Projectcontract Wabo, Anders denken, anders werken deel 1: ontwerp en voorbereiding deel 2: implementatie. deel 1. Inhoud

Projectcontract “Wabo”, “Anders denken, anders werken” deel 1: ontwerp en voorbereiding deel 2: implementatie

deel 1

Wijzigingenoverzicht versienummer omschrijving wijziging 2006081601 concept 0.2. Wijzigingen t.o.v. 2006081501 zijn, wijziging in namen van trekkers van de werkgroepen, toevoegen hoofdstuk Relaties met andere projecten. 2006081701 hoofdstuk voorwaarden toegevoegd 2006082101 diverse aanpassingen n.a.v. voorbespreking Bertus Jansen met name in aanpak en projectstructuur. 2006082302 afbakening aangescherpt 2006082401 aanpassingen naar aanleiding van gesprek met betrokken afdelingshoofden en DT 2006082801 aanpassingen naar aanleiding van gesprek met Joost van Oostrum 2006090701 aanpassingen naar aanleiding van gesprek met Cor Lamers, Nicole Teeuwen, Wouter de Jong, Jan Koudijs en Willy Wagenmans 2006091801 Aanpassingen naar aanleiding van bespreking in het Directieteam d.d. 13 september 2006 2006101101 Aanpassingen naar aanleiding van programma Kick-Off en Project Startup (aspect cultuur) 2006110202 Aanpassingen stappenplan 2006110801 Aanpassingen projectstructuur 2006121101 Verwerkt aspecten PSU en deelprojectplannen, communicatie, risico’s, planning

Inhoud 1 2

3 4 5 6 7 8

9

Opdracht/doelstelling ...................................................................................................................... 2 Achtergrond en aanleiding.............................................................................................................. 2 2.1 Achtergrond ................................................................................................................................ 2 2.2 Aanleiding ................................................................................................................................... 2 Resultaat......................................................................................................................................... 3 Afbakening ...................................................................................................................................... 4 Werkwijze/aanpak........................................................................................................................... 4 5.1 Aanpak ....................................................................................................................................... 5 Relaties met andere projecten........................................................................................................ 7 Voorwaarden................................................................................................................................... 7 Organisatie...................................................................................................................................... 8 8.1 Projectstructuur .......................................................................................................................... 8 8.2 Overleggen ................................................................................................................................. 9 Beheersaspecten van het project ................................................................................................... 9 9.1 Middelen ..................................................................................................................................... 9 9.2 Mensen ..................................................................................................................................... 10 9.3 Risico’s ..................................................................................................................................... 10 9.4 Communicatie........................................................................................................................... 11 9.5 Indicatieve planning / beslismomenten .................................................................................... 11

2006121101 projectcontract WABO.doc

Pagina 1 van 11

1 Opdracht/doelstelling De doelstelling van het project is: Een werkwijze ontwikkelen die ertoe bijdraagt dat vergunningverlening, toezicht en handhaving meer in samenhang en op een slagvaardige wijze worden uitgevoerd. De voorstellen uit het Wetsontwerp Algemene Bepalingen Omgevingsrecht (Wabo) vormen hiervoor het uitgangspunt. De opdracht van het project is: De eisen zoals gesteld in de Wabo implementeren voor de wettelijke invoerdatum (1 januari 2008). Het project is in twee delen gesplitst. Het eerste deel betreft in hoofdlijnen ontwerp en de voorbereiding tot implementatie van de Wabo. Het tweede deel is de daadwerkelijke implementatie, waarvoor de samenstelling van de projectstructuur moet veranderen. De voorliggende projectopdracht betreft het eerste deel. De volgende aanvullende doelstelling is geformuleerd: het geleerde tijdens dit project omtrent samenwerken en samenhang uitdragen naar de rest van de organisatie. Dit betreffen zowel de successen, de knelpunten in resultaten en werkwijzen.

