Project 4: Scriptie. Het Due Diligence Proces bij een fusie of overname in de praktijk Auteur: Jasper Rodewijk

Fusies en overnames

Project 4: Scriptie “Het Due Diligence Proces bij een fusie of overname in de praktijk” 30-07-06

Auteur: Jasper Rodewijk 0297429 Studierichting: Bedrijfskunde

Docent: Drs. E. Dirksen Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Juli 2005

1

Fusies en overnames 1.

INLEIDING ...................................................................................................................................................................5 1.1 P ROBLEEMSTELLING...................................................................................................................................................... 5 1.2 DOELSTELLING............................................................................................................................................................... 6 1.3 A CHTERGROND LITERATUUR........................................................................................................................................ 6 1.3.1 De vijandige overname ........................................................................................................................................7 1.3.2 De vriendelijke overname....................................................................................................................................7 1.3.3 De fusie...................................................................................................................................................................7 1.4 CONCEPTUEEL MODEL ................................................................................................................................................... 8 1.5 VRAAGSTELLING............................................................................................................................................................ 9

2. HET PLANNINGSPROCES VAN EEN OVERNAME OF FUSIE...................................................................11 2.1 STRATEGISCHE ANALYSE ............................................................................................................................................ 11 2.1.1 Bescherm of versterk de basis van het bedrijf................................................................................................12 2.1.2 Diversifieer ..........................................................................................................................................................12 2.1.3 Het voorkomen dat de organisatie zelf overgenomen wordt.......................................................................12 2.1.4 Het verbeteren van de financiële resultaten...................................................................................................13 2.2 EEN ANALYSE VAN DE ALTERNATIEVEN................................................................................................................... 13 2.3 DE OVERNAME STRATEGIE.......................................................................................................................................... 13 2.4 COMBINATIE POTENTIEEL ........................................................................................................................................... 14 2.5 HET ONDERHANDELINGSPROCES ............................................................................................................................... 14 2.6 HET INTEGRATIE PROCES ............................................................................................................................................ 15 2.7 DE WEERSTAND VAN DE WERKNEMERS.................................................................................................................... 15 2.8 DE PRESTATIEMETING ................................................................................................................................................. 15 3. HET DUE DILIGENCE PROCES ..............................................................................................................................16 3.1 COMBINATIE POTENTIEEL........................................................................................................................................... 16 3.1.1 Het organisatie aspect.......................................................................................................................................17 3.1.2 Het strategische aspect ......................................................................................................................................18 3.1.3 Het financiële aspect..........................................................................................................................................18 3.1.4 De Human Resource aspecten..........................................................................................................................19 3.1.5 De economische aspecten..................................................................................................................................20 3.1.6 De buitenlandse aspecten..................................................................................................................................20 3.2 ORGANISATIE INTEGRATIE ................................................................................................................................ 21 3.3 W EERSTAND VAN DE WERKNEMERS ................................................................................................................ 22 3.4 DE REALISATIE VAN SYNERGIE......................................................................................................................... 23 4. METHODOLOGIE..........................................................................................................................................................25 4.1 Onderzoeksmethode...............................................................................................................................................25 4.2 Steekproef................................................................................................................................................................25 4.2.1 Floraholland........................................................................................................................................................26 4.2.2 KLM Air-France .................................................................................................................................................26 4.2.3 ABN AMRO..........................................................................................................................................................27 5 RESULTATEN ...................................................................................................................................................................28 5.1 FLORAHOLLAND........................................................................................................................................................... 28 5.1.1 Het combinatie potentieel..................................................................................................................................28 5.1.2 De integratie........................................................................................................................................................30 5.1.3 De weerstand van de werknemers....................................................................................................................31 5.1.4 De realisatie van synergie voordelen..............................................................................................................31 5.2 KLM A IR-FRANCE ....................................................................................................................................................... 32 5.2.1 Het combinatie potentieel..................................................................................................................................32 5.2.2 De integratie........................................................................................................................................................35 5.2.3 De weerstand van de werknemers....................................................................................................................36 5.2.4 De realisatie van synergie voordelen..............................................................................................................36 5.3 ABN AMRO ................................................................................................................................................................ 37 5.3.2 Het combinatie potentieel..................................................................................................................................37 5.3.3 De integratie........................................................................................................................................................39 5.3.4 Weerstand van de werknemers .........................................................................................................................39 5.3.5 De realisatie van synergievoordelen...............................................................................................................39

Juli 2005

2

Fusies en overnames 6. DE CONCLUSIE, AANBEVELINGEN EN DISCUS SIE.....................................................................................40 6.1 DE CONCLUSIE.............................................................................................................................................................. 40 6.2 A ANBEVELING.............................................................................................................................................................. 42 6.3 DISCUSSIE...................................................................................................................................................................... 43 BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................................................................44 BIJLAGE 1 .............................................................................................................................................................................47 BIJLAGE 2 .............................................................................................................................................................................48 BIJLAGE 3, INTERVIEW MET COK TON................................................................................................................53 BIJLAGE 4, INTERVIEW MET BART S IEMERINK.............................................................................................64 BIJLAGE 5: INTERVIEW MET JOERI ENGELFRIED ........................................................................................78 BIJLAGE 6: INTERVIEW MET JOEP NOLLET .....................................................................................................96

Juli 2005

3

Fusies en overnames

Vertrouwelijk In deze scriptie zijn de organisaties: Floraholland, ABN AMRO en KLM geïnterviewd. De respondenten hebben aangegeven dat het betreffende interview alleen mocht worden afgenomen wanneer er geen openbare publicatie van het rapport zou volgen. Om deze reden is er opschorting van het rapport aangevraagd bij de examencommissie te Amsterdam. Deze heeft de opschorting voor drie jaar gehonoreerd, waarvan een kopie is bijgevoegd in bijlage 1. Dit betekent ook dat dit rapport als zodanig niet op internet of in andere media terecht mogen komen. Voor de uitgifte naar de organisatie zelf zijn de resultaten van andere organisaties verwijderd.

Juli 2005

4

Fusies en overnames

1.

Inleiding

1.1 Probleemstelling Overnames en fusies zijn een veel besproken onderwerp in de literatuur. In bijna alle kranten is het dagelijkse nieuws en aandelenkoersen reageren heftig op nieuws over een potentiële fusie of overname. Tal van organisaties beschouwen een overname of fusie als één van de meest effectieve manier om groei te bereiken. Veel organisaties hebben, met name in de jaren 1997 tot en met 2002, een sterke groei gekend door een agressieve overname en fusie strategie. Dat het de strategie van een overname en fusie nog in hoge mate wordt gebruikt kan worden opgemerkt door de grote geldstromen die hierin omgaan. Zo was de overnamesom van Microsoft in het jaar 1999 geschat op dertien Miljard U.S. Dollar (Sherman, 2003). Deze periode kan worden gezien als de laatste golf van overnames en fusies. Eerdere golven waren al te herkennen rond 1970 en eind jaren ’70. Het gaat hier dan niet om het aantal fusies en overnames, maar om de totale waarde in geld uitgedrukt. Opgemerkt kan hierbij worden dat overnames en fusies voor een groot deel verantwoordelijk zijn voor de totale buitenlandse investeringen, wat inhoudt dat organisaties voor een groot deel verantwoordelijk zijn voor internationale geldstromen (Fortanier, 2001, p 109). Echter blijkt er toch een keerzijde aan het succes van fusies en overnames. Uit onderzoek is gebleken dat de meeste deals geen waarde creëren en soms zelfs vernietigen (Very en Schweiger, 2001). Ook wordt aangehaald dat tussen de 50 en 80 procent van de deals faalt en wordt afgezien van de integratie (Meyer, 2001). Nog een bewijs dat overnames en fusies niet altijd de gewenste uitkomsten bieden is het onderzoek van McGrady (2005) waarin wordt gesteld dat in de laatste dertig jaar blijkt dat de meeste fusies en overnames geen enkele waarde voor de aandeelhouders creëren. Een mooi voorbeeld hiervan is Telefonica die het Nederlandse bedrijf Endemol overnam hetgeen een verliespost opleverde van 4,4 Miljard Euro (De Financiële Telegraaf, 2006). Een mogelijke reden voor het falen van een overname of fusie is het onvolledig uitvoeren van het due diligence proces. In dit proces worden de organisaties geanalyseerd op mogelijke combinatie, een zogenoemde fit, met elkaar. Bij een positieve uitkomst van deze analyse worden de organisaties geïntegreerd. Dit kan worden gezien als het samensmelten van bepaalde afdelingen uit één of beide organisaties (Larsson en Finkelstein, 1999 en Very en Schweiger, 2002). Empirisch bewijs voor het juist uitvoeren van het due diligence proces is nog niet in grote mate aanwezig om een zodoende valide conclusie te trekken over de theorie van fusies en overnames (Very en Schweiger, 2002). Uit onderzoek blijkt dat veel organisaties gebruik maken van een due diligence proces maar dit wordt vaak vanuit één perspectief bekeken. Zo wordt een overname of fusie vaak gezien als een mogelijkheid tot groei door geografische uitbreiding van het afzetgebied. Dit is vanuit een strategisch

Juli 2005

5

Fusies en overnames perspectief bekeken; oftewel mono-disciplinair genoemd. Door deze manier van uitvoering, van het fusie- en overnameproces, falen veel organisaties (Larsson en Finkelstein, 1999).

1.2 Doelstelling Naar aanleiding van mijn onderzoek naar fusies en overnames bij Nederlandse organisaties is het mogelijk een bijdrage te leveren aan de empirische kennis op het gebied van fusies en overnames. Zoals hierboven is beschreven is de empirische kennis op het gebied van het due diligence proces nog niet volledig genoeg om over dit onderwerp relevante uitspraken te doen. Mijn onderzoek kan een bijdrage leveren aan de kennis over deze problematiek van Nederlandse bedrijven. Aangezien getracht wordt vanuit meerdere perspectieven naar fusies en overnames te kijken, is een bedrijfskundige aanpak het meest geschikt. Doel van deze studie is daarom ook een bedrijfskundig onderzoek te doen door vanuit meerdere perspectieven naar, het onderdeel “Due Diligence” binnen, fusies en overnames te kijken.

1.3 Achtergrond literatuur In de literatuur worden de begrippen fusie en overname veelal gemengd gebruikt, er wordt immers altijd over “Mergers and Acquisitions” gesproken. Dit komt doordat het idee achter fusies en overnames hetzelfde is: “Twee organisaties (of meer) die aparte eigendomsrechten hadden, gaan opereren onder hetzelfde eigendomsrecht en management, veelal door financiële of strategische motieven” (Sherman, 2003). Beide zijn vormen van een hybride organisatie wat betekent dat organisaties resources gebruiken die niet uit de eigen organisatie zijn voortgebracht (Borys en Jemison, 1989). Andere vormen van hybride organisaties zijn onder andere allianties in R&D, contractuele toezeggingen en joint ventures. Deze hybride vormen van organisaties hebben ieder bepaalde eigenschappen. In dit onderzoek wordt echter alleen aandacht besteed aan de vormen fusie en overname omdat naar deze concepten onderzoek wordt gedaan. Fusie en overnames zijn te verdele n in drie soorten namelijk: de vijandige overname, de vriendelijke overname en de fusie (Schnitzer, 1996 en Berkovitch en Khanna 1991).

Juli 2005

6

Fusies en overnames

1.3.1 De vijandige overname De vijandige overname wordt gekenmerkt door een bod, van een jagende organisatie, op de aandelen van de target1 organisatie om zo een meerderheid in deze organisatie te verkrijgen. Het bod kan worden gedaan door een betaling in cash of een aantal aandelen van deze organisatie. Kenmerkend voor een vijandig bod is dat het management van de “target”, de organisatie waar het bod op wordt gedaan, van tevoren niet op de hoogte wordt gesteld over de interesse in hun organisatie. De macht ligt bij de aandeelhouders van de “target” organisatie; zij kunnen immers bepalen of zij hun aandelen verkopen aan de “jagende” organisatie (Schnitzer, 1994). Een voorbeeld van een vijandige overname is dat van het Canadese investeringsbedrijf Homburg dat in augustus 2005 een bod heeft gedaan op het aandelenpakket van DIM vastgoed zonder deze organisatie hiervan op de hoogte te stellen (De Financiële Telegraaf, 26 mei).

1.3.2 De vriendelijke overname In een vriendelijke overname wordt ook een bod op de aandelen gedaan op een target organisatie om een meerderheidsbelang te verkrijgen. Ook hierbij kan het bod worden voldaan door een cash of aandelen transactie. De “jagende” organisatie tracht op deze manier de macht van de andere organisatie te verkrijgen. Echter wordt hier wel eerst met het management van de target gecommuniceerd voordat er een prijs van de aandelen wordt vastgesteld (Schnitzer, 1994). Valcon, bestaande uit een aantal investeringsmaatschappijen, is momenteel bezig met het overnemen van VNU (het Nederlandse mediaconcern) op een vriendelijke manier. Het management van VNU en Valcon hebben beiden gecommuniceerd voordat er een bod op de aandelen VNU werd gedaan.

1.3.3 De fusie De fusie kan worden omschreven als “een onderhandelingsspel tussen twee organisaties waarbij beide organisaties samen willen smelten zonder dat daarbij de volledige macht van één van de organisaties in bezit komt van de andere organisatie” (Berkovitch en Khanna, 1991). De fusie wordt gekenmerkt door een ruil van aandelen tussen beide organisatie. In een “pure” fusie worden de aandelen zo verdeeld dat beide partijen een belang kr ijgen van 50 procent en dus de zeggenschap eerlijk is verdeeld (Sherman, 2003). Echter blijkt uit onderzoek dat dit vrijwel nooit voorkomt en er wordt altijd wel één partij wordt teleurgesteld met de zeggenschap (Schnitzer, 1996). Vaak worden onderhandelingen over een mogelijke fusie stil gehouden en kan het proces ieder moment, door één van de beide partijen, worden afgebroken. De onderhandelingen worden stil gehouden aangezien de 1

Target organisatie is een organisatie die een potentiële overnamekandidaat is

Juli 2005

7

Fusies en overnames koers van één of beide partijen heftig kan reageren op de bekendmaking in het nieuws. Deze vorm van een hybride organisatie wordt vaak vergeleken met de “vriendelijke overname” zoals hierboven is aangegeven. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat een pure fusie in de praktijk vrijwel nooit voorkomt (Schnitzer, 1996). Een aantal voorbeelden van, een mogelijke fusie, zijn KLM met AirFrance en Pan Fish met Marine Harvest (De Financiële Telegraaf, 8 mei).

1.4 Conceptueel model Larsson en Finkelstein (1999) hanteren in tegenstelling tot de mono- disciplinaire aanpak om naar het due diligence proces te kijken een multi-disciplinair model. Hieronder is het model aangegeven:

Fusies en Overnames Strategie

Combinatie

Integratie

Weerstand Werknemers

Prestatie

Combinatie Potentieel Synergie

Economie

Realisatie

Financien

Organisatie

Human Resources

Organisatie Integratie Weerstand van de werknemers

Figuur 1: het model van Larsson en Finkelstein. Bron: Larsson en Finkelstein (1999)

Dit model wordt als leidraad voor dit praktijkgerichte onderzoek gebruikt om organisaties te analyseren. Om deze reden zal eerst het model nader worden uitgelegd. Het model geeft het due diligence proces weer dat een organisatie kan hanteren bij de uitvoering van een fusie of overname. De fases die een organisatie doorloopt bij een fusie of overname, die normaliter chronologisch achter elkaar volgen, zijn in de bovenste horizontale kolom af te lezen. Zo bestaat het proces uit het analyseren van de combinatie van de beide organisaties, het integreren van de organisaties, het wegnemen van de weerstand en het meten van de prestaties. De prestaties van de fusie of overname zijn te meten in synergievoordelen, wat inhoudt dat er waarde wordt gecreëerd door de combinatie van beide organisatie (Larsson en Finkelstein, 1999). In de linker verticale kolom is te zien vanuit welk perspectief gekeken dient te worden. Zo is te zien dat er vanuit de strategische visie gekeken moet

Juli 2005

8

Fusies en overnames worden of er daadwerkelijk potentieel is voor de combinatie van de organisatie. Op dit model wordt in hoofdstuk drie dieper ingegaan.

1.5 Vraagstelling Na weergave van het bovenstaande model is de volgende centrale vraag gedestilleerd: “In hoeverre zijn de drie variabelen: combinatie potentieel, organisatie integratie en weerstand van de werknemers, van belang geweest voor Nederlandse organisaties bij het proces van een fusie of overname om daadwerkelijk synergie te bereiken”

Om antwoord op deze vraag te krijgen wordt er respectievelijk gekeken vanuit het strategische, financiële, organisatorische, economische en Human Resource (HR) perspectief. Het is van belang, voordat er daadwerkelijk een praktijkgericht onderzoek wordt gedaan, meer inzicht te krijgen in het proces van een fusie of overname, de variabelen en het resultaat. Om deze reden is eerst een literatuurstudie gedaan. Vervolgens wordt de theorie gekoppeld aan de praktijk. De theoretische subvragen zijn daarom als volgt: 1. Hoe ziet het proces van een overname of fusie eruit en waar wordt het due diligence proces geplaatst in dit proces? 2. Wat is het doel van een overname of fusie en hoe wordt dit bereikt? 3. Wat wordt verstaan onder “combinatie potentieel”? 4. Wat wordt verstaan onder “organisatie integratie”? 5. Wat wordt verstaan onder “weerstand van de werknemers”? Dit zijn de vragen die met de literatuurstudie beantwoord dienen te worden. Op grond van deze antwoorden is het mogelijk een koppeling te maken naar de praktijk en daarvoor zijn de volgende subvragen herleid: 6. In welke mate zijn de variabelen: combinatie potentieel, organisatie integratie en weerstand van de werknemers, terug te vinden in de praktijk bij: A. Een organisatie die een binnenlandse fusie is aangegaan B. Een organisatie die een buitenlandse fusie is aangegaan C. Een organisatie die een buitenlandse overname heeft gepleegd

Juli 2005

9

Fusies en overnames Om pragmatische redenen is gekozen voor drie organisaties die allen actief en gevestigd zijn in Nederland. Er wordt onderscheid gemaakt tussen een binnenlandse en buitenlandse fusie aangezien deze kunnen verschillen in cultuur en belastingklimaat (Hitt et al., 2001) Om een antwoord te geven op de centrale vraag wordt eerst in hoofdstuk 2 het proces van een fusie of overname weergegeven. Hierdoor wordt plaatsing van het due diligence proces in het totale proces mogelijk. Hierna wordt in hoofdstuk 3 het due diligence proces zelf weergegeven en wordt antwoord gegeven op de drie subvragen die gaan over de variabelen uit het model. In hoofdstuk 4 zal de onderzoeksmethodologie worden weergegeven om aan te geven hoe er onderzoek is gedaan bij de organisaties. Daarna worden in hoofdstuk 5 de onderzoeksobjecten beschreven en de bevindingen van het gehouden onderzoek. Als laatste zal in hoofdstuk 6 de conclusie en een antwoord worden gegeven op de centrale vraag.

Juli 2005

10

Fusies en overnames

2. Het planningsproces van een overname of fusie In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van het proces van een overname of fusie, dit is noodzakelijk om het due diligence proces in kaart te brengen. Volgens een groot aantal auteurs is een fusie of overname een ingewikkeld proces en kan dit proces om deze reden beter gestructureerd worden door dit proces te plannen. Fray et al. (1984) geven in hun artikel aan dat een planning het succes van de overname of fusie (O&F) kan bevorderen. Om inzicht te geven van waar in dit proces de focus voor dit onderzoek lag, wordt hier het proces weergegeven. In het model zijn vier kaders dikgedrukt afgebeeld. Deze onderdelen vormen, volgens onder andere Larsson en Finkelstein (1999), samen het due diligence proces en worden hier beschreven. Het inhoudelijke deel van deze vier onderdelen zal in het volgende hoofdstuk verder aan bod komen. De fases zijn het in model in chronologische volgorde opgenomen. Figuur 2: Het due diligence proces geplaatst in het totale traject van een fusie of overname

8. De prestatie meting

7. Weerstand Werknemer

1. Strategische evaluatie

Due Diligence

6. De integratie 5. Onderhandeling

2. Analyse alternatieven

3. Bepaal de strategie

4. Combinatie potentieel

Bron: Fray et al. (1984), Aeillo et al. (2000) en Larsson en Finkelstein (1999)

2.1 Strategische analyse Voordat een organisatie strategische beslissingen kan nemen, dient er eerst naar de eigen organisatie gekeken te worden. Op het gebied van strategie dient er eerst duidelijk te worden wat de doelstellingen voor de organisatie, voor de gestelde termijn, zijn. Volgens Johnson en Scholes (2002) dient er eerst een strategische “direction” te zijn voordat er een manier gevonden kan worden om deze strategie operationeel te maken. Fray et al.(1984) geven aan dat een overname of fusie een mogelijkheid biedt om één van de volgende strategische “directions” te operationaliseren.

Juli 2005

11

Fusies en overnames

2.1.1 Bescherm of versterk de basis van het bedrijf Het beschermen of versterken van de organisatie houdt in dat een overname of fusie moet dienen om de organisatie sterker te maken tegen de mogelijke aanval van de concurrentie. Door een overname of fusie tracht een organisatie haar “kerncompetentie” te versterken, zodat de continuïteit van de organisatie beter gewaarborgd blijft. Deze “kerncompetentie” kan in gevaar komen door te weinig resources bijvoorbeeld in geld of kennis. Als voorbeeld kan er gedacht worden aan farmacie bedrijven die veel geld moeten investeren om nieuwe medicijnen te ontdekken. Door een tekort aan financiële middelen zou het onmogelijk worden om nieuwe kennis op te doen. Een fusie met een partner, met voldoende financiële middelen, zou voor de Farmaceutische organisatie een uitkomst kunnen bieden.

2.1.2 Diversifieer Een organisatie kan zich in een zeer risicovolle markt begeven. Een mogelijkheid om risico te verminderen is om te diversifiëren. Hierbij wordt een organisatie door middel van een O&F actief op een andere markt en wijkt af van de markt waarin zij actief is. Er zijn drie manieren om te diversifiëren: backward (terug in de supply chain), forward (verder in de supply chain) en horizontaal (complementen, concurrenten). Uiteraard zal horizontaal diversifiëren weinig invloed hebben op het risico van de organisatie aangezien zij in dezelfde markt aanwezig is (Johnson en Scholes, 2002, p 297). Een mooi voorbeeld hiervan is de “triple play” strategie van Versatel. De “Triple Play” dienst houdt telefonie, internet en televisie in. De organisatie heeft de diverse diensten van andere bedrijven overgenomen om het risico van de markt waarin zij opereren te verminderen (De Financiële Telegraaf, 14 juni)

2.1.3 Het voorkomen dat de organisatie zelf overgenomen wordt Organisaties kunnen zelf ook doel zijn van een overname. Wanneer de organisatie ervan overtuigd is dat zij beter af is wanneer zij niet wordt overgenomen, kan er worden gezocht naar partners. Wanneer een organisatie namelijk zal fuseren, zal de kans om overgenomen te worden aanzienlijk kleiner worden. Immers de “jagende” organisatie zal dan in feite twee organisaties over moeten nemen. Het staalbedrijf Mittal Steel uit India heeft onlangs een vijandig bod gedaan op de aandelen van Arcelor, een Frans staalbedrijf. Om onder deze overname uit te komen heeft Arcelor contact gezocht met Severstal, dit is een Russische staalproducent. Arcelor zou met Severstal kunnen fuseren om zo een overname van Mittal af te kunnen slaan (De Financiële Telegraaf, 25 mei).

Juli 2005

12

Fusies en overnames

2.1.4 Het verbeteren van de financiële resultaten Als laatste kan een organisatie de financiële resultaten verbeteren door een overname of fusie. Gedacht kan worden aan synergie voordelen. Hierbij kunnen de resources van de diverse organisaties worden gekoppeld zodat de organisaties samen meer waard kunnen zijn. Het sleutelwoord voor fusies en overnames op dit moment is daarom ook één plus één is meer dan twee. Een voorbeeld hiervan zijn de verzekeringen van organisaties. Deze kunnen goedkoper worden aangewend wanneer er meer en hogere verzekeringen worden afgesloten. In de laatste stap van het due diligence proces wordt hier nog verder op ingegaan. Bovendien zou er door de overname van een andere organisatie ook een beter belastingklimaat kunnen ontstaan. Dit is een gevolg van, bijvoorbeeld, een beter belastingklimaat in het land waar de overname of fusie gepleegd is (Fray et al., 1984).

2.2 Een analyse van de alternatieven Wanneer een organisatie één van de bovenstaande doelstellingen in haar strategie heeft is het onverstandig om direct te focussen op een overname of fusie. Een overname of fusie is niet de enige mogelijkheid om een dergelijke doelstelling van een organisatie te bereiken (Johnson en Scholes, 2002). Zo kan een verbetering van de R&D, marketing, productieketen of het financiële departement tevens leiden tot een succesvolle uitvoering van een strategie. Ook is het mogelijk een nieuwe venture te starten die gericht is op één van bovenstaande strategieën. Wanneer deze mogelijkheden echter niet meer binnen de organisatie zelf liggen, kan een organisatie ervoor kiezen om te fuseren of op overnamepad te gaan (Fray et al., 1984).

2.3 De overname strategie Wanneer een organisatie kiest om een overname of fusie aan te gaan, zal het eerst een strategie op moeten stellen. Zo moet er bekend zijn waar de target zich bevindt. Een organisatie kan verticaal expanderen (binnen de supply chain), horizontaal expanderen (binnen de bedrijfstak) of diversifiëren (een nieuwe markt opzoeken) wanneer het een samenwerkingsverband met een andere organisatie aangaat. Vervolgens dient er te worden geanalyseerd welke type manier van overname of fusie het beste kan worden gehanteerd. De diverse manieren zijn al beschreven in hoofdstuk 1 namelijk: vijandige overname, vriendelijke overname of een fusie. Ook dient een tijdslijn te worden gemaakt van welke processen zich wanneer gaan ontplooien. Veel organisaties bekijken deze fase los van haar corporate strategie. Om een succesvolle overname of fusie te plegen dient er vanuit de corporate strategie naar de strategie van een overname of fusie te worden gekeken, om zo de overname of fusie in lijn met de strategie van de organisatie te voltooien (Aiello et al., 2000).

Juli 2005

13

Fusies en overnames

2.4 Combinatie potentieel Due diligence wordt omschreven als een manier waarop een organisatie omgaat met de resources die zij verkrijgt wanneer er een overname of fusie is gepleegd. De resources worden in het beginstadium van het proces geanalyseerd bij de target organisatie. Het proces van due diligence gaat dus zowel vooraf aan de formele fusie of overname als achteraf . Een aantal factoren waarnaar gekeken dient te worden zijn voordat de organisatie een formeel besluit neemt zijn: organisatie, financiën, werknemers en contracten (McGrady, 2005). Dit zijn een aantal factoren waarop gelet dient te worden bij de analyse van de target organisatie. Deze fase van het due diligence proces is gedefinieerd als “de mogelijkheid van diverse soorten synergie door de combinatie van twee organisaties” (Larsson en Finkelstein, 1999, p 5) en is van cruciaal belang voor het succesvol slagen van de overname of fusie. Bij veel organisaties wordt er bij dit proces niet op de juiste wijze gehandeld, hierdoor falen veel organisaties bij het bereiken van synergie. Er wordt veelal naar één perspectief (bijvoorbeeld financiën) van de organisatie gekeken om hiermee het strategisch voordeel te behalen (Larsson en Finkelstein, 1999, p 2). Een voorbeeld hiervan is een fusie of overname alleen op grond van lagere inkoopkosten door te voeren. Dit kan worden bereikt door een overname, echter zou de cultuur van beide organisaties elkaar zo sterk in de weg kunnen zitten dat dit voordeel teniet wordt gedaan. Om deze reden wordt deze fase in dit onderzoek nader onderzocht aan de hand van empirische bewijzen om aan te tonen of dit belangrijk is voor het succes van de fusie of overname. Het inhoudelijke deel van deze fase wordt verder behandeld in hoofdstuk vier.

2.5 Het onderhandelingsproces Zoals is aangegeven in hoofdstuk 1 is het niet gebruikelijk dat er bij vijandige overnames een onderhandelingsproces is. Immers, er wordt een bod gedaan op de aandelen zonder dat het management van tevoren wordt ingelicht. Bij een vriendelijke overname of fusie ligt dat iets anders. Hierbij wordt wel sterk met het management gecommuniceerd over diverse factoren (waarde organisatie, controle over organisatie en cultuur) (Schnitzer, 1994). Belangrijk is dat wanneer het management van een organisatie het onderhandelingsproces ingaat, deze op de hoogte moet zijn over (van) de mogelijkheden van beide organisaties. Ook hierbij kan de voorgaande fase (combinatie potentieel) een groot voordeel opleveren. De onderhandelingspositie van het management zal sterker zijn wanneer zij meer combinatie mogelijkheden weten aan te geven die de waarde van beide organisaties zouden kunnen verhogen. In dit proces zullen voornamelijk kwesties aan bod komen als: prijs (van elkaar), type financiering, werknemersvoordelen, rapportage naar elkaar, macht en contracten van managers. Doel is hierover tot overeenstemming te komen en een contract af te sluiten.

Juli 2005

14

Fusies en overnames

2.6 Het integratie proces Nadat de contracten zijn afgesloten kan de integratie, van beide organisaties, van start gaan. Dit is de volgende fase in het overname en fusieproces. Hierin wordt getracht bepaalde bedrijfsonderdelen samen te smelten of op te nemen in de andere organisatie. Gedacht kan worden aan een Treasury afdeling, waarbij de Treasury op centraal niveau wordt uitgevoerd. Integratie is een kritiek onderdeel van het proces; hier moeten immers de voordelen uit voortvloeien. Uit onderzoek, van Shrivastava (1986), is gebleken dat op dit punt van het proces 2/3 van de fusies en overnames mislukken. Een aantal mogelijkheden waarop dit kan mislukken zijn: andere strategische doelen, andere motieven om te fuseren en te diverse culturen (Shrivastava, 1986). Ook dit onderdeel zal verder worden behandeld in hoofdstuk vier.

2.7 De weerstand van de werknemers Uit onderzoek van onder andere Larsson en Finkelstein (1999) blijkt dat er bij een fusie of overname altijd weerstand van de werknemers ontstaat. Door de fusie of overname zullen er veranderingen in de organisatie optreden waardoor de banen van de werknemers wellicht onzeker worden. Bovendien zullen zij wellicht harder moeten werken om de fusie of overname te doen slagen. De weerstand van werknemers wordt gedefinieerd als “het individuele en collectieve verzet van werknemers tegen de combinatie en integratie van de samengaande organisatie”. Doel van deze fase is te zorgen dat de fusie of overname geen negatieve invloed heeft op de prestaties van de werknemers (Larsson en Finkelstein, 1999). Een uiteenzetting van dit onderdeel is nader beschreven in hoofdstuk vier. Omdat dit onderdeel is van due diligence proces.

2.8 De prestatiemeting Als laatste onderdeel van het fusie - en overnameproces dient er een meting gedaan te worden op de prestaties van de nieuwe organisatie. Het uiteindelijke doel van een fusie of overname is het bereiken van synergievoordelen. Deze term wordt vaak omschreven als “de waarde van organisatie A en organisatie B dat na het samensmelten hoger is dan de som van beide organisaties” (Tetenbaum, 1999). Afgevraagd dient te worden of daadwerkelijk de doelen zijn bereikt die de organisaties van tevoren voor ogen hadden. Dit mag geen momentopname zijn aangezien het proces van een fusie en overname nogal complex is. Er dient dus regelmatig te worden gekeken naar de prestaties van de twee organisaties (Allen et al., 2002).

Juli 2005

15

Fusies en overnames

3. Het due diligence proces Na het proces van een fusie en overname te hebben beschreven is het mogelijk om het due diligence proces nader uit te werken. In dit hoofdstuk zullen de factoren die van groot belang zijn in een due diligence proces nader worden uitgelegd. Dit onderdeel in het proces van een overname of fusie heeft immers een grote invloed op de kans van het slagen (Larsson en Finkelstein, 1999) en kan zelfs als meest belangrijk worden geacht (Hitt et all, 2001). Echter voeren veel organisaties geen due diligence proces uit vanwege de tijd en de hoge kosten. Als gevolg hiervan kan er een waardevermindering of een negatieve uitkomst gegenereerd worden (McGrady, 2005). In een “Dynamisch” diligence proces worden honderden factoren geanalyseerd en geïntegreerd. Voorbeelden van deze factoren zijn onder andere eigen vermogen, belastingen, human resources en aandelenkapitaal. Deze factoren zijn, volgens Larsson en Finkelstein (1999), onder te brengen in drie variabelen genaamd: Combinatie potentieel, Organisatorische integratie en Weerstand van de werknemers. Uiteindelijk zouden deze drie variabelen een positieve invloed moeten hebben op de mate van synergie zoals te zien is in het model paragraaf 1.4. Zoals in het model te zien is dient iedere stap van het model vanuit een ander perspectief bekeken te worden. Zo is beschreven dat het due diligence proces zowel bestaat uit een analyse, integratie en gevolg (de weerstand van de werknemers). De analyse van het proces naar een bepaalde organisatie vindt plaats vóórdat de overeenkomst is gesloten. De integratie vindt pas plaats nadat de overeenkomst is gesloten (Hitt et al., 2005). Het logische gevolg van de combinatie en integratie is weerstand van de werknemers en de hiermee gepaard gaande vermindering van de prestaties (Larsson en Finkelstein, 1999).

3.1 Combinatie Potentieel Dit is het onderdeel dat vooraf gaat aan de formele datum waarop de fusie of overname wordt gesloten. Er wordt op dit gebied een analyse gemaakt over de eigenschappen van twee organisaties en hoe deze een positieve relatie kunnen hebben op het bereiken van synergie. Zoals in het model is aangehaald dient er op strategisch management niveau gekeken te worden naar alle facetten van de organisatie zoals: Human Resources, Strategie, Financiën, Organisatie en economie (Larsson en Finkelstein, 1999). Op dit niveau worden, op grond van deze fasen, beide organisaties nader geanalyseerd en dient dit uitsluitsel te geven van de mogelijkheid tot het bereiken van synergie Afgevraagd dient te worden welke factoren binnen de diverse fasen belangrijk zijn voor een overname en fusie. Schniederjans en Fowler (1989) hebben voor de diverse perspectieven criteria gevonden die van groot belang zijn voor het succesvol analyseren van het gebied “Combinatie Potentieel”. Deze zullen per perspectief worden opgesomd en zullen in de tabel overzichtelijk worden weergegeven.

Juli 2005

16

Fusies en overnames

Tabel 1: De perspectieven van Larsson en Finkelstein Perspectief

Variabelen die van belang zijn bij het analyseren van het “combinatie potentieel”

Organisatie

Eigenschappen van apex, operationele kern, support staf, technostructuur en middel management

Strategie

Interne resources en externe omgeving

Financiën

Cash-Flow, nettowinst, groei in nettowinst, return on investment, groei in return on investment, Cash Ratio

Human

Organisatiecultuur, Human Resource aspecten

Resources Economische

Marktmacht, schaalvoordelen, volumevoordelen

aspecten Buitenlandse

Cultuur, financiële/fiscale systemen, educatie systemen, werknemer relaties

aspecten Bron: Larsson en Finkelstein (1999)

Afgevraagd kan worden wanneer een organisatie nu succesvol te combineren is met een andere organisatie. Dit heeft te maken met het begrip “relatedness” wat inhoudt in hoeverre een organisatie verwant opereert met een andere organisatie. Dit kan op twee manieren worden bereikt. Eén is dat een organisatie hetzelfde opereert als de andere organisatie en door deze samen te brengen synergie voordelen behaald. Een voorbeeld hiervan is een staalproducent die fuseert of een andere staalproducent overneemt. Door samen te gaan zou het mogelijk zijn om efficiënter te produceren wanneer één van beide organisaties niet de limiet van de productiecapaciteit zit. Immers, wanneer beide organisaties samenwerken, is het mogelijk om de capaciteit te vergroten of tegen lagere kosten te produceren. De tweede mogelijkhe id is om de partner organisatie aan te vullen. Hierbij kan gedacht worden aan een ICT-dienst. Het is aannemelijk dat wanneer een organisatie haar ICT-diensten uitbesteedt aan een derde partij en vervolgens fuseert met een partij die deze kennis zelf in huis heeft zij deze niet meer zal uitbesteden, maar centraal binnen de samengesmolten organisaties uitvoert. Dus het gaat bij het combineren van organisaties, met het oogpunt op “relatedness”, zowel om de similariteit als om de complementariteit van de organisatorische processen (Larsson en Finkelstein, 1999).

3.1.1 Het organisatie aspect Volgens Mintzberg (1979) zijn er een aantal basiselementen in een organisatie. Het eerste element is het operationele gebied. Hier vindt de productie van goederen en diensten plaats. Om dit te managen is er in iedere organisatie een strategic apex nodig. Hier wordt de strategie en de rest van de organisatie overzien. In grote organisaties zit hier veelal een middel management tussen om de orders van de apex

Juli 2005

17

Fusies en overnames door te communic eren aan het operationele gebied. Tevens bezit een organisatie een technostructuur die het werk van werknemers uit de operationele laag organiseert en controleert. Het laatste onderdeel van een organisatie is de support staf die verantwoordelijk is voor de interne service. Schniederjans en Fowler (1989) achten het mogelijk dat er op het operationele gebied en binnen de technostructuur daadwerkelijk synergie behaald kan worden door bepaalde resources uit deze gebieden samen te voegen. Tevens kan er op deze gebieden synergie bereikt worden door de complementen, waarbij de organisaties een aanvulling op elkaar kunnen zijn. Op het apex en support gebied is het voornamelijk van belang dat er een combinatie van beide organisaties mogelijk is. Dit houdt in dat de organisaties op dit gebied redelijk verwant aan elkaar moeten zijn. Zo wordt er vaak bij een O&F een gedeelte van het bestuur gecentraliseerd.

3.1.2 Het strategische aspect Volgens Barney (1991) dient een strategie te worden opgesteld aan de hand van eigen resources; deze zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel. Deze resources zijn onder andere de activa, kennis, processen en informatie. Dit is een voorbeeld van het “inside-out” opereren, waarbij de interne resources van de organisatie centraal staan. Anderzijds dient er, volgens Porter (1979), ook te worden gekeken naar de externe omgeving van de organisatie. Dit kan worden omschreven als de contingentie theorie. De vijf krachten (bedreiging van potentiële nieuwkomers, bedreiging van vervangbare producten of diensten, kracht van leveranciers, kracht van kopers en de positie in de reële concurrentie) die invloed hebben op de externe omgeving van de organisatie zijn van groot belang bij het ontwerpen van een strategie. Hieruit blijkt dus dat er bij een overname of fusie een duidelijke verandering optreedt in de eigen interne resources en externe omgeving. Wanneer er een organisatie wordt overgenomen of er wordt gefuseerd, komen er resources de organisatie binnen en zal de externe omgeving ook veranderen. Wanneer er dus op dit gebied wordt gekeken naar een overname of fusie dient er dus zowel op het gebied van externe omgeving (marktaandeel, verkopen, kracht van kopers en leveranciers) als op het gebied van resources (activa, kennis en informatie) te worden gekeken naar de mogelijkheid van combinatie en complementaire factoren (Schniederjans en Fowler, 1989).

3.1.3 Het financiële aspect Het uiteindelijke doel van iedere organisatie (met uitsluiting van non-profit organisaties) is uiteindelijk winstmaximalisatie om hiermee de continuïteit van de organisatie te waarborgen (Brealey et al., 2004, p 22). Zo is ook een overname of fusie een middel voor een organisatie om dit doel te bereiken. De volgende financiële indicatoren dienen in acht te worden genomen bij de analyse van de organisatie. Er dient, volgens Schniederjans en Fowler (1989) vooral gekeken te worden naar de financiële

Juli 2005

18

Fusies en overnames concepten:Return on Investment (ROI)2 , Cash Ratio 3 , Nettowinst (voor belasting) 4 , Groei in nettowinst, Procentuele groei van de jaarlijkse winst, Groei in ROI, en Procentuele groei van de jaarlijkse ROI. Verder dient er een analyse te worden gemaakt van het financiële risico dat een organisatie loopt in een bepaalde situatie. Een voorbeeld om dit financiële risico te illustreren is een mogelijk boekhoudschandaal of een lopende rechtszaak. Er zou dan een mogelijk financieel verlies kunnen worden geleden door deze omstandigheden. De “partner” organisatie dient hiervan duidelijk op de hoogte te zijn voordat zij een beslissing neemt om daadwerkelijk een verband te sluiten.

3.1.4 De Human Resource aspecten Er zijn vele definities van Human Resources, de meest omvangrijke lijkt de definitie van Beer et al. (1984, p 33). Zij omschrijven dit begrip als “Human Resource management involves all management decisions and actions that affect the relationship between the organization and employees – its human resources”. Dit houdt dus in dat de relatie tussen de organisatie en de werknemers verandert of wordt beïnvloedt door de management beslissingen. Dit neemt met zich mee dat wanneer de organisatie zelf verandert, door een fusie of overname, de relatie ook zal veranderen. Om toch een goede relatie tussen de organisatie en de werknemers in stand te houden zijn er twee concepten van bela ng: organisatie cultuur en human resource aspecten (Horwitz et al., 2002). Organisatie cultuur wordt op vele manieren gedefinieerd. In dit onderzoek wordt uitgegaan van de definitie van Siehl en Martin (1984) uit “What is organizational Culture” (Hatch, 1997), aangezien deze het meest aansluit bij de ideeën van Horwitz et al. (2002). Zij zien organisatie cultuur als “een bindmiddel dat de organisatie bij elkaar houdt door het delen van meningen. De cultuur concentreert zich op de waarde, gedachten en verwachtingen dat leden delen”. Dit hangt nauw samen met de factoren waarmee rekening gehouden dient te worden bij een fusie of overname. Namelijk Horwitz et al. (2002) geven aan dat er vier mechanismen centraal moeten staan bij de voorbereiding van een overname of fusie: organisatorisch richting en doel, betrokkenheid van werknemers, consistency met de strategie en als laatste de impact van cultuur op de prestatie van de organisatie. Human resource aspecten zijn afhankelijk van de manier waarop het HRM beleid wordt doorgevoerd; op de “harde” of de “zachte” methode. De “zachte” methode wordt, onder andere, gekenmerkt door: betrokkenheid van alle werknemers, het organisatorisch leren dat staat centraal staat en werknemers die onderdeel zijn van de strategie. Bij de “harde”methode staan, onder andere, de gestroomlijnde informatiestromen, standaard procedures en duidelijke communicatie centraal (Price, 2004, p 36). Voordat een organisatie daadwerkelijk een overname of fusie kan doen, dient het eerst te 2

ROI = Gemiddelde jaarlijkse inkomen / Gemiddelde jaarlijkse investering (Zimmerman, 2003, p 125). Cash Ratio = (Totale Cash + verkoopbare zekerheden) / Korte leningen (Brealey et al., 2004, p 823). 4 Nettowinst (voor belasting) = Opbrengsten – Alle kosten ( Hirsch, 2004, p317). 3

Juli 2005

19

Fusies en overnames analyseren of de target organisatie de “harde” of “zachte” methode hanteert. Ook dient de organisatie een duidelijke waarneming te maken van het HR management van de andere organisatie. Voor het succesvol slagen van een overname of fusie dient eerst te worden gekeken of er daadwerkelijk een combinatie mogelijk is op dit gebied. Het aanvullen of complementeren van diverse aspecten op dit gebied is niet het voornaamste belang.

3.1.5 De economische aspecten Op het gebied van economische aspecten dient er te worden gekeken naar de mogelijke schaalvoordelen. Zo kan de productiecapaciteit worden opgevoerd en tevens is het ook mogelijk om bepaalde bedrijfsprocessen samen te voegen. Op deze manier kan de capaciteit efficiënter worden benut. Ook is het mogelijk om door marktmacht meer waarde te creëren, zo is het waarschijnlijk dat er samen meer ingekocht wordt dan alleen. Ook is het aannemelijk dat er bij hogere volumes een hogere inkoopkorting bedingt kan worden. Tevens kan ook gekeken worden naar de afzetkant. Wanneer er meer marktmacht is, zullen de prijzen van de verkochte goederen kunnen stijgen zonder een afname in de afzet (Cabral, 2000, p 156).

3.1.6 De buitenlandse aspecten Een buitenlandse overname wordt in de literatuur apart beschreven en dient daarom extra aandacht. Zo kan een organisatie falen bij een overname of fusie in het buitenland, terwijl deze binnen de landsgrenzen, waarin een organisatie opereert, wel had kunnen slagen. Er dient bij een buitenlandse overname extra aandacht besteed te worden aan de concepten cultuur, financiële/fiscale systemen, educatie systemen en werknemer-manager relaties. Op deze variabelen kunnen landen van elkaar verschillen, wat grote impact kan hebben op de prestaties van de organisatie (Aguilera en Dencker, 2004).

Juli 2005

20

Fusies en overnames

3.2

Organisatie integratie

Bij het integreren van twee onafhankelijke organisaties dient eerst te worden afgevraagd welke van beide partijen zich moet aanpassen. Hier is een kritiek punt in het model gevonden. Namelijk een organisatie die een andere organisatie overneemt zal niet of weinig veranderen, en dus zullen alle aanpassingen bij de target organisatie worden uitgevoerd (Pablo, 1994). Verder moet er rekening worden gehouden met het feit dat een organisatie kan integreren op drie elementen: Methodes, Materieel en socio-cultuur. Methodes kunnen worden gezien als procedures van administratie, treasury en controle systemen. Materieel kan worden gezien als het samenvoegen van resources zoals de consolidatie van machines, R&D projecten en technologie. Bij socio-culturele aspecten kan gedacht worden aan de transfer van managers, veranderingen in organisatie structuur en de ontwikkeling van een “corporate culture” (Shrivastava, 1986). De mate van integratie dat afhankelijk is van deze drie elementen kan worden gedefinieerd als “de mate van verandering na een fusie of overname in de technische, administratieve en culturele elementen van een organisatie”. Om in te schatten in welke mate een organisatie geïntegreerd is, is het model gegeven van Pablo (1994): Tabel 2: De mate van integratie uit Pablo Mate van integratie

Welke systemen zijn geïntegreerd

Wat wordt er gedeeld

Laag

Administratief, technologisch

Financiële risico’s, standaard management systemen, bepaalde resources

Gemiddeld

Fysiek, op kennis gebaseerd, administratief, technologisch

Bovenstaande, kennis, autoriteit, extra resources

Hoog

Operationeel, planning, plus alle hierboven genoemde

Alle resources, cultuur, structuur

Bron: Pablo (1994)

Integratie kan in een verschillende mate worden doorgevoerd zoals hierboven is aangegeven. Wanneer een organisatie op een lage mate geïntegreerd is zullen de administratieve systemen zoals facturering en Treasury worden geconsolideerd. Hierbij worden de financiële risico’s, zoals dat van een faillissement gedeeld. Ook worden management systemen zoals dat van een HRM-beleid gedeeld. Onder bepaalde resources kunnen vormen als IT-afdelingen worden verstaan die de communicatie tussen de organisaties mogelijk maken. Wanneer er op gemiddeld niveau wordt geïntegreerd worden fysieke systemen, zoals een lopende band samengevoegd. Ook wordt de kennis van de organisatie onderling uitgewisseld door communicatie op ieder niveau in de organisatie. Om de communicatie op ieder niveau binnen de organisatie mogelijk te maken zijn er extra resources nodig. Hierbij kan gedacht worden aan informatie systemen tussen alle lagen in de organisatie. Als laatste is de autoriteit van de beide

Juli 2005

21

Fusies en overnames organisaties geconsolideerd tot één autoriteit. Hierbij kan gedacht worden aan bestuurlijke functies die, in de aard, dezelfde kenmerken heeft. Integratie kan, als laatste, plaatsvinden op een hoog niveau. Hierbij worden de organisaties op alle lagen fysiek met elkaar verbonden. Ook is er geen cultuurverschil meer tussen beide organisaties en is er één nieuwe structuur die bestaat uit beide organisaties. Hierbij kan worden opgemerkt dat dit niet bij iedere organisatie op deze manier in te delen is. Bepaalde organisaties kunnen geïntegreerd zijn op planning niveau terwijl zij niet zijn geïntegreerd op het niveau van cultuur. Desondanks kan gesteld worden dat dit model een handig handvat biedt om de mate van integratie te bepalen. Tevens kan gesteld worden dat een hoger niveau van integratie kan leiden tot meer synergie voordelen. Namelijk, synergie kan op alle vlakken binnen een organisatie bereikt worden, zoals beschreven in de volgende paragraaf. Hieruit kan geconcludeerd worden dat wanneer een organisatie op meerdere niveaus samensmelt er meer synergie bereikt kan worden (Larsson en Finkelstein, 1999 en Tetenbaum, 1999).

3.3

Weerstand van de werknemers

De reactie van de werknemers is van groot belang bij een fusie of overname. De prestaties van de organisatie is immers afhankelijk van de werknemers en kunnen zelfs een bron van concurrentievoordeel zijn (Johnson en Scholes, 2002, p 480). Echter blijkt uit onderzoek, van onder andere Larsson en Finkelstein (1999), dat een fusie of overname vaak een negatieve invloed heeft op de prestaties van de werknemers. Dit is enerzijds te verklaren door het feit dat er een cultuur kan ontstaan als “we versus them”. Hierdoor is het mogelijk dat een werknemer zich alleen zal inspannen voor de doelstellingen van de “eigen oude” organisatie. Hiermee kunnen de doelstellingen van de nieuwe, gecombineerde organisatie genegeerd worden. Mede om deze reden is het analyseren van de organisatie cultuur van beide organisaties van groot belang. Gesteld kan worden dat het carrièrepad van de werknemers beïnvloed wordt. Hierdoor zal de onzekerheid van de werknemer over zijn rol in de organisatie sterk toe kunnen nemen, met als gevolg minder prestaties levert. Ook om deze reden is het goed mogelijk dat de werknemer zich minder zal inzetten voor het doel van de gecombineerde organisatie (Larsson en Finkelstein, 1999). Tot slot die nt te worden aangehaald dat er bij organisaties een zogenoemde “dominante logica” is. Deze logica houdt in dat een organisatie handelt op een manier waarop het altijd heeft gedaan en waardoor verandering moeilijk is. Gesteld kan worden dat organisaties met een dominante logica moeilijker zijn te veranderen dan organisaties zonder een dominante logica (Bettis en Prahalad, 1995).

Juli 2005

22

Fusies en overnames Om de weerstand van de werknemers zo laag mogelijk te houden en de prestaties van de gecombineerde organisatie hoog te houden is het van belang een aantal elementen in acht te houden. Zo zal de weerstand afnemen wanneer een organisatie ervoor zorgt dat werknemers vroeg in het fusie en overnameproces worden betrokken. Zo krijgen de werknemers het idee dat zij een eigen bijdrage leveren aan de overname of fusie, en zij hierdoor bereid zijn hogere prestaties te leveren. Ook is het belangrijk om een gezamenlijk doel te hebben dat gecommuniceerd kan worden naar de werknemers. Dit zorgt ervoor dat werknemers niet op het oude doel van de zelfstandige organisatie terugvallen. Ook dient te worden geanalyseerd hoe groot de impact van de weerstand van de werknemers is op de prestaties van de organisatie. Zo kan het verstandig zijn om de cultuur van de organisaties niet te laten integreren aangezien deze bij de onafhankelijk organisaties voor een concurrentievoordeel zorgt. Verder mag gesteld worden dat de verwachtingen van beide organisaties naar elkaar toe helder gecommuniceerd moeten worden. Slechte communicatie kan tot spanningen leiden wat de prestaties van de organisatie negatief kan beïnvloeden (Horwitz et al., 2002).

3.4

De realisatie van synergie

Het begrip synergie wordt veelal aangeduid als “de waarde van de organisatie plus de waarde van de andere organisatie dat door de combinatie groter is dan de som van de waarde van beide organisaties” ofwel een relatie creëren van 1 + 1 > 2 (Schniederjans en Fowler, 1989). Er kan worden geconcludeerd dat het succes van de fusie of overname afhankelijk is aan de mate waarin synergie voordelen zijn behaald. Afgevraagd kan worden hoe synergie echter te meten is en dus of de organisaties daadwerkelijk succesvol zijn geweest. Er bestaan vier vormen van metingen waaruit moet blijken of er daadwerkelijk synergie behaald kan worden. Deze worden hieronder in tabelvorm weergegeven (Cording et al., 2002): Tabel 3 Dimensie Aannames

Event Study

Accounting

Case Study

Captital Asset

Return on equity,

In-depth analyse van

Price Model, het

sales en assets. Over andere organisatie met een

waren vragen hoe

calculeren van

een meerjarige

O&F en vergelijken met

succesvol zij de O&F

eigen prestatie

vonden

abnormale returns periode

Survey Based Managers die betrokken

Bron: Cording et al., (2002)

Uit de tabel blijkt dat het mogelijk is om de mate van synergievoordelen te onderzoeken aan de hand van vier methodes. Bij een “event study” wordt het CAPM en de prijs van de aandelen geanalyseerd kort nadat de fusie of overname is gesloten. Hieruit moet blijken of er daadwerkelijk abnormale opbrengsten zijn behaald na de fusie of overname. Bij een “accounting study” worden

Juli 2005

23

Fusies en overnames diverse opbrengsten berekend na een meerjarige periode om zo de lange termijn synergie te onderzoeken. In een “case study” worden diepte analyses gedaan in de organisatie zelf om deze te kunnen vergelijken met een andere organisatie die betrokken was bij een fusie of overname. Als laatste kunnen er interviews worden gehouden met managers die betrokken zijn geweest bij de overname of fusie. Zij kunnen een algemeen beeld geven van hoe de verschillende niveaus van de organisatie de fusie en overname hebben ervaren. Deze methode wordt ook wel “survey based” genoemd (Cording et al., 2002). Om synergie te kunnen meten dient er eerst een onderscheid gemaakt te worden op grond van de manier waarop synergie voordele n bereikt worden. Hieronder worden er drie soorten synergie beschreven (uit Cording et al., 2002): 1. Operationele synergie: Dit wordt veroorzaakt door omvang- of schaalvoordelen. Productiecapaciteit zou beter benut kunnen worden door een samensmelting van be ide organisaties. 2. Financiële synergie: Een afname in de kapitaalskosten door een vermindering van de kans op faillissement, grotere organisatie of ondernemingsfinanciering die goedkoper is dan de kapitaalmarkt. Hierbij kan gedacht worden aan renteverlaging door de bank aangezien de kans op faillissement kleiner is. 3. Samenwerking synergie: Een grotere macht op de markt waar de organisaties actief zijn door samengaan. Gedacht kan hierbij worden aan de inkoop van goederen. Naarmate er samen wordt ingekocht, bij dezelfde leverancier, is het volume hoger en kan er dus een grotere korting worden afgedwongen. Bovendien kan er een hogere prijs worden gevraagd voor de eindproducten die aan de klanten worden geleverd.

Juli 2005

24

Fusies en overnames

4. Methodologie 4.1 Onderzoeksmethode Om de bovengenoemde data te onderzoeken bij organisaties is een gevalsstudie noodzakelijk. Zoals hierboven is beschreven zijn de variabelen welke veelal in de literatuur beschreven, maar is er in de praktijk nog weinig onderzoek naar gedaan. In dit hoofdstuk zal kort beschreven worden hoe er in de praktijk onderzoek wordt gedaan. Hierbij wordt uitgegaan van de doelstelling om meer inzicht te verkrijgen in de variabelen uit figuur 1. In bijlage 2 van dit onderzoek is meer te lezen over de methodologie en is er een aanbeveling gedaan welke manier van onderzoek het meest geschikt is voor de gevalsstudie. Gekozen is voor het interview als methode voor de dataverzameling. Het is mogelijk op verschillende manieren een interview te houden. Zo kan er een gestructureerde vorm worden gehanteerd, waar alle vragen letterlijk gesteld worden. Ook kan er gekozen worden om een topic gestuurd interview te houden, waar alle onderwerpen aan bod komen, maar de vragen niet vast staan. In dit onderzoek is gekozen voor een mengvorm van de twee bovenstaande. Voordeel van een iets gestructureerd interview is dat in relatief korte tijd een grote hoeveelheid voor het onderzoek relevante aspecten aan de orde worden gesteld (Hutjes en Van Buuren, 1996, p.84). Een ander voordeel is dat er nieuwe informatie boven tafel kan komen, zodat er nieuwe factoren kunnen worden ontdekt. Het interview zal face-to-face en individueel worden afgenomen. In het semi-gestructureerde interview zullen vragen worden gesteld die vooraf bedacht waren. De perspectieven en de tijdsvolgorde van het conceptuele model (figuur 1) zullen als rode draad voor deze vragen gelden. Verder kan er worden doorgevraagd als blijkt dat een antwoord onvolledig is of relevant voor het onderzoek.

4.2 Steekproef In dit onderzoek zijn organisaties uitgekozen die in de afgelopen vijf jaar betrokken zijn geweest bij een fusie of overname. Al deze organisaties hebben een minimale omzet van 2 miljard Euro, 2800 of meer werkzame personen in dienst en een balanstotaal van 534 miljoen Euro of meer. Hierdoor kan dus gesteld worden dat er bij grote organisaties onderzoek is gedaan, volgens de criteria van Ernst en Young (Ernst en Young, 2005, p 913). Dit is van belang aangezien de gebruikte literatuur ook betrekking heeft op fusies en overnames bij grotere organisaties. Getracht wordt om het interview af te nemen met een manager of strategisch manager van de organisaties aangezien deze persoon het meest betrokken, bij de fusie of overname, is geweest en over de nodige inzichten beschikt.

Juli 2005

25

Fusies en overnames

4.2.1 Floraholland Floraholland is een coöperatieve afzetorganisatie van bloemen en planten met ongeveer 6000 leden, dit zijn de kwekers van bloemen en planten. De organisatie verzorgt een marktplaats voor kopers en verkopers van bloemen en planten. De organisatie is in 2001 ontstaan uit een fusie tussen bloemenveiling Holland en bloemenveiling Flora (www.Floraholland.nl). Bloemenveiling Holland was gevestigd in Naaldwijk en is voortgekomen uit een fusie tussen bloemenveiling Westland en bloemenveiling Berkel (fusierapport Westland en Berkel, 1991 p 3). Bloemenveiling Flora was gevestigd in Rijnsburg. Op 31 januari 2001 hebben de besturen en directies met elkaar contact gehad en een onderzoek laten doen naar de mogelijkheden van samenwerking (fusierapport Floraholland, 2001, p 32). Hieruit kwam een fusierapport voort waarna de leden een uitspraak mochten doen over het wel of niet fuseren. Inmiddels is de formele fusie al bijna 4,5 jaar een feit en is het mogelijk een onderzoek te doen naar de diverse aspecten die hierboven zijn beschreven. Om alle relevante informatie naar boven te krijgen over de fusie van Floraholland zijn er twee face-to-face interviews gehouden. De “oude” bloemenveiling Holland kant met Dhr. Ton, Manager Communicatie - en Coöperatiezaken, en aan de bloemenveiling Flora kant met Dhr. Siemerink, toenmalig Directiesecretaris.

4.2.2 KLM Air-France De Koninklijke Luchtvaart Maatschappij is een wereldwijd opererende luchtvaartmaatschappij. Het strategische doel wat KLM heeft is winstgevende en duurzame groei. Om dit te bereiken beschikt zij over een vloot van 190 vliegtuigen en vervoert hiermee jaarlijks 22 miljoen mensen. In het jaar 2005 werd een omzet gerealiseerd van zeven miljard Euro, het bedrijfsresultaat bedroeg 540 Miljoen Euro. Ongeveer 33.000 voltijd banen hebben deze omzet van KLM kunnen realiseren (www.klm.nl). In 2004 is de fusie samen met Air-France, de grootste Franse luchtvaartmaatschappij, een feit. Onderzoek naar deze fusie kan uitwijzen of er in deze branche ook daadwerkelijk is gekeken naar de factoren: combinatie potentieel, organisatie integratie en weerstand van de werknemers. Om deze reden is gekozen voor een face-to-face interview met Dhr. Engelfried. Hij heeft de fusie vanaf de eerste contacten meegemaakt en is op dit moment troubleshooter en coördinator van de fusie. Zijn functie binnen de KLM wordt omschreven als “Director of Strategy and M&A”.

Juli 2005

26

Fusies en overnames

4.2.3 ABN AMRO In 1874 werd in Nederland de “Nederlansche Handelsmaatschappij” (NHM) opgericht, hier liggen de wortels van ABN AMRO. In 1964 gaat de NHM samen verder met de “Twentsche Bank” als de ABN Bank. Tot 1991 bestaat de ABN Bank maar vanaf hier wordt er gefuseerd met de AMRO Bank tot de ABN AMRO. ABN AMRO heeft als strategie “to built on leveraging our advantages as a Group to create the best value for – and with – our clients” (www.abnamro.nl, 2006). Op dit moment heeft ABN AMRO de ambitie om binnen tien jaar in de top vijf van grootste Europese banken te staan. Om dit te bereiken is groei noodzakelijk om de concurrentie af te zijn (Bruens en Broeders, 2006). Om deze reden is de Italiaanse bank “Antonveneta” overgenomen. Hiervoor had de topman van ABN AMRO, Rijkman Groenink al een gesprek met de bank gehad (De Financiële telegraaf, 9 maart 2005) . Ook had ABN AMRO al een belang in de bank. Op 30 maart 2005 wordt het bod van 25 Euro per aandeel op Antonveneta gedaan, na overleg met het management. Echter blijkt op dertien juni te weinig aanmeldingen te zijn van de aandelen. ABN AMRO verhoogt het bod tot 26,50 Euro per aandeel. Intussen heeft “Banca Populare Di Lodi5 ”, een andere Italiaanse bank, de Italiaanse centrale bank gewaarschuwd dat zij ook Antonveneta willen overnemen. Hoewel zij niet kapitaalkrachtig genoeg was heeft zij toch getracht op andere manieren de bank over te nemen. Uiteindelijk werd “Banca Populare di Lodi” niet toegestaan Antonveneta over te nemen en was de weg vrij voor ABN AMRO. Dit is een voorbeeld van een vriendelijke buitenlandse overname. Om deze rede n lijkt het een toegevoegde waarde te kunnen brengen aan dit onderzoek. In deze organisatie is een face-to-face interview geweest met Dhr. Nollet. Hij is Vestigingsdirecteur van het rayon Alphen aan den Rijn. Aangezien hij niet alle kennis over de overname van Antonveneta door ABN AMRO bezat, is er verder een literatuurstudie gedaan.

5

Italiaanse bank

Juli 2005

27

Fusies en overnames

5 Resultaten In dit hoofdstuk worden de inzichten gegeven die de geïnterviewden hadden over de onderwerpen uit het due diligence proces. De ondervindingen zullen per organisatie apart worden beschreven, zodat een onderscheid gemaakt kan worden tussen binnenlandse, buitenlandse fusie en de buitenlandse overname. Richtlijnen voor de analyse zijn de variabelen gegeven uit hoofdstuk 3.

5.1 Floraholland Op 1 januari 2002 is de formele fusie gesloten tussen de bloemenveiling Flora en Holland. Vanaf heden zijn zij samengesmolten tot Floraholland. In 2000 kwam het initiatief van bloemenveiling Holland, aangezien er een verdergaande schaalvergroting van de markt opzette. Dit is vervolgens getoetst in het eigen bestuur en zij gaf het groene licht voor besprekingen met bloemenveiling Flora. Toen werden twee maanden uitgetrokken voor bestuurlijk overleg, waarna er een aantal mensen waaronder beide respondenten werden benoemd om de fusie te leiden. Vervolgens werd er begin 2001 draagvlak gevonden bij de leden en was de fusie een feit. Voor de werkelijke fusiesluiting is een jaar uitgetrokken om alle onderdelen voor de fusie voor te bereiden. De fusie is, in feite, afgerond maar er zijn nog een aantal trajecten waarin de integratie nog voltooid moet worden. Er is tijdens dit traject gekozen voor een fusie aangezien dit de meest praktische oplossing zou zijn voor vergaande samenwerking. Een bloemenveiling is een coöperatie van de leden, een overname is hierdoor al bijna onmogelijk. Tenzij de leden van de coöperatie hiermee instemmen.

5.1.1 Het combinatie potentieel Beide respondenten geven aan dat het mogelijk was om apart door te gaan als bloemenveiling. Echter zou het voordelen bieden om samen te gaan. Deze voordelen zijn het gevolg van een schaalvergroting bij de klanten van de veilingen. Deze wilden niet meer afhankelijk zijn van één marktplaats, maar wilden op meerdere veilingen hun producten kunnen afzetten. Om alle voordelen te analyseren die door de fusie behaald zouden kunnen worden, is een jaar tijd genomen. De organisatorische aspecten Beide organisaties zijn coöperatieve verenigingen wat inhoudt dat de bedrijven in de basis hetzelfde doen. Ze zijn in feite ook hetzelfde georganiseerd, wat inhoudt dat er duidelijk een vorm van similaire organisaties zijn. Beide organisaties hebben hier vooraf een analyse voor gemaakt; of er op bestuurlijk niveau wel een fit was met elkaar. Op dit gebied zou er dus alleen voordeel behaald kunnen worden doordat bepaalde functies weg zouden vallen, aangezien deze qua inhoudt op elkaar lijken. Dit is ook

Juli 2005

28

Fusies en overnames het geval geweest aangezien de directeur van Rijnsburg de organisaties heeft verlaten. Op dit gebied kan er dus gesteld worden dat de organisaties in de basis ook daadwerkelijk hetzelfde is en dat hier dus voordeel uit behaald kan worden.

De strategische aspecten Voordat er gefuseerd werd was het duidelijk dat er een herallocatie in de markt plaatsvond. Er kwamen steeds grotere kweke rijen met schaalvoordelen die niet meer op één veiling hun producten wilden afzetten. Door de fusie zou er beter op de markt ingespeeld kunnen worden door meer afzetgebieden te creëren binnen dezelfde organisatie. Maar ook is er gekeken naar de producten die de veilingen afzetten. Zo zou het mogelijk zijn om meer soorten producten af te zetten door de fusie. Immers, de bloemenveiling Flora was sterk in het product “bollen” terwijl Holland sterk was in het product “tulpen en planten”. Ook hier zou een voordeel behaald kunnen worden. Als laatste voordeel wat behaald zou kunnen worden is dat beide organisatie groter wilden worden. Met de interne resources (geld, kennis en gebouwen) zou dit op korte termijn nooit gelukt zijn zonder de fusie. Het marktaandeel bin nen de Nederlandse bloemenveilingen is immers verdeeld.

De Financiële aspecten Ook is er een analyse gedaan op het financiële perspectief. Hieruit bleek dat er voor beide organisaties geen groot financieel risico was. Bovendien werden zij geschat als ongeveer “even rijk”(Fusierapport, 2001). Dit blijkt uit metingen van eigen vermogen, solvabiliteit, leningen en risicodragend vermogen (fusierapport, 2001, p 25). Er is echter vooraf geen aandacht besteed aan de nettowinst of groei in nettowinst. De Human Re source aspecten Beide organisaties waren ervan overtuigd dat er door de fusie geen grote verandering in de Human Resources zouden optreden. In de basis doen veilingen immers hetzelfde. Echter waren er wel bij beide organisaties klanken te horen als “Moeten wij nu met hun samenwerken? Daar heb ik jarenlang tegen gestreden”(Siemerink, 2006). Op het gebied van organisatiecultuur verschilden beide organisatie ook niet veel van elkaar. Flora was wel minder intern gericht en praktischer ingesteld dan Holland die meer procesmatig te werk ging. Beide organisaties vonden het aannemelijk dat het slagen van de fusie afhankelijk was van de cultuur. Er zouden geen grote verschillen tussen beide partijen mogen ontstaan, want de werknemers zijn immers het belangrijkste wat een organisatie heeft.

Juli 2005

29

Fusies en overnames De economische aspecten Dit aspect heeft geen grote invloed gehad op de keuze om wel of niet te fuseren. De veilingen kochten immers al samen energie in en ook waren beide organisaties al bekend met één soort fust6 . Op dit gebied werkten de organisaties al samen en verdere samenwerking zou hier geen extra waarde aan toevoegen.. Vertrouwen en communicatie Beide organisaties achten vertrouwen in elkaar en binnen de organisatie, tijdens deze fase, als zeer belangrijk voor het aangaan van een fusieproces. Zonder dit component zou de fusie waarschijnlijk niet tot stand gekomen zijn. Ook is communicatie tussen en binnen de organisaties noodzakelijk om het fusieproces tot een geslaagd einde te laten komen. Dit is een aanvulling op de literatuur, waar dit niet naar boven was gekomen, maar in de praktijk wel relevant bleek.

5.1.2 De integratie De strategie van de integratie bij Floraholland was “alles wat we decentraal kunnen houden, houden we decentraal, alles wat handig is om centraal te doen, doen we centraal”. Alles wat in de loop der jaren ontwikkelt, wat op centraal niveau toegepast kan worden, gaan we centraal doen” (Siemerink, 2006). Hierbij kan gedacht worden aan een soort logical incrementalisme van Quinn (1989, p 47) waarbij een reorganisatie het best verloopt volgens een logisch stapsgewijs proces. Er zijn op dit moment al een aantal bedrijfsonderdelen geïntegreerd binnen Floraholland, maar nog niet alles. Getracht werd om de vestigingen, Rijnsburg en Naaldwijk, sterk te houden aangezien hier de leden actief waren. Het productmanagement, de treasury, en het bemiddelingsbureau zijn voorbeelden van bedrijfsonderdelen die geïntegreerd zijn. Anderzijds zijn er ook onderdelen die sterk gebonden moesten blijven aan één vestiging. Gedacht kan worden aan de beveiligingsdienst van de veiling of het accountmanagement. Ook is er een nieuw systeem gekomen van Front en Back office functies. De front office functies, hierbij kan gedacht worden aan een klachtafhandeling, blijven op de vestiging. De back office functies, zoals het uitzoeken van financiële gegevens, zijn wel op een hoger niveau gekomen. Om deze integratie mogelijk te maken moesten de organisaties zich aan elkaar aanpassen. Op dit aspect kan gesteld worden dat Rijnsburg zich meer heeft moeten aanpassen aangezien er steeds voor de grootste standaard gekozen werd. Een voorbeeld hiervan is de stapelwagen7 deze waren tot voor de fusie verschillend. Rijnsburg had er hier 30.000 van en Naaldwijk 100.000 met een kostprijs

6 7

Een fust is een emmer waarin de bloemen worden verhandeld Een stapelwagen is een wagen waarop het fust met de producten verhandeld worden

Juli 2005

30

Fusies en overnames van 500 Euro per kar. Hier is voor de grootste standaard gekozen en waren de wagens van Rijnsburg om deze reden waardeloos. Ook de integratie van de cultuur verliep vrij soepel. Er waren geen grote cultuurverschillen dus dit werd van tevoren ook niet verwacht. Van twee aparte culturen werd immers één Floraholland cultuur gekweekt. Om deze redenen kan de integratie van Floraholland als gemiddeld tot hoog, volgens het model van Pablo (1994), worden beoordeeld. Er zijn immers fysieke processen (stapelwagens) geïntegreerd, de cultuur is geïntegreerd en er zijn samen plannen opgesteld die uitgevoerd dienen te worden. Wel kan gesteld worden dat vestigingen sterk zijn gebleven en bepaalde resources, zoals de ICT-afdeling, die is nog op de vestiging gebleven.

5.1.3 De weerstand van de werknemers Het fusieproces heeft op de werknemers van Floraholland een enorme impact gehad. Enerzijds kan gesteld worden dat mensen het als positief ervaren hebben, omdat er zich een nieuwe uitdaging voordeed. Anderzijds kan gesteld worden dat werknemers nu moesten samenwerken met mensen tegen “wie ze zolang hadden gestreden”. Ook moesten veel mensen meer werk doen dan dat zij normaal deden, ze moesten immers meedraaien in werkgroepen voor de fusie. En de onzekerheid van mensen werd groter doordat er functies opgeheven zouden worden. Wel zijn beide managers ervan overtuigd dat het algemene beeld van de werknemers over de fusie positief is geweest. Om dit positieve beeld van de werknemers te creëren hebben zij deze al vroeg in het proces mee laten denken over de fusie. Ook hebben zij op rationele wijze, met behulp van cijfers, werknemers ervan overtuigd dat de fusie positief zou uitwerken voor de organisatie. Ook zijn de verwachtingen van beide organisatie helder naar elkaar gecommuniceerd, hierbij kan gedacht worden aan het megaproject wat Rijnsburg wilde uitvoeren. Na de fusie werd er gezegd dat dit project gewoon door moest gaan. Er kan dus worden gesteld dat het voorbeeld Floraholland, op het gebied van weerstand wegnemen bij de werknemers, als kloppend met de literatuur kan worden beoordeeld.

5.1.4 De realisatie van synergie voordelen Doel van de fusie was uiteindelijk efficiënter werken en de hiermee gepaard gaande consequenties voor de leden. In de eerste plaats werden er overheadfuncties opgeheven waardoor de organisatie efficiënter kon werken. Ook werden de automatiseringssystemen geïntegreerd. Dit zijn voorbeelden van operationele synergie. Als er echter gekeken wordt naar de kosten die hiervoor gemaakt zijn dan kan geconcludeerd worden dat er, op dit gebied, nog geen extra winst door is behaald.

Juli 2005

31

Fusies en overnames Op het gebied van financiële synergie kan er worden opgemerkt dat dit bereikt is door de kosten die je samen kunt delen. Het risico van de organisaties is verminderd en hierdoor zou de nieuwe organisatie een goedkopere lening kunnen afdwingen. Op het gebied van samenwerking zijn er eigenlijk twee voordelen opgetreden. Enerzijds zijn er sterkere marktplaatsen ontstaan waardoor de marktmacht van de organisatie groter is geworden. Hierdoor is het mogelijk om de grote concurrent, Vereniging Bloemenveiling Aalsmeer, te kunnen verslaan. Bovendien, wat onverwacht was, heeft de nieuwe organisatie een veel groter aanzien gekregen. De organisatie wordt steeds meer gezien als “de vertegenwoordiger van de sierteeltsector” (Ton, 2006). Ook mede door dit aanzien is de marktmacht van de organisatie groter geworden. .

