Process Intelligence: In zes stappen topfit worden en blijven

Process Intelligence: In zes stappen topfit worden en blijven

Warming-up In 1983 werd de Westfield ultramarathon van Sydney naar Melbourne voor het eerst gelopen. Over een afstand van 875 kilometer zou het een van de meest uitdagende ultramarathons ter wereld worden. Om kans te maken op de winst dachten de meeste deelnemers te weten dat zij 18 uur per dag moesten rennen, met slechts zes uur slaap per nacht. Een 61-jarige man genaamd Cliff Young verscheen aan de start met een versleten overall en afgedragen werkschoenen. Op de vraag of hij ooit eerder een marathon had gerend, antwoordde hij: “Ik ben opgegroeid op een boerderij waar we geen paarden of tractoren konden betalen en in mijn jeugd moest ik naar buiten om de schapen te verzamelen als het begon te stormen. We hadden 2.000 schapen op 800 hectare grond. Soms moest ik twee tot drie dagen rennen om alle schapen te verzamelen.”1 De hardlopers lachten allemaal. Young kon zich duidelijk niet meten met deze topatleten... Verbazingwekkend genoeg won de 61-jarige underdog de wedstrijd en verbrak hij het wereldrecord voor soortgelijke wedstrijden met 40%, oftewel bijna twee volle dagen! Hoe was dit mogelijk? Young ‘wist’ niet wat anderen wisten, namelijk dat hij zou moeten slapen, dus slenterde hij elke nacht op laag tempo door terwijl alle professionele renners lagen te slapen. De overwinning maakte hem in één klap beroemd in heel Australië – de eerstvolgende wedstrijd werd de ‘Cliff Young 6-daagse Australische Marathon’ genoemd – en markeerde het begin van een nieuw tijdperk voor het rennen van ultramarathons. Nu de topatleten weten dat het mogelijk is om dagenlang te rennen zonder slaap en dat ze energie kunnen sparen door een rustige looppas aan te nemen, hebben ze een nieuwe aanpak voor ultramarathons. Procesverbetering is vandaag de dag in eenzelfde soort fase als ultramarathons waren voor Young’s prestatie. Mensen ‘weten’ vaak welke methodes voor procesverbetering werken en benaderen deze zoals zij al decennialang doen. Maar ondanks decennia aan geschiedenis om van te leren, worstelen publieke organisaties nog steeds met het realiseren van succes door procesverbetering.2 Waarom slagen sommige initiatieven rondom procesverbetering wel en andere niet? Dit artikel gaat in op zes stappen om publieke organisaties te helpen met nadenken over wat men op dit moment ‘weet’ en hoe meer interne en intelligente kennis gebruikt kan worden bij procesverbetering, zodat de organisatie topfit wordt – en blijft.

“The Legend of Cliff Young: The 61 Year Old Farmer Who Won the World’s Toughest Race,” Elite Feet for Runners, December 30, 2007, http://www.elitefeet.com/the-legend-of-cliff-young. 2 “3rd Biennial PEX Network Report: State of the Industry, Trends and Success Factors in Business Process Excellence,” PEX Network, Fall 2013, http://www.processexcellencenetwork.com/downloadContent.cfm?ID=1697. 1

Process Intelligence: In zes stappen topfit worden en blijven 2

Stap # 1: Wees altijd kritisch – zeker ten aanzien van gevestigde ‘waarheden’ Veel publieke organisaties worden gehinderd door gevestigde ‘waarheden’, vergelijkbaar met de topatleten in Australië. Een voorbeeld daarvan in procesverbetering is dat Lean Six Sigma een hype is met beperkte toepasbaarheid en succes. Organisaties die dit standpunt aanhangen, hebben wellicht een meer flexibele benadering ten aanzien van procesverbetering, waarbij teams kunnen kiezen uit diverse methodes en instrumenten. Is flexibiliteit dan niet iets positiefs? Niet per definitie: een inconsistente aanpak verlaagt de effectiviteit van procesverbetering. Daarnaast kan consistentie in procesverbetering verrassend genoeg tot Cliff Young-achtige voordelen leiden. Organisaties die vasthouden aan een bewezen aanpak realiseren gemiddeld 40% meer voordeel dan organisaties die dit niet doen.3 Een bewezen aanpak voor procesverbetering bevat de volgende vijf kenmerken: • • • • •

Creëer helderheid over het probleem en stel een verbeterdoel vast. Meet de huidige performance. Analyseer de bronoorzaak (root cause) van het probleem. Bedenk manieren om deze bronoorzaak aan te pakken. Zorg dat het blijft hangen, creëer een mindset gericht op verbeteren en leer de organisatie praktische ’lean’ instrumenten toepassen.

Deze kenmerken volgen dezelfde logica als de bewezen aanpak Lean Six Sigma, vandaag de dag de meest gebruikte methodologie om processen te verbeteren.4 Tegelijkertijd zijn de kenmerken vrij flexibel, aangezien ze kunnen worden toegepast op diverse problemen, van groot tot klein. Afhankelijk van grootte en complexiteit geeft dit een doorlooptijd van weken of maanden. Of een organisatie nu de naam DMAIC gebruikt (het acroniem voor de vijf Lean Six Sigma stappen: Define, Measure, Analyze, Improve & Control) of een eigen naam gebruikt voor deze methode, het is een ‘intelligente’ aanpak die bewezen effectief en efficiënt is in het oplossen van problemen. Voor (publieke) organisaties hanteert Deloitte de wereldwijd beproefde 5-actie workshopmethode (gebaseerd op DMAIC) voor het doorlopen van de vijf kenmerken, resulterend in concrete procesverbeterplannen.

3 4

LSS Aberdeen Six Sigma Report Op cit, 3rd Biennial PEX Network Report Process Intelligence: In zes stappen topfit worden en blijven 3

Stap # 2: Ga verder dan alleen processen tekenen Een andere algemeen geaccepteerde wijsheid is om procestekenen als de belangrijkste tool in procesverbetering te gebruiken. Figuur 1 geeft deze typische aanpak voor procesverbetering weer. Figuur 1 Procestekenen

Geef het ‘as-is’ proces weer

Voorstel tot het ‘to-be’ proces Identificeer ‘pijnpunten’

Vergelijk met leidende praktijken

Procestekenen is een belangrijk instrument, maar heeft beperkingen. Procesmodellen geven weer hoe mensen denken dat een proces werkt of zou moeten werken. Hoe een proces daadwerkelijk loopt, is vaak significant anders. Er is meestal geen gebrek aan meningen als het aankomt op initiatieven rondom procesverbetering. Maar als teams handelen op basis van gevoel en meningen, worden er vaak onjuiste conclusies getrokken. Een meer intelligente aanpak is om meningen te vertalen naar hypotheses en deze te testen met behulp van data, voordat er overgegaan wordt tot actie. Het maken van beslissingen rondom procesverbetering gebaseerd op feiten in plaats van meningen en perceptie is vergelijkbaar met de rustige looppas van een deelnemer aan de ultramarathon: op korte termijn duurt het wellicht wat langer, maar in de loop van de tijd bevordert het de eensgezindheid tussen mensen met verschillende meningen en kan het leiden tot superieure resultaten.

Figuur 2. Process X-Ray voorbeelden

Visualisatie van alle varianten van het proces

Analyseer elke variant om te komen tot de oorzaak

Kijk hoe werk beweegt tussen medewerkers en teams


Figuur 3 Value Stream Analysis

Verschillende geavanceerde analytische tools bieden beter en gedetailleerder inzicht in de werkelijke prestaties van een proces. Process X-ray is bijvoorbeeld een platform

27%

voor procesanalyse dat het werkelijke proces reconstrueert op basis van data vanuit het onderliggende systeem van het bedrijf (figuur 2). Het stelt gebruikers in staat om meer dan 10.000 vragen te stellen om varianten en bronoorzaken van problemen in het proces te vinden. Omdat organisaties in toenemende mate investeren in automatisering en data

73%

analytics (big data), zullen analytische procesintelligentietools steeds belangrijker worden om tot oplossingen en verbeteringen te komen.5

% niet-waarde toevoegende activiteiten

% waarde toevoegende activiteiten

Detailed Value Stream Analysis reconstrueert de werkelijke prestaties van een proces op het detailniveau van overdracht, waardoor het mogelijk is voor teams om te identificeren welke stappen in het proces geen waarde toevoegen. Een studie naar tientallen ‘Detailed Value Stream Analyses’ bij talrijke organisaties en industrieën bracht aan het licht dat in het gemiddelde proces 73 procent geen waarde toevoegt (figuur 3).6 Als dat geen Cliff Youngachtig potentieel is.. Een Detailed Value Stream Analysis-instrument creëert een visuele weergave van de aantallen mensen en overdrachten die nodig zijn in het proces, evenals de tijd en vereiste inspanning (figuur 4). De intelligente inzichten die worden verkregen met deze analyse helpen bij het genereren van baanbrekende verbeteringen die moeilijk te realiseren zijn als alleen procesmodellen worden gebruikt.

Figuur 4 Detailed Value Stream Analysis

Het idee hierachter wordt ook wel samengevat in de term ’process mining’. Een op feiten gebaseerde reconstructie van de uitvoering van de processen, gebaseerd op de data van de organisatie. Interactie tussen activiteiten, mensen en systemen wordt in kaart gebracht door geautomatiseerde (activiteit)gegevens te analyseren en patroonherkenningstechnieken toe te passen. Zo ontstaat inzicht in doorlooptijden, wachttijden, knelpunten, overdrachtsmomenten en dergelijke. Dit biedt een stevig vertrekpunt voor de analyse- en verbeterfase van Lean Six Sigma. Kleinere organisaties binnen het publieke domein, zoals kleine en middelgrote gemeenten, hebben niet altijd de mogelijkheid om analytische procesintelligentie toe te passen. Data zijn bij deze organisaties lastig te ontsluiten. Desalniettemin kunnen ook objectieve procesanalyses worden uitgevoerd aan de hand van een kleinere dataset. Bijvoorbeeld door het maken van meetformulieren, waarbij de doorlooptijd en het aantal fouten van een proces(stap) worden bijgehouden. Door het opstellen van een meetplan kan er ook op basis van een kortdurige registratie inzicht worden verkregen in de prestaties van een proces.

5 6

Ibid. Deloitte interne analyse Process Intelligence: In zes stappen topfit worden en blijven 5

Stap # 3: Ga voor de winst, niet voor de sterspelers Louis van Gaal had een vrij onorthodoxe methode om spelers te selecteren voor het Nederlands elftal voor het WK in 2014. Hij stapte af van het selecteren van de grote namen en richtte zich op het binnenhalen van kwaliteiten die een succesvol team vormen, zoals gretigheid, flexibiliteit in spelsystemen en uithoudingsvermogen. Zijn aanpak leidde tot veel ophef, maar bracht het team uiteindelijk naar de halve finale. Hij loste onderliggende problemen op om het winnend vermogen van het team te vergroten, in plaats van gewoon spelers te wisselen. De wissel voor de strafschoppenserie tegen is het ultieme voorbeeld hiervan. Hetzelfde geldt voor procesverbetering. Veel organisaties stellen vragen en gebruiken instrumenten die niet de bronoorzaak van een probleem adresseren. Hierdoor worden veelal tijdelijke oplossingen ingezet die duur en onhoudbaar blijken te zijn geïmplementeerd. Dergelijke inspanningen rondom procesverbetering plakken dan een pleister op de zichtbare symptomen van problemen en leggen daarmee een basis voor teleurstellingen. Het herkennen en adresseren van symptomen garandeert in feite dat problemen zullen terugkeren. Als problemen in de kern worden geïdentificeerd en aangepakt, zullen de voordelen groter en van langere duur zijn.