2 Achtergrond en aanleiding 2.1

Achtergrond

Het Wetsontwerp Algemene Bepalingen Omgevingsrecht (Wabo) behoort tot een beweging, die te maken heeft met de veranderende relatie samenleving/overheid. Deze ontwikkeling heeft voor overheden en hun manier van werken grote gevolgen. Het gaat bij de Wabo vooral om de terreinen (rollen) van wetstoepassing/handhaving en van dienstverlening, en van de relatie daartussen. Het vraagprofiel/vraagpatroon komt centraal te staan, overheidsorganisaties moeten daarop adequaat, correct en slagvaardig kunnen reageren (van buiten naar binnen), niet alleen in de rol van dienstverlener, maar zeker ook in de rol van handhaver. In het actieprogramma van het college 2006-2010 zijn dienstverlening en deregulering als speerpunten geduid. De implementatie van de Wabo draagt bij aan samenhangende en behoeftegerichte dienstverlening en samenhangende handhaving. Tijdens deel 1 van het project zal nadrukkelijk aandacht zijn voor deregulering en ontbureaucratisering rond de Wabo gerelateerde weten regelgeving. Het gaat in feite om een langdurig ontwikkelingstraject. Van medewerkers vraagt dit veel; een andere manier van werken, van denken, een andere houding en gedrag. Minder gericht op het vakgebied en het interne product, meer op vragen/behoeften van de samenleving en de daarmee samenhangende processen. In feite gaat dit om een intensief, langdurig organisatiebreed leertraject. Bij het onderhavige project moet deze veel bredere ontwikkeling goed voor ogen blijven staan. De invoering van de Wabo is dus niet een louter technische aangelegenheid, die op zichzelf staat en geïsoleerd kan plaatsvinden. De stappen die in het kader van de Wabo genomen moeten worden vormen feitelijk stappen in een groter traject, dat bij voorkeur ‘going concern’ verder gaat na afsluiting van het project in januari 2008.

2.2

Aanleiding

De rijksoverheid wil de verschillende regels (voor vergunningverlening, ontheffingen, andere 1 toestemmingsvereisten en handhaving) op het terrein van wonen, ruimte, milieu en veiligheid zo veel mogelijk samenvoegen. Het streven is dat burgers en bedrijven die toestemming voor een bepaalde activiteit vragen, één besluit ontvangen. Voor dit besluit zou men slechts één procedure moeten doorlopen wat betreft aanvraag (of melding), inspraak, bezwaar en beroep, bij één bevoegd gezag. Voor een vergunningaanvraag moeten burgers en bedrijven terecht kunnen bij één (virtueel) loket. De rijksoverheid streeft er naar dat de wet met ingang van 1 januari 2008 in werking te laten treden. Dat maakt werken aan de implementatie van de Wabo in Houten urgent.

1

Waar in dit document wordt gesproken over vergunningen worden ook ontheffingen en andere toestemmingsvereisten bedoeld


Pagina 2 van 11

3 Resultaat Het resultaat van het project (deel 1 en 2) bestaat uit twee delen: 1. De Wabo is technisch ingevoerd in Houten. Dit betreft werkwijzen (processen en vergunningenprocedures), instrumenten, (waar mogelijk) vereenvoudigde regelgeving met zo min mogelijk bureaucratische regels en procedures. Sturing en organisatorische inbedding in de organisatie is gerealiseerd. Dit is het primaire resultaat van het project. De hoofdstukken 5 t/m 9 van deze opdracht hebben betrekking op dit deel van de opdracht. In hoofdstuk 5 worden de verschillende stappen van dit eerste deel beschreven. Deel 1 levert op een implementatievoorstel voor de Wabo in Houten inclusief de noodzakelijke voorstellen om de Wabo als onderdeel van een grotere beweging in te voeren. Het eerste deel wordt afgerond met definitieve besluitvorming in september 2007 2

