Procesní analýza vysoké školy

Masarykova univerzita

Jiří Dobrovolný

Fakulta informatiky

Procesní analýza vysoké školy

Diplomová práce

2010

Prohlašuji, že tato práce je mým původním autorským dílem, které jsem vypracoval samostatně. Všechny zdroje, prameny a literaturu, které jsem při vypracování používal nebo z nich čerpal, v práci řádně cituji s uvedením úplného odkazu na příslušný zdroj.

Tímto bych chtěl poděkovat RNDr. Jaroslavu Ráčkovi, Ph. D. za laskavé vedení mé diplomové práce. Dále bych chtěl poděkovat vedení mého zaměstnavatele, společnosti PragoData Consulting, s.r.o., pánům Ing. Jaroslavu Hindrovi a Ing. Jiřímu Neumanovi za příležitost účastnit se mnoha zajímavých projektů v prostředí vysokých škol. Velké díky patří rovněž mé manželce Martině, protože mě dokázala podpořit i v těch nejtěžších chvílích.

Shrnutí Tématem diplomové práce je procesní model vysoké školy neuniverzitního typu. Cílem práce je analyzovat legislativní předpisy a navrhnout procesní model vysoké školy tak, aby pokrýval klíčové a problematické oblasti činnosti. Samotnou diplomovou práci tvoří 5 kapitol. První část je teoretická a představuje principy procesní analýzy a modelování použité v rámci práce. Druhou část diplomové práce tvoří samotné modely analyzovaných procesů. V přílohách jsou pak modely procesů podrobně popsány a jsou popsány rovněž požadavky na kvalitu služeb, které si procesy vzájemně poskytují.

Summary The subject matter of this thesis is a process model of a non-university type educational institution of higher learning. The focus of the work is to analyze the applicable legislation and to propose a process model that covers all key and problematic activity areas. The thesis is comprised of five chapters and two parts. The first section introduces the theory and principles of process analysis applied in modeling framework. The second section contains individual models of the analyzed processes. Enclosures describe the process models details together with their quality level requirements of mutually provided services.

Klíčová slova proces, procesní řízení, procesní model, vysoká škola, vysoká škola neuniverzitního typu, BPMN, Eriksson-Penker, SLA, strategické plánování, regionální rozvoj, klíčové procesy, podpůrné procesy

Obsah 1.

Úvod ................................................................................................................................. - 7 1.1.

2.

3.

4.

Vysoká škola neuniverzitního typu ............................................................................ - 7 -

Metodika modelování ...................................................................................................... - 9 2.1.

Proces ........................................................................................................................ - 9 -

2.2.

Procesní řízení ......................................................................................................... - 11 -

2.3.

Procesní analýza, modelování procesů ................................................................... - 12 -

Použitá metodika ............................................................................................................ - 13 3.1.

Klasifikace procesů .................................................................................................. - 13 -

3.2.

Postup analýzy......................................................................................................... - 14 -

3.3.

Kontextový model ................................................................................................... - 17 -

3.4.

Postup analýzy - pokračování .................................................................................. - 19 -

3.5.

Model průběhu procesu .......................................................................................... - 20 -

3.6.

Postup analýzy - závěr ............................................................................................. - 23 -

3.7.

Modelovací nástroje................................................................................................ - 23 -

3.7.1.

Enterprise Architect ........................................................................................ - 23 -

3.7.2.

Alternativy pro EA ........................................................................................... - 24 -

Procesní model ............................................................................................................... - 26 4.1.

Popisná tabulka procesu ......................................................................................... - 26 -

4.2.

Organizační struktura .............................................................................................. - 27 -

4.3.

Procesní oblasti ....................................................................................................... - 28 -

4.4.

Klíčové procesy ........................................................................................................ - 29 -

4.4.1.

Plánování a strategický rozvoj ......................................................................... - 29 -

4.4.2.

Vzdělávání ....................................................................................................... - 34 -

4.4.3.

Řízení a koordinace tvůrčí činnosti.................................................................. - 37 -

4.4.4.

Správa aktivit k podpoře regionálního rozvoje ............................................... - 39 -

4.4.5. 4.5.

Podpůrné procesy ................................................................................................... - 43 -

4.5.1.

Realizace výuky ................................................................................................ - 43 -

4.5.2.

Přijímací řízení ................................................................................................. - 43 -

4.5.3.

