Inhoud DEEL 1: BLIK ACHTEROM Inleiding: denken in dimensies Hoofdstuk 1: bewustwording
DEEL 2: BLIKOPZIJ 8 70
Inleiding
18
Bewustwording: EZ, Justitie, VWS
20
Ondersteuning:
26
De definitie van domeinen Concept De dimensie bewustwording
Onderwijsinspectie, BZK, V R O M
op hoofdlijnen Leerpunten Hoofdstuk 2: ondersteuning
72
Verbinding: LNV, Financien, SZW
32
Sturing: Belastingdienst
38
De conferentie 'neem je kennis mee' Kennismanagement en
DEEL 3: BLIKVOORUIT
grote projecten De dimensie ondersteuning
Inleiding
44
Hoofdstuk 1: Visie
46
op hoofdlijnen Leerpunten
Uitgangspunt: van mensgericht Hoofdstuk 3: verbinding
74
Agentschap R W S : nieuw kader
naar prestatiegericht Traject: van 'huis op orde'
voor praktisch kennismanagement
naar 'lerende organisatie'
De dimensie verbinding op hoofdlijnen
Hoofdstuk 2: Actie
47
Activiteiten
Leerpunten
Kenniskringen Gedachten van een kennismanager
16 Hoofdstuk 3: Aandachtspunten
48
Een nieuwe attitude Sturen op kennis Monitoring Weerstand Stick and carrot Gedachten van een kennismanager SLOT
50
Inleiding Het begrip kennismanagement En oogstte daarbij
zowel enthousiasme
want ondanks pogingen fenomeen
uit voomamelijk
helder definieren.
management containerbegrip
heeft in korte tijd een grote
Maar
was al even moeilijk.
actielijsten
Dat laatste was niet
moeilijk,
academische hoek kon niemand
het
het negeren van het bestaan van kennisBedrijfsleven
kennismanagementsoms
beleidsvoornemens,
als kritiek.
vluchtgenomen.
enthousiast,
en programma's.
meer dan een vaag idee, aan de invulling
en overheid namen het soms aarzelend,
op in
En begonnen, vaak met niet
ervan.
Zo ook het ministerie van Verkeer en Waterstaat ( V e n W ) . Dat juist hier de argumenten voor en tegen ondubbelzinnig gearticuleerd werden, is niet verwonderlijk: V e n W is vanouds een ' d o e ' ministerie, waar 'vage denkbeelden' gewoonlijk weinig ingang vinden. A a n de andere kant zijn juist V e n W ' e r s zich terdege bewust van de enorme hoeveelheid (specialistische en technische) kennis binnen de organisatie. Daarom heeft in de afgelopen jaren de Directie Kennis & O n t w i k k e l i n g van Rijkswaterstaat de invoering van kennismanagement voortvarend ter hand g e n o m e n . Een veelheid aan initiatieven heeft geleid tot inzichten en uitgangspunten v o o r d e toekomst. Ze zijn in deze publicatie samengevat. Deze laatste KennisKrijger bestaat uit drie delen. In het eerste deel, 'blik achterom', kijken w e terug o p circa vijf jaar verkenning en toepassing van kennismanagement. Deel twee, 'blik opzij' is een weergave van interviews met kennismanagers van andere ministeries. In deel 3, 'blik vooruit', vatten w e samen w a t dit alles nu heeft opgeleverd, en hoe met name de agentschapsv o r m i n g bij R W S voedingsbodem is voor een nieuwe aanpak van kennismanagement. W e hopen van harte dat deze laatste KennisKrijger niet alleen een naslagwerk zal zijn, maar vooral een bron van inspiratie voor nieuwe kennisinitiatieven.
V.
DEEL 1
Blik achterom
Inleiding: denken in dimensies Ondanks plan
serieuzepogingen
ontwikkeld.
is voor kennismanagement
nooit een
Maar goed ook, want zo'n plan zou, rekening houdend
talloze culturele en organisatorische krijgen. Organisaties zoals
(KM)
varianten,
de dikte van een
'stappenmetde
telefoonboek
gaan dus aan de slag met een idee of een concrete
doelstelling,
efpZcientieverhogingofkostenbesparing.
N a een periode van enkele jaren wordt desondanks een zekere systematiek zichtbaar, die zich kenmerkt door accenten op bepaalde activiteiten. M e n zou geneigd zijn ze 'ontwikkelingsfasen' te noemen. M a a r de term 'fasen' geeft de realiteit niet helemaal goed weer, omdat er een chronologie mee wordt gesuggereerd. Weliswaar begint iedere organisatie bij het begin ('bewustwording') maar het verloop van K M - i n v o e r i n g is daarna afhankelijk van organisatiestructuur en aanpak. Zo maakt het nogal wat verschil of men bottom-up of t o p - d o w n te werk gaat. Het is daarom beter van dimensies te spreken dan van fasen. Naast bewustwording kunnen we nog drie dimensies onderscheiden: ondersteuning, verbinding en sturing.
Bewustwording is het logische begin. M e n hoort van het begrip en onderkent het belang ervan. Er worden fundamentele vragen gesteld: is kennismanagement goed voor onze organisatie? En zo ja, hoe pakt men de invoering van zoiets dan aan? Er wordt kennis genomen van basisbegrippen als kennisdelen, kennisborgen, kennisontsluiting. Eenmaal overtuigd van nut en n o o d zaak zal de meestal kleine kern van 'voortrekkers' beginnen met inventariseren (wat doen we al, wie zijn daarmee bezig) en zich sterk maken voor verspreiding van het 'nieuwe idee' door middel van presentaties, publicaties, workshops en symposia. In de dimensie die we ondersteuning noemen trachten de kennismanagers een praktische toepassing te geven aan het nieuwe gedachtegoed; enerzijds o m de juistheid van de gekozen richting te testen, anderzijds o m het nut voor de organisatie aan te tonen. M e t name bij overheidsorganisaties ontspringt de bron van kennismanagement 'ergens middenin de organisatie' en moet het topmanagement overtuigd worden van de goede zaak. M e n biedt ondersteuning bij projecten of soortgelijke activiteiten en komt mede daardoor tot een eerste 'strategie' voor kennismanagement, afgestemd op de behoeften en doelstellingen van de organisatie. De dimensie verbinding heeft zijn wortels in de bewustwording. In het begin inventariseren de voortrekkers al het menselijk kennispotentieel in een organisatie. W i e is al op zijn eigen terrein actief, en welke methoden worden daarbij gehanteerd? Verbinding als dimensie gaat verder: de initiatiefnemers en hun intiatieven worden samengebracht in een netwerk of community, waarin men bewust van elkaars activiteiten en ideeen nieuwe initiatieven ontwikkeld, in het kader van de inmiddels geformuleerde 'kennisstrategie'. Sturing tenslotte, heeft weer alles te maken met ondersteuning. Het verschil zit in de mate waarin de ondersteuning geworteld is in de activiteiten. Het management heeft inmiddels steun gegeven aan de invoering van kennismanagement, dat daardoor tot op zekere hoogte t o p - d o w n gestuurd wordt. Bij de sturingsdimensie is kennismanagement niet langer vrijblijvend. Hierbij horen concrete acties als het opnemen van een kennisclausule in contracten. Dit eerste deel beschrijft de activiteiten die bij Rijkswaterstaat in de afgelopen vijf jaar tijd werden ontwikkeld, ten behoeve van het gehele ministerie. Samen 'dekken' ze de dimensies bewustwording, ondersteuning en verbinding. N a een 'blik opzij' in deel 2 komt de toekomst, ofwel de 'nieuwe aanpak'met de dimensie sturing in deel 3 aan bod.
Hoofdstuk 1 Bewustwording De eerste geinteresseerden over literatuur
in kennismanagement
en bedachten manieren
maken voorde organisatie.
binnen
om de nieuwe inzichten
Bij wijze van promotie
goeroe en schrijver van het boek 'Kennismanagement'
kennismanagement
vorm van een publicatie, gevers erop uitom
de KennisKrijger.
bekende 'kennisdenkers'
leven te ondervragen
over het begrip
gedachtegoed
Weggeman,
(1997), een
van Rijkswaterstaat
aan een breder publiek
toepasbaar te
van het 'nieuwe'
werden de eerste werkgroepen gevormd en leidde Matthieu
Bij de Directie Kennis & Ontwikkeling
VenWdiscussieerden
ontstond
'masterclass'. het idee om
binnen VenW te presenteren In de eerste uitgave trokken uitpolitiek,
journalistiek
kennis-
en
in de verslagbedrijfs-
kennis.
De definitie van domeinen Ondanks dit enthousiaste begin werd al snel duidelijk dat het karakter van de groep voortrekkers, die zich al snel community ging noemen, tamelijk vrijblijvend was, wat op den duur zou kunnen leiden tot minder interesse en minder inzet. M e n besloot daarom de vraagkant van kennismanagement diepgaanderte onderzoeken. Een ronde langs het gehele netwerk (leden, geinteresseerden,
verantwoordelijken) leverde een schat aan informatie op. M e t behulp van het aldus verkregen 'behoeftenbeeld' zette de community de eerste belangrijke stap op w e g naar de 'handelbaarheid' van het containerbegrip. Er werden drie domeinen gedefinieerd: ik en mijn activiteiten, ik en mijn dossier, ik en mijn departement. De antwoorden op de vraag 'wat verwacht je van ons?' gaven bovendien aanleiding o m de aanpak van kennismanagement aan te scherpen. W a n t kennis, nee, die verwachtte men niet. Die is er al voldoende. M a a r aan stimulering en facilitering bij het beter benutten en stroomlijnen van kennis bleek wel degelijk behoefte te bestaan. Concept O p grond van het 'what's in it for me?'-principe en de behoefte aan facilitering werd het concept voor de invoering van kennismanagement bij V e n W geformuleerd: gebruikersgericht nagement.
kennisma-
Niet denken vanuit het aanbod, maar organiseren naar de vraag. Daarmee werd in
feite het zoeken naar de juiste definitie van kennismanagement al zo goed als losgelaten. In plaats daarvan werd een begin gemaakt met een praktische, dynamische benadering. Kennis moet stromen, en het belangrijkste (ik en mijn departement!).
doel is uiteindelijk
De burger ziet een ministerie,
Hoe de zaken achter dat loket georganiseerd
dat de burger er beter van
dus ook Ven W, feitelijk
zijn, doet voor de burger niet
wordt
als een loket.
terzake.
Expertises en horizontale verbanden achter het loket moeten dus gei'ntegreerd worden. Hoe doet men dat? Hiervoor ontwikkelden de kennismanagers een aantal stappen, te beginnen met het adagium: kennis zit in mensen, niet in systemen. Dan doemt vanzelf de vraag op: kennen we die mensen? W a a r bevinden ze zich? O p dit punt trad, zoals in zovele andere organisaties, de praktische ICT op de voorgrond. Het inmiddels opgebouwde netwerk vond zijn plek in een smoelenboek, de KennisMaker. Het koppelen van mensen, acties en (communicatie)instrumenten werd de ruggengraat van het concept. Inmiddels verschenen nog twee edities van de KennisKrijger, waarin het accent meer lag op praktische toepassingen dan op filosofische bespiegelingen over kennis.
De dimensie bewustwording
op
hoofdlijnen
In de beginperiode lag het accent sterk op introductie van het begrip kennismanagement
en op agenda-
setting. Er werden activiteiten ontwikkeld die allemaal tot doel hadden nut en noodzaak van kennismanagement te verduidelijken, en om te komen tot een concept voor de invoering ervan: symposia, analysemethoden, het opzetten van externe relaties (onder meer met andere departementale diensten, zoals de Dienst Landelijk Gebied (DIG) van het ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij (LNV), en marktpartijen)
en diversepublicaties over
kennismanagement.
Leerpunten '
Zoek collega's op die al op enigerlei wijze met kennismanagement
•
Kijk verder dan de eigen afdeling en het eigen departement.
•
Besteed niet veel tijd en energie aan een definitie van
bezig zijn.
kennismanagement.
Hoofdstuk 2 Ondersteuning De conferentie 'Neem je kennis mee' Om de verworvenheden grote kennisconferentie Inhoudelijk
tot dat ogenblik gestalte te geven werd in juni 2000 een georganiseerd
draaide de conferentie,
kennis, omde drie domeinen departement). De resultaten waarin
onder de titel 'Neemje
kennis
die werd vormgegeven als een marktplaats
(ik en mijn activiteiten,
werden samengevat in een speciale uitgave van de
diensten waren
voor
ik en mijn dossier, ik en mijn
'Neem je kennis mee werd goed bezocht en evenzeer
tevens bijdragen
mee'.
van een aantal regionale directies en
gewaardeerd. KennisKrijger,
specialistische
opgenomen.
Kennismanagement en Grote Projecten O m kennis te laten stromen moest het K M - c o n c e p t praktische ondersteuning geven aan activiteiten binnen V e n W . In het volgende Jaarplan werd daarom een ambitieus, praktisch doel gesteld: Kennismanagement bij de Grote Projecten. De achterliggende gedachte was dat kennismanagement in de toekomst een vast onderdeel zou moeten worden van projectplannen.
Hierbij ging het o m dezelfde vragen die ten grondslag lagen aan het oorspronkelijke concept van de Directie Kennis en Ontwikkeling: mensgerichte kennismanagementondersteuning. Projectmatig werken houdt in dat er samengewerkt wordt. W i e zijn dan de mensen die je zoekt? En waar bevinden ze zich? In dit kader werd weer een speciale dag georganiseerd. O p grond van de readies van de genodigden en een aantal aanvullende diepte-interviews werden 'thematische communities' opgezet onder de paraplu van de Kenniskring Grote Projecten, waarin een afvaardiging zit van Directie U P , K & O (Kennis & Ontwikkeling) en van alle Grote Projecten. 1 )
De dimensie ondersteuning
op
hoofdlijnen
De tweede dimensie werd gekenmerkt door het op corporate niveau ondersteunen concrete initiatieven bij diensten, afdeling en projectteams, zoals de afdeling bouw van de Bouwdienst, de Dienst Weg- en Waterbouw (DWW), A4, hetprojectteam Infrastructuur
van
Tunnel-
hetprojectbureau
Professioneel Opdrachtgeverschap (POG) en het onderdeel Natte
van de Bouwdienst. Tevens is een diagnosemethodiek
(aangeduid met 'kennisparaplu')
ontwikkeld,
waarmee de afdelingen en projectteams binnen RWS
de eigen 'performance' op dit gebied konden meten en waarderen. Ook is een interne VenW Masterclass kennismanagement
georganiseerd.
Leerpunten
1)
'
Koppel de theorie aan praktische
'
Laat concrete resultaten zien.
•
Richt je op de gebruiker, in plaats van op het systeem.
Grote projecten infrastructurele
onderwerpen.
(zoals Betuwe, HSL, Maaswerken) zijn omvangrijke, complexe, risicovolle en langlopende projecten die vallen binnen de door de Tweede Kamer hiervoor gehanteerde definitie.
\/prhvindin ex
Hoofdstuk 3 Verbinding
Degedrukte
KennisKrijger
nieuwsbrief,
het KennisKrijger
verbindingen
werd vervangen door een een maandelijkse E-zine. Ook hier was de voornaamste
digitale bedoeling
te creeren, maar nu door een hogere communicatiefrequentie
en door
interactiviteit.
Agentschap RWS: nieuw kader voor praktisch kennismanagement In het nieuwe Jaarplan werd de faciliterende functie van het kennisnetwerk aangescherpt. Ondersteuning van de kennisstroom dwars door de organisatie, ontwikkeling van (nieuwe) netwerkverbanden en een duidelijke omschrijving van functionaliteiten werden hierbij als kerndoelstellingen geponeerd. Functionaliteiten, die een duidelijke omschrijving behoefden, waren met name het werken in netwerkverbanden en de activiteiten van de Directie Kennis & O n t w i k keling, die gericht waren op het stimuleren van beter onderling afgestemd kennismanagement. V a n bijzonder groot belang voor de ontwikkeling van kennismanagement was het besluit van de minister o m Rijkswaterstaat in de nabije toekomst te positioneren als agentschap. Die nieuwe positie vraagt een andere manier van werken, waarin bedrijfsmatig werken, heldere aansturing en publieksgerichtheid centraal staan. Kennismanagement kan juist in z o ' n situatie een sturende factor van grote betekenis worden. En omdat kennismanagement bij R W S al de dimensies van
bewustwording, ondersteuning en verbinding heeft doorlopen, is er een uiterst kansrijke situatie ontstaan. Voorwaarde daarbij is w e l , dat er nu een substantiele stap voorwaarts wordt gezet. Het 'vrijblijvende' karakter van kennismanagement -voor zover het dat nog had- behoort definitief tot het verleden.
De dimensie verbinding
op
hoofdlijnen
De laatste jaren lag het accent met name op het verbinden van initiatieven en initiatiefnemers via een netwerk of community. Dit brede en sterk groeiende kennisnetwerk werd ondersteund met expertisebevordering en informatie-uitwisseling.
Die kennisuitwisse-
linggeschiedde in eerste instantie vanuit K&O via de KMC-site en deperiodieke Kenniskrijger, later met name door middel van de digitale nieuwsbrief. Sturing zal bepalend zijn voor het beeld van de toekomst. Maar dan wel in een gezonde relatie met verbinden en facilitering. In deel 3 (Blik vooruit) wordt deze nieuwe dimensie nauwkeuriger geschetst. Leerpunten '
Communiceer frequent en laat ieder communicatiemoment
een 'trigger'
voor nieuwe actie zijn. '
Zorg voor 'commitment'
•
Bereidje voor op een goede integratie van ondersteuning en sturing; juist in het
van de top.
faciliteren ligt de meerwaarde van
kennismanagement.
Gedachten van een kennismanager 'Een belangrijk doel voor ons is de deelname aan projecten geweest. Praat niet te veel over kennismanagement, maar laat zien wat het is. De kennis zit'm in het doen. In het begin zijn we vooral bezig geweest met het in kaart brengen van de vraag en de ontwikkeling van de instrumenten: de database, desite, de communicatiemiddelen.
Vervolgens zitde kracht in hetverbinden van losse instrumenten
tot
een aanpak, een concept. Gaandeweg krijgje dan meer vraag naar ondersteuning: we willen wat doen, denk eens mee. Ik zie nu in mijn werk in het kader van de agentschapvorming dezelfde vragen weer opkomen: met welke mensen moeten we werken, waar zitten ze? Hebben we een database voor de ontwikkelfunctie,
hebben we een site? Zo gaje weer aan het werk met die horizontale
verbanden.
