PROJECT & GEDRAG Prince2 en Koning Teamwork
“…meetings and movies have a lot in common…A movie, on average, runs anywhere from ninety minutes to two hours in length. Staff meetings are about the same…And yet meetings are interactive, whereas movies are not…And more importantly, movies have no real impact on our lives…. [and]…Every great movie has conflict. Without it, we just don’t care what happens to the characters.” (P. Lencioni)
Inleiding Projectmatig werken is ‘in’. Het tijdige karakter van de incidentele, multidisciplinair samengestelde groep suggereert een flexibele slagvaardigheid, die buiten de lijnorganisatie vraagstukken effectief en efficiënt beantwoordt dan wel problemen oplost. Er zijn heel wat methoden en technieken ontwikkeld om de manier van samenwerken gestructureerd en georganiseerd te laten verlopen. Vanuit de historie is de gedragscomponent een beetje het ondergeschoven kindje geweest in deze methodieken. Veel verder dan het poneren van een interpretatiekader door het benoemen van projectmatige rollen gecombineerd met een mogelijke opsomming van attitudes en menstypen kwamen de beheersmatige methodes niet. De laatste jaren is een ontwikkeling ingezet waarbij men zich meer bewust is van de gedragsmatige kant van projectmanagement. Uiteindelijk is het echter niet de methode die succesvol blijkt, maar de mensen die de methodiek toepassen. In dit artikel laten wij u zien welke factoren van belang zijn om de multidisciplinaire projectgroep te laten functioneren als een team.
Methodieken In projectmanagement is het gebruikelijk om een methode te hanteren om voorafgaand aan een project alle zakelijke aspecten te kunnen vaststellen (zie methodisch kader). Deze methodieken beschrijven het project in processen, componenten en technieken en geven per onderdeel precies aan welke handelingen moeten worden verricht en welke beslissingen er genomen dienen te worden.
Door het vastleggen van de zakelijke aspecten van het project wordt de aandacht binnen projecten vooral hier op gericht. Het benadrukt waar het bij het bij het managen van projecten om gaat: controle en beheersing. Dit heeft sterk te maken met het feit dat projectmanagement zijn oorsprong vindt in de naoorlogse Amerikaanse industrie, zoals bijvoorbeeld de NASA.
In Nederland heeft een aantal organisaties zich bezig gehouden met het doorontwikkelen van het vakgebied projectmanagement. Met name vanaf de jaren negentig is men steeds meer aandacht gaan
krijgen voor menselijke aspecten binnen projectmanagement. In het methodisch kader treft u een overzicht aan van de meest gebruikte methodes.
De kracht van de zwakste schakel Een bepalend kenmerk voor projectmatig werken is de incidentele samenstelling van een groep mensen: het team. De multidisciplinaire achtergrond wordt veelal benadrukt als een toegevoegde waarde omdat er integraal gewerkt kan worden. Dat zou zowel de effectiviteit als de doorlooptijd positief beïnvloeden. Het risico van miscommunicatie door bewuste, dan wel onbewuste aannames of veronderstellingen en het ontbreken van een instrumentarium om hier richting aan te geven blijkt een groeiende en constante factor bij falende projecten. Projecten mislukken, de kosten lopen uit de hand, de resultaten worden niet gehaald of vormen geen adequate oplossing voor de gestelde problemen. Aan de methodiek ligt het echter niet….?! Of toch? Methode of niet, het team van mensen dat, al dan niet volgens een vastgestelde structuur, de klus moeten klaren is bepalend voor het uiteindelijke resultaat. Met andere woorden: het resultaat is zo krachtig als de zwakste schakel.
Gedrag Gedrag kent vele definities en omschrijvingen. In het woordenboek staat: wijze waarop iemand zich gedraagt, dan wel de wijze waarop iets reageert op de omgeving. In relationele zin impliceert het wederkerig begrip direct een ‘passende’ handeling of reactie (zich gedragen). Gedrag bestaat uit waarneembare handelingen (direct waarneembaar voor anderen en jezelf), niet-waarneembare handelingen (innerlijk gedrag) of onbewuste (reflexmatige) handelingen. We kunnen bewust dan wel onbewust van alles doen én laten. Gedrag wordt bepaald en beïnvloed door allerlei factoren. Erfelijke, sociale en culturele factoren, maar ook spirituele-, psychische- en fysieke aspecten spelen een rol. Belangrijk bij die laatste constatering is dat gedrag beïnvloedbaar is.
Pieter: Nou dat begon meteen al goed. De eerste keer met de hele projectgroep bij elkaar en gelijk was er al een conflict. Belachelijk gewoon hoe fel er werd gereageerd door een aantal mensen. Ik ben blij dat de projectmanager toen het woord heeft genomen en aangegeven heeft dat het niet de bedoeling was dat er gediscussieerd werd over de beoogde resultaten. Zelfs toen was er nog iemand die er tegen in wilde gaan. Ja, je weet wel die Patricia van business solutions. Gelukkig greep de projectmanager toen adequaat in door te zeggen dat we blijven bij de afspraken zoals die op papier zijn gezet. En terecht zeg, als het op papier staat dan weet iedereen tenminste waar die aan toe is.
Gedrag in teams Een groep mensen is niet automatisch een team. Menig leidinggevende en managementtrainer zal bovendien beamen dat van een groep mensen zelfs niet automatisch een team te smeden valt. Door gezamenlijk te werken ontstaat niet als vanzelf datgene wat nodig is voor teamspirit. Om te spreken
van een team moet er immers sprake van zijn dat het resultaat meer is dan de som der delen. Maar wat maakt een groep mensen nu tot een team? Welk gedrag is nu kenmerkend voor teamvorming en voor werken in teamverband?
Een ruime definitie die vaak in de literatuur wordt gehanteerd is de volgende. Er is sprake van teamvorming wanneer de inspanningen van de individuen gelijkgericht zijn en een gezamenlijk doel dienen. Hiermee zijn we er natuurlijk nog niet, want deze voorwaarde stelt een aantal belangrijke eisen. Om gezamenlijke doelstellingen te kunnen dienen zullen deze bij alle teamleden bekend moeten zijn en bovendien duidelijk en eenduidig. De doelstellingen zullen door alle teamleden afzonderlijk gedragen moeten worden. Indien men zich niet kan vinden in de doelstellingen zal men zich er ook niet verantwoordelijk voor voelen. Dit betekent dat de onderlinge communicatie open moet zijn. Men moet zich in een team vrij kunnen uiten en hier op een eerlijke manier op moeten reageren. In figuur 1 treft u een zestal succesfactoren of kernwaarden aan van het werken in teams.
Figuur 1: Succesfactoren in teamwork
De waarden in figuur 1 hangen allemaal onderling samen. Om gezamenlijke verantwoordelijkheid te kunnen nemen zullen de doelstellingen helder moeten zijn en zonder wederzijds respect is geen open en directe communicatie mogelijk. De waarden vormen in dit model bovendien gezamenlijk een wiel.
Dit betekent dat ze in gelijke mate vertegenwoordigd moeten zijn. Wanneer een van de waarden sterk is ondervertegenwoordigd komt er een ‘slag in het wiel’, waardoor de samenwerking in het team niet langer ‘lekker loopt’ (Vroemen, 1995).
Pieter: Nou wat ik vandaag weer heb meegemaakt. Weet je nog dat die Patricia zo fel was in het begin dat we alles samen moesten bespreken. Nu blijkt dat uitgerekend zij de kantjes er af loopt. En weet je wat ze zegt? Ze zegt doodleuk dat als het niet duidelijk is dat ze dan ook niet weet wat ze moet doen en dat ze wel wacht tot de projectmanager er zelf mee komt en aangeeft wat hij wil dat we doen. Ik heb er maar niet op gereageerd, maar ik dacht echt wat flauw van jou zeg. Ik ga vanmiddag maar even bij de projectmanager langs. Dat is Johan, die ken jij ook nog wel. Hij moet haar daar maar op aanspreken. Tjongejonge, zo’n grote mond in discussies, maar in de praktijk, ho maar!
Gezamenlijke verantwoordelijkheid en open communicatie In de hierboven beschreven situatie stuit Pieter op de consequenties van wat er in de eerste vergadering is gebeurd. Patricia heeft het gevoel dat haar openheid niet werd gewaardeerd. Zij wilde duidelijk maken dat de beschrijving van de resultaten voor verschillende interpretaties uitlegbaar zijn. De projectmanager Johan heeft vervolgens ingegrepen en de discussie beëindigd zonder het door Patricia ingebrachte probleem op te lossen. Hierdoor heeft zij het gevoel dat haar de mond is gesnoerd, toen zij de onduidelijkheden in de doelstellingen en het resultaat wilde bespreken. Patricia’s onduidelijkheid is niet opgelost (heldere doelstellingen) en ze heeft het gevoel gekregen dat haar openheid niet op prijs wordt gesteld (open communicatie). Het gevolg is dat ze zich niet gecommitteerd heeft aan de doelstellingen en zich dus ook niet verantwoordelijk voelt voor het totale project (gezamenlijke verantwoordelijkheid en initiatief tonen). In situaties die voor haar onduidelijk zijn zal ze afwachtend reageren tot ze een duidelijke opdracht krijgt.
Omdat Pieter Patricia niet uitlegt hoe hij tegen de situatie aankijkt wordt Patricia niet uitgenodigd om haar visie op de situatie aan te passen. Doordat Pieter de hele situatie met de projectmanager Johan bespreekt ontstaat een situatie waarbij er over elkaar wordt gesproken, maar niet met elkaar. Dit gaat ten koste van het onderlinge vertrouwen en wederzijds respect.
Johan spreekt Patricia aan op haar verantwoordelijkheid. Er ontstaat een discussie. Johan ziet de reactie van Patricia als verdediging en spreekt haar nu nogmaals aan op het feit dat ze zelf verantwoordelijk is voor haar handelen. Patricia voelt zich miskend en vindt dat ze respectloos wordt behandeld. Zij vindt dat Johan de pik op haar heeft omdat ze zich in de eerste bijeenkomst kritisch uitliet. Ze vraagt zich af wie er met Johan over haar heeft gesproken.
Patricia komt erachter dat Pieter degene is geweest die over haar bij de projectmanager heeft gesproken. Ze wil hem erop aanspreken. Haar collega’s weerhouden haar daar echter van door te wijzen op de reacties die ze totnogtoe heeft gekregen op haar openheid. Patricia laat zich overtuigen door haar collega’s, maar ze merkt dat ze nog niet over haar boosheid over die gemene streek van Pieter heen is.
Gebrek aan vertrouwen De interacties tussen Pieter en Patricia en Johan hebben tot gevolg dat er bij alle drie een gebrek aan vertrouwen is ontstaan jegens elkaar. Wat het effect hiervan is, wordt aardig weergegeven in de piramide in figuur 2. Deze piramide geeft stapsgewijs weer wat de gevolgen kunnen zijn, wanneer het onderlinge vertrouwen is geschaad. Door het gebrek aan vertrouwen spreekt men zich niet meer open uit naar elkaar. Hierdoor blijven verschillen van inzicht onzichtbaar en dus onoplosbaar. Het gevolg is dat men geen committent meer heeft met de ander en zich niet meer verantwoordelijk voelt voor het totale project. Dit leidt uiteindelijk tot mindere resultaten.
Figuur 2: De vijf disfuncties van een team
Te weinig aandacht voor teamresultaten Teamleden die zich niet betrokken of persoonlijk verantwoordelijk voelen, zullen hun eigen belangen (eg o, carrière, erkenning, etc.) boven de collectieve doelen van het team plaatsen. Wanneer een team het zicht heeft verloren op de noodzaak van resultaten, zal de organisatie uiteindelijk de prijs betalen. Vermijden van verantwoordelijkheid Wanneer teams zich niet committeren aan een helder plan van aanpak, zullen zelfs de meest gedreven individuen terughoudend zijn in het aanspreken van hun collega’s op gedrag en activiteiten die improductief zijn voor het succes van het team. Gebrek aan betrokkenheid Zonder discussies en conflicten is het moeilijk voor teamleden om zich volledig betrokken te voelen bij beslissingen. Door gebrek aan richting en betrokkenheid kunnen medewerkers onverschillig of zelfs cynisch raken. Angst voor discussies en conflicten Teams met een gebrek aan vertrouwen zijn niet in staat gepassioneerde en ongefilterde discussies te voeren over essentiële onderwerpen. Daardoor wordt er vaak ‘achter iemands rug’ commentaar op elkaar gegeven. In een werkomgeving waar team leden hun meningen niet openlijk geven, is slechte besluitvorming vaak het resultaat. Gebrek aan vertrouwen Vertrouwen is afwezig wanneer teamleden terughoudend zijn om kwetsbaar te zijn naar elkaar, onwillend zijn in het toegeven van fouten of zwaktes of in hun behoefte aan hulp. Zonder een zekere mate van veilig voelen, is een basis van vertrouwen onmogelijk.
De vijf stappen in de piramide worden de vijf disfuncties of valkuilen van teamwork genoemd (Lencioni, 2002). Elk van deze aspecten dient in teamwork zeer serieus genomen te worden.
Herstel van vertrouwen De piramide in figuur 2 toont ons niet alleen de valkuilen van teamwork, zij biedt ons ook de weg van de oplossing. Om er voor de zorgen dat het team zich weer volop gaat concentreren op het behalen van goede resultaten, zullen de teamleden zich weer verantwoordelijk moeten gaan voelen. Dat kan alleen als ze zich kunnen committeren met de doelstellingen.
Om zich te kunnen committeren zal er binnen het team de gelegenheid moeten zijn om zich open en eerlijk uit te spreken. Dit betekent in de eerste plaats dat er momenten moeten worden gecreëerd om te spreken over de onduidelijkheden, de verschillen van inzicht en de zaken die niet helemaal gaan zoals ze zijn afgesproken.
Daarnaast moet er binnen het team ook een klimaat zijn waarbinnen met zich veilig voelt om zich open uit te spreken. Het is vaak best spannend om iemand aan te moeten spreken op niet nagekomen afspraak of een onvoldoende resultaat. Dit kan alleen als men vertrouwen heeft in elkaar.
Het oplossen van het falen van teamwork begint dan ook met het herstellen van de onderlinge vertrouwensband.
Conclusie In dit artikel hebben wij laten zien hoe gemakkelijk een verschil van inzicht kan leiden tot een verstoorde werkrelatie. Ondanks hun goede bedoelingen raken mensen verstrikt in hun eigen denken
waardoor het onderlinge contact afneemt en een open en eerlijke communicatie stagneert. Wij willen benadrukken dat het in dit soort situaties belangrijk is om tijdig te herkennen en erkennen wat er gebeurt en er dan gezamenlijk mee aan de slag te gaan.
Door je bereidheid te tonen om er samen over te praten zullen dit soort situaties niet ontaarden in een gebrek aan verantwoordelijkheid en een gebrek aan interesse voor het eindresultaat. Het gezamenlijk uitpraten van verschillen van inzicht stimuleert de creativiteit, versterkt de onderlinge band en zal het resultaat van de gehele projectgroep positief beïnvloeden.
Ho ho, zegt Patricia na het lezen van dit artikel, daar ben ik het dus niet mee eens!
Over de auteurs Dit artikel is tot stand gekomen uit een samenwerkingsverband van IMN en Elkerlijk. Beide organisaties begeleiden en ondersteunen organisaties bij het professionaliseren van het projectmatig werken. Dit doen zij door het in gang zetten van een bewustwordingsproces dat mensen in staat stelt om vernieuwend te gaan denken en te gaan handelen.
Elkerlijk richt zich door middel van procesbegeleiding, training en coaching op de groei van organisaties, personen en professie. Informatie Management Nederland (IMN) is gespecialiseerd in strategisch informatiemanagement bij overheden en bedrijven. Naast management en ICT consultancy is het begeleiden, en verbeteren van de bedrijfsvoering door middel van het programmaen projectmatig werken een specifieke discipline.
Voor meer informatie kan contact worden opgenomen met:
IMN Anton Grootendorst
[email protected] 0343 563333
Elkerlijk Simon Ponten
[email protected] 06 55752696
METHODISCH KADER
Projectmanagement Een methode als PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment) beschrijft stapsgewijs welke activiteiten een projectmanager, projectteamlid, stuurgroeplid of andere direct betrokkenen, zouden kunnen uitvoeren teneinde het management van het project in goede banen te leiden; het gaat dus eigenlijk over management van het proces, ondersteund door de visie van PRINCE2 op verschillende gebieden zoals o.a. kwaliteit, change management, de projectorganisatie en de business case.
Andere methoden zoals PMI (Project Management Institute met de PM Bok (Project Management Body of Knowledge)) en APM (Association for Project Management) zijn meer gericht op relevante kennisgebieden en fungeren derhalve meer als ‘trigger’. Ze geven de projectmanager meer vrijheid van handelen:de projectmanager wordt niet geadviseerd op basis van een proces te werken, maar wordt geacht een aantal (technische) competenties te bezitten.
Competentiemanagement IPMA (International Project Management Association) maakt in haar International Competence Baseline (ICB3 of in Nederland: NCB3 (Nederlandse Competence Baseline)) door middel van het ‘eye of competence’ zichtbaar dat er 3 competentiegebieden te onderscheiden zijn (technische, gedragsen contextuele competenties) waarbinnen een projectmanager kennis en ervaring zou moeten hebben.
Projectmatig Creëren (Phaos: Jo Bos, Ernst Harting) In tegenstelling tot de procesmatige aanpak van verschillende projectmanagement methoden is het centrale thema in projectmatig creëren het commitment van alle betrokkenen bij een project (projectleider, teamleden en opdrachtgever, et cetera) als de basis voor projectsucces. In projectmatig creëren wordt daarom veel aandacht besteed aan de kwaliteiten van alle betrokkenen en hoe vandaar uit een structuur kan worden gemaakt die werkt als een flexibel, maar stevige ruggegraat, in plaats van een harnas.
Certificering IPMA, PRINCE2, APM en PMI worden niet alleen gebruikt als richtlijn (of als keurslijf, bij verkeerde toepassing) voor het leiden van projecten, maar ook als certificerings mogelijkheid voor projectmanagers, naast de leergangen en MBA’s (Master of Business Administration) die tegenwoordig worden aangeboden.
Opdrachtgeverschap Opvallend is dat alleen PRINCE2 zich sterk maakt voor een goed functionerend opdrachtgeverschap als onderdeel van het Project Management team, door middel van een stuurgroep waarin de relevante belanghebbenden zijn vertegenwoordigt (PRINCE2 spreekt over ‘business’, ‘user’ en ‘supplier’). De Standish Groep inventariseert en analyseert al jaren de succes- en faalfactoren van projecten. Uit de analyse blijkt, ook al jaren, dat ‘goed opdrachtgeverschap’, of management ‘involvement’ een critische succesfactor is (bij aanwezigheid) èn faalfactor is (uiteraard bij afwezigheid) .
Maturity Modellen Relevantie volwassenheidmodellen rondom het portfolio-, programma- en projectmanagement vakgebied en de relatie met de organisatie zijn OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model van PMI) en P3M3 (Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model van OGC). PRINCE2 kent haar eigen volwassenheidmodel P2M2 (Prince2 Maturity Model).