5.2 KLM Air-France Op 4 mei 2004 is KLM gefuseerd met Air-France. Voor dat moment had KLM een probleem: Zij was gepositioneerd tussen de drie grote luchtvaartmaatschappijen (British Airways, Lufthansa en AirFrance) en de kleinere maatschappijen van Europa (onder andere Iberia en Alitalia). KLM heeft getracht, door de groei van het aantal lijnen8 , aansluiting te vinden bij de drie grootste. Deze strategie heeft echter niet gewerkt en de lijnen waren verliesleidend. Dit zorgde voor een algemeen verlies binnen de luchtvaartmaatschappij. KLM heeft een plan opgesteld om twee doelen te verwezenlijken: aansluiting vinden bij de grootste allianties9 en structureel winstgevend worden. Aansluiting vinden bij de allianties was echter een groot probleem aangezien KLM, met haar thuishaven Nederland en een klein stukje België en Duitsland, een kleine thuismarkt had vergeleken met Lufthansa met thuismarkt Duitsla nd Om toch het doel te bereiken vond KLM aansluiting met haar partner in Amerika Northwest Airlines. Toen Northwest in grotere mate gingen samenwerken met Delta, de partner van Air-France, kwamen ook de onderhandelingen van de combinatie KLM Air-France in een stroomversnelling. In september 2003 werden de contracten gesloten. Voordat er aan de integratie begonnen mocht worden moesten er eerst een aantal maanden goedkeuring van diverse autoriteiten worden aangevraagd. Nadat de autoriteiten het groene licht hadden gegeven was de fusie tussen KLM en Air-France een feit.

5.2.1 Het combinatie potentieel Voordat de fusie van KLM en Air-France daadwerkelijk gesloten werd zijn er ongeveer negen maanden nodig geweest voor het analyseren van beide organisaties. Tussen december 2002 en september 2003 zijn er diverse malen gesprekken met de coördinatieteams van beide organisaties 8 9

Lijnen zijn luchtvaartdiensten tussen bepaalde steden Alliantie is een samenwerking tussen luchtvaartmaatschapijen

Juli 2005

32

Fusies en overnames geweest. Ook hebben diverse mensen van allerlei niveaus in de organisatie gesprekken plaatsgevonden over het vraagstuk of er daadwerkelijk bepaalde doelen bereikt konden worden. De organisatorische aspecten Aangegeven werd dat de organisaties in principe apart zouden blijven bestaan. De schets hieronder is ook gemaakt tijdens het interview en geeft een goede weergave van de combinatie KLM en AirFrance. In deze schets is ook te zien dat er geen coördinatielijnen tussen de holding en de subunits aanwezig zijn. Dit is, in contrast met andere modellen, kenmerkend voor het model van KLM en AirFrance. Zij trachten door communicatie via counterparts10 de samengestelde doelen te bereiken. Er wordt dus zowel vanaf de bovenkant van de eigen organisatie als via de andere organisatie gecommuniceerd om overeenstemming over de werkzaamheden te verkrijgen. Op dit gebied dient dus alleen samenwerking mogelijk te zijn; er zijn geen veranderingen opgetreden in de organisatiestructuur. Tot slot kan worden gesteld dat er bestuurlijk geen spanningen zijn die het doel van de fusie zouden kunnen belemmeren. Figuur 3 De organisatiestructuur van Air-France KLM Holding

Air France

KLM

Bron: Engelfried (2006)

De strategische aspecten Beide luchtvaartmaatschappijen hadden het nut van schaalvoordelen al ingezien en hierop hun strategie gebaseerd. Zo was KLM aan het samenwerken met Northwest Airlines en deed Air-France dat op haar beurt met Delta. Toen vervolgens Northwest en Delta verder gingen samenwerken om nog meer schaalvoordelen te behalen, heeft KLM dit op haar beurt met Air-France gedaan. Beide organisaties wisten dat zij groter moesten worden om een grote speler te blijven. Qua strategie hadden beide organisaties geen aanvulling op elkaar. Echter konden de resources, zoals de vloot, wel efficiënter ingezet worden. Doordat KLM niet op alle lijnen haar vluchten vol kon krijgen was het mogelijk om Air-France hier op te laten vliegen of andersom. Bovendien was het mogelijk om meer vluchten aan te bieden, ofwel met KLM ofwel met Air-France. Ook op het gebied van kennis konden beide organisaties van elkaar leren, zo heeft Air-France de methodologie over een gezamenlijk management systeem van KLM overgenomen. Er kan dus geconcludeerd worden dat de organisaties op het gebied van resources een aanvulling op elkaar zouden zijn. 10

Een counterparts is iemand die dezelfde functie heeft, maar bij de andere organisatie werkzaam is

Juli 2005

33

Fusies en overnames Ook het marktaandeel van de combinatie zou stijgen, immers een grotere organisatie staat eerder bij mensen in het hoofd gegrift. Er kan wel worden gesteld dat andere concurrenten als Lufthansa en British Airways ook samenwerking hadden gezocht met andere partners. Zij hadden immers ook het succes van de schaalvoordelen ondervonden. Ook om deze reden moest KLM ingrijpen aangezien zij anders zouden afglijden ten opzichte van de concurrentie. De financiële aspecten Eerst dient aangehaald te worden dat KLM geen winstgevende groei had. Zij hadden deze partner nodig om toch te groeien en winst te behalen aangezien de schaalvoordelen enorm hoog zijn. Echter was de fluctuatie van de winst van KLM erg hoog, terwijl die van Air-France ongeveer gelijk blijft. Dat de organisaties op dit gebied bij elkaar passen kan dus niet gezegd worden. Echter bleek in het interview dat dit weinig aandacht heeft gehad. De hele luchtvaart is immers al tien jaar lang kapitaalvernietigend. De Human Resource aspecten Er is een heel duidelijke analyse gemaakt van de cultuurverschillen tussen KLM en Air-France. Er is een top 40 seminar geweest om de verschillen te analyseren. Op het gebied van organisatiecultuur zijn beide organisaties verschillend van elkaar. Een goed voorbeeld hiervan is de e-mail cultuur tussen beide organisaties. Wanneer een werknemer van KLM een e-mail verstuurt naar een collega verwacht hij binnen 24 uur antwoord. Bij Air-France bellen de collega’s elkaar op en wordt er bijna niet aan email verkeer gedaan. Wel wordt er aangegeven dat er verwacht wordt van de werknemers, dat zij trots zijn om voor de combinatie Air-France KLM te werken. Bovendien zijn er ook verschillen in de Human Resource aspecten. Zo zijn de lonen van de verschillende werknemers verschillend, een piloot van een 73711 verdient in Amsterdam meer dan in Parijs. Ook is het carrierperspectief bij de verschillende airlines verschillend. Bij KLM is een manager een generalist. Hij kan goed met mensen omgaan en hij kan zowel op een technische als op een financiële afdeling werkzaam zijn. Bij Air-France zijn managers sterker in het inhoudelijke deel van het werk, zij weten bijvoorbeeld meer van de technische dienst af. De cultuur is ook het enige buitenlandse aspect wat extra aandacht heeft gekregen bij de fusie tussen Air-France en KLM. Om deze reden is er geen extra paragraaf opgenomen met buitenla ndse aspecten. De economische aspecten In dit gebied zou het meeste potentieel zitten. De mogelijke schaalvoordelen zouden kunnen zijn: vliegtuigen efficiënter inzetten of dezelfde verkooppunten van tickets in het buitenland. Een mooi

11

Een 737 is een type vliegtuig van Boeing

Juli 2005

34

Fusies en overnames voorbeeld is de lijn Amsterdam naar Caracas. Dit was voor KLM een verliesgevende lijn en werd om deze reden geannuleerd. Air-France heeft de klanten van KLM, via een transfer naar Parijs, overgenomen. Dit waren de voornaamste redenen waarom KLM een fusie is aangegaan met AirFrance. In de luchtvaart zijn de schaalvoordelen zo hoog, dat dit een bron van concurrentievoordeel kan opleveren. Vertrouwen en communicatie Ook bij deze organisatie is vertrouwen en communicatie van groot belang tijdens deze fase. Mede door een goed vertrouwen en heldere communicatie wordt de kans van slagen, van deze fusie, aanzienlijk groter. Immers “er ontstaan altijd brandhaartjes bij een fusie, maar door communicatie kun je deze oplossen” (Engelfried, 2006).

5.2.2 De integratie Voordat de integratie daadwerkelijk van start mocht gaan moest er eerst toestemming van de diverse autoriteiten zijn, zoals de NMA en Europese commissie. Om deze reden kon de integratie pas echt beginnen op het moment dat de fusie de goedkeuring kreeg. Om de integratie tussen beide organisaties soepel te laten verlopen zijn er een aantal instanties opgericht. Zo is er een coördinatieteam dat de fusie moet overzien. Bovendien zijn er uitwisselingsprogramma’s, om de counterpart van de andere organisatie te ontmoeten. Zo is er te zien dat de integratie plaatsvond op alle niveaus binnen de organisatie. Vervolgens zijn de organisaties niet zomaar in elkaar geschoven, zoals te zien is in figuur 3, maar was het motto “one group to airlines, three businesses”. Dit houdt in dat KLM Air-France in feite drie businesses heeft (vracht- en personenvervoer en onderhoud), en deze onderbrengt in één groep van meerdere bedrijven (KLM en Air-France). Hierdoor hielden beide organisatie nog een grote mate van zelfstandigheid. Nadeel van deze manier van aansturen is dat er altijd vanaf twee kanten aansturing moet plaatsvinden. Enerzijds vanaf de kant van Air-France (de counterpart) en anderzijds vanaf de KLM manager. Dit kost veel tijd en maakt het werk complexer. Er zijn uiteraard wel onderdelen in elkaar geschoven, zoals “investor relations”. Dit is een logisch gevolg van de fusie aangezien er nog maar één soort aandeel is. Vervolgens zijn er, stapje voor stapje, een aantal onderdelen in elkaar geschoven. Bijvoorbeeld vracht op middel management niveau, het frequent flyer programma 12 , global accounts, het netwerk en wereldwijde organisaties. Om de aanpassing van de integratie niet aan één kant te laten verlopen is er in het contract een “fairness” clausule opgenomen. Hierdoor hoeft niet alleen de KLM of alleen Air-France te veranderen om toch te integreren.

12

Frequent flyer programma is een mogelijkheid tot sparen van reizen voor personen die vaak vliegen

Juli 2005

35

Fusies en overnames Om deze redenen kan er gesteld worden dat er een lage tot gemiddelde mate van integratie is volgens het model van Pablo (1994). Er zijn administratieve (frequent flyer programma) en technologische (netwerk) systemen geïntegreerd. Tevens worden de financiële risico’s, kennis en management systemen gedeeld. Ook is getracht om kennis van de organisaties te delen, dit bleek echter moeilijker dan verwacht.

5.2.3 De weerstand van de werknemers Door de cultuurverschillen tussen beide organisaties kunnen er soms wel eens ruzies en onduidelijkheden ontstaan. Ook zijn er onzekerheden onder de werknemers van de organisaties aangezien er toch bedrijfsonderdelen verder geïntegreerd gaan worden en de kans op opheffing van de functie aanwezig is. Er zijn dus spanningen tussen werknemers van Air-France en KLM. Echter hebben veel werknemers een nieuwe uitdaging gezien in de fusie en zijn ze trots om voor zo’n grote organisatie te werken. “Ook zijn de resultaten goed, wat ook leidt tot groei en dat maakt het allemaal heel leuk en gezellig” (Engelfried, 2006). Over het algemeen blijkt uit onderzoek van de KLM zelf, dat er een toch nog een “KLM cultuur” en dus een “wij tegen zij” cultuur aanwezig is onder de werknemers. Dit is ook te herleiden uit een reactie van Spineta 13 , die vanaf 4 mei 2007 de organisaties naar eigen zeggen mag indelen. Hij geeft aan dat: “ik ga niet, in mijn eentje de organisaties integreren want ik moet ook KLM meekrijgen”. Hieruit blijkt dus dat hij bang is voor de gevolgen van een cultuur botsing van beide organisaties.

5.2.4 De realisatie van synergie voordelen Om een indruk te krijgen van de mate van synergie worden er verschillende methodes gebruikt bij KLM. Zo worden er voortgangsrapportages van managers, interne metingen en financiële voortgangsrapportages gebruikt bij het bestuderen van de synergie voordelen. Tevens blijkt dat zij onderzoek heeft gedaan naar de “early winst”, wat inhoudt dat de koersen van de aandelen abnormaal veranderen na de fusie. Op grond van deze onderzoeken kan er gesteld worden dat KLM Air-France gebruik heeft gemaakt van een event- (koersverandering na fusie), accounting- (financiële voortgangsrapportages), case- (interne metingen) en survey based study (voortgangsrapportages van managers) om de synergievoordelen van de fusie te meten. Uit deze onderzoeken is gebleken dat er op talloze manieren synergievoordelen behaald zijn. Hieronder zullen een aantal voorbeelden aangehaald worden die in het interview aan de orde zijn gekomen: 13

De topman van Air-France

Juli 2005

36

Fusies en overnames •

Operationele synergie: schaalvoordelen van de vliegtuigen, efficiënter vliegen, minder personeel bij verkooppunten buitenland en meer bestemmingen samen.

•

Financiële synergie: Inkoop verzekeringen

•

Samenwerkingssynergie: meer marktmacht bij afzet, grotere afzetmarkt door één gezicht naar de klant en meer marktmacht bij inkoop Kritiek punt is wel dat KLM en Air-France afhankelijk zijn van de luchthaven waarop zij haar

thuisbasis hebben. Om dit te verduidelijken is hiervan een voorbeeld gegeven: een vlucht waarop AirFrance en KLM beide vliegen zal aantrekkelijker worden doordat een passagier zowel met Air-France als KLM meekan. Overstappen kan hij dan op de luchthaven van de desbetreffende thuishaven om zijn vervolgvlucht te maken. Wanneer er op de luchthaven problemen zijn (bijvoorbeeld zoekraken bagage) zullen deze ook te merken zijn in de afzet van de vliegtuigmaatschappijen.

5.3 ABN AMRO Op 1 januari 2006 is de overname van ABN AMRO op “Banca Antonveneta” formeel een feit. Vanaf dit moment heeft ABN AMRO 55,8 procent van de aandelen Antonveneta in handen en mag het zich de eigenaar van Antonveneta noemen. Het doel van de overname was om een tweede standplaats in Europa te hebben zodat de lange termijn doelstellingen bereikt konden worden (Bruens en Broeders, 2006).

5.3.2 Het combinatie potentieel Op welke gebieden ABN AMRO en Antonveneta daadwerkelijk bij elkaar passen is nog niet duidelijk aangezien de overname afgelopen januari pas een formeel gesloten was. Wel zijn er mogelijkheden om te onderzoeken of er daadwerkelijk mogelijkheden zijn om meer waarde voor de aandeelhouders te creëren. Uiteindelijk zijn zij de partij die moeten instemmen met de overname. De organisatorische aspecten ABN AMRO bestaat uit vijf regionale business units, gelegen in: Europa, Azia, Nederland, Noord Amerika en Latijns Amerika. Deze regionale units hebben iedere twee takken: Zakelijk en Privé bankieren (Nollet, 2006) . De organisatie Antonveneta vult de organisatie ABN AMRO hierbij aan. Tevens heeft Antonveneta een tak binnen de organisatie die zich bezighoudt met verzekeringen (www.antonveneta.com).

Juli 2005

37

Fusies en overnames De strategische aspecten ABN AMRO krijgt, met de overname op Antonveneta, een ruimer afzetgebied met ongeveer anderhalf miljoen klanten. Antonveneta is sterk geconcentreerd in het rijke, noorden van Italië, wat ABN AMRO als één van de sterkste groeimarkten van Europa ziet. ABN AMRO was in Italie nog niet gevestigd als bank, maar ziet Europa wel als één van de regionale business units. De strategie van Antonveneta komt op een aantal gebieden sterk overeen met de strategie van ABN AMRO (Groenink, 2006). Een onderdeel van de strategie van ABN AMRO is om op het middensegment, tussen de massa en vermogende mensen in, de markt verder uit te breiden en marktaandeel winnen. Dit is ook een onderdeel geweest van Antonveneta en zij heeft door de overname veel klanten gewonnen. Bovendien staat ABN AMRO voor: professionaliteit, integriteit, teamwork en respect (Nollet, 2006). Ook Antonveneta heeft “professioneel en hoge kwaliteit naar de klant” als onderdeel van de strategie (Groenink, 2006). De financiële aspecten Om de overname te doen slagen heeft ABN AMRO eerst een aandelenemissie gedaan om kapitaal te verzamelen. Vervolgens, blijkt uit het jaarverslag, is getracht om 20 procent ROE14 te behalen met Antonveneta. De resultaten werden eerst gedrukt, maar ABN AMRO heeft goede hoop dat de portefeuille van Antonveneta goed aansluit bij de portefeuille van ABN AMRO (Groenink, 2006). De Human Resource aspecten Op dit aspect kan er niet gesteld worden dat de cultuur bij elkaar zal passen. Immers ABN AMRO heeft in het verleden een overname gedaan in België waar ze getracht heeft om de Nederlandse cultuur te implementeren. Dit liep uit op een mislukking (Nollet, 2006) en om deze reden zal ABN AMRO voorzichtig moeten zijn met het integreren van de cultuur. Op dit aspect is dit de enige informatie die het onderzoek heeft opgeleverd. De economische aspecten ABN AMRO is ervan overtuigd dat zij 160 miljoen aan kosten kan snijden in Antonveneta. Dit moet worden veroorzaakt door: schaalvoordelen, portfolio management, Internet bankieren en implementatie van een nieuw service model. Enerzijds blijkt hieruit dat ABN AMRO de bank Antonveneta nog veel kan leren over efficiency, bijvoorbeeld portfolio management. Anderzijds kan er geconcludeerd worden dat wanneer Antonveneta geïntegreerd wordt binnen ABN AMRO zij mee kan liften op de schaalvoordelen van een grotere partij (Groenink, 2006).

14

Return on Equity

Juli 2005

38

Fusies en overnames De buitenlandse aspecten Over dit onderdeel is er, naast het interview, te weinig literatuur gevonden om hier een valide uitspraak over te doen.

5.3.3 De integratie Aangezien de overname sinds januari 2006 is gesloten loopt het integratieproces nog in volle gang. Getracht wordt, door ABN AMRO, om Antonveneta in het geheel van ABN AMRO Europa te hangen zodat er één gezicht naar de klant komt. Dit is ook af te lezen in de kleuren die ABN AMRO over de hele wereld voert. De kleuren van het logo, zoals wij die in Nederland kennen, staan ook in de logo’s van de dochterbedrijven van ABN AMRO (Nollet, 2006). De integratie van Antonveneta wordt wel genoemd als prioriteit van 2006 (jaarverslag ABN AMRO, 2005).

5.3.4 Weerstand van de werknemers Op dit gebied is ook nog te weinig informatie geschreven om hier een uitspraak over te doen.

5.3.5 De realisatie van synergievoordelen ABN AMRO geeft verschillende mogelijkheden aan waarom Antonveneta een positieve waarde kan creëren voor ABN AMRO. Hier is, tot op heden, nog geen onderzoek naar gedaan. Ook de manier waarop onderzoek zal worden gedaan, om te analyseren of er daadwerkelijk synergie is behaald, is nog onbekend. Daarnaast wordt er wel aangegeven dat de kennis van ABN AMRO kan leiden tot een kostensynergie van 160 miljoen Euro. Dit trachten zij te bereiken op de volgende manieren: •

Operationele synergie: schaalvoordelen, implementatie van een nieuw service model

•

Financiële synergie: Funding synergie door credit rating van ABN AMRO

•

Samenwerking synergie: Portfolio management, transaction banking en IT gerelateerde kosten.

Juli 2005

39

Fusies en overnames

6. De conclusie, aanbevelingen en discussie In dit hoofdstuk worden de belangrijkste hoofdpunten van dit onderzoek aan de orde gebracht. Aangezien er, zoals in het vorige hoofdstuk is beschreven, een gevalsstudie is gedaan bij drie organisatie zullen hier de belangrijkste bevindingen van worden beschreven. Daarnaast wordt getracht het antwoord te geven op de centrale vraag die in het begin van het rapport werd gesteld. Na uitvoering van dit onderzoek zijn er een aantal openingen gekomen voor verder onderzoek. Ook dat zal in dit punt worden beschreven. Als laatste zullen er nog een aantal kritiekpunten van dit onderzoek aan de orde komen.

6.1 De conclusie Om een antwoord te kunnen geven op de centrale vraag, is er eerst een onderscheid gemaakt tussen een fusie en een overname. Een fusie kan worden omschreven als “het samensmelten van organisaties, met het behoud van een bepaalde zeggenschap”. Een overname kan worden omschreven als “een bod op de aandelen op de target organisatie om zo zeggenschap te behalen”. Daarna is eerst het fusie - en overname proces beschreven om plaatsing van het due diligence proces mogelijk te maken. Vervolgens is het model gebruikt van Larsson en Finkelstein (1999) om het due diligence proces bij organisaties te onderzoeken. Aan de hand van dit model is de centrale vraag geformuleerd, namelijk : In hoeverre zijn de drie variabelen, combinatie potentieel, organisatie integratie en weerstand van de werknemers, van belang geweest voor Nederlandse organisaties bij het proces van een fusie of overname om daadwerkelijk synergie te bereiken? Om op deze vraag antwoord te krijgen is er eerst een literatuurstudie gedaan naar de factoren die invloed hebben op de drie variabelen: combinatie potentieel, organisatie integratie en weerstand van de werknemers. Op het gebied van combinatie potentieel, waarbij er voor de formele fusie of overname geanalyseerd wordt of deze kans maakt op synergie voordelen, dient er vanuit het strategisch perspectief te worden gekeken naar vijf bedrijfsonderdelen namelijk: strategie, organisatie, financiën, economie en human resources. Hieruit bleek dat er per onderdeel een aantal factoren zijn waarop gelet dient te worden. Er diende bijvoorbeeld bij economie gelet te worden op de mogelijk schaal- en volumevoordelen. Op het gebied van integratie is er in dit onderzoek op gelet in hoeverre de organisaties geïntegreerd waren. Op deze manier konden de mogelijk synergievoordelen worden geschat, aangezien de mate van integratie een positieve relatie zou hebben tot de hoogte van synergie voordelen. Daarnaast is het mogelijk dat er weerstand bij de werknemers ontstaat wanneer een organisatie een fusie of overnametraject start. Om te onderzoeken of de organisaties de fusie of overname succesvol hebben afgelegd, dient er synergie behaald te worden. In dit onderzoek is onderscheid gemaakt in operationele, financiële en samenwerking synergie.

Juli 2005

40

Fusies en overnames Nadat het conceptuele model, aan de hand van de literatuurstudie, was uitgewerkt was het mogelijk om de gevalstudies uit te bepalen. Gekozen is in dit onderzoek voor organisatie die in de afgelopen vijf jaar betrokken zijn geweest bij een fusie of overname. In dit geval waren dat de organisaties: Floraholland, ABN AMRO en KLM Air-France. Deze organisaties werden gerekend tot de grote ondernemingen van Nederland. Om de informatie over de fusie of overname naar boven te halen is er gebruikt gemaakt van een face-to-face interview. Bij Floraholland werd ontdekt dat het planningsproces zorgvuldig was uitgevoerd. Door een verschuiving in de markt, wilden de leden van de veilingen meer afzetgebieden krijgen. Door een samenvoeging van deze veilingen zou direct aan de vraag van de leden worden voldaan. Daarnaast zou een fusie kostenvoordelen opleveren, door onderdelen centraal uit te voeren. Doel van de fusie was echter niet om alles te centraliseren; alles wat nog op de vestiging zelf kon blijven bleef decentraal. Daarnaast is wel getracht om redelijk veel onderdelen te integreren, dit is ook op veel punten gelukt. Er kan zelfs gesteld worden dat er een hoge tot gemiddelde integratie is bereikt. Zelfs de cultuur is geïntegreerd naar één Floraholland cultuur. Weerstand van de werknemers is er wel geweest maar door deze er vroeg in het proces bij te betrekken is dit tot een minimum gebleven. Dit is ook het gevolg geweest van communicatie tussen de bedrijfsonderdelen en het vertrouwen in de partner. Het bleek dat dit in deze organisatie van zeer groot belang was voor de fusie. Bij KLM lag het doel van de fusie eigenlijk in het probleem van de luchtvaart. KLM zou, door te weinig schaalvoordelen van een grote partij, haar positie in de Europese luchtvaart verliezen. Zij heeft nog getracht om bij drie grootste Europese luchtvaartmaatschappijen aansluiting te vinden, maar zonder succes. Om deze reden was het noodzakelijk om samen te werken met een grotere partij. Ook dit proces is vooraf helder gepland en zijn alle bedrijfsonderdelen meegenomen in het proces van combinatie potentieel. Wat vooraf echter niet gepland was, was dat de synergievoordelen van de organisatie zo hoog zouden zijn. Er waren talloze mogelijkheden waarop er samengewerkt kon worden. Een aantal voorbeeld zijn onder andere: samen inkoop, efficiëntere vluchten, meer marktmacht en betere groeimogelijkheden. Dit is zelfs bereikt met een lage tot gemiddelde mate van integratie. Dit is in tegenstelling tot het model van Larsson en Finkelstein (1999) waarin aangegeven wordt dat de mate van synergie afhangt van de mate van integratie. Wellicht dat dit betekent dat de synergievoordelen nog groter kunnen worden bij verdere integratie. De weerstand van de werknemers was er duidelijk wel, mede doordat Air-France groter was dan KLM en het wellicht leek op een overname. Ook waren er al cultuurverschillen te merken, waardoor er botsingen van de werknemers ontstonden. Echter is dit nog maar in beperkte mate aanwezig en zal dit, bij nadere integratie, belangrijker worden. ABN AMRO heeft met haar overname op Antonveneta al in het beginproces een tweetal problemen gekend. Ten eerste was er nog een concurrent die deze bank ook over wilde nemen. En het bod op de aandelen van Antonveneta moest omhoog. Uiteindelijk is de overname toch geslaagd en is er een meerderheid verkregen. Het proces van het combinatie potentieel is lastig te schatten, aangezien

Juli 2005

41

Fusies en overnames er pas informatie beschikbaar is vanaf het bod op de aandelen. Hieruit blijkt wel dat er zorgvuldig is gekeken naar de Italiaanse bank. ABN AMRO is op de hoogte dat de strategische doelstellingen van beide organisaties elkaar aanvullen. Ook waren zij er vanaf het begin af aan al vanaf op de hoogte dat er schaalvoordelen te behalen waren. Over het punt van de integratie kan gesteld worden dat Antonveneta volledig zal worden opgenomen in de “Europa strategie” van ABN AMRO. Ook het logo zal worden aangepast met de kleuren van de Nederlandse bank. Echter moet ABN AMRO wel oppassen met het integreren van de Italiaanse bank, in het verleden heeft ABN AMRO ook een Belgische bank overgenomen en door de te sterke integratie klanten verloren. Tevens kan een te snelle integratie leiden tot weerstand bij de werknemers. Dit zal moeten blijken of dat in de toekomst het geval is. Uiteindelijk moet de overname leiden tot een jaarlijkse kostenbesparing van 160 miljoen Euro. Hieruit is duidelijk op te merken dat alle drie variabelen van het due diligence proces duidelijk zijn overwogen door de organisaties die betrokken zijn geweest bij de fusie of overname. Bij alle gevallen werd er een duidelijk due diligence proces opgesteld. Alle punten zijn bij de organisaties duidelijk naar voren gekomen. In mijn ondervindingen zijn er echter wel twee kenmerken in de fase van combinatie potentieel onderbelicht gebleven. Zo is vertrouwen in de partner organisatie een voorwaarde om een fusie - of overnameproces in te gaan van groot belang. Bovendien is communicatie tussen de organisaties en binnen de organisaties, in deze fase, ook van groot belang voor het slagen van de fusie of overname. Uiteraard zijn deze twee concepten ook van belang in de volgende fases, maar met name om te analyseren of de fusie of overname wel kans van slagen heeft. Als laatste dient te worden opgemerkt dat “weerstand van de werknemers” in dit onderzoek niet is aangetoond. Bij de twee organisaties die een fusie zijn aangegaan zijn er, over het algemeen, positieve reacties van de werknemers waargenomen. Om deze reden kan het model van Larsson en Finkelstein (1999) een tool bieden voor organisaties die betrokken raken bij een fusie of overname.

6.2 Aanbeveling In dit rapport is onderzoek gedaan naar die drie variabelen die centraal stonden. Echter is op het punt van integratie vooral gelet op de mate en niet de problemen. Dit zou een verder punt van onderzoek kunnen vormen. Bovendien is er onderzoek gedaan bij organisaties die een gerelateerde overname of fusie hebben gedaan, wat inhoudt dat er een overname of fusie werd gedaan in dezelfde industrie. Onderzoek naar een fusie of overname die niet gerelateerd is aan dezelfde business zou wellicht andere uitkomsten op kunnen leveren.

Juli 2005

42

Fusies en overnames

6.3 Discussie In dit onderzoek mogen de fusies als geslaagd worden waargenomen. Bij beide fusies is er synergie bereikt en zijn de vooraf gesteld doelen behaald. Echter kunnen deze waarnemingen niet als valide worden geschat aangezien er maar bij drie organisaties onderzoek is gedaan. Ook zou het bevorderlijk zijn om meer mensen in een organisatie te interviewen. Zo zou bij Air-France KLM ook een interview gehouden kunnen worden met de kant van Air-France. Helaas is dat om pragmatische redenen niet haalbaar. Bovendien is er het probleem van de respondenten; deze zitten vaak hoog in een organisatie en zijn niet altijd bereid tijd vrij te maken. Zo is er ook getracht bij andere organisaties een interview te houden maar deze werden afgewezen wegens tijdgebrek bij de betreffende persoon.

Juli 2005

43

Fusies en overnames

Bibliografie Aguilera, R.V., Dencker, J.C., (2004), The Role of Human Resources Management in Cross-Border mergers and acquisitions, Human Resources Management, December, pp 1355-1370 Aiello, R.J., Watkins, M.D., (2000), The Fine Art of Friendly Acquisition, Harvard Business review, November-December Allen, P., Ramlogan, R., Randles, S., (2002), Complex Systems and the Merger Process, Technology Analysis & Strategic Management, Vol 14 no 3, pp 315-329 B. Siemerink, (2006). Interview gehouden met B. Siemerink, Floraholland, op 26 juni te Rijnsburg. Barney, J., (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, vol. 17, pp 99-120 Beer, M., Spector, B.A., Lawrence, P.R., Mills, Q., Walton, R.E., (1984), Managing Human Assets, The Free Press Berkovitch, E., Khanna, N., (1991), A theory of Acquisition Markets: Merger versus Tender offers, and golden parachutes, The review of financial studies, pp149-174 Besturen van bloemenveiling Berkel en Bloemenveiling Westland, (1991), fusierapport, Bleiswijk/Naaldwijk Besturen van bloemenveiling Holland en Flora, (2001), fusierapport, Naaldwijk/Rijnsburg Bettis, R.A., Prahalad, C.K., (1995), The Dominant Logic: Retrospective and Extension, Strategic Management Journal, Vol. 16 No 1, pp 5-14 Borys, B., Jemison, D.B., (1989), Hybrid Arragnements as Strategic Alliances: Theoretical Issues in Organizational Combinations, Academy of Management Review, Vol 14 No 2, pp 234-249 Brealey, R.A., Myers, S.C., Marcus, A.J., (2004), Fundamentals of Corporate Finance, vierde druk Bruens, R., Broeders, B., (2006), Presentatie: Market view on ABN AMRO, Investor Relations, Amsterdam C. Ton, (2006). Interview gehouden met C. Ton, Floraholland, op 12 juni 2006 te Naaldwijk. Cabral, L.M.B., (2000), Introduction to Industrial Organization, Cambridge Massacusetts Cording, M., Christmann, P., Bourgeois, L.J., (2002), A Focus on Resources in M&A Succes: A literature Review and Research Agenda to Resolve Two Paradoxes, Academy of Management, August, pp 1-40 Ernst, Young, (2005), Handboek jaarrekening 2005, Rotterdam Fortanier, F., (2001), Foreign Direct Investment and Sustainable Development, OECD Fray, L. L., Gaylin, D. H., Down, J.W. (1984), Succesfull acquisition planning, Journal of business strategy, Vol 5 issue 1, pp 46-56, Warren

Juli 2005

44

Fusies en overnames Groenink, R., (2005), Presentatie: ABN AMRO launches cash offer for Banca Antonveneta, Amsterdam Hatch, M.J., (1997), “What is Organizational Culture”? , Organizational Theory: Modern Symbolic and Postmodern Perspectives, Chapter 7, pp 202-220 Hitt, M.A., Harrison, J.S., Ireland, R.D. (2001), Mergers and Acquisitions “A Guide to creating value for stakeholders”, Oxford University Press Horwitz, F.M., Anderssen, K., Bezuidenhout, A., Cohen, S., Kirsten, F., Mosoeunyane, K., Smith, N., Thole, K., Heerden, A. van, (2002), Due Diligence Neglected: Managing Human Resources and Organisational Culture in Mergers and Acquisitions, Business Manager, vol. 33, pp 1-11 J. Engelfried, (2006). Interview gehouden met J. Engelfried, KLM, op 30 juni 2006 te Amstelveen J. Nollet, (2006). Interview gehouden met J. Nollet, ABN AMRO, op 14 juli 2006 te Alphen aan den Rijn. Johnson, G., Scholes, K., (2002), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, zesde druk Larsson, R., Finke lstein, S., (1999), Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource perspectives on Mergers and Acquisitions: A Case Survey of Synergy Realization, Organizational Science, Vol 10, pp 1-22 McGrady, S., (2005), Extending Due Dilligence to Improve Mergers and Acquistitions, Bank Accounting & Finance, June July, pp 17-25 Meyer, C.B., (2001), Allocation Processes in Mergers and Acquisitions: An Organizational Justice Perspective, British Academy of Management, Vol. 12, pp 47-66 Mintzberg, H., (1979) , The Structuring of Organizations, The Strategy Process, Reading 8.1, pp 209226 Pablo, A.L., (1994), Determinants of Acquisition Integration Level: A Decesion-Making Perspective, Academy of Management Journal, Vol 37 No 4, pp 803-836 Porter, M., (1979), Hoe competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, March-April, pp 137-145 Price, A., (2004), Human Resource Management: in a Business Context, Thomson Learning, tweede druk Quinn, J.B., (1989), Strategic Change: Logical Incrementalism, Sloan Management Review, Summer, pp 45-60 Schniederjans, M.J., Fowler, K.L., (1989), Strategic Acquisition Mangement: A Multi-Objective Synergistic Approach, The Journal of the Operational Research Society, Vol 40, pp 333-345 Schnitzer, M., (1996), Hostile versus Friendly takeovers, Economica, Vol 63, pp 37-55 Sherman, A.J., (2003), Growth Through Mergers and Acquisitions, Fast-Track Business Growth, pp 277-301 Shrivastava, P., (1986), Postmerger Integration, The Journal of Business Strategy, Vol. 7 issue 1, pp 65-77

Juli 2005

45

Fusies en overnames Tetenbaum, T.J., (1999), Beating the Odds of Merger & Acquisition Failure: Seven Key Practices That improve the Chance for Expected Integration and Synergies, Organizational Dynamics, Autumn, pp 22-37 Very, P., Schweiger, D.M., (2001), The Acquisition Process as a Learning Process: Evidence from a Study of Critical Problems and Solutions in Domestic and Cross-Border Deals, Journal of World Business, vol 36, pp 11-31 Zimmerman, J.L., (2004), Accounting for Decision Making and Control, University of Rochester, vierde druk Internet: ABN AMRO, Profile, (2006), afkomstig van: http://www.abnamro.com/com/about/profile.jsp, 8 juli ABN AMRO, Jaarverslag, (2005) afkomstig van: http://www.abnamro.com/ - jaarverslag 2005, 12 juli Antonveneta, Investor Relations, (2006), afkomstig van: http://investor.antonveneta.it/investor/gruppo.jsp?lingua=ENG&id_categoria=39&id_versione=6725& id_contenuto=61, 16 juni De Financiële telegraaf, “ABN moet toekomst Antonveneta regelen”, (2005), afkomstig van: http://www.dft.nl/servlet/ArticleByFilename?URL=http%3A%2F%2Fhomer%2Farchief%2Fwww.dft. nl%2Fxml%2F2005%2F03%2F09%2F00.irs7487100.xml, 25 mei De financiële telegraaf, “Arcelor fuseert met grootste staalconcern Rusland”, (2006), afkomstig van: http://www.dft.nl/servlet/ArticleByFilename?URL=http%3A%2F%2Fhomer%2Farchief%2Fwww.dft. nl%2Fxml%2F2006%2F05%2F26%2F00.irs9177241.xml, 25 mei De financiële telegraaf, “Homburg staakt poging tot overname DIM vastgoed”, (2005), afkomstig van: http://www.dft.nl/servlet/ArticleByFilename?URL=http%3A%2F%2Fhomer%2Farchief%2Fwww.dft. nl%2Fxml%2F2005%2F10%2F26%2F00.irs8505084.xml, 26 mei De financiële telegraaf, “Fusiegesprek Pan-Fish en Marine Harvest”, (2006), afkomstig van: http://www.dft.nl/servlet/ArticleByFilename?URL=http%3A%2F%2Fhomer%2Farchief%2Fwww.dft. nl%2Fxml%2F2006%2F02%2F02%2F00.irs8941114.xml, 8 mei De Financiële telegraaf, “Telefonica bijna af van aandelen Endemol”, (2006), afkomstig van: http://www.dft.nl/servlet/ArticleByFilename?URL=http%3A%2F%2Fhomer%2Farchief%2Fwww.dft. nl%2Fxml%2F2006%2F06%2F16%2F00.irs9221104.xml, 18 juni De Financiële telegraaf, “Versatel gokt met Triple Play Strategie”, (2006), afkomstig van: http://www.dft.nl/servlet/ArticleByFilename?URL=http%3A%2F%2Fhomer%2Farchief%2Fwww.dft. nl%2Fxml%2F2005%2F02%2F16%2F00.irs7393807.xml, 14 juni Floraholland, (2006), Cijfers en feiten: http://www.floraholland.nl/smartsite.dws?id=33&hoofdgroep=2, 10 juni KLM, (2006), over KLM: http://www.klm.com/travel/corporate_nl/mission_people/company_profile/index.htm?id=21971, 10 juni

Juli 2005

46

Fusies en overnames

Bijlage 1

Juli 2005

47

Fusies en overnames

Bijlage 2 Inleiding Interviews worden veelal gebruikt voor een onderzoek naar kwalitatieve data (Wiles, Rosenberg en Kearns, 2004). Echter zijn er veel verschillende soorten intervie ws te onderkennen. Zo onderscheiden Hutjes en Van Buuren (1996) drie soorten interviews: topic gestuurd, gestructureerd en het open interview. Verschil tusen deze vormen wordt met name gemaakt vooraf aan het interview. In een open interview worden er nagenoeg geen vooraf gestelde vragen gemaakt. Dit in tegenstelling met een gestructureerd interview, waarbij alle vragen vooraf worden opgesteld. Bij een topic -gestuurd interview worden er onderwerpen aan de orde gebracht waarover de respondent zijn kennis kan overdragen. Maar wat maakt nu een interview geschikt voor een bepaald soort onderzoek? Is ieder soort interview geschikt voor een onderzoek en welke data wordt verzameld met de diverse methodes? Dat is wat in deze appendix centraal staat: Wat zijn de succesfactoren die benodigd zijn voor het opmaken van een interview die data verzameld van toegevoegde waarde voor een bepaald onderzoek? Om op deze vraag een antwoord te geven wordt eerst het interview beschreven. Vervolgens worden de diverse soorten interviews nader omschreven. Daarna worden de succesfactoren van een interview gegeven. Als laatste volgt de conclusie en de aanbeveling voor het onderzoek naar fusie’s en overnames.