En daarvan ontstaan er steeds meer. Ik werk bijvoorbeeld in Den Haag, jij in Delft, maar binnen een bepaald thema hebben we elkaar allanggevonden. Terwijl we in onzefunctieomschrijving
niets met
elkaar te maken hebben. Dat hoort bij de leerpunten van de afgelopen jaren: zoekje collega's op, kijk om jeheen. Verbind kennismanagement aan praktische onderwerpen. Richtjeop
degebruiker,
nietopeen
systeem. Laat dingen zien; doe en durf.
Kennismanagement
is geen hype. Het zijn gewoon praktische doen-zaken. En als je die doet,
een hoop gedaan.' (Evert Baarspul, clusterleider
Kennismanagement
1999-2002)
hebjeal
DEEL 2
•
Blik opzij
I nltoiHin Inleiding
Vlak na de eeuwwisseling
begonnen de contouren
werking op het gebied van kennismanagement nagers van een aantal ministeries
van
zichtbaar
ontmoetten
vertelden over de ervaringen
in hun eigen
te worden.
elkaar bij
om hun 'kennis van kennis' te delen. Het KennisKrijger met de serie 'Kennis bij de buren', waarin
interdepartementalesamenKennisma-
verschillendegelegenheden E-zine haakte hierop
kennismanagers
van andere
aan
ministeries
organisatie.
O o k in deze gesprekken werden de vier dimensies duidelijk zichtbaar - en ook, dat het niet altijd even makkelijk is ze te scheiden. Dat in dit deel 2 de bevraagde ministeries wat de stand van zaken van de invoering van kennismanagement betreft in een van de vier dimensies worden geplaatst, heeft dan ook geenszins de bedoeling ze te 'labellen' of om een fase van ontwikkeling aan te geven. De verdeling is gemaakt op grond van voor de dimensies kenmerkende activiteiten. De leerpunten, waar in de gesprekken naar is gevraagd, bleken verrassend herkenbaarte zijn. Daarom staan ze puntsgewijs onderaan de gesprekken vermeld. Zo leren we uiteindelijk allemaal van elkaar. En dat is kennismanagement optima forma.
Bewustwording,
ondersteuning, verbinding,
sturing
'Niet eerst weer een uitgebreide theoretische exercitie; die is al gedaan'
Economische Zaken: klein beginnen Bij het ministerie en Verbruik
van Economische Zaken (EZ) heeft de Directie
als 'proeftuin
In de bewustwordingsfase En -typerend
voorpraktisch
Energiestrategie
kennismanagementgefungeerd.
stond, althans voor EZ, input van buitenaf
voor de eerste fase- ook de koffieautomaat
werd in de
voorop. plannen
meegenomen. De eerste resultaten van bewustwording zijn vastgelegd in een rapport, dat in mei 2002 is opgeleverd. V o o r het voorkomen van kennisverlies is een 'overdrachtsmethodiek' ontworpen voor vertrekkende medewerkers. En aan de andere kant van het traject is het 'startpakket' voor nieuwe medewerkers behoorlijk uitgebreid met informatie, die beter aansluit op kennismanagement. Hoe is kennismanagement bij EZ opgepakt? 'Het Directoraat-Generaal voor Marktordening en Energie heeft het voortouw genomen. Er is een projectgroep van start gegaan aan de marktordeningkant. Die heeft vrij fundamenteel onderzoek gedaan naar wat kennismanagement nou eigenlijk is, en wat de mogelijkheden kunnen zijn.'
'Kijk eerst wat er inje eigen organisatie gebeurf
'Op cruciate beslismomenten willen we een beetje coaching' Twee kernvragen die niet makkelijk te beantwoorden zijn. 'Precies. De projectgroep heeft een uitvoerig rapport overgelegd aan de top van het D C Die heeft gezegd: dat is interessant, daar moeten we wat mee doen. Vervolgens is de invulling aan de directies binnen het D G overgelaten. Marktordening is nu bezig om het handen en voeten te geven, en wij bij de Directie Energiestrategie en Verbruik ook. Daar is ook een projectgroep voor gevormd. De nadruk ligt sterk op een praktische benadering. Dus niet eerst weer een uitgebreide theoretische exercitie. W a n t die is al gedaan.' Welke vragen hebben de samenstellers van het rapport zich gesteld? ' O m te beginnen: waarom gaan we dit doen? En vervolgens: wat is kennismanagement? Hoe gaan wij op dit moment om met kennis en informatie binnen de directie? En wat zou een gewenste situatie zijn? Daarna: wat zijn de aandachtspunten, wie moeten het gaan dragen? O o k de ICT-ondersteuning en de verantwoordelijkheid zijn goed bestudeerd.' Is er ook gekeken naar ervaringen bij andere organisaties? ' W e houden eerst interviews binnen organisaties die bezig zijn met het implementeren van kennismanagement, of er minstens al enige ervaring mee hebben, o m te horen wat de leerervaringen zijn geweest. W e hebben nu een stuk of vijf organisaties achter de rug, en er begint zich al een beeld af te tekenen over hoe je wel en niette werk moet gaan. Daarnaast is het plan om een externe begeleider in te huren, o m op ijkmomenten te coachen. W e streven naar een grote mate van zelfwerkzaamheid, maar op de cruciale beslismomenten willen we een beetje coaching.' Met zo'n praktische aanpak zeg je eigenlijk al: er is geen universeel model voor de invoering van kennismanagement. 'Nee. In de theorie vind je modellen, waarin op een hele gei'ntegreerde manier de doelstellingen van een organisatie en de bijdragen van afdelingen en individuen centraal worden gesteld; maar dat zijn vrij omvangrijke trajecten. De geluiden die wij nu horen uit de interviews zijn duidelijk: die theorie is weliswaar een 'groter plan' dat je voor ogen moet blijven houden, maar het is beter o m klein te beginnen. Kijk eerst naar wat er in je eigen organisatie gebeurt. Probeerte inventariseren waar mensen behoefte aan hebben.' Welke organisaties bezoeken jullie? 'Commerciele organisaties en andere ministeries. W e zijn al bij K P M G , Pink Roccade en V e n W geweest en we gaan nog naar Binnenlandse Zaken, Unilever en Shell.
Interessante dingen gehoord? ' K P M G v o n d ik interessant. Die werken met het ' w e g n e m e n van ergernissen'. Hun eerste stap is het inventariseren van ergernis die er bij de mensen bestaat over informatievoorziening en samenwerking. Als je dat in beeld hebt, kun je eraan gaan werken. Heel concreet: de mate waarin de ergernis af neemt naarmate het project vordert. Dan heb je het dus niet op geld gewaardeerd, maar kun je op een vrij eenvoudige manier de arbeidsvreugde verhogen.' Hebben jullie ook gekeken naar de 'vraag' binnen de organisatie? 'De samenstellers kwamen tot de conclusie dat de bereidheid er is o m kennis over te dragen en van elkaar te leren. M e n s e n zijn zich ervan bewust dat kennisvragen gesteld moeten worden en dat er nu eigenlijk geen goed antwoord op komt. Uitkomsten van onderzoek verdwijnen vaak in laden. Er is dus zeker een behoefte gesignaleerd.' Hoe gaat het traject nu verder? ' W e stellen nu een concreet projectplan samen, met een aantal stappen. Ten eerste de analyse van die externe informatie. Vervolgens een interne interviewronde, waarin we zicht willen krijgen op de behoeften van de mensen. Parallel daaraan loopt een onderzoek naar de vraag wat er op dit moment gebeurt op het gebied van kennismanagement.' Welke concrete stappen volgen daarop? ' O p basis van een longlist zullen w e een paar punten kiezen waarvan w e zeggen: als w e dit kunnen realiseren, zetten we een fikse stap. Daarnaast hebben we een soort communicatieplan, bedoeld o m de mensen bij het onderwerp te betrekken. Die interviews horen daarbij, maar we denken ook aan workshops. Een ander idee is om op een centrale plek in ons g e b o u w , bij de koffieautomaat en het secretariaat -dus waar iedereen langs komt- een soort communicatiebord op te gaan hangen. Dat bord moet een interactief karakter krijgen; mensen mogen daar gedurende het proces desnoods anoniem commentaren op schrijven. Een soort chatbox, maar dan aan de muur. Zo'n ding geeft ook aan dat we het allemaal heel zichtbaar en concreet willen aanpakken.' Goed idee. Bij de koffieautomaat wordt heel wat kennis uitgewisseld.
Checklist
'Precies. Daar moet je bij aansluiten. Dat konden we
•
KM-missie:
niet laten liggen!'
•
Sturing binnen organisatie:
inventariseren
top-down binnen Begin klein, sluit aan bij bestaande behoeften.
Ontwikkelde projectplan,
Respondent:
Robert Kramps, Directie
en Verbruik, DG Marktordening (
[email protected])
deproeftuin;
bottom-up binnen EZ
Leerpunt
Energiestrategie
en Energie
instrumenten: communicatiebord
op centrale plaats
'Het is belangrijk dat de leiding het belang van kennismanagement
onderkenf
Justitie: stapsgewijze opbouw Bij het ministerie van Justitie is de introductie van kennismanagement bijzonder helder en overzichtelijk verlopen. In 1999 besloot de Bestuursraad van het departement om K M 'langzaam op te b o u w e n ' . De voor dit doel in het leven geroepen werkgroep Kennismanagement voerde een inventarisatie uit en constateerde, dat er binnen de organisatie al tal van initiatieven in gang waren gezet. M e n hoefde bij wijze van spreken niet eens te zaaien, alleen maar de oogst binnen te halen. Daarom besloot men niet o v e r t e gaan tot de aanstelling van een algemeen kennismanager, maar de aandacht te richten op taken en kennisgebieden. Anders gezegd: aan te sluiten bij de bestaande initiatieven. De werkgroep ondersteunt en stroomlijnt die initiatieven. Inmiddels heeft dit kenniscentra opgeleverd voor opsporingsmethoden, wetgeving, criminaliteitspreventie, veiligheid en Europees recht. Daarnaast zijn extranetten operationeel. O m de (fysieke) interactiviteitte stimuleren organiseert de werkgroep KM-lezingen en lunchbijeenkomsten. Leerpunten •
Creeer voldoende ruimte voor initiatieven.
•
Zorg voor een aanspreekpunt.
Checklist '
Respondent: Senior
'
Beleidscobrdinator
(
[email protected].
KM-missie: organisatie van kennis op basis van (bestaande)
SiegfriedEschen,
initiatieven
Sturing binnen de organisatie: top-down, maar bottom-up in realisatie
nl) '
Ontwikkelde instrumenten:
werkgroep
Kennismanagement,
kenniscentra,
lunches, thematische
extranetten
'Onderzoek is van een enkeling; kennis is van iedereen
y
Volksgezondheid, Welzijn en Sport: Kennisdomeinen Binnen het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport ( V W S ) heeft men dagelijks met drie kennisdomeinen te maken. O m te beginnen het interne domein. Daar liggen de bekende mogelijkheden o m van elkaar te leren, door uitgekiende systemen te bouwen en te communiceren over de grenzen van directies heen. Het tweede domein wordt gevormd door de 'vaste' kennisinstituten waar V W S mee samenwerkt. En dan is er nog de buitenwereld, met zijn wetenschappelijke en maatschappelijke issues. De KM-startfase bij V W S vertoont veel overeenkomsten met die van Justitie. O o k bij V W S werd op verzoek van het management een inventarisatie uitgevoerd en ook bij V W S stuitte men zodoende op initiatieven die al binnen de organisatie leefden. Inmiddels is binnen V W S een soort virtueel kennis- en informatiecentrum gecreeerd: KICK; Kennis en Informatie Centrum voor Kennisontsluiting. Dat centrum beheert allerlei databases, en helpt het intranet te vervolmaken, onder meer met kenniskaarten. Daarnaast biedt KICK allerlei producten uit de buitenwereld aan, zoals tal van monitors. O o k de oude bibliotheekfunctie, maar dan veel pro-actiever, is erin ondergebracht. Een uniek V W S - p r o d u c t is de Summerschool: drie dagen, waarin rond thema's als genomics of 'ICT in de zorg' alle relevante kennis de revue passeert.
Checklist '
•
KM-missie:
relatiemanagement,
Leerpunt
kennisverspreiding,
O n d e r z o e k moet kennisbeleid w o r d e n .
initiatieven
ondersteuning
Sturing binnen de organisatie: Respondent:
decentraal, met adviezen en voeding
Cees Vos,
Directie Bestuursondersteuning, (
[email protected])
Eenheid
vanuit een stafeenheid
Kennisbeleid •
Ontwikkelde instrumenten: groep, kenniskaarten,
advies-
Summerschool
25
'We geven de kennis die we van scholen krijgen ook weer terug. Zo stimuleren en inspireren we ze'
m
ng: Onderwijsinspectie, BZK VROM r
Onderwijsinspectie:
Wereldbank in Nederland
De tweede dimensie van de ontwikkeling ning'. De basisproblematiek
van ontsluiten,
controle en er zijn instrumenten hanteren.
maken. Bij de Onderwijsinspectie
instituten.
ontwikkeld
Nu worden de verworvenheden
inspecteurs verzamelt
delen en ontwikkelen om die zaken praktisch
heet
'ondersteu-
is redelijk
onder
te kunnen
ingezet om het werk gemakkelijker
is dat dagelijkse noodzaak:
een groot
te
aantal
dagelijks gegevens over een nog veel groter aantal scholen en
En daarnaast
(inter)nationale
van kennismanagement
komt er dagelijks een gigantische
onderzoekers en kennisinstituten.
bij de Onderwijsinspectie,
datastroom
binnen
Frans Leeuw, directeur
schetst de dagelijkse realiteit
binnen zijn
van
Kennis
organisatie.
Kunt u ons een beeld geven van die datastroom? 'Een groot gedeelte van alle beschikbare gegevens bij de Onderwijsinspectie komt binnen via de inspecteurs. Zij doen onderzoek op ruim tienduizend scholen en instellingen; al die data vinden hun weerslag in rapporten. Onderdeel van deze onderzoeken zijn de toezichtonderzoekingen op
'Mensen hebben nu eenmaal veel kennis in hun hoofc de scholen. Deze worden onder meer vertaald in de kwaliteitskaarten van alle scholen, die de Onderwijsinspectie sinds een aantal jaren ook op internet publiceert. M a a r er is ook onderzoek dat niet op alle scholen is gericht. Zoals de verschillende steekproefsgewijze evaluatieonderzoeken en de ICT- en de Integraal personeelsbeleidmonitor. Deze leveren behalve kwantitatieve gegevens ook kwalitatieve informatie op, over respectievelijk ICT- en personeelsbeleid op honderden scholen in Nederland. Verder doet de Onderwijsinspectie mee aan internationaal vergelijkende onderzoeken en krijgt ze ook veel input, van de Centrale Financien Instelling (CFI) en van de Informatie Beheer Groep, beide onderdeel van het ministerie van Onderwijs, Cultuur & Wetenschappen. De gegevens van het CFI gaan onder meer over geldstromen, die van de IB-Groep over in-, door- en uitstroomgegevens van leerlingen en studenten. En dan zijn we er nog niet, want we krijgen ook nog gegevens van onder andere het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) en uit universitaire onderzoeken.' Wie is belast met het management van al die informatie? ' W e hebben niet gekozen voor een zware directie Kennis. O n z e benadering lijkt een beetje op die van de Wereldbank, die zichzelf soms ook wel ziet als een 'Kennisbank'. De Wereldbank is een organisatie van achtduizend mensen w a a r z e zo'n veertig rapporten p e r d a g p r o d u c e r e n . M a a r toch zijn daar geen honderden mensen met kennismanagement bezig; er is een kleine centrale directie. En verder verspreidt men de beschikbare kennis daar via intranet en themagroepen.'
Is er dan bij de Onderwijsinspectie ook zo'n kleine centrale directie? ' W e hebben een klein kennismanagementteam. Als hoofdinspecteur kennismanagement word ik bijgestaan door de Coordinerend Inspecteurs (CI) Kennis. Dat zijn er zeven, een op elk inspectiekantoor. Elke CI is verantwoordelijk voor de kennispoot binnen zijn kantoor. De Eenheid van Analyse en Macrorapportage ondersteunt het managementteam. Een cruciale afdeling, omdat die de 'linking pin' is tussen alle informatie uit de organisatie en daarbuiten. O p die afdeling analyseert en verwerkt men de beschikbare kennis. Samen met het team dat het jaarlijkse O n d e r wijsverslag voor zijn rekening neemt, vormen zij de spin in het web van kennis delen, ordenen en publiceren.'
Maar toch is dat niet de aparte kennisafdeling? 'Nee. Kennismanagement bij de Onderwijsinspectie is grotendeels belegd in de lijnorganisatie. De Eenheid van Analyse en Macrorapportage coordineert en ordent de kennisbestanden en draagt daarnaast bij aan het deponeren ervan. Door kennismanagement onderdeel van de hele organisatie te laten zijn, kunnen de taken en doelstellingen die de Onderwijsinspectie zich heeft gesteld ook gehaald worden. Allereerst moet kennis natuurlijk beschikbaar zijn. Daarnaast passen we de kennis toe. De informatie uit rapporten over regio's of groepen scholen kunnen w e bijvoorbeeld zo 'kantelen' dat we er informatie over leerlingen uit kunnen destilleren. Zo krijgen
He moeten we uitwisselen' we onder andere informatie over drop-outs, over prestaties van scholen, over het pedagogisch klimaat binnen scholen en nog veel meer. Dit is echt cruciaal binnen ons kennismanagement.' En verder? 'Delen van kennis doen we met themagroepen. M e n s e n hebben veel kennis in hun hoofd en die moeten we uitwisselen. Daarnaast maken we gebruik van een methodisch forum. Dat is een informele groep die regelmatig over methodische, maar ook praktische aspecten van onze aanpak en ervaringen met elkaar spreekt. O o k is er nog zoiets aardigs als 'eten is meten': werklunchbijeenkomsten waar medewerkers van de inspectie hun projecten toelichten. Daarbij zijn ook geregeld buitenstaanders aanwezig.' Welke bestemming heeft die geordende kennis? ' M e t name het jaarlijkse Onderwijsverslag, dat een keer per jaar naar de Tweede Kamer gaat. De Onderwijsinspectie heeft de grondwettelijke taak om in dit verslag de staat en kwaliteit van het onderwijs te beschrijven en te verklaren. De kennis komt uit alle onderzoekingen, maar soms ook uit primair onderzoek, speciaal gedaan voor het Onderwijsverslag. Verder gebruiken we kennis ook voor stimulerend en inspirerend toezicht. W e hebben dit jaar bijvoorbeeld een boekje gemaakt voor scholen, getiteld 'Honderd goede praktijken in het onderwijs'. O p die manier geven w e d e kennis die we van de scholen krijgen ook w e e r t e r u g e n stimuleren en inspireren hen z o . "
29
Tevredenheid overheerst? ' N o u , er moet nog veel geleerd worden binnen de organisatie. Niet iedereen kan al omgaan met een datawarehouse, en hoe ze daaruit tot deelrapportages kunnen komen. W e doen dit vooral
Checklist
werkenderwijs, maar gelukkig hebben we ook een Inspectieacade-
•
aantal Inspecties, waaronder die van V e n W , gericht op inspectiewerk, competentieontwikkeling en, heel wezenlijk, methoden en
KM-missie:
kennisontsluiting,
-deling en ordening
mie. Die academie is een samenwerkingsarrangement van een '
Sturing binnen de organisatie: top-down
technieken. Hetlijktal heel wat, maar het is hier zeker nog geen
Ontwikkelde
kennisparadijs op aarde! Kom over een tijdje nog maar eens terug.'
KM-team, CI Kennis, Eenheid van
instrumenten:
Analyse en Macrorapportage, groepen, informed methodisch
Leerpunt •
Lang niet iedereen kan probleemloos omgaan met de techniek.
Respondent: Frans Leeuw, Hoofdinspecteur (
[email protected]) Algemene informatie:
(www.kwaliteitskaart.nl/kwaliteit2002/).
themaforum,
werklunches (eten is meten), Inspectieacademie
(interdepartementaal)
'Je kunt het wel top-down doen, maarje merkt toch overal datje draagvlak voor KM van onder moet komen' Binnenlandse Zaken: samen sterker Typische KM-activiteiten van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) zijn het indexeren en het intern en extern beschikbaar stellen van kennis ten behoeve van rijksdiensten. De Wettenbank, de Handelingenbank en de activiteitenindex (Commissie Wallage) zijn aansprekende voorbeelden. BZK heeft tevens vanaf het begin een coordinerende rol gespeeld in het interdepartementaal K M - o v e r l e g . O p initiatief van Daphne de Groot (Directie Informatiebeleid Openbare Sector BZK) kregen het interdepartementale karakter van K M vorm door interdepartementale bijeenkomsten, uitmondend in een bestuurskundig (denk)kader voor kennismanagement voor de publieke sector, met als uitkomst het inmiddels bekende onderscheid tussen responsief, reflexief, integratief en innovatief kennismanagement. Bij BZK bezint men zich momenteel op intensivering van de interdepartementale K M - s a m e n w e r k i n g . De Groot: 'Deze club wil verder; die ziet in dat we samen sterker staan dan alleen.' Leerpunt •
Hou databanken simpel: wie, hoe, wanneer, wat is het afgeronde product?
Checklist •
Respondent: Daphne de Groot Directie Informatiebeleid (daph ne.groot@m
Openbare Sector BZK,
KM-missie: ondersteuning van responsief vermogen van overheidsorganisatie
'
inbzk.nl)
Sturing binnen de organisatie: deels top-down, deels bottom-up
•
Ontwikkelde
instrumenten:
Wettenbank,
Handelingenbank,
Staatsalmanak online, RYX overheidsintranet
Je kunt nietzomaar een oplossing vinden die
(
overal even nuttig is
y
V R O M : Jaarplannen als instrument voor KM Bij het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke O r d e n i n g en Milieubeheer ( V R O M ) geeft men in de bewustwordingsfase de voorkeur aan een 'startdefinitie' van kennismanagement: het zodanig inrichten van de organisatie, dat mensen kennis goed kunnen delen en dat de aanwezige kennis optimaal wordt gebruikt. Invoering van kennismanagement is bij V R O M niet strikt t o p - d o w n of bottom-up geinitieerd: eigen initiatieven worden door het management ondersteund en er zijn mensen 'vrijgemaakt' o m de bestaande activiteiten op K M - g e b i e d te inventariseren. Een concreet resultaat van de bewustwording is de introductie van kennisdomeinen, thematische groepen met eigen websites, waarbinnen kennis en informatie worden uitgewisseld. Daarbij kunnen zelfs deskundigen van buiten het ministerie betrokken zijn. Bij V R O M is tevens een begin gemaakt met een digitaal archief. Jaarplannen zijn een goed instrument voor kennismanagement, omdat ze heldere overzichten bevatten van de taken en activiteiten van directies en afdelingen. Vertegenwoordigers van V R O M hebben de interdepartementale K M - b i j e e n k o m sten bijgewoond; er is met name goed contact met EZ. Leerpunten •
Zorg dat je de vraag 'what's in it for me' goed kunt beantwoorden.
Respondent:
Jeroen van de Sluis, Directie
Beheer en Subsidieregelingen,
DG
Informatie
Wonen
(
[email protected]) Checklist '
KM-missie: goede kennisdeling, optimaal gebruik van kennis
'
Sturing binnen organisatie: overwegend
'
bottom-up
Ontwikkelde
instrumenten:
kennisdomeinen, (in
ontwikkeling)
digitaal archief
'Alsje het niet koppelt aan een offici'ele rapportage wordt het te vrijblijvend' 'Het soort maatregelen datje treft hangt samen met de schaal vanje organisatie'
x/prhinHi n or
Verbinding: LNV Financien, SZW r
LNV/DLG: Luisteren naar de werkvloer als succesfactor Reorganisaties
zijn over het algemeen weinigpopulair.
van kennismanagement de ontwikkeling en Visserij (LNV) [DLG])
kunnen ze juist hijzonder
bij VROM.
heeft een reorganisatie
bijgedragen
dankzij
voor de
van Landbouw,
van georganiseerd
Gebied
kennismanage-
werden losgelaten, medewerkers spraken hun zorg uit
teloorgang van kennis en het gebrek aan onderling
het schrappen van functies
legde voor kennisactiviteiten,
mandaat
communities
niet meer ter discussie staat.
degrondslag
korte tijd hebben gebracht
of knowledge, dwars door de
zijn inmiddels
kennisma-
('Zet maar iets op!')
die DLG in betrekkelijk
heen. De DLG-Kenniskringen
contact, en
was er ineens plaats voor een echte
nager. Die met een breed geformuleerd
de 'verbindingsdimensie':
introductie
Natuurbeheer
(die van de Dienst Landelijk
tot een vlotte introductie
ment. De oude structuren over de mogelijke
Ook bij het ministerie
Maar
voordelig zijn, zoals al bleek uit
zo ver ontwikkeld,
organisatie
dat hun
bestaan
tot
'Omdat mensen elkaar ontmoeten, gaan ze over de afdelingen heen e-mailen
Hoe bent u te werk gegaan? 'Allereerst door alle provinciale afdelingen te bezoeken om vragen te stellen: wat hebben jullie voor problemen op het gebied van kennis, wat kun je daaraan doen? Daaruit kwam naar voren dat er te weinig contact was met collega's van andere provinciale afdelingen. M e n zag dat als een van de oorzaken van het gegeven dat het algemeen kennisniveau binnen D L G langzaam wegzakte. Het was dus duidelijk waar het hoofdprobleem lag. En als je daarbij kijkt naar de o m v a n g van de organisatie, dan ligt de oplossing voor de hand: je moet een soort 'communities of practise", of 'communities of knowledge' dwars door de organisatie inrichten. En die hebben wij 'kenniskringen' genoemd.' Hoe ziet een kenniskring er in de praktijk uit? ' W e hebben een keuze gemaakt voor acht strategische kennisvelden, waarin kennis zit die echt essentieel is voor ons werk, en daarin zijn we die kenniskringen begonnen. Daarna hebben we besloten acht fulltime coordinatoren aan te stellen om die kenniskringen te faciliteren. Een deel van hun tijd besteden ze aan het faciliteren van de kenniskring. W a n t er is een verschil tussen kennisveld en kenniskring. Het veld is een stuk ruimer. Je kunt je bijvoorbeeld voorstellen dat wanneer je verantwoordelijk bent voor een bepaald kennisveld, je aandacht moet besteden aan het onderhouden van allerlei externe contacten, aan hetaansturen van onderzoek, aan beleidsadvisering.' Hoe breed zijn die kennisvelden? 'Ze zijn vrij breed geformuleerd. Water, bijvoorbeeld. Het is de taak van de coordinatoren geweest o m zo'n veld te specificeren. Gaat het o m basiskennis op het gebied van water, om computerapplicaties voor waterbeheer, water dwars door de organisatie? Zo'n kenniskring bestaat niet alleen uit hydrologen; alle mensen die betrokken zijn bij het onderwerp water kunnen meedoen. En aan die formulering hoor je al dat wij gedacht hebben: laat die kenniskringen de eerste jaren maar vanzelf groeien. Daarna gaan we kijken of er sprake is van onder- of oververtegenwoordiging van onderwerpen of afdelingen.' Als je meedoet, wat doe je dan? 'Er zijn allerlei soorten bijeenkomsten, waarbij men geen vaste agenda afwikkelt. Inhoudelijk varieert het: themadagen, workshops, intervisie, ateliers. In tweede instantie allerlei activiteiten via intranet of e-mail, o m de communicatie te verbeteren. Dat werkt; omdat mensen elkaar fysiek ontmoeten gaan ze ook over de afdelingen heen e-mailen.' Wat zijn de algemene ervaringen tot nu toe? ' W e hebben nog niet zo veel ervaring; de eerste kring begon drie jaar geleden te draaien, de laatste twee jaar geleden. M a a r ze draaien! Je hoort nu managers van allerlei afdelingen roepen: moeten we hier toch niet iets hardere afspraken over maken? W a n t tenslotte moet al die tijd ergens op geboekt worden.'
'Zonder ondersteuning redden communities het nief En dan doemt er een probleem op. Hoe meet je het succes? ' D o o r systematisch een kleine enquete uit te voeren. Elke coordinator doet dat, en daarmee heb je een structurele evaluatie van de waardering voor je activiteiten. Dan is er nog een jaarlijkse enquete, die wat dieper ingaat op de vraag wat je er voor je dagelijks werk nou e c h t a a n hebt gehad. Dat zijn natuurlijk geobjectiveerde subjectieve indrukken, maar het is nou eenmaal heel moeilijk o m met je output succes aan te tonen. En dan is er n o g een derde enquete, speciaal voor programmamanagers, waarin w e , simpel geformuleerd, vragen: merk je nou dat mensen die aan j o u w programma deelnemen slimmer worden door die kenniskringen? O o k die informatie wordt geobjectiveerd in de vorm van rapportcijfers.' Valt daar al iets uit op te maken? ' W e hebben afgesproken dat we pas na een jaar of drie echte conclusies trekken. W e l worden die scans al meegenomen in de officiele viermaandelijkse rapportages aan de afdeling Innovatie en Kennismanagement. Dat vind ik zelf een van de slimme dingetjes. Als je het niet koppelt aan een officiele rapportage, wordt het te vrijblijvend.' Hoe zou u de stand van zaken samenvatten? 'Het idee is intern gei'nstitutionaliseerd en er is veel enthousiasme voor. Nu komen we in een volgende fase, waarin er kritischer gekeken wordt naar de kenniskringen. Juist doordat het iets is gaan betekenen.' Klinktal metal sterk. 'Het sterke eraan vind ik de combinatie van kennisvelden en kenniskringen. En als je nou vraagt naar succesfactoren, dan noem ik toch weer die reorganisatie. Die heeft zo veel in beweging gebracht dat er iets nieuws kon ontstaan. Als ik in een goeddraaiende organisatie was aangekomen met het plan o m acht kenniscoordinatoren aan te stellen, dan had de directie gezegd: wacht eens even, dat is een flinke personele uitbreiding, dat gaat heel wat geld kosten. M a a r door de reorganisatie waren er functies overbodig geworden en vacatures ontstaan, die op deze manier zijn ingevuld. Dus die reorganisatie is een belangrijke mee-
Checklist
werkende factor geweest.'
•
KM-missie: kennisdeling door middel van
'
Leerpunt •
up geinitieerd, top-down
Als een kenniskringcoordinator ziek wordt, '
heb je een probleem.
(
Witn deHaas,
[email protected])
Kennismanager
aangepakt
De drieslag: kenniskringen, velden,
Respondent:
communities
Sturing binnen organisatie: bottom-
kenniscoordinatoren
kennis-
'Als het niets oplevert, moetje er ook niet aan beginnen'
Kenniscentrum publiekprivate samenwerking (Ministerie van Financien): cultuuromslag Het Kenniscentrum PubliekPrivate Samenwerking (PPS) is een vanuit het ministerie van Financien opererend instituut, dat met advies en kennisbundeling structuur wil aanbrengen op dit 'nieuwe' beleidsterrein. V o o r de overheid betekent PPS steeds meer interdepartementaal overleg; in het bedrijfsleven zal het leiden tot kennisbundeling en anderssoortige presentaties. O m effectief samen met de overheid te ondernemen zal bijvoorbeeld een bouwbedrijf meer moeten aanbieden dan bouwstoffen: het zal ook rekening moeten houden met zaken als onderhoud en exploitatie. Dat alles zal vanzelf weer nieuwe kennis opleveren, die door het Kenniscentrum gebundeld en (opnieuw) ingezet zal worden. PPS betekent een echte cultuuromslag, inclusief de daarbij horende weerstand; het is de kennis die de balans vaak naar een positieve houding doetdoorslaan.
Het Kenniscentrum PPS wordt aangevoerd door een stuurgroep, waarin de D G ' s van V e n W , EZ, O C & W , Justitie, L N V , BZK en V R O M zitting hebben. Leerpunt •
Ieder nieuw beleidsterrein roept in het begin weerstanden op.
Contactpersoon: Jean Paul Schaay (
[email protected])
Checklist '
KM- m issie: advisering en kennisbundeling
'
Sturing binnen de organisatie: interdepartementaal
'
Ontwikkelde instrumenten:
toolkits,
cursussen, seminars, website
(www.minfin.nl/pps)
'Ga gewoon aan de slag enprobeer zoveel mogelijk te leren* SZW: Duizend bloemen Bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) heeft men zich lang bezig gehouden met initiatieven voor de ontwikkeling van een theoretisch kader voor kennismanagement, uiteraard met de bedoeling o m deze kaders in de praktijk te kunnen toepassen. Helaas bleek dat de stap van theorie naar praktijk geen sinecure is. Grote successen bleven uit. Tegelijkertijd ontstonden echter praktische initiatieven, soms kleinschalig en soms departementaal, waarmee men ervaring wilde opdoen met kennismanagement door het ' g e w o o n te d o e n ' . Vaak wordt bij deze initiatieven de term kennismanagement niet eens g e n o e m d . Deze praktische initiatieven leidden misschien wel juist daarom tot successen. Vanuit S Z W luidt het advies dan ook: laat duizend bloemen bloeien. G a g e w o o n aan de slag en probeer op die manier zoveel mogelijk te leren. Voorbeelden van initiatieven zijn de Kennisquiz en de (buitenlandse) werkbezoeken van Jong S Z W , Competentiecentra bij de Arbeidsinspectie, e-learning-initiatieven bij de S Z W Academie, het vertalen van competentieontwikkelingen naar individuele leerdoelen en een departementaal project, waarin ervaringen worden opgedaan met het delen van kennis in een virtuele o m g e v i n g . Deze initiatieven en aanpak passen uitstekend bij de pijlers van het veranderingstraject ' S Z W in beweging'. De belangrijkste daarvan zijn: •
V a n buiten naar binnen: leren van de o m g e v i n g , buiten en binnen het ministerie
•
Checklist '
M i n d e r coordinatie, meer sturing en regie: geef mensen de ruimte o m nieuwe initiatieven op te zetten
•
Menselijke maat: kennismanagement gaat tenslotte over
Missie KM: Geef mensen de ruimte om kennis te delen en om zelf KM initiatieven te ontwikkelen
•
Sturing binnen organisatie:
mensen. Creeer vele en gevarieerde contactmomenten,
Vooral
en vroeg of laat zal men kennis delen.
Ontwikkelde
bottom-up instrumenten:
programma Kennis in Beweging, •
Leerpunt
competen
Besef dat iedereen leert op een andere manier.
Transferpunt Kennis,
Durf aan de slag te gaan, ook zondertheoretische kaders.
Arbeidsinspectie
Contactpersoon Noam Shalgi
kennismanagement (
[email protected]).
SZW:
tiemanagement, kennisbank
'Wil een discussiegroep echt werken, dan is er wel wat begeleiding nodig'
S t Sturing: Belastingdienst Belastingdienst: km formeel geregeld Een kennisintensieve satiekundigen.
organisatie, zo heet de Belastingdienst
in het jargon van
Actuele kennis van wet- en regelgeving, jurisprudentie,
letechnieken en processen is cruciaal voor de medewerkers van de Bovendien kent de Belastingdienst
het uitgangspunt
beleid,
dat kennismanagement
contro-
Belastingdienst.
'eenheid van beleid en uitvoe-
ring'. Wat erop neer komt dat alle medewerkers de regels op dezelfde manier toepassen, zodat alle belastingplichtigen
organi-
moeten
gelijk behandeld worden. Geen wonder dus
binnen de Belastingdienst
van groot belang is.