2. De Wabo is als onderdeel van een grotere beweging ingevoerd. Deel 2 van de opdracht start in september 2007. Het gaat hier vooral om de kennis, vaardigheden, houding en gedrag van betrokken leidinggevende(n) en medewerkers. Gericht op samenwerking, slagvaardigheid en zaken goed te doen (in plaats van voorkomen zaken fout te doen). Medewerkers denken vanuit de klant en de vraag, onderdaan en de grenzen en niet vanuit het aanbod. (denken van ‘buiten’ naar ‘binnen’) Het project is in verschillende fases gesplitst. Resultaten worden per fase gedefinieerd. Gaandeweg het proces zullen de resultaten scherper gedefinieerd kunnen worden. Onderstaand een globaal overzicht. Initiatieffase Deze fase levert op: • de projectopdracht. Definitiefase Deze fase levert op: • het vastgestelde projectplan; • gemeenschappelijk eindbeeld van opdrachtgever, projectleider en projectteam betreffende de doelen en resultaten; • een helder beeld van de relaties met andere projecten (een eerste opzet is in hoofdstuk 6 opgenomen); • inzicht in de sterke en minder sterke punten van samenwerken, procesmatig denken en werken, zelf en als team. • een communicatieplan. • een krachtenveldanalyse. Ontwerpfase Deze fase levert op: • Verkenning thema’s : • inventarisatie vergunningen. Welke vergunningen/meldingen zijn Wabo-gerelateerd? Welke van deze vergunningen kunnen eventueel worden afgeschaft? Kan worden volstaan met algemene regels in plaats van vergunningen? Of kunnen procedures worden vereenvoudigd; • inventarisatie veranderende weten regelgeving en consequenties voor projectresultaat; • het klant- en aanvraagprofiel (klantprofiel is in algemene zin een kwalificering van eigenschappen en kenmerken van een individu of groep. Wie zijn onze aanvragers?. Het aanvraagprofiel richt zich op de vraag die aanvrager naar onze producten en diensten. Wat willen onze aanvragers?)

• • • •

2

ontwerp van vergunningenmanagement; ontwerp van handhavingmanagement; samenhangend (verbeterd) procesontwerp (onderdeel van vergunningen handhavingmanagement); ervaringen / leerpunten op het gebied van samenwerken (praktijkleersituatie)

Zie paragraaf 2.1, Achtergrond


Pagina 3 van 11

• •

ICT ontwerp (analyse tussen huidige toestand en nieuwe wenselijke/vereiste toestand); ontwerp van het implementatieproces.

Voorbereidingsfase Deze fase levert op: • de uitgewerkte en geaccordeerde voorstellen op de bovengenoemde thema’s; • een plan van aanpak voor de implementatiefase. Implementatiefase Deze fase levert op: • uitvoering en inbedding van de voorstellen in de organisatie.

4 Afbakening Naast de Wabo heeft de rijksoverheid (voor de vastgoed en ruimtelijke ordeningskolom) nog talloze onderwerpen in voorbereiding, zoals project modernisering VROM regelgeving; de ontwikkeling van de integrale waterwet; de wet Puber; de herziening van de WRO; de wet samenhangende besluiten (een coördinatie en informatieregeling voor besluiten) en het Milotraject. In het project zal met deze onderwerpen rekening worden gehouden. Nadrukkelijk is dit project gericht op het invoeren van de wettelijke verplichtingen voortvloeiende uit de Wabo. Aandacht voor deregulering gericht op andere dan Wabo-gerelateerde vergunningen en meldingen, maakt geen onderdeel uit van dit project. Deel 1 van het project eindigt met de voorbereidingsfase voor implementatie.

5 Werkwijze/aanpak Bij vergunningverlening, toezicht en handhaving zijn diverse spelers betrokken, zowel binnen de gemeente als daarbuiten. Voor een succesvolle uitvoering en implementatie is betrokkenheid van deze partijen van groot belang. Het gaat immers niet alleen om structuur, maar ook zeker om cultuur. Anders werken volgt uit anders denken. Het projectteam Wabo bestaat uit: • projectleider en voorzitter projectteam deel 1 (Len de Vries); • een projectassistent / projectsecretaris (Anneke Dietvorst); • adviseurs (Coo Rijntjes en Marianne Bos); • trekker werkgroep ‘Verkenning weten regelgeving’ (Emiel Schneider); • trekker werkgroep ‘Werkprocessen’ (Peter van der Linde); • trekker werkgroep ‘Praktijkleergroep’ (Erik Huffels) Het projectteam werkt aan de afstemming en samenhang tussen de verschillende werkgroepen. Daarnaast levert zij de volgende resultaten: • krachtenveldanalyse, januari 2007 • communicatieplan, januari 2007 • het implementatieplan, juni/september 2007 • advies organisatorische inbedding, juni/september 2007 • tussenrapportages op de aspecten Geld, Organisatie, Communicatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd (GOCKIT). De medewerkers worden voor een deel van hun tijd vrijgesteld voor de werkzaamheden die voortvloeien uit de invoering van de Wabo (= kritische succesfactor). Afhankelijk van de betrokkenheid van de afdeling bij de Wabo wordt het aantal uren vastgesteld. Medewerkers worden geacht informatie te verzamelen en notities te schrijven (betreffende de uitwerking van de thema's).


Pagina 4 van 11

5.1

Aanpak

Stap 1: Formeren van drie werkgroepen (zie ook paragraaf 8.1): 1. Werkgroep ‘Verkenning weten regelgeving’ Deze werkgroep volgt ontwikkelingen in weten regelgeving op de voet en adviseert omtrent de consequenties hiervan (zie stap 3). 2. Werkgroep ‘Werkprocessen’ De werkgroep houdt zich bezig met het analyseren van de bestaande werkprocessen en het verbeteren en herontwerpen van het proces van vergunningverlening (zie stap 3). 3. ‘Praktijkleergroep’ De praktijkleergroep behandelt inkomende aanvragen in de geest van de Wabo (zie stap 3). Het gaat hier om een leer- en oefentraject, dat goed gefaciliteerd moet worden. Het is het laboratorium voor samenwerken, procesmanagement en veranderende weten regelgeving.

Stap 1 Stap 2 Stap 3 a

b

c

Stap 4 Stap 5 Stap 6

Stap 2: Definiëren van het project (project startup) • • • • •

het in beeld brengen van de activiteiten van de verschillende werkgroepen en hun onderlinge afhankelijkheid; het ervaren van de sterke en minder sterke aspecten van procesdenken en procesmanagement (samenwerken) in de organisatie. Dit geeft leerpunten en bouwstenen voor de praktlijkleergroep. het gaat ook om het scherp definiëren van het doel van de processen vanuit de rol van de gemeente, vanuit het perspectief van de afnemer en diens relatie met de gemeente in de desbetreffende rol; het gaat er om de kwaliteitseisen en de randvoorwaarden in meetbare termen te vertalen; klant- en aanvraagprofiel in beeld brengen.

Het resultaat van deze stap moet zijn een duidelijk beeld van wat te maken en te doen in het project (resultaat, procesmanagement en samenwerking). Dit betreft het projectplan en meer specifiek de actieplannen van de verschillende werkgroepen. Deze stap wordt genomen in een 2 plenaire sessies van de drie werkgroepen. deel 1 (17 oktober 2006) = verkenning van de Wabo, de projectopdracht en procesmanagement deel 2 (15 november 2006) = de project startup (PSU) (feitelijke definitie van het project, de resultaten, afhankelijkheden, voorwaarden en de uit te voeren activiteiten....) Vervolgens gaan de drie werkgroepen separaat aan de slag (zie beschrijvingen bij stap 1). Stap 3: Verkenning huidige context ten behoeve van de Wabo a. Inventariseren huidige en veranderende weten regelgeving (werkgroep Verkenning weten regelgeving) • inventariseren huidige en veranderende weten regelgeving • volgen van ontwikkelingen op weten regelgeving • formuleren advies omtrent consequenties, dereguleringsmogelijkheden Resultaat is een inventarisatie, een advies en monitoring ontwikkelingen op gebied van relevante weten regelgeving. b. Analyseren van de huidige processen (werkgroep Werkprocessen) De huidige werkwijze wordt in kaart gebracht: • processtappen; • betrokkenen; • overdrachtsmomenten; • knelpunten en succespunten; • doorlooptijden (wettelijke kaders); • aantallen; • in relatie tot bezetting. 2006121101 projectcontract WABO.doc

