Projectmatig Creëren Samenvattingen met betrekking op het leerbedrijf
Barry Arnold 15136132
Inhoudsopgave 1. De essentie van projectmatig creëren; Korset of ruggengraat? ......................................................... 3 2. Commitment en creëren ..................................................................................................................... 4 3. Het projectcontract ............................................................................................................................. 5 4. De projectdefinitie............................................................................................................................... 6 5. Projectbrief en collectieve intake ........................................................................................................ 7 6. De projectstructuur ............................................................................................................................. 8 7. Projectbeheersing ............................................................................................................................... 9 8. Projectplanning ................................................................................................................................. 10 15. De projectleider ............................................................................................................................... 11 16. Het projectteam .............................................................................................................................. 12 23. Weerstand, conflicten en tegenslagen............................................................................................ 13 Weerstand ..................................................................................................................................... 13 Conflicten ...................................................................................................................................... 13 Tegenslagen ................................................................................................................................... 13
2
1. De essentie van projectmatig creëren; Korset of ruggengraat? Betrokkenheid, individuele vaardigheden en ruimte om te creëren leidt tot succes Kennis en respect voor de klant, het product, de mensen en het milieu staan bij Van Dorp Installaties hoog in het vaandel. Daarnaast heeft Van Dorp Installaties een aantal uitgangspunten waar het zich zoveel als mogelijk aan probeert te houden namelijk duurzaam en innovatief. Dit gedachtegoed heeft ervoor gezorgd dat het bedrijf kon ontplooien tot een krachtig en innoverend bedrijf. Goed blijven nadenken over de werkprocessen, methodieken en deze te vast te leggen in een procedure zorgt ervoor dat we de juiste kwaliteiten kunnen aanbieden aan onze klanten. Maar eisen en wensen van klanten veranderen met de tijd, oftewel zijn dynamisch en persoonlijk, hetgeen wat ervoor zorgt dat er regelmatig afgeweken moet worden van de door Van Dorp vastgelegde procedures. Een goede balans vinden in richtlijnen, procedures en vrijheid is lastig en vergt veel van onze projectleiders en Technisch Beheerders. Hoe gedetailleerd een project ook uitgedacht is, kunnen er in de praktijk verscheidene aspecten aan het licht komen waar adequaat op gereageerd moet kunnen worden door het uitvoerende personeel van het project. Vakbekwaamheid en ruimte voor initiatief zorgt ervoor dat het technisch personeel zich betrokken voelt bij het project en zal er geen vertraging oplopen. Ook de kwaliteit kan gewaarborgd blijven of zelfs verhogen. Door vooraf de juiste instructies te geven kunnen de monteurs voldoende inschatten of de eventueel aan te brengen wijzigingen van het project geen negatief effect heeft op de kosten en of het als meerwerk dient afgesproken te worden. Goed instrueren en vertrouwen op de competenties van het personeel geeft de projectleider voldoende rust om het project succesvol af te ronden.
3
2. Commitment en creëren Niet willen en proberen maar kiezen en creëren Het succes van een project is niet alleen afhankelijk van het toegepaste projectmodel, het systeem en de planning maar meer nog van de betrokkenheid van de individuele teamleden. Wanneer een teamlid zich betrokken voelt bij het project zal hij zich maximaal inzetten en zal hij het project met een succes afronden. Communiceer met de betrokkenen geeft een goed beeld hoe elke individu in het project staat. Wanneer iemand aangeeft dat hij zal proberen om het op tijd af te krijgen geeft al aan dat er een reële kans bestaat dat het niet lukt om het binnen de planning te realiseren. Het zal iemand keuze moeten zijn om op tijd af te krijgen. Een gezonde spanning zal optreden en individuelen zullen hun skills en creativiteit in de strijd gooien om het gewenste doel te bereiken. Bij Van Dorp is de doelstelling van een projectleider het binnen de afgesproken grenzen ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit opleveren van installatietechnische hoogwaardige projecten. Bij VDI kiest de projectleider niet zelf zijn team. Voor een aantal fases van het project heeft VDI vast medewerkers in dienst. Veel van de medewerkers werken al langere tijd samen. Men weet van elkaar welke skills ze hebben en welke vaardigheden er ontbreken of niet voldoende zijn. Het is de taak van de projectleider om de medewerkers binnen zijn team te coachen en te ondersteunen. Met enige regelmaat worden er personeelsgesprekken gevoerd.