7 8

George V. Higgins, The Guardian, June 17, 1988. “When There’s No Such Thing as Too Much Information,” Steve Lohr, The New York Times, April 23, 2011, http://www.nytimes.com/2011/04/24/business/24unboxed.html?_r=0. Process Intelligence: In zes stappen topfit worden en blijven 6

Stap # 4: Hij telt pas als hij over de doellijn is 2008: het Nederlandse vrouwenhockeyelftal bereidt zich voor op de Olympische spelen. Coach Marc Lammers worstelt met blessures, een groep intelligente en eigenwijze dames om te coachen en de typisch Nederlandse overlegcultuur. Lammers staat bekend om zijn innovatietechnieken zoals videobrillen, nieuwe hockeysticks, ‘cool downvesten’ en sportpsychologie. Voor de speelsters was het veel afzien, praten en lessen sportpsychologie volgen, maar ook hockeybond, bestuurders en begeleiders moesten zich aanpassen aan deze technieken. Tijdens het toernooi stegen de verwachtingen en na een zinderende finale tegen Australië maakte de ploeg het waar: “Goud!”9 Bij gebrek aan proactief leiderschap en verandermanagement kunnen procesverbeteringsteams stranden voordat de doellijn wordt bereikt. Twee derde van de bestuurders geeft in recent onderzoek aan dat andere prioriteiten die met elkaar strijden om tijd en middelen vaak worden verkozen boven procesverbeteringsinitiatieven, resulterend in een ongestructureerd of ongedefinieerd procesverbeteringsprogramma.10 Initiatieven rondom procesverbetering kunnen gebaseerd zijn op de mooiste datagedreven analyses en inzichtelijke aanbevelingen, maar ze zijn waardeloos als anderen binnen het bedrijf deze initiatieven niet accepteren en er niet naar handelen. Teams die een doordachte aanpak hebben rondom het betrekken van de belangrijkste stakeholders verhogen in het algemeen de kwaliteit van hun aanbevelingen, terwijl ze tegelijkertijd de acceptatie en adoptie vergroten als de bal over de doellijn wordt gepusht. Effectief stakeholdermanagement vereist identificatie van individuen en groepen die worden beïnvloed door het project, alsmede regelmatige communicatie, plannen voor risico’s en actieve samenwerking met stakeholders gedurende het project. Bij de juiste uitvoering kan stakeholdermanagement het verschil maken tussen eindigen in de kwartfinale en de winnende goal in de finale, of met andere woorden: een succesvolle Lean Six Sigma-implementatie.

9

‘GOLD!’ is ook de titel van een documentaire over dit succesvolle damesteam. Op cit, 3rd Biennial PEX Network Report.

10


Stap # 5: Twee weten meer dan één Terwijl training essentieel is voor het opdoen van vaardigheden en kennis, helpen coaching en mentorschap bij het toepassen van kennis in de echte wereld. Onderzoek naar effectieve coaching toont aan dat een gestructureerde, proactieve manier van coaching leidt tot succesvollere projecten dan een ad-hoc coachingsaanpak. Zie figuur 5 voor de resultaten van de verschillen in coachingsaanpak.11 Een dergelijk mentormodel is essentieel voor een effectieve implementatie van Lean Six Sigma. Het helpt teams om gemotiveerd te blijven, bevordert continu leren en het verankeren van verbeteringen. Een mogelijk mentormodel, de Belt-methode, is succesvol gebleken bij het helpen van teams om te leren van diegenen die het pad al meermalen hebben bewandeld (figuur 5). Aanvankelijk kan dit mentorschap komen van een Lean Six Sigma-specialist, vaak een externe kracht, meestal voor een periode van één tot twee jaar. Deze specialist kan managers trainen om de mentorrol vervolgens over te nemen (train-de-trainer). Voor een goede borging van resultaten bij de invoering van een Lean Six Sigma-traject zijn drie opeenvolgende fasen aan te raden: voordoen, samen doen en zelf doen. De organisatie krijgt gefaseerd meer verantwoordelijkheid om de duurzame procesverbeteringen in de eigen organisatie te borgen. Het is cruciaal om Lean Six Sigma-specialisten te laten ondersteunen bij de implementatie van Lean Six Sigma, net als bij de voorgaande stappen. Bij gebrek aan begeleiding en coaching kunnen werknemers instrumenten en concepten verkeerd gebruiken, moeite verspillen en onjuiste conclusies trekken; acties die vaak leiden tot het mislukken van of minder succesvolle implementaties. Als een protegé van Cliff Young in de wedstrijd was gezet zonder de juiste begeleiding rondom de ‘trucs’ bij het lopen van een ultramarathon, zou dit succesverhaal nooit zijn herhaald. Figuur 5 Effecten van proactieve coaching