Správa akreditací ............................................................................................. - 44 -

4.5.4.

Správa studijních programů/oborů ................................................................. - 44 -

4.5.5.

Profesní růst akademických pracovníků .......................................................... - 44 -

4.5.6.

Plánování výuky a její pokrytí pedagogy ......................................................... - 44 -

4.5.7.

Mobility studentů a pedagogů ........................................................................ - 44 -

4.5.8.

Administrace studentů .................................................................................... - 45 -

4.5.9.

Absolventské řízení.......................................................................................... - 45 -

4.5.10.

Marketing vzdělávání ...................................................................................... - 45 -

4.6.

5.

Administrace a řízení projektových aktivit ...................................................... - 41 -

Neakademické podpůrné procesy ........................................................................... - 45 -

4.6.1.

Řízení ekonomiky a financí .............................................................................. - 45 -

4.6.2.

Finanční kontrola ............................................................................................. - 46 -

4.6.3.

Realizace projektů ........................................................................................... - 47 -

4.6.4.

Realizace veřejné zakázky ............................................................................... - 48 -

4.6.5.

Ediční a nakladatelská činnost ......................................................................... - 48 -

4.6.6.

Personální řízení .............................................................................................. - 48 -

4.6.7.

Provozování ICT ............................................................................................... - 49 -

Optimalizace ................................................................................................................... - 50 5.1.

Capability Maturity Model Integration (CMMI) ...................................................... - 50 -

6.

Závěr ............................................................................................................................... - 53 -

7.

Seznam obrázků .............................................................................................................. - 54 -

8.

Seznam tabulek .............................................................................................................. - 54 -

9.

Použitá literatura ............................................................................................................ - 55 -

10.

Přílohy.......................................................................................................................... - 57 -

1. Úvod „Koncem tohoto desetiletí budou organizace, které se nemění v procesní, spíše výjimkou než pravidlem. Hodnota procesního řízení na trhu prudce stoupá, protože procesní přístup funguje lépe než cokoli jiného. Zkrátka přišla doba procesní organizace, a jen tak neskončí.“ Michael Hammer, 2001 „Požadovaného výsledku dosáhneme mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces.“ ČSN EN ISO 9000, 2001 Vzdělávání a rozvoj profesních i osobních kompetencí je důležitou součástí celé moderní lidské společnosti. Dnešní lidé vyspělých zemí žijí v komplexním sociálním a politickém světě. Více než kdykoli předtím chtějí plánovat svůj život. Očekává se, že budou společnosti aktivně přispívat a že se musí naučit pozitivně žít s kulturní, etnickou a jazykovou rozmanitostí. Vzdělávání v tomto světě hraje jednu z nejdůležitějších rolí. Je klíčem k naučení a pochopení jak se vyrovnat s výzvami dnešní moderní společnosti. Vzdělávání souvisí jak se zaváděním nových technologií, výsledků výzkumu, inovativních administrativních procesů a postupů, tak také s rozšiřováním kompetencí a odborným růstem zaměstnanců. Vysoké školy jako nejvyšší článek vzdělávací soustavy jsou vrcholnými centry vzdělanosti, nezávislého poznání a tvůrčí činnosti a mají klíčovou úlohu ve vědeckém, kulturním, sociálním a ekonomickém rozvoji společnosti. Vzdělávání v dobře fungující instituci by mělo probíhat jako systematické předávání informací, které jsou dopředu zbaveny svého chaotického charakteru, je eliminováno přijímání informací prázdných či nerelevantních. Proto je nutné zajistit správný chod takové vzdělávací instituce, což lze velmi efektivně udělat zavedením procesního řízení. Základním krokem k takovému řízení organizace je zpracování procesního modelu.

1.1. Vysoká škola neuniverzitního typu Zákon č. 111/1998 Sb. o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů umožnil od roku 1999 vznik nového typu vysoké školy, neuniverzitní vysoké školy. Jejím posláním, na rozdíl od tradiční univerzitní vysoké školy, je zpravidla kladení většího důrazu na ty prvky ve studiu, které mají jednoznačnou aplikaci v praxi, propojení studia se světem praxe a příprava studentů pro vstup na trh práce. Všeobecně vnímaným předpokladem je, že se neuniverzitní vysoké školy soustředí především na profesně zaměřené bakalářské studijní obory.