Het interview Om een onderzoek uit te voeren is er data nodig. Data is te omschreven als “de feiten die gepresenteerd worden naar de onderzoeker uit de studie van de omgeving” en kan worden opgesplits in twee soorten: - Kwantitatieve data: De vraag die gesteld wordt is eigenlijk hoeveel. - Kwalitatieve data: De vraag die gesteld wordt is eigenlijk wat, het refereert naar mening, definitie or de eigenschappen van iets (Cooper en Schindler, 2003). In dit onderzoek zal alleen nog aandacht besteed worden aan de kwalitatieve data. Er zijn een aantal mogelijkheden waar kwalitatieve data mee kan worden binnengehaald. Gedacht kan worden aan observatie, foto’s, literatuurstudie en interviews. Een interview kan worden omschreven als “een vraaggesprek waarin een onderzoeker vraagt naar data die eerder gelezen of waargenomen data reflecteren” (Frey en Fontana, 1991).

Juli 2005

48

Fusies en overnames

De soorten interviews Er zijn twee manieren waarop een interview, met als doel kwalitatieve data verkrijgen, gehouden kan worden (Frey en Fontana, 1991).

1. Groep interview - Focus groep, waarin 8-10 personen een antwoord trachten te vinden op een bepaalde onderzoeksvraag. - Brainstorming, waarin de interviewer een aantal vragen stelt en een groep antwoorden geeft. - Nominal en Delphi, waarin een observatie wordt gedaan van een aantal geïsoleerde “respondenten”. - Natuurlijk, waarin ieder onderdeel van de groep een face-to-face interview houdt met iedere respondent.

De voordelen van een groep interview liggen voornamelijk in de efficiency, stimulans om door te gaan en de verschillende interpretaties van antwoorden. Er zijn ook nadelen aan een groep interview verbonden. Zo moet een onderzoek dermate groot zijn om een serieus groep interview af te nemen. Ook zijn er andere skills nodig bij een groep interview en moet de relatie tussen de verschillen groepsleden goed zijn (Frey en Fontana, 1991).

2. Face to Face (ofwel het persoonlijke interview) Het voorbeeld van een face-to-face interview is natuurlijk één interviewer en één respondent. Volgens DiCicco-Bloom&Crabtree (2006) zijn er voor kwalitatieve data eigenlijk drie soorten interviews die van belang kunnen zijn. Zij onderscheiden: •

Ongestructureerd: Hierbij wordt eerst data geobserveerd en vervolgens wordt hier een interview over gehouden. Er worden vooraf geen onderwerpen of variabelen bedacht. Vaak worden deze interviews afgenomen in normale werkomstandigheden, bijvoorbeeld in de fabriek tussen 8 en 5 uur. Volledig ongestructureerd kunnen deze interviews dus ook niet zijn, maar het houdt wel de opening om nieuwe variabelen te ontdekken.

•

Semi-gestructureerd: Hierbij worden er vooraf een aantal onderwerpen bepaald waarover tijdens het interview vragen ontstaan. Bepaalde vragen kunnen wel van tevoren worden bedacht, maar het interview houdt de ruimte om nieuwe “belangrijke” data boven te krijgen. Veelal worden deze interviews gehouden op een plaats die anders is dan de werkplaats.

•

Individuele diepte interviews: Dit interview is uiterst geschikt wanneer er diepe kennis nodig is voor het onderzoek. Met diepe kennis wordt bedoeld dat deze niet direct waarneembaar zijn en waarbij een enkele vraag niet tot het juiste beeld leidt. Veelal worden vragen gesteld als:”waar denk je aan bij .......? Waarom denk je daar aan?”. Dit is soort interview wordt vaak gebruikt bij medische onderzoeken (DiCicco-Bloom en Crabtree, 2006).

Juli 2005

49

Fusies en overnames De gestructureerde vorm van een interview achten zij niet belangrijk bij een kwalitatief onderzoek aangezien deze antwoorden vergeleken kunnen worden en dus meer geschikt zijn voor kwantitatief onderzoek. Dit is in tegenstelling met Hutjes en Van Buuren (1996), die de gestructureerde vorm wel ziet als een mogelijkheid tot het verzamelen van kwalitatieve data. De voordelen van een face-to-face interview liggen in feite in het gemak van de verzameling van data voor een geheel onderzoek. Tevens is het mogelijk om voor een kleiner onderzoek dit middel te gebruiken. Het is weliswaar wel minder efficient en gemiddeld duurder om data te verkrijgen (Schamberger, 1997).

Als laatste moet de opmerking gemaakt worden dat de communicatie bij een interview op verschillende manieren kan verlopen. Het is bijvoorbeeld ook mogelijk een interview per telefoon of, tegenwoordig, msn te doen. Het is eigenlijk afhankelijk van het doel van het onderzoek. Wigand et al.(1997) geeft aan dat wanneer informatie (die gecommuniceerd moet worden) meer ingewikkeld wordt, het medium ook moet veranderen. Zij geven aan dat wanneer de data ingewikkelder wordt de manier van communiceren ook directer wordt. Zo kan ingewikkelde data alleen begrepen worden wanneer er face-to-face met elkaar over gesproken wordt. Minder gecompliceerde data kan wel worden gecommuniceerd via email of telefoon.

De kritische succesfactoren Wanneer kan een interview nu als succesvol worden beschouwd? Eerst is het nodig om het doel van een interview te bepalen. Volgens Hutjes en Van Buuren (1996) is het doel van het interview om een bijdrage te leveren voor het oplossen van een bepaald wetenschappelijk vraagstuk. Volgens (Schamberger, 1997) zijn de dominante concepten voor een goed interview objectiviteit, betrouwbaarheid en validiteit. Met betrouwbaar wordt bedoeld dat de voorafgaande procedures en resultaten naar waarheid worden beschreven. Hiermee wordt bedoeld dat de interviewer geen informatie of standaard procedures achterhoudt. Met de term validiteit wordt bedoeld dat de resultaten van het onderzoek ook het doel van de studie reflecteren. Hier wordt aangegeven dat er geen onbelangrijke informatie wordt gevraagd en strikt deze informatie die nuttig voor het onderzoek is. Als laatste wordt objectiviteit aangegeven. Ook hiermee wordt bedoeld dat de respondent geen “gekleurde” vragen van de interviewer krijgt. Met “gekleurd” wordt bedoeld dat de interviewer de respondent tracht te beïnvloeden door bijvoorbeeld “het antwoord al in de mond te leggen”. De interviewer moet de vragen helder en objectief stellen zonder er subjectieve gevoelens in te leggen.

Juli 2005

50

Fusies en overnames Twee van deze termen worden ook in Cooper en Schindler (2003) genoemd. Echter wordt hier een onderscheid gemaakt tussen interne en externe validiteit. Met externe validiteit wordt aangegeven in hoeverre het interview ook representatief is voor personen met dezelfde kenmerken. Met interne validiteit wordt aangegeven of de conclusies die we trekken ook daadwerkelijk voortgekomen zijn uit het interview. Zoals hie rboven is vermeld is het instrument van grote waarde voor het succes van het interview. Het instrument is de interviewer echter zelf en daarom zijn de skills van de interviewer van groot belang. Hermanowicz (2002) geeft 25 termen die van groot belang zijn voor een interview. Hieronder zijn ze in een tabel weergegeven: Converseer

Luister

Houdt vol aan je

Verdeel interview in

standpunt

ond.

Speel soms

Wees gebalanceerd

Wees geinteresseerd

Eindig positief

Test de vragen

Breng de gedachte

onschuldig

thuis

Alles belangrijk

Niet te lang of te

Wees oprecht tegen

vinden

kort houden

de resp.

Onderzoek tot hoe

Gebruik geen

Toon intersse

ver je kunt

moeilijke woord

Soms stil zijn

Gebruik een juiste

Ken de vragen goed

Neem alles op

Geen famillie of

Ga er ALTIJD heen

kennis interview Toon respect

volgorde

Heb een goede

Oefen, oefen, oefen

introductie

Conclusie Een interview wordt vaak gebruikt bij een kwalitatief onderzoek. Het doel van het interview is om een bijdrage aan de kennis te leveren die aan een bepaald wetenschappelijk vraagstuk. Het interview kan op vele verschillende manieren worden gehouden. Het is mogelijk om met meerdere personen een interview te houden (groepsinterview) of een persoonlijk (face-to-face). Tevens kan het communicatiemiddel verschillen bij de diverse interviews. Bij een ingewikkelde materie is het echter alleen mogelijk om een persoonlijk interview te houden. Belangrijk bij een interview zijn: betrouwbaarheid, validiteit (met name intern) en objectivteit. Deze begrippen kunnen bijdragen aan een succesvol interview. Echter is het instrument (de interviewer) van het interview van het grootste belang om deze begrippen te reflecteren. Mede om deze reden zijn er 25 begrippen opgezet om de interviewer te ondersteunen bij het opzetten van het interview.

Juli 2005

51

Fusies en overnames

Aanbeveling In het onderzoek naar overnamens en fusie’s is het van groot belang om diepe kennis uit een organisatie te beschrijven. Aangezien het onderzoek maar door één persoon uitgevoerd zal worden is het niet mogelijk om een groepsinterview te houden. Deze mogelijkheid valt binnen dit onderzoek dus al af. Wel kan worden afgevraagd welke methode van een interview gehanteerd kan worden. Naar mijn inziens is de semi-gestructureerde variant het meest geschikt voor het onderzoek. Er worden in de literatuur namelijk al variabelen, die onderzocht gaan worden in de praktijk, gegeven. Deze zijn de basis voor het interview. Echter moet er wel de mogelijkheid blijven bestaan om nieuwe variabelen te ontdekken. In het onderzoek worden begrippen gehanteerd die voor iedereen een (redelijk) gelijke waarde hebben. Een diepte interview naar waarde van bepaalde begrippen is hier dus overbodig. Afgevraagd moet worden hoe ingewikkeld de informatie is voor het communicatiemiddel. Ik ben ervan overtuigd dat een interview face-to-face het meest waardevolle informatie weergeeft. Op deze manier kan de grootste hoeveelheid informatie van de respondent worden gewonnen. Tevens blijkt in de literatuur dat fusie’s en overnames een ingewikkeld proces is, mede om deze reden lijkt het mij verstandig om de respondent op locatie te bezoeken.

Literatuurlijst •

Wiles, J.L, Rosenberg, M.W., Kearns, R.A. (2004), Narrative analysis as a strategy for understandig interview talk in geographic research, Area, pp 89-99

•

Hutjes, J.M., Buuren van, J.A. (1996), De gevalstudie, strategie van kwalitatief onderzoek, tweede druk, Heerlen

•

Cooper, D.R., Schindler, P.S. (2003), Business research methods, achtste druk, McGraw-Hill

•

Frey, J.H., Fontana, A. (1991), The group interview in social research, social science journal, Vol 28, pp 175-189

•

Schamberger, M.M. (1997), Elements of quality in a qualitative research interview, Archives Journal, Vol 39, pp 10-39

•

DiCicco-Bloom, B., Crabtree, B. F. (2006), The qaulitative research interview, Medic al Education, Vol 40, pp 314-321

•

Hermanowicz, J.C. (2002), The Great interview: 25 strategies for studying people in bed, Human Science press, Vol 25 number 4, pp 479-499

•

Wigand, R., Picot, A., Reichwald, R. (1997), Information, Organization and Management, Expanding Markets and Corporate Boundaries, Wiley

Juli 2005

52

Fusies en overnames

Bijlage 3, Interview met Cok Ton

Kunt uw iets meer vertellen van uw functie nu en tijdens het fusieproces? Ik ben.... Ik heb eigenlijk een tweeledige functie, ik ben manager communicatie - en coöperatiezaken. En daarnaast ben ik algemeen secretaris, want we zijn een vereniging met ruim 4000 leden: ondernemers, kwekers, dat hoef ik jou niet te vertellen. Die vereniging moet ook gemanaged worden, die hebben een algemene leden vergadering, bestuur, raad van commissarissen, die hebben middenkader (kringbesturen) van zeven kringbesturen en die vergaderen ook en die moeten ook van informatie voorzien worden dus die hebben ook. Ik zou bijna zeggen het hele circus, het hele bestuurlijke circus corporate governance daaromheen, de communicatie naar de leden toe, het creëren van draagvlak voor de dingen die wij doen, daar ben ik verantwoordelijk voor. Daarnaast heb ik als manager coöperatie en communicatie zaken een aantal staffuncties, zoals communicatie, vastgoedzaken, juridisch, aanvoeradministratie en secretariteit voor de bestuurlijke organisatie zo’n beetje veertig man. De helft van de tijd manage ik, de andere helft ben ik secretaris. Dat was ik ook al voor de fusie met Rijnsburg, toen was ik ook secretaris, maar toen had ik een kleinere stafclub.Dat is wat gereshuffeld, en heb ik wat taken afgestoten. Nu ben ik meer met de coöperatie kant bezig, maar bijvoorbeeld een relatie met aanvoerders zit toch wat dieper in het bedrijf. Dat doe ik niet meer. Dus u verzorgde ook de communicatie tussen de leden van de veiling en de fusie Ja, naast die twee functies doe ik ook altijd nog dit soort projecten, omdat je natuurlijk ook nog heel wat kennis moet hebben van het bedrijf en de sector met name ook hoe je je leden daarin mee krijgt. Ik heb in het verleden ook al een fusie geleid, in dit geval dan met Flora, maar vroeger ook met Bleiswijk en Venlo en nu op dit moment ook met Boskoop. En wanneer is u organisatie gefuseerd met Rijnsburg? Ik ben niet zo goed in jaartallen, ‘92 dacht ik, oh nee nee, dat is met Venlo, je bedoelt natuurlijk met Rijnsburg. Rijnsburg, dat is 2002 geweest. 2001 de goedkeuring en 2002 januari 2002 gefuseerd. Kunt daarvan een aantal globale stappen geven? Hoe dat in zijn werk is gegaan, het verloop van de fusie zelf? Wij hebben in 2000, zeg maar, initiatief is gekomen vanuit bloemenveiling Holland. Met de kleine groep, de dagelijkse directie, die hebben zeg maar oktober 2000 toch het idee gehad verdergaande schaalvergroting van aanvoer. Wij zagen, zeg maar, dat veel aanvoerders gebruik maakten van zowel Rijnsburg als Naaldwijk. Dat waren toch wel lastige dingen voor aanvoerders, het zou eigenlijk goed zijn als de organisaties samen zouden brengen. Dat hebben we toen een keer getoetst, met ons eigen bestuur. Zo van ‘wat vind u van de gedachte’, nou in principe positief. De voorzitter en algemeen

Juli 2005

53

Fusies en overnames directeur hebben toen het groene licht gekregen om in gesprek te gaan met hun collega’s op Rijnsburg. Vervolgens heeft dit plaatsgevonden in eind oktober. Walter Jansen en Ravensbergen ,de directeur en voorzitter van Rijnsburg, die hebben het ook met eigen bestuur besproken en toen zijn we in september weer bij elkaar gekomen. En toen hebben we gezegd we hebben draagvlak en we gaan ervoor en toen was het eind 2000 begin 2001. En toen hebben we gezegd, jongens we gaan voor de fusie. En we trekken een jaar uit om het een en ander voor te bereiden, nieuwe organisatie neer te zetten. Dat hebben we in 2001 gedaan, een aantal fases zeg maar alle partijen mee krijgen, processen en een aantal belangrijke elementen moesten vooraf veilig gesteld worden, zodat je daar later in het traject niet door overrompeld wordt. Dus hebben we, zeg maar, januari 2001 draagvlak gezocht bij kringbesturen, raad van commissarissen, ondernemingsraden, dat soort partijen zo ‘van staan jullie achter de fusie’. Zij hebben toen ook positieve intenties uitgesproken. Eind januari 2001 hebben we het dus wereldkundig gemaakt, naar buiten getreden ‘van jongens we gaan fuseren’. En toen is er een heel breed traject gestart om alle onderdelen van de fusie voor te bereiden. Toen werden ook de leden, medewerkers erbij betrokken om een nieuwe organisatie neer te zetten. Dat hebben we gedaan tot september 2001. Het product daarvan is dat er in februari daadwerkelijk gefuseerd werd. Daar hebben we toen een ledenvergadering voor georganiseerd. Die hebben toen ‘ja’ gezegd tegen het plan van de fusie. Oktober t/m december gebruikt om de zaak verder uit te rollen, en zo van 1 januari 2002 als nieuwe organisatie uit de startblokken te gaan. En toen hebben gezegd, eerst op hoofdlijnen, hoe willen we de zaken neerzetten. Niet teveel gecentraliseerd, dat moet gewoon in de komende jaren blijken in welke mate we dingen binnen Floraholland willen centraliseren. Zeker dingen naar de markt, klanten toe zo laag mogelijk in de organisatie houden. Dus waar het evenwicht ligt moet in de komende jaren maar aan het licht komen. Daarnaast allerlei systemen, danwel geautomatiseerde systemen onder één noemer te brengen daar trekken we ook een aantal jaren voor uit. Dus daar zijn we eigenlijk nog steeds mee bezig. De grootste klus hebben we wel geklaard, maar we zijn nog steeds bezig om daar het ideale evenwicht in te vinden. Zeg maar op hoofdlijnen het proces doorlopen. En waarom heeft u gekozen voor een fusie en niet voor een overname? Dat niet aan de orde, met Rijnsburg? Ja wat is het verschil met een fusie. Een fusie is natuurlijk heel makkelijk, in juridische zin. Ik ben geen jurist, maar zij hebben aangegeven dat je moest fuseren. Fuseren is juridisch gezien makkelijker, gewoon dingen samen voegen. Als je dingen overneemt dat zit je ook weer met allerlei fiscale zaken, vraagstukken en bovendien, we zijn allebei een coöperatie met allebei een beetje dezelfde achterban. Ja, dat fuseren lag gewoon het meest voor de hand. We hebben in het begin ook bij elkaar gekeken in de portemonnee en geconstateerd dat we ongeveer even rijk waren. Dus daar lagen ook geen belemmeringen om te fuseren. Daar zaten geen grote verschillen in de beide partijen. Daar zou je natuurlijk met je achterban nog problemen mee kunnen krijgen, maar dat was ook niet zo. Dus fuseren is zowel in praktische, maar ook juridisch fiscale zin het meest eenvoudig.

Juli 2005

54

Fusies en overnames

En u vertelde net, dat met name voor de klanten, het complex was om op meerdere veilingen te veilen? Heeft u daar nog meer doelen bij gehad? Nou het belangrijkste is dat, vanuit de leden gezien, die wilde toch meer gebruik maken van diverse marktplaatsen. Daarvoor hadden we al een systeem waarbij de leden van de ene veiling ontheffing kon krijgen voor de ander. Maar iedere veiling had wel zijn eigen commerciële belang en waren er toch terughoudend in. Ik geloof wij zelf ook. Nu veilen steeds meer mensen op meerdere veilingen, maar vroeger toen werd dat gewoon afgeremd. Het was een onnatuurlijke beweging en je kreeg te maken met twee bedrijven, twee systemen allemaal verschillende dingen. Regelgeving rondom fust en administratie, aavoerdersnota, lastig, veel hekjes zeiden we wel eens naar de aanvoerders waarover ze heen moesten springen. En dat is natuurlijk naarmate bedrijven groter, accepteerden ze dat ook niet meer om alles naar verdeelde veilingen te sturen. Nu standaardiseren meer zaken zich tussen de veiling. Op een gegeven moment zeg je dat je beter kunt fuseren. Bovendien met Rijnsburg, dat zagen wij toch gewoon ‘ja we willen toch gewoon als veiling op meerdere locaties aanwezig zijn en met Rijnsburg zijn we dat’. Rijnsburg is toch sterk in Noord-Holland en Noord-Nederland met Eelde dat paste goed bij het totale pakket van Floraholland. Ook met name het met producten natuurlijk Rijnsburg is een ontzettend sterke bollenveiling en wij zijn sterk in een aantal andere producten: tulpen, planten en dergelijke dus dat sloot mooi op elkaar aan. En daarnaast is het natuurlijk ook voor de kopers. Deze krijgen natuurlijk een veel breder aanbod, neem bijvoorbeeld Rijnsburg. Een tekort aan Fresia’s die zaten allemaal hier in Naaldwijk en wij waren die kwekers aan het remmen om maar te zorgen dat die naar Rijnsburg gingen. Dat gaat natuurlijk veel makkelijker als je gefuseerd bent, want dan kun je zeggen wij hebben ook de markt in Rijnsburg maak daar gebruik van. En de kopers kunnen in Rijnsburg de bloemen halen. Als je bijvoorbeeld ook kijkt naar veiling Venlo die we overgenomen hebben, dan zie je toch dat een groot aantal aanbieders je zover kunt krijgen om hun product daar af te zetten. En vroeger deden ze dat niet eens naar zo’n kleine veiling want dat was allemaal lastig. Moesten daar weer lid worden met contributies, administratie, regels, fust, afrekeningen en toestanden, dat wilde ze niet. Dus zeiden ze ‘daar ligt misschien wel een markt voor mij, maar dat ga ik niet doen, dat is allemaal veel te lastig’. En ook het collectieve vervoer hebben we zelf georganiseerd nu, dat alle vestigingen beleverd kunnen worden. Dus je kunt overal je producten neerzetten, want vanaf hier kan het door ons ook weer naar andere vestigingen worden getransporteerd. Dus er is ook een stukje distributie? Ja, zeg maar, dus alle hindernissen zijn zoveel mogelijk weggenomen.

Juli 2005

55

Fusies en overnames En dat heeft u ook bereikt? Want u wilde die hekjes dan verminderen? Ja, dan zie je inderdaad ook dat honderden leden die nu gebruik maken van meerdere vestigingen binnen Floraholland. Die vinden de markt heel goed. En uiteindelijk komt dat in hun zak terug natuurlijk. Kijk vroeger zaten er allemaal commissionairs tussen en nu niet meer, dus dat geld houden ze in hun eigen zak. En ik wil nu een aantal vragen stellen over het proces voordat die fusie ook daadwerkelijk in de buitenwereld kwam en daadwerkelijk gesloten was Als u op het gebied van strategie kijkt, op welke manier zouden er dan voordelen behaald kunnen worden door de fusie? Wij hebben steeds gezegd het voordeel ligt bij de leden, wat ik net al noemde. Het voordeel voor de organisatie is relatief beperkt. Eigenlijk ook als je kijkt naar synergie effecten of kosteneffecten die hebben we nog steeds niet. Wij hebben er zoveel energie in gestoken om voor de aanvoerders en kopers naar een eenduidig systeem te gaan, dat heeft tot nu toe steeds meer gekost dan dat het heeft opgebracht. Dus zo langzamerhand zie je wel dat we wel wat meer synergie effecten gaan krijgen, wij noemen dat dan een “shared service center”. Personeelszaken, financiën, weet je wel, productontwikkeling al die BackOffice functies die doen we nu op Floraholland niveau, dus je kunt toch wel afvragen of we aan het centraliseren zijn. En daar haal je dan een kostenvoordeel uit. Maar het weegt nog steeds niet op tegen al die kosten die nodig zijn om alles te integreren. En dat is ook nooit de doelstelling geweest van de fusie, dat is altijd een nevenstelling geweest om kosten te drukken. Het is best lastig, want de leden hebben het voordeel, ook het kostenvoordeel. Wij moeten al die kosten maken, en de markt staat al redelijk onder druk met de tarieven en dat is dan toch lastig. En als u nu kijkt naar Rijnsburg, hadden zij dan dezelfde strategische doelen met de fusie? In de eerste instantie, ja zij zaten eigenlijk een beetje klem tussen de grote, dat zijn Aalsmeer en Bloemenveiling Holland. En die hadden voor die tijd bedacht dat, bloemenveiling Bemmel in Oost Nederland, wilden zij de netwerkveiling worden. Rijnsburg wilde met die veiling een netwerk creëren, van regionale veilingen. Maar toen wij kwamen dachten ze toch ook, ja daar zijn we dan nog beter mee af. Iedere keer zo’n kleine veiling overnemen, met alle ins en outs daaromheen, daar hadden ze met Bemmel dan ook niet zo’n goede ervaring mee opgedaan. Ik denk dat die strategie op een gegeven moment dood zou lopen in Rijnsburg. Dat is dus niet echt een toevoeging geweest aan u strategie? Ja, het is wel leuk dat we door overnames groter worden of door fusies. Dus wat dat betreft zaten we op hetzelfde denken. Maar het idee van Bloemenveiling Holland en Flora samen dat was nog niet bij hun opgekomen.

Juli 2005

56

Fusies en overnames En als u kijkt op het gebied van HRM, wat verstaat u hieronder? Wat is onder Human Resources versta? Ja, dat is alles met het personeel. Maar wat is de achtergrond van jou vraag in dit kader? Nou in dit geval een beetje om de cultuur, denkt u dat de cultuur van de organisatie Naaldwijk veranderd is door de fusie? Ja, niet formeler. Er waren niet hele grote cultuurverschillen. Wij zijn natuurlijk allebei een coöperatie, het zou gek zijn als we hele grote cultuurverschillen hebben. In dezelfde markt opereren, en we zitten op 30 kilometer van elkaar, dus we zijn niet te vergelijken met een transatlantische organisatie fusie. Geen taalproblemen niks, dus je moet het ook niet overdrijven. Maar er zaten wel cultuurverschillen tussen Bloemenveiling Holland en Flora. Rijnsburg is toch handelsvolk, praktisch ingesteld, pragmatisch in doen en laten. Een beetje het idee van probleempje, projectje, oplossing. En Bloemenveiling Holland was toch meer proces georiënteerd, als je bijvoorbeeld naar automatisering kijkt, past het over tien jaar nog? Bij Rijnsburg keken ze op het niveau van achter de computer, probleempje opgelost en klaar is Kees. Naaldwijk was heel sterk proces gericht/planmatig bezig. En stond toch wel meer met de rug naar de klanten toe. Rijnsburg heel pragmatisch en stond heel dicht bij de klanten, maar wat minder toekomstbestendig. Bij een grote organisatie kun je helaas niet op die voet verder. Je moet natuurlijk ook toekomstbestendig worden, Bloemenveiling Holland moest natuurlijk dan ook wel pragmatisch handelen als dat nodig is. We hebben, zeg maar, getracht de goede dingen van beide culturen in stand te houden. Dus u dacht niet dat het een drempel zou zijn voor de fusie? Nee, nee daar zijn we niet bang voor geweest Het zou natuurlijk wel kunnen? In de eerste maand hebben we hier veel aan gedaan met het management. Van iedere vestiging lopen er dan mensen bij en dat we een enorme kans zagen om Floraholland in de markt te zetten. Uiteindelijk zouden we dan onze rivaal Aalsmeer kunnen verslaan, samen. Aalsmeer was natuurlijk altijd de grootste, met 43% marktaandeel. Door die fusie hadden we ineens een marktaandeel van 53%, dus door die fusie waren we ineens de grootste. Dan kun je toch zeggen wat je wil, maar dat is toch een stimulans voor mensen. U vertelde net al, we hebben ook in de portemonnee van elkaar gekeken. Zou dat bij elkaar passen op het gebied van financiële aspecten? Ja wat wij gedaan hebben in de eerste maand, zeg maar de januari maand. Aantal dingen gecheckt, want als je het naar buiten bekend maakt dan is er eigenlijk geen weg meer terug. Dan sla je een enorme flater natuurlijk. Als je intent om te fuseren en als het dan niet past, dan kun je natuurlijk niet

Juli 2005

57

Fusies en overnames meer terug krabbelen. Dus we hebben een aantal dingen gecheckt, zeg maar de strategie, kijken we hetzelfde naar de ontwikkeling van de veilingen voor de komende jaren. Past dit op elkaar? Qua bestuur en directie past dit op elkaar? En ook de belangrijkste functies, hoe deel je die in, dat is toch heel belangrijk in zo’n proces. Want je krijgt toch twee besturen, functies moeten ingevuld worden. Ook de raad van commissarissen, het boegbeeld van de organisatie. En daarnaast hoe gaat je nieuwe directie eruit zien en past dat dan ook, en ook de cultuur hebben we natuurlijk naar gekeken. En ook de portemonnee’s dat zijn de vijf dingen waar we naar gekeken hebben. Als laatste hebben we nog gekeken naar andere mogelijke dingen die het fusie proces zouden kunnen verstoren. Ja, daar hebben we allemaal tegen gezegd, er zijn geen dingen die het proces in dermate verloop zouden kunnen belemmeren. En als laatste nog de naamgeving, en het logo, dat zijn toch hele gevoelige dingen. De eerste maand zijn we daar heel druk mee bezig geweest. Toetsen van draagvlak, ook de invullen van key functies op bestuurlijk vlak, en ook de invulling van de directie. We kwamen tot de conclusie dat we afscheid zouden nemen van de directeur van Rijnsburg, dat is natuurlijk een hele stap. Dat is ook gelijk bekend gemaakt dat hij na de fusie uit de organisatie zou stappen. En de naam Floraholland hebben we toen ook bedacht met het logo. En ook dat we het Flora logo in stand hebben gehouden. Ja want naar de leden toe kom je toch zo over van ‘zij zijn groot en wij zijn klein’. En met name in de bollenstreek hebben ze toch een beetje last van het calimero effect. Daar zijn relatief veel kleinschalige bedrijven die vonden dat het logo van Flora, want dat bestond al 90 jaar, dat dat in stand bleef. Maar ook de Holland kleur oranje erin gezet, dat vonden ze toch wel het teken van ‘ze nemen ons serieus’. Dat zijn toch wel hele belangrijke dingen geweest. Dus de organisatie paste, bestuurlijk gezien, goed bij elkaar? Ja, ja ja, ja Ondanks dat de directeur van Rijnsburg moest opstappen? Ja, daar moet je natuurlijk wel weer uitkomen voor hetzelfde geldt schieten die directeuren, of zitten ze elkaar in de haren. Dat soort dingen kun je natuurlijk niet hebben, cruciale dingen, dat moet je gewoon voortijdig opgelost hebben. Dat hebben we zeg maar in de eerste maand, hebben we die dingen getoetst maar ook geregeld. Inclusief afvloeiingsregelingen van de directeuren en stafleden, dus eind januari toen we naar buiten gingen dat dat geen problemen zou kunnen opleveren. Toen hebben we ook gelijk een aantal dingen kenbaar gemaakt, de naam, het logo, de directie.

Uw vertelde net al op het financiële gebied, dat zou voor de veiling zelf geen positieve gevolgen hebben? Ja, we hebben steeds gezegd, we doen het vanuit de markt. Onze leden en kopers, we versterken onze marktpositie. Dat is de leidraad geweest, en niet uit kostenoverweging.

Juli 2005

58

Fusies en overnames

Dan wil ik nu een paar vragen stellen over de integratie, het gedeelte na ”het naar buiten komen van de fusie” Heeft u organisatie aanpassingen moeten verrichte n?Zo ja, op ieder gebied? Ja, nou nee niet op ieder gebied, we hebben een vereniging en het bedrijf. We hebben die vereniging moeten integreren. De raad van commissarissen, leden, ingedeeld in kringen. We hadden gelukkig allebei dezelfde systematiek. Maar je moet natuurlijk wel de besturen samen voegen. Je moet afscheid nemen van de bestuurders. Specifieke functies moeten weer opnieuw ingedeeld worden. Het gebied moeten we weer herverkavelen en we hadden allebei kringbesturen, zij hadden er 60 en wij 90. Nou dat waren er 150, dat moest terug naar 90. Nieuwe gebieden moesten samengevoegd worden, dat is natuurlijk een hele klus geweest. Het lijkt ogenschijnlijk simpel, maar je had vroeger een BollenstreekNoord en een Bollenstreek-Zuid, daar zat toch ook wel weer cultuurverschillen tussen. Zij vonden dat ze apart moesten blijven, zij vonden het niet leuk dat ze samengevoegd moesten worden. Maar uiteindelijk hebben we dat wel moeten doen. Zeg maar aan de coöperatie kant hebben we dat soort processen gehad. Maar daarnaast het bedrijf, directie, hoe de nieuwe organisatie managen. Toen hebben we gezegd de vestigingen zijn relatief zelfstandig. We moeten niet teveel naar boven halen, maar we moeten natuurlijk wel een aantal dingen samenvoegen. De staffuncties werden samengevoegd. Reshuffeld om het zo maar te zeggen, we hebben een apart bemiddelingsbureau en een importafdeling. Die werken toch voor alle vestigingen, ook op Bleiswijk als op Rijnsburg, Naaldwijk, hetzelfde. Die punten in de organisatie hebben we samen moeten voegen. Importafdeling een BB hebben we samen moeten voegen. Toch wel relatiebeheer naar de kopers toe zitten meer op de vestigingen, dus dat hebben we meer decentraal gehouden. Maar relatiebeheer naar de aanvoerders toe hebben we natuurlijk gecentraliseerd, inclusief de verantwoordelijken voor het collectief vervoer. Dus er zijn toch wel wat, zeg maar in de basis zijn de veilingen toch gewoon de veilingen gebleven. Maar aan de andere hand zijn er toch wel onderdelen gereshuffeld en dan ook gecentraliseerd. En op het gebied van ICT-diensten, die zijn gecentraliseerd? Ook niet volledig gecentraliseerd, behalve dan een aantal kleine kantoren binnen Floraholland. Rijnsburg heeft ook nog zijn eigen ICT afdeling en ook nog zijn eigen personeelsafdeling behouden. We waren ook in de afgelopen jaren aan het centraliseren, shared services heet dat tegenwoordig in management taal. Shared service centers, dus bijvoorbeeld personeelsadministraties, pensioenen, CAO’s, dat zit allemaal centraal. Decentrale functie s op dit gebied komen allemaal te vervallen.

Juli 2005

59

Fusies en overnames Dus er wordt zo langzamerhand zoveel mogelijk bedrijfsprocessen geïntegreerd? Ja, dus ook de manager/secretaris bij Rijnsburg die dezelfde functie heeft als ik in Naaldwijk, daar hebben we samen het fusieproces mee doorlopen. Aan het eind van de rit zit je naar elkaar toe te kijken ‘ga jij of ik’. Dus een iemand moest er afvallen? Ja, alleen in het eerste jaar, omdat er nog heel veel te doen was. Heeft Bart Siemerink dit nog een jaar gedaan op Rijnsburg. Uiteindelijk hebben we gezegd, onze functies zitten heel dicht bij elkaar en hebben we deze functie samengevoegd en is Bart manager Facilitaire zaken op Rijnsburg gaan doen. En op het gebied van Financieel management, werd dat ook direct geïntegreerd? Ja een aantal dingen, je hebt natuurlijk de administraties decentraal deden we natuurlijk de verkoopadministraties, die deden de vestigingen zelf. De administraties bleven daarom ook decentraal, maar een aantal administraties werden natuurlijk ook centraal georganiseerd. Controlling, treasury, dat soort zaken, dat hebben we natuurlijk gelijk gecentraliseerd. De relatie naar banken, leningen, verzekeringen, portefeuille. Inkoopfunctie, zit nu allemaal centraal. Als u op dit moment terugkijkt naar de fusie? Aan welke kant van de organisatie hebben zich de meeste aanpassingen moeten verrichten? Heeft Naaldwijk zich meer aan Rijnsburg aan moeten passen of heeft Rijnsburg zich meer aan Naaldwijk aan moeten passen? Nou, ik denk meer in Rijnsburg, eigenlijk niet, je hebt vestigingen en je hebt het concern, maar het concern zit wel op Naaldwijk. Dus Rijnsburg voelt wel dat er een aantal functies, Rijnsburg was vroeger alle functies zaten erin, dus er zijn wel een aantal functies naar het hoofdkantoor verplaatst. Dus die heeft Rijnsburg niet meer in zich, dus dat voelen ze toch wel dat ze dat zijn kwijtgeraakt. Vroeger werkte ze onafhankelijk voor Rijnsburg, en nu is dat verschoven naar Naaldwijk. Naaldwijk stuurde eerst natuurlijk alleen een eigen vestiging aan, eerst met Bleiswijk en nu dan met Rijnsburg. Directie bestuur, dus op hoofdlijnen is Rijnsburg nog wel een hele complete veiling, maar een aantal hoofdfuncties zijn toch wel weg. Denkt u dat er door de fusie een cultuur is ontstaan als “wij tegen hun”? Dus Naaldwijk, zeg maar, als bloemenveiling, en Rijnsburg als bloemenveiling. Dat er onder de werknemers een cultuur is ontstaan als “wij tegen hun”. Nee, nou je hebt natuurlijk wel, niet helemaal wegpoetsen. Een aantal functies zijn er toch weg, dat vinden mensen natuurlijk niet prettig. Zij denken dat van ‘het wordt allemaal wel weer in Naaldwijk beslist’ om het zo maar te zeggen. Maar hele delen van het bedrijf, commerciële functies, zijn er door die fusie hebben natuurlijk een veel groter bereik gekregen. Sommige zien hier wel hun voordeel van, die werken natuurlijk heel goed samen. Maar er zijn ook wel een aantal plekken waar het hij/zij is.

Juli 2005

60

Fusies en overnames Personeelsadministratie bijvoorbeeld, als je eerst in Rijnsburg zat en die functie komt nu hier terecht, ja dan krijg je natuurlijk wel een wij/zij cultuur. En je had natuurlijk ook bij Rijnsburg, in het begin, van ‘jongens wij willen wel een zo’n compleet mogelijke vestiging blijven’. Dus niet teveel centraliseren, maar vanuit kostenoverweging zit je toch te kijken van hoe ver kun je gaan met centraliseren. En hoe ver moeten we daarin gaan, maar Rijnsburg heeft dan zoiets van ‘ja wacht even hier ligt de grens en hier moeten we niet over gaan’. ICT functie willen we toch wel een redelijk volwaardig in Rijnsburg blijven hebben. Als we een met Shared Service Center alles uit Rijnsburg gaan halen, dan denk ik op een gegeven moment ook van ja. Zo meteen trekken we bij die organisatie het hart eruit en blijft er niks meer over. Dus daar zit wel een natuurlijke spanning en, natuurlijk, mensen die daar zitten hebben toch hun eigen belangen. Want ja, als je eigen functie weggesaneerd wordt of verplaatst naar Naaldwijk dan vinden mensen dat natuurlijk niet fijn. Dus u denkt wel dat er op bepaalde gebieden invloed is geweest op werknemers van Rijnsburg en Naaldwijk? Ja, absoluut, absoluut, vergaande consequenties, functies wegvallen, functies die worden verhuist naar een andere vestiging, en er zit natuurlijk een stuk spanning tussen wat je centraal en decentraal doet. En een aantal mensen vinden dat helemaal niet leuk. Die hadden veel liever gehad dat ze gewoon Rijnsburg waren gebleven. Als u overal mag bekijken, zijn dat dan negatieve invloeden of positieve invloeden op de prestaties van werknemers? Nou over het algemeen denk ik toch pos itieve invloeden. Kijk, we zijn natuurlijk marktleider geworden, een grotere organisatie. Meer kans voor de hogere opgeleiden in een grotere organisatie. Dat zie je ook gebeuren in functies, je hebt natuurlijk veel meer doorgroeimogelijkheden als dan je bijvoorbeeld alleen op Rijnsburg zou zitten. En ook commercieel, mensen vinden elkaar, ze kunnen met veel meer mensen opereren, dat vinden mensen ook prettig. Het geldt voor mij bijvoorbeeld ook, eerst werkte ik voor een organisatie en nu voor vijf. Je werk wordt natuurlijk wel interessanter wanneer je voor meer organisaties werkt. Het maakt je functie een stuk interessanter en boeiender, je kunt hierdoor natuurlijk langer in een organisatie blijven hangen, dat is natuurlijk heel positief. Maar voor functies in de operatie, die weggesaneerd worden is het natuurlijk minder positief. Dus voornamelijk voor de operationele laag, zou u het dan omschrijven als een negatieve invloed? Ja, met name voor die laag, waar de functie geraakt wordt. Kijk je hebt natuurlijk heel veel mensen werken in een veiling, maar er werken er alleen al 1000 in de logistiek. Voor die mensen maakt de fusie natuurlijk helemaal niets uit. Dat interesseert ze ook echt helemaal niks ook.

Juli 2005

61

Fusies en overnames En nu dan als we kijken naar de uitkomsten, vooraf gestelde doelen zijn, zoals u zei, bereikt. De hekjes zijn daadwerkelijk verdwenen. Zijn er ook echte negatieve ondervindingen geweest, aan het hele fusie proces? Nou ja negatief is dat we de eerste twee jaar, heel sterk intern gericht zijn geweest. Eigenlijk nog steeds, zo’n enorme klus moeten klaren hoe we de nieuwe organisatie neer moeten zetten. Eigenlijk ook alle systemen, dat vragen je klanten, om deze te harmoniseren, dat lijkt allemaal heel simpel. Een aanvoerbrief, maar je wil niet weten wat er allemaal aan zo’n aanvoerbrief hangt, ook in de logistiek. Wat daar voor denkwerk in zit, maar bijvoorbeeld ook nog meer geautomatiseerde systemen, hoeveel beslag dat legt op je IT club. Dat betekend dat mensen daar heel druk mee zijn geweest. En je merkt nog steeds dat heel veel IT projecten niet nodig zijn om een stap voor te doen in de markt, maar die komen gewoon niet aan bod omdat we nog steeds aan het harmoniseren zijn. Dus dat is wel een negatief aspect. En iets in de vorm van positiefs, dat niet van tevoren was bepaald, maar gedurende het integratieproces naar voren kwam? Nou het positieve is toch wel de uitstraling, dat heeft ons wel echt verrast. Je hebt jezelf echt op de kaart hebt gezet. De partijen om je heen zien je toch steeds meer als ‘de vertegenwoordiger van de sierteelt sector’. We hebben natuurlijk zelf ook wel een professionele club, dat is fors aangetrokken. LTO standsorganisaties raken steeds meer op de achtergrond, er wordt toch steeds meer gekeken naar de veilingen. Zeker op het gebied van de sierteelt sector daar komen ze allemaal bij Floraholland terecht, de grote veiling. Dat heeft me wel positief verrast, en je ziet nu ook andere partijen die willen zich ook bij je aansluiten. Eerst was natuurlijk Venlo, die moest ook kiezen. Met name tussen Floraholland en Aalsmeer, het is toch dat wij een netwerkorganisatie zijn en bewezen dat wij kunnen samenwerken daarom kiezen ze toch voor ons. Aalsmeer kijkt veel meer naar de wereld, zij zetten zichzelf centraal neer, plannen enzo zijn daar ook op gemaakt. Dat noemen ze het schillenmodel, beetje Amsterdamse mentaliteit zit daarachter. Zo van ‘wij zijn de beste’ en dat voelen andere partijen ook. Bijvoorbeeld Boskoop, zij gaven aan van ‘wij voelen ons toch niet thuis bij zo’n veiling en deze ideeën’. Het paste beter in de netwerkgedachte van Floraholland. En zo langzamerhand zie je toch ook wel dat Boskoop een zesde vestiging van Floraholland worden. Dus wellicht dat Aalsmeer zich wel wil gaan toevoegen aan het netwerk van Floraholland? Dat is nog de vraag! Dus er zijn nog geen onderhandeling met Aalsmeer? Nee, nee, haha, dat ga ik niet tegen jou vertellen, dat krijg je niet als eerste te horen. Er wordt wel eens een geintje gemaakt over dit soort ideeën, maar ik ben nu eerst aan het warmlopen met Boskoop. Dat zou misschien wel de kroon op het werk zijn, wat we nu aan het doen zijn.

Juli 2005

62

Fusies en overnames Ik heb nu nog een aantal algemene vragen, als u daar al iets over mag zeggen. Wat is u jaaromzet van Naaldwijk? Totaal hebben we 2 miljard en 5 miljoen omzet (Floraholland), omzet in Naaldwijk is 845 miljoen Euro, we hebben natuurlijk ook 640 miljoen bemiddeling omzet, 845 is natuurlijk puur klokomzet, en de bemiddelingsomzet wordt ook ¾ deel op Naaldwijk gerealiseerd. Dat kun je er bij optellen dan wordt er zo’n 1300 miljoen Euro op Naaldwijk gerealiseerd. En hoeveel werknemers telt Naaldwijk? Wij hebben zeg maar 1300 werknemers in Naaldwijk en daarnaast zitten hier nog 500 mensen bemiddelings bureau, import en de concernstaf. En het bemiddelingsbureau is zo’n 150 man en import is 60. Vindt u dat er nog aspecten van de fusie onderbelicht zijn gebleven? Of heeft u nog iets toe te voegen aan dit interview? Jij richt je niet op fiscale dingen, en juridische dingen. Het is bedrijfskundig bekeken

Juli 2005

63

Fusies en overnames

Bijlage 4, Interview met Bart Siemerink Kunt u een omschrijving geven van uw functie, op dit moment? Op dit moment? Op dit moment ben ik facilitair manager bij Floraholland. Vestiging Rijnsburg. En tijdens de fusie? Tijdens de fusie was ik fusiecoördinator en dat deed ik toen omdat ik directie secretaris was van toenmalig bloemenveiling Flora. Want we hadden op dat moment besloten omdat er vanuit beide organisaties een club mensen te benoemen die de fusie zou begeleiden. De directie secretaris van Rijnsburg was ik, vanuit onze kant, coördinator en zo was mijn collega uit Bloemenveiling Holland in dezelfde functie mijn evenknie. En wanneer is uw organisatie gefuseerd met Bloemenveiling Holland? 1 januari 2002 is de formele datum geweest wanneer we gefuseerd zijn. En kunt daar een aantal stappen bij geven, op globaal niveau? Wij hebben een jaar voorgaande aan de fusie de eerste contacten gehad. Het is zo dat de toenmalige voorzitter van bloemenveiling Holland de voorzitter van bloemenveiling Rijnsburg heeft benaderd van ‘joh er speelt wat van bloemenveilingen in Nederland’ en de succesvolle fusie, die Flora net had gehad met bloemenveiling Eelde. Ook was er in het verleden een fusie geweest tussen Bloemenveiling Holland en Bleiswijk. Daarom zei hij van ‘zou het nie t verstandig zijn om in de toekomst onze krachten te bundelen’. Toen hebben we eerst op bestuurlijk niveau een aantal maanden overleg gehad, ongeveer een maand of twee. En vervolgens is er een clubje benoemd samen met de voorzitter, algemeen directeur en mij persoonlijk om de voorbereidingen te treffen voor de fusie. En tijdens die voorbereiding is er ook gepraat over het management, het bedrijf over überhaupt de fusievoornemens. Dus we zijn überhaupt heel vroeg met een clubje mensen bij elkaar gaan zitten om aan te kondigen dat we zouden gaan fuseren en het fusietraject op te gaan starten. En vervolgens is dat steeds verder uitgedijt tot een hele organisatie. En dat is tot op heden nog bezig, het traject van de hele fusie? Ja kijk, de fusie is op een gegeven moment afgerond, en vervolgens hebben wij na de fusie een soort tweede project opgestart van ‘hoe ga je die twee organisaties ineen vlechten’. Nou dat is inmiddels vier jaar geleden, dus het grootste deel daarvan is afgerond. Er zijn nog wel de laatste inhoudelijke trajecten op het gebied van systemen gelijk schakelen, die lopen nog steeds. Maar die mag je eigenlijk geen fusie traject meer noemen. Dat zijn meer, ja harmonisatietrajecten die er tussen de veilingen zijn. Die zijn volledig in lijn, met de planning opgepakt op dit moment. En waarom heeft u organisatie gekozen voor een fusie, en niet voor een overname?

Juli 2005

64

Fusies en overnames Nou A. Wij zijn een bloemenveiling. Een bloemenveiling is een coöperatie dan heb je het al heel snel over fusies. Het tweede stuk is dat je een bloemenveiling niet zomaar over kunt nemen, we hebben geen aandelen ofzo. Als, op het gebied van coöperatie, overnames zijn dan moet er iets heel erg scheefs zitten in de partij die overgenomen wordt. Dan moet iets echt helemaal fout zitten. Dus in principe praat je bij een coöperatie al heel snel over een fusie, het tweede aspect wat er heel duidelijk bij hoort, is dat je bij een coöperatieve regeling, zoals een bloemenveiling zoals wij dat zijn, is dat het moet gebeuren met instemming van de leden, daar heb je draagvlak voor nodig. Nou ja een overname is bij de leden van de kleinere partij natuurlijk veel minder plezierig dan dat je hebt bij een fusie waar je op basis van gelijkwaardigheid een nieuwe organisatie op gaat zetten. En was dat een onderdeel van de strategie? Dat u zou fuseren? Of dat u groter zou worden? Ja, je ziet in Nederland waren een paar jaar geleden nog acht bloemenveilingen, organisaties. Er zijn er nu nog twee met een heel kleintje. Je merkt gewoon dat gezien schaalvergroting bij onze klanten, de aanvoerders kant, dat wij als organisatie ook groter moesten worden. Plus dat we nog een aantal hele grote investeringen wilden doen op het gebied van automatisering, ontwikkeling van onze veilingcomplexen waarbij groter draagvlak toch wel noodzakelijk was om een gezonde toekomst in te gaan. En wat is het doel geweest van de fusie? Efficiënter werken, we doen in heel veel plekken in Nederland, doen bloemenveilingen toch hetzelfde. Dezelfde processen, en dus op zeven verschillende plekken in Nederland waar automatiseringspakketten gebouwd werden en andere dingen die uitgedacht werden. Ja dat is natuurlijk niet erg efficiënt, dan kun je natuurlijk de top van een organisatie veel lichter maken. Dus eigenlijk geld besparen in de keten zonder dat je daardoor de kracht van de vestigingen verliest. Was er ook nog een voordeel voor de leden, de bloemenveiling is uiteraard voor de leden? Heeft de fusie ook voordelen gehad voor de leden? Één van de belangrijkste dingen is dat een bloemenveiling, is geen commercieel bedrijf. We zijn een marktplaats dus alles wat wij doen, doen wij voor de leden en voor onze kopers. Dus het idee was dat de leden er ook voordeel bij moesten hebben. Op de eerste plaats omdat wij worden gefinancierd door de leden, dus bij een kostenbesparing hoefden zij minder te betalen. Het tweede stuk, wat eigenlijk veel belangrijker is, is dat als je een organisatie maakt, zoals Floraholland is met vijf veilingbedrijven hier in Nederland, is dat de leden veel makkelijker op meer veilingen kunnen afzetten. Vroeger was dat allemaal veel moeilijker, dan moest je ontheffing vragen op diverse veilingen, je moest andere aanvoerbrieven hebben soms moest je communiceren met de verschillende veilingen. Dat hebben we de laatste jaren allemaal glad getrokken, en geïnformeerd waardoor het voor de aanvoerder veel

Juli 2005

65

Fusies en overnames makkelijker is om, inclusief het bemiddelingsbureau, producten neer te zetten. En daardoor kunnen we een betere prijs uit de markt halen, als het goed is. En het doel? Effiency, heeft u dat bereikt denkt u? Ja, wij zijn zeker efficiënter gaan werken, sowieso al een stukje overhead kosten. Ten tweede de automatiseringskosten daar gaat toch heel veel geld in zitten. Dat hebben we op een goede manier op weten te zetten, zodat we dat niet allemaal op verschillende bedrijven hoeven te doen. En dat brengt natuurlijk een stukje kostenbesparing met zich mee, en dat wij een stuk efficiënter gaan werken. Ik heb nu een aantal vragen vooraf aan het proces van de fusie, voordat deze daadwerkelijk gesloten werd. Als u vooraf aan de fusie kijkt, op welke manier zouden er, door combinatie van twee organisatie, strategische voordelen behaald kunnen worden? Voor de fusie? Wij hadden al een aantal dingen, op de eerste plaats, die wij met andere bloemenveilingen doen. Wij zijn concurrenten van elkaar, maar ook collega’s. Wij doen ook heel veel dingen samen. Denk aan het fust15 , dat in Nederland in de afgelopen jaren geüniformeerd is. We hebben gezegd van ‘we gaan niet allemaal meer verschillende fust aanvoeren’. We hebben de, VBN Vereniging Bloemenveilingen Nederland, die collectief onze belangen behartigd. En wij werkten al heel specifiek met het Westland samen, bloemenveiling Holland. We kochten bijvoorbeeld samen energie met elkaar in, al voor de fusie hadden we communicatie met elkaar van ‘jullie kopen veel energie in, wij kopen veel energie in’. We zitten allebei toch relatief dicht op elkaar, hemelsbreed zo’n 30 kilometer. Laten we nu verstandig zijn en gezamenlijk energie inkopen. Dan zijn we veel groter in de markt en kunnen we een redelijke korting bedingen. Met name op dat soort gebieden waren de bloemenveilingen het wel gewend om samen te werken. Ja en bijvoorbeeld op de energie inkoop zat iemand op Rijnsburg en iemand op Naaldwijk. Ja en dat klikte wel dus dan zie je dat hele praktische dingen ontstaan. En als u bijvoorbeeld kijkt naar marktaandeel? Denkt u dat u marktaandeel gewonnen heeft? Of zou kunnen marktaandeel kunnen winnen door de fusie? Wij denken dat we sterker in de markt staan door de fusie. Qua verhoudingen zijn er nog steeds twee grote bloemenveilingen in de wereld. In Nederland is ons marktaandeel 53% en die van Aalsmeer 46%, dus wij hebben het grootste marktaandeel. Als wij apart waren blijven opereren, dan weet ik niet of de marktaandelen anders geweest zouden zijn. Het is niet dat we nu in de markt enorme klappen hebben gemaakt. Zo werkt een bloemenveiling ook niet, het is niet dat je aan een productie apparaat

15

Fust zijn bakken waarin de bloemen worden verhandeld

Juli 2005

66

Fusies en overnames draait waar knoppen aan zitten en er een product uit komt. Wij zijn een marktplaats, wij organiseren marktplaatsen. Dus als je al marktaandelen ziet verschuiven dan gaat dat met tienden procenten per jaar. Had u partner organisatie, had die dezelfde strategische doelen voor de fusie als u? Dus beide organisaties wilden groter worden? Ja, ja. Nou kijk groter worden, nogmaals, de koek is verdeeld in Nederland en de wereld. Dus in Nederland komen bloemen uit heel de wereld om hier geveild te worden. Je ziet hele minieme verschillen in veilingen die wat groter of die wat kleiner worden. Dus het doel van onze fusie is niet om het marktaandeel met 10% te vergroten. Dat zou een volstrekt irreële doelstelling geweest zijn. Het idee was slagvaardiger in de markt staan, door met meerdere vestigingen te werken, stukje kostenefficiency dat geldt eigenlijk bij allebei de vestigingen zowel Rijnsburg als Holland. Maar als je collega veiling Aalsmeer vraagt dan verwacht ik dat die hetzelfde verlanglijstje hebben dan dat wij het hebben. Kijk deze bedrijven liggen heel dicht bij elkaar, maar op een gegeven moment was de sfeer tussen Flora en Holland zo, ja dat we elkaar aanvoelden dat klikte en dat is veel meer een voorwaarde om een fusieproces in te gaan dus niet vanuit een papiertje gekozen en zo van “we gaan”. We hebben een aantal dingen bij elkaar gevoelsmatig, maar ook rationeel, dan ontstaat er een klik en gaat er al heel snel een fusietraject in. Wat verstaat u onder Human Resources? Wat ik eronder versta, alles wat met mensen te maken heeft. Bij een bloemenveiling is de mens zo ongeveer het belangrijkste wat we hebben. We hebben eigenlijk geen echt productieproces we organiseren een marktplaats. Er werken ongeveer 3000 mensen bij Floraholland en 800 daaromheen. Als je het hebt over Human Resources Management dan zeg ik dat dat allemaal te maken heeft met de ontwikkeling van die mensen, inzet van die mensen, beschikbaarheid van die mensen, dat soort factoren. Had u van tevoren gedacht dat de fusie een verandering van de human resources zou opleveren? Je instelling impliceert eigenlijk dat die verandering er is geweest. Dat denk ik eigenlijk niet, om die vraag eerst maar te beantwoorden. Wij hadden ook niet verwacht dat het een verandering voor het hele HRM beleid zou gaan opleveren. Wat je wel ziet dat het tijdens het fusieproces en na het fusieproces een enorme impact op mensen heeft. De fusie heeft voor heel veel mensen hier een grote verandering betekend. Mede omdat we heel veel zaken die overkoepelend zijn, die hebben we moeten integreren. Denk aan productmanagement, account beheer, accountmanagement, het bemiddelingsbureau. Het bemiddelingsbureau was eerst hier en nu moest dat geïntegreerd worden. En dat betekend echt van hoog tot laag in de organisatie, van manager tot bemiddelaar, dan betekend dat veranderingen. Andere manier van je klanten benaderen, klantportfolio’s in elkaar schuiven, noem maar op.

Juli 2005

67

Fusies en overnames

En dacht u dat de organisaties op dit gebied bij elkaar zouden passen? Op het gebied van cultuur zouden beide organisaties dan dus bij elkaar passen? Ja, het is zo dat het één van de belangrijkste voorwaarde om dit te laten slagen dat een cultuur bij de leden, dit zijn immers onze belangrijkste klanten, de aanvoerders, de collega’s moeten elkaar heel goed kunnen begrijpen. Bij Rijnsburg zijn wij heel praktisch ingesteld, in het Westland is dat idem dito. Er zitten tussen mensen wel verschillen, maar zijn qua aard en karakter toch wel mensen die het goed met elkaar kunnen vinden. En dat blijkt ook inmiddels. Als u kijkt op financieel gebied, zou een fusie tussen de organisatie de financiële prestaties verbeteren? Dan heb je het inderdaad weer over kostenbesparing. Kosten die je samen kunt dragen, dat zijn de belangrijkste dingen. Kijk, het is een fusie geweest. Beide organisaties draaiden goed, goed in de markt, goede vooruitzichten, financieel, goede toekomst verwachtingen. Dus we hadden ook zelfstandig verder kunnen gaan, alleen hadden wij de stellige overtuigingen dat als we samen zouden gaan, het nog beter zou gaan. Voor ons zelf als veilingorganisatie, maar ook voor onze leden en aanvoerders. Dus dat heeft wel een positieve bijdrage geleverd aan de organisatie? De fusie is positief geweest. En het financiële stuk is, uiteraard, heel plezierig. En als u op organisatie niveau kijkt, zouden de twee organisaties bij elkaar passen? Bijvoorbeeld op het operationele gebied... Ja, het zijn allebei coöperatieve verenigingen en als je kijkt naar het bestuurlijke apparaat, het directie team, allerlei management afdelingen, dan doen bloemenveilingen in de grond eigenlijk hetzelfde. Ze zijn ook eigenlijk hetzelfde georganiseerd. Dus wat je krijgt op al die afdelingen op logistiek gebied, commercieel gebied, veiling gebied, op het gebied van waar ik nu zit, facilitaire zaken, daar moet je goed gaan kijken van ‘joh wat ga ik integreren en wat niet’. En hoe ga ik dat dan doen? En dan zijn er bedrijfsonderdelen die je bewust gaat integreren denk aan product management. Dat is typisch zo’n afdelingen die over de hele organisatie overkoepelend werkt. En je hebt afdelingen, denk aan de bedrijfsbeveiliging, die gewoon heel lokaal georganiseerd moeten blijven. Nou dat is dus per afdeling heel goed kijken van wat kun je nou samen doen en wat blijft nu heel specifiek op de vestiging en wat blijf je op de vestiging aansturen. Je kunt je bijvoorbeeld voorstellen, een bedrijfsbeveiligingsdienst centraal aansturen, dus iemand in Naaldwijk die een beveiliging in Eelde (Groningen) aan gaat sturen. Ja, dat gaat dus niet werken. Dus we hebben gewoon van onderdeel tot onderdeel afspraken gemaakt van hoe gaan we dat optuigen.

Juli 2005

68

Fusies en overnames En op operationeel gebied? Zijn daar bedrijfsonderdelen geïntegreerd?Waarvan u had gedacht voordelen mee te kunnen behalen? Het bemiddelingsbureau is daar bijvoorbeeld één van, dat is een landelijk opererende organisatie nu. Je weet zelf, het grootste deel van onze producten gaat via de veilingklokken weg, pak hem beet een kwart van onze producten gaan via het bemiddelingsbureau. Als je dus een landelijk netwerk hebt van een bemiddelingsbureau, dan heb je dus vanuit het hele land je aanvoer. En je hebt vanuit het hele land, de kopers die je kent, waarmee je contact hebt. Op deze manier kun je waarschijnlijk veel makkelijker transacties tot stand brengen. Waar beide partijen dus voordeel van kunnen hebben. Dus dat is echt zo’n onderdeel waarvan we zeggen, als we dat landelijk opzetten dan kunnen we daar veel meer mee.

En zijn er nog meer onderdelen geweest? Ja kijk op bijna alle onderdelen zijn winsten te behalen. Als je bijvoorbeeld naar onze afdeling logistiek kijkt, daarbinnen zit weer een afdeling die zich bezig houdt met stapelwagens 16 , met fust (emmer waarin de bloemen zitten), dat soort middelen. Één van de dingen die we bijvoorbeeld besloten hebben, dat we na de fusie hebben overgehouden, is een uniforme stapelwagen. We hadden hier in Rijnsburg 30.000 stapelwagens, stalen veilingkarren. In Naaldwijk hadden we ruim 100.000 aluminium veilingwagens. Ik vertelde je al dat één van de doelstelling was dat er makkelijk producten uitgewisseld konden worden tussen de veilingbedrijven en tussen de vestigingen. Dan heb je één uniforme stapelwagen nodig. Dat is één van de dingen die we direct na de fusie hebben gedaan, is één stapelwagen invoeren. De stalen stapelwagens van Rijnsburg die hebben we verkocht. En we zijn gaan werken met één uniforme veilingkar. Nou dat is een enorme investering geweest, maar die vonden we noodzakelijk voor het transport en de handel tussen marktplaatsen overeind te houden. Dat betekend dat, als je de stapelwagens gaat integreren, dat je ook een centrale afdeling krijgt die gaat over fust en over stapelwagens. Dat wordt niet meer per vestiging georganiseerd. Eigenlijk door het hele bedrijf heen zie je dit soort processen die er doorheen geleid zijn. Dus in feite zijn er nog een aantal onderdelen? Ja, de fust en karren zijn er één, maar er zijn er nog wel meer. Maar het is heel simpel gezegd dat er heel veel geld in omgaat. Ik heb nu nog een aantal vragen over de integratie, dat houdt het proces in nadat de fusie daadwerkelijk is gesloten.

16

Een stapelwagen is een kar waarop het fust met bloemen worden getransporteerd

Juli 2005

69

Fusies en overnames Als u na de fusie kijkt, heeft u organisatie aanpassingen moeten verrichten? Ja heel veel, we hebben een compleet nieuwe organisatie structuur gebouwd. Ik vertelde je net al een aantal dingen die daar mee te maken hebben. We hebben gewoon twee bedrijven geïntegreerd, en we hebben gewoon een flink deel van onze bedrijfsonderdelen geïntegreerd en voor andere onderdelen daar zijn gewoon compleet nieuwe afdelingen voor gebouwd. En een aantal functies, die echt specifiek vestiging gebonden zijn, die je in Rijnsburg of in Naaldwijk of in Bleiswijk uit moet voeren, daar zijn de organisaties redelijk in stand gebleven. Maar in de werkprocessen heb je te maken met je collega afdelingen in andere vestigingen. Dus onze beveiligingsdienst is redelijk zelfstandig gebleven. Maar er zijn ook heel veel dingen die we samen, met Floraholland, met andere beveiligingsdiensten regelen. Reglementen, boetes die we uitdelen, hoe gaan we om met stapelwagens controle, allemaal van dat soort uitvoerige aspecten die pakken we samen op. Als het hier gaan branden dan, hebben wij hier als Rijnsburg, natuurlijk de contacten met de hulpdiensten hier, bijvoorbeeld met de brandweer een ambulance. Dat kunnen we niet centraal gaan organiseren. Dus eigenlijk alles wat centraal georganiseerd kon worden ging naar boven toe? Nee, we hebben het anders benaderd. Leuk dat je dat vraagt. Wij hebben het juist exact andersom benaderd. Wij hebben gezegd, alles blijft op de vestiging tenzij het verstandig is om het samen te doen. En dat lijkt een heel klein verschil maar in de praktijk is dat een heel wezenlijk verschil wat met de aard van ons bedrijf samenhangt. Wij moeten onze marktplaatsen, de vestigingen sterk houden. Daar zitten onze afnemers, onze klanten. Alles wat je centraal kunt oppakken is mooi meegenomen. Dus we hebben niet eerst een heel traject gehad waarbij getracht werd alles centraal te organiseren en de vestigingen zo klein mogelijk te houden bij wijze van spreken. We hebben er heel bewust voor gekozen om op de vestigingen bewust een stafafdeling P&O te houden. Stafafdelingen ook in de vestiging te houden, automatisering etc. Alleen de grote projecten, de integratie projecten doen we samen. En samen betekend ook niet dat het allemaal op de grootste vestiging moet gebeuren. Er zijn een aantal grote harmonisatie trajecten, die worden hier vanuit Rijnsburg geregeld, omdat hier nu eenmaal mensen zitten met capaciteiten die dat soort projecten draaien doen. En aan welke kant van de organisaties zijn er, volgens u, de meeste aanpassingen gepleegd?Is dat dan toch aan deze kant geweest of is dat aan de zijde van Naaldwijk geweest? Nou ja in de verhoudelijkheid was Bloemenveiling Holland twee, drie keer zo groot als Flora. Dan moet je gewoon reëel zijn, van daar zitten gewoon de meeste capaciteiten aan mensen. Dus je ziet dat het zwaartepunt, ook op dit moment, bij Floraholland Rijnsburg doet 20%, Naaldwijk 70 a 75% en de drie kleinere veilingen doen 5% in omzetten. Nou in die verhouding, daar zie je natuurlijk alles terug. Maar het is niet zo dat alles vanuit Naaldwijk of alles vanuit Rijnsburg georganiseerd wordt. De veranderingen zijn, hier in Rijnsburg, groter dan dat ze in Naaldwijk zijn. Want als je, op een gegeven moment, een fusie organisatie op een aantal standaarden moet gaan kiezen, automatisering,

Juli 2005

70

Fusies en overnames financiering, product pakket, noem het maar op. Dan is het natuurlijk het handigst om de grootste standaard te kiezen, veilingkarren is hier het meest praktische voorbeeld. Als je 100.000 karren van Naaldwijk hebt en 30.000 van Rijnsburg, ja welke ga je dan pakken? Even in de wetenschap dat ze 500 Euro per stuk kosten, ja dan vernietig je er liever 30.000 dan dat je er 100.000 vernietigd. En dan zie je al heel snel dat de grootste partij toch voor een deel de standaard zet. Voor een aantal productie die we moeten maken, daar wilden we wel gewoon op nul beginnen en wachten tot het financieel haalbaar was. En dan zeg je gewoon bewust met elkaar van ‘nou nu kunnen we een heel mooi product gaan kiezen’. Dus we hebben ook wel de weg, waar mogelijk, van de geleidelijkheid gekozen. En op ICT-gebied? Ja goed een aantal dingen, personeels pakket, loon administratie, noem maar op daar hebben we geprobeerd om een zo’n goed mogelijk systeem te kiezen voor Floraholland dat is het doel. Vervolgens kijk je wat is er in Rijnsburg en wat is er in Naaldwijk, welke ervaring hebben we al? En het derde aspect waar we rekening mee moeten houden is de vraag van moeten we nu al om? Of gaan de pakketten nog twee jaar mee? Nou elke keer is er gekeken van wat is verstandig om te doen. Het doel was niet om binnen één jaar alle pakketten te harmoniseren. Überhaupt met de ingewikkelde systemen die wij als veiling hebben is dat helemaal niet haalbaar. Wij zitten nu, vier jaar na fusie, vierenhalf jaar, zitten we aan de vooravond van de introductie van ons nieuwe financiële pakket. Afgelopen jaren hebben we gewoon op onze eigen financiële pakketten doorgedraaid. Wel dingen op elkaar aangesloten, zodat je goede management informatie hebt, maar niet gezegd van binnen een jaar zal er een nieuw financieel pakket staan. Hetzelfde geldt voor personeels registratie systemen, dat is ook dit jaar pas in de lucht. En dat lijkt heel laat, maar we hebben gewoon gezegd als veiling, we draaien gewoon nog lekker zelfstandig door op onze pakketten en alleen de verstandige dingen geïntegreerd. En ja, dat wil dan zeggen voordat alles geïntegreerd is ja dat duurt wel een jaar of wat misschien. Welke bedrijfsonderdelen zijn er op dit moment nu volledig geïntegreerd? Bemiddelingsbureau is er in ieder geval één, dat is echt een zelfstandig veilingbureau binnen onze veilingorganisatie. Dat is echt volledig geïntegreerd, we hebben een landelijk bemiddelingsbureau. Toen hebben wij ook de afdeling product management, relatie beheer, dus afdeling die echt over de organisatie heen moeten denken, die hebben wij volledig geïntegreerd. Wat is nou bijvoorbeeld beslist niet geïntegreerd, het accountmanagement. Zo hebben wij het relatiebeheer dat zich richt op kopers, of sorry op kwekers. En accountmanagers die zich echt specifiek op de kopers richten. Die zijn echt heel bewust per vestiging gehouden, want kopers zijn gevestigd. Dus we hebben heel goed gekeken naar de functies en naar de doelgroepen die mensen tegenkomen in hun werk. Om te zeggen gaan we dat nu centraal of houden we dat per vestiging.

Juli 2005

71

Fusies en overnames En de financiële tak van de veiling, is die ook geïntegreerd? Ja en nee, een aantal dingen natuurlijk wel. We hebben één ledenvergadering, we hebben één jaarrekening, we maken één begroting, we hebben één keer, we zijn immers één organisatie, de accountant op bezoek om te kijken of het allemaal netjes gebeurd. Dus dat is eigenlijk de basis van het financiële verhaal. Er zijn ook een aantal grote dingen, op het gebied van treasury, bijvoorbeeld, dat is ook centraal. Maar op de vestigingen, daar zitten onze kwekers en kopers, daar gebeurd de facturering op dagbasis en op weekbasis. Dus wij rekenen per vestiging af met onze kopers en onze kwekers. We doen het wel met één bepaald systeem, dat noemen wij dan een beetje het frontoffice en BackOffice discussie. Achter de schermen doen we dingen centraal op het gebied van de systemen, maar in de frontoffice, op de vestiging, zorgen we voor geldstromen die samenhangen met de transacties op deze veiling dat die hier ook afgehandeld worden. Kijk als een koper of kweker nou problemen heeft dan moet hij hier naar Rijnsburg bellen en iemand van Rijnsburg kan kijken of hij hier iets mee kan doen. En dan moet je niet naar Naaldwijk of een ander centraal punt bellen waarbij iemand heel afstandelijk doet en één of ander persoon van een call-center zegt van “nou meneer ik ga wel eens even zoeken”. He, dat werkt in onze sector niet. Dus we hebben daarvoor gewoon heel bewust keuzes gemaakt en de ene keer was het besluit helemaal centraal, denk aan het bemiddelingsbureau, de andere keer is het helemaal decentraal op bepaalde vestigingen. De andere keer zie je een mengeling waarbij het heel belangrijk om de scheidingslijn vast te stellen van wat doe je centraal en wat doe je BackOffice. En wat doe je decentraal en dat noemen we frontoffice. En het bestuurlijk niveau? Helemaal centraal, één coöperatie zijn we geworden “de coöperatieve veiling Floraholland”. We hebben één algemene ledenvergadering, die kiest één bestuur die wordt weer gecontroleerd door één raad van commissarissen en we hebben één landelijk netwerk van kringbesturen, regio’s die het bestuur adviseren. Vanuit het bestuur is één directie aangesteld met vijf vestigingsmanagers sturen wij hier Floraholland aan. En is dit bestuur gevestigd in Naaldwijk? Dit is niet gevestigd in Naaldwijk, het formele adres van Kamer van Koophandel zit in Naaldwijk. Maar het bestuur is nergens gevestigd, het vergaderd heel principieel eens in de vier keer hier in Rijnsburg en drie van de vier keer in Naaldwijk. Omdat zij nog bewust gevoel willen houden, en dan zijn ze hier ook, lopen ze een rondje door het bedrijf, kijken ze naar de klok. Vaak wordt er een kopers bezoek aan gekoppeld. Dus heel principieel wil het bestuur niet uitstralen van ‘hoofdvestiging Naaldwijk’ ofzo.

Juli 2005

72

Fusies en overnames Denkt u dat er, door de fusie, een cultuur is ontstaan als “wij Rijnsburg tegen zij Naaldwijk”? De eerste jaren zeker, het is niet ontstaan. Ontstaan is juist een wij Floraholland cultuur. Kijk we zijn, Flora is een bedrijf van ruim 95 jaar oud. Bloemenveiling Holland was, geloof ik, 87 jaar oud. Dus tientallen jaren, zeg maar een eeuw lang, hebben wij elkaar bestookt. ‘Zij daar in het Westland, zij daar in Rijnsburg’. Ineens kwamen er een aantal hoge heren binnen en goed nieuws mensen, relatiebeheerders, accountmanagers, bemiddelaars, wij gaan fuseren en dit zijn jullie collega’s geworden. Nou dat is natuurlijk, voor een aantal mensen, is dat even wennen. Dat hebben we, denk ik, wel heel snel opgepakt. De ene persoon is wat meer persoonsgebonden, de ander is wat flexibeler en kan zich in een andere situatie makkelijker zijn plek vinden. Bij een ander duurt dat wat langer, maar we hebben daar heel veel tijd en moeite in geïnvesteerd om te zorgen dat we gelijk één nieuwe organisatie Floraholland kunnen bouwen. Maar het is eigenlijk gekomen uit twee separate, concurrerende bedrijven. Denkt u dat dit invloed heeft gehad op de prestatie van uw werknemers? Lang nadenken...... Nou laat ik daar een algemeen antwoord op geven. Het fusieproces heeft voor heel veel mensen betekend dat zij heel veel meer hebben moeten doen, want hun dagelijkse werk ging gewoon door. En daarnaast moesten ze meedraaien in fusiewerkgroepen, zo noem ik het maar even, om te bepalen van ‘hoe gaan wij nou straks samenwerken’. Dat is het eerste stuk, dus naast je werk komt er gewoon een heleboel werk bij. Dat is voor bijna alle werknemers. Voor echt de verdelers, de logistieke werknemers niet natuurlijk, maar voor bijna de rest wel. Het tweede stuk is dat er een flink stuk verantwoording op de schouders van mensen komt omdat al hun taken veranderde. Bij iedereen veranderde wel iets als gevolg van de fusie. Dus ja, dat geeft ook druk en een stukje onzekerheid. En vervolgens is dat van persoon tot persoon verschillend, de één zegt “ja ik zie daar een nieuwe uitdaging in” en de ander zegt “ik heb jaren lopen vechten tegen die Westlanders, hoe kunnen ze dit nou doen?”. He, en mensen die al heel lang op hun plek zitten en die, bij wijze van spreken, nog een paar jaar moeten zo van “is dit nu allemaal wel nodig”. Al die uitzonderingen krijg je en dat is voor het management weer een hele belangrijke taak om, ja, een brokje enthousiasme te creëren bij de mensen, als jij al jarenlang dezelfde taken hebt en ik pluk er twee weg, ja dat is heel zuur. Maar misschien krijg je er wel twee andere voor terug, het geeft ook weer mogelijkheid om te schuiven. Als jij positief in het leven staat vind je een fusieproces leuk, zie jij alleen maar problemen voor de hand dan is het een drama. Ik denk ook dat dat de twee werelden zijn. En denkt u, voor de vestiging Rijnsburg, dat dat over het algemeen positief of negatieve stemmingen geweest zijn? Ik denk, overwegend, in het begin wel heel behoudend. Geruchten gingen als ‘worden we niet overgenomen’? ‘Bloemenveiling Holland drie keer zo groot, die jongens uit het Westland überhaupt Westlanders, gebekte mensen, ja moet dat allemaal’? Ik denk dat we elkaar wel veel sneller hebben

Juli 2005

73

Fusies en overnames leren kennen. En ik denk dat we echt gedwongen aan tafel moesten, als managers van vergelijkende functies. Ik denk dat we wel gelijk heel veel dingen samen op konden pakken. Dus ja, het is allemaal wel eventjes wennen, van ‘ja moet dat allemaal wel’? Vervolgens krijg je het commentaar van “ja leuk” van een bepaalde groep mensen. En een tweedeling van mensen enerzijds die je moet remmen van ‘ho rustig even, je eigen werk gaat ook gewoon door’. En anderzijds tegen mensen moet zeggen “kom op joh, het woord defuseren, dat hebben we een paar keer uit moeten leggen, dat bestaat gewoon niet”. Op een gegeven moment zeg je ja, en dan krijg je nog een formeel besluit wat er genomen moet worden in een fusieproces. Dat besluit is, in ons geval, door de ledenvergadering genomen daarvan zijn we ook gefuseerd en is er niet meer een weg terug. Dan kun je lopen mokken en uit lopen leggen dat het vervelend is en dat het niet leuk is, maar ja de wereld draait niet terug. En er zijn gewoon mensen die het daar moeilijk mee gehad hebben. Dus over het algemeen toch een redelijk positief beeld? Ja, vooral ook omdat je rationeel aan kunt tonen met cijfers, met projecten dat het gewoon goed is dat we gefuseerd zijn. En we hebben ook honderd voorbeelden waar het niet goed is gegaan hoor. En dat is altijd afwegen, je hebt altijd van die mensen “nee dat gaat niet goed” en er zijn andere die daar tegenover zeggen van “ja, je hebt gelijk”. Dat is een gemiste kans, maar daar staat wel tegenover dat het project heel goed is gegaan. En heel belangrijk is afspraken nakomen, in een fusieproces was het belangrijk voor ons, om dat plannen die we in het jaar hebben opgesteld ook uit kunnen voeren. We hadden als Rijnsburg een plan voor een investering van 50 Miljoen Euro in de marktplaats Rijnsburg. We hebben voor dat fusietraject gezegd ‘we gaan dat gewoon doen’! Ja de nieuwe fusiekameraad heeft gewoon gezegd dat gaat gewoon door. Het bestuur van Floraholland heeft toegegeven dat het grootste investeringsproject ooit, voor een veiling, 50 miljoen Euro door te laten gaan in Rijnsburg. Kijk dat geeft ook vertrouwen, naar de leden, naar de kopers, naar de werknemers, naar de hele omgeving van hou er rekening mee dat een bloemenveiling zoals wij, hier in de regio de grootste werkgever is. Ook hier vanuit het gemeentebestuur worden vragen gesteld van ‘Flora gaat fuseren, wat betekend dat voor ons, voor de gemeente’? Er werken hier alleen al 3000 mensen direct, en indirect werken hier tien a vijftien duizend mensen. Er is in de wijde omgeving geen werkgever te vinden waar zoveel mensen aan het werk zijn. Stel dat het hier fout zou gaan, dan zou dat een enorme impact op de regio hebben. Dus vanuit heel veel richtingen gaan mensen zich met zo’n project bemoeien en het is belangrijk dat zo’n fusie cooperatie vanaf het begin af aan zegt “joh doestelling is sterkere marktplaatsen, wij blijven investeren in Rijnsburg”. Dus je kan heel veel goed doen bij zo’n coöperatie, al zou je nou zo’n project op hold zet, dan denk ik dat zo’n project heel snel van je af loopt. Dus u denkt dat vertrouwen ook heel belangrijk is in zo’n project? Dat is heel belangrijk, daar draait alles om. Met alle respect alles is rond te rekenen, ga met financiële mensen aan tafel zitten en ze rekenen nu uit dat een fusie voordelig is. En als we van het negatieve

Juli 2005

74

Fusies en overnames scenario uitgaan, dan vragen we om een begroting en binnen een uur hebben we een begroting waarin we allebei failliet zijn binnen een jaar. Dus al die dingen fiscaal, financieel, juridisch valt allemaal te regelen, als je niet mee wilt, joh dan ga je niet mee. Je kunt het heel drastisch benaderen, dat is dan niet helemaal volgens het HRM beleid, maar je moet op een gegeven moment zeggen ‘wil je niet mee, dan ga je toch gewoon ergens anders werken, opgeruimd, voor jou een ander’. Nou zo werken wij gelukkig niet, maar belangrijk is dat er door een aantal lagen in de organisatie vertrouwen in elkaar is. Denken wij hier sterker van te worden, denken wij dat wij samen door één deur te kunnen, kunnen wij samen een nieuw bedrijf opzetten, dat is in feite wat de toekomst in gaat. Nou dat vertrouwen was er op bestuurlijk niveau, bij de commissarissen, op management niveau en dan gaat zo’n fusie gewoon slagen.

En kunt u een aantal positieve ondervindingen beschrijven, die tijdens het fusietraject ontstaan zijn en niet gepland waren? Ik denk dat ik dat niet kan, en ik denk dat de belangrijkste reden daarvoor is, is dat wij alles gepland hadden. Wij hebben gewoon heel veel tijd, inhoudelijk in het project gestoken. Voordat de nieuwe coöperatie Floraholland ging draaien op 1 januari stond die er al. We hadden alles bedacht van hoe doen we het met de financiële pakketten, automatisering systemen, facilitaire diensten, logistiek, alles. We hebben een enorme kerstboom opgetuigd in het jaar voorafgaand aan de fusie van functioneel gestuurde werkgroepen, stuurgroepen, werkteams. We willen gewoon een hele soepele doorstart maken van die twee oude coöperaties naar die ene nieuwe. We gaan niet alleen bestuurlijk roepen en dan 1 januari handtekening zetten en nu gaan we dit uitwerken. Toen wij op 1 januari gingen beginnen met Floraholland, draaide de organisatie achter de schermen al een maand of drie/vier. We waren al helemaal klaar. We konden formeel nog niet alles aan elkaar knopen, maar dat was een kwestie, bij wijze van spreken, van een aantal knoppen omdraaien. We wisten gewoon al dat het zou gaan lukken. Dus we hebben gewoon het hele bedrijf heel gedetailleerd uitgewerkt voordat we gingen starten. En dan kom je gewoon heel weinig onverwachte meevallers, maar ook bijna geen onverwachte tegenvallers tegen. We hadden geen lijken in de kast, waarvan we na een half jaar zoiets hadden hé helemaal niet aan gedacht of hoe zit dat nou? Dus ook geen onverwachte negatieve dingen dus? Nee Vindt u dat er nog dingen onderbelicht zijn gebleven in dit interview? Nee, ik denk dat we de meeste dingen wel kwijtgeraakt zijn, ik denk dat dat wel is aangegeven is dat vertrouwen één van de belangrijkste dingen is geweest. Dus zoals wij dat aangepakt hebben in het tweede stuk is heel goed voorbereiden, als je het nou hebt over onderbelicht gebleven is wat heel belangrijk bij bloemenveilingen is het communicatie traject en dat woord heb ik je niet horen

Juli 2005

75

Fusies en overnames gebruiken. Wat echter een wezenlijk onderdeel van de coöperatie is, is praten met iedereen, met leden, met aanvoerders is zijn algemeenheid, met kopers, met groepen daarvan. We zijn een paar keer het land in geweest om mensen, groepen mensen, kwekers thuis te bezoeken om ze uit te leggen waarom willen we dit. En wat willen jullie? Niet alleen uitleggen van onze kant maar ook vragen: ‘wat willen jullie? Hoe kijken jullie ertegenaan? Kijk naar de kwekerij, wanneer ben jij nog met het kweken van rozen verplicht om je afzet te spreiden? Kun jij werken met twee stapelwagens? Met twee aanvoerbrieven, met twee softwarepakketten’? He, al die hele praktische dingen die onze klanten, onze aanvoerders raken die hebben we gewoon tegen het licht gehouden en dat communicatietraject is, denk ik wel, driekwart van onze tijd in gaan zitten, los van al die dingen waar we het veel over gehad hebben. Alles heeft met communicatie te maken, mensen, kwekers, kopers, uitleggen/vragenstelle n/klankbord bijeenkomsten/avond/middag/nacht bijeenkomsten we hebben alles gehad tot in Duitsland, België aan toe. Overal hebben wij gezeten met groepen mensen van “wat houdt ons bezig en hoe kijken jullie daar tegenaan”? Grote inbreng van onze klanten van productie. Ik denk dat dat een onderdeel is geweest wat deze fusie mede heeft doen slagen. Niet op een bepaalde dag een persbericht te hebben uitgestuurd van “wij gaan fuseren” en vier maanden later een persbericht van “we zijn gefuseerd” want dat gaat nooit werken. He, dat hoort echt bij een coöperatie om met dat soort dingen om te gaan dat moet ik er wel bij zeggen. Maar ik denk dat dat iets is wat onderbelicht is gebleven. En ik denk dat als je kijkt naar andere fusietrajecten dat communicatie, weliswaar op een andere manier dan bij ons, maar communicatie met je klanten, met je medewerkers, met je belangengroeperingen om je heen. Banken, verzekeraars, noem maar op gemeente, noemde ik net al, overheden dat dat een aspect is wat in je vragenlijst zeker een aspect is wat meer aandacht mag krijgen. Omdat je zeker ziet dat daar een fusie op kan stranden. Ik hoorde je net al KLM noemen publieke opinie, aandeelhouders, je kunt het allemaal achter de schermen wel goed regelen, maar ergens zit er een groepje mensen met belangen. Aandeelhouders, banken die gaan zeggen van ‘ik wil wel, ik wil niet’. Als er drie smaakmakers tussen zitten, die een groep mensen met zich mee krijgen met een enthousiast verhaal in een beslissende vergadering dan ga je gewoon voor gaas. Dat zijn vaak geen financiële, rationele overwegingen of vanuit achter de schermen ingegeven, maar emotioneel. Een bloemenveiling, je weet het want je komt ook uit een kwekersgezin, mijn vader veilde altijd op Flora, en nu wordt Flora verkwanseld. We hebben het niet één keer gehoord, maar verschillende malen. ‘Mijn opa kwam hier al, ik weet nog dat ik met mijn opa meeging om bloemen naar de veiling te brengen’. Dat soort dingen kun je niet paraderen met het oogpunt van je wordt er financieel beter van. Dat moet je natuurlijk ook wel uitleggen, maar mensen moeten ook hun emotie ergens kwijt. Dat kun je niet in twee weken regelen, daar heb je een bepaald tijdsplan voor nodig. Ik denk dat je dat soort aspecten niet moet onderschatten bij fusie’s bij bedrijven zoa ls wij die zijn. Maar ook bij die hele grote bedrijven, KLM, ook zo’n bedrijf, bekend al jaren heel groot. Dat is toch heel anders dan dat twee, ja, anonieme verzekeraars gaan fuseren. Kan mij dat wat schelen, ik zit zelf bij een verzekeraar waarvan ik afgelopen jaren al vier keer een brief heb gehad met een ander logo en ‘gefeliciteerd hoor

Juli 2005

76

Fusies en overnames we wilden u even melden wij zijn nu onder bij die’. Kijk het zegt mij helemaal niks, en dat is bij bloemenveilingen waar mensen met hun bedrijf heel erg verweven zijn in een coöperatie is dat anders. Het is grappig dat u dit verteld, in de literatuur komen hier namelijk weinig concrete voorbeelden van naar voren. Maar wij weten natuurlijk meer dan de literatuur, in mijn literatuur is dit wel beschreven. Oké, ik heb nog een aantal algemene vragen, weet u misschien de jaaromzet van deze vestiging? 500 miljoen Euro En u vertelde net al, 3000 werknemers? Nou dan moeten we dat even goed doen, even uit elkaar halen. Omzet van Floraholland is twee miljard, ongeveer 500 Miljoen op deze vestiging. Werknemers Floraholland 2800 waarvan 700 hier in Rijnsburg op de loonlijst. Op het veilingcomplex werken ongeveer 3000 mensen iedere dag. Dus dat zijn kopers, collectieve vervoerders, mensen die hierbuiten allemaal werken. In totaal aantal werknemers wat hieraan verboden is wordt geschat op de tien/vijftien duizend werknemers. Zijn er misschien nog documenten of rapporten die vastgelegd zijn over de fusie? Die ik zou mogen inzien? Ja, Dan wil ik u bedanken voor dit interview

Juli 2005

77

Fusies en overnames

Bijlage 5: Interview met Joeri Engelfried Opmerking: Tijdens dit interview zijn diverse tekeningen op het white-board van de heer Engelfried gemaakt waar hij tijdens het interview naar verwijst. De tekeningen zijn zoveel mogelijk nagemaakt in het interview. Om deze reden vindt u bij diverse vragen schetsen. Kunt u iets vertellen over uw functie op dit moment? Ja, ik ben, zoals dat in bijbels heet, director of strategy in M&A. Dat betekend dat ik onderdeel ben van de afdeling “corporate strategy and business development”. En ik ben binnen die afdeling eigenlijk voor de helft van mijn tijd verantwoordelijk voor de KLM strategie en de andere helft van mijn tijd hou ik me bezig met de merger van Air-France en KLM en de combinatie Air-France KLM. En de afdeling heeft, zeg maar een hoofd, en daar doe ik dat een beetje samen mee. Eigenlijk ben ik gewoon zijn tweede man voor wat betreft Air-France KLM. En eigenlijk, dat zal wel een vervolgvraag wezen, eigenlijk is de functie van het Air-France KLM coordinatieteam, dat zijn iets van vier mensen ongeveer vier/vijf mensen. Dat heb je aan Air-France kant ook, daar heb je ook een coordinatieteam, ook vier/vijf mensen, en eigenlijk overzien wij de combinatie tussen Air-France KLM. Air-France KLM heeft een strategic management comittee, dat is een soort de directie van Air-France KLM, die komt elke twee weken die bij elkaar. Daar zitten vier KLM’ers in en vier van Air-France. Van de KLM kant is dat de President Directeur van KLM (van Wijk-Hartman) dat is onze Chief Corporate Officer, Michael Wisbrun de baas van Cargo en Cees van Woudenberg die vroeger bij ons in de directie heeft gezeten. En aan de Franse kant zijn het ook de President, de Chief Operating Officer, de CFO dus de financiele topman en, zeg maar, de baas van netwerk, netwerk Pricing Revenue management. Wij bereiden die vergadering voor, dat is ten dele een secretarieele functie want wij moeten gewoon de agenda opstellen, de notulen opstellen en zorgen dat er stukken komen. Maar we hebben eigenlijk een veel diepere rol, want wij monitoren ook hoe het gaat. Wij monitoren financieel hoe het gaat met de financiele voordelen overal en nergens. Wij hebben ook van die voortgangsrapportages die iedereen elke keer moet invullen, van dit onderdeeltje van de samenwerking gaat goed of gaat niet goed, is het op tijd ja of nee, levert het geld op wat we gedacht hadden ja of nee. Maar we monitoren bijvoorbeeld ook hoe de staff-afdeling tegen de samenwerking aan kijkt. Dus we hebben ook een interne perceptie monitor met vragen als:’snap je goed wat de doelen zijn van de combinatie? Snap je dat ook goed in je eigen werkgebied? Hoe is de samenwerking met de Fransen? Gaat dat goed of niet? Hoe is het vertouwen in de counterpart?’. Dus dat soort dingen monitoren we en eigenlijk. Het meeste werk is een soort van troubleshooting. Want er gaan natuurlijk overal en nergens gaan er dingen mis en mensen krijgen ruzie en dingen zijn onduidelijk en mensen weten niet hoe ze dingen kunnen regelen. Dan zijn wij altijd, omdat wij altijd heel dicht schakelen met onze Air-France counterparts, een soort van kanaal zijn om dat soort dingen glad op te lossen. En ook

Juli 2005

78

Fusies en overnames het contact tussen de twee CEO’s, dus Van Wijk en Spineta. Als daar dingen geregeld voor moeten worden, dan doen wij daar vaak de voorbereidingen van. Dat is nu mijn functie. En tijdens de fusie? Holding

Air France

KLM

Tijdens de fusie waren onze functies, zeg maar, hetzelfde in de merger besprekingen zeg maar. Toen waren wij natuurlijk nog niet het coordinatieteam. Wij waren toen nog steeds corporate strategy en business development, de taak die wij toentertijd hadden was plan van aanpak. Het eerste is dat wij, even goed nadenken, dat wij op Air-France gebied waren wij de coordinator van de gesprekken met Air-France. Dus daar werd er op business niveau met allerlei mensen gesproken in het begin. Nou wij probeerden dat bij elkaar te vegen en daar overzichten van te maken, proberen aan de directie duidelijk te maken waar men ongeveer stond in die gesprekken. Dat was heel erg in het begin, later zijn er ook meer gesprekken geweest tussen de directie’s, zeg maar. En daarvan waren wij ook coordinator, dus wij zorgden dat de fiscale mensen goed nagedacht hadden over de fiscale aspecten. Toen hebben wij ook een aantal fusiemodellen bekeken en wat we nu hebben is één holding met twee companies daaronder (zie de schets hierboven). Maar we hebben ook nog gekeken naar wat modellen met wat Shell bijvoorbeeld heeft. Dat je twee holding companies hebt, Shell heeft dat ook he, die heeft dat nog steeds geloof ik. Die heeft een houdstermaatschappij in Engeland en een houdstermaatschappij in Nederland, met Nederlandse en Engelse Shareholders. En die hebben dan, geloof ik, cross-belangen in de twee bedrijven. Nou wij hebben een aantal variaties van modellen bekeken van afspraken van besturing, komt er een raad van commissarissen ja of nee, etc. Wij hebben altijd geprobeerd om daar een overzicht van te houden en te zorgen dat iedereen zijn input erin verwerkt was. En verder hebben de financiele besprekingen hebben eigenlijk ik en me baas samen met de CFO en CEO van Air-France gedaan. Dus wij zaten, zeg maar, tot ‘s nachts met spreadsheets waarderingen uit te denken over deals. Dus dat is zeg maar één component. Het tweede is dat we toendertijd ook nog met British Airways hebben gepraat in veel kleiner verband. Daar waren wij zeg maar delegatieleider, daar gingen we steeds met vier man daarheen en hebben we met de Britten gepraat. Dat was toen, in het begin, echt een reele oplossing nog. En toen is er binnen de KLM ook nog een soort afwegingsproces geweest met de directie heel vaak en soms ook met de top20 of top30 sessie’s en met de raad van commissarissen. Dus dat hebben we steeds in afweging gehad, van zou Air-France nou beter zijn of zou British Airways nu beter zijn. En dan op een aantal, zo objectief mogelijk, op een aantal criteria afwegen. Op

Juli 2005

79

Fusies en overnames een aantal criteria maakten dat helemaal niet zoveel uit, maar op een aantal andere maakten dat wel verschil. Zo’n afwegingsproces moet je, moest vrij netjes gebeuren omdat je gewoon veel mensen had met hele sterke meningen. De één die zegt van ‘nooit met die Fransen gaan, dat zijn veel te grote cultuurverschillen, dat gaat nooit werken, we moeten met de Britten gaan, wij zijn ook meer angelsaksisch, shareholder value, prestatie gericht’. Bovendien kan, dat was één van de eerste argumenten, kan London Heathrow niet meer groeien die zit vol. Dus als je samengaat met de Britten dan zal extra verkeer, extra groei op natuurlijke wijze via Schiphol gaan. Je kan niet meer groeien op Heathrow, dus als je met de Fransen gaat die kunnen nog wel groeien in Parijs dan zullen zij op natuurlijke wijze heel veel van ons verkeer over Parijs laten gaan. Dat is dan het risico, nou ja goed dat is wat de ene kant van de mensen zeiden. De andere mensen zeiden: ‘joh die Britten zijn niet te vertrouwen, en die zijn alleen maar van Shareholder Value, wij zijn wat meer Stakeholder Value, ze steken een mes in je rug’. Nou ja goed daar waren dus hele sterke, zeg maar kampen, dus daar moet je gewoon stapje voor stapje in het proces heel objectieve dingen dat iedereen dat goed checkt. Eigenlijk zou je kunnen zeggen dat wij vanaf, wij hebben ook al een rol gehad maar dat was al veel eerder in de onderhandelingen met BA (British Airways) ongeveer vier/vijf jaar geleden maar die zijn op een gegeven moment uit elkaar geknald, ja we hebben eigenlijk vanaf het allereerste proces tot aan nu zijn we een soort van coordinator, troubleshooter, etc. En wanneer is de formele fusiedatum geweest? Dat was mei 2004 en ik dacht dat het 4 mei was. Bijna zeker 4 mei. En kunt u hiervan een aantal globale stappen geven die het traject heeft afgelegd? Ja, dat kan ik, daar heb ik zelfs een mooie plaat van gemaakt, maar die ga ik nu even niet zoeken. Bedoel je voor de merger of tijdens of erna? Zeg maar vanaf het begin tot het eind.... Sep 03 en mei 04. Aanvragen goedkeuring

Pre Deal

September 02 Samenwerking Delta, Continental en Northwest

Juli 2005

December 02, contact Air-France met KLM

September 03 Contact sluiting. En naar buiten treden

De integratie

4 mei 2004, formele fusiesluiting. Integratie kan van start gaan.

4 mei 2007, afloopdatum contact. Spineta krijgt macht over organisaties

80

Fusies en overnames Ja kijk feitelijk heb je drie stappen, zeg maar. Dit is zeg maar pre-deal, ik geloof dat dat tot 30 september of 29 september was. Hier heb je 30 september 03, dat was de contractsluiting. Dus daar hebben we het contract getekend met Air-France. Toen hebben we, ik dacht dat het 4 mei was, dat was zeg maar de formele ...... Toen kwam het nieuws in de buitenwereld? Nee, dat was 30 september 03, dus dat was deal-signing + naar buiten treden. En hier was de closure zeg maar, dat het een feit is, de fusie. En hoe komt dat nou, dat er oktober, november, december, januari, februari, maart, april zeg maar zeven maanden hebben hier tussen gezeten. Tussen deze momenten, en dat moet je doen omdat je allerlei goedkeuringen moet krijgen. Dus dit is eigenlijk een traject van goedkeuring van iedereen krijgen. Dat is met name is dat, het zijn eigenlijk twee goedkeuringen die je moet krijgen. Regulatorische goedkeuringen moet je krijgen, dus je hebt hier zeg maar regulatory. Dat is, we hebben goedkeuring gekregen van de Europese Commissie, die moet daar ja tegen zeggen. Van de Amerikaanse Department of Justice, die moet het ook goedkeuren. Dat is omdat we alletwee op Amerika vliegen en dan samengaan kunnen zij zeggen van ‘je krijgt een te grote macht tussen Europa en Amerika’. Nou toen hebben zij gezegd van nou dat is niet zo, dat is uiteindelijke allemaal goed gekomen. Maar de Europese Commissie heeft op een aantal routes wel gezegd ‘van op die specifieke route daar krijgen jullie nu zoveel macht op, daar moet je één keer minder op gaan vliegen’. En andere ook de kans geven om daar in te gaan. Dus dat is regulatory, ja en meer ook van een aantal landen nog. Ik moet dat misschien apart doen, maar Aviation is een beetje raar. Je hebt landingsrechten die heel vaak tussen twee landen worden geregeld. Dus dat betekend dat die landen allemaal goedkeuring moeten geven, hoe dat werkt bijvoorbeeld tussen Nederland en Japan dan gaan de Nederlandse en Japanse overheid bij elkaar zitten en die zeggen van ‘als nou Japan Airlines op Amsterdam mag vliegen als je daar goedkeuring voor geeft, dan geven wij goedkeuring dan KLM één of twee of drie keer in de week Narita mag vliegen, ergens in Japan’. Dus dat is allemaal tussen landen, dat zijn allemaal overeenkomsten, de Nederlandse staat heeft allemaal overeekomsten met allemaal landen, die zegt ‘als jou nationale Carrier op mij mag vliegen, op Amsterdam, dan mag mijn carrier op die van jouw vliegen’. Nou op het moment dat je dan een fusie gaat doen, dan gaan al die andere landen afvragen van ‘is KLM nou nog wel de nationale carrier van Nederland of is dit nu een Franse carrier geworden’? Nou dat is heel gevaarlijk, want als dat plotseling was gebeurd dan hadden wij in ene niet meer op allerlei landen mogen vliegen, omdat de Franse overheid daar geen..... Dus daar waren een heleboel landen die moesten zeggen van ‘ja, gegeven de constructie die jullie gekozen hebben’. We hebben een nogal ingewikkelde constructie gekozen onder andere omdat die landingsrechten dan goed bleven. Wij moesten daar nog een beetje een Nederlands bedrijf moesten we daarvoor blijven, Nederland genoeg. Met genoeg bedoel ik dan eigenheid en met een heleboel dingetjes kun je dat proberen. Dat zijn zeg maar de Air-traffic right en dan heb je nog de Autoriteit van de Financiele Markten (AFM). Dus de AFM moest goedkeuring geven, de Franse COB

Juli 2005

81

Fusies en overnames heet dat dan, de Amerikaanse beurswaakhond. Dus daarom heeft dat zolang geduurden uiteindelijke toen we die goedkeuring, toen we hierzo die goedkeuring hadden van die mensen. Toen moesten we tegen de aandeelhouders gaan zeggen van, stuur eens een brief van ‘als jullie één aandeel KLM inwisselen bij ons krijg je daar in de plaats van 1,1 KLM Air-France aandeel dus een nieuw aandeel en je krijgt nog één of andere optie die je er dan bij krijgt’. En dan vraag je aan die shareholders om die shares in te wisselen, aanmeldingen zijn van ‘ja dat vinden wij een aantrekkelijke deal’. Dat was ook een aantrekkelijke deal want er was iets van, op de dag zelf van de closure, hebben ze 30% de waarde die ze van dat aandeel kregen is met 30% omhoog gegaan ten opzichte van een half jaar geleden is hun aandeel zelfs 100% met waarde is gestegen. Dat is redelijk opvallend omdat je tijdens die fusie periode lekken er soms dingen in de pers. Zo van ‘KLM er Air-France zijn aan het praten’ nou dan gaat dat aandeel weer omhoog. Dus je moet het eigenlijk vergelijken met het punt dat er nog geen rumours waren in de pers. Maar goed, toen hebben iets van 94% of zoiets, nou ja in ieder geval bijna alle shareholders hebben alle aandelen ingewisseld en op dat moment zeg je van oke dan kan die nog geconsumeerd worden, de merger, alle aandelen zijn ingewisseld. En dan is alles ook formeel afgehandeld. Nou ja in die fase ervoor, ja zijn daar fases in, dat is een beetje lastig. We hebben eigenlijk, denk ik, even goed nadenken tot december 02. Daaar zijn niet echt fases in dat is een lopend proces. Maar dat zal begonnen zijn dat mensen op allerlei niveau’s, nee dat zal begonnen zijn dat mensen van de directie een keer met elkaar hebben gezegd van ‘het zou best wel interessant zijn om naar mogelijk samenwerking te kijken’. Toen was het nog helemaal niet duidelijk of dat een merger moest woren of niet. Het kwam eigenlijk doordat KLM toen had gezegd van, KLM daar ging het slecht mee toen, we hebben na 11 september behoorlijke verliezen, behoorlijk in het rood. Toen heeft de KLM eigenlijk gezegd we moeten twee dingen doen: A, we moeten zelf weer structureel gezond worden en twee, we moeten gewoon zorgen dat we aansluiting vinden bij een grotere club. Hoe komt dat, je hebt in Europa heb je drie grote clubs, je hebt BA, Lufthansa en Air-France. En daaronder had je allemaal kleinere clubs je had bijvoorbeeld SAS dat is Scandinavisch, All Italia en nou ja goed een hele rits. En KLM zat daar echt precies tussenin en onze analyse was, we hebben een tijdje lang geprobeerd om de vierde speler te worden door samen te werken met bijvoorbeeld Iberia of Swiss Air. Op een gegeven moment dachten we misschien kunnen we wel vierde worden, eigenlijk is dat een beetje mislukt. Eigenlijk zag je dat er in de wereld eigenlijk drie allianties gingen ontstaan, waarvan Air-France was eigenlijk leider met Delta van skyteam, dat is een Amerikaanse carrier. British Airways was met American Airlines leider van One World en Lufthansa was met United Airlines leider van de Star alliantie. Toen hebben we ook nog een tijdje geprobeerd een vierde alliantie, dat is toen niet gelukt. Toen zeiden we gewoon van ‘we moeten aansluiting vinden bij één van die drie’. In het begin ging het toen niet per se over een merger, we wilden gewoon in die alliantie komen en sterk samenwerken met één van die carriers. In het begin dus gewoon exploring, gewoon kijken op welke gebieden we zouden kunnen samenwerken en of dat wat zou opleveren. Toen is dat op een gegeven moment in een stroomversnelling gekomen in het najaar van 2002, omdat toen Northwest, Delta en

Juli 2005

82

Fusies en overnames Continental met elkaar gingen samenwerken. Northwest is onze partner, we hebben een joint-venture met Northwest. Delta is de partner van Air-France, die gingen samenwerken. Toen was het toch een beetje de situatie van ‘goh onze partners gaan samenwerken’ toen werd het toch wel heel interessant. En toen zijn die gesprekken steeds intensiever geworden en toen werd er ook gesteld van ‘goh kunnen we er niet meteen een merger van maken’. Reden om dat te doen was van ons omdat we uiteindelijk toch wilde merge. Maar als je eigenlijk nu een keuze maakt en niet merged, dan zit je eigenlijk gevangen in een kamp en als je uiteindelijk na een aantal jaren nog met iemand wil merge dan kun je dat eigenlijk nog maar met één iemand doen. Maar dan ben je niet meer in die sterke positie van ‘ goh we willen daar nog iets moois voor terug hebben’. Dus als we gewoon up-front die merger willen afspreken van zijn wij erbij om er nog mooie condities voor te onderhandelen. Nou ja goed, op een gegeven moment worden die gesprekken intensiever en intensiever en op een gegeven moment hebben de Fransen er zelfs nog een consultant bij gehaald van een investeringsbank. Wij hebben dat bijna niet gedaan. Nou goed dan wordt die deal geclosed, dan heb je dat closing traject. Daar zijn wij, als afdeling, niet heel erg bij betrokken geweest, ja zijdelings. Dat is vooral werk voor juristen en fiscalisten, want je moet ook fiscaal zorgen dat er afspraken tussen overheden dat je niet in twee landen wordt belast. Wat wij toen zijn begonnen te doen is het opzetten van de samenwerking zelf. Er is wel afgesproken dat je die directie, Air-France KLM directie vergaderingen hebt, maar hoe structureerd je dat hoe structureer je de samenwerking. Daar zijn we toen mee begonnen, van ‘oke hoe moet dat hier’ en hoe lopen die vergaderingen, er moeten werkgroepen komen, ééntje op het gebied van netwerken, ééntje op het gebied van inkoop, ééntje op het gebied van van onderhoude, ééntje op het gebied van vrachtverkeer. Nou goed dertien van die groepen daar zijn de huidige Executive Vice Presidents van dat onderdeel KLM-Air-France die zijn dan het hoofd van het samenwerkingscommittee en die moeten dan met plannen en resultaten telkens in die SMC komen. Het integratie project? Ja, meer mochten we nog niet samenwerken, we mochten het hier ook nog niet hebben over sensitieve dingen. Dat mag pas vanaf hier (tekening), dat mag pas als het echt doorgaat. Maar we zijn hier wel begonnen met het opzetten van hoe moet dat nou gaan werken, de werkpraktijken hoe gaan we dat nou doen. Ja en daarna wat wel interessant is denk ik ten opzichte van andere fusie is dat wij niet de bedrijven in elkaar geschoven hebben. Het motto bij KLM Air-France is ‘one group to airlines, three businesses’ we zijn wel één groep met een heel klein holdinkje erboven zitten en waar directie samen zit. Maar verderrest hebben de luchtvaartmaatschappijen nog een behoorlijke mate van zelfstandigheid. En we zijn zeg maar heel weinig geintegreerd. Men heeft gezegd ‘we moeten het door coordinatie gaan doen, we moeten de quick winst van de samenwerking pakken, maar als je nu in ene alles in elkaar schuift dat heeft een heel hoog risico en we kunnen zonder dat te doen de meeste dingen er al uithalen’. Dat betekend eigenlijk, in het begin, dat we helemaal niks in elkaar hebben geschoven, ik geloof eigenlijk alleen maar investor relations. We hebben natuurlijk nog maar één aandeel, dus

Juli 2005

83

Fusies en overnames daar hoeft nog maar één club voor te zijn. En we zijn in de loop van de tijd heel rustig een paar dingetjes in elkaar gaan schuiven. Bijvoorbeeld bij vracht, dat is de grooste die we hebben gedaan, bij vracht is zeg maar de niet-operationele afdeling, dus dan heb ik het over de verkoop, revenue management dat is zo’n afdeling die kijkt hoe kunnen we onze afdeling optimaal gebruiken ‘wat voor prijsstelling moeten we doen, wat voor capaciteiten moeten we inzetten en netwerk’. Dat soort afdelingen, dat is nu samengevoegd. Één KLM’er zit daarboven en die is verantwoordelijk voor het geheel en daarnaast hebben we een frequent flyer programma bijvoorbeeld en dat is ook één organisatie. Jij hebt het over fases en in 2007 dus precies drie jaar na 04 komt daar, dus 4 mei 2007. Dan loopt het contract, wat we hier hebben getekend, dan loopt de drie jaars periode af. Voor de driejaars periode hadden we allerlei garanties over governance, KLM’ers, hoeveel mensen er in die SMC zouden zitten en in de directie en dat loopt in 2007 loopt dat af. Dus dan krijg je weer een nieuwe fase. Een onderhandelingsfase? Nee, dat is niet een onderhandelingsfase, dat is niet onderhandeling feitelijke want wij zijn niet een zelfstandige partij meer. Je kunt moeilijk, natuurlijk wel een beetje, maar formeel staat eigenlijk in het contract dat Spineta, de grote baas van Air-France, zelf mag gaan bepalen, gaat kiezen hoe hij de organisatie gaat doen behalve voor integratie moet hij dat wel overleggen. Dus voor integratie moet hij wel overleggen, maar voor bepaalde kan hij wel kiezen. Alleen heeft hij zelf gezegd, het is echt een supergozer, hij heeft zelf gezegd ik ga dat niet doen in mijn eentje want ik moet KLM wel meekrijgen. ‘Als ik allemaal dingen ga bedenken die handig zijn, en KLM vindt dat helemaal niet leuk alle mensen die daar zitten dan loopt iedereen weg. Niemand heeft er dan zin meer in dus ik ga dat wel in een net proces doen’. Wat is het doel geweest van de fusie? Want u had het net over samen staan we sterker? Ja kijk wat is het doel van de fusie geweest? Ja voor KLM was het doel van we kunnen onszelf.... Wat is het probleem van de KLM? Het probleem van de KLM is dat het makkelijkste voor een luchtvaartmaatschappij is om een sterke thuismarkt te hebben. Dus dat betekend dat dat put waaruit jij opereert dat daar heel veel mensen omheen wonen die allemaal met jou vluchten meewillen naar het buitenland. En waarom, omdat de mensen dan een directe vlucht krijgen aangeboden die willen daar meer voor betalen dan dat ze moeten overstappen, dus dat is prettig om te hebben. Nou KLM heeft dat niet, want onze thuismarkt is Nederland en een klein stukje Duitsland en misschien nog een piepklein stukje Belgen die via Amsterdam willen vliegen. Maar de rest van de mensen hebben wij allemaal uit andere markten weggetrokken dus wij halen veel passagiers uit Engeland. Nou die kunnen ook met BA die kunnen dan rechtstreeks vliegen en wat wij dan doen is dat wij ze via Amsterdam laten vliegen dus dan moet je ze een goedkoper ticket aanbieden, want dan moeten ze overstappen. Wij hebben dus veel meer overstappende pasagiers, en hoe hebben wij dat gedaan, wij zijn ons daar heel erg op gaan

Juli 2005

84

Fusies en overnames focussen in het verleden. Dan moet je zorgen dat het op Schiphol allemaal goed gaat, dat de bagage mee wordt genomen, dan moet je de verkoop in al die landen goed hebben, goede marketing. Daar hebben wij ons heel snel op gericht en dat is goed gelukt. Toen is daarna, toen hebben Lufthansa, BA en Air-France hebben gezegd van ‘Shit die KLM trekt al onze mensen weg’, wij gaan dat spelletje ook spelen, wij gaan ook via transfer, via die markt ook concurrentie voeren. En omdat wij een hele kleine thuismarkt hebben is onze natuurlijke markt, om op terug te vallen, is heel klein. Toen hebben we gezegd we zijn eigenlijk te klein om de rol die wij nu hebben om als centrale hub als centrale luchthaven. Daar heb je er ook eigenlijk maar drie of vier van in Europa he namelijk: London Heathrow, Parijs Charles de Gaulle, Frankfurt met Lufthansa en je hebt zeg maar Schiphol. Waarom is dat handig, omdat je niet als klein rotstadje in Europa niet naar ieder klein rotstadje in Amerika kunt vliegen, dat heeft geen zin om een vliegtuig op in te zetten. Dus wat je moet hebben is een grote luchthaven waar vandaan een heleboel internationale vluchten vertrekken overal naartoe en waar een heleboel Europese vluchten naartoe gaan. Dat heb je nodig, want dan kan iemand vanuit een klein plaatsje naartoe vliegen en van daaruit heeft die een grote keus waar die dan naartoe wil. Daar heb je schaalvoordelen heb je daarin, dus bijvoorbeeld SAS in Denemarken heeft gewoon dat schaalvoordeel niet. Zij hebben niet het aantal pasagiers om allerlei vluchten naar Azie, naar Amerika, naar Afrika om die allemaal vol te maken. Daar hebben ze de pasagiers niet voor, dat zouden ze kunnen proberen dan zouden ze de vijfde hub moeten gaan opbouwen. Maar goed, er zijn al vier van die grote hubs dus voordat je daar weer in komt. Zo zijn er dus grote schaalvoordelen in het zijn van zo’n grote hub carrier. Toen hebben we gezegd er zijn drie hele grote, wij zijn de helft zo groot als die, wij gaan dat uiteindelijk niet redden. We kunnen nu wel hard in de kosten snijden, en dat hebben we toen ook gedaan, en we waren toen uiteindelijk weer winstgevend. Maar we hebben gezegd in de lange termijn, met vorming met die hele grote hubs, is samenwerking met allianties, met hele grote carriers, als we daar niet bij aansluiten dan glijden we af. En dat zie je ook gebeuren in Europa in het afgelopen jaar bijvoorbeeld: BA goede resultaten, Lufthansa goede resultaten, Air-France goede resultaten, KLM nou goed Air-France KLM goede resultaten, SAS slechte resultaten, All Italia diep in de rotzooi, Iberia beetje ander verhaal want die hebben veel verkeer Spaanstalig. Die vliegen veel tussen Spanje en Zuid-Amerika, daar halen ze hun winst vandaan, maar alle rest van hun netwerk staat zwaar onder druk. Dus dat waren gewoon hele grote schaalvoordelen en die hadden we gewoon nodig, en dat zie je ook want wij kunnen nu met Air-France, A aanbieden dat mensen naar nieuwe bestemmingen kunnen vliegen, die wij niet rechtstreeks aan kunnen bieden maar met KLM van Amsterdam naar Parijs kunnen vliegen en dan vanaf Parijs naar Reignol of naar Santiago Chili of Buenos Aires. Vluchten die wij gewoon in ons eentje niet vol kunnen krijgen. En het andere wat je kunt aanbieden is dat mensen die van Amerika naar Azie vliegen, de heenweg bijvoorbeeld omdat dat beter uitkomt met tijd enzo, via Amsterdam vliegen en op de terugweg via Parijs weer terug. En dan heb je meer mogelijkheden en dat is natuurlijk heel gunstig, want je kunt dan om 10 uur vliegen en dan ga je via Parijs en je kunt om elf uur via Amsterdam. Je hebt heel veel mogelijkheden.

Juli 2005

85

Fusies en overnames Dus u denkt wel dat u dat doel bereikt heeft? Dat doel hebben we echt meer dan bereikt, want we hebben vooraf de synergie ingeschat en daar zitten we nu ver en ver boven dan dat we van tevoren bedachten. Ik heb nu een aantal vragen over het proces voorafgaande aan de fusie Op welke manier zouden er door de combinatie van de twee organisatie strategische voordelen behaald kunnen worden?

Inkoop

Bedrijfsvoering

Verkoop

Nou ja samenvoegen van organisaties hebben we dus niet gedaan, maar samenvoegen van zeg maar samengaan in samenwerking. Ik deel dat zelf altijd in een paar categorieen op, hier zal de theorie wel weer zijn eigen frameworkjes voor hebben. Als dit het bedrijf is, als dit KLM en dit Air-France is, dan komen daar dingen in zoals inkoop. Daar maak jij dan een product van en dat verkoop jij weer. En eigenlijk liggen de voordelen in elk van die drie dingen. Dus in de inkoop betekend dat dat je gezamelijk kunt inkopen, dat betekend dat je meer macht hebt doordat je meer volume inkoopt. Je bent dus groter, en dat betekend dat mensen je eerder als klant willen hebben, betere kortingen kun je krijgen. Dus dat is de inkoop dat is vrij veel voor ons, want de synergie voordelen zijn eigenlijk fiftyfifty op inkomsten die we krijgen en kosten. En van die kosten is ongeveer de helft kosten van inkoop, dus laten we zeggen dat een kwart van de kosten van inkoop van alles en nog wat. Afhandeling, equipment, aircraft, verzekeringen, alles dus dat is heel erg veel. Aan de marktkant hebben we, zeg maar, even denken hoe ik dat ga uitleggen, daar hebben we A producten kunnen combineren die daardoor voor de klant gunstiger worden. Bijvoorbeeld hebben we onze frequent flyer programma’s hebben we samengevoegd. Dus dat is een pasje waarmee je air miles verdient en waarmee je dus gratis vluchten kunt betalen. Dat hebben we gecombineerd, want dat betekend dat mensen meer mogelijkheden hebben om meer air-miles te verdienen en ook meer mogelijkheden om ze op te maken. Dus er komen gewoon meer mogelijkheden door. Anderzijds is het ook het netwerk, zoals ik net al zei, dus meer bestemmingen dan waar je op vloog. En de bestemmingen waar we samen op vliegen krijgen mensen gewoon een beter schedule, gewoon meer vluchten heen en weer. Maar dat zie je bijvoorbeeld ook bij Cargo, bij vracht. KLM bestaat eigenlijk uit drie dingen: Passage vervoer dat is wel heel erg de grootste hoor, vracht en onderhoud voor vliegtuigen, dat doen we ook voor derden. Bijvoorbeeld onderhoud voor derden, daar heb je hetzelfde, waar we vroeger alleen maar Boeing,

Juli 2005

86

Fusies en overnames bijna alleen maar Boeing onderhoud deden, en Air-France alleen maar Airbus. Daar gaan we nu met zijn tweeen de markt op. We hebben nu al een aantal contracten van maatschappijen binnen gekregen, met de vraag van ‘we willen graag dat je de hele vloot voor ons doet’. Een deel van Boeing werkt bij ons, een deel van Airbus werkt bij Air-France plus dat je dingen van elkaar kunt overnemen. Dus bijvoorbeeld bij ons was een contract aangegaan, maar wij konden dat werk nog niet doen omdat onze hangaar nog vol stond met een ander vliegtuig. De Fransen hadden nog wel ruimte daar, dus hebben toen wel de ene gedaan daar. Dus het heeft ook een beetje met capaciteit te maken? Ja, het heeft ook met capaciteit te maken, zeker. Je kunt je capaciteit beter benutten, dat is ook een schaalvoordeel zou je kunnen zeggen. Je hebt dus een voordeel omdat je je producten aan elkaar plakt en die zijn dus mooier voor de klant. Je hebt ook een voordeel omdat je verkoop gezamelijk doet, dus je kunt met één gezicht naar de klant toetreden. Daar zitten trouwens ook wat kostenvoordelen aan want je hoeft niet meer twee aparte verkooporganisaties te hebben die zijn nu langzamerhand stapje voor stapje, eerst coordineren, bij elkaar gaan zitten, van elkaar leren, en dan stapje voor stapje testen. We hebben eerste twee markten geintegreerd, vervolgens gekeken of dat goed werkte of niet. Dus onze approach is geen big-bang, maar stapje voor stapje steeds kijken of het goed werkt. Cargo hebben we bijvoorbeeld net geevalueerd wat werkt er goed in, wat kan beter en dan kijken bij het volgende stukje wat we gaan integreren van hoe gaan we dat meenemen. Maar goed dat is aan de marktkant, je hebt er ook wel wat voordelen in omdat je een grotere partij bent in bepaalde markten. Dus je hebt gewoon een bepaalde markt in Duitsland, daar is Air-France een kleinere speler en je bent nu gewoon groter en dat betekend dat je gewoon, je staat eerder bij mensen in het hoofd. En dan heb je nog een derde categorie en dat is de interne efficiency. Dat is bijvoorbeeld waar je hier bepaalde dingen samen gaat doen, bijvoorbeeld dat frequent flyer programma dan hoeft daar maar een systeem voor te bestaan bijvoorbeeld. En er hoeft dan ook maar één keer een logo ontworpen te worden, nou ja goed die gaat dan wel in het Nederlands en in het Engels. Maar goed er zijn allerlei voordelen in IT bijvoorbeeld, in werkovernemen van elkaar. We hebben ook aan insourcing gedaan, als wij iets aan een derde partij hadden uitbesteed, maar Air-France kan het ook dan kunnen we het voortaan Air-France laten doen en vice versa. Dus dat is een beetje, je hebt eigenlijk daar doe je het uiteindelijk voor. En als u kijkt naar de Human Resources van beide organisaties? In dit geval bent u natuurlijk niet helemaal geintregreerd, maar heeft dit een verandering opgeleverd in de Human Resources van KLM? Weinig, omdat wij een samenwerkingsmodel hebben werk je wel veel met je Franse counterpart. We hebben naar de cultuurverschillen tussen de organisaties heel goed gekeken, we hebben een soort top40 seminar gehad, waarbij we ook externe consultants hadden die daar heel erg op letten. We hebben die interne perceptie monitor, waarover ik al verteld heb, welke dingen gaan goed, welke

Juli 2005

87

Fusies en overnames dingen gaan niet goed. We hebben een programma voor werkgroepen die met elkaar werken, bijvoorbeeld een netwerk afdeling die samen moeten werken, dat die twee dagen lang die door een consultant begeleidend een sessie kunnen hebben over alles en nog wat. En we hebben nog interne sessie’s van ‘wat zie je nou’, dat kan ontzettend praktisch zijn, bijvoorbeeld over hoe ga je om met email. Bij KLM is de email cultuur van ‘als jij een email verstuurd dan verwacht je eigenlijk binnen 24 uur antwoord of je krijgt een bericht van ik ben op vakantie dus bel me’. Bij Air-France werken ze zo niet met emails, zo werken ze gewoon niet. Als zij wat nodig hebben dan bellen ze elkaar op, en het liefst mobiel. Dus dat leidde in de eerste maanden tot frustratie want dan zeggen ze van ‘Ik stuurde een email en ze antwoorden maar niet, en het is wel belangrijk’. Ja, daar moet je gewoon mee leren leven, dus wat we nu.... Mijn counterparts die reageren wel met email, dus dat is mooi. En andere mensen die moeten elkaar gewoon bellen van ‘joh ik ga jou nu een voorstel sturen kun je dat bekijken’. Of je belt de secretarresse op van ‘ik ga nu een email sturen, kun je die uitprinten en op zijn bureau leggen’. Dus dat is echt de way of working. Wat je wel ziet, daar zullen nog wel stappen genomen moeten worden. We hebben wel een uitwisselingsprogramma, dus dat is wel, waarbij mensen uitgewisseld worden. Maar wat je wel ziet, bijvoorbeeld bij Cargo wat volledig geintegreerd is, daar zie je wel dat HRverschillen zijn die lastig te managen zijn. Bijvoorbeeld carriere perspectief, bij KLM daar zijn managers generalisten. Dat houdt in van ‘je zit een paar jaar op een plek en dan, na een paar jaar als je het goed gedaan hebt, dan ga je hop naar een heel andere plek’. Dat is misschien iets waar je inhoudelijk geen verstand van hebt, maar wij zien gewoon die vent is goed in managen, het inhoudelijke deel pikt die wel op want op de afdeling zitten inhoudelijk goede mensen. Maar die vent moet worden gestimuleerd om op meerdere plekken aanwezig te zijn, dat is je carrierepad. Dus dat houdt in dat je bijvoorbeeld bij de technische dienst, waar je op zich nog niet zoveel vanaf wist, zo langzamerhand leert maar wel een hele goede manager is. Bijvoorbeeld goed met personeel kan omgaan, processen leiden, goed aan management development doen. Bij de Fransen daar zijn managers veel meer specialisten, dus dat zijn mensen die daar al tien of twintig jaar werken en daar stapje voor stapje vooruit gaan. Die daar dus heel veel technische inhoudelijke kennis hebben, maar veel minder het hele bedrijf kennen. Nou bij ons is dat anders, bij Cargo betekend dat dat je nu probleem hebt van ‘wat is je carrierepad, welke competencies worden gewaardeerd in mensen en wie krijgen straks de bepaalde posities’. Is dat op basis van jong, dynamisch en algemene kennis of is dat op basis van marktinhoudelijke.. En daar loop je wel, tegen dit soort geintegreerde dingen, daar loop je wel tegen op. Ook salarisverschillen, dat hebben we ook niet op elkaar afgestemd, waarom niet. Omdat als je dat gaat doen is het nadeel van ‘niemand wil er op achteruit gaan’ dus het kost veel meer, je loonkosten gaan omhoog omdat mensen zeggen van ‘ik wil in elk geval niet minder’. Als je dat aan twee kanten zegt dan die kosten omhoog. Dat is ook de reden waarom de piloten niet op loongebied niet in elkaar zijn geschoven, want daar verdient een pilot van een 737 bij ons meer en een 747 bij hun meer. Ja, kijk iedereen die zegt van ‘ik wil er niet op achteruit gaan’ dus dat gaat allemaal omhoog. En ook iedereen zegt van ‘ik wil er op ervaringsjaren niet op achteruit gaan’ dus ook dat hebben we niet

Juli 2005

88

Fusies en overnames gedaan. Daar zie je wel, op beloningsverschillen, daar kunnen mensen best een tijdje mee werken, maar als jij naast mij gaat zitten en we doen hetzelfde werk en jij krijgt minder dan ik, dat gaat wel dringen dus daar zijn we nu wel naar aan het streven. Maar goed, vanwege ons geleidelijke pad, kunnen we dat ook geleidelijk oplossen dat soort dingen. Denkt u dat de kennis van beide organisatie goed bij elkaar past? Dat dat een aanvulling op elkaar kan zijn? Je bedoelt de kennis die beide airlines hebben? Ja zeke r, in principe, ja natuurlijk. Maar zowel KLM als Air-France zijn gewoon goede, Europese, bij de tijdse, airlines dus. Ik bedoel ze zitten alletwee hier (wijst met zijn handen omhoog). Ik bedoel een derde wereld airlines die kun je nog een hele bult leren. Wij hebben ook wel redelijk wat van Northwest geleerd, die bijvoorbeeld op E-business gebied veel verder lopen. Op zich leren wij wel van elkaar bijvoorbeeld van hoe je de capaciteit van de vluchten en pricing van de stoelen optimaal doet. Wij hebben nu een gezamelijk systeem waarbij de Fransen nu onze methodologie overnemen en proberen daar ook voordeel uit te halen. Dus het is zeker aanwezig het is alleen lastiger om eruit te halen dan je denkt, omdat iedereen denkt van ‘mijn manier is de beste, ik doe het al twintig jaar zo en dat gaat hartstikke goed’ en het gevaar hiervan is dat je dan juist een compromis krijgt. Beide partijen kunnen zeggen van ‘ik wil zo en ik wil zo, dus laten we maar ergens in het midden gaan zitten’ en dat hoeft helemaal niet het optimale te zijn. Dus het is wel lastiger dan, dan moet je heel erg met elkaar samenwerken, elkaar heel erg leren vertouwen. Dus je weet niet of de ander op je stoel uit is, of op jouw macht uit is of etc. Dan kun je dat wel gaan doen. Denkt u dat de organisaties op financiel gebied, voordat de signing was, bij elkaar zouden passen? Als je bijvoorbeeld kijkt naar percentage groei, percentage nettowinst? Ja, daar kan ik best wat over zeggen. Ik weet niet precies hoe belangrijk het is dat ze bij elkaar passen. KLM groeide vroeger wel maar omdat het zo slecht met ons ging hebben we gewoon gezegd van ‘we moeten die groei gewoon afstoppen’. We hadden namelijk niet winstgevende groei, dus hebben we gewoon gezegd we moeten die niet winstgevende lijnen moeten we gewoon stoppen en doorgaan waar we wel winst maakten. Dus als je die grafiek, die heb ik wel ergens hier, dan zie je dus dat de groei zo ging (hij maakt het gebaar met zijn hand van een stijgende grafiek tot een stagnerende grafiek). Daar hebben we ook gezegd van ‘we hebben die partner nodig’, want als je we eenmaal samen zijn dan kunnen we weer gewoon goed groeien, dan kunnen we weer winstgevend worden. Dus zij groeide wel met, wat zal het zijn 5/6/7 procent per jaar. Wij groeiden ook zoiets daarvoor, zo rond de 7 procent, toen een tijdje niet, maar nu groeien we weer even hard. Als je kijkt naar nettowinst dan is KLM altijd zo gegaan (maakt een gebaar van een grafiek die op- en neer gaat), en Air-France ging zo (maakt een gebaar van een trage oplopende grafiek). Die is al tien jaar lang winstgevend, maar wel kapitaalvernietigend. Dus dat betekend dat de return on capital employed is eigenlijk minder dan de kapitaalskosten. Maar dat is voor de hele airline industrie hoor, dat de hele luchtvaart in de afgelopen

Juli 2005

89

Fusies en overnames dertig jaar nog geen economische waarde gecreerd. En wij waren daar dus heel erg omlaag aan het gaat, bezig met onze eigen herstructureringsprogramma, en dat heeft heel goed gewerkt. We hebben gewoon 50 miljoen, dat is gewoon tien procent van de kosten, in het bedrijf weten te snijden. Dat is gewoon heel goed gelukt en dan zie je ook daar gaan wij weer hoep naar beneden en dan weer boink omhoog. De Franse manier is veel meer om dat langzamerhand, subtiel te doen. Bij ons is dat ahhh, paniek, dat is een beetje overdreven maar dan zien we ‘we moeten nu wat doen’ en dan rigureus en dan verwaterd dat misschien wel weer een beetje. De Fransen zijn gewoon van dat blijven we doen, dus je ziet dit jaar bijvoorbeeld dat wij wat hogere winstpercentages hadden dan de Fransen. Denkt u dat er op operationeel gebied voordelen behaald zijn?U kunt bijvoorbeeld denken aan vliegtuigen die efficienter ingezet zijn.... Ja, dat is zeker gebeurd, wij hebben bijvoorbeeld wij zijn gestopt om op Karakas te vliegen, die hebben de Fransen overgenomen. Dat was voor ons een verlieslijdende lijn, dat betekende dat wij daar vliegtuigen weg konden halen en er ergens anders geld mee kunnen verdienen. We zijn niet naar minder vliegtuigen gegaan op bestemmingen die zij vlogen en andersom. Bijvoorbeeld Manilla die vlogen we ook alle twee en daar zijn zij weer mee gestopt. Dus er zijn een aantal bestemmingen waarvan we hebben gezegd van daar hoeft maar één vlucht vanuit Air-France KLM er naartoe te gaan. Mensen vanuit de andere hub moeten dan maar een overstap maken. Er is geld bespaart op de luchthavens waar overstappen, of op beide stations de afhandeling van pasagiers, van bagage wat je samen doet, op inkoop, de sales, de grondafhandeling wij doen de grondafhandeling op Schiphol van alle Air-France toestellen waar zij vroeger zelf heel veel uitbesteed hadden, onderhoud he dingen die vroeger werden uitbesteed en die wij nu voor hen doen, gewoon echt echt overal je kunt het gewoon niet verzinnnen dat is gewoon een lijst van 500 dingen. Ik bedoel we kopen gezamelijk spul in waarmee we in de winter, de-icing heet dat, waarmee het het ijs eraf kunt halen. We kopen samen containers in. Dus dat is best een groot voordeel van de samenwerking? Ja, ja Ik heb nu nog een aantal vragen over het integratie proces. Als u op dit moment naar de fusie kijkt, heeft u organisatie dan veel aanpassingen moeten verrichten? Qua organisatie niet, zou ik zeggen want we hebben bij Cargo er wat aangedaan, investor relations is geintegreerd, voor het frequent flyer programma hebben we niet de organisaties aangepast maar hebben we virtueel één organisatie van gemaakt. KLM’ers blijven in dienst van KLM, Air-France mensen blijven in dienst van Air-France, maar ze werken wel samen met één iemand die niet formeel de baas is maar die wel, in functionele zin, alles aanstuurd. We hebben wat veranderd bij de global

Juli 2005

90

Fusies en overnames accounts, dat zijn de hele grote bedrijven, wereldwijde bedrijven daar hebben we ook één organisatie van gemaakt. We zijn wat in het buitenland aan het fuseren, maar de rest hebben we eigenlijk helemaal niet aangepast. Wat wel is aangepast is dat de mensen niet alleen meer naar de KLM directie hoeven, maar dat die samen met hun counterpart heel veel zaken moeten doen, heel veel dingen afstemmen. En dan moeten ze naar die SMC, die KLM Air-France directie, dus in de manier van werken is wel verandering geweest, maar niet zozeer in de organisatie zelf, weinig. Het is misschien een overbodige vraag, maar het beetje dat is aangepast. Aan welke kant zijn er dan meer aanpassingen geweest? Is dat dan aan de kant van KLM of aan de kant van Air-France? Evenveel, ja want één van de principes van de merger is “fairness” en dat is eerlijkheid, daar hebben wij ook, wat in het contract staat, daar hebben wij ook garanties over gekregen, formele garanties die ook formeel gecheckt kunnen worden. Dat houdt in dat alles eerlijk is, dat de groei eerlijk is, dat de verdeling van werk eerlijk is, en dat iedereen die op een toppositie komt dat dat eerlijk is. Nou is eerlijk, dat betekend niet fifty-fifty, maar eerlijk betekend dat de de de redenen waarom je iets doet, dat die hetzelfde zijn. Dus het mag niet een politieke keuze zijn, maar de criteria die moeten eerlijk zijn. Bijvoorbeeld met groei, het kan best zo zijn dat er vanuit hier een hele mooie markt plotseling onstaat, die niet vanuit Parijs onstaat. Nou dan kunnen wij toch harder groeien dan Parijs, maar die case van dat groeien moet aan dezelfde criteria worden als... je mag niet zeggen van ‘wij willen dat gewoon omdat wij belangrijker zijn en omdat wij zo graag willen groeien’. Het moet objectief dezelfde criteria hebben, dat is wat er feitelijk is afgesproken. In de praktijk probeert men het toch redelijk fifty-fifty te houden omdat je toch, als het niet fifty-fifty is en je moet uit leggen wat de criteria zijn, dat is veel moeilijker om uit te leggen. Dan kun je zeggen van ‘ja, nee maar de Fransen doen veel meer, maar de criteria zijn dit’. In de praktijk groeien we ongeveer even hard, in de praktijk lopen wij nu iets voor in welke gezamelijke onderdelen er nu onder ons vallen omdat Cargo, de baas is een KLM’er, Frequent Flyer de baas is een KLM’er, op de global account is op dit moment de baas ook een KLM’er. In de buitenstations zijn er, denk ik, toch wat meer Fransen die daar leiden. Je moet daar ook niet moeilijk over doen, maar als je tot nu toe kijkt dan is het gewoon redelijk eerlijk. En je moet gewoon aan beide kanten moet je dingen gewoon aanpassen. En u zei net al Cargo in geintegreerd, de global accounts zijn geintegreerd.... Ja nou Cargo zijn alleen de mensen die op het hoofdkantoor zitten. De hele afhandeling, de piloten, de mensen die op Schiphol zitten, dat allemaal niet. Maar alleen maar commercie, strategie en netwerk.

Juli 2005

91

Fusies en overnames En op IT-gebied, is dat ook geintegreerd? Dat is weer gecoordineerd, net als alle andere dingen dat betekend eigenlijk dat wij nog onze apart IT afdeling en zij ook een apart IT afdeling hebben. Zij hebben een baas IT en wij hebben een baas IT, die zitten samen in het KLM Air-France samenwerkingscommissie, moeten ook samen aan de SMC rapporteren. Wat we daar wel aan het doen zijn is, wat we dan clusteren en kolderen noemen, daar proberen we namelijk om zoveel mogelijk naar dezelfde applicaties toe te gaan. Waarbij dan een deel van het werk naar Air-France IT toe gaat en een deel van het werk naar KLM. Dus we proberen de hoeveelheid werklast en het soort werk wat je doet, proberen we ook recht te trekken. Wij zijn wel wat kleiner dan hen dus, ik bedoel, maar dat moet ook op dezelfde manier groeien. Ja en we gaan soms gaan we, in sommige gebieden, gaan we dan een nieuwe applicatie maken, in andere gebieden nemen wij hun applicatie over. In andere gebieden nemen zij onze applicatie over en soms zeggen we van ‘ja dat levert niks op, blijf die applicatie maar draaien totdat die versleten is, dat heeft gewoon geen zin’. Maar met name applicaties die te maken hebben met mensen die samen moeten werken bijvoorbeeld als jij tickets moet verkopen in het buitenland en je via de KLM terminal, met je methodes, en je hebt een andere terminal met je methodes en je moet vragen van ‘welk ticket wil je’ en je moet het zelf gaan doen en je moet dan nog alles in de adminstratieve systemen invoeren, dat is onhandig dat wil je niet. Bijvoorbeeld de reserveringssystemen zijn we nu bij de dezelfde supplier aan het doen. Denkt u dat er door de fusie een cultuur is onstaan als KLM, wij, tegen hun Air-France onder de werknemers? Ik denk, om eerlijk te zijn, een piepklein beetje van alletwee. Als je kijkt naar de interne meting, dat doen wij met dit soort dingen, dan is het grappig dat er mensen zijn die zijn heel erg trots om voor AirFrance KLM te werken. Dus ze zijn trots dat ze voor die combinatie werken, ze denken ook dat het goed is voor zowel KLM als Air-France. Dus dat is enerzijds de reden waarom we het gedaan hebben zeg maar. De sfeer is over het algemeen goed, ze hebben goede afspraken gemaakt met hun counterparts, dus aan de ene kant vindt iedereen het heel mooi. De resultaten zijn goed, dat helpt natuurlijk ook he, iedereen ziet dat en het is allemaal heel leuk en gezellig en we kunnen gaan groeien. Dat helpt natuurlijk altijd he, dus over het algemeen is iedereen heel tevreden met de combinatie, maar aan de andere kant zie je toch wel...... Kijk in elke organisatie zijn er machtspelletjes, die heb je ook binnen KLM, maar die heb je ook tussen KLM en Air-France. Als jij de baas inkoper bent hier, en ik daar, ja dan wordt het toch afwachten wie wordt er straks, als de afdeling in elkaar wordt geklapt, ja wie wordt er dan hoofd van de combinatie. Je zit natuurlijk ook een beetje te denken van ‘ja, ik wil ook wel het beste voor de KLM’ dus je zit een beetje van ‘je wilt het beste voor de KLM en je wilt het beste voor de combinatie’ en dat is af en toe toch een beetje van... ‘Goh het is het beste voor de KLM, maar het is eigenlijk wat slechter voor mij of voor de afdelingen, maar het is weer goed voor de combinatie als geheel’. Dus je ziet wel spanningen hoor je ziet wel, weet ik veel, als er een nieuwe bestemming is, wie mag hem vliegen. Wie mag daarop vliegen, mag alleen de één of mag alleen de

Juli 2005

92

Fusies en overnames ander of allebei, dus je hebt zo en af toe toch wel onderhandelingen. En dan is het af en toe toch ook van ‘verdorie we hadden afgesproken dit en ze doen toch dat en ze komen erop terug en het is toch duidelijk dat onze oplossing de beste is’. Dus dat zie je ook wel, dat gaat heen en weer, dat gaat de ene keer dan hebben een paar mensen weer wat vervelends meegemaakt die gaan dan weer onderling zitten kletsen. Er gaat dan al snel een sfeer van ‘we worden overgenomen en ze zijn de baas’ en de andere keer dan gaan er weer een paar dingen goed en dan ‘is het allemaal fantastisch’. Dus dat gaat heen en weer. Maar over het algemeen, nee eigenlijk alletwee. We hebben een ‘wij’ sfeer en we hebben een ‘us’ sfeer. Dus u denkt wel dat de fusie invloed heeft gehad op de prestaties van de werknemers?Zowel positief als negatief? Op de prestaties van de werknemers? Nou kijk uiteindelijk is onze fusie gunstig geweest voor onze prestaties we hebben er gewoon allemaal veel synergie voordelen uit gehaald. De prestaties van KLM en Air-France zelfstandig zijn absoluut zeker weten gunstig, dat kun je gewoon uit de cijfers halen hoeveel we daaraan gehad hebben. Prestaties van de medewerkers zelf, dat weet ik niet precies. Kijk als je het hebt over de efficiency van de verkoop die is natuurlijk verbeterd. Kijk je kunt twee keer zoveel aanbieden en je kunt dat met minder mensen doen, dus daar is de efficiency is daar wel verbeterd. Een deel van de synergie is efficiency, maar om nou te zeggen dat ik mijn werk beter ben gaan doen sinds we die fusie hebben gedaan.... Een beetje ja en nee, de aard van het werk is veranderd. Kijk die fusie is gewoon supergaaf om dat te doen, echt gewoon top zeg maar. Nou goed dat hele integratie traject heeft zo zijn leuke kanten en zo af en toe niet. Dan heb ik nog een vraagje over de uitkomsten. Zijn er onverwachte positieve of negatieve ondervindingen geweest tijdens de fusie tot nu toe? Ja, zeker weten, tuurlijk, je weet heel goed, je praat een beetje, je praat heel goed met elkaar. Maar achter een hoop dingen daar kom je pas achter wanneer dat ook echt gebeurd. Aan de ene kant hebben we, de synergie voordelen zijn heel erg positief meegevallen. Ook op een heel aantal dingetjes waar we achter kwamen van ‘he daar kunnen we ook op samenwerken, dat wisten we niet’ bijvoorbeeld we gaan op New York John F. Kenndy bijvoorbeeld zaten wij in terminal vier en Air-France zat in Terminal 1. Daar hadden we van tevoren niet over nagedacht of daar nog verder iets uit zou kunnen komen. Maar op een gegeven moment kwam de vraag van “goh kan KLM niet bij Air-France op terminal 1 komen”? Dus toen hebben we daar met terminal 1 en terminal 4, dat zijn aparte bedrijven daar, dat is heel raar geregeld, allemaal heel anders dan hier. Toen hebben we daar zitten onderhandelen en uiteindelijk kregen we van terminal vier een ontzettend gunstig contract, want die wilde ons graag houden, die wilde ons niet kwijt als klant. Dus wij zijn daar gebleven en dat heeft plotseling een aantal miljoenen Euro’s gescheeld, plotseling gingen daar alle tarieven heel erg omlaag.

Juli 2005

93

Fusies en overnames Ja, dat hadden we van tevoren niet bedacht, er zijn zoveel terreinen waarop je kunt samenwerken. Dat hadden we van tevoren niet ingeschat, bijvoorbeeld ook verzekeringen. We hebben gezamelijk verzekeringen in kunnen kopen, nou daar hebben we gewoon 14 miljoen op gemaakt, nou dat hadden we van tevoren ook niet bedacht, ook dingen die positief waren. We hebben ook zo heet dat, via Parijs heen en via Amsterdam terug, dat hebben we op een bepaalde manier op een ticket kunnen verkopen, dat je zo heen gaat en zo terug, om op die manier ook reserveringssystemen te maken. Dat is ook gewoon vier keer zo populair geworden als dat wij gedacht hadden en dus ook veel meer geld aan verdient dan gedacht. Dat zijn allemaal positieve dingen, maar ook negatieve dingen, ik moet even goed nadenken. Ik denk dat bepaalde dingen bij de integratie, dat is ook logisch, maar ik denk dat dat toch wel ergens tegenvallen. Dat coordinatiemodel dat kost gewoon heel veel tijd, dat betekend gewoon dat je niet met alleen je eigen directie moet afstemmen maar ook met een Fransman. Dat maakt het wel een stuk moeilijker en zeker als je ook met je eigen collega’s binnen KLM moet afstemmen en jouw collega’s aan Air-France kant moeten dat ook nog doen. Het moet allemaal over veel meer schijven, het moet eerst over de KLM directie en dan over de algemene directie. Dat model heeft dus erg veel voordelen omdat je dingen stap voor stap kunt doen. Al met al zijn er in de hoge directie twee mensen weggegaan dat zijn de directeur finance, maar goed dat doe je ook weer op holding niveau op een gegeven moment. En iemand bij control, die gewoon hier niet meer een carriereperspectief zag. Maar voor de rest, dat is eigenlijk heel uitzonderlijk, zijn er eigenlijk helemaal geen mensen weggegaan. Een groot voordeel en dat komt omdat je zegt van ‘jij blijft gewoon je baan houden, maar je krijgt er wat bij’ dat kan leuk of vervelend zijn, maar dat vinden mensen toch wel weer een uitdaging dat is toch wel weer leuk om te doen. Het heeft toch een groot voordeel dat stapsgewijs, je loopt niet het risico dat je in één keer allerlei dingen misgaan en mensen volledig over de rooie gaan. Maar het nadeel is dat je alleen maar aan het coordineren bent, coordineren, polderen en dan heb je ook te maken met verschillende HR dingen, plannings en budgeterings cycli in beide Airlines. Dus hoofd van de afdeling budgetering moet zowel in ons planninsproces meelopen als in dat van Air-France. Als hij denkt van nou dan kan ik dit en dit doen, dan moet hij dat bij ons gaan checken en daarna bij Air-France gaan checken. Dus dat is gewoon, ja dat is gewoon lastig. En hij is dan weer nevenbaas over mensen die weer weer onder hem en onder hie rarchisch een Air-France baas vallen. Het is eigenlijk hoe ga je met een soort model beginnen, waarbij je leert van elkaar doordat je het langzaam doet. Allemaal voordelen maar het nadeel is dat het is wel wat omslachtiger. Kijk het model heeft wel goed gewerkt voor ons, maar het heeft wel zijn limiteringen. Je zult ook wel zien, dat er na die termijn 2007, dan zal er ook wel dingen veranderen. Maar dan zit je nog verder hoor. Dus het belang van communicatie is wel steeds groter geworden tijdens de fusie? Ja, heel erg zelfs, heel erg, want de meeste problemen onstaan door geen communicatie. Dat is met name tussen de counterparts dus daar waar je ziet dat er brandjes onstaan is dat altijd omdat niet altijd degene die de telefoon oppakt en degene die daar bij Air-France verantwoordelijk voor heeft dat

Juli 2005

94

Fusies en overnames gewoon uitgelegd. Wat gebeurd er, waar zijn we mee bezig en andersom. Dus niet zozeer corporate communicatie, dus niet zozeer de managers, dat is natuurlijk ook heel belangrijk maar ook uitleggen waarom dat zo is. Dat is omdat er een betere combinatie, dat is ook belangrijker geworden, maar met name dat dat dagelijke/wekelijkse contact dat mensen met dezelfde functie hebben dat is echt ongelooflijk belangrijk. Ondertussen gaat de telefoon...... Vindt u dat er in het interview nog dingen onbelicht zijn gebleven? Dat weet ik niet, dat hangt af van wat jou eigen doelstelling is, wat ik zelf wel leuk vindt en misschien wel voor jou want ik weet niet wat jou onderzoeksvraag precies is natuurlijk. Maar ik weet wel dat er in de literatuur dingen te vinden zijn van ‘waar kun je nou op letten bij een merger’. Daar hebben wij ook wel naar gekeken, dat is dan uit een bepaald boek dat heet dan “seven rules of merger succes” bijvoorbeeld. Je moet uiteindelijk goed zorgen dat de visie hetzelfde is, dat hebben we goed gedaan. Leadership, zorg dat je dat voor de deal heel goed gedaan hebt, nou dat hebben wij dus heel anders gedaan. Groei, zorg dat je je op de positieve dingen focused, dat hebben wij goed gedaan. Early winst, die hebben wij ook gedaan. Cultural differences, dat hebben wij goed gedaan, maar dat zal nog belangrijker worden. Communicatie, hebben wij goed gedaan. Risico management, kan misschien wat beter. Dit zijn van die dingen waar ik zo af en toe, ongeveer één keer in het half jaar, eens even naar kijk van hebben we dat goed gedaan. Wat is de jaaromzet van KLM Air-France? De jaaromzet van KLM Air-France is ongeveer 21 Miljard, maar dat kun je gewoon in ons jaarverslag op internet 0506 kun je dat vinden. Hiervan doet de KLM ongeveer zeven miljard. Dus ongeveer zeven versus veertien Miljard. En hoeveel werknemers zijn er binnen KLM? Iets van 33.000/34.000 duizend FTE. Full Time Employed, dus dat is niet het aantal mensen wat hier werkt, maar dat zijn het aantal volledige banen. Twee half time mensen tellen als één FTE. En binnen de gehele cooperatie? Dat weet ik eerlijk gezegd niet uit mijn hoofd. Ik neem aan dat Air-France ongeveer dubbel zoveel FTE heeft, ik denk dat je dat ook op de site kunt vinden. Dan wil ik u nog hartelijk bedanken voor dit interview en is mijn vragenlijst ten einde.

