Thema | Cloudsourcing Juni 2015 Jaargang 10
‘As-aservice’ ontwricht IT-dienstverlening BPOdiensten uit de cloud Goldrush in cloudservicesbrokering
Project Sprong: niet over één nacht ijs Hessel Dikkers, CIO NS
Case | NS
NS sluit veelomvattende ict-uitbestedingsovereenkomst met KPN
Niet over één nacht ijs
Na jarenlang ervaring te hebben opgedaan met outsourcing aan drie partijen gingen de Nederlandse Spoorwegen in 2013 een traject in dat de ict op een geheel nieuwe en eigentijdse leest moest schoeien. De doelstelling was om door gebruik te maken van meer standaardict-diensten de kosten te verlagen, beter beheersbaar en flexibeler te maken. En dat bij zowel NS Groep, NS Reizigers, Nedtrain als NS Stations. Ook de eigen ict-afdelingen en regieorganisatie gingen op de schop. Na een intensieve, omvangrijke aanbesteding werd uiteindelijk de overeenkomst gegund aan één partner, KPN. Chief information officer Hessel Dikkers en senior programmamanager Frank de Vries delen hun ervaringen met het gehele traject, dat intern de naam ‘Project Sprong’ kreeg.
A
l in 2007 besloot de NS om ict-diensten uit te besteden, hetgeen resulteerde in drie partnerships: met KPN, CSC en HP. Op basis van de opgedane ervaringen en de nieuwste ontwikkelingen in de markt – zowel op het vlak van nieuwe technologie als de hogere graad van volwassenheid van de aanbieders – zagen CIO Hessel Dikkers en zijn collega-directieleden mogelijkheden om de ict-dienstverlening aan gebruikers te verbeteren. De naderende expiratie van de lopende contracten bood de kans de diensten en de eigen ictorganisatie te herijken en klaar te maken voor de toekomst. Begin 2013 werd in redelijk korte tijd een sourcingsstrategie vastgesteld, gebouwd op drie pijlers: efficiencywinst, vooral gericht op kostenbesparingen; meer wendbaarheid, waardoor nieuwe diensten en/of technologie sneller kunnen worden ingezet; en grotere betrouwbaarheid waar het gaat om kwaliteit en beschikbaarheid. Dit leidde uiteindelijk onder andere tot uitbesteding van de servicedesk, werkplekbeheer, datacenterdiensten, webhosting, technisch generiek applicatiebeheer, servicemanagementtooling, informatiebeveiliging en operationele cloudservice-integratie. Separaat loopt een aanbesteding voor LAN-, WAN- en wifi-dienstverlening.
Public en private
“Het is ons streven om de basisvormen van cloud computing concreet in te richten”, vertelt CIO Hessel Dikkers. “Bij KPN brengen we nu de gehele infrastructuur onder in een private cloud, voor zowel de afnamemodellen IaaS en PaaS, als resterende lega-
10
cyhosting in een sterfhuisconstructie. Hierbij geldt een PaaStenzijbeleid. Door de migratie naar IaaS en PaaS realiseren we direct al kostenbesparingen. IaaS/PaaS kent immers lagere kosten dan klassieke hosting. Maar de belangrijkste besparing komt voort uit concernbrede standaardisatie, waardoor we veel minder hoeven te engineeren. Ook het feit dat KPN met standaardtooling een gevirtualiseerde omgeving aanbiedt, heeft een drukkend effect op de kosten. De derde besparende factor is de inzet van Microsoft Office 365, en onze intranetomgeving op SharePoint. Dat is tevens ondergebracht in het contract met KPN.” Met de public cloud is Dikkers nog voorzichtig. Prioriteit geeft hij op dit moment aan de standaardisatie van de legacyomgeving in de private cloud, waarvoor nog een aantal transities op de rol staat. “Die voorzichtigheid ten aanzien van de public cloud komt niet primair voort uit securityafwegingen. Het is gewoon een kwestie van focus: we kunnen niet alles tegelijk”, zegt hij. “Het rijden van de treinen en de reisinformatie zijn voor honderd procent afhankelijk van ict. Ik vind het nog te vroeg om systemen die zó essentieel zijn in de public cloud onder te brengen. Daarvoor moet ik eerst zekerheid hebben over de verantwoordelijkheid die leveranciers willen en kunnen nemen als het gaat om de beschikbaarheid.” Met Office 365 komen wel de werkplekken in de public cloud terecht, maar Dikkers vindt dat inmiddels standaarddienstverlening. “Hoewel het natuurlijk erg vervelend is als een werkplek uitvalt. Maar dat raakt de reizigers niet direct. Met verstoringen in de treinenloop gebeurt dat wel – daar zijn onze ict-inspanningen immers voor de hele wereld
outsource magazine
NS | Case va n o n z e r e d a c t i e | F o t o g r a f i e : R o e l o f P o t
juni 2015
11
Case | NS
12
outsource magazine
NS | Case
zichtbaar. Ik houd wel van die dynamiek, het geeft me energie. Maar het betekent ook dat de NS zijn ict op die dynamiek moet inrichten.” Het ict-landschap van de NS bestaat nu voor 80 procent uit IaaS/ PaaS, 10 procent public cloud en 10 procent legacy die nog voor het einde van 2014 uitgefaseerd is. De afronding daarvan geeft Dikkers tijd om de gang naar de public cloud te onderzoeken. In het contract met KPN zijn daarvoor al mogelijkheden gecreëerd, waarbij KPN de cloudservice-integratie voor zijn rekening neemt. “De operationele regierol naar leveranciers ligt bij KPN, ook op het gebied van security en servicemanagement. Dit geldt nu al voor specifieke applicatieleveranciers die rechtstreeks contracten hebben afgesloten met de NS-bedrijfsonderdelen NS Groep, NS Stations, NS Reizigers en Nedtrain. In de toekomst verwacht NS meer SaaS-dienstverlening te gaan afnemen. Dan zal KPN de focus moeten verleggen naar het bewaken van architectuur en operationele integratie”, aldus Dikkers.
Best value
Het eerdergenoemde uitfaseren van de legacy doet NS samen met de latende leveranciers, die daarvoor dus een inspanning moeten leveren. Niet altijd even makkelijk, stelt Dikkers, maar tot nu toe niet echt een issue – de latende leveranciers gaan er professioneel mee om. “Het was onze strategie om alle applicaties te ‘wassen’, om ze klaar te maken voor de cloud. We hebben complexe legacy, die we moeten uitfaseren om onszelf outsourcing ready te maken. Daarom zijn we niet geketend aan KPN: ook als de keuze in de aanbesteding was gevallen op een andere leverancier dan KPN, was het vrij gemakkelijk geweest de applicaties te migreren. Dat kun je het best al vooraf regelen, als de partijen nog in de race zijn voor de aanbesteding. Maak je eerst de deal rond en moet je daarna een retransitie voorbereiden en de transformatie doen, dan weet je dat je de hoofdprijs moet gaan betalen”, licht senior programmamanager Frank de Vries toe. Parallel aan de aanbesteding werden daarom de retransistieplannen met alle partijen geactualiseerd en up-to-date gehouden. Omdat NS zeer afhankelijk is van de outsourcingspartner, is in de aanbesteding niet puur op basis van de laagste prijs gegund. In de gunning op basis van ‘economisch meest voordelige inschrijving’ is de kwaliteitsfactor dominanter gemaakt. Bovendien werd de aanbieders gevraagd mee te denken over kansen binnen de reikwijdte van de aanbesteding en extra risicomitigatie. Hierop kon aanvullend kwalitatief gescoord worden. “We hebben gekozen voor een onderhandelingsprocedure met vooraankondiging, die we onder de nieuwe Aanbestedingswet van april 2013 naar de markt hebben gebracht”, aldus De Vries. “Bij Europese aanbestedingen zie je dat meedingende partijen zich vaak uitmiddelen op plichtmatigheden. Waar zit dan het onderscheidend vermogen? De omgeving was te groot en te complex om alle aspecten van best value procurement te hanteren. ‘Houd het simpel’ is bijvoorbeeld een van de BVP-uitgangspunten, maar onmogelijk toe te passen bij deze deal, waar het gaat om een zeer complexe omgeving die ook nog flink in beweging is. Maar we hebben
NS wint TOMMIE
Tijdens de OM Diner Show, die onlangs plaatsvond, werd aan NS een TOMMIE (The Outsource Manager Award) uitgereikt in de categorie ‘Most successful company in sourcing.’ Uit het juryrapport: “In de categorie ‘Most successful company in sourcing’ maakte NS de meeste indruk, met een zeer omvangrijke (her)aanbesteding, die invloed had op nagenoeg de gehele spoorwereld, van de onderhoudswerkzaamheden van Nedtrain tot de informatievoorziening aan de conducteurs in de treinen. Bovendien slaagde NS erin elementen van best value procurement in te vlechten in de Europese aanbesteding.”
wel BVP-elementen gebruikt, zoals de risico- en de kansendossiers, en interviews. Dit geheel heeft voor 30 procent meegewogen in het totaal. We hebben gevraagd om dossiers die zich richten op transitieoptimalisatie – vaak gaat een aanbestedingsrelatie daar immers mis – en het leveren van toegevoegde waarde in lijn met de NS-IT-strategie. Daarmee konden de meedingende partijen zich extra onderscheiden.” Hij concludeert dat het toevoegen van elementen van BVP in de aanbesteding zeker van waarde geweest is, omdat dit het onderscheidend vermogen, de proactiviteit en het ondernemerschap van de leveranciers duidelijk maakte.
Transities
KPN werkt aan een transitieplan. Operationeel gezien is er alleen sprake van een retransitie van KPN, CSC en HP naar alleen KPN. Een behoorlijke verantwoordelijkheid voor KPN. “Maar je moet er als klant goed bovenop zitten, want je eigen verantwoordelijkheid kun je niet uitbesteden. Bovendien zijn we bij HP en CSC de contractpartij, wij beheren die overeenkomsten en dus ook de providersrelatie”, zegt Dikkers. “Binnen NS gaan we een nieuw servicemanagementtool implementeren, ServiceNow, het op ADSM gebaseerde servicemanagementtool dat KPN gebruikt. Daarnaast hergroeperen we de verantwoordelijkheden rondom de aansturing van de infrastructuurorganisatie. Er zijn dus ook nogal wat veranderingen binnen de NS-organisatie om uiteindelijk het nieuwe contract goed te laten werken. Dat geven we ook vorm in de transitie: KPN moet dat doen, de latende leveranciers, en wijzelf. En dat geheel sturen wij.”
Het rijden van de treinen is voor honderd procent afhankelijk van IT
juni 2015
De contracten met de latende leveranciers eindigen in de loop van 2015. De Vries: “Om rust te creëren bij alle betrokkenen hebben we aan het begin van de aanbesteding alle verlengingsopties
13
Case | NS
Programmamanager Frank de Vries (l.) en CIO Hessel Dikkers van NS.
benut. Maar wel met de aantekening dat we gaan transiteren en dus tussentijds afscheid van elkaar zullen nemen. En daar gaan ze professioneel mee om. Zowel latende als afvallende inschrijvers hebben daarnaast hun complimenten geuit over de transparante manier waarop NS deze aanbesteding heeft gedaan.”
Regieorganisatie
Zoals gezegd heeft NS de regieorganisatie opnieuw ingericht. De belangrijkste doelstelling is dat er nu één verantwoordelijk team is voor de zichtbaarheid van ict bij de business. Een ander winstpunt is goed alignment tussen de regieorganisatie en de applicatieketen. Bij de herinrichting is ook naar de competenties en de bemensing gekeken: voor een switch van een traditionele naar een cloudomgeving moeten de medewerkers worden opgeleid. Ook KPN moet een transformatie ondergaan. Dikkers: “We doen dat echt samen. Dat is heel erg belangrijk in zo’n nieuw traject voor beide partijen. We krijgen ook meer KPN’ers op de vloer, die tussen onze mensen gaan zitten. De lijnen moeten korter, en iedereen moet weten wat er van de samenwerking wordt verwacht. Wij en ook KPN.” “We hebben ervoor gezorgd dat de herijkte regieorganisatie operationeel was voordat de gunning plaatsvond”, vult Frank de Vries aan. “Medewerkers zaten al in nieuwe rollen, de nieuwe over-
14
legstructuren waren al geoefend, er bestond al ervaring met de werking van de nieuwe governance. Al in de RfP-fase hebben we daarnaast de functionarissen erbij betrokken die ten tijde van de operationele executie van het contract verantwoordelijk zijn voor dat type dienst, dat onderdeel van het contract. Zodat ze niet in één keer een grote stapel papier te lezen krijgen, maar juist meewerken aan de totstandkoming van het bestek, verantwoordelijk zijn voor dat deel van de onderhandelingen en doorleven wat er in het contract staat. En dus de achterliggende intentie snappen.” Voor Dikkers is dat fundamenteel voor het succes van outsourcing: het verhoogt de kwaliteit van de demandorganisatie.
Lessons learned
“Je kunt je pas een mening vormen over de kwaliteit van het contract als je ermee werkt. Het echte succes weten we pas over een jaar of twee. We hebben er absoluut vertrouwen in, maar de proof of the pudding is in the eating. Je zult een relatie met elkaar op moeten bouwen. Dat vraagt continu investeringen, vanaf de werkvloer tot in de board”, aldus Dikkers. “Het belangrijkste wat ik anderen mee kan geven is: zorg dat de eigen organisatie klaar is om met het contract aan de slag te gaan. En investeer tijd, mensen en geld in de selectieprocedure, zoals in een interviewronde en due-diligencegesprekken. Dat kost tijd, maar het gaat om een langdurige relatie, dan wil je niet over één nacht ijs gaan.”
outsource magazine
strategie
Wat kunnen ITO en BPO leren van de mode-industrie?
Agile development vereist agile sourcing De meeste softwareontwikkelingsprojecten gebruiken een Agile-projectmanagementmethodiek. Beschikbaarheid van gekwalificeerde medewerkers is hierbij vaak een beperkende factor. Vreemd genoeg blijft men het vinden en aanstellen van medewerkers op de ouderwetse manier doen: gebaseerd op plannen die lang van tevoren worden gemaakt. Gevolg: lange levertijden of onvoldoende gekwalificeerde medewerkers. Hierdoor komen de voordelen van agile softwareontwikkeling onvoldoende uit de verf. Maar het kan ook anders, zo laat de mode-industrie zien.
S
tel: u wilt een boek kopen in een boekwinkel, maar het boek is niet op voorraad. De verkoper biedt aan het boek voor u te bestellen. Wat doet u? De kans is groot dat u besluit eerst enkele andere boekwinkels te bezoeken. En als het daar ook niet op voorraad is, bestelt u boek waarschijnlijk liever zelf online. Kortom, uw supplychain is redelijk op orde. Stel: u bent ict-resourcemanager. U krijgt de vraag met grote spoed een team ervaren Java-programmeurs te leveren. Uw leverancier vertelt u dat de gevraagde programmeurs op korte termijn niet beschikbaar zijn, maar wel gerekruteerd kunnen worden. Of erger nog: hij biedt u een team aan met te weinig kennis en ervaring. Wat
34
doet u? Accepteert u de lange wachttijd of de onvoldoende gekwalificeerde programmeurs? Of belt u een andere leverancier? Als het gaat om lokale detachering weet u de weg naar andere leveranciers waarschijnlijk wel te vinden. Maar bij een (offshore) outsourcingsovereenkomst is die kans kleiner door contractuele beperkingen, onbekendheid met alternatieve offshore leveranciers en misschien ook wel door angst voor het onbekende. Kortom, uw supplychain kan waarschijnlijk beter.
Agile softwareontwikkeling vereist agile sourcing
De meeste softwareontwikkelingsprojecten gebruiken een Agile-projectmanagementmethodiek, zoals Scrum of Kanban. ‘Agile’ betekent ‘behendig’ en slaat op de mogelijkheden om beter in te spelen op kortetermijnontwikkelingen binnen en buiten het project. Beschikbaarheid van gekwalificeerde medewerkers is hierbij vaak een beperkende factor. Veranderingen aan de leverancierskant zoals personeelsverloop, maken het nog erger. Vreemd genoeg blijft men het vinden en aanstellen van medewerkers op de ouderwetse manier doen: gebaseerd op plannen die lang van tevoren worden gemaakt. Met kortetermijnontwikkelingen kan vaak geen rekening worden gehouden. Gevolg: lange levertijden of onvoldoende gekwalificeerde medewerkers. Hierdoor komen de voordelen van agile softwareontwikkeling onvoldoende uit de verf. Maar het kan ook anders, zo laat de mode-industrie zien.