Hoe een project gerealiseerd moet gaan worden is afhankelijk van wat het te bereiken resultaat is. Luister en hoor de opdrachtgever. Wissel visies uit en maak inzichtelijk wat het te bereiken resultaat is. Hierdoor ontstaat een gemeenschappelijk doel wat helder vastgelegd kan worden. Het te bereiken resultaat is dan het belangrijkste uitgangspunt en de projectleider kan met zijn team uitzoeken hoe dit te realiseren. Gefocust op het resultaat het project ontwerpen zorgt voor minder tijdverlies op onbekende factoren. Om realistisch een project te leiden zal het team niet alleen moeten vertrouwen op het luisteren en horen. Ook de andere zintuigen spelen een belangrijke rol. Voelt een keuze of beslissing niet goed dan geeft dit belangrijke info weer. Zal er ondanks het onderbuik gevoel niks wijzigen en/of geen andere keuzes gemaakt worden en blijft men op de zelfde voet verdergaan verdwijnt het projectmatig creëren. Men zal tegen hun zin werken aan het project, omdat het moet. Eigen keuze verdwijnt. Doordat bij VDI de teamleden al langere tijd samenwerken is er onderling prima communicatie. Wanneer iemand geen goed gevoel heeft, durft en kan diegene het bespreekbaar maken. Ook wordt er door de projectleider voldoende gehoor aan gegeven.
4
3. Het projectcontract Een zakelijke én psychologische overeenkomst tussen projectteam en opdrachtgever Het projectcontract; de ‘geboorteakte’ van het project. Het eerste formele document waarin zeer helder en duidelijk vastgelegd wordt wat de gezamenlijke visie is onderverdeeld in factoren zoals de aard van het project, omvang, complexiteit en beheersfactoren zoals tijd, geld en kwaliteit. Ook tijdens dit facet van het project is de psychologische kant even belangrijk. Het projectcontract kan inhoudelijk zo goed uitgedacht zijn, wanneer er een ‘onderbuik gevoel’ heerst onder de opdrachtgever, projectleider en/of projectteam mist het project geloof. Als men er niet achter staat is er niet voldoende betrokkenheid. Geen betrokkenheid maakt het project reactief in plaats van succesfactor creatief. Een goed opgesteld projectcontract is geen garantie voor het slagen van het project maar legt wel een goede basis om op verder te bouwen. Ook kunnen alle partijen het projectcontract nog eens erop naslaan om weer inzichtelijk krijgen wat het gemeenschappelijke doel is van het project.
5
4. De projectdefinitie Een scherp beeld van wat te doen staat Je wordt door een klant benaderd omdat hij met een probleem of doelstelling zit. Samen met de initiatiefnemers, potentiële opdrachtgever en de projectleider wisselen we gedachtes uit over een potentiële project. Dit zijn de eerste stappen in een mogelijk project en we noemen dat de initiatieffase. In deze fase moet het beoogde resultaat duidelijk worden. Door de uitdaging, streefbeeld, gewenste effecten en achtergronden helder te krijgen vormt zich een gezamenlijke scope van het project. Dit alles wordt geformuleerd in een projectbrief welke wordt opgesteld door de opdrachtgever. Na de projectbrief gaat de initiatieffase over in een definitiefase. De projectleider vormt een voorlopig projectteam en de projectstart-up is geboren. Het team werkt de projectbrief met gezamenlijke scope verder uit tot concept-projectcontract. Een goede projectdefinitie is van grootste belang. Vanaf het begin moet het voor alle partijen helder en duidelijk zijn wat de opdrachtgever en projectteam wil creëren en waarom. Een goede project definitie bevat in ieder geval de volgende elementen helder uitgewerkt en omschreven:
De uitdaging of probleemstelling De aanleiding Doelstelling Het beoogde projectresultaat De afbakening van het projectresultaat( wat is het resultaat niet?) De effecten van het project De gebruikers van het projectresultaat Randvoorwaarden waarbinnen het project zich afspeelt De relatie met andere projecten
6
5. Projectbrief en collectieve intake Van opdrachten naar afspraak De eerste stap in de definitiefase is de collectieve intake. Het is een gesprek wat plaats vindt tijdens de projectstart-up en gaat tussen de opdrachtgever, projectleider en projectteam. Het is een collectief gesprek met de projectbrief als uitgangspunt en waarin alle aspecten van het project naar voren komen en duidelijk worden. Vaak komt in deze fase ook het budget aanbod, maar soms ook voor de PSU. In de definitiefase is de opdrachtgever eigenlijk ook een lid van het projectteam. De opdrachtgever geeft geen opdrachten maar maakt afspraken en hij levert alle belangrijke informatie welke nodig is om samen met het team de definitie van het project zo helder als mogelijk te krijgen. Een technisch goed geformuleerd resultaat zal de uitkomst zijn en zorgt voor commitment bij alle betrokkenen. Uit een collectieve intake tussen opdrachtgever, projectleider en team komen meer aspecten naar voren dan wanneer er alleen gesprekken plaats vinden tussen opdrachtgever en projectleider. Het team zorgt voor grotere collectief denkvermogen en het team ontvangt de benodigde informatie direct van de opdrachtgever wat zorgt voor minder ruis of verlies van informatie door gegevensoverdracht van projectleider aan team. Ander belangrijke rede om het team te betrekken bij de intake is dat de teamleden meer betrokken zijn en daardoor met meer energie werken aan het project. De kennismaking tussen alle partijen en het collectief nadenken over de vraagstukken zorgt voor een fundament van vertrouwen en respect. Tijdens de collectieve intake ontstaan een verzameling aan ideeën, gedachten en suggesties. Een handig en belangrijk hulpmiddel is om de verzameling te noteren op Post-It’s en te clusteren op een wand. Soms is één collectieve intake niet voldoende. Er zullen dan moeten meer gespreken plaatsvinden om tot een duidelijke projectdefinitie te komen. Er zijn diverse instrumenten die de gesprekken ondersteuning kunnen bieden.
SWOT-analyse PAP-analyse Creatieve Resultaatdefinitie Innovation Frame Toets op Effectiviteit
Het kan ook zijn dat de projectdefinitie technisch helemaal goed uitgewerkt is maar dat er geen commitment ontstaat onder de betrokkenen. In dit gedeelte van het project en aan het einde van de definitiefase kan de Toets op Commitment kan een bijdrage leveren om te ontdekken wat er precies ontbreekt. Verstandig is om tijdens de projectstart-up tijd in te bakken voor zo’n toets. Immers is commitment van grootste belang als stuwende energie en voor een zo groot mogelijk creatief vermogen.
7
6. De projectstructuur Structureren, flexibel blijven en energie kanaliseren De ‘hoe moet er gerealiseerd worden’ is een belangrijke vraagstelling in de projectstart-up. Er zijn meerdere wegen naar de zogenaamde eindstreep of doelstelling. En om te zorgen dat de teamleden niet hun eigen weg bewandelen en/of niet verdwaald raken zal er van te voren een route uitgestippeld moeten worden. Immers leveren dit soort dwalingen de grootste vertragingen op. De te nemen route wordt de ‘structuur’ van het project genoemd. De structuur is een logische ordening van activiteiten die uiteindelijk zichtbaar in een planning worden gemaakt. Order en structuur is belangrijk maar een overkill aan structuur en regeltjes kan ook funest zijn voor het projectsucces. En het teveel inzetten van ‘instrumenten” leidt er ook toe dat er geen ruimte is voor een collectieve creatiekracht. Er zijn een aantal projectinstrumenten die het structuren van het project vergemakkelijken en welke zeker in het projectcontract moeten worden opgenomen, dit zijn namelijk:
Een Work Breakdown Structure of WDS is een projectstuctuur waarin het project opgedeeld wordt in kleine componenten of deeltjes welke dan afzonderlijk van elkaar te managen zijn. Het vormt de basis voor de planning en het budget. Een duidelijk en voor iedereen heldere project fasering. De planning met begin en eindtijd. Een duidelijke overzicht waarin voor alle activiteiten de doorlooptijden en de afhankelijkheden worden bepaald en deze activiteiten in een gedetailleerde tijdvolgorde worden geplaatst.