Juli 2005

95

Fusies en overnames

Bijlage 6: Interview met Joep Nollet Opmerking: Door omstandigheden was de persoon waarmee ik eerst een afspraak had verhinderd. Hij kon helaas niet worden vervangen door een persoon met dezelfde kennis over de overname. Om deze reden is gekozen voor een vestigingsmanager. Deze manager is al 25 jaar werkzaam bij ABN-AMRO en begeleid mensen bij de uitvoering van de ABN-AMRO strategie. Ook zijn veel vragen van het intervie w niet gesteld aangezien deze persoon hier de kennis niet over heeft. De persoon verteld eerst aan de hand van sheets over de strategie van ABN-AMRO. Nou ik zal hier verdergaan. We hebben die positionering weten te bewerkstelligen, daar is wel eerst heel wat gebeurd voordat we daar kwamen. Dit zijn gewoon moeilijke jaren geweest voor ons, 2000 tot 2003, toen hebben we ook 300 vestigingen gesloten, uiteindelijk zijn daar vestigingen voor dicht gegaan, 6500 mensen zijn daar de deur uit gegaan en dat heeft ons een kostenbesparing opgeleverd van 400 miljoen. Dus ja, dan praat je wel over een bedrag natuurlijk. En dat hele veranderingsproces, dat is niet ongemerkt langs die klanten heen gegaan. Dat was ook te merken in het aantal klanten? Ja want wij hebben in 2003 een dip opgelopen in klanttevredenheid van meer dan vijf procent. De tevredenheid liep gewoon terug met vijf procent. Daar hebben we ook eigenlijk gewoon een grens gelegd van we snappen wel, dat als we aan het reorganiseren gaan, dat gaat qua klanttevredenheid een tik opleveren. Maar dat mag niet meer dan 5procent zijn, want dan gaat het niet meer, dan wordt het ons te gortig. En daar zijn we ook heel erg naartoe te gaan, maar toen is er ontzettend hard aan gesleuteld om ons de goede kant op te draaien. Dus toen in 2004, toen was er ook maar één woord dat bij ons centraal stond en dat was klanttevredenheid, want de klanttevredenheid moest omhoog. Toen hebben wij, als kantoorhoofd, van ‘waar zitten nou onze problemen in de klanttevredenheid, wat zijn nou de grootste dissatisfiers die er lopen’? Nou die hebben we in kaart gebracht, in feite, en daar zijn op elke dissatisfiers zijn er gewoon teams gekomen, die dan ook gewoon alle bottlenecks in kaart hebben gebracht en die zijn ook gewoon getracht om in no time op te lossen om die klanttevredenheid omhoog te krijgen. Want hier zitten we bijvoorbeeld tussen klachtafhandeling, dat is natuurlijk verschrikkelijk belangrijk. Het gaat natuurlijk om de perceptie van die klant en als die al pissed is en het duurt nog langer. Maar ook onze telefonische bereikbaarheid zoals ik net zei over die, dat 900 nummer dat is ook heel actueel. Het activeren van bankpassen, dus als je een bankpas had die geblokkeerd was. Dus op het moment dat jou pas geblokkeerd is en je hebt problemen met het activeren: je hebt problemen met de geldautomaat, je hebt problemen met internet bankieren. Elke dag dat dat duurt is een dag te lang, dat moet gewoon soepeler. Toen kwamen we in het jaar 2005, na die hele grote reorganisatie en toen kwamen we weer meer op de rit, we deden het gewoon weer pertinent goed in de markt, maar je ziet wat hierbij staat, de winstgevendheid was gewoon nog te laag. Ons

Juli 2005

96

Fusies en overnames kostenapparaat was gewoon te duur. En dat is ook is ook weer verder uitgeanalyseerd en daar kwam ook naar voren dat wij eigenlijk ook dus veel te vaak zijn wij een bank die een klant er ook bij heeft. Hij weet alleen niet wat zijn thuisbank is, zijn hoofdbank waar hij zijn kernactiviteiten mee doet. Dat vinden we dus wel heel belangrijk dat die klant gewoon ons absoluut ziet als zijn huisbank want door de nieuwe bedieningswijze. Daar heb je die klant lastiger of heel anders weer in contact dan als je naar tien jaar geleden gaat. Tien jaar geleden kwam de pas met pin pas echt in opkomst en daarvoor kwam gewoon elke klant gewoon eigenlijk één keer in de week aan de balie, daar kwam hij zijn wekelijkse huishoudgeld opnemen. En als hij dan bijvoorbeeld een auto gekocht had. Ja, je sprak elkaar ook zo vaak aan de balie dan sprak je hem daarover weer aan met zijn autoverzekering. En nu moet het gewoon op een andere manier logisch zijn dat hij dat bij ons doet, want je hebt niet van nature meer dat contact met die klant. Dus je zal de klant op een andere manier aan je moeten binden, dat kan dus door je persoonlijker aan te spreken als je een goeie klant bent en je komt bij de geldautomaat door ook je naam te gebruiken als je geld komt halen. Dat je gewoon persoonlijk welkom geheten in bepaalde mailingen, op het intranet. Als je een betere klant bent, dan staat er ook wie jou aanspreekpunt is bij de bank met een foto erbij. Dan kun je gewoon op de foto klikken, dan krijg je een e-mail menu dan kun je hem een persoonlijke vraag stellen en krijg je ook binnen 24 uur antwoord. Zo probeer je toch die interactie wel weer dichterbij te krijgen, terwijl je die klant niet altijd aan die balie hebt. Nou dit is onze doelstelling voor de komende jaren. Wij willen voor de betere particulier, daar willen wij absoluut marktleider worden voor die bovenkant van de particuliere markt. Dus dan heb je het over klanten met een maandinkomen van meer dan 5000 Euro of een belegbaar vermogen van meer dan 50.000 Euro. We willen ook marktleider worden in het midden en klein bedrijf. Dat is dus ook echt focussen op één tot vijftig miljoen omzet. Dat betitelen wij als MKB, corporate clients dat is de club die erboven zit. De grote bedrijven in het Holland gezegd, en het grote bedrijf daar zijn wij marktleider ABN AMRO. Maar die positie willen we wel graag handhaven. En dan heb je dus onder de private banking groep, daar heb je het retail segment zitten. De kleinere particulier, die is voor ons zeer belangrijk dat is onze voedingscomponent. Degene die daar uitkomen die gaan naar private banking. Dus je kunt niet zeggen ‘nou die vind ik minder interessant, ik wil alleen de krenten uit de pap hebben’ dan mis je dus eigenlijk je aanwas. Dus eigenlijk is de klant binnenhalen heel belangrijk? Ja, een heel praktisch voorbeeld is eigenlijk wat je veel met studentenrekeningen ziet. Uiteindelijk is het heel belangrijk waar je als kind je rekening hebt gehad en waar je zit, dat je daar heel vaak blijft hangen. En het enige wat je dan ziet gebeuren, bij studententijden, is dat ze dan overal een rekening weten af te sluiten. Daar proberen ze je met een cadeautje binnen te hebben, maar het enige wat de student doet is hoppen van cadeautje naar cadeautje. Ik ben zelf ook student geweest en dat laat je gewoon niet lopen, nee want zo werkt dat dan. Maar uiteindelijk, waar je vader en moeder de rekening

Juli 2005

97

Fusies en overnames geopend hadden en daar je jeugdrekening weer kunt omzetten in een studentenrekening, junior of een zilvervloot. Daar ga je uiteindelijk toch heel vaak mee door. Daar heb je het minste drempel mee met die bank, en daarom is het gewoon heel belangrijk om die voeding gewoon vast te blijven houden. En dan willen we dus onze klanttevredenheid verbeteren. Wat willen wij als bank, daar doen we elke twee jaar aan mee. Dan nemen we NIPO, dus een externe partij en die meet zowel particulier als zakelijk een substantieel deel van mijn klanten. Dus een willekeurige 100 klanten van mijn zaken portefeuille en daar moet ik een percentage uitkrijgen die mij een acht of hoger geven naar aanleiding van een aantal vragen, dus een algemeen oordeel. Dus als ik vorig 48procent procent die mij een acht of hoger gaven, dan moet ik die dit jaar daar weer tien procent opplussen, dus dan moet ik naar 46 a 47 procent, dus we willen ons constant gewoon verbeteren naar die klant toe. Dat die klant echt tevreden, want als hij tevreden is dan komt hij ook terug voor het volgende product. En als je hem één keer bedonderd en dan ben je hem voor altijd kwijt. Zeg ik altijd, zo moet je niet met elkaar omgaan. Dat heb je zelf ook als je in een winkel komt, en je wordt goed geholpen dan kom je graag terug. Als je bij een bank werkt en je bent heel erg met klantentevredenheid bezig, maar als je ook in winkels komt dan ben je altijd heel erg gefocused op de service. Zien ze me staan, hoe gaan ze met me om, zijn ze accuraat op een koopsignaal, dat vind ik altijd heel leuk om te volgen, een beetje beroepsinformatie. Daarom is er nog een andere groep, dat zijn de wholesale clients, de echt hele grote bedrijven, dat zijn eigenlijk de bedrijven met echt meer dan een miljard omzet. Nou de ambitie van de bank heeft gewoon heel duidelijk gemaakt. Wij willen gewoon de huisbank zijn, met de dienstverlening altijd persoonlijk via elk kanaal. De bank is voor ons, zeker de nieuwe bank, daar zie je deze slogan. Dat wordt gewoon aan de klant bekend gemaakt, dat staat gewoon op de muren van de bank ergens. Dat we dat ook gewoon uitspreken, dat we daar gewoon duidelijk in zijn. Nou ja, als je dan gaat aftellen wat betekend dan die huisbank, dus niet meer de bank die ik net zei: perfectie dienstverlening, dat altijd persoonlijke ook als dat via internet kanaal gaat. En als jij het call-center belt en ik toets me rekeningnummer in en ik zeg waar ik over wil spreken en ik krijg dan de operator aan de telefoon. En die zegt dan ook gewoon ‘goedenavond meneer Nollet’. Dus gewoon van die kleine dingen, maar dat is voor je mindset, je gevoel dat je echt met een bank een gesprek hebt dan is dat gewoon belangrijk. We zijn nu ook alweer bezig met webcam projectjes, heel kleinschalig, maar om te kijken of je gewoon weer dat scheelt met contact erbij, of je oogcontact kunt maken of dat scheelt. Dus daar zijn een paar shops in het land, en als je dan als klant op de shop komt en er is een specialist niet aanwezig dan kun je toch in een aparte kamer gaan zitten en krijg je gewoon wel tegenover je via beeldscherm. Dat gaat dan heel effectief, en dat komt kostentechnisch beter uit omdat je dan niet het hele land door hoeft te reizen. En dan kun je toch een gesprek hebben. En hoe dat dan weer uitpakt, dat zijn we allemaal weer aan het testen dat soort dingen. De markt is wel in beweging.

Juli 2005

98

Fusies en overnames Heel innovatief dus ook? Ja dat proberen we ook heel erg te zijn. In het verleden was de ABN AMRO ook wel meer een trendvolger. Maar nu willen we daar toch ook gewoon in voorop lopen, en dat maakt het vind ik ook wel leuk om erbij te werken. Om dat je gewoon niet zegt van goh ‘wat de rabo heeft dat willen wij ook krijgen’ maar van ‘wij hebben iets nieuws en zij hebben dat nog niet, dat is gewoon veel leuker’. Dit is, in feite, het model met hoe wij dus dat willen realiseren en je kunt het eigenlijk meer zien aan een wiel. Je moet dus je zaken gaan optimaliseren, en als je sterker bent in het optimaliseren dan kun je sterker op dat resultaat gaan sturen. Dus dan zul je ook wel gewoon, alle hobbels op de weg, de dissatisfiers, zul je moeten oplossen. En je zult ook bereid moeten zijn om het beste uit jezelf te moeten halen en de klant centraal moeten stellen. En dus ook echt klantgericht en servicegericht moeten werken. En dan kun je die huisbankier worden die het verschil maakt. Dan worden die punten allemaal stuk voor stuk uitgelicht. Daar kunnen we, denk ik, wat sneller doorheen. De klantgroepen waar ik het niet over had, en dat optimaliseren. Dit had ik je in het begin even verteld hoe de structuur was tot januari. Dat we dus een retail kolom hadden, een advies MKB, het particuliere segment en het grote bedrijf gebeuren. De zakelijke en dat we ze toen in tweeën hebben gedeeld, particulieren en zaken. Grootbedrijf en MKB bij elkaar. En omdat je wel samen in zo’n pand zit en ook samen de markt bediend. Want hoe maak je het dan weer smart, helemaal beneden naar je klanten toe. Is dat wij hier op micro niveau in het groene hart wel weer werken met geo teams. Dus Alphen aan den Rijn is een geo teams, boskoop is een geo team, Bodegraven is een geo team. In een geo team zit dus een verkoopmanager beneden, accountmanagers van het zaken gebeuren, private banker, met ieder zijn assistent en die brainstormen met elkaar één tot twee keer in de maand. Wat speelt er nou, wie gaat er naartoe naar een gebied, wie weet de lokale suffertjes van het gebied. Iedereen houdt dingen in de gaten voor elkaar, dat je wel met elkaar samenwerkt en dat je elkaar ook het balletje toespeelt. En niet langs elkaar op werkt. Dat ga je het weer heel praktisch proberen te maken. Nou het sturen op resultaat, is ook een deel van het verhaal. Wat hebben we dan in huis om het, de ambitie en het succes waar te maken. We denken we altijd dat we de beste mensen hebben, daar besteden we ook altijd heel veel aandacht aan. Qua opleiding binnen de banken is er ook altijd vrij veel ruimte en we hebben onze eigen ABN academy, waar je dus ook een enorm pallet aan studies kunt doen, naast je reguliere werk en ook soms in samenwerking met de baak en andere externe partijen. Wat ook als gevolg heeft dat we wel moeten opletten, dat ook onze betere mensen worden ook nog wel eens weggekaapt. Omdat we ook bij andere banken, qua opleidingsniveau, beter bekend staan wat ABN AMRO in mensen steekt dat dat gewoon wel heel hoogwaardig is eigenlijk. Dat is wel heel leuk en je houdt mensen ook niet tegen hun zin in vast natuurlijk. Dat geeft ook wel het gevoel dat je bij de goede bank werkt, denk ik. Ik zit dan nu zelf 25 jaar bij de bank, maar ik doe zeker elk jaar vier tot vijf studiedagen, waar er ook extern een studie meegaan. En dan mag ik me in een zekere vrijheid, waar ik dan gelieerd aan me werk, waar ik dan het accent op wil gaan leggen. De klantenbasis en hoe we dat gepositioneerd hebben, met die segmentering. De kostenstructuur is dus ook, want zo staat voor zonder omwegen, dus

Juli 2005

99

Fusies en overnames dat is ook het resultaat van de reorganisatie van vier jaar geleden. Het complete pakket van multichannel, dat we ook zeven dagen in de week belangrijk/niet belangrijk maar bereikbaar zijn. Nou ja, het merk wereldwijd plus de uitstraling van de wholesale client en met pieken van de asset management. Dus van de miljonairs kant, van het grote geld. De innovatieve producten die daar weer bijhoren, waardoor we dus ook die positieve uitstraling kunnen krijgen. En met ons merk ook, we hebben onze branding is dus zodanig geregeld sinds anderhalf jaar, is dat we dus ook wereldwijd overal dezelfde kleuren letters hebben, waardoor de uitstraling wereldwijd is. Dus als we in Amerika ‘La Salle’ één van onze grootste thuismarkten dan is dat wel in hetzelfde kleurverkering, met hetzelfde schild erbij. En zelfs als het in het Arabisch is, dan nog dezelfde kleuren, maar dan met Arabische letters. Maar dat altijd die branding heel duidelijk is, die is wereldwijd bekend gemaakt.

Dus altijd het logo van ABN AMRO? Ja, ja en Brazilië zitten we dan met een grote thuismarkt, in het Zuid-Amerikaanse met ‘Banco Real’. Dan moeten we ook uitstralen. Het model hoe we private clients hanteren, dat is de andere poot in Nederland. Die gaan dus uit intimacy model, ja dan zijn ze dus veel minder, die werken dus ook echt met een team op een klant. En de nadruk van dat team ligt dus ook echt van ‘wat zijn de behoeften, wat vind die leuk, wat zijn ze hobby’s, waarmee kunnen we hem dan vertroetelen dat hij zich ook bij ons thuis voelt, dat dat goed past en match’. En daar hoort natuurlijk ook altijd bij dat het moet met de juiste producten en het moet netjes, zonder problemen, in goede tijd slijmen. Dat is eigenlijk de logische basis al, maar de meerwaarde moet die ervaren als ‘die bank weet eigenlijk al wat ik wil, of waar ik naartoe wil voordat ik het zelf helemaal goed onder woorden heb kunnen brengen’. Dat hij zich ook gewoon goed voelt en dat hij zegt van ‘die bank hoort gewoon helemaal bij mij’. En in dit segment zijn wij ook gewoon marktleider en zitten alle banken wel achter ons aan van ‘dat willen we ook’. We hebben dat in de wereld is dat begonnen aan de Aziatische kant, dat is bediening genaamd onder “het Van Gogh Concept”. We hebben dat ook in Nederland willen doordringen, maar dat ging niet want dat was een woord waar al allerlei octrooien, of hoe heten die dingen, patenten op vast zat. Dus daar konden we het niet meer aan koppelen, maar het is wel het concept van ‘je bent uniek, je bent bijzonder’ en je moet je dan ook thuis voelen bij ons. Nou ja hier staat ook op op wat voor wijze ze dat willen doen. Wat ik eigenlijk net al benoemd heb. Ja en dan zie je hier hoe wij dat ook in concrete actief weergegeven. Wat hebben we hier nog bij staan? Dat is de persoonlijke boodschap, Young Professionals die dan gaan beginnen als kandidaten van wat zij als eerste vijf maanden als trainee van hun wordt verwacht. En dat is wel leuk want ik heb elk jaar ook een trainee hier binnen kantoor een paar weken. Dat is altijd leuk van ‘stel mij een vraag’ en vraag aan iedereen maar waarom ze iets doen, waarom ze iets bewaren, waarom ze een paraaf ergens op zetten, waarom er nog een tweede paraaf op moet. Je zult zien dat sommige mensen doen dingen gewoon uit, ja, dat gaat altijd zo. Maar ze moeten het wel kunnen verklaren. Maar ze moeten het wel kunnen verklaren, anders zou

Juli 2005

100

Fusies en overnames het geen zin hebben. Het is altijd leuk als je ook een stageloper krijgt, die ook kritisch zijn. En gewoon van buitenaf kijken en alle vragen durven te stellen. Die komen soms ook met een heel verfrissen idee. Hier hebben we een presentatie die is gegeven, ik wil deze wel graag weer terug hebben. Als u interesse heeft in het eindresultaat, dan kom ik dat gewoon een keer langsbrengen. Zonder dat ik natuurlijk de andere organisatie erbij betrek, dat mag natuurlijk niet. Ja dat vind ik überhaupt heel erg leuk ja. Ik heb nu heel veel over het onderdeel Nederlandse strategie gehad, dat was heel interessant, maar is deze strategie van ABN AMRO ook leidend voor de rest van de wereld? Ik bedoel van is dit ook de basis voor de strategie van vestigingen over de hele wereld? Onze wereldwijde strategie is gebaseerd op thuismarkten, dus dit is dan echt de Nederlandse strategie. Want Nederland is ook een onderdeel van onze thuismarkt. Eigenlijk kennen we vier thuismarkten: Nederland, Noord Amerika via La Salle banken, Zuid-Amerika met de kern echt in Brazilië met Banco Real en dan in het Aziatische deel dat komt nog uit de tijd van de Hollandse Bankunie, ja, daar is gewoon de VOC met Koning Willem III die is de oprichter daar geweest van de Nederlandse Handelsmaatschappij. Dat is een echt voorganger, samen met de Twentsche Bank, waar ABN is voortgekomen en toen ABN AMRO. Na deze tijd, door die rijke historie en wat je dan ziet in de wereldstrategie is dat er wel altijd is gekeken naar risico en funding dat dat altijd bij elkaar is gehouden. Dat is wel een enorme basic in de strategie. Dus waar haal je je gelden vandaan en waar zet je ze uit, dat je dat lokaal houdt. Ik zou graag nog een aantal vragen willen stellen over de overname, voor zover u ze kunt beantwoorden. Oh wacht, kijk dat heb ik hier, dat is misschien wel aardig, dat is nog niet zolang geleden. Want dit is dacht ik, dat is de grote man binnen de bank. De rechterhand, Richard Bruens, van Rijkman Groenink overal begeleid en hoe kom je nou van ‘in de pers, welke strategie lopen we nou, hoe melden we dat nou aan die twintig wereldwijde grote kranten en wat zijn daar de effecten op’. En hij, Richard Bruens, heeft hier in Amsterdam op 5 juli een presentatie gehouden. En daarin geeft hij dan ook even de strategie van ABN AMRO wereldwijd, voor Rijkman Groenink is Nederland ook maar een stukje. En hoe het dan zit met onze ambitie en onze taken, zeker als je kijkt naar de lange termijn, waar we naartoe willen. Het is allemaal in het Engels, dat is waarschijnlijk de helft van je studieboeken. Ja, dat groei gewoon nodig is om ambities te realiseren. Ik krijg ook een taakstellend budget voor dit gebied, dus als ik alleen maar op me winkel pas, dan denk ik dat ik mijn budget niet haal. Ik zal echt gewoon nieuwe business moeten aanboren en dat vind ik toevallig ook gewoon leuk werk om te doen. Dat je niet gewoon alleen op die winkel gaat zitten passen, maar dan red je het ook niet. En dit is dus ook de

Juli 2005

101

Fusies en overnames uiteenzetting die ze gebruiken naar de analisten van de Wall Street Journal en de New York Times. Hoe wij de markt bedienen, hoe wij kijken naar klanten. Hier zie je ook weer, in feite, die piramide dus als je van de consumer kant kijkt van dat we die grote rieten als basis wel nodig hebben om die middenmarkt gewoon goed te bedienen. Dit noemen wij dus in Nederland private banking, hier noem je het private clients, dan kom je weer aan de miljonairs kant. En dat zit je hier, als je aan de zakelijke kant kijkt, dan zie je hier het kleine bedrijf en de MKB tot aan de wholesale clients. Maar dan heb je dus wel even een beeld van hoe dat voor ons wereldwijd gewoon werkt. En waar onze segmenten liggen en wat we willen. Want u vertelde net dat die vier thuismarkten, wordt daar wel een bepaalde strategie op gefocused? Ja en die verschilt natuurlijk enigszins want die moet wel aansluiting bij de bevolkingen, en hoe de bevolking is opgebouwd. Daar weet ik voor de rest niet zo heel veel van, maar daar houd je een groot deel uit het jaarverslag van, want daar worden de vier thuismarkten ook apart benoemd. En in Amerika, hebben we via La Salle banking, daar hebben we een enorme markt opgebouwd via een hypotheekpoot ook. In Brazilië is het gewoon veel meer particuliere rekeningen ook. Dus het is enerzijds van bovenaf opgelegd, maar ligt het anderzijds ook aan bevolking? Het ligt aan de lokale markt en waar de kansen zitten. Nou hier staat ook wat de bank wil bereiken de komende periode. En wat voor peer group ze zitten, je hebt de peer group van Rijk Groenink al eerder gehoord waarschijnlijk. Waar ze met de raad van bestuur mee bezig zijn, wat absolute prioriteitpunten zijn. Grafiekjes hoe ABN AMRO presteert ten opzichte van de peer Group. Dit is dus gewoon echt van strategie wereldwijd. Dus neem het mee, dat is vast interessant. Maar daarom wil ik ook gewoon, dan zie je hier ook het verhaal van Antonveneta in terugkomen. Dus je moet er gewoon wel uiterst correct mee omgaan. Ik wil ze wel weer graag even van je terug. Binnen twee weken zijn ze weer terug. Zou ik nog een aantal vragen kunnen stellen over de overname? Voor zover u ze kunt beantwoorden natuurlijk. U functie, op dit moment, is vestigingsdirecteur? Wat houdt dat precies in? Als vestigingsdirecteur moet ik in feite, voor het jaar begint, moet ik een ppp, persoonlijk prestatie plan ondertekenen. Dat bestaat uit een aantal punten: ik moet mijn doelstellingen kunnen waarmaken op financieel gebied met een hoger niveau dan het jaar ervoor. Dus dat moet ik realiseren, dat moet ik dan realiseren binnen een bepaald kostenbudget. Daarnaast moet ik een bepaalde groei realiseren in de tevredenheid van mijn medewerkers, ik moet realiseren een bepaalde groei in de klanttevredenheid die elk jaar omhoog moet gaan. Dan zitten er nog een aantal vrije afspraken dat maakt het dan helemaal

Juli 2005

102

Fusies en overnames persoonlijk en die kunnen gaan over persoonlijke ontwikkeling of, het is niet of maar meestal en en, of er actuele highlights zijn binnen een bank. Waar er dit jaar behoorlijk gehighlight is binnen de financiële wereld is de WID. Identificatie en het hele verhaal rond compliance na, wat er toch rond Albert Hein en met de Amerikanen Enron schandaal gebeurde, gebeurd is. En wij staan in Amerika natuurlijk ook op de beurs genoteerd, ja compliance is gewoon helemaal hot. En dat contract is voor mij, dat teken ik aan het begin van het jaar, en een paar keer per jaar heb ik dan met mijn bazen een voortgang mee. Dat ze kijken aan de hand van de output van waar sta je nou. Daar wordt je ook landelijk, met 78 districten, wordt je in meegeteld. Heel erg prestatie gericht? Ja, en nu is het ook zo in feite. Dat is dit jaar voor het eerst dat je op basis van zo’n persoonlijk prestatieplan je inkomen voor grofweg 80procent is vast en 20procent is variabel geworden door hoe je presteert ook. Dus als je niet presteert bij ons, dan moet je het volgend jaar beter doen, dan krijg je heus nog wel een tweede kans, maar daar gaan we niet oneindig mee door. Dan zijn er weer andere liefhebbers die die functie waarschijnlijk weer beter kunnen doen. Ik heb toch een aantal vragen over de overname zelf natuurlijk. Wanneer is Antonveneta formeel overgenomen? Dat zou ik uit mijn hoofd zo niet weten, kan het wel in de computer heel even kijken of ik daar iets van kan vinden. Kunt u wel aangeven wanneer ABN AMRO is begonnen met stappen te zetten om Antonveneta over te nemen? Dat hebben wij ook niet gehoord, dat is volgens mij achter de coulisses om is dat gebeurd. Dat zal begonnen zijn zonder dat wij dat weten. De managing board bij ons is volgens mij continue bezig met de strategie, wat willen we verbeteren, waar zien we groeimarkten. Ja daar horen wij pas wat van, althans ik hoor dat bijna niet sneller, zeg maar gerust niet sneller, dan dat dat ook de pers bekend is. Wat is het doel geweest van de overname, waarom zou ABN AMRO die bank overnemen? Het doel is gewoon omdat ze vinden dat die bank gewoon erg goed aansluit qua klantentype, wat wij ook hebben. En wij zien Italië als een enorme groeimarkt waar we met onze producten gewoon echt nog kunnen groeien als bank. Dat is misschien lastig te vertellen, als u een eigen indruk moet geven, denkt u dat dat doel dan bereikt kan worden? Ik denk dat dat doel wel bereikt kan worden. Maar ik denk dat je dat alleen kunt met een buitenlandse bank als je echt die verbinding weet te creëren tussen Nederlanders en de lokale bankmanagers. Dat

Juli 2005

103

Fusies en overnames het ook echt het gevoel blijft van ‘het blijft nog wel een beetje onze eigen bank’. Als je er echt Hollanders van gaat maken in Italië, dan denk ik niet dat je het voor mekaar gaat krijgen. Volgens mij heeft Groenink daar ook op gewezen. Dat was een Belgische overname, wat toen mis is gelopen. Toen heeft de Nederlandse bank gewoon gedacht van ‘dat doen we op de Nederlands wijze, op de Nederlandse manier’. Terwijl Belgen doen gewoon op een heel andere manier zaken, die moesten uiteindelijk ook helemaal van die Hollanders hebben. Dus het eigen imago van een bank is heel erg belangrijk? Ja, dat denk ik absoluut omdat je heel lokaal ook probeert echt zo in stand te houden. En daarom hebben de banken in Noord-Amerika, La Salle, een eigen naam? Ja die heeft daar ook nog gewoon zijn eigen naam. En die worden uiteindelijk wel toegepast aan een corporate strategie? Ja dat absoluut, die werken daar ook vaak met Nederlands management als erbij, maar ook wel gewoon met Amerikaanse leiding. Als u kijkt op strategische niveau, dan zou er door de overname op Antonveneta een groter marktaandeel bereikt kunnen worden? Ja, Of gaat het voornamelijk in de eerste plaats een bijdrage aan de nettowinst te leveren? Ja uiteindelijk moet dat een bijdrage aan de nettowinst gaan leveren natuurlijk, want daar vraagt natuurlijk absoluut de aandeelhouder om. Anders wordt je gewoon niet beloond. Wat je als strategie bij een bank hebt, wil je een speler zijn die het er ook echt toe doet in de markt dan zul je toch naar minstens 10procent van het marktpotentieel willen toegroeien, dat is dan het doel eigenlijk. Nou dan moet er ook nog wel wat gebeuren daar in Italië natuurlijk. Antonveneta zit ook heel bewust in het Noorden van Italië, want dat is natuurlijk gewoon het rijke deel. Dat is het deel waar het economische veel interessanter is dan wanneer je naar het midden of het zuiden gaat zakken. Had Antonveneta dezelfde strategische doelen? Daar durf ik niks van te zeggen. ABN AMRO is natuurlijk heel ambitieus, dan zou Antonveneta dat ook kunnen zijn.. Antonveneta was toch een redelijk lokale bank volgens mij dus, daar heb ik te weinig zicht op.

Juli 2005

104

Fusies en overnames Als u kijkt naar de cultuur hier en bij Antonveneta, denkt u dat er een verschil tussen zit? Ja, ik denk wel dat er een verschil tussen is, maar hoe dat verschil is durf ik niet te zeggen. Zou je daar echt een reëel beeld van willen hebben, dan zou je gewoon bij alle twee gewerkt moeten hebben om het gewoon te ervaren. Wat is zelf wel gewoon heel mooi aan die deal vind, is dat wij gewoon wel altijd heel fair, rechtdoorzee gebleven zijn en ondanks, ja, bijna maffia -achtige praktijken. De oud directeur samen met zijn centrale bank directeur ze het daarmee toch niet gered hebben. En dan denk ik dat wij daar toch veel meer, achter de coulisse, veel meer genetwerkt en getracht ook om de poppetjes in stelling te krijgen om te zorgen dat het wel eerlijk en fair zou blijven gaan. Nou daar hebben we volgens mij nog geen idee van, want volgens mij heeft daar wel een krachtig veld gespeeld om die Fatio te bewegen. Want het moest toch uiteindelijk wel heel fair gaan.

Ik heb het idee gekregen, dat bank Antonveneta, de eigen cultuur heel belangrijk vond. Ze deden er immers bijna alles aan om de bank in Italiaanse handen te houden.... Ja, maar uiteindelijk had Banco Populare Italia die ze graag wilden opkopen en de centen niet hadden, die hebben wel gewoon getracht het zo naar hun hand te zetten dat ze eerste de lokale board hebben kunnen overnemen waardoor de invloed van de Hollanders er gewoon uit werd gewerkt. Hierdoor ontstond ook een vertekend beeld in mijn beleving en ja toen hebben ze dat geprobeerd door te drukken en toen hebben ze eigenlijk gewoon via de rechtbank alles weer teruggedraaid omdat het onrechtmatig gebeurd was. Ik vond het wel een hele bijzondere case hoor, want op een gegeven moment pakt het je toch wel zo dat je het dagelijks in de kranten blijft volgen. Qua goodwill en hoe wij er als bank zijn uitgekomen en de rol die Rijkman Groenink hierin gespeeld heeft, is het er wel eentje geweest, dat wij nadien er heel veel positieve pers over hebben gehad. Ook vanuit Italië? Ja, omdat we ons gewoon altijd correct gedragen hebben. Als wij dat als bank al heel lang gedaan hebben, het staat zelfs in mijn agenda. Dit zijn onze bank principles en de waarden waaraan we moeten voldoen binnen de bank en die hebben we al jaren. En dat je dus integer handelt, eerlijk, in teams en professioneel. Dat zijn onze vier kernwaarden en daar wordt binnen ons kantoor ook vaak aan gerefereerd. Iets in de vorm van ‘het moet wel aan onze waarden voldoen’, want als je het ergens bij een bank over hebt dan gaat het over vertrouwen. En als je vertrouwen op straat ligt, dan kun je als bank wel sluiten want dat is gewoon helemaal killing. Dat moet gewoon goed voor elkaar zijn, dus je integriteit als bank, ja dat is verschrikkelijk belangrijk. En dat is in dat proces wel heel goed gebleken dat we dat gewoon heel goed voor ogen hebben gehouden.

Juli 2005

105

Fusies en overnames Misschien een beetje een overbodige vraag, maar zijn er veranderingen opgetreden bij Antonveneta toen de overname was gepleegd? Daar zijn ze nu druk mee bezig en onze baas van Nederland, de BU NL baas van Nederland Paulus de Wild. Sinds het einde van het jaar is hij nu bij ons weg en is hij nu baas bij Antonveneta om te zorgen dat die integratie gewoon goed gaat lopen. Dus die zit nu Pagua, en eens in de veertien dagen houdt hij ons intern op de hoogte met een tijdschriftje en wat hij zoal aantreft en wat hij ziet. Door de overname zijn er bij ABN AMRO zelf geen veranderingen opgetreden? Op bestuurlijk en organisatorisch niveau..... Nee, dat niet Dus daarentegen zijn alle verandering, die zijn doorgevoerd na de overname, allemaal doorgevoerd bij Antonveneta? Ja uiteindelijk worden zijn in een groter geheel gehangen. Was Antonveneta de grootste bank in Italië? Of was Populare dat? Nee, dat was wel een grotere overnamekandidaat, maar dat was ook niet de grootste bank van Italië. Ik denk dat Banco Italia nog veel groter is. Maar er zijn in het Noorden van Italië nog veel meer kleinere banken ook. Dus de markt is heel erg verdeeld? Ja, daar nog meer dan hier. Ja in Nederland zijn we als banken toch een beetje uitgefuseerd, dat denkt ook iedereen, maar buiten de grenzen blijven we natuurlijk nog altijd naar de krenten in de pap zoeken. En dat is toch meer naar Italiaanse kant, Turkse kant, ook naar economieën en gebieden kijken waar je nog heel veel ontwikkeling verwacht, want dat is natuurlijk gewoon hartstikke mooi. Dat is gewoon heel belangrijk, want als er veel economische ontwikkeling is en het welvaartspeil spuit daarmee omhoog dan kun je gewoon als bank in zo’n periode gewoon heel prima zaken doen. En in Italië zag ABN AMRO dus wel een groeimarkt? Ja, dat was een stuk in de markt waar wij nog wat meer wilde.

Juli 2005

106

Fusies en overnames

Juli 2005

107