Mode-industrie loopt voorop
De verschillen tussen softwareontwikkeling en de productie van kleding zijn groot, maar er zijn ook interessante overeenkomsten. Ook in de mode-industrie heeft men te maken met een sterk fluctuerende vraag. Die wordt veroorzaakt door kortetermijnvariaties in de mode, de economie, de concurrentie en het weer. Ook de aanbodkant vertoont veel variaties: prijsontwikkelingen, beschikbaarheid van medewerkers en wetgeving in productielanden. Daarbij komt de publieke opinie over arbeidsomstandigheden in deze landen. Zelfs de slechte omstandigheden bij de leverancier van een leverancier van een leverancier kunnen leiden tot reputatieschade van het modemerk.
Softwareontwikkeling kan leren van de mode-industrie
De mode-industrie heeft al vóór 2008 oplossingen bedacht om met de fluctuaties aan vraag- en aanbodzijde om te gaan. Veel hiervan is direct toepasbaar bij IToutsourcing en business-processoutsourcing. Een paar oplossingen op een rij.
Multisourcing
‘Multisourcing’ betekent ‘meerdere bronnen/leveranciers voor één product of dienst’, bij voorkeur met verschillende kostenniveaus, verschillende levertijden en vanuit verschillende locaties. Niet alleen om aanvragen met verschillende urgentie aan te kunnen, maar ook om lokale fluctuaties in kosten en beschikbaarheid op te vangen.
outsource magazine
strategie T e k s t: M e n z o d e M u i n c k K e i z e r
juni 2015
35
strategie
Dus bijvoorbeeld meerdere leveranciers die Java-programmeurs kunnen leveren. Een vaak voorkomend misverstand: één leverancier voor Java en een andere voor SAP is géén multisourcing, omdat men dan bij een vraag nog steeds op één leverancier is aangewezen.
Onderbezetting is essentieel
In een volgeboekt hotel kun je geen kamer boeken. Om dezelfde reden kan een outsourcingsleverancier met een bezettingsgraad van honderd procent op korte termijn geen mensen leveren. Volledige bezetting van één leverancier hoeft geen probleem te zijn, maar de totale supplychain moet structureel onderbezet zijn, zodat er uit voorraad geleverd kan worden. Dat is in de IT moeilijker te realiseren dan in de mode-industrie: de salarissen van ITmedewerkers moeten meestal doorbetaald worden, ook als zij geen werk omhanden hebben. Bovendien zullen zij vertrekken als ze te lang te weinig te doen hebben. Toch zijn er wereldwijd vele leveranciers die kampen met onderbezetting. En dat zal altijd wel zo blijven. Een slim opgebouwde en bestuurde supplychain maakt hiervan gebruik.
Benut marktdynamiek
Hoge kwaliteit, scherpe prijzen en onderbezetting: dat klinkt als een onmogelijke combinatie. In een stabiele wereld is dat ook zo. Maar in de dynamische wereld van veranderende prijzen, wisselkoersen, nieuwe en groeiende bedrijven en nieuwe offshorebestemmingen (Moldavië, Wit-Rusland, Bangladesh, Cambodja) zijn er altijd pareltjes waar deze combinaties wél te vinden zijn. Een goede sourcingsstrategie maakt zowel gebruik van deze nieuwe mogelijkheden als van bekende stabiele leveranciers.
Darwinistische versus creationistische benadering
Een scherpe preselectie van leveranciers is belangrijk om een agile supplychain te bouwen. Ervaren assessoren kunnen in korte tijd de zwakke plekken van een leverancier blootleggen. Toch kan niet alles van tevoren worden onderzocht. Vooral de wijze van samenwerking kan pas in de praktijk goed worden beoordeeld. Het is daarom verstandig om alle leveranciers voortdurend te be-
36
oordelen op grond van vooraf afgesproken criteria. Leveranciers die onderpresteren kunnen – en moeten – snel vervangen worden door nieuwe leveranciers. ‘Survival of the fittest’ dus.
Intermediairs
op lager en ‘middle’ managementniveau – met grote regelmaat overleggen, in bepaalde gevallen zelfs dagelijks. Bovendien moeten zij de bevoegdheid hebben de noodzakelijke besluiten te nemen om de snelheid erin te houden.
Het besturen van de supplychain vergt actuele kennis van leveranciers in vele landen. Het gaat hierbij om actueel inzicht in beschikbaarheid, vakkennis, salarisontwikkelingen en lokale politiek. Wist u bijvoorbeeld dat er momenteel in bepaalde streken in Roemenië een structureel tekort aan ervaren IT’ers is en in India een toenemend overschot, terwijl dit ruim een jaar geleden nog andersom was? En wat dacht u van de gevolgen van de oorlog in Oekraïne en de Russische boycot? Om hier optimaal gebruik van te maken zijn intermediairs nodig: mensen die namens de afnemer het werk op de juiste plaats laten uitvoeren. Een vaak voorkomend misverstand is dat leveranciers van IT-diensten deze rol zouden kunnen vervullen. Maar een leverancier heeft andere belangen dan de afnemer. Een leverancier zal altijd proberen zijn bezettingsgraad zo hoog mogelijk te krijgen en zoveel mogelijk junior medewerkers in te zetten. Grote Indiase IT-bedrijven hebben hiervoor zelfs speciale ‘juniorisation managers’ aangesteld. De afnemer wil juist de bezettingsgraad laag houden, maar ook weer niet al te laag vanwege mogelijke continuïteitsrisico’s bij de leverancier. De afnemer zelf heeft vaak onvoldoende overzicht over alle mogelijke leveranciers om deze verkeersleidersrol te vervullen. Een onafhankelijke intermediair is dan de beste oplossing.
Koppel sourcingsstrategie en bedrijfsstrategie
Communicatie op alle niveaus
Wat te doen?
