Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer

Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen

Even voorstellen

Huub Verbruggen Projectmanager van beroep IPMA B, 8 jaar assessor geweest Diverse projecten, ICT, infra, professionalisering van projectmanagement .., Noord/Zuid lijn, Galecopperbrug Aan de kant van de opdrachtnemer en opdrachtgever

Project Dijkversterking Krimpen Kenmerken •  •  •  •  •  • 

1,8 km aan beschermingsmaatregelen 110 dossiers grondverwerving Omgevingsmanagement staat centraal Filosofie 'Te gast op de dijk' Eigen informatie centrum UAV-gc

Project Dijkversterking Krimpen Top issues •  •  •  •  • 

Projectplan en beperkingen Contract en onduidelijkheid Aanpak opdrachtnemer en verwachting opdrachtgever Omgevingsmanagement en contractvorm Terugvallen in de RAW houding aan beide kanten

Vanuit de opdrachtnemer

Dit weten we! Hou er dus rekening mee!

Het opzetten van een kwaliteitsmanagementsysteem kost ons veel meer energie dan we initieel hebben begroot

u  Hoe meer onderaannemers, hoe meer tijd en geld het kost om iedereen volgens het KMS te laten werken; u  De beperkte tijd voor de realisatie gaat ten koste van de voorbereiding u  Er is te weinig tijd om te beoordelen of de juiste rollen worden ingevuld door de juiste personen met de juiste competenties u  De beloftes en plannen tijdens de tenderfase zijn geschreven om te winnen



Al het vlees is van het bot geschrapt om de tender winnen u  Financiële ruimte moet gecreëerd worden in de uitvoering u  Bonussen worden meegerekend om de begroting sluitend te krijgen u  Niet-riscodragende onderaannemers hebben geen ruimte om zo veel aan beheersing te doen u  Focus is op verlies & winst, niet op investeren, daar is geen ruimte voor



De hoofdaannemer of participanten in een consortium zijn risicodragend, de onderaannemers niet u  De 'extra' werkzaamheden rondom het beheersen van het project, worden niet gezien door de onderaannemers; u  De “Koepel” heeft de beloftes gedaan en ontvangt de bonussen; u  De impact van de “koppeling” van het contract met de onderaannemer met het UAV-gc contract van de opdrachtgever, is niet duidelijk; u  De onderaannemers willen werken op de manier waarop ze dat gewend zijn. Integraal werken ten gunste van het project kost hun tijd en geld.

Ook de leden van de stuurgroep hebben taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

IPM organisatie

Stuurgroep Bestuurlijke opdrachtgever

Ook het IPM team moet haar strategie en tactiek bepalen. Het mag dan wel UAV-gc zijn, maar het zijn de projectmedewerkers van OG en ON die het werk maken

Omgevingsmanager

Ambtelijke opdrachtgever

Hoofd integrale plannen en projecten

IPM team Projectmanager

Technisch manager

Contractmanager

Manager projectbeheersing

Droge voeten en schoon water | 8

Projectorganisatie opdrachtnemer Directeur

Projectmanager

Contractmanager Omgevingsmanager

Ontwerpmanager

Technisch manager Hoofduitvoerder

Het standaard plaatje wat vaak wordt gebruikt. Succes van de werking en de wil om te continu te verbeteren zit bij de projectmanager.

Uitvoerder

Onderaannemer(s)

Uitvoerder

Manager procesbeheer sing Risicocoördinator Kwaliteitcoördinator Integrale planner SE coördinator Document coördinator ……. Droge voeten en schoon water | 9

Beheersen van het project Opdrachtgever

Besturen

Opdrachtnemer

Managen

Opdrachtnemer

Uitvoeren

Risicogestuurd toetsen Adviseren van de opdrachtnemer

Geef (in de PSU) aan bij de opdrachtnemer hoe je de regierol uitvoert. Waar het IPM team voor staat, hoe het IPM team issues oppakt en waar de grenzen liggen in het meedenken en adviseren


Waarom de opdrachtgever de opdrachtnemer mag adviseren Verantwoordelijk voor het succes! Wij kennen de omgeving het beste

Voorkomen van “blokkades”

Adviseren

Voorkomen van conflicten

Voorkomen van wijzigingen

Voorkomen van risico’s


Waarom de opdrachtgever mag adviseren Eigenlijk niet raar! u  Je kent de “uitdagingen” waar iedere opdrachtnemer mee te maken heeft, je kent de valkuilen! u  “Ik ben benieuwd hoe opdrachtnemer het gaat oppakken” Waarom wachten en niet praten over je verwachting! u  Wij zijn ons zelf ook niet altijd bewust van de impact van een risico die we hebben “overgedragen” aan de opdrachtnemer! u  Je eigen werk wordt minder planbaar, opdrachtnemer bepaalt de planning en dus de hectiek, dus proactief blijven! u  Knelpunten op persoonlijke vlakken tussen de 2 teams, gewoon bespreken en oplossen, projectenwerk is mensenwerk! u  In de omgeving gaat het óók om de weg náár een gewenst resultaat! Waarom niet helpen in de keuzes en de prioriteiten!


Praktische ervaring u  Het duurt minimaal 3 tot 4 maanden voordat de opdrachtnemer en onderaannemers werken volgens hun eigen KMS, ongeacht de grootte van het project; u  Als de opdrachtnemer het project serieus neemt, dan zijn er na 6 maanden veel afwijkingen geconstateerd (40,50,….) u  Het goed beoordelen van het projectmanagementplan en de deelmanagementplannen is erg belangrijk, met name de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gerelateerd aan de processen; u  Vraag wanneer de opdrachtnemer het KMS heeft geïmplementeerd. Start direct daarna met de systeemtoets en het toetsen van de belangrijke proces die actueel zijn. Benader alles vanuit de management rollen! u  Zorg dat jou escalatiemodel kan werken! Dubbele petten bij de opdrachtnemer zijn niet acceptabel! (bijv en projectmanager en contractmanager, voordat je het weet word je zelf als projectmanager meegetrokken in de inhoud) Droge voeten en schoon water | 13

Praktische ervaring u  Het kost de opdrachtnemer veel energie om de eerste plannen zonder veel fouten opgeleverd te krijgen. Toets na het tweede of het derde document het proces van opleveren en vrijgeven van documenten. Eerste, tweede en derde lijns kwaliteitscontrole is van essentieel belang. Bespreek ook je twijfels aan deskundigheid als die er is en laat de opdrachtnemer komen met verbeterpunten. Als je dit te laat doet, dan word je eigen team meegezogen in de hectiek. First time right moet het uitgangspunt blijven van de opdrachtnemer, anders kost het jou veel te veel uren aan reviewen van documenten. u  We willen vaak te veel documenten ter acceptatie hebben. Zorg er voor dat in de integrale planning van de opdrachtnemer ook de oplevering van deze documenten zit. Vaak is de scope van inhoud van een document wat wij vragen niet praktisch gezien de volgorde van de uitvoering van het werk. Hoe dan ook, bespreek de oplevering van de documenten aan de hand van het uitvoeren van het werk, denk mee! Droge voeten en schoon water | 14

Praktische ervaring u  Voordat je het weet, praat iedereen over wijzigingen en geld. Zorg er voor dat alleen de contractmanagers en projectmanagers het hebben over het verwijderen, aanpassen of toevoegen van eisen en de financiële consequentie. u  Als de opdrachtnemer iets niet kan maken volgens de eisen, dient hij een afwijking in. De opdrachtnemer toont aan dat deze afwijking ten gunste komt aan de kwaliteit en/of de planning en/of het geld. De opdrachtnemer komt met alternatieven en geeft de impact aan voor de techniek en omgeving. De technisch manager en de omgevingsmanager maken een keuze, waarna de afwijking over gaat in een wijziging. De contractmanager maakt een aanpassing van het contract en de financiële impact. u  Zorg voor een proces om issues af te handelen (een zorgpunt, vraag, nieuw risico, afwijking,..) Naast toetsen, risicomanagement is dit het belangrijkste “dagelijkse” proces binnen het IPM team.


Stellingen

De periode tot aan de realisatie wordt onvoldoende door ons projectmatig aangepakt! Hierdoor wordt er onnodig tijd verbruikt wat ten koste gaat van de realisatie!

De initiatie en voorbereiding van een project kost veel tijd wat ten koste gaat van de beschikbare tijd voor de uitvoering. Weten we eigenlijk dat over 6 weken document X gereed moeten hebben om over 3,5 jaar te kunnen starten met de aanbesteding? Weten we wanneer de scope van het project bevroren moet zijn om het referentie ontwerp op tijd af te krijgen?

Stellingen

Te veel toezicht houden door de opdrachtgever is een gebrek aan vertrouwen!

Stellingen

Wij zijn doorgeslagen in omgevingsmanagement, logisch dat omgevingsmanagement niet werkt vanuit een UAV-gc contract!

Stellingen

Intensief samenwerken met de opdrachtnemer is de enige manier om een leuk project te draaien en succesvol te zijn!

Als we te intensief samenwerken, vervagen de grenzen! De opdrachtnemer moet gewoon zijn werk doen volgens het contract en hij is er toch op uit om meerwerk te genereren!

We hebben toch een betrouwbare partner geselecteerd die ons helpt om succesvol te zijn! Wij willen toch onze doelstelling behalen die aansluiten op de strategie van de organisatie en het HWBP!

Stellingen Het kwaliteitsmanagementsysteem van de opdrachtgever is minder ontwikkeld dan die van de opdrachtnemer

Als wij geen scherpte hebben op de kwaliteit van ons eigen werk, dat vertalen in processen, procedures en werkinstructies, de juiste mensen inzetten voor de rollen, niet werken met afwijkingen en verbeteringen (PDCA), dan kan de opdrachtnemer nooit excelleren!

Tot slot ü  Zet een kwaliteitsmanagementsysteem op voor je IPM organisatie. Stem deze af met het systeem van de opdrachtnemer. Zorg dat beide systemen op elkaar aansluiten en pas zelf ook de PDCA toe! ü  De competentie van het IPM team bepaalt ook het succes van het project! ü  Zorg voor een aanvulling van praktische ervaring als dit ontbreekt in je team!

Managen en uitvoeren, zonder onze besturing wordt een project niet succesvol!

Project Dijkversterking Krimpen

Recommend Documents