Programma- en Change Management. twee belangrijke hulpmiddelen bij

Programma- en Change Management twee belangrijke hulpmiddelen bij integraal veranderen

Y

Create Connect Continue

- op dit paper berust geen copyright - kennis moet je delen, niet bezitten - bij (her)gebruik graag bronvermelding - vragen en opmerkingen naar: [email protected] -

Y

Program- and Change Management

WhitePaper

Programma management en Change management, twee belangrijke hulpmiddelen bij integraal veranderen Inleiding De wereld verandert snel; veranderingen in politiek, economisch, financieel en sociologisch opzicht. Alle organisaties moeten daarop inspelen, of zij willen of niet. Dit geldt voor het bedrijfsleven maar ook voor non-profit organisaties en overheden. Om in te spelen op de veranderende wereld moeten organisaties hun doelstellingen bijstellen en nieuwe strategische keuzen maken. Het gevolg hiervan is dat bedrijfsprocessen drastisch moeten worden aangepast en dat tengevolge daarvan de wijze van werken, leidinggeven, belonen, carrière paden, in-, door- en uitstroom beleid en dergelijke ook aangepast moeten worden. Evenals de informatievoorziening, de wijze waarop informatie en communicatie technologie (ICT) de bedrijfsvoering moet gaan ondersteunen. Organisaties veranderen omdat de wereld om ons heen, de klanten, de burger, dat vereist. Dat is niet alleen legitiem, maar ook een “must”. Het is betreurenswaardig dat circa 80% van de grootschalige veranderingen mislukt. De vraag is: ‘hoe is dat percentage mislukkingen terug te dringen? Of nog liever, hoe is de slaagkans van de grote veranderingen aanzienlijk te verhogen?’ Zijn er instrumenten, modellen, aanpakken om dit soort veranderingen af te bakenen, te sturen, te beheersen? En zo ja, zijn die instrumenten krachtig genoeg om zowel de scope van de verandering af te bakenen en te bewaken alsook synergie te bevorderen tussen alle deelgebieden, de aspecten, waarop de verandering betrekking heeft?

Programma management en Change management, de verschillen Het programma management stuurt de projecten en activiteiten aan en bewaakt de samenhang en afhankelijkheid. Het regelt in feite dat alle projecten en activiteiten ten finale worden uitgevoerd. Maar als alle projecten en activiteiten keurig zijn uitgevoerd dan wil nog niet automatisch zeggen dat het veranderingstraject is geslaagd. Deze transformatie is pas geslaagd als de verandering ook door alle mensen zijn geaccepteerd, verwerkt en in daden herkenbaar zijn.

Programma management

Change management

Sturen Besturen Planning & control Structuur Rationeel Projecten Instrumentele doelen Afdwingen / voorschrijven

Beïnvloeden Bewegen Evalueren Cultuur Emotioneel Mensen Reageren op signalen uit de organisatie Praten / motiveren

Het specifieke van change management ligt in het feit dat het zich niet goed leent om volgens een ‘roadmap’ uit te voeren, het is meer een kwestie van ‘losmaken, in beweging zetten en in beweging houden’. Het gevaar hierbij is dat er, veelal door de hoge werkdruk, veel dingen vergeten worden. Als hulpmiddel is daarom een relatie gelegd tussen de aspecten van programma management en aspecten van change management, bijvoorbeeld binnen programma management stuur je en binnen change management doe je aan beïnvloeden. Onderstaand overzicht geeft de verschillen weer tussen programma management en change management. Buddy Roy Kluin

Page 2

July 2004

Y

Program- and Change Management

WhitePaper

Change management en het personeelsmigratiepad Change management is het continu ‘doen van dingen’, zoals coaching, stimuleren, motiveren, weerstanden overwinnen, mensen door de verschillende fasen van een verandering helpen. Change management is niet eindig, de intensiteit neemt hoogstens af naarmate de mensen meer veranderingsgezind worden. In het personeelsmigratiepad worden alleen projecten en activiteiten opgenomen die met betrekking to het veranderingstraject moeten worden uitgevoerd. Deze zijn per definitie eindig. Wel ligt er vaak een link tussen de projecten uit dit migratiepad en aspecten van change management. Deze moeten in kaart worden gebracht in de vorm van een overzicht van welke change management aspecten zijn voor welke projecten nodig. Daarbij zullen zowel ‘standaard projecten’ maar ook projecten met een meer innovatieve karakter behoren.

