Professionele medezeggenschap voor de praktijk
Handvatten voor de medezeggenschap 1 Drs. Wanne van den Bijllaardt Mr. Niek van Keulen
De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is een coproductie van GITP en Performa Uitgeverij. Jaarlijks verschijnen er drie boeken in de reeks. Handvatten voor de medezeggenschap 1 is de eerste uitgave.
Eindredactie Wanne van den Bijllaardt Correctie Heleen van der Maas Uitgever Hans Delissen Cartoons Ad Oskam Ontwerp omslag Agraphics design Grafische productie Twin Media © 2010 GITP/Performa Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van grafische of elektronische technieken of op welke andere wijze dan ook zonder schriftelijke toestemming van de auteur, de uitgever en GITP. U kunt zich hiertoe richten tot GITP, Stationsstraat 29, 5038 EC Tilburg,
[email protected]. Bestellen: Performa Uitgeverij BV, Torenstraat 144 B, 2513 BW Den Haag, (070) 31 070 11,
[email protected]. ISBN: 978 90 76834 59 7 NUR: 807
Voorwoord Er is volop werk aan de winkel in de Nederlandse overlegpolder en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De recente mondiale recessie heeft duidelijk gemaakt dat het niet allemaal vanzelf goed gaat als het besturen van ondernemingen wordt overgelaten aan zorgvuldig gekozen en goed opgeleide bestuurders en managers. Niets van dat alles. Er hoeft maar even iets flink mis te gaan ergens in de Amerikaanse financiële sector en ook in Nederland vallen de economische dominosteentjes om. Met grote gevolgen voor de werknemers in die organisaties. U heeft uw rol als OR, PVT, OC, GOR of COR te spelen en toegevoegde waarde te leveren. U heeft te pogen dat vallen van die dominosteentjes te stoppen dan wel de schade daarvan te beperken. Die verantwoordelijkheid heeft u op zich genomen door toe te treden tot het formele overleg binnen uw organisatie. Niet door de directie zonder eten of drinken langdurig in het eigen kantoor op te sluiten of hier en daar een fikse stapel autobanden in brand te steken. Die emotionele aanpak zien we toch wat meer in andere landen. Hier proberen we met een helder doel voor ogen, slim onderhandelend, goed communicerend en met ijzersterke argumenten als OR maximaal resultaat te halen. Een resultaat in het belang van de eigen organisatie en van de mensen die daar werken. Steeds weer zoekend naar de juiste balans, de juiste timing, de juiste aanvliegroute. Slim manoeuvrerend op het politieke speelveld met al zijn spelers met verschillende belangen. Kortom, de OR heeft een bijzonder lastige klus te doen en kan daarbij wel wat hulp gebruiken. In dit boek treft u een verzameling praktisch bruikbare handvatten, artikelen, columns en checklists aan van de hand van een aantal van de trainers en adviseurs werkzaam bij GITP Medezeggenschap, gelardeerd met een klein beetje theorie. Alle auteurs zijn gepokt en gemazeld in de theorie en de praktijk van het medezeggenschapswerk, als trainer, consultant, begeleider en/of coach. Doe uw voordeel met de praktisch bruikbare handvatten uit dit boek. Ga niet zelf elk wiel opnieuw uitvinden; wij hebben er al heel veel op zorgvuldige wijze in elkaar gezet en ze hier ook nog eens keurig voor u per thema op een rijtje gezet. Overigens zijn alle bijdragen eerder gepubliceerd in de gerenommeerde medezeggenschapsbladen OR Informatie, OR & Communicatie en OR Rendement. Ze verschijnen in dit boek met toestemming van de respectievelijke uitgevers, waarvoor onze hartelijke dank.
Wij wensen u veel leesplezier toe en hopen dat u daadwerkelijk iets kunt met de handvatten uit dit boek. We zien uit naar uw reacties en vragen. U weet ons te vinden!
Wanne van den Bijllaardt (
[email protected]) Niek van Keulen (
[email protected])
Inhoudsopgave
Inhoud Voorwoord 1 De OR-praktijk 9 • Leef met vlag en wimpel, maar houd het simpel 10 • Een nieuwe ‘STAR’ in de OR? 12 • Wijsheid komt met de jaren 14 • Professionalisering als doel, OR-Regie als middel 16 • Notuleren een vak apart 24 • Zelfvertrouwen 28 • Eerlijk zijn 30 2 Beïnvloeden 32 • De kunst van het beïnvloeden 33 • De begroting als invloedsmoment? 37 • Checklist het ondernemingsbeleid 41 3 Overleg 43 • Strategiebepaling als OR 44 • Mijn gedrag in onderhandelsituaties 46 • Nee 47 • Wat bedoelt de bestuurder eigenlijk? 48 4 Communicatie 50 • De uitstraling van uw OR-nieuwsbrief 51 • Checklist inhoud van het OR-jaarverslag 54 • OR en intranet 56 • De achterban heeft gesproken! 60 • Strijd tegen vergrijzing 62 • Zorg dat u in beeld blijft 64 5 Ondernemingsbeleid 67 • Reorganiseren en fuseren: trappetje op, trappetje af 68 • De OR voorop: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 70 • Doorwerken tot 70 73 • Overengeneering 74 • Voorgetrokken werknemer 75 • Ontslag nooit zomaar goedvinden! 77
7
Handvatten voor de medezeggenschap
6 Scholing 79 • Een training die je bijblijft 80 • Het gevecht aangaan 84 • Stappenplan voor het kiezen van een maatwerkcursus 87 • Play the game 89 Bijlage 1: Literatuurlijst 92 Bijlage 2: Herkomst artikelen 94 Bijlage 3: Over GITP en de auteurs 95
8
De OR-praktijk
1
9
Handvatten voor de medezeggenschap
Leef met vlag en wimpel, maar houd het simpel! Kent u ze nog, Koot en Bie, de grondleggers van het Simplistisch Verbond? Tevens de oprichters van de roemruchte Tegenpartij? De ouderen vast wel, voor de jongeren: zij waren ooit heel grappig, beroemd en trendsettend. Boven dit artikel treft u hun lijfspreuk aan: ‘Leef met vlag en wimpel, maar houd het simpel’. Dat advies zouden ook ondernemingsraden ter harte kunnen nemen, zeker als het risico bestaat dat de OR door alle veranderingsbomen het bos niet meer ziet. Een beperkt aantal doelen stellen Niets is voor de OR makkelijker dan verdwalen in dat veranderingsbos met zijn tientallen tegelijk spelende organisatievraagstukken. Er is altijd wel wat aan de hand. Sterker nog, op dit moment is er bijna overal enorm veel aan de hand. De externe omgeving is snel en rigoureus veranderd (opkomst nieuwe economieën, vergrijzing, digitalisering, financiële crisis, economie in diepe recessie, ga zo maar door), de interne organisatie moet noodgedwongen mee (functieveranderingen, systeemaanpassingen, ontslagrondes, reorganisaties en/of fusie, inkrimpingen, bezuinigingen, noem maar op). Een enorme berg aan onderwerpen en onderwerpjes dient zich aan bij de ORsecretaris, want we hebben het nog even niet gehad over de leaseregeling, het beperkte aantal vrouwen aan de top, de verlofberg, de stijging van het ziekteverzuim, het liquiditeitsprobleem, de benoeming van de nieuwe bestuurder en/of commissaris, de vernieuwing van de stijl van het management, de nieuwe PR-campagne…. ooh, ik krijg hoofdpijn. De OR die geen focus aanbrengt, heeft al snel geen overzicht meer en holt amechtig hijgend achter de bestuurder aan van de ene adviesaanvraag naar de andere instemmingsaanvraag. Hoe overleven we deze tsunami aan mogelijke OR-onderwerpen? Door als OR te kiezen voor een beperkt aantal onderwerpen en doelen. Liever een paar dingen echt goed doordenken, daar mee aan de slag, aantoonbaar iets zinnigs toevoegen en resultaat behalen, dan een heleboel verschillende onderwerpen aansnijden zonder daar echt de vinger achter krijgen. Dus ook een aantal dingen niet doen, hoe raar dat ook voelt. Wees realistisch ‘Ja, leuk bedacht, maar alles is nu belangrijk en zonder ons zinkt het schip!’ Als u dat denkt wens ik u sterkte. Neem afscheid van vrouw/man, kinderen, familie, vrienden en schrijf de komende maanden elke vorm van privéleven maar op uw buik. U kunt 24 uur per dag aan de bak voor de OR, tot u tegen uw burn out aanloopt. Dat gaat dus niet werken. U zult echt moeten durven kiezen, samen met uw Oud-collega’s. Kiezen voor wat het belangrijkste is. Wees daarbij realistisch. Kies voor belangrijke onderwerpen waar u als OR daadwerkelijk een toegevoegde waarde kunt leveren en waar u redelijkerwijs resultaat zult kunnen bereiken. 10
De OR-praktijk
Wees streng. Laat u niet verleiden teveel op uw bord te laden. Formuleer vooraf wat uw doel en dus uw resultaat moet zijn per onderwerp en zet acties op een rijtje die nodig zijn om dat resultaat te verwezenlijken. Spreek af wie precies wat doet en wanneer dat gaat gebeuren. Schrijf het geheel uit tot een overzichtelijk plan. Leg de regie op dit alles bij uw Dagelijks Bestuur, meer specifiek bij de OR-voorzitter. Hij/zij moet als regisseur optreden, als dirigent van het ORorkest, en vraagt regelmatig hoe alles loopt, luistert, spoort aan, bewaakt de koers, houdt focus. Aan de slag. Geef vertrouwen Tja, daarmee laat uw OR een aantal onderwerpen voor een groot deel los… Kan dat zomaar? Ja, dat kan. Uw management en directie bestaan niet alleen maar uit volslagen idioten. Er zitten ongetwijfeld hele capabele lieden tussen die met regelmaat dingen willen doen waar u het gewoon mee eens bent. Geef op een flink aantal van dat soort onderwerpen dus het vertrouwen. Voer er zelf als OR geen actief beleid op. Geen blind vertrouwen: u vraagt natuurlijk wel regelmatig om een korte edoch heldere toelichting door deze en gene in de overlegvergadering. Dit zijn de zogenaamde VAP-onderwerpen. Vinger Aan de Pols. En dat is meer dan genoeg. OR-handvat OK, terug naar de kern van de boodschap. Hoe meer doelen u nastreeft, hoe groter de kans dat u faalt. ‘Doe iets goed of doe het niet’ moet de hoofdregel luiden. Kies daarom voor een beperkt aantal belangrijke, realistische doelen. Deel dat met uw achterban, het management, de bestuurder. Laat zien dat de OR er toe doet op de essentiële dossiers. Scoor uw punten en geniet ervan!
11
Handvatten voor de medezeggenschap
Een nieuwe ‘STAR’ in de OR? Onderzoek onder ondernemingsraden wijst uit: ondernemingsraden gebruiken volop HR-instrumenten om zichzelf te verbeteren. Het gaat dan om instrumenten als cursussen, functioneringsgesprekken, competentiemanagement, TOP’s en POP’s. Gemiddeld zetten ondernemingsraden vijftien instrumenten in! En het werkt. Effectieve ondernemingsraden blijken meer HR-instrumenten te gebruiken. Een aantal instrumenten valt onder de noemer ‘werving en selectie’ van OR-leden. Werving en selectie Het houden van kennismakingsgesprekken, een wervingscampagne, het gebruik van een OR-functiebeschrijving en het voeren van selectiegesprekken vallen onder werving en selectie. Of het allemaal even goed verloopt, is de vraag. Dit hangt erg van de OR af. Duidelijk is dat een goede voorbereiding op het OR-werk verstandig is. De oude OR bepaalt natuurlijk niet de verkiezingsuitslag in een democratisch bestel, maar weten waar u aan begint draagt bij aan de effectiviteit van de nieuwe OR. Voorbereidingsgesprek voeren Hoe voert u een goed voorbereidingsgesprek? Allereerst zal helder moeten zijn wat het werk in de ondernemingsraad eigenlijk inhoudt. En wat niet. Een goede functiebeschrijving kan daarbij helpen. In een functiebeschrijving geeft u aan welke taken er op het bord van de OR liggen en wat er van een OR-lid zoal verwacht mag worden. Een competentiebeschrijving gaat nog iets verder. In een competentiebeschrijving geeft uw OR aan welke competenties (vaardigheden, kennis, houding) nodig zijn om het OR-werk goed te kunnen doen. Beide beschrijvingen vormen het begin van een goed gesprek. Maar hoe komt iemand er dan achter of het OR-lidmaatschap iets voor hem is? En vanuit de positie van de huidige OR geredeneerd: is dit wel een goede kandidaat? Steeds meer ondernemingsraden gebruiken hiervoor vragenlijsten en assessments. Maar wanneer u het eenvoudiger wilt oppakken, hoe doet u dat dan? STAR Een goed voorbereiding/selectiegesprek is een gesprek, waarin verwachtingen over en weer helder worden èn waarin u er samen achter probeert te komen of de OR iets voor de geïnteresseerde is. Een manier is het voeren van zogenaamde STAR-gesprekken. De STAR-techniek is een gesprekstechniek waarmee u de aanwezigheid van een bepaald gedrag van iemand in beeld kan brengen. In plaats van te vragen: ‘Hoe zou u reageren als…?’, Staat u stil bij concrete voorbeelden in het recente verleden waarin iemand iets wel of niet gedaan heeft. Op die manier gaat u na bij wat iemand echt kan of doet. Daarbij kijkt u uiteraard naar situaties die vergelijkbaar zijn met het OR-werk. Een voorbeeld12
De OR-praktijk
vraag: ‘In de OR moet u regelmatig overleggen met de directeur. Kunt u een voorbeeld geven van een situatie in het laatste half jaar, waarin u overleg had met de directeur?’ En als iemand dat niet kan: ‘Kunt u een voorbeeld geven van een situatie, waarin u overleg had met de leidinggevende? Het liefst vraagt u natuurlijk naar een situatie die spannend was, omdat dat meer informatie oplevert. Om nu helder te krijgen hoe een persoon met zo’n situatie omgaat, is het belangrijk om de STAR helemaal compleet te maken. De letters STAR staan voor: Situatie Wat is de situatie? Wat gebeurde er? Wie waren erbij betrokken? Waar speelde de situatie zich af? Wanneer? Taak Wat was in deze situatie uw taak? Wat was uw rol? Wat werd er van u verwacht? En meer persoonlijk: Wat wilde u bereiken? Wat verwachtte u van uzelf in die situatie? Wat vond u dat u moest doen? Actie Wat heeft u precies gezegd en/of gedaan? Hoe was uw aanpak? En toen? Hoe reageerde de ander op u? Wat heeft u vervolgens gezegd/gedaan? En toen? Resultaat Wat was het resultaat van wat u heeft gezegd/gedaan? Hoe is het verder afgelopen? Hoe reageerde de ander? Wat leverde het uiteindelijk op? Door diepgaand te spreken over vergelijkbare situaties geeft de OR een veel beter beeld van wat verwacht wordt en of een kandidaat in dat plaatje past. Het is in ieder geval veel informatiever dan het simpelweg zeggen: OR-werk lijkt me wel iets u. OR-handvat Begin op tijd met de zoektocht naar geschikte kandidaten voor de OR. Gebruik daarvoor HR-instrumenten.
13
