Většina projektů nejprve v pilotní podobě a následně v podobě komplexního projektu.
Harmonogram projektu
7
Název etapy
Start
Konec
Gestor
Popis
Analýza služeb MPO – pilotní projekt
04/2011
06/2011
MPO
Analýza služeb poskytovaných občanům ze strany MPO a jeho podřízených složek
Pilotní projekt analýzy služeb veřejné správy – na několika vybraných službách (institucích – např. MPO, MV, MPSV a MF), vytvoření a ověření metodiky, tvorby katalogu a metodiky monitoringu a hodnocení služeb
2011
2013
MPO, MV, MPSV, MF
Pilotní projekt analýzy služeb na vybraných institucích
Instituce
Při provádění následné restrukturalizace je v souladu s principem efektivní a profesionální veřejné správy vysoce žádoucí uspořádat jednotlivé činnosti do standardního sytému Podpůrné činnosti (činnosti v zákulisí ‐ mzdové účtárny, zajištění IT služeb, provoz budov zajištění nákupů, činnosti, které instituce veřejné správy provádějí pro jiné instituce veřejné správy apod.) a Obslužné činnosti (činnosti, u nichž se veřejná instituce setkává s klienty – tzn. přepážková činnost, vydávání osvědčení, komunikace s veřejností, webové stránky apod.). Specifické činnosti, které jsou vázány na politické rozhodování a manažerské vedení, by měly spadat pod Hlavní činnosti. Hodnotitelné standardy výkonu KPI by následně sloužily k průběžnému získání zpětné vazby o míře produktivity práce v daných agendách. KPI by byly navázány na veřejné rozpočty. V návaznosti na restrukturalizaci institucí by měla probíhat reforma systému vzdělávání úředníků veřejných institucí tak, aby vzdělávání odpovídalo pozici v rámci funkčního rozdělení (Podpůrné, Hlavní a Obslužné činnosti). Součástí vzdělávacích projektů a profesionalizace veřejné správy by mohlo být i pilotní zavádění projektů spolupráce veřejné správy a profesionálů ze soukromého sektoru (např. v rámci Hlavních činností) a projekty s cílem zatraktivnit veřejnou správu pro talentované studenty, kteří zatím směřují spíše do soukromé sféry (projekt FastStream). Podobně by měly existovat i sofistikované metody vzdělávání pro úředníky veřejné správy, které by např. mohly zahrnovat stáže nebo možnosti studia na prestižních vzdělávacích programech (v ČR i v zahraničí). V oblasti Podpůrných činností se pak dá – v návaznosti na výše popsanou restrukturalizaci veřejné správy – uvažovat o vytvoření sdílených center služeb, například v oblasti IT, mezd, personálního oddělení apod. Opět i v případě sdílených center je třeba nejprve vyhodnotit, kde mají tato centra smysl a zda jejich zavedením dojde k úsporám.
Efektivní veřejná správa
Instituce
1
Vyhodnocení výsledků pilotních projektů a závěrů z nich pro komplexní analýzu, roll out pilotního řešení na další služby, případně i agendy veřejné správy
2011
2012
MV a další veřejné instituce
Využití poznatků z pilotního projektu pro komplexní analýzu agend a služeb
Zákon o úřednících10
2011
2013
MV
Sjednocení úpravy postavení úředníků ve veřejné správě
Analýza agend ve veřejné správě – komplexní projekt
2011
2012
MV
Analýza agend ve veřejné správě – komplexní analýza
Analýza služeb ve veřejné správě – komplexní projekt
2012
2013
MV
Identifikace služeb poskytovaných veřejnou správou
Analýza a pilotní projekt zavedení sdílených center do veřejné správy
2011
2013
MV, MF
Pilotní projekt možností fungování sdílených center
Koncepce financování sdílených služeb napříč státní správou
2012
2012
MF, MV
Projekty budou hrazeny na bázi využití, tj. institucemi, které dané agendy využívají
Implementace center sdílených služeb (tam, kde bude vhodná)
2015
2020
Rezorty
Zavedení center sdílených služeb v české veřejné správě
Identifikace agend (služeb) pro Podpůrné, Hlavní a Obslužné činnosti (včetně KPI) – pilotní projekt
2012
2012
MPO, MV, MPSV, MF
Rozdělení agend (služeb) dle jejich věcného a funkčního charakteru včetně nastavení KPI
Implementace funkčního rozdělení na Podpůrné, Hlavní a Obslužné činnosti (včetně KPI) – pilotní projekt
2012
2013
MPO, MV, MPSV, MF
Restrukturalizace úřadu, nastavení a kontrola produktivity
Úprava relevantních předpisů a organizačních řádů tak, aby bylo možné implementovat reformu veřejné správy11
2013
2013
MV, rezorty
V návaznosti na závěry pilotního projektu provést novely a úpravy předpisů tak, aby odpovídala budoucí struktuře klientsky orientované veřejné správy
10 11
Návaznost na úkol MV dle Strategie vlády v boji proti korupci na období let 2011 a 2012 („Protikorupční strategie“). Reforma odměňování, kompetence, postavení apod.
8
Efektivní veřejná správa
9
Identifikace agend (služeb) pro Podpůrné, Hlavní a Obslužné činnosti (včetně KPI) – komplexní projekt
2013
2014
MV
Rozdělení agend (služeb) dle jejich věcného a funkčního charakteru včetně nastavení KPI
Implementace funkčního rozdělení činností (Podpůrné, Hlavní a Obslužné činnosti) včetně KPI – komplexní projekt
2014
2020
MV
Restrukturalizace veřejné správy, nastavení a kontrola produktivity
Optimalizace systému vzdělávání zaměstnanců veřejné správy (včetně stáží a prestižních programů vzdělávání pro nejtalentovanější úředníky)
2012
2020
MV, MPSV
Vzdělávání úředníků adekvátní postupné restrukturalizaci veřejné správy
Analýza možností zapojení vysoce kvalifikovaných odborníků a absolventů ze soukromé sféry do veřejné správy (FastStream) – pilotní projekt
2011
2012
MPO
Přehled možností, jak transferovat zkušenosti z akademického a soukromého sektoru do veřejné správy
Implementace FastStream – pilotní projekt
2012
2015
MPO
Implementace projektu – kvalifikovaní absolventi – Hlavní činnosti (projektové řízení na dobu určitou)
Instituce
1