Pagina 5 van 11

Resultaat van deze stap is een duidelijk beeld van de huidige processen en eerste aanzet voor ontwerpparameters benodigd voor het herontwerpen. c. Werken in een praktijkleersituatie en inventariseren succesfactoren en knelpunten (Praktijkleergroep). De praktijkleergroep moet een aantal concrete opdrachten meekrijgen, bijvoorbeeld: 1. streven naar de voorgeschreven doorlooptijden; 2. nader uitproberen en uitwerken relatie backoffice en frontoffice (proces en samenwerking); 3. kennis- en ervaringsuitwisseling verschillende vakdisciplines (ook vanuit de resultaten en evaluatie van het project ‘integrale handhaving’); 4. relaties tussen verschillende disciplines uitproberen en uitwerken; 5. wenselijk situatie uitproberen en belangrijke kenmerken benoemen; 6. knelpunten in huidige situatie benoemen. Resultaat is kennis over kennis, vaardigheden, gedrag en houding van betrokkenen. Maar ook aspecten als structuur en sturingssuccessen en knelpunten. Stap 4: Beeld vormen van huidige situatie versus wenselijke situatie Dit is een meer formelere stap van afstemming. Vanzelfsprekend zal gedurende stap 3 regelmatig afstemming tussen de verschillende werkgroepen aan de orde zijn. Deze meer formelere stap gebeurt in een plenaire sessie, waarin de op te leveren resultaten van de verschillende werkgroepen worden gedeeld en de bevindingen worden besproken. Op basis van de uitkomsten van de werkgroep Wetgeving en de ervaringen van de Praktijkleergroep gaat de werkgroep Werkprocessen verder met het herontwerpen van het proces. Stap 5: Herontwerp proces (werkgroep Werkprocessen) Hiervoor is nodig het resultaat van de werkgroep Wet- en regelgeving: welke eisen worden precies gesteld. Het proces wordt opnieuw ontworpen op basis van: • doel van proces (resultaat stap 2); • analyse van de huidige processen (resultaat stap 3); • geconstateerde knelpunten en succespunten (bevindingen Praktijkleergroep); • wettelijk kader (resultaat werkgroep Wet- en regelgeving). Het resultaat is een verbeterd procesontwerp. De kosten en de kwaliteitsvoordelen worden bepaald. Wat levert het herontwerp op? Stap 6: Implementatievoorstel Het voorstel omvat: • verbeterpunten; • vast te houden succespunten • te beheersen risico’s • prioriteiten (quick wins, kosten/baten); • gereedschappen (vooral ICT-oplossingen); • sturing (verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden); • organisatorische inbedding; • benodigde kennis, houding, gedrag en vaardigheden (competenties); • veranderplan (plan van aanpak voor implementatie).


Pagina 6 van 11

6 Relaties met andere projecten Met de volgende projecten of activiteiten heeft dit project een relatie. De relatie kan zijn dat het project bouwstenen krijgt van deze omgeving of een bijdrage levert voor deze omgeving. Ook zijn afhankelijkheden in beeld te brengen. project of activiteit Resultaten evaluatie Lidl-dossier

Ontwikkelingen Brandweerorganisatie Programma Vastgoedinformatie

Project “Werk aan de Winkel”

Project DigiPro@

(project Digitale Dienstverlening)

Organisatieontwikkeling Wabo landelijk Integrale handhaving

Vergunningen- en handhavingsoverleg

inhoud van de relatie levert bouwstenen voor sturingsvraagstuk, competenties, risicoparagraaf van projectplan volgen van de ontwikkelingen levert bouwstenen voor gerelateerde weten regelgeving (digitale bestemmingsplannen, publiekrechtelijke beperkingen) en diverse informatiesystemen voor vergunning en handhaving levert visie op dienstverlening, de éénloketgedachte, werken in front- en backoffice. Moet aansluiten op de frontofficegedachte van WadW levert gereedschap om vergunningen en handhavingmanagement te ondersteunen met relatiebeheer, documentmanagement en werkprocesmanagement. levert input voor het digitale loket

levert input voor sturingsvraagstuk en organisatorische inbedding levert producten en resultaten die landelijk zijn ontwikkeld en getest de resultaten van dit project en de uitkomsten van de evaluatie moeten meegenomen worden in het Waboproject

De praktijkleergroep is het laboratorium voor de Wabo. Het bestaat uit het huidige Vergunningenoverleg en heeft een relatie met het Handhavingsoverleg

aard van de relatie geen afhankelijkheid

geen directe afhankelijkheid levert deelproducten voor proces en informatiesystemen. Succesfactor voor dit project kaderstellend

levert deelproducten (gereedschappen) en informatiesystemen. Succesfactor voor dit project afhankelijk. Het digitale bouwloket moet mogelijk gemaakt worden levert organisatieindelingsprincipes levert formulieren, ervaringen en kennis ze leveren daadwerkelijke resultaten aan het Wabo-project en ook inzicht in succes- en verbeterpunten. werkende weg

7 Voorwaarden •

•

Voor de implementatie van de Wabo zijn en worden door de VNG diverse handreikingen pilots, bijeenkomsten, formulieren en ander materiaal onder de aandacht gebracht bij gemeenten. Dit gebeurt door het opsporen en toegankelijk maken van ‘goede voorbeelden’. Houten wil niet het wiel opnieuw uitvinden en zal voor dit project zo veel als mogelijk gebruik maken van dit materiaal en leerervaringen. Dit kan ook van andere partijen zijn, zoals ICTU, EGEM e.d. In voorkomende gevallen zal compensatie van de te besteden uren noodzakelijk zijn. De regel is dat het project prioriteit heeft en medewerkers zijn/worden voor de duur van het project vrijgesteld voor het overeengekomen aantal uren. Compensatie komt in de vorm van geld of uren ten behoeve van het reguliere werk.


Pagina 7 van 11

• • • • •

In de Afdelingsprestatieplannen (APP’s) moeten de werkzaamheden voor dit project worden opgenomen. Functiescheiding tussen vergunningverlening, toezicht en handhaving (4-ogenprincipe). Een belangrijk voorbeeld is de ontwikkeling van het Digitaal Bouwloket (www.egem.nl). Dit is een shared services concept. De gemeente Houten volgt deze ontwikkelingen en maakt gebruik van het geleerde en de ontwikkelde diensten. Het kan noodzakelijk zijn een financiële injectie te organiseren voor ICT-ontwikkeling. Dit zal enerzijds instrumenteel zijn en anderzijds in het project DigiPro@ en het programma Vastgoedinformatie aan de orde zijn. De resultaten van dit project zijn in belangrijke mate afhankelijk van andere concernbrede projecten (zie hoofdstuk 6). Sturing vanuit de opdrachtgever (DT) op dit project alleen kan onvoldoende zijn. Op directieniveau is sturing op de samenhangende resultaten noodzakelijk. In de perioderapportage vanuit de projectleiding aan de opdrachtgever (DT) zal aandacht geschonken moeten worden aan de succesfactoren en risico’s van deze samenhangende relatie.

8 Organisatie 8.1

Projectstructuur

Bestuurlijk opdrachtgever: wethouder Ruimtelijke ontwikkeling Joost van Oostrum. Ambtelijk opdrachtgever: Bertus Jansen namens het Directieteam. Ambtelijk opdrachtnemer: Len de Vries (deel 1) Werkgroepen: 1. Werkgroep ‘Verkenning weten regelgeving’, trekker is Emiel Schneider Een belangrijke basis is gelegd door Arjan van der Weerd in de studie “Naar een Omgevingsvergunning van 4 juli 2006”. De weten regelgeving is echter nog volop in beweging. Er zal een werkgroep worden ingesteld die deze ontwikkelingen op de voet volgt, adviseert omtrent de consequenties hiervan en blijvend de ontwikkelingen volgt. 2. Werkgroep ‘Werkprocessen’, trekker is Peter van der Linde De werkgroep bestaat uit medewerkers van de verschillende afdelingen die vergunningverlening, toezicht en handhaving tot taak hebben (praktijkdeskundigen) en ondersteuning vanuit de staf. De werkgroep houdt zich bezig met het analyseren van de bestaande werkprocessen en het verbeteren en herontwerpen van het proces van vergunningverlening. 3. ‘Praktijkleergroep’, trekker is Erik Huffels Er wordt een praktijkleergroep geformeerd wie met de inkomende verzoeken aan de gang gaat in de geest van de Wabo. Het gaat hier om een leer- en oefentraject, dat goed gefaciliteerd moet worden. In een soort laboratoriumsituatie wordt al doende gewerkt en geleerd. Nadere interne en externe ondersteuning kan worden toegevoegd. Het gaat hier om een leertraject, dat ook voor anderen in organisatieontwikkeling van belang is. Het stakeholdersoverleg bestaat uit afdelingshoofden en ad hoc andere externe belanghebbenden, zoals bijvoorbeeld Provincie. Het kan ook uitgebreid worden met ‘aanvragers’ van een omgevingsvergunning.