Punten ter vergelijking

Met proactieve coaching en support

Zonder proactieve coaching en support

Voldoen aan vooraf gedefinieerde projectduur doelen

90%

60%

Testresultaten op hulpmiddel interpretatie van zes maanden na de training

80%

50%

Score evaluatie projectsponsor ‘zeer succesvol’ of beter

90%

75%

11 12

http://www.isixsigma.com/implementation/teams/how-effectively-coach-green-belts-and-black-belts/ http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052748703298004574457471313938130 Process Intelligence: In zes stappen topfit worden en blijven 8

Stap # 6: Oefening baart kunst Lean Six Sigma is een klantgedreven methode. Het heeft alles te maken met het klantgericht en efficiënt produceren van goederen en diensten. Daarom klinkt het procesmatig, maar gaat in de eerste plaats over mensen. Lean Six Sigma is namelijk een compleet nieuwe manier van denken, handelen en organiseren. De rollen, functies, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en aansturing worden allemaal anders dan in traditionele organisaties gebruikelijk is. Het succes van een Lean Six Sigma-project staat of valt met de betrokkenheid van de professionals op de werkvloer tijdens en na de uitvoering. Alle medewerkers moeten volgens de Lean Six Sigma-aanpak denken en werken. Dat is niet alleen een kwestie van technieken leren door opleidingen te volgen, maar vooral ook van wennen aan en accepteren van veranderingen, waardoor een bepaalde mindset ontstaat. Het wennen aan en accepteren van veranderingen geldt voor iedereen binnen de organisatie. Medewerkers op de werkvloer krijgen meer verantwoordelijkheid voor het proces waarbinnen zij werken. Leidinggevenden moeten anders leiding gaan geven en managers gaan anders managen. Het is een wijziging van het werk-DNA. Het uitvoeren van dagen weekstarts behoort tot de dagelijkse gang van zaken. Allen moeten leren om continu door een ‘verbeterbril’ naar hun werk te kijken. Iedereen moet zich volledig committeren aan de Lean-filosofie. Krijg je de mensen niet mee, dan zal het in de praktijk niet werken. Het gaat om streven naar perfectie en willen winnen, en niet om oplossingen bedenken die voldoende zijn om fouten tegen te gaan. Om dit te realiseren, moet het gewenste gedrag ‘ingeslepen’ worden. Het perfectioneren van een strafschop kost immers ook tijd. Alleen door het continu blijven uitoefenen van praktische tooling en technieken en het creëren van een Lean Six Sigma bewustzijn ontstaat een organisatie met een duurzame attitude voor verandering.


Intelligente procesverbetering: Back to the future Als er ooit een ultramarathon is geweest in het bedrijfsleven, is het wel procesverbetering. Het vereist discipline, geduld, consistentie en hard werken. Toen methodes voor procesverbetering populair werden in de jaren ’80 en ’90, werd ruim 50 jaar aan conventionele kennis rondom productie onder de loep genomen. Hierdoor konden organisaties de kwaliteit verhogen, verspilling verminderen, bottlenecks elimineren, processen stroomlijnen en kosten reduceren. Ruim twintig jaar later zijn er vele varianten op standaard procesverbeteringstechnieken en -instrumenten geïntroduceerd. Tegelijkertijd bestaan er verschillende meningen over de vraag welke technieken en instrumenten het meest effectief zijn. Toch is er maar één onweerlegbaar feit dat standhoudt: Lean Six Sigma blijft één van de meest gebruikte en consistent productieve methodes voor het verbeteren van processen. Door het volgen van de zes stappen beschreven in dit artikel, kunnen publieke organisaties Lean Six Sigma verder gebruiken om resultaat te behalen in de moderne ultramarathon die procesverbetering heet. De belangrijkste bron van energie is het enthousiasme dat deze methodiek bij medewerkers van uw organisatie of bedrijf teweeg brengt.


Case Study het uithoudingsvermogen voor een ’lean’ transformatie Een (semi)publieke dienstverlener kampte met een ouderwets business model en achterstallig onderhoud in de processen en aansturing. Niet alleen waren de kosten van de bedrijfsvoering te hoog, ook waren de regionale verschillen in uitvoering van de dienstverlening niet meer acceptabel. Met druk vanuit de publieke opinie en sturing vanuit de overheid was het duidelijk dat de dienstverlener moest reorganiseren. De verschillende scenario’s om een ’leanere’ en slimmere organisatie te worden werden door de top van de organisatie in een visietraject ontwikkeld. De organisatie spendeerde meerdere maanden aan het ontwikkelen van een globaal ontwerp van de nieuwe organisatie en de ontwerpcriteria om in die nieuwe organisatie samen te werken en de processen te uniformeren en optimaliseren. Het management trok hulp van buiten aan om een bewezen aanpak in te zetten om de transformatie naar een lean organisatie te begeleiden, en tegelijkertijd een datagedreven aanpak die het gevoel van de werkvloer vertaalde in het stellen van prioriteiten aan de processen. De aanpak werd ingezet langs vier verschillende sporen: Processen, Mens & Opleiding, Operationeel Management en Cultuur & Gedrag. In de tijd uitgezet kende de aanpak verschillende fases, te beginnen met mobiliseren. In deze fase werd met name aandacht besteed aan het management. De ‘tone at the top’ was essentieel om de route naar de verandering te verankeren. De volgende fase kenmerkte zich door voordoen: met behulp van de Lean Six Sigma-aanpak en de 5-workshopmethode werden de processen in kaart gebracht, de knelpunten geïdentificeerd en verbeteringen voorgesteld. Bedacht en gedragen door de professionals van de eigen organisatie. Tegelijkertijd werd in deze fase een stuk opleiding geïnitieerd, op maat gemaakt voor de verschillende doelgroepen. Hierdoor ontstond een interne lean professionals groep. In de derde fase stond ‘meedoen’ centraal. De medewerkers van de organisatie begeleidden implementatieinitiatieven en de externe hulp leverde ondersteuning bij de data-analyses en het op de achtergrond voeden van lean informatie aan de interne professionals. In de vierde en laatste fase is overgegaan op zelf doen. Dit is de fase waarin continu verbeteren een centraal thema is. De vakinhoudelijke professionals gingen zelf aan de slag met Lean Management– instrumenten, ondersteund door de interne lean professionals. Dit leidde tot een organisatie die flexibel is, toekomstgericht, waar mogelijk gedigitaliseerd, en door de bottlenecks in het proces te adresseren waren de bronoorzaken aangepakt en naar schatting een verbetering (á la Cliff Young) van ruim 40% vermindering in doorlooptijden gerealiseerd.13 De grootste winst zat in de veranderde mindset, doordat de eigen mensen (waarvan er enkele ook lean professional zijn geworden) aan het roer stonden van de verbeteringen. 13

Op basis van Deloitte projectervaring

Contact:

Karen van Monsjou Lean Six Sigma Black Belt Senior Manager +31 6 1234 4787 [email protected]

Judith Poelgeest Lean Six Sigma Black Belt Senior Consultant +31 6 8201 9265 [email protected]

Gebaseerd op het oorspronkelijke artikel van David Linich, Jason Bergstrom en Justine Lelchuk, Deloitte Consulting LLP

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.nl/about for a more detailed description of DTTL and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte’s more than 200,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte network”) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication. © 2014 Deloitte The Netherlands

Process Intelligence: In zes stappen topfit worden en blijven

Recommend Documents