Een supplychain die bestaat uit de juiste leveranciers is nog niet vanzelf een agile supplychain. Grote multinationale supplychains brengen het risico van bureaucratie en traagheid met zich mee. Vooral wanneer men zijn toevlucht zoekt tot complexe processen, die niet eenvoudig aangepast kunnen worden. Dikke procesbeschrijvingen veroorzaken vaak meer problemen dan zij oplossen. Om snel op veranderingen te kunnen inspelen moeten de betrokkenen – vooral
Agile sourcing zorgt ervoor dat sneller de juiste mensen op de juiste plek zijn. De kwaliteit van het te leveren product of dienst gaat hiermee omhoog. Hierdoor ontstaan nieuwe marktkansen, vooral voor bedrijven en organisaties voor wie het leveren van deze producten en diensten corebusiness is.
De voordelen van agile softwareontwikkeling komen onvoldoende uit de verf Bedrijfsstrategie dient vragen te beantwoorden als: welke marktkansen ontstaan door een product of dienst sneller te kunnen leveren?, hoe gaan we die kansen benutten? en hoe snel moeten we dan kunnen leveren? Sourcingsstrategie dient vragen te beantwoorden als: hoe snel moeten we kunnen leveren? en wat moeten we doen om deze snelheid te realiseren? Het is duidelijk dat deze vragen niet onafhankelijk van elkaar beantwoord kunnen worden. Het verdient daarom aanbeveling de sourcingsstrategie en bedrijfsstrategie op elkaar af te stemmen. Mogelijk is de supplychain onvoldoende in staat om gekwalificeerde resources te leveren met de snelheid die Agile-projecten vereisen. In dat geval is het aan te bevelen de supplychain door te lichten en te toetsen aan de hand van de criteria die in de modewereld al ingeburgerd zijn. De mogelijke verbeteringen worden dan duidelijk zichtbaar. Menzo de Muinck Keizer is partner bij Qhuba.
outsource magazine
transitie
68
outsource magazine
transitie T e k s t: B a r b a r a D e G u i s e
Checklist voor transities
Overstappen volgens het boekje Succesvol uitbesteden van een deel van de operatie naar een capabele managedservicesdienstverlener valt of staat met transitiemanagement. In het voortraject zijn alle noodzakelijke stappen voor een goede overgang gezet, van een goede RfP en een vroegtijdige start van programmamanagement tot het in kaart brengen van de risico’s en het opstellen van de migratiecriteria. Hier een uitgebreide checklist als houvast om de overgang naar managed services goed en gecontroleerd te laten verlopen.
E
envoudig is het niet. Honderden sessies voor kennisuitwisseling staan gepland tussen de interne medewerkers en die van uw partner. De organisatie is opnieuw ingericht om de managed services te ontvangen en besparingen te realiseren. Het deliveryproces van de partner sluit aan op de manier waarop de organisatie gewend is zaken te doen. Het einde van een degelijk geplande migratie van personeel,
juni 2015
processen en zakelijke diensten naar een vertrouwde partner is aanstaande. De deadline staat vast en de verschillende werkstromen die zich parallel moeten voltrekken om die einddatum te halen staan vast. Elke werkstroom kent zijn eigen tussentijdse mijlpalen die kunnen dienen als basis voor een checklist van gereedheidscriteria voor de beweging van transitie naar stabilisatie en ten slotte naar de ‘steady state’.
69
transitie
Nog negentig dagen...
Negentig dagen voor het einde van de transitie: • is het ontwerp van de toekomstige organisatie compleet. Alle betrokken managementteams waren bij de totstandkoming ervan betrokken. Alle partijen hebben in het planningsen ontwerpproces hun bijdrage geleverd om zeker te zijn van hun steun wanneer implementatieproblemen de voortgang belemmeren. • Met nog drie maanden te gaan is het tijd om de operationele processen af te stemmen met uw servicepartner en zeker te stellen dat de best practices om de operatie te verbeteren zijn geïmplementeerd. • De programma’s voor kennisuitwisseling zijn klaar. Met een detailniveau dat laat zien welke specifieke diensten er gemigreerd gaan worden, wie de huidige eigenaren zijn en wie de nieuwe eigenaren ervan worden. De planning van de ‘transferworkshops’ en wie eraan deelnemen ligt klaar. • Het proces voor identificatie en veilige toegang van medewerkers tot de services is klaar. Alle tooling voor de leden van het deliveryteam van de dienstverlener is op orde. Deze stap vraagt doorgaans het omzeilen van de standaardprocessen voor ‘corporate approval’ om de toegang tot systemen en applicaties te bespoedigen en tijdig de benodigde softwarelicenties klaar te zetten.
Deze stap vraagt doorgaans het omzeilen van de standaardprocessen voor ‘corporate approval’ Zestig dagen voor overgang
Al deze stappen zullen weken in beslag nemen om af te ronden, dus hoe eerder stakeholders de plannen en doelen zien en goedkeuren, hoe eerder het team verder zal kunnen met: • de governancestructuur. Deze is klaar en de bijeenkomsten van de verschil-
70
lende werkgroepen zijn ingeroosterd. Nu gefocust op het transitiemanagement en daaraan gerelateerde onderwerpen, en ondertussen oefenend voor hun rollen in de ‘steady state’. • HR en de juridische afdeling hebben de selectieprocedure voor de toekomstige organisatie goedgekeurd. Functiebeschrijvingen zijn aangepast of nieuw opgesteld, voor elke positie zijn kandidaten genoteerd. • De kennisuitwisseling is in volle gang, dagelijks worden er trainingssessies gehouden voor alle in-scope serviceportfolio’s. Ook aan de kant van de partner worden trainingen gegeven over hoe de omgeving naar tevredenheid van de interne gebruikers moet draaien. • Veranderingen in het operationele proces zijn gedocumenteerd. Alle betrokken partijen hebben nagedacht over de impact van de veranderingen op hun operatie. Er wordt gewerkt aan een nieuwe versie van het processen- en procedureshandboek.
Nog dertig dagen…
Dertig dagen voordat de partner de verantwoordelijkheid voor de operatie op zich neemt, moet het team het vertrouwen hebben er klaar voor te zijn. Is dat niet het geval, dan is het verstandig om de planning opnieuw te evalueren en als dat nodig is de verwachtingen bij te stellen. Dit advies geldt op elk moment in de laatste dertig dagen, als de onzekerheid blijft bestaan.
Veertien dagen te gaan
In de laatste twee weken voor de overgang: • is het volledige deliveryteam van de dienstverlener voorgesteld aan de retained of toekomstige organisatie verantwoordelijk voor het management van de serviceomgeving; • zijn de mensen in de toekomstige organisatie zich bewust van hun nieuwe verantwoordelijkheden, in het bezit van hun nieuwe functieomschrijving, en is de rest van de organisatie op de hoogte van hun nieuwe rol om een soepele overgang mogelijk te maken; • hebben de relevante managementteams alle nieuwe processen goedgekeurd. Ook zijn alle medewerkers die direct betrok-
ken zijn bij de verandering op de hoogte ervan. De bijbehorende beleids- en procedurehandleiding ligt in kladversie klaar. Iedereen die met een verandering in het servicemodel te maken zal krijgen, heeft de kans gekregen een training te volgen;
Heeft het team niet het vertrouwen er klaar voor te zijn, evalueer dan de planning opnieuw • is de kennisuitwisseling afgerond. Van het deliveryteam van de dienstverlener is vastgesteld dat ze klaar zijn voor de overname van de services, of reeds in de stabilisatiefase; • heeft de programmamanager de Dag 1-gereedheid naar de sponsors en key stakeholders in alle transitievlakken gecommuniceerd.
Alles klaar?
Heb vertrouwen in de geselecteerde partner. Wees er gerust op dat de programmamanager en de managers verantwoordelijk voor de werkstromen de focus op de juiste prioriteiten hebben gehad tijdens de transitiefase. Het merendeel van de risico’s en kwesties is nu opgelost. Rest alleen nog het team een stap terug te laten zetten, weg van de dagelijkse operatie. Maak een begin met het managen van de resultaten en kijk hoe de nieuwe relatie gaat bloeien. Barbara DeGuise is managingconsultant van sourcingsadviesbureau Alsbridge.
outsource magazine
HR
Grensoverschrijdende overgang van onderneming
Werknemer niet altijd gediend van ‘bescherming’ In alle landen van de EU geldt grotendeels geüniformeerde wetgeving op basis van de Europese Richtlijn overgang van onderneming. Vooral ict-gerelateerde diensten kunnen betrekkelijk gemakkelijk over grotere afstand en zelfs naar buiten de EU worden verplaatst. Als in die gevallen sprake zou zijn van een ‘overgang van onderneming, of een onderdeel daarvan’ zouden de betrokken Nederlandse werknemers, automatisch, en in beginsel met behoud van arbeidsvoorwaarden, in dienst treden van de (buitenlandse) dienstverlener. Meestal loopt het niet zo’n vaart, omdat lang niet elke wijziging van ondernemer tot een overgang van onderneming leidt. Toch zijn er al meerdere uitspraken gepubliceerd waarin de rechter concludeerde dat er sprake is van een grensoverschrijdende overgang van onderneming. Dit artikel gaat in op de vraag wanneer dat het geval is en wat de consequenties voor de werknemer zijn.
I
n het algemeen wordt aangenomen dat bij offshoring naar landen buiten de EU de bepalingen op basis van de Richtlijn overgang van onderneming níét van toepassing zijn. Dus als door een Nederlandse bank activiteiten worden uitbesteed aan een ict-dienstverlener in India of Zuid-Afrika, zullen de daarbij betrokken bankmedewerkers zich niet bij een werkgever buiten de EU hoeven te melden. De bank zal ander passend werk voor hen moeten zoeken, of de arbeidsovereenkomst moeten beëindigen. Als bijvoorbeeld logistieke of ict-activiteiten binnen de EU (en een aantal andere landen uit de Europese Economische Ruimte, zoals Noorwegen) worden
80
uitbesteed, is de Richtlijn overgang van onderneming in principe van toepassing. Werknemers zullen zich echter, ook bij een overgang naar een dienstverlener in een buurland als België of Duitsland, niet snel ‘beschermd’ voelen, als zij – tegen hun wil – automatisch naar een buitenlandse werkgever overgaan.
Identiteitsbehoud
Gelukkig voor die werknemers leidt lang niet elke overgang van bedrijfsactiviteiten tot een overgang van onderneming. Dat is pas het geval als de activiteiten na de overgang hun ‘identiteit’ behouden. Bij de vraag óf er sprake is van identiteitsbehoud spelen diverse factoren een rol, waaronder: • de aard van de onderneming;
• of materiële activa worden overgedragen; • de waarde van de immateriële activa ten tijde van de overdracht; • of vrijwel al (of een meerderheid van) het personeel wordt overgenomen; • of een klantenkring wordt overgedragen; • of sprake is van een voortzetting of hervatting met dezelfde of soortgelijke activiteiten; • en ook of de activiteiten op dezelfde locatie als voorheen worden uitgeoefend. Vanwege deze eisen is bij uitbesteding in een puur nationale context ook lang niet altijd sprake van een overgang van onderneming, of een onderdeel daarvan. Het feit dat de ondernemingsactiviteiten over een grote afstand worden verplaatst en de werknemers niet mee willen, kan dus
outsource magazine
HR T e k s t: A n i ta d e J o n g
juni 2015
81
HR
een aanwijzing vormen dat er géén sprake is van een overgang van onderneming. Maar omdat elke situatie anders is, zullen telkens alle feiten en omstandigheden tegen elkaar afgewogen moeten worden.
Wanneer overgang van onderneming?
In 1992 heeft het Europese Hof van Justitie voor het eerst bepaald dat uitbesteding kan kwalificeren als een ‘overgang (van een onderdeel van) een onderneming’. In 1997 heeft het Europese Hof van Justitie dit oordeel in het zogenaamde Süzen-arrest echter genuanceerd, door te overwegen dat bij uitbesteding niet altijd sprake van een overgang van onderneming zal zijn. In het bijzonder bij tweedegeneratie-outsourcing, waarbij een dienstverlener een contract aan een andere dienstverlener verliest, kunnen de betrokken werknemers niet steeds op ‘bescherming’ van de Richtlijn overgang van onderneming rekenen. Het loutere verlies van een opdracht aan een concurrent, (of de omstandigheid dat de verkrijger soortgelijke bedrijfsactiviteiten uitoefent als zijn voorganger), is namelijk onvoldoende aanwijzing voor een overgang van onderneming. Die moet volgens het Europese Hof van Justitie ook uit andere factoren blijken. Overigens overwoog het Europese Hof dat, afhankelijk van de aard van de activiteiten, de productiewijze en de bedrijfsvoering, het gewicht van bovengenoemde factoren – die een rol spelen bij de vraag
Als géén sprake is van een overgang van onderneming, hoeven werknemers niet slechter af te zijn of er sprake is van behoud van identiteit – ook nog zal verschillen. Binnen de dienstverlenende sector, waarin arbeidskrachten veelal de voornaamste productiefactor zijn, zal pas sprake zijn van een overgang
82
van onderneming, indien de nieuwe dienstverlener niet alleen de activiteiten voortzet, maar ook een wezenlijk deel – qua aantal en deskundigheid – van het personeel overneemt dat zijn voorganger speciaal voor die taak had ingezet. Vereist een (kapitaalintensieve) ondernemingsactiviteit daarentegen vooral een belangrijke inzet van materiële activa, dan zal een eventuele overname van het personeel meestal onvoldoende zijn voor de conclusie dat het om een overgang van onderneming gaat. Uit het in 2003 gewezen Sodexho-arrest blijkt verder dat de voortzetting van soortgelijke activiteiten op eenzelfde locatie als waar de voorganger de onderneming dreef, in combinatie met de overdracht van een klantenkring, tot een overgang van onderneming kan leiden. Daarentegen zal het feit dat de activiteiten níét meer op dezelfde locatie en juist op grote afstand worden uitgeoefend, een aanwijzing kunnen vormen voor het tegendeel. Maar dit feit alleen zal ook weer niet voldoende zijn om een overgang van onderneming bij voorbaat uit te sluiten. Ten slotte zal bij de weging van alle omstandigheden ook de beschermingsgedachte van de Richtlijn nog door kunnen klinken, maar ook weer niet altijd.
Wanneer overgang van onderneming over de grens?
In de Nederlandse lagere rechtspraak heeft de rechter bij grensoverschrijdende overnames/uitbestedingen meerdere malen een ‘overgang van onderneming’ geconstateerd. In één geval betrof het een overgang van bedrijfsactiviteiten naar Frankrijk en in de andere gevallen werden bedrijfsactiviteiten in België voortgezet. De kantonrechter in Amsterdam bepaalde in 1995 dat een grensoverschrijdende overplaatsing van een bedrijfsonderdeel van Gronsveld (onder Maastricht) – over een afstand van minder dan 20 kilometer – naar Herstal (België) als een overgang van onderneming kon worden gekwalificeerd. De werknemers waren daar allerminst gelukkig mee, omdat in België ontslag dreigde en zij daar ook lagere ontslagvergoedingen toegekend zouden krijgen. Zij
voerden aan dat hun werkgever ‘misbruik van recht’ zou maken, maar de kantonrechter vond het niet waarschijnlijk dat dit het voornaamste oogmerk van de werkgever was geweest. In een vonnis van de kantonrechter in Eindhoven uit 2008 werd de overheveling van bedrijfsactiviteiten van Valkenswaard (nabij Eindhoven) naar Houthallen (België), over een afstand van circa 40 kilometer, ook als een overgang van onderneming gekwalificeerd. Ook daar voelden de werknemers niets voor een overgang, maar dat weerhield de kantonrechter er toch niet van een overgang van onderneming aanwezig te achten. Voor de kantonrechter in Tilburg vormde een verplaatsing van bedrijfsactiviteiten van Tilburg naar Bree (België) – over maar liefst 85 kilometer – evenmin een belemmering om een overgang van onderneming aan te nemen. Ook hier hadden de betrokken werknemers gewezen op de nadelige gevolgen van een overgang, bijvoorbeeld minder gunstige ontslagregels en een geringere aanspraak op doorbetaling van loon tijdens ziekte onder Belgisch recht. Verder zouden de meeste werknemers met langere reistijden et cetera worden geconfronteerd. Naarmate de afstand groter wordt, zal minder gemakkelijk tot een overgang van onderneming geconcludeerd kunnen worden. In de literatuur wordt er ook voor gepleit om in dergelijke gevallen de beschermingsdoelstelling van de Richtlijn overgang van onderneming voorrang te geven. In 2007 kwalificeerde de kantonrechter in Zaandam in dat kader zelfs een overheveling van distributieactiviteiten naar Frankrijk als een overgang van onderneming. In deze zaak had een Frans softwarebedrijf een exclusieve distributieovereenkomst met een Nederlands bedrijf opgezegd en een Franse dochtermaatschappij als nieuwe distributeur aangesteld. Ondanks de afstand vond de kantonrechter dat het om een overgang van onderneming ging, in het bijzonder omdat het klantenbestand naar de Franse distributeur was overgegaan. Hier zal echter de bescherming van
outsource magazine
HR
de werknemers een doorslaggevende rol hebben gespeeld, omdat de Nederlandse werkgever kort na de beëindiging van het distributiecontract failliet was gegaan.
De werknemer wil niet over
Als géén sprake is van een overgang van onderneming, hoeven de werknemers zeker niet slechter af te zijn. De oorspronkelijke werkgever kan de werknemers mogelijk nog herplaatsen of proberen nieuwe activiteiten te ontplooien. In het andere geval zal de arbeidsovereenkomst met de werknemers beëindigd kunnen worden, waarbij zij meestal aanspraak op een redelijke vergoeding kunnen maken. Als er wel sprake is van een overgang blijken de werknemers bij internationale transacties vaak géén prijs te stellen op de ‘bescherming’ die de Richtlijn hun biedt. Als de werknemer door een overgang in een nadeliger positie komt, kan hij een overgang weigeren. Maar de prijs daarvan kan hoog zijn als de werkgever zich (terecht) op een overgang van onderneming beroept. Nederlandse werknemers hebben namelijk geen Widerspruchsrecht, zoals in Duitsland. De werknemer die na een overgang van onderneming weigert naar de nieuwe werkgever over te gaan, treedt naar Nederlands recht op de overgangsdatum automatisch uit dienst(!), zonder aanspraak te kunnen maken op een vergoeding. Als de werknemer dat laatste niet wil, kan hij de kantonrechter nog wel verzoeken de arbeidsovereenkomst, liefst voor de overgangsdatum, te ontbinden. Indien een overgang van onderneming namelijk een wijziging van de omstandigheden ten nadele van de werknemer tot gevolg heeft, valt de ontbinding per definitie in de risicosfeer van de werkgever. In geval van een ontbinding van de arbeidsovereenkomst neemt de werknemer zelf geen ontslag en heeft hij in beginsel aanspraak op een WW-uitkering. Verder zal de werknemer meestal aanspraak op een billijke vergoeding kunnen maken, omdat hem ter zake geen verwijt kan worden gemaakt. De rechter stelt de vergoeding vast afhan-
juni 2015
kelijk van de omstandigheden van het geval. Een vergoeding op basis van de (neutrale) kantonrechtersformule is heel goed denkbaar, maar de vergoeding kan ook tegenvallen. Een werkneemster van het bedrijf in Tilburg dat naar Bree in België verhuisde (zie hierboven) vroeg om een ontbinding van haar arbeidsovereenkomst vanwege een nadelige wijziging van de arbeidsvoorwaarden als gevolg van de verwachte overgang. Dit verzoek slaagde, zodat zij niet bij de verkrijger in België in dienst hoefde te treden. Maar haar werd géén hoge vergoeding toegekend. Hoewel ze 38 jaar oud was en al zes jaar in dienst moest ze met een vergoeding gelijk aan circa één maandsalaris genoegen nemen. Aan een collega-werknemer, die eveneens een ontbindingsverzoek had ingediend, werd een vergoeding van ongeveer 5.000
Meestal zullen werknemers niet naar de rechter hoeven uit te wijken euro bruto toegekend, terwijl hij 49 jaar was en zeventien jaar bij de Nederlandse werkgever in dienst was geweest. Dat aan deze werknemers geen hoge vergoedingen werden toegekend werd gemotiveerd met een beroep op de beperkte financiële positie van de werkgever en het feit dat een hogere vergoeding ‘unfair’ zou zijn jegens de overige afhakers en de blijvers, die geen vergoeding hadden ontvangen.
verwijtbaarheid van de werkgever nodig zijn. Gelet op de vele wijzigingen die de Wet werk en zekerheid meebrengt, ligt de behandeling van deze nieuwe wetsbepalingen buiten de scope van dit artikel.
Conclusie
Bij grensoverschrijdende outsourcingstransacties zullen de betrokken werknemers zich vaak niet beschermd voelen door de wetgeving in geval van een overgang van onderneming, of onderdeel daarvan. Als er sprake is van een negatieve wijziging in arbeidsvoorwaarden als gevolg van zo’n overgang kan de rechter de arbeidsovereenkomst op verzoek van de werknemer ontbinden. Daardoor kan een (toekomstig of langdurig) dienstverband met een buitenlandse werkgever worden voorkomen en de werknemer kan zijn recht op WW veiligstellen en om een billijke vergoeding verzoeken. Na 1 juli 2015 zal deze mogelijkheid echter worden beperkt. Maar meestal zullen werknemers niet naar de rechter hoeven uit te wijken, aangezien er in veel gevallen – zeker als er sprake is van een verplaatsing van activiteiten over grotere afstand – overtuigende redenen zijn waarom er überhaupt geen sprake is van een overgang van onderneming, laat staan over de grens. Anita de Jong is advocaat-partner en hoofd van de sectie Arbeidsrecht van Hogan Lovells LLP te Amsterdam. Zij adviseert en procedeert regelmatig over outsourcingsvraagstukken.
Door het in werking treden van de Wet werk en zekerheid wijzigt het ontslagrecht met ingang van 1 januari 2015 en 1 juli 2015 ingrijpend. De werknemer zal dan in beginsel slechts aanspraak hebben op een zogenaamde transitievergoeding indien de overgang van onderneming een “aanmerkelijke wijziging van de arbeidsvoorwaarden ten nadele van de werknemer tot gevolg heeft”. Daarnaast kan de werknemer op grond van Nederlands recht nog wel andere acties tegen de werkgever hebben, maar vaak zal daarvoor ernstige
83