Pagina 8 van 11

8.2

Overleggen

Beleidsoverleg

Joost van Oostrum Len de Vries Bertus Jansen Anneke Dietvorst ..... evt. deelnemer project...

1 x per maand nadruk op planning, geld, middelen

Stakeholdersoverleg

Len de Vries Anneke Dietvorst afdelingshoofden lijnafdelingen ... evt. anderen...

1 x per maand nadruk op mensen, uren, middelen en communicatie

Projectteamoverleg

Len de Vries Anneke Dietvorst Coo Rijntjes Marianne Bos Emiel Schneider Peter van der Linde Eric Huffels ... evt. anderen ...

1 x per 3 weken 3 GOCKIT

9 Beheersaspecten van het project 9.1

Middelen

Voor zover mogelijk het traject raakvlak heeft met bouwregelgeving is financiering vanuit de meeropbrengsten bouwleges mogelijk. De praktijkleergroep kan gebruik maken van het opleidingsbudget. Er wordt nadrukkelijk gebruik gemaakt van mogelijkheden voor subsidie die door hogere overheden wordt verstrekt in het kader van de Wabo of deelaspecten hiervan. Daarnaast zal gekeken worden 3

GOCKIT is Geld, Organisatie, Communicatie, Kwaliteit, Informatie, Tijd


Pagina 9 van 11

naar mogelijkheden voor stimuleringssubsidies van andere organisaties voor deelaspecten van het project.

9.2

Mensen

rol projectleider projectsecretaris /- assistent organisatieadviseur organisatieadviseur

naam (afdeling) Len de Vries (P&O) Anneke Dietvorst (P&O) Coo Rijntjes (P&O) Marianne Bos (P&O)

uren per week 8 12 8 totaal/week 6 totaal/week

werkgroepvoorzitter ‘vw&r’ lid ‘verkenning weten regelgeving’ lid ‘verkenning weten regelgeving’ lid ‘verkenning weten regelgeving’ lid ‘verkenning weten regelgeving’ lid ‘verkenning weten regelgeving’ lid ‘verkenning weten regelgeving’ lid ‘verkenning weten regelgeving’ lid ‘verkenning weten regelgeving’ lid ‘verkenning weten regelgeving’ werkgroepvoorzitter ‘werkprocessen’ adviseur ‘werkprocessen’ lid ‘werkprocessen’ lid ‘werkprocessen’ lid ‘werkprocessen’ lid ‘werkprocessen’ lid ‘werkprocessen’ lid ‘werkprocessen’ lid ‘werkprocessen’ lid ‘werkprocessen’ werkgroepvoorzitter ‘praktijkleergroep’ adviseur ‘praktijkleergroep’ lid ‘praktijkleergroep’ lid ‘praktijkleergroep’ lid ‘praktijkleergroep’ lid ‘praktijkleergroep’ lid ‘praktijkleergroep’

Emiel Schneider (BZ) Ludo Groen (BZ) Sacha Bos (BZ) Luuk Vink (BRW) Anton Moons (MIL) Els van den Hoven (MIL) Jan-Jaap Noteboom (OW) Maurice Pot (BZ) Natalie Keulers (RBL) Marja van den Berg (BZ) Peter van der Linde (INF) Coo Rijntjes Wim Leijten (INF) Sander Nissink (INF) Minette van Helden (INF) Marleen Cune (BZ) Robbie Kers (BZ) Frank Bubbert (MIL) Marellie Schreurs (OW) Ruben de Goede (RBL) Eric Huffels (MIL / PRJ) Marianne Bos Ben Nauta (MIL) Marellie Schreurs Roland Bannink (BZ) Luuk Vink Gerda den Besten (RBL)

12 7 gemid. (totaal circa 220 uur) 3 3 3 3 3 3 3 3 12 (is verrekend hierboven) 2 6 8 8 6 6 4 6 12 (is verrekend hierboven) 4 4 (totaal 8 uur/per week) 4 4 (totaal 7 uur/per week) 4

9.3 1.

Risico’s Risico De slagingskans is klein dat de staande organisatie de processen gaat beschrijven

2.

De ‘waan van de dag’, het reguliere werk kan de inzet voor het project bedreigen

3.

De juiste timing tussen dit project en de gerelateerde projecten, bedreigen een goede afstemming


Beheersmaatregel Is de staande organisatie in staat die slag te maken (van activiteiten naar processen)? Processen worden nu ook gemist en toch is de druk om het beschrijven van processen uit te voeren gering. Het wordt gezien als iets dat naast het werk staat en geen normaal onderdeel is van het werk. De wil is er op zich wel, dus gaat het nu om er ook daadwerkelijk voor te kiezen. Schep ruimte om processen in beeld te brengen. Procesbeheersing levert efficiency op en beperkt falen en faalkosten. De projectleiding bewaakt de afgesproken inzet van medewerkers, bespreekt mogelijke bedreigingen in het stakeholdersoverleg of individueel met het betreffende afdelingshoofd. De ambtelijk opdrachtgever is het volgende escalatieniveau. Mogelijk is compensatie noodzakelijk. In beeld brengen van de inhoud van de relatie. Is gerelateerd project afnemer of leverancier of maakt het gebruik van dezelfde uitgangspunten en filosofie. Bewaking verankeren in DT.

Pagina 10 van 11

9.4

Communicatie

De doelstelling van communicatie is afgeleid van de doelstelling van het project Wabo: Een werkwijze ontwikkelen die ertoe bijdraagt dat vergunningverlening en handhaving meer in samenhang en op een slagvaardige wijze worden uitgevoerd. Communicatiedoelstelling: Met een mix van communicatiemiddelen het veranderingsproces naar de invoering van de Wabo te ondersteunen met als doel het vergroten van de persoonlijke betrokkenheid van medewerkers en samenwerkingspartners en draagvlak en een positieve uitstraling van het project te bereiken. Communicatiedoelen In de communicatie over Wabo streven we de volgende doelen (kennis-houding-gedrag) na: • doelgroepen tijdig en op maat infomeren (kennis) • het proces transparant maken (kennis) • vertrouwen wekken door de dialoog aan te gaan (houding) • doelgroepen voelen zich serieus genomen en betrokken bij de ontwikkeling van de Wabo (houding) • doelgroepen denken mee over de uitwerking van de WABO. Ze zijn bereid een bijdrage te leveren aan het projectresultaat (gedrag) Dit doen we om een positieve bijdrage te leveren aan de voortgang en uitvoering van het project Wabo zodat het project gedragen wordt door in- en externe doelgroepen. Eind januari 2007 is het communicatieplan gereed. In dit plan wordt nader ingegaan op de gekozen communicatiestrategie, de doelgroepen, kernboodschap, communicatiemiddelen en organisatie. Voor wat betreft de communicatiemiddelen wordt voor dit project in ieder geval gebruik gemaakt van een projectsite op intranet (http://metis/intranet/wabo/index.htm)

9.5

Indicatieve planning / beslismomenten

Beslis- /bespreekmomenten Deel 1 oktober 2006 november 2006 december 2006 februari 2007 maart 2007 juli 2007 augustus 2007 september 2007 Deel 2 december 2007

definitiefase (stap 1 en stap 2) [formeren werkgroepen en bepalen resultaat...] bespreking stand van zaken in directieteam projectcontract vastgesteld door college bespreking stand van zaken in directieteam ontwerpfase (stap 3) [analyseren huidige werkprocessen] bespreking stand van zaken in directieteam ontwerpfase (stap 4 en stap 5) [herontwerpen proces] voorbereidingsfase (stap 6) [implementatievoorstel] implementatie

Mijlpalen in het project ijkmomenten

resultaat

door

december 2006

projectcontract deelprojectplannen

Len de Vries werkgroepvoorzitters

maart 2007

oplevering resultaat werkgroep W&R knelpunten / successen huidige werkprocessen (IST) herontwerp nieuwe processen (SOLL) organisatorische inbedding

Emiel Schneider Erik Huffels / Peter vd Linde Peter van der Linde Peter van der Linde Len de Vries

implementatieplan

Len de Vries

juni 2007

september


Pagina 11 van 11

Projectcontract Wabo, Anders denken, anders werken deel 1: ontwerp en voorbereiding deel 2: implementatie. deel 1. Inhoud

Recommend Documents