Het opstellen van de Work Breakdown Structure vindt ook plaats tijdens de PSU. De functie van de WBS is inventariseren van alle activiteiten die nodig zijn om het resultaat te bereiken. Het daarom een logische tussenstap van definitie naar onderdelen van het beheersplan. Ook maakt de WBS de structuur van de projectorganisatie zichtbaar. Een alternatief voor een Work Breakdown Structure is een Product Breakdown Structure(PBS). Hierin worden niet de activiteiten gestructureerd maar de producten. De PBS kan je zien als een recept met de ingrediënten in een specifieke en noodzakelijke tijdsvolgorde. De WBS of PBS worden vaak in een voorgeschreven structuur of sjabloon gemaakt. Hierdoor worden de creatieve vermogens van de teamleden niet optimaal benut. Een WBS sjabloon kan beter door het team worden gebruikt als checklist om belangrijke stappen niet te vergeten. Het als team creatief structureren zorgt voor meer commitment en meer energie door de teamleden. Als team zijn er 5 stappen om tot een WBS te komen:
Afleiden en inventariseren van deelresultaten en activiteiten Clusteren van deelresultaten en activiteiten tot deelprojecten Kiezen voor het uitwerken van deelprojecten Verder uitwerken van deelprojecten In het bezit nemen van het project
8
7. Projectbeheersing De kunst van spelen met de bermuda-driehoek Wanneer het project wordt opgeleverd en het resultaat voldoet aan heldere en eenduidig gespecificeerde eisen , is dat nog geen garantie dat de opdrachtgever tevreden is. Als projectteam is het belangrijk om effectief te werken en een goed resultaat te leveren. Het resultaat moet inderdaad dat zijn wat vooraf is afgesproken tijdens de definitiefase. Maar de hoogte van het effectief werken en de kwaliteit van het projectresultaat is afhankelijk van ander factoren. Tijdens de definitiefase wordt vastgelegd wat de randvoorwaarden zijn. De randvoorwaarden zijn de beheersfactoren van het project. Onder deze factoren vallen:
Welk budget is er beschikbaar In welk termijn moet het project klaar zijn Wat zijn de eisen en verwachte kwaliteit
Deze specifieke drie factoren zijn sterk afhankelijk van elkaar en vormen tezamen een denkbeeldige driehoek met in het midden de opdracht oftewel de scope. Als voorbeeld:
Wanneer de kwaliteit van het te opleveren project hoger moet zijn zal dit meer geld kosten en mogelijk ook meer tijd. Wanneer iets sneller gerealiseerd moet worden zullen de kosten omhoog gaan. Zeker als de zelfde kwaliteit gehandhaafd moet blijven.
Toch leidt een beperking van geld, tijd of kwaliteit, ten opzichte van de scope, niet per definitie tot een minder succesvol eindresultaat. Een beperking van middelen draagt vaak bij aan de vindingrijkheid creativiteit van het projectteam doordat de teamleden geprikkeld worden door de beperking. Door grondige analyse kunnen de normen budget(geld) en planning(tijd) worden vastgesteld. In projecten met betrekking op techniek wordt de kwaliteit en eisen vaak helder vastgelegd. In niettechnische projecten wordt de kwaliteit vaak niet voldoende vastgelegd. Normloosheid lijdt vaak tot verloedering van het project. Belangrijk is om niet alleen de normen vast te leggen maar zeker ook de bijbehorende marges. Deze marges geeft het team meer speelruimte wanneer dat nodig is. Denk bijvoorbeeld aan tegenslagen in de planning. Voortgangsverslagen zijn echt een pre voor de projectleider. Het geeft hem tussentijdse inzichten in het verloop van het project en de beheersing van de normen. Hoeveel geld is er uitgegeven en hoeveel tijd is er verstreken. Echter geeft een voorgangsverslag onvoldoende zicht op de voortgang van het project. Door een beheercyclus toe te passen met daarin meegenomen de vastgelegde normen kan de projectleider tussentijds monitoren en analyseren of het project nog voldoende op de rit is en binnen de afgesproken marges blijft.
9
8. Projectplanning Haalbare plannen maken Tijdens de definitiefase wordt besproken welke reeks activiteiten er moeten plaatsvinden om het project te realiseren. Met een Work Breakdown Structure kan het team de activiteiten helder in kaart brengen. De activiteiten vormen de basis voor de planning van het project. Een goede planning wordt gemaakt met en bestaat uit de volgende stappen:
1. Bepaal de afhankelijkheden tussen de activiteiten In een eenvoudige balkenplanning kan 1 van de 4 afhankelijkheden tussen activiteiten duidelijk worden weergeven, namelijk: ‘Finish to start’, ‘finish to finish’, ‘start tot start’ of ‘start to finish’.
2. Verdeel activiteiten door/onder teamleden en/of derden Beschikbaarheid, noodzakelijke kennis, ervaring, werktempo, vrijwilligheid, en verbondenheid draagt bij het verdelen van de taken.
3. Ken mijlpalen toe Mijlpalen worden verdeelt onder beslissingsmijlpalen zoals ‘no go’/’go’ beslissingen en gebeurtenissen zoals bijvoorbeeld het halen van belangrijke punten en overwinningen.
4. Schat de bewerkings- en doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten De bewerkingstijd is de tijd dat er werkelijk arbeid wordt verricht. Van een werkdag van 8 uur wordt er gemiddeld maar 6 uur besteed aan arbeid. De doorlooptijd is de kalendertijd waarin de activiteit wordt uitgevoerd.
5. Berekenen de geschatte totale doorlooptijd van het gehele project(het ‘kritieke pad’) Het kritieke pad is de reeks opeenvolgende activiteiten zonder ‘tijdspelling. De som van doorlooptijden is gelijk aan de minimale doorlooptijd van het project. Oftewel de langst durende route van start tot en met eindresultaat. Voor een projectleider uiterst belangrijk gegeven. Maak planning ‘vooruit’ en ‘achteruit. Gebruik zeker een vaste eindtijd(deadline) evt met extra buffer.
6. Stem de begin- en einddata van de uit te voeren taken af met de agenda’s van de betrokken teamleden Maak hiervoor gebruik van een Gannt-diagram
7. Vergelijk de planning met de bestaande randvoorwaarden. Dat wil zeggen dat stap 1tot 6 vergeleken moet worden met de voorwaarden die de opdrachtgever stelt.
10
15. De projectleider De spil in het spel Door de verantwoordelijkheid die hoort bij een projectleider staat deze functie centraal in het project. Door deze positie is de projectleider het eerste aanspreekpunt tussen de opdrachtgever, financiers, lijnmanagers, leveranciers, projectteamleden, uitvoerders, en de gebruikers van het resultaat. De verantwoordelijkheden kunnen onderverdeeld worden in vier hoofdaandachtsgebieden, namelijk leidinggeven aan projectteam, opleveren binnen grenzen van tijd geld kwaliteit, beheren relaties met de omgeving, en beheer relatie met de opdrachtgever. Bij Van Dorp worden projecten geleidt door projectleiders en projectcoördinatoren. Dit is afhankelijk van de grootte van het project en de complexiteit van het te realiseren project. De projectleider heeft niet zelf zijn projectteam te kiezen. De functies binnen een projectteam worden vervult door vaste mensen. Ook hebben de projectleiders veel verschillende, kleinere projecten tegelijkertijd lopen. Toch haalt Van Dorp ook vaak grote projecten binnen, maar deze worden vaak toegewezen aan dezelfde projectleider. Ervaring en kunde speelt hier dan een belangrijke rol in.
11
16. Het projectteam Over teamvorming, teamontwikkeling en creërende teams Een projectteam is bij elkaar gebracht om één gezamenlijk doel te bereiken en is het in grote lijnen eens over de weg naar het doel. In een projectteam werken de leden niet alleen samen maar zijn de leden ook sterk afhankelijk van elkaars prestaties. Elke teamlid heeft zijn eigen kernkwaliteiten, inhoudelijke kennis en specialisme. Aan het einde van de initiatieffase wordt met het selecteren van en projectteam door een projectleider een fundament gelegd voor het succesvol functioneren van een team. Uit de informatie van de initiatieffase kan beoordeelt worden hoeveel en welke teamleden er voor een projectteam nodig zijn. Tijdens de definitiefase wordt duidelijk of het voorlopige projectteam voldoende is of aangepast moet worden. Bij het samenstellen van een projectteam spelen er verscheidende criteria een rol:
Beschikbaarheid van mensen Noodzakelijke deskundigheden of inhoudelijke kennis voor het project Vaardigheden die nodig zijn voor specifieke projectrollen zoals planners, secretarissen, engineers etc..
Toch zal een projectleider meestal niet volledig naar eigen voorkeur zijn team kunnen samenstellen. Ook bij Van Dorp is dit niet zo. Voor de specifieke functies zijn bij Van Dorp vaste mensen in dienst. Toch pakt dit vaak positief uit. De teamleden zijn gewend aan elkaar, weten elkaars competenties en kennis, zijn op elkaar ingespeeld en weten vaak ook elkaars zwakke kanten.
12
23. Weerstand, conflicten en tegenslagen Het voorkomen van machteloosheid en slachtoffergedrag Weerstanden, conflicten en tegenslagen komen in vrijwel elk project voor. Door de procesveranderingen in een project komen deze verschijnselen voor. Het is belangrijk om als projectleider en projectteam dit verschijnselen niet te negeren maar vroegtijdig de erkennen en op zoek te gaan naar de oorzaak ervan. Wanneer er niks aan gedaan wordt heeft dit ernstige gevolgen voor het project. De vitaliteit en creativiteit in een project raakt verloren. Teamleden voelen zich niet meer gehoord, voelen machteloosheid en slachtoffergedrag speelt op. Toch dragen weerstanden, conflicten en tegenslagen bij aan een gezonde balans in het proces van het project mits er op een gezonde manier mee om wordt gegaan. Weerstand Menselijk gedrag en kent vele oorzaken zoals: angst voor verlies van controle, kwetsbaarheid, onzekerheid, behoefte aan bevestiging en verschil in waardesystemen Belangrijk voor de projectleider is om preventief weerstand te voorkomen door om contact te maken en houden. Zorg dat de ander gehoord word. Dit geeft een gevoel van veiligheid, zorg, vertrouwen en aandacht. Ontstaat er alsnog weerstand identificeer het, benoem het en voer er gesprekken over. Conflicten Waar mensen samenwerken kunnen door irritaties of meningsverschillen conflicten ontstaan. Belangenverschillen en stress zijn de belangrijkste oorzaken. Een conflict kan worden opgedeeld in drie verschillende fases namelijk rationele fase, emotionele fase en strijdfase. Belangrijk om een conflict vroegtijdig te herkennen en in te grijpen. Het liefst in de rationele fase. Tegenslagen Tegenslagen horen bij het leven zo ook in een verloop van een project. De één kan veel beter met tegenslagen om gaan als de andere. Daar waar iemand kortstondig baalt en daarna positieve energie haalt uit een tegenslag kan de ander er echt aan onderdoor gaan. Een tegenslag moet op een gezonde manier verwerkt worden en dat verwerkingsproces moet ook zeker gegund worden.
13