Programma management als raamwerk De integrale aanpak geeft een raamwerk, dat het houwvast vormt voor de door te voeren veranderingen. Dit raamwerk geeft richting aan de projecten en activiteiten die moeten worden uitgevoerd, om de gewenste verandering te realiseren en greep te houden tijdens de uitvoering daarvan. De aanpak geeft ook inzicht in de samenhang en afhankelijkheid van de relaties tussen de bedrijfsprocessen, de informatievoorziening en de menselijke aspecten. De integrale aanpak biedt ook het referentiekader, op grond waarvan projecten worden geïnitieerd, geprioriteerd en toebedeeld met resources en geld.

Programma management Doelstellingen en strategie Huidige situatie

Gewenste situatie Mensen Processen ICT

Change management

De onderdelen van de aanpak ondersteunen dus, in hun onderlinge samenhang en afhankelijkheid, alle aspecten van een veranderingstraject. Het raamwerk geeft overzicht, het programma management geeft de sturing aan de drie onderscheiden werkstromen. Change management draagt zorg voor de werkelijke doorvoering van de veranderingen.

Integraal veranderen Integraal veranderen betekent: gelijktijdig veranderen op alle aspecten van de onderneming, niet noodzakelijkerwijs altijd met de zelfde snelheid. Onderstaand model van Francis Gouillart en James Kelly, Transforming the Organization 1995, helpt bij het in kaart brengen van de integrale verandering.

Reframing

Restructuring

Buddy Roy Kluin

Revitalizing

Renewing

‘Reframing’ betekent ‘van buiten naar binnen denken’, visie creëren. Waarden en normen heroverwegen, vanuit een ander paradigma naar de bedrijfsprocessen kijken. ‘Revitalizing’ betreft de focus op de klant. Herzien van portfolio, nieuwe oriëntatie op de markt en op de klant. ‘Restructuring’ omvat op basis van een strategie de herinrichting van processen en structuren. Hier spelen kwesties als keten-integratie, kwaliteitssystemen, kanteling en afslanking. ‘Renewal’ tenslotte omvat het change management, attititude verandering, kennis- en competence management, persoonlijke ontwikkeling.

Page 3

July 2004

Y

Program- and Change Management

WhitePaper

De gevolgen van een niet geslaagde veranderingsoperatie zijn groot. Het gaat vaak om grote financiële gevolgen, want veranderingen kosten veel geld. Geld in termen van investeringen in resources (intern en extern), in nieuwe technologie en het implementeren van nieuwe werkwijzen. Maar ook geld in termen van de tijd die managers en medewerkers aan het doorvoeren van de veranderingen besteden. En, ten slotte ook geld in termen van de wissel die tijdens veranderingsoperaties wordt getrokken op de klant of de burger. Vaak lijdt de dienstverlening, tijdelijk, onder het veranderingsproces. En die buit de concurrentie soms uit. Naast de financiële consequenties zijn er ook menselijke consequenties. Niemand vindt veranderen echt prettig. Een verandering trekt een aanzielijke wissel op managers en medewerkers van de betrokken organisatie. Een geheel of ten dele mislukte verandering geeft een terugslag van jaren op de mensen. Voorlopig wil men daarna niet meer werken aan een nieuwe verandering. En als die dan toch wordt op gedrongen is de attitude meestal die van: ‘We wachten het maar weer af’. Een dodelijke houding voor het doorvoeren van nieuwe veranderingen bij een tweede poging. Veelal vertaalt het management deze houding als: ‘Er is weinig weerstand, dus zal het nu wel slagen’. Een volkomen misvatting, die pas ontdekt wordt als de veranderingen overgaan van de planfase in de uitvoeringsfase. Op dat moment wordt duidelijk dat een aantal managers en medewerkers effectieve afweer mechanismen hebben ontwikkeld om uiteindelijk niet te veranderen. Kortom, grote veranderingen moeten in één keer goed worden doorgevoerd, op straffe van een lange vertraging voor een volgende poging. Uit onderzoek blijkt dat er drie hoofdoorzaken zijn voor het mislukken van grote veranderingen. De eerste hoofdoorzaak is dat er niet voldoende duidelijk wordt bepaald wat er wel en wat er niet moet veranderen en waarom. Over het algemeen wordt er te veel aandacht besteed aan hetgeen wel moet veranderen. Er wordt vaak de indruk gewekt dat alles moet veranderen. De tweede hoofdoorzaak is dat er veel te weinig aandacht wordt besteed aan de menselijke factor. Er wordt te snel ingezoomd op meer tastbare aspecten zoals te veranderen bedrijfsprocessen (procedures), de te veranderen organisatie (structuur) en de informatie systemen (ICT) technologie en handboeken. De derde hoofdoorzaak van mislukken is dat er bij de voorbereiding en doorvoering van grote veranderingen te weinig aandacht wordt besteed aan de relatie tussen de veranderingen in de bedrijfsprocessen, de informartievoorziening en de menselijke kant van de zaak. Met name het aspect ‘change management’ wordt verwaarloosd: veelal wordt een veranderingsproces gezien als een groot aantal projecten die moeten worden uitgevoerd. Dat resulteert meestal in: ‘Operatie geslaagd, patiënt overleden’.

Integraal veranderen met behulp van programma management en change management Vanuit de business worden grote veranderingen altijd verklaard vanuit de veranderende eisen van de klant. ‘De hele werld verandert, dus wij moeten ook wel’. ‘Alles verandert dus wij moeten ook alles veranderen’. De verzekeraar wordt financiële dienstverlener, het softwarehuis wordt ‘Solutionhouse’, of zoals op dit moment zomer 2003, gaan we met zijn allen terug naar de ‘Core-business’.

En vanuit de premisse dat vrijwel alles anders moet, wordt dan een grootschalig veranderingsprogramma ingericht. Producten en diensten worden onder de loep genomen en de distributiekanalen worden opnieuw bekenen. Om nieuwe producten en diensten, wel of niet via nieuwe distributiekanalen, op de markt te zetten moeten de bedrijfsprocessen worden aangepast. Dit gebeurd ook vaak in het kader van een kostenreductie, die bij vrijwel elk veranderingsprogramma wordt meegenomen. Veelal komt men tot de conclusie dat de nieuwe organisatie veel platter van structuur moet worden en dat er flexibeler moet worden gewerkt. En dat heeft grote consequenties voor de managers en medewerkers. En tenslotte zullen aangepaste en/of nieuwe informatiesystemen en infrastructuren de veranderde Buddy Roy Kluin

Page 4

July 2004

Y

Program- and Change Management

WhitePaper

bedrijfsprocessen en de andere manier van werken moeten gaan ondersteunen. Kortom, alles verandert. Maar daarbij wordt veelal voorbij gegaan aan de waardevolle, belangrijke aspecten die de organisatie al jaren in haar bezit heeft en intuïtief koestert. Dit kunnen aspecten zijn als een bepaalde werkhouding (‘werk voor de klant moet altijd af’), bepaalde cultuuraspecten (‘wij gaan voor deze organisatie’), bepaalde producten of diensten, of een succesvol management development programma.

Kernaspecten van de organisatie Voordat tot grootschalige veranderingen wordt overgegaan is het belangrijk om te bepalen wat de specifieke, waardevolle aspecten van de organisatie zijn. Deze aspecten moeten gekoesterd worden. Zij mogen wel veranderen, maar dan in termen van verbetering van kwaliteit, efficiency en effectiviteit.

Om te bepalen welke de specifieke aspecten van een organisatie zijn, dient men zich voor de onderstaande gebieden af te vragen welke aspecten van elk gebied door de jaren heen van grote waarde voor de organisatie zijn geweest. Het is nuttig daarbij ook de mening te vragen van managers en medewerkers die al een lang dienstverband hebben. Daarnaast is het aan te bevelen de mening van de buitenwacht te vragen: klant, leverancier, adviseur en dergelijke. De aandachtsgebieden zijn: 1. Product en/of diensten: welke type producten/diensten doen al jaren goed zonder al te grote veranderingen te hebben ondergaan. Herkenbaarheid, identificatie. 2. Distributie en service verlening: welke van de manieren om de producten/diensten aan de klant aan te leveren worden al lange tijd positief ervaren. En welke aspecten van de service verlening, de nazorg oogsten positieve reacties. 3. De bedrijfscultuur en attitude van de mensen binnen de organisatie. Welke culturele en attitude aspecten worden door de mensen gewaardeerd en welke van die aspecten slaan goed aan bij de buitenwereld. Deze kernaspecten van de organisatie hebben over het algemeen een behoudend karakter en voeden de loyaliteit aan de onderneming. Van de op deze wijze geïnventariseerde aspecten moet overwogen worden om ze, ook in de nieuwe situatie, te behouden. Uiteraard moet er wel naar gestreefd worden om de kwaliteit, de efficiency en effectiviteit te verbeteren. Maar dergelijke verbeteringen van de organisatie worden door mensen als normaal en niet of nauwelijks bedreigend ervaren. Het tast de zekerheid van de mensen niet werkelijk aan.

De echte veranderingen Dat ligt vaak anders met de drastische veranderingen die nodig zijn om de organisatie succesvol te houden (of te maken) in haar functioneren naar de buitenwereld, de markt. Deze veranderingen zijn wezenlijk en worden vaak als bedreigend ervaren voor de wijze van werken, de atmosfeer en zelfs de baan.

Bij het bepalen welke veranderingen nodig zijn, vormen de buitenwereld, de markt en de financiële positie van de organisatie de uitgangspunten. En uiteraard is de functie die de organisatie in de maatschappij heeft een belangrijke leidraad. Hierbij valt te denken aan sociale, politieke, financiële en milieu aspecten. Dus, uitgaande van de nieuwe missie en de strategische keuzen, worden de gebieden bepaald die drastisch veranderd moeten worden. Hierbij moeten de werkelijke eisen worden onderscheiden van de ‘hype-eisen’. Want te vaak worden er veranderingen gewenst die achteraf bezien niet werkelijk noodzakelijk blijken te zijn. Een fout die regelmatig wordt gemaakt is dat men alle veranderingen in één keer en zo snel mogelijk doorvoert. Mislukkingen van een deel van de veranderingen heeft dan een zeer Buddy Roy Kluin

Page 5

July 2004

Y

Program- and Change Management

WhitePaper

grote invloed op alle andere veranderingen. Met als gevolg dat het totale veranderingstraject zwaar onder druk komt te staan en meestal tot een vroegtijdig en jammerlijk einde komt. Het is aan te bevelen de gewenste veranderingen in logische eenheden op te delen. Uiteraard hebben vrijwel alle veranderingen met elkaar te maken, maar enige ruimte tussen de verschillende veranderingstrajecten verkleint de mogelijke negatieve invloed van de ene verandering op de andere. Een zorgvuldig ingericht programma management kan zorg dragen voor de noodzakelijke verbindingen tussen de verschillende veranderingstrajecten. De kernaspecten van een onderneming vormen de ‘kurk’ waarop het veranderingstraject drijft. De voor deze aspecten noodzakelijke verbeteringen op het gebied van kwaliteit, efficiency en/of effectiviteit kunnen worden uitgevoerd door de mensen die het meest vertrouwd met deze aspecten zijn. De ogenschijnlijk geringe impact van deze veranderingen zal de organisatie een rustig gevoel geven: ‘Niet alles verandert’. Door de echte veranderingen duidelijk af te bakenen en rond de minder veranderende kernaspecten te positioneren, ontstaat duidelijkheid over wat waarom, wel en niet verandert. Een duidelijkheid die het veranderingstraject enorm zal ondersteunen. De ‘clusters’ van de werkelijke veranderingen zullen mensen aantrekken die het plezierig vinden om op creatieve wijze de verlangde resultaten te realiseren. Precies wat nodig is om veranderingen voor elkaar te krijgen. Dus de meer behoudende mensen zullen de kernaspecten verbeteren en de meer veranderingsgezinde mensen zullen de werkelijke veranderingen doorvoeren. Door de gewenste veranderingen op deze manier te benaderen worden een aantal voordelen bereikt: 1. Het duidelijk onderscheid tussen ‘normale’ en grote veranderingen geeft meer zekerheid aan managers en medewerkers: het goede blijft behouden, en het noodzakelijke verandert. Deze grotere zekerheid vormt een sterke basis voor het geaccepteerd krijgen van de noodzakelijke grote veranderingen. Een veel sterkere basis dan het gevoel ‘losgeslagen te zijn’, dat onstaat bij het benadrukken van ‘Alles verandert en wel nu direct’. 2. Een ander voordeel is dat dit onderscheid geeft om, rond de vaste basis van de belangrijkste kernaspecten van de organisatie, uitgebalanceerd de noodzakelijke grote veranderingen te positioneren. Mislukken dan enkele van de veranderingen, dan zorgt de ‘kurk’ er voor dat er nog steeds voorwaarden zijn om de andere veranderingen tot een goed einde te brengen.

De menselijke factor Zijn eenmaal de noodzakelijke veranderingen bepaald, dan ontstaat over het algemeen de neiging deze veranderingen direct te vertalen in termen van nieuwe producten en diensten , van bedrijfsprocessen en informatiesystemen. Het is de meselijke aard om direct aan de slag te willen gaan.

Er worden projecten benoemd, projectleiders aangesteld en projecten in uitvoering genomen. Dit laatste vaak in de verwachting dat, als de projecten gereed zijn, de verandering ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn. Maar dat valt in de praktijk enorm tegen. Welliswaar zijn er nieuwe producten en diensten gemaakt, zijn er bedrijfsprocessen en informatie systemen veranderd of vernieuwd, maar beleven de meest managers en medewerkers de verandering niet werkelijk. Het directe gevolg is dat de meeste mensen weer terug proberen te keren naar de oude werkwijzen en procedures. Oude overlegstrucrturen worden in stand gehouden evenals oude gezagsstructuren. Dus er is geen wezenlijke verandering bereikt. Dit is te voorkomen door vanaf het moment dat over veranderen wordt gedacht veel aandacht aan change management te besteden. Dat betekent dat er veel energie moet worden besteed aan het proces van veranderen, naast de energie die in de inhoud van het veranderingstraject moet worden gestopt. De inhoud werkt van plan naar resultaat. Het proces gaat over de link tussen het bedrijf, de groep, het individu kortom, de mensen zelf. Bij het proces van veranderen spelen aspecten als cultuur, bereidheid, en veranderingsvermogen. De meer Buddy Roy Kluin

Page 6

July 2004

Y

Program- and Change Management

WhitePaper

zachte aspecten. Bij de inhoud dat van uitvoerbaarheid, bestuurbaarheid, bruikbaarheid en onderhoudbaarheid, dus de hardere, meetbare aspecten. Verder moet er rekening worden gehouden met het feit dat niet alle mensen tijdens een veranderingstraject, op het zelfde moment de zelfde houding ten opzichte van de veranderingen aan nemen. Mensen doorlopen verschillende stadia van emotie tijdens veranderingen. Het management dient hier rekening mee te houden en moet een bepaald gedrag vertonen: • Realiseer dat veranderen een proces is • Tolerantie voor afwijkingen is noodzakelijk • Blijf zichtbaar en blijf persoonlijk betrokken • Weerstand is onvemijdelijk • Fundamentele verandering planmatig aanpakken Het management team is uiteindelijk verantwoordelijk voor het hele veranderingstraject en het resultaat. De programma manager is verantwoordelijk voor het in samenhang doen uitvoeren van alle projecten en activiteiten, de inhoud. De change manager is verantwoordelijk voor het daadwerkelijk doorvoeren van de veranderingen, het proces en hij: • Werkt met doelstellingen van de opdrachtgever • Begrijpt de dynamiek van veranderingsprocessen, en maakt er gebruik van • Waardeert inhoud én proces • Trekt geen partij • Onderhoudt synergetische relaties met alle betrokkenen In feite behoren alle betrokken lijnmanagers veranderaars te zijn. Maar lang niet iedereen is in staat die rol te vervullen. Daarom wordt vaak gezocht naar sleutelfiguren die dat wel kunnen. Zij zorgen er in feite voor dat de huidige situatie met waarden, regels, etcetera positief gaan inwerken op het proces van veranderen. Het effect hiervan is een set van nieuwe waarden en normen die de basis vormen voor de cultuur die gewenst is om de veranderingen ookj operationeel te krijgen.

Communicatie in een verandertraject Communicatie heeft alles te maken met de bedrijfscultuur: is die open of gesloten, hiërarchisch, punctueel, creatief ... Vaak zijn er binnen een organisatie meerdere culturen en subculturen. En ook zijn er nieuwe culturen die nieuwe managers mee hebben genomen. Er kan wel gesteld worden dat er, gegeven al die culturen, nogal wat verschillende vormen van communicatie bestaan. Als we dan ook nog beseffen dat bij communicatie ook aspecten als gedrag, kennis, ervaring meespelen, dan kunnen we stellen dat het regelen van een goede communicatie een pittige opgave is. Toch moet daar op korte termijn een goede oplossing voor gevonden worden. effect op het proces

Huidige situatie

Toekomstige situatie proces

Waarden / Normen Regels Sleutel-figuren Verhalen Routines Symbolen

context

Waarden / Normen Regels Sleutel-figuren Verhalen Routines Symbolen

noodzakelijke cultuur verandering

Buddy Roy Kluin

Page 7

July 2004

Y

Program- and Change Management

WhitePaper

Het inrichten van een goede communicatie heeft een aantal regel- en stimuleringsaspecten: naast informatie, presentaties, workshops, procedures en ‘rules of the road’ gaat het daarbij ook om voorbeeldgedrag, belonen, intervisie toepassen, voorwaarden scheppen en faciliteren. Inrichtingsaspecten: • Wie moet wat, wanneer weten en in welke mate van detail • In de lijn de vooruitgang van communicatie blijven checken en aansturen • Organiseren en realiseren van communicatiemiddelen Stimuleringsaspecten: • Voorbeeldgedrag • Reageren op feed-back • Progressie bekend maken • ‘Belonen en straffen’ De aard van de communicatie is mede afhankelijk van de verschillende vormen van weerstand binnen de organisatie. Er moet rekening gehouden worden met de taal die voor elke mens eigen is. Om iemand een boodschap over te brengen en/of feed-back te krijgen zou het ideaal zijn dat in ieders eigen taal te doen. Hetgeen voor managers en medewerkers, als mens tot mens onmogelijk te realiseren is. Er zijn echter goede mogelijkheden om, bijvoorbeeld met behulp van een intranet, boodschappen en vragen om feed-back in een aantal verschillende talen te vertalen en het op een dusdanige wijze te presenteren dat mensen uit zichzelf de voor hen meest geëigende taal kiezen en ook dusdanig reageren. Hierbij wordt tevens inzicht verkregen in de ‘verhouding van de verschillende talen’ binnen de organisatie. Deze informatie wordt vervolgens weer gebruikt om de andere vormen van communicatie zoals meetings, memo’s, lijn overleg, brochure en informatiebulletin toe te spitsen. Daardoor wordt de effectiviteit van al die vormen van communicatie snel aanzienlijk verbeterd. Het resultaat van een dergelijke aanpak is: • Een effectieve communicatie in al haar vormen • Een prima feed-back • Door op de ‘talen’ te sturen wordt de cultuur beïnvloed • Geslechte drempels tussen groepringen • Verbeterde communicatie tussen de organisatie en haar omgeving Hoe maak je gebruik van de verschillende instrumenten Al eerder is vermeld dat een hoofdoorzaak van het mislukken van veel veranderingstrajecten is dat er onvoldoende aandacht wordt besteed aan de samenhang en afhankelijkheid tussen de drie gebieden waarin de veranderingen plaatsvinden: 1. De bedrijfsprocessen 2. De informatievoorziening 3. De personele aspecten

In wezen zijn dit drie parallelle migratiepaden die naar het gewenste doel leiden. Zoals reeds eerder is gezegd, worden de gestelde doelen van het veranderingstraject uiteindelijk vertaald in projecten en activiteiten. Deze projecten en activiteiten zullen altijd binnen een van deze drie migratiepaden vallen. Het moge duidelijk zijn dat deze migratiepaden nauw met elkaar samenhangen.

Buddy Roy Kluin

Page 8

July 2004

Y

Program- and Change Management

WhitePaper

Migratiepaden binnen programma management Om de doelstellingen van het veranderingstraject te behalen moeten veel projecten en activiteiten worden uitgevoerd. Deze projecten en activiteiten worden onder de hoede van het programma management over de verschillende migratiepaden verdeeld. Tevens zal onder de regie van het programma management de samenhang en afhankelijkheid tussen de verschillende project onderdelen worden vastgelegd, hetgeen tot herverdeling en verandering van projecten kan leiden.

Program management Objectives and strategy As Is Situation

To Be Situation

People Processes ICT

Change management

Het programma management bakent de scope af, legitimeert de investeringen vanuit bedrijfsdoelstellingen, legt alle relaties vast die er tussen de drie migratiepaden en tussen de individuele projecten en activiteiten zijn. Daarmee ontstaat het raamwerk waarbinnen programma management toegepast wordt. Programma management is zo het scharnierpunt tussen business doelstellingen en projecten. Het geeft tevens inzicht in het verloop van het veranderingstraject in termen van bereikte resultaten, het gebruik van resources en het op tijd realiseren. Eveneens geeft het in termen van skills- en kennismanagement, de performance verbetering van mensen aan binnen de projecten en het werkelijk doorvoeren van de ‘zachte kant’ in het change proces. Uitgangspunten voor een goed programma management zijn: • Pragmatiek, zo simpel mogelijk goed laten werken • Bestaande instrumenten gebruiken • In lijn zijn met de tijdseisen • Zoveel mogelijk zelf doen, alleen assistentie waar kwalitatief en/of kwantitatief nodig • Goede afstemming met management en medewerkers • Communicatie in lijn brengen met het communicatieplan Het proces migratiepad, ook wel Business Process Redesign (BPR) genoemd, omvat alle projecten en activiteiten die met herinrichten van de bedrijfsprocessen te maken hebben. Het zijn de processen die de gewenste doelstellingen moeten realiseren. Maar elke verandering van een bedrijfdproces heeft consequenties voor de informatievoorziening en de mensen. Er liggen dan ook veel links tussen de migratiepaden. Deze worden bewaakt binnen het progrramma management. Het personeelsmigratiepad omvat alle projecten en activiteiten die nodig zijn om op het personele vlak de voorwaarden te scheppen die nodig zijjn om de veranderingen ook werkend te maken. Alle projecten vallen hoe dan ook binnen een van de ‘workstreams’. Per project wordt vastgesteld: • Waartoe dient het, waaraan draagt het bij • Om welke processen gaat het • Wat zijn de eisen en consequenties tav het personeel • Wat zijn de eisen, wensen en gevolgen tav ICT

Buddy Roy Kluin

Page 9

July 2004

Y

Program- and Change Management

WhitePaper

Literatuur suggesties 1. Francis J. Gouillart, James N. Kelly Transforming the Organization McGraw Hill, 1995, ISBN 0-07-034067-6

2. Peter Scott Morgan The unwritten rules of the game McGraw Hill, 1994, ISBN 0-07-057075-2 3. M. Hammer, J Champy Reengineering the corporation, a manifest for business revolution Nicholas Bready Publishing Limited, 1993

4. Joy A Conger, Gretchen M. Spreitzer, Edward E. Lawler The Leader’s Change Handbook An essential guide to setting direction and taking action 1999, ISBN 0-7879-4351-7 5. Neil Glass Management Masterclass A practical guide to the new realities of business 1996, ISBN 1-85788-107-9 6. Kevin Barham, David Oates The International Manager 1991, ISBN 0-7126-4933-6 7. Ian Morrison The Second Curve Managing the velocity of change 1996, ISBN 1-85788-127-3 8. George Binney, Collin Williams Leaning to the Future Changing the way people change organizations 1996, ISBN 1-85788-082-X 9. J. Davidson Frame Managing projects in organizations How to make the best use of time, techniques, and people 1995, ISBN 0-7879-0160-1

Buddy Roy Kluin

Page 10

July 2004

Y

Program- and Change Management

WhitePaper

Voor verdere informatie neem contact op met: Buddy R. Kluin Atalanta 140 3892 EJ Zeewole Nederland GSM Website E-mail

Buddy Roy Kluin

0653 309 963 www.buddykluin.nl [email protected]

Page 11

July 2004