DEEL 1: CULTUUR EN CULTUURBEÏNVLOEDING* DEEL 2: KWALITEITSMANAGEMENT EN -VERBETERING

PV organisatieontwikkeling afl 1.book Page 3 Tuesday, June 4, 2013 3:14 PM

ORGANISATIEONTWIKKELING

INHOUD DEEL 1: CULTUUR EN CULTUURBEÏNVLOEDING* DEEL 2: KWALITEITSMANAGEMENT EN -VERBETERING 2.1 Netwerking en organisatieontwikkeling Inleiding 1

1

Netwerken 1 Inleiding 2 Wat is netwerken? 2.1. Wat is netwerken wel en wat niet? 2.2. Voordelen en valkuilen van netwerken 2.3. Het toenemend belang van netwerken 2.4. Inzichten in netwerken 2.4.1. Het is een kleine wereld: de ‘6 degrees of proximity’ 2.4.2. Kwantiteit versus kwaliteit 3 Netwerken in de praktijk 3.1. Netwerkbewustzijn en -attitude 3.2. Jouw netwerkprofiel 3.3. Jouw netwerkvaardigheden 3.3.1. Hoe bereid je je voor op een netwerkevenement? 3.3.2. Hoe leg je contact op een netwerkevenement? 3.3.3. Hoe zet je een gesprek verder? 3.3.4. Hoe rond je een gesprek af? 3.3.5. Hoe volg je op na het netwerkevenement? 3.4. Jouw netwerktoolbox 3.5. Jouw doelen 3.6. Beheer je huidig netwerk

AFL. 1 – MEI 2013

7 8 8 12 15 16 17 18 23 25 28 33 33 34 36 38 40 45 47 49

WEGWIJZER

1



4 2

3

2

3.7. Breid je netwerk uit 3.8. Schakel je netwerk in Bibliografie

51 52 55

Regionale ondersteuningspunten kwaliteitszorg 1 Inleiding 2 Doelstellingen en werking regionale ondersteuningspunten kwaliteitszorg 2.1. Doelstellingen 2.1.1. Ervaringsgegevens uitwisselen en reflecteren binnen de cyclus van actieleren 2.2. Werkprincipes en -organisatie 3 Thema’s 4 Hulpmiddelen en werkmateriaal 5 Begeleiding van het ROP 6 Noodzaak en organisatie van externe netwerken 6.1. Wat zijn externe netwerken? 6.2. Welke soorten netwerken kunnen we onderscheiden? 6.3. Noodzaak 6.4. Organisatie van een effectief netwerk 6.5. Knelpunten 7 Conclusies 8 Bibliografie 9 Bijlage 1 10 Bijlage 2

62 63 64 66 67 68 68 70 71 71 74 74 78 81 82

Netwerken om te innoveren 1 Inleiding 2 De studie van innovatie 2.1. Een innovatie is nieuw voor de organisatie 2.2. De verspreiding van innovatie 3 Innoveren door te netwerken: beter een verre vriend…? 4 Kwaliteitsprijzen als voorbeeld van innovatienetwerken 5 Netwerken als hinderpaal: het bandwagoneffect 6 Conclusie 7 Bibliografie

85 86 86 87 90 93 94 95 95

WEGWIJZER

59 60 60

AFL. 1 – MEI 2013



4

5

6

Regionaal Overleg Kwaliteitscoördinatoren (ROK) arrondissement Turnhout 1 Inleiding 2 Ontstaan 3 Werkwijze van het ROK 3.1. Samenstelling 3.2. Werking 3.3. Meerwaarde 3.4. Knelpunten

99 99 101 101 102 103 103

Vast Overleg Kwaliteitszorg (VOK) in een OCMW 1 Inleiding 2 Evolutie 3 Werkwijze 3.1. Samenstelling VOK 3.2. Organisatie 3.3. Agenda 3.4. Aanpak 3.5. Verslag 4 Meerwaarde 5 Knelpunten 6 Conclusie 7 Bibliografie

107 107 110 110 111 111 112 113 114 114 115 115

Werking van het intern netwerk voor kwaliteitscoördinatoren binnen de Stad Gent 1 Inleiding 119 2 Ontstaan en evolutie 119 2.1. Reorganisatie 119 3 Het intern kwaliteitsnetwerk 122 3.1. Werkwijze van het netwerk, met aandacht voor samenstelling, frequentie en duur van vergaderen en structuur 124 4 Meerwaarde 126 5 Knelpunten 128 6 Conclusie 129

AFL. 1 – MEI 2013

WEGWIJZER

3



7

8

4

Netwerken rond kwaliteit = KWALITEIT 1 Inleiding 2 Investors in People 3 Het Kortrijkse IiP-netwerk 4 Netwerking in een Zuid-West-Vlaamse omgeving 5 Het belang van de organisatiecultuur 6 De voordelen van netwerking 6.1. De emotionele geborgenheid 6.2. De kikker springt uit de pan wanneer tante Jeanne op bezoek komt 7 Durf te netwerken, durf je gevoel te volgen Benchmarking en benchlearning als instrumenten voor organisatieontwikkeling in de publieke sector 1 Inleiding 2 Benchmarking 2.1. Types van benchmarking 2.2. Het benchmarkingproces 2.3. Voorbeelden van benchmarking in de publieke sector 2.3.1. UK Public Sector Benchmarking Project 2.3.2. Het benchmarkhuis in Nederland 2.4. Drempels voor benchmarking in de publieke sector 3 Van benchmarken naar benchlearnen: de nadruk op het leren en de manier waarop 3.1. Opzetten van een benchlearningcyclus/project 3.1.1. De planningsfase 3.1.2. De fase van het verzamelen en vergelijken 3.1.3. Analysefase 3.1.4. Adaptatie en implementatie 3.1.5. Evaluatie, opvolging en herhaling 3.2. Benchlearning(projecten) in de publieke sector 3.2.1. Kwaliteitsconferenties 3.2.2. Kwaliteitsnetwerk 3.3. Interessante Europese benchlearningprojecten 3.4. Het belang van netwerken en leren van elkaar 4 Bibliografie 5 Bijlage

WEGWIJZER

133 133 135 136 137 138 138 139 140

145 146 147 149 151 151 154 155 156 157 157 158 158 159 159 160 160 161 162 163 164 167

AFL. 1 – MEI 2013



6 7

Organisaties op het gebied van netwerking voor kwaliteitszorg en organisatieontwikkeling Over de auteurs

171 174

2.2 Praktische handleiding voor geïntegreerd management Inleiding 1

2

1

Wat is geïntegreerd management? 1 Wat is het doel van geïntegreerd management? 2 Kwaliteit: wat betekent ISO 9001? 3 Andere normen: wat betekenen ISO 14001 (Milieu); OHSAS 18001 (Veiligheid); SA 8000 (Ethiek)? 3.1. Wat zijn de algemene principes? 3.2. Milieu: wat betekent ISO 14001? 3.3. Veiligheid en gezondheid van medewerkers: wat betekent OHSAS 18001? 3.4. Ethiek en integriteitsbeleid: wat betekent SA 8000? 4 Geïntegreerd managementsysteem: een samenhangend en geïntegreerd geheel? Hoe verloopt de ontwikkeling van een geïntegreerd managementsysteem in de praktijk? 1 Wat is de visie op geïntegreerd management? 2 Waaruit bestaat een geïntegreerd managementsysteem? 2.1. Waaruit bestaat een ‘full’ versie van een geïntegreerd managementsysteem? 2.2. Kan men starten met het uitwerken van een ‘light’ versie van een geïntegreerd managementsysteem? 3 Welke projectfases moeten doorlopen worden? 3.1. Wat is de initiële audit? 3.2. Wat betekent het identificeren van processen? 3.3. Hoe worden processen beschreven? 3.4. Wat betekent het uitwerken van operationele procedures en werkmethoden? 3.5. Wat betekent het formaliseren van de organisatie en verantwoordelijkheden?

AFL. 1 – MEI 2013

9 10 14 14 16 17 20 27

31 33 33 36 38 40 41 45 49 52

WEGWIJZER

5



4 5

6 7 3

6

3.6. Wat betekent het formaliseren en opvolgen van strategie en doelstellingen? 54 3.7. Wat betekent klachtenmanagement? 69 3.8. Welke tevredenheidsonderzoeken moeten georganiseerd worden? 77 3.9. Welke risicoanalyses moeten gerealiseerd worden? 78 3.9.1. Hoe verloopt een risicoanalyse op organisatieniveau? 79 3.9.2. Hoe verloopt een risicoanalyse op procesniveau? 85 3.9.3. Hoe verloopt een risicoanalyse veiligheid en gezondheid van de medewerkers? 85 3.9.4. Hoe verloopt een risicoanalyse aangaande milieuaspecten? 90 3.9.5. Hoe verloopt een risicoanalyse aangaande ethiek en integriteit? 92 3.9.6. Wat betekent continuïteitsmanagement? 98 3.10. Wat betekent interne audit? 100 3.11. Hoe verloopt een zelfevaluatie? 110 3.12. Wat is het doel van benchmarking? 111 3.13. Wat is het doel van verbeteractieplannen? 111 Welke structuur moet uitgetekend worden in het kader van het geïntegreerde managementsysteem? 114 Op welke manier moet een geïntegreerd managementsysteem beheerd worden? 120 5.1. Wat is hierbij het algemeen principe? 120 5.2. Wat is de rol en het belang van informatica in dit verhaal? 122 Wat zijn de concrete voordelen en toepassingen van een geïntegreerd managementsysteem? 126 Wat zijn enkele succesfactoren en potentiële valkuilen bij de ontwikkeling en implementatie? 130

Op welke wijze wordt het geïntegreerde managementsysteem in de werking geïntegreerd? 1 Algemeen: uit welke onderdelen bestaat de ISO 9001 kwaliteitsstandaard? 2 Definiëren van het toepassingsgebied

WEGWIJZER

135 136

AFL. 1 – MEI 2013



3

4

5

6

7

Welke zijn de algemene eisen t.a.v. het managementsysteem? 3.1. Op welke wijze is de interactie tussen processen geformaliseerd? 3.2. Op welke wijze wordt het beheer van interne processen gegarandeerd? 3.3. Op welke wijze wordt het beheer van externe processen gegarandeerd? Wat zijn de documentatie-eisen t.a.v. het managementsysteem? 4.1. Algemeen 4.2. Kwaliteitshandboek (of managementhandboek) 4.3. Beheren van documentatie 4.4. Beheren van registraties Wat wordt bedoeld met directieverantwoordelijkheid? 5.1. Betrokkenheid van de directie 5.2. Klantgerichtheid 5.3. Kwaliteitsbeleid 5.4. Planning? 5.5. Verantwoordelijkheden, bevoegdheden en communicatie 5.5.1. Algemeen 5.5.2. Directievertegenwoordiger 5.5.3. Communicatie 5.6. Directiebeoordeling Wat wordt bedoeld met het management van middelen? 6.1. Financiële middelen 6.2. Personeel 6.2.1. Algemeen 6.2.2. Bekwaamheid, bewustzijn en training 6.3. Beheer van infrastructuur 6.4. Beheer van werkomgeving Wat zijn de verplichtingen in het kader van het realiseren van de dienstverlening (= product)? 7.1. Planning van het realiseren van de dienstverlening

AFL. 1 – MEI 2013

136 137 138 138 139 139 142 143 143 145 145 145 147 148 150 150 154 154 156 157 158 158 158 159 165 166 169 170

WEGWIJZER

7



8

8

WEGWIJZER

7.2. Processen die verband houden met de klant 7.2.1. Bepaling van de eisen t.a.v. de dienstverlening 7.2.2. Beoordeling van de producteisen (= eisen t.a.v. de dienstverlening) 7.2.3. Communicatie met de klant 7.3. Ontwerp en ontwikkeling 7.4. Inkoop 7.4.1. Inkoopproces 7.4.2. Inkoopgegevens 7.4.3. Verificatie van het ingekochte product 7.5. Wat wordt verstaan onder productie en het leveren van diensten? 7.5.1. Beheersing van productie en het leveren van diensten 7.5.2. Geldigverklaring van processen voor productie en voor het leveren van diensten 7.5.3. Identificatie, naspeurbaarheid en traceerbaarheid 7.5.4. Eigendom van de klant 7.5.5. Instandhouding van het product 7.6. Wat wordt bedoeld met het beheersen van bewakings- en meetapparatuur? Wat zijn de verplichtingen aangaande meting, analyse en verbetering? 8.1. Algemeen 8.2. Bewaking en meting 8.2.1. Tevredenheid van klanten en andere betrokken partijen 8.2.2. Interne audit 8.2.3. Bewaking en meting van processen 8.2.4. Bewaking en meting van producten (= dienstverlening) 8.3. Beheersing van afwijkende producten 8.4. Analyse van de gegevens 8.5. Verbetering 8.5.1. Continue verbetering

171 171 175 177 179 180 180 182 183 183 183 184 185 186 187 187 188 188 189 189 190 191 191 192 201 201 201

AFL. 1 – MEI 2013



8.5.2. Corrigerende maatregelen 8.5.3. Preventieve maatregelen 4

5

6

202 203

Link tussen geïntegreerd management, interne controle, beheerscontrole en zelfevaluaties 1 Interne controle 1.1. Wat is interne controle volgens de wetgever? 1.2. Wettelijke doelstellingen ‘interne controle’ versus geïntegreerd management 1.3. Interne controle: COSO-ERM-raamwerk 2 Geïntegreerd management versus interne controle 3 Geïntegreerd management versus beheerscontrole of organisatiebeheersing 4 Geïntegreerd managementsysteem versus zelfevaluaties (CAF/EFQM) 4.1. Vergelijking ISO 9001 en EFQM/CAF 4.2. Raakvlakken tussen geïntegreerd management en zelfevaluatie Geïntegreerd management en organisatieoptimalisatie 1 Versterken van het management 2 Werken aan een geïntegreerde strategie en bijhorend besluitvormingsproces 3 Ontwikkelen van een financieel bewustzijn 4 Evolueren van personeelsadministratie naar ‘human resources management’ 5 Aanscherpen van de competentie ‘organisatieontwikkeling’ 6 Verbeteren van structuur en organisatie 7 Verhogen van de betrokkenheid van de werkvloer Behalen van een kwaliteitslabel 1 Certificatieaudit 2 Voordelen van certificatie 3 Nadelen van certificatie 4 Conclusie

AFL. 1 – MEI 2013

209 209 210 211 212 214 216 216 222 229 231 232 234 238 239 241 245 246 247 247

WEGWIJZER

9



7

Tien besluiten

Getuigenissen uit de praktijk van het OCMW Waregem

255

Kernbegrippen

259

Bibliografie

265

Verrijkingsliteratuur

269

Interessante websites

273

Over de auteur

275

Bijlagen

DEEL 3: BEGELEIDEN VAN VERANDERINGSPROCESSEN 3.1 Het Nieuwe Werken en Leren Voorwoord

1

Dankwoord

5

Hoe is deze pocket opgebouwd?

7

1

10

Het Nieuwe Werken 1 Inleiding 2 Het Nieuwe Werken: de kernprincipes 2.1. Autonomie 2.2. Een werkorganisatie gebaseerd op ieders sterktes 2.3. Samenwerken 3 Wat zegt het onderzoek? 3.1. Argumenten pro: talentmanagement en engagement 3.2. Welke aspecten van HNW zien Belgische organisaties wel zitten? 3.3. De beperkingen van HNW 3.4. Top-down

WEGWIJZER

11 13 14 15 17 18 19 20 21 22

AFL. 1 – MEI 2013



2

3

Van ontwerp naar realisering 1 Cultuur en leiderschap 1.1. Vier rollen voor leiderschap 1.2. Facilitator en mentor: de sterke rollen van de toekomst 1.3. Cultuur van vertrouwen 1.4. Leiderschap: een attitude voor elke medewerker 1.5. Leiderschap verdelen naar individuen en teams 2 Jobs en loopbaan 2.1. Baanboetseren of onderhandelen over jobinhoud? 2.2. Van citroenloopbaan naar flexibele loopbaan 3 Structuur en organisatie 4 Tijd en plaats 4.1. Tijds- en plaatsonafhankelijk werken 4.1.1. Niet voor alle functies 4.1.2. Niet voor alle persoonlijkheden 4.1.3. Geen vaste regels, wel goede afspraken 4.1.4. Ondersteuning 4.1.5. Belang van communicatie 5 Stappenplan en verankeren

25 25 26 26 27 27 28 28 31 34 36 36 37 37 37 38 38 44

Het Nieuwe Leren 1 Lerend vernieuwen of vernieuwend leren? 2 De term ‘het Nieuwe Leren’ 2.1. Werkplekleren faciliteren 3 Het einde van het strategisch leren 4 De noodzaak aan nieuwe manieren van denken 5 De leerfuncties binnen de organisatie 6 Organisatiecultuur en -klimaat als ziel van de nieuwe organisatie 6.1. Uitdaging/betrokkenheid 6.2. Vrijheid 6.3. Vertrouwen/openheid 6.4. Ideeëntijd 6.5. Speelsheid/humor 6.6. Conflicten 6.7. Ideeënondersteuning

AFL. 1 – MEI 2013

49 50 52 53 53 54 57 58 59 59 59 60 60 61

WEGWIJZER

11



6.8. Debat 6.9. Risico’s nemen

61 61

Praktijkcases 1

2

12

Project het Nieuwe Werken bij de sociale dienst van het OCMW Leuven 1 Inleiding 2 De opdracht van het OCMW Leuven en zijn externe omgeving 2.1. Politieke omgevingsfactoren 2.2. Economische omgevingsfactoren 2.3. Sociologische omgevingsfactoren 2.4. Technologische omgevingsfactoren 3 De interne organisatie van de sociale dienst in functie van de strategische doelstellingen 4 Het programma rond het Nieuwe Werken voor de sociale dienst 4.1. Historiek van de opdracht rond het Nieuwe Werken 4.2. Onze visie op ‘het Nieuwe Werken’ 4.3. Aanpak bij de introductie van het Nieuwe Werken 4.4. Onze visie op verandertrajecten 4.5. Aanpak inzake het verander-/leertraject 4.6. De didactische aanpak 5 Ter afsluiting

67 67 68 69 70 71 74 76 78 80 82 84 87 89 90

Het Nieuwe Werken als hefboom in Houthalen-Helchteren 1 Het gemeentehuis van de toekomst: van droom tot realisatie 93 2 Hoe het Nieuwe Werken ‘matcht’ met de ambitieuze doelstellingen van het project 95 3 ‘Allemaal Helemaal Centraal’ 96 4 Meer doen met minder middelen 97 4.1. Synergie tussen OCMW en gemeente 97 4.2. Efficiëntie en effectiviteit 98 4.3. Klantgerichtheid 99 4.4. Introductie van een midoffice als regisseur tussen frontoffice en backoffice 101

WEGWIJZER

AFL. 1 – MEI 2013



5 6

7 8

Organisatie: implementatie van een matrixstructuur 5.1. Beter voor de burger 5.2. Beter voor de medewerkers Werkplekken en technologie: indeling en inrichting 6.1. Backoffice: focus op resultaatgericht en geconcentreerd werken 6.2. Midoffice: focus op de geknipte behandeling van elke vraag 6.3. Frontoffice: focus op maximale toegankelijkheid Mens en organisatie: resultaatgericht sturen Beste praktijken, geleerde lessen… 8.1. Het Nieuwe Werken is een middel, maar mag geen doel op zich zijn 8.2. Gebruik de middelen die je uitspaart dankzij het Nieuwe Werken om te investeren in de organisatie 8.3. Obstakels die overwonnen moe(s)ten worden

103 104 105 106 106 110 113 114 115 115 116 119

Uitgelicht 1

2

Het Nieuwe Werken = Anders Leiden 1 Inleiding 2 Ze hebben me niet meer nodig! 3 Inzicht ontbreekt 4 Bibliografie

127 128 131 133

Duurzaam Lerende Organisaties 1 Inleiding 2 Een eerste verkenning 2.1. Betekenis aan duurzaamheid 2.2. Van individu naar systeem 2.3. Niet uitputten, maar waarde toevoegen 3 Economisch belang 3.1. Waar wil je naartoe? 3.2. Wat zijn je onderliggende aannames? 3.3. Kun je vooraf bedenken wat je achteraf wilt meten? 3.4. Samenvattend 4 Sociaal belang 4.1. Van individueel naar collectief leren

137 138 138 138 139 140 142 142 143 144 144 145

AFL. 1 – MEI 2013

WEGWIJZER

13



5

6

7 8 3

4

4.2. De impact op het werk 4.3. Taal voor leren 4.4. Samenvattend Ecologisch belang 5.1. Balans van geven en nemen tussen individu en organisatie 5.2. Balans van geven en nemen tussen verleden en toekomst 5.3. Samenvattend Voor huidige én toekomstige generaties 6.1. Flexibiliteit om mee te bewegen met toekomstige generaties 6.2. Samenvattend Ter afronding Bibliografie

#socialmedia en #HNW: of waarom Twitter meer dan ‘leuk’ is 1 Inleiding 2 #HNW #echtanderskijken 3 Social media en het Nieuwe Werken 4 Van gecontroleerde informatiestromen naar transparantie 5 Van ‘ik ben mijn functie’ naar authenticiteit 6 Van hiërarchie naar ‘wirearchy’ 7 Sociale media als ondersteuner 8 Inspirerende literatuur Vijf voorwaarden die de verandering mogelijk maken 1 Het voorbeeld 2 Fouten maken 3 Overtuigd zijn van je ideeën 4 Leiderschap 2.0 5 Reciprociteit

Bibliografie

14

WEGWIJZER

146 147 148 149 150 152 153 154 155 156 156 158

163 163 164 164 166 166 167 169 173 174 175 177 179 182

AFL. 1 – MEI 2013



Selectie van verrijkingsliteratuur over het Nieuwe Werken en Leren

184

Schematisch

188

Selectie van websites m.b.t. het Nieuwe Werken en Leren

193

3.2 Werken met de SWOT-analyse Inleiding 1

2

3

4

1

Wat is strategie? 1 Willen, moeten en kunnen 2 Beleidsplanning: een zicht op de toekomst 3 Wat wordt er van een beleidsplan verwacht? 4 Het onderscheid tussen strategie, plannen en planning 5 SWOT en strategische planning: naar een succesformule? 6 Beleidsplanning is rationeel... of niet soms? 7 Kenmerken van overheidsorganisaties

7 8 9 10 11 12 15

De SWOT: een eerste kennismaking 1 Basisdefinitie van de SWOT 2 De SWOT is een analysemodel 3 Voordelen 4 Gevaren

19 19 20 21

De kwalen van de SWOT 1 Geen systematiek 2 Verwarring tussen de termen 3 Wollig woordgebruik 4 Onvolledig 5 Falende kwaliteit van de informatie 6 Te veel algemene informatie 7 Geen prioriteitsstelling 8 Geen conclusies

25 25 28 29 29 31 32 32

Handleiding voor de SWOT 1 Een goed begin is het halve werk: het kader

37

AFL. 1 – MEI 2013

WEGWIJZER

15



2 3 4 5

5

6

Het samenstellen van de ploeg Tijdsdimensie Missie en doelstellingen Analyse van de uitgangssituatie 5.1. De omgeving: opportuniteiten en bedreigingen 5.2. Indeling van de omgevingsfactoren 5.3. Concurrentie? 5.4. Zelfanalyse: sterktes en zwaktes

De confrontatiematrix 1 Ordenen van de gegevens 2 Alternatieve strategieën 3 Een beleid selecteren: prioriteiten bepalen en keuzes maken 4 Een toepassing

39 39 40 40 41 42 44 45 53 53 57 59

Tot slot

Bijlagen Bibliografie

3.3 Managen van verandering Inleiding 1

16

1

Veranderingsprocessen in de organisatie 1 Inleiding 2 Veranderingsprocessen 3 Typen veranderingen 4 Geplande verandering en organisatieontwikkeling 4.1. Verschillen en overeenkomsten 5 Veranderingsmanagement 5.1. Vertrouwen in de veranderingsaanpak 5.2. Universele kenmerken 5.3. Veranderingsmanagement: sturing en zelforganisatie (zelfsturing) 5.3.1. Praktijkvoorbeeld

WEGWIJZER

9 9 10 13 17 19 20 22 22 23

AFL. 1 – MEI 2013



6 7 8

9 2

5.3.2. Nog geen balans tussen sturing en zelforganisatie 5.4. Rol van het middenkader bij veranderingsmanagement en -processen 5.5. Struikelblokken en faalfactoren Succesfactoren bij organisatieverandering Goed veranderingsmanagement Veranderen en leren reflecteren 8.1. Leren in context 8.2. Leren reflecteren 8.2.1. Bijdrage en rollen van de begeleider 8.3. Belang van communicatie en dialoog 8.3.1. Bevorderen van de interactievisie 8.3.2. Methoden en instrumenten Anders veranderen?

26 27 28 30 34 37 37 38 39 41 41 42 44

Veranderingsprocessen en de rol van de staffunctie/ stafmedewerker 1 Staffunctie en -eenheid in de organisatie 1.1. Wat is staf? 1.2. Stafeenheid: dilemma van centraal versus decentraal werken 2 Adviesmodellen en de rol van de stafmedewerker (intern adviseur/procesbegeleider) 3 Procesadvisering en -begeleiding 3.1. Verticaal en horizontaal adviseren 3.2. Advies- en begeleidingsrollen kort samengevat 4 Andere rollen van de interne stafmedewerker 5 Verschuiving van rollen 6 Professionele advies- en begeleidingskwaliteiten 7 Verschillen tussen de rollen van de interne stafmedewerker en externe adviseur 7.1. Hoe kan de interne stafmedewerker zijn invloed vergroten? 8 Vragen en reflecties over de toegevoegde waarde van de staffunctie/stafmedewerker 8.1. Organisatorische positie 8.2. Werken aan rolopvatting en -duidelijkheid

AFL. 1 – MEI 2013

49 49 51 53 56 58 59 60 61 63 66 68 69 70 71

WEGWIJZER

17



8.3. Ontwikkelen van competenties 8.4. Stringenter selecteren 8.5. Versterken verandervermogen intern management

18

72 73 73

3

De stafmedewerker in de organisatie 1 Inleiding 79 2 De context: toenemende complexiteit in organisaties 79 3 Toenemende overhead voor organisaties 81 4 Nood aan een flexibele organisatie en nieuwe competenties 81 5 Knelpunten in verband met het werk van stafmedewerkers 82 5.1. Knelpunten die stafmedewerkers zelf aangeven 83 5.2. Knelpunten die de afdelingen aangeven 85 6 Randvoorwaarden om staffuncties tot hun recht te laten komen 86 6.1. Op organisatieniveau 87 6.2. Op het niveau van de stafmedewerker 89 7 Analyse van staffuncties: de ene stafmedewerker is de andere niet 92 7.1. Een analyse-instrument voor het in kaart brengen van staffuncties 93 7.2. Doorlopende en projectmatige opdrachten van stafmedewerkers 96 7.3. Decentraliseren of centraliseren 96 7.4. De opdrachten van stafmedewerkers geplaatst in een integraal organisatiemodel 98 8 Competenties van de stafmedewerker 100 8.1. Verkenning van twee modellen 100 8.2. Basisprofiel en kerncompetenties van de stafmedewerker 103

4

Een integrale benadering van verandering 1 Inleiding 2 Persoon 2.1. De nood aan gefaciliteerde denkomgevingen 2.2. Een dynamische benadering van individuele verschillen

WEGWIJZER

107 110 110 111

AFL. 1 – MEI 2013



3

4

5 6

2.3. Probleemoplossingsstijlen 2.4. View: een handige tool voor het begeleiden van verandering 2.4.1. Mijn oriëntatie tot verandering 2.4.2. Mijn wijze van gegevens verwerken 2.4.3. Mijn wijze van beslissen 2.5. De interne procesbegeleider als “denkmanager” Omgeving: het creëren van een positief denkklimaat 3.1. Wat verstaan we onder een organisatieklimaat voor creativiteit en innovatie? 3.2. Het onderscheid organisatieklimaat – organisatiecultuur 3.3. Het ervaren werkklimaat 3.4. Vragenlijst rond klimaatperceptie (Situational Outlook Questionnaire = SOQTM) 3.5. Voordelen van een goed inzicht in het organisatieklimaat 3.6. Het verband tussen klimaat en organisatorische verandering 3.7. Denk aan jouw klimaat voor creativiteit en verandering Methode 4.1. De nood aan procesmatige aanpak 4.2. Het CPS Denkkader 4.3. Het onderscheid tussen creativiteit en probleemoplossen 4.4. Een model voor CPS Procesbegeleiding Product/Resultaat Uitdagingen en knelpunten i.v.m. integrale benadering 6.1. Zijn er wondermiddelen? 6.2. Reflecties op basis van praktijkervaringen 6.2.1. Bronnen en weerstanden vanuit de dimensie “Persoon” 6.2.2. Bronnen en weerstand vanuit de dimensie “Omgeving” 6.2.3. Bronnen en weerstanden vanuit de dimensie “Methode”

AFL. 1 – MEI 2013

112 114 115 116 118 120 122 123 123 124 124 129 131 133 135 136 137 138 141 144 147 147 148 148 151 152

WEGWIJZER

19



6.2.4. Bronnen en weerstanden vanuit de dimensie “Product/Resultaat” 155 Overzicht van de bijlagen die opgenomen zijn op de website

157

Over de auteurs

159

Bibliografie

161

* Hoofdstukken met een sterretje naast hun titel zullen bij een volgende aanvulling van het handboek worden toegevoegd.

20

WEGWIJZER

AFL. 1 – MEI 2013

DEEL 1: CULTUUR EN CULTUURBEÏNVLOEDING* DEEL 2: KWALITEITSMANAGEMENT EN -VERBETERING

Recommend Documents