Dankzij het strategisch uitgangspunt en de strakke disciplinaire organisatie is de Belastingdienst bijna automatisch 'doorgedrongen' tot de vierde dimensie, die van sturing. Kennismanagement is een t o p - d o w n gestuurde management tool geworden, ondersteund door een corporate visie. Wat verstaat men bij de Belastingdienst onder kennismanagement? 'Die strategische doelstelling: eenheid van beleid en uitvoering, is de belangrijkste drijfveer achter kennismanagement binnen de Belastingdienst. En onder kennismanagement verstaan wij niet
Ons uitgangspunt is: nietzoeken, maar vinden alleen het delen van kennis, maar ook het creeren, beheren en verstrekken van informatie tot en met het toetsen of medewerkers echt met de informatie kunnen werken. Kennismanagement is een serieus onderdeel van het werkproces en vrij formeel geregeld.' Wat moeten we ons daar bij voorstellen? Volgt iedereen verplicht opleidingen? 'Binnen de Belastingdienst onderscheiden we kennisgroepen, medewerkers die gespecialiseerd zijn in een bepaald onderwerp. A a n die groepen zijn weer auteurs verbonden, over de hele dienst verspreid zo'n tweeduizend. De kennisgroepen en de auteurs zorgen ervoordat de informatie binnen de dienst up tot date blijft. De informatie wordt digitaal aangeboden, via Belastingnet, het intranet van de Belastingdienst. Hierop vinden de medewerkers alle documentatie die door de Dienst zelf wordt geschreven en alle vakliteratuur van commerciele uitgevers. O p dit moment omvat het intranet zo'n 2,5 miljoen A4'tjes aan informatie.' Dat is wel even zoeken als je iets moet vinden ... ' O n s uitgangspunt is: 'nietzoeken maar vinden'. Begin 1998 zijn we begonnen met de ontwikkeling van de Infosets. Informatiesets, gekoppeld aan bepaalde taakvelden, bijvoorbeeld klantbehandeling O n d e r n e m i n g e n , klantbehandeling Particulieren of Douane. Daarbinnen werken we m e t t h e m a ' s : de eigen w o n i n g , de auto van de zaak, beroepskosten enzovoorts. M e d e w e r kers krijgen dus alles via een loket op een overzichtelijke wijze aangeboden. Er kan gezocht worden op onderwerp en op trefwoord. De bedoeling is dat iemand met twee muisklikken de informatie moet kunnen vinden. W e willen het tenslotte nog steeds makkelijker maken. O o k voor onze eigen medewerkers.' Sinds wanneer werken jullie met die Infoset? 'Vlak voor de invoering van de meest recente belastingherziening hebben we ons eerste concrete product opgeleverd. Dat was in 2 0 0 0 . Inmiddels zijn er verschillende Infosets operationeel en er komen nog steeds nieuwe bij. De medewerkers die er mee werken zijn enthousiast, je weet zeker dat je altijd de meest actuele informatie bij de hand hebt. Bij de ontwikkeling van de Infosets hebben we de medewerkers nadrukkelijk betrokken, we zijn uitgegaan van hun wensen en hun informatiebehoefte. Al direct bij de eerste demoversie zagen we dat we op de goede w e g zaten. Het bronmateriaal van de Infosets gebruiken we telkens opnieuw. Niet alleen voor het maken van nieuwe Infosets, maar ook voor ander producten zoals Leernet, ons E-learning programma.' Leren op de werkplek? ' O p de werkplek en thuis, daar gaan we naar toe. In 2000 zijn we gestart met Leernet IB 2001 om medewerkers digitaal bij te scholen in de nieuwe W e t IB 2 0 0 1 . Binnen Leernet gaan we uit van competenties. W e l k e competenties heeft iemand in huis, en welke moet hij hebben o m zijn taak goed uitte kunnen voeren? V o o r de ontbrekende competenties stellen we leertaken samen, die weer digitaal worden aangeboden. V o o r die leertaken hebben we de basisinformatie uit de
Infosets gekoppeld aan praktijksituaties. De medewerker krijgt dus een levensechte situatie voorgeschoteld. Vervolgens kan de medewerker op onderwerpniveau toetsen of hij de stof heeft begrepen. Leernet IB 2001 was het begin van E-learning binnen de Belastingdienst. Naast Leernet heeft de Belastingdienst nog steeds veel traditionele, klassikale opleidingen - maar Leernet heeft de toekomst.' Infosets, Leernet - zijn er veel organisaties die zo werken? 'Voor zover ik weet niet. Bij demonstraties in het land krijgen we enthousiaste reacties op de Infosets en Leernet. Accountskantoren zijn zelfs gei'nteresseerd in de hele Infoset. Het is ook gewoon een goed product. De Infoset IB 2001 kun je trouwens gewoon vinden op
www.belastingdienst.nl,
want ook voor belastingplichtigen is de informatie nuttig en makkelijk toegankelijk. Ik zie nog wel meer toepassingen voor Infosets, voor een kennisintensieve organisatie als Justitie bijvoorbeeld. Eigenlijk heeft elke organisatie, zeker een die met wet- en regelgeving te maken heeft, er baat bij. En ook voor commerciele bedrijven kan het praktisch zijn, bij storingen kun je dan bijvoorbeeld heel snel een checklist aflopen. Kortom, de toepassingen van het concept zijn legio.' Dit is allemaal formeel geregeld. Wordt er ook informeel met kennismanagement omgegaan? 'Jawel, ieder kantoor heeft naast Belastingnet ook een eigen intranet, met informatie over het kantoorzelf, projecten, de medewerkers. Daarnaast werken we met Lotus Notes, een uitgebreid mailprogramma. Daarmee kunnen medewerkers zelf discussie- en nieuwsgroepen starten. Je moet wel toestemming vragen aan de systeembeheerder, maar daarna beheren de medewerkers z o ' n groep zelf. M i j n ervaring is dat wil z o ' n discussiegroep echt werken, er wel wat begeleiding nodig is. Het is belangrijk dat de deelnemers elkaar af en toe fysiek ontmoeten. In ieder gevai bij de start en daarna z o ' n twee of drie keer per jaar. Het doel moet duidelijk zijn en er m o e ten rollen verdeeld worden: een voorzitter, een coach, een tutor. Dat lijkt weer vrij formeel, maar anders houd je een discussiegroep niet levend.' Leerpunt Praktijkgericht leren werkt beter dan alleen theorie.
Checklist KM-missie: ondersteuning van de strategische doelstelling
Respondent: Centrum
Peter Jongkind,
Belastingdienst
voor Proces- en
Productontwikkeling
Sturing binnen de organisatie: top-down Ontwikkelde instrumenten:
(
[email protected])
Belasting-
net, kennisgroepen met auteurs, Contactpersoon: Centrum
Jacques Snel,
voor Kennis en
(
[email protected])
Belastingdienst
Communicatie
infosets, Leernet,
intranetten
42
V
DEEL 3
Blik vooruit
m l p\r\
in
Inleiding
Kennismanagement
bij R WS staat op de drempel van de
Er is verkend, geprobeerd en geleerd. Bewustwording, hebben waardevolle
inzichten
haalbare
binnen de primaireprocessen.
richtlijnen
resultaten
datgedragen
werkwijze
integendeel. Het kennismanagement
facilitering.
principe
en facilitering
Sturing
en
daarom dwingender 'zomaar'
top-down
verbinding
worden
In de sturingsdimensie van
worden
is op zodanige sterkte, dat het
kan doen gaan metprofessionele onafscheidelijk.
ondersteuning
opgeleverd. Nu zal dat alles vertaald
voor toegepast kennismanagement
Dat wil nietzeggen
sturingsdimensie.
in worden
karakter. opgelegd;
sturinggepaard
Die twee begrippen zijn dan ook in zijn de Yin en Yang van
eigentijdse
orga n isa tievoering.
Hoe dat gestalte krijgt in het dagelijks werk, staat in dit derde deel beschreven. V a n uitgangspunt en huidige status via visie naar praktisch handelen. Het geheel wordt besloten met enkele 'mental notes'; aandachtspunten die in het denken en handelen met betrekking tot kennismanagement vanaf nu centraal staan.
45
Hoofdstuk 1: Visie Uitgangspunt: van mensgericht naar prestatiegericht De agentschapvortning ment bij Rijkswaterstaat. porate
markeert
het begin van een nieuwe fase van
Die fase zal zich kenmerken
van kennismanagement
in het dagelijks
kennismanage-
door een doelgerichte
incor-
werk.
Zoals eerder opgemerkt erkent de Hoofddirectie van R W S het belang van kennismanagement. In het Plan van Aanpak Agentschapvorming is kennismanagement opgenomen als belangrijk onderdeel van het speerpunt bedrijfsmatig werken. Het is daarom bijna vanzelfsprekend dat kennismanagement nu primair een zaak is van RWS, terwijl het daarvoor in principe een V e n W - b r e d e aangelegenheid was. O m aan het voorgenoemde speerpunt een substantiele bijdrage te leveren moet kennis breed verspreid en op het juiste moment beschikbaar zijn. Dat legt nieuwe verantwoordelijkheden neer bij de Specialistische Diensten (SD'en, de kennisaanbieders) en de Regionale Directies (RD'en, de gebruikers). Borging, beheer en toegankelijkheid van kennis moet professioneel georganiseerd worden om het rendement te vergroten, en om meetbare kostenbesparing en kwaliteitsverhoging te bevorderen. Dit zijn zeer concrete zaken; reden 'mensgericht
kennismanagement'
nu overgaat in 'prestatiegericht
waarom
kennismanagement'.
Traject: van 'huis op orde' naar 'lerende organisatie' Kennismanagement is bewust niet 'van boven opgelegd', laat staan gedirigeerd met behulp van tijdschema's en checklists. Anders gezegd: het tempo van ontwikkeling is nergens hetzelfde. A a n de ene kant geeft dat ieder onderdeel van R W S de ruimte o m naar eigen inzicht en beleving kennismanagement in te voeren, aan de andere kant vraagt dit o m zorgvuldigheid bij het bepalen van een overkoepelende strategie. En die is nu eenmaal nodig, omdat er sprake is van een 'harde deadline': de verzelfstandiging. Er is daarom gekozen voor een fasering, die enerzijds recht doet aan eigen dynamiek en tempo, en anderzijds doelgericht toewerkt naar de komende agentschapstatus. Het traject kan worden omschreven in de volgende drie fases: van 'huis op orde' via'klaar voor de sprang' naar een lerende organisatie. In de 'huis op orde' fase spelen efficiente kennisborging en -overdracht, vermijden van doublures en -van groot belang- alert worden en worden gehouden hoofdrollen. Gebrekkig kennismanagement -of het helemaal ontbreken ervanl- wordt pas goed duidelijk als je er indringend op gewezen wordt. In de tweede fase (klaar voor de sprang) zullen de werkelijk essentiele stappen moeten worden gezet, met als sleutelbegrippen synergie en attitude. De derde fase (lerende organisatie) is strikt gesproken een ideaalbeeld. Hoe een optimaal 'lerende organisatie' er nu eigenlijk precies uitziet, weet niemand. M a a r het zal niet de eerste keer in de geschiedenis zijn, dat de ontdekkingsreis spannender is dan de ontdekking.
Hoofdstuk 2: Actie Activiteiten Voor de komende jaren staan heldere en concrete activiteiten daarbij
onderscheid gemaakt
tussen structurele
acties zijn toegespitst op overzicht, speerpunten
vermijden
uit de 'huis op orde'fase.
met relatief weinig inspanning
van doublures
No-regret
veel rendement
op stapel. Er
en no-regret acties. en
wordt
Structured
kennisborging;
acties zijn kortetermijnacties kunnen
die
opleveren.
Zoals de invoering van het kijk-om-je-heen principe: het aannemen van een positieve houding ten opzichte van het leren van elkaar Een projectplan is niet compleet als er niet tenminste een scan is uitgevoerd naar de reeds aanwezige kennis. V o o r het beste kennismanagement initiatief zal met ingang van 2003 een speciale prijs worden ingesteld. A a n de andere kant zullen initiatieven, die hun doel gediend hebben maar hun bestaansrecht min of meer aan het verliezen zijn, worden beeindigd. Hieronder vallen onder meer de oorspronkelijke K M C en het KennisKrijger E-zine. V o o r de nabije toekomst zijn twee prioriteiten gesteld. De eerste is het organiseren van vakgroepen voor publieksgericht werken en dynamisch verkeersmanagement. Deze vakgroepen zullen als pilot dienen voor het bepalen van de 'best practices' en invoering van K M . De tweede is het aanpakken van inefficienties binnen R W S . Kenniskringen De werkgroep Kennismanagement Grote Projecten heeft de aan haar toebedeelde taken met succes aangepakt. Jaarlijkse plannen van aanpak en taakverdelingen zijn gerealiseerd. Kennisuitwisseling op cruciale thema's worden centraal door de werkgroep georganiseerd in de vorm van bijeenkomsten van experts. V a n deze 'kenniskringen' of beter gezegd, vakgroepen of expertisegroepen, zijn er inmiddels zes in bedrijf, op de volgende gebieden: externe kwaliteitsborging, communicatiebeleid, design & construct contractbeheersing, omgevingsmanagement, risicomanagement en grondwerving. M e t deze kenniskringen is weer een forse stap vooruit gezet in de richting van horizontale, thematische kennisuitwisseling. O o k de Specialistische Diensten en Regionale Directies onderling hebben van zich doen spreken. Het Rijksinstituut voor Kust en Zee (RIKZ) en de Directie Zuid-Holland hebben bijvoorbeeld intensief samengewerkt aan kennisdeling rond watersystemen. De Bouwdienst (BD) en de Dienst W e g - en W a t e r b o u w ( D W W ) hebben tijd en energie gestoken in effectievere productsturing en het delen van praktijkervaringen (best practices). Verder wordt ook binnen de Juridische Functie gewerkt met vakgroepen en ontstaan er kenniskringen rond bijvoorbeeld P O G en publieksgericht werken.
Hoofdstuk 3: aandachtspunten Een nieuwe aanpak van kennismanagement slechts gedeeltelijk
te sturen; veel moet van de mensen zelf komen.
ten of accenten zijn daarom even belangrijk doelstellingen. vatting
zoals die nu bij RWS vorm krijgt is
als in Plannen van Aanpak
Tot besluit van deze 'blik vooruit'
van essentiele aandachtspunten
Aandachtspun-
volgt daarom
bij het realiseren van
een korte
vastgelegde samen-
prestatiegericht
kennismanagement. Een nieuwe attitude Door het kennispotentieel goed en efficient te benutten kan synergie daadwerkelijk tot stand komen. Daarvoor is het echter absoluut noodzakelijk dat men de juiste houding aanneemt: mijn kennis is voor anderen nuttig, andermans kennis is dat voor mij. Een dergelijke houding kan ook voorkomen dat kennis versnippert of zelfs helemaal verdwijnt. Effectief kennismanagement kan alleen groeien als een dergelijke attitude zich als een olievlek verspreidt. Sturen op kennis Binnen R W S bevindt zich veel, maar verspreide k n o w h o w . O m het accent werkelijk op praktijkkennis te kunnen leggen is het noodzakelijk vast te stellen welk project op welk onderdeel 'best practice' in zich heeft. En te zorgen dat anderen daar niet alleen van horen, maar z o ' n best practice ook overnemen. Best practice wordt verheven tot norm en komt in de plaats van het 'not invented here' syndroom. Pas dan is 'sturen op kennis' een concreet gegeven. Monitoring Een van de belangrijke nieuwe activiteiten in het kader van kennismanagement is monitoring. O m te zien wat werkt en wat niet is een vorm van toetsing, bijvoorbeeld aan de hand van checklists noodzakelijk. Z o ' n toetsing op kennisinbreng zou niet alleen achteraf moeten plaatsvinden, maar bijvoorbeeld ook op deelgebieden van projecten. Weerstand Niet iedereen zal het idee van ' o m je heen kijken' verwelkomen. Een projectleider ziet zijn voorstel vaak als 'eigen kindje'. Te rade moeten gaan bij anderen kan dan op weerstand stuiten. M a a r vanuit het oogpunt van kennismanagement heeft een projectleider, die niet op de hoogte is van het feit dat zijn voorstel al elders of eerder is geformuleerd -of sterker n o g - is uitgewerkt, eenvoudigweg zijn of haar huiswerk niet goed gedaan.
Stick and carrot In het verlengde van het voorgaande ligt het 'stick and carrot' idee. Bij het samenstellen van projectplannen moet de kenniscomponent ingebouwd zijn,bijvoorbeeld in een managementcontract. Het inbouwen van die component (bestaande kennis benutten, nieuwe kennis borgen en delen) kan in het begin tijd kosten, maar wordt achteraf bespaard en komt toekomstige plannen en het collectieve geheugen van de organisatie ten goede. Anders gezegd: w e bouwen niet alleen met materialen een brug, maar ook met kennis, die we willen vastleggen en uitdragen.
ennismanager 'Bedrijfsmatig praktijkkennis.
werken en efficiency zijn kernbegrippen in het komend agentschap. Met het accent op We moeten ervoorzorgen dat we kunnen vaststellen welk project'best practise'heeft op
specifieke onderdelen. We werken alsRWS de komende tijd toe naar een nieuwe situatie
metpublieks-
gerichtheid als belangrijke doelstelling. Juist in deze (verkennende) fase van herpositioneren kunje die 'bestpractices' en vakgroepen inzetten, zodat er een enorme uitwisseling ontstaat. In 2003 moet duidelijk worden hoe belangrijk kennismanagement
voor de agentschapvorming is. We gaan er niet meer over
praten; we gaan het gewoon doen.' Rene Vrugt (Hoofdafdeling
Innovatie-impuls
en Kennismanagement
(l&K))
Slot: naar het kennismanagement van morgen Kennismanagement
bij Rijkswaterstaat
afgelegd. Van bewustwording sturing.
Via de zoektocht en hetpraktisch
uitproberen
en ervaringen
heeft in enkele jaren een lange weg
via ondersteuning
en verbinding
vormgeven van een vruchtbaar
opdoen zijn we gekomen tot prestatiegericht
ment die juist in deze jaren een sleutelrol
kan gaan vervullen
nering van RWS tot agentschap; een veranderingstraject de toekomst van de
naar de
bij de
dimensie concept, manage-
herpositio-
dat bepalend zal zijn voor
organisatie.
De ontwikkeling, zoals in deze KennisKrijger is samengevat, is natuurlijk in de eerste plaats leerzaam voor de organisatie zelf, en voor de medewerkers die zich hebben opgeworpen als 'voortrekkers' van het nieuwe gedachtegoed. V a n alle 'lessons learned' is misschien wel de belangrijkste, dat er een moment komt waarop het vrijblijvende karakter van kennismanagement definitief naar het verleden moet worden verwezen, wil zij haar bestaansrecht houden. O p w e g naar morgen moet kennismanagement net zo professioneel en eigentijds georganiseerd zijn als de organisatie die zij faciliteert.
Daarvoor moeten we dagelijks doorgaan met leren van elkaar. En natuurlijk de noodzakelijke (virtuele) bruggen bouwen binnen de organisatie. Laat deze laatste KennisKrijger er een van zijn.
I rxfr\ C r\Colofon
n
Uitgave Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Hoofdkantoor van de Waterstaat Directie Kennis & Ontwikkeling Redactie Rene Vrugt Madeleine Reinders Teksten coordinatie Bureau Karin de Lange BV, Den Haag Fotografie Ronald Schmets Fotografie, Den Haag Vormgeving Inpladi BV, Cuijk
Reacties: Madeleine Reinders (m.n. reinders@hkw.
rws. minven
w.nl)