-7-

Vysoká škola neuniverzitního typu uskutečňuje převážně bakalářské studijní programy, může však poskytovat vzdělávání i ve studijních oborech magisterských, a v souvislosti s tím výzkumnou, vývojovou, uměleckou nebo další tvůrčí činnost. Vysoká škola neuniverzitní se na rozdíl od školy univerzitní nečlení na fakulty. [1] Proč zrovna procesní model vysoké školy neuniverzitního typu? Pro odpověď sáhneme do statistik Ústavu pro informace ve vzdělávání za rok 2008. V roce 2008 existovalo v České republice celkem 73 vysokých škol. Z toho 26 veřejných, 2 státní a 45 soukromých. Z dalšího počítání vynecháme 2 státní vysoké školy, kterými jsou Univerzita obrany v Brně a Policejní akademie České republiky. Ze zbývajícího počtu bylo neuniverzitních vysokých škol v roce 2008 celkem 44 (42 soukromých a 2 veřejné). Což znamená, že 62% z celkového počtu vysokých škol v České republice připadá právě na školy neuniverzitního typu. Na těchto školách studovalo v roce 2008 celkem 35 507 studentů z celkového počtu 369 619 studentů všech vysokých škol, což činí 9,6% (Statistiky převzaty z [12] a [13]). Vzhledem k počtu neuniverzitních vysokých škol a jejich relativnímu mládí vzhledem k veřejným univerzitním vysokým školám je možné předpokládat, že počty studentů na neuniverzitních vysokých školách budou neustále růst. Z toho vyplývá, že neuniverzitní vysoké školy jsou neopomenutelným článkem vzdělávací soustavy v České republice a jejich význam vhledem k neustále rostoucí poptávce po vysokoškolském vzdělání bude rovněž stoupat. Vytvořený procesní model navrhuje postupy pro většinu činností nutných k pokrytí provozu a rozvoje vysoké školy neuniverzitního typu.

-8-

2. Metodika modelování Proč se tato práce zabývá právě procesní analýzou? Odpověď je velmi jednoduchá. Procesní přístup je moderním a velice efektivním přístupem k řízení organizace. Svojí orientací na jednotlivé procesy, které ve společnosti probíhají, jejich cíle a kvalitu poskytovaných služeb, pomáhá zajistit prosperitu a konkurenceschopnost společnosti, ať už se jedná o komerční firmu nebo - jako v našem případě - vysokou školu. Procesní přístup k řízení vytlačuje funkční model běhu společnosti, který s větším či menším úspěchem převážně aplikovaly organizace až do 80. let 20. století a některé, zejména menší společnosti, aplikují funkční model dodnes. Cílem této práce je postihnout odlišnosti mezi vysokými školami univerzitního a neuniverzitního typu a navrhovaný procesní model orientovat na vysoké školy neuniverzitní. Procesní model bude navrhován tak, aby pomohl upravit libovolné neuniverzitní vysoké škole odpovědnosti jednotlivých jejích útvarů a pracovníků ke konkrétním činnostem při zajišťování chodu školy.

2.1. Proces V odborné literatuře se můžeme setkat s celou řadou definic pojmu proces. Většina těchto definic více nebo méně rozvádí definici procesu podle ČSN EN ISO 9001:2001, která říká, že proces je soubor vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy. Další definice procesů: 

Proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje. [6]



Proces je účelně naplánovaná a realizovaná posloupnost činností, jimiž za pomoci odpovídajících zdrojů probíhá v řízených podmínkách – regulátory – transformace vstupů na výstupy. [7]



Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů, a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. [7]



Proces je tok práce, postupující od jednoho člověka k druhému, a v případě větších procesů z jednoho útvaru do druhého. [9]



Proces je jasně ohraničená skupina vzájemně provázaných pracovních činností s předem definovanými vstupy a výstupy. Má jasně definovaný začátek a konec. [10]

-9-



Proces je obecné označení pro postupné a nějak zaměřené děje nebo změny, pro posloupnost stavů nějakého systému. Pro děje náhlé nebo zcela chaotické se slovo proces nepoužívá. [20]



Proces je opakovaná sekvence činností generující přidanou hodnotu

Kvůli absenci jednotné definice pojmu dochází u laické veřejnosti často ke zmatení výkladů tohoto pojmu a někdy dochází dokonce ke ztotožňování pojmu „proces“ s pojmem „projekt“ nebo i k jejich vzájemné záměně. My se pro účely této práce budeme držet definice procesu popisující jeho vlastnosti, které jsou uvedeny v následujících bodech. Každý proces: 1.

je opakovaný a opakovatelný (Nejvýznamnější a prakticky jediný rozdíl od pojmu „projekt“, který je dle své definice pouze jednorázovou, unikátní posloupností aktivit vedoucích k dosažení stanoveného cíle projektu.),

2.

využívá specifické vstupy,

3.

generuje specifické výstupy, případně vytváří nějakou hodnotu pro odběratele (zákazníka), přičemž odběratel může být interní nebo externí,

4.

využívá zdroje,

5.

skládá se z množství aktivit probíhajících v jistém uspořádání,

6.

může zahrnovat či ovlivňovat více částí organizace, ve které probíhá,

7.

má jasně specifikovaný cíl,

8.

je ohraničený – má stanovitelný začátek a konec včetně návazností na jiné procesy,

9.

má svého vlastníka, který je odpovědný za jeho optimální průběh a dodržení stanovené kvality výstupů.

Obrázek č. 1 – Obecné schéma procesu Výstupní objekt může být zároveň vstupním ve stejném procesu nebo v procesu jiném a stejně tak je v rámci těchto procesů chápán i jako zdroj. Může se jednat o úplně nový objekt vznikající v průběhu procesu, ale také o přetransformovaný objekt vstupní. Proces transformace vstupů na výstupy může být fyzický (výroba), logický, transakční nebo informační.

- 10 -

2.2. Procesní řízení Procesní řízení je kontinuální činnost managementu podniků vedoucí k zavedení (transformaci funkčně orientované organizace na organizaci procesního typu), provozu, rozvoji a neustálému zlepšování procesní organizace.

Obrázek č. 2 – Schéma implementace procesního řízení organizace Zavedení procesního řízení je v současnosti považováno za hlavní předpoklad úspěšného zvládnutí složitých činností ve větších organizacích. Po přechodu organizace na procesní řízení lze následně nasadit optimalizační metody a podpořit jednotlivé procesy vhodnými informačními technologiemi. Osvědčené metodiky umožňují managementu využívat nejúspěšnější praktiky z oblasti řízení. Dopady zavedení procesního řízení organizace se pak projevují ve všech oblastech činnosti - finanční (efektivita, využití zdrojů, návratnost investic, rozložení nákladů), vztahu k zákazníkům (spokojenost uživatelů, produktivita, podpora), interních procesů (dostupnost služeb, kvalita, provoz, servis) a efektivním rozvoji (inovace, zlepšování, vzdělávání) atd. Vytvoření fungující procesní organizace tedy znamená:

- 11 -



zapomenout na orientaci na funkce, nepřemýšlet o jednotlivých činnostech nebo jednotlivých pracovních místech, práci je potřeba vykonávat tam, kde je to nejvýhodnější;



přemýšlet o sekvencích/pořadí činností ve vzájemných souvislostech;



rozpoznávat vztahy a vazby mezi odlišnými pracovními místy;



motivace pracovníků musí být přímo svázaná s výsledkem činnosti, nikoli pouze s činností samotnou;



za průběh a efektivitu procesu z dlouhodobého hlediska je odpovědný jeho vlastník;

Je nutné si však uvědomit, že pouhé zavedení procesního řízení organizace, byť sebelépe realizované, ještě neznamená automaticky trvalé zajištění všech jeho přínosů. Takového efektu lze dosáhnout pouze jednoznačným prosazováním a dodržováním všech zásad a principů procesního řízení a jeho neustálým vyhodnocováním a vylepšováním jeho implementace (viz Obrázek č. 2 – Schéma implementace procesního řízení organizace).

2.3. Procesní analýza, modelování procesů Procesní analýza a s ní související modelování procesů se stávají základním nástrojem při zavádění a rozvoji procesního řízení organizace. Účelem procesní analýzy je identifikovat a popsat všechny důležité činnosti v procesech organizace a definovat jejich vzájemné vztahy, odkrýt veškeré duplicitní nebo naopak chybějící činnosti nebo odpovědnosti, případně vazby a rozhraní mezi identifikovanými procesy. Výsledkem analýzy a modelování procesů je popis procesů v podobě grafických map se znázorněním odpovědností za jednotlivé aktivity, vstupů a výstupů a se znázorněním vazeb mezi jednotlivými procesy a aktivitami každého procesu.

- 12 -

3. Použitá metodika 3.1. Klasifikace procesů Základem správného namodelování procesů je výběr vhodné klasifikace procesů. Jednou z možných klasifikací je členění procesů na Core a Kontext podle knihy Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution autora Geoffrey A. Moore. Core procesy jsou ty, které jsou velmi inovativní, unikátní, prudce se mění, nikdo z konkurentů je nevyužívá a nehledí se u nich tolik na náklady, jako spíše na dosažení a udržení konkurenční výhody. Kontext procesy jsou procesy běžně prováděné, může je umět každý, jsou měřeny zejména svými náklady a bývají vhodným potenciálem pro outsourcing (přenesení některých procesů organizace na externí dodavatelskou společnost). Tato klasifikace však bývá používána při popisu jedné konkrétní strategie organizace, protože se v čase poměrně dynamicky mění. Tento způsob klasifikace však evidentně není zcela vhodný pro modelování procesů probíhajících v organizaci, jakou je vysoká škola. V případě vysoké školy totiž zřejmě nemůžeme mluvit o inovativních a unikátních postupech dosažení hodnoty ve formě vzdělání studentů, natož aby se tyto procesy dynamicky měnily. Tím by samozřejmě vznikal pouze chaos ve vzdělávacím systému. Aby byla možnost vzniku takového chaosu minimalizována, existuje celá řada legislativních předpisů, kterými se všechny vysoké školy ve svých základních aktivitách musí řídit. Z toho důvodu se musíme poohlédnout po jiném způsobu základní klasifikace procesů, které budeme modelovat. Vedle již zmíněné klasifikace existuje celá řada dalších: 

Strukturované procesy vs. hůře popsatelné;



Interní vs. externí procesy;



Automatizované vs. ruční procesy;



Běžné vs. mimořádné;

všechny tyto klasifikace mají nesporně svůj smysl při různých pohledech na organizaci, vždy však pouze dílčí. Jestliže však chceme zachovat základní smysl procesního řízení organizace, je jedinou univerzálně použitelnou klasifikací procesů klasifikace na procesy hlavní (klíčové) a procesy podpůrné. Hlavním procesem je proces, kterým přímo vzniká hodnota pro organizaci. Takový proces společnost fakticky živí. To znamená, že hlavní proces musí být v přímém kontaktu se

- 13 -

zákazníkem společnosti a to nejlépe od vzniku potřeby na straně zákazníka až po její uspokojení požadovanou službou (výrobkem). Takových hlavních procesů jsou v každé organizaci pouze jednotky. Veškeré další aktivity v organizaci probíhají pouze jako podpůrné činnosti pro tyto hlavní procesy – procesy podpůrné. Samozřejmě jako každá klasifikace má i tato svoje úskalí. Někoho může napadnout například otázka, jakým způsobem zařadit v této klasifikaci procesy, kterým se dříve říkalo řídící (control). Pro odpověď na tuto otázku sáhněme po citátu prof. Ing. Václava Řepy, CSc.: „Řídící proces je v kontextu procesního řízení pojem buď nesmyslný (není možné jen řídit, stejně jako není možné jen ne(z)řízeně vykonávat), nebo přinejmenším informačně prázdný (všechny procesy jsou řídící, smyslem popisu procesu je popsat řízení). Mám tedy za to, že tento pojem nepatří do kulturního kontextu procesního řízení, řekl bych, že vyjadřuje tradiční „neprocesní“ přístup k řízení organizace. Představit si totiž lze řídící versus řízené pracovníky (což, v absolutním smyslu, do procesně řízené firmy nepatří), nikoliv však procesy. Procesy mezi sebou zásadně nemají hierarchické vztahy, ale síťové - prostřednictvím vzájemně poskytovaných služeb.“ [12]. Z tohoto tvrzení tedy vyplývá, že všechny řídící procesy je možné považovat za procesy podpůrné s drobnými specifickými omezeními: 

Jedná se o procesy průřezové, ovlivňující svým během větší množství procesů současně tím, že jim nastavují parametry průběhu (business rules). Nelze je ovšem formou business rules nahradit zcela, protože i pravidla potřebují nějaké předem dané postupy a procedury pro jejich aktualizaci.



Problematicky se hodnotí jejich přínos pro procesy klíčové, jelikož většinou nemají pro klíčové procesy přímo ekonomicky měřitelný produkt.

3.2. Postup analýzy Následující obrázek (Obrázek č. 3 – Postup analýzy procesů zdola nahoru [6]) je přehledovou ilustrací úplného postupu analýzy procesů tak, jak je lze nalézt v literatuře nebo na internetu. Jedná se o znázornění analýzy procesů „zdola nahoru“, která začíná soupisem elementárních procesů (subprocesů, aktivit – dále v této práci budeme pracovat s termínem aktivita), které v rámci organizace probíhají. Tento přístup však předpokládá poměrně důkladnou znalost analyzované organizace nebo realizaci mnoha analytických rozhovorů s jejími zaměstnanci. Jelikož předmětem této práce je procesní analýza obecné neuniverzitní vysoké školy, která nemá konkrétní zaměstnance, považuji za vhodnější začít analyzovat „shora dolů“. To znamená od identifikace nutných činností, jejich rozdělení do skupin přes analýzu potřebných výstupů až po soupis a určení návazností jednotlivých aktivit, které vedou k dosažení potřebných výstupů. - 14 -

Seznam událostí a reakcí

společné globální vstupy

Objektový model organizace

Referenční business model

Identifikace hlavních elementárních procesů

Analýza událostí a vnějších reakcí

Seznam elementárních procesů

Analýza a návrh vazeb elementárních procesů

Objektový model produktů

Identifikace, analýza a návrh klíčových procesů

Detailní analýza hlavních elementárních procesů

Analýza elementárních procesů a zajištění konzistence

1. Analýza elementárních procesů

Analýza relevantních objektů (objektová analýza organizace)

Objektová analýza produktů

Systém elementárních procesů M odel činností

Charakteristiky organizace, cíle, kritické faktory, současný stav

Objektový business model organizace Systém klíčových procesů

Analýza klíčových procesů a zajištění konzistence

2. Specifikace klíčových procesů

Identifikace, analýza a návrh podpůrných procesů

Analýza systému a zajištění konzistence

Procesní model organizace

3. Specifikace podpůrných procesů

Obrázek č. 3 – Postup analýzy procesů zdola nahoru [6][18] Kroky analýzy uplatněné při tvorbě procesního modelu: 1.

Při zvoleném postupu shora bylo nejdříve potřeba ujasnit si základní a nutné činnosti, které musí vysoká škola neuniverzitního typu vykonávat za účelem zvládnutí rutinního provozu. Tyto činnosti zpravidla tvoří základ podpůrných procesů, mohou ale tvořit i zárodky procesů klíčových. Většina těchto činností je dána legislativou, kterou se musí vysoké školy řídit. Základem této fáze bývají rozhovory s klíčovými pracovníky modelované organizace, v našem případě však muselo postačit důkladné studium normativních dokumentů a zákonů, které analyzované procesy popisují a osobní zkušenosti z mnoha realizovaných projektů v prostředí vysokého školství. Výstupem této fáze byl prostý seznam procesů probíhajících v modelovaném prostředí, který zde prozatím není uvedený, protože s ním bylo potřeba dále pracovat, doplňovat jej a upřesňovat.

2.

Určení klíčových (v odborné literatuře se můžeme setkat s dalšími pojmy jako „hlavní“, „main“) procesů. Tato část analýzy procesů vychází z představy životního cyklu základního produktu vysoké školy, kterým je bezesporu vzdělávání studentů, vznik absolventů. Naopak klíčovým produktem, potažmo procesem, školy nebude

- 15 -

zcela jistě například akreditace, protože ta sama o sobě školu neživí, ale je pouhým prostředkem k výuce, tedy jednoho ze zdrojů obživy. Ze seznamu procesů vytvořeného v rámci předchozí fáze byly vyčleněny klíčové procesy. 3.

Byl vytvořen textový popis aktivit klíčových procesů. Aktivity klíčových procesů byly identifikovány na základě studia legislativních předpisů a vnitřních norem současných vysokých škol. Byly stanoveny potřebné výstupy jednotlivých klíčových procesů a vstupy potřebné pro realizaci těchto výstupů. Příklad výstupu této fáze je uveden v následující tabulce: Název procesu

Aktivity

Plánování a strategický



rozvoj 

 

Zpracování dlouhodobého záměru školy (v prvním cyklu procesu při založení vysoké školy nebo v termínu stanoveném MŠMT) nebo jeho aktualizace (v ostatních cyklech) Zpracování ročního plánu činnosti školy (v souladu s Dlouhodobým záměrem a jeho aktualizacemi) – předpokládá zpracování plánů jednotlivých součástí školy, případně ostatních klíčových procesních oblastí. Monitorování průběhu klíčových procesů a projektů Vytvoření výročních zpráv předepsaných MŠMT (Výroční zpráva o činnosti školy, Výroční zpráva o hospodaření)

Výstupy      

Dlouhodobý záměr (Aktualizace dlouhodobého záměru) – zákazník MŠMT (externí) Roční plán činnosti školy – zákazníkem jsou další klíčové procesy (interní) Hodnotící zprávy – předání v rámci procesu (interní) Výroční zpráva o činnosti školy – zákazník MŠMT (externí) Výroční zpráva o hospodaření – zákazník MŠMT (externí) Manažerská doporučení k optimalizaci procesů – zákazníkem jsou vlastníci procesů vysoké školy (interní)

Vstupy    

Osnova MŠMT pro Dlouhodobý záměr (Aktualizaci Dlouhodobého záměru – zdroj MŠMT (externí) Roční plány činnosti součástí školy – zdrojem jsou plánovací aktivity ostatních klíčových procesů (interní) Hodnocení činnosti školy a hodnocení plnění plánu předchozího období – zdrojem jsou rozborové činnosti školy (interní) Rozbory průběhu klíčových procesů a projektů – zdrojem jsou monitorovací

- 16 -

   

aktivity ostatních klíčových procesů (interní) Osnova výroční zprávy o činnosti školy – zdroj MŠMT (externí) Osnova Výroční zprávy o hospodaření – zdroj MŠMT (externí) Roční plán činnosti školy – předání v rámci procesu (interní) Hodnotící zprávy – předání v rámci procesu (interní) Tabulka č. 1 – Analýza vstupů, výstupů a průběhu procesu

Jedná se samozřejmě o prvotní popis procesu, který byl v důsledku studia dalších materiálů zpřesňován a upravován v průběhu dalších fází tvorby procesního modelu. 4.

V další fázi procesní analýzy byly klíčové procesy podrobeny zeštíhlení a byly očištěny od aktivit podpůrného charakteru. Zde byl uplatněn princip outsourcingu podpůrných činností z klíčových procesů do samostatných podpůrných procesů. Některé procesy, které lze s minimálními náklady a velice efektivně outsourcovat, je vhodné vyčlenit z aktivit vysoké školy úplně a jejich výstupy pořizovat ve formě služeb externích společností. Vznikl tak systém podpůrných procesů a klíčové spolu s podpůrnými procesy byly znázorněny formou procesní mapy, která je uvedena na obrázku v kapitole 4.3 Procesní oblasti (Obrázek č. 10 – Procesní oblasti). Pro vybrané podpůrné procesy pak vznikl stejný textový popis aktivit, vstupů a výstupů jako pro procesy klíčové (Příklad je uveden v Tabulce č. 1).

5.

Na základě textového popisu procesů, který vznikl v rámci fáze 3. analýzy, byla formulována rozhraní mezi klíčovými procesy. Na rozhraní bylo pohlíženo jako na služby, které si procesy vzájemně poskytují. V této fázi se přímo nabízí první možnost grafického znázornění vzájemných vazeb mezi procesy. Bylo proto nutné poohlédnout se po vhodném modelovacím nástroji a notaci, ve které bychom byli schopni srozumitelně a přehledně vzájemné vazby znázornit.

3.3. Kontextový model Prvním typem modelu, se kterým se v rámci této práce setkáme, bude tzv. kontextový model. Tento model představuje statický, strukturální pohled na procesy a vychází z tzv. globálního modelu procesů. Popisuje jejich existenci, vzájemné vztahy a jejich standardní základní atributy (cíl, produkt, vlastníka procesu apod.). Vždy se jedná o model procesů nikoli procesu, také se ostatně nazývá modelem komunikace procesů. Globální model procesů je v principu jeden pro celý systém procesů, avšak už při modelování poměrně malé organizace s nízkým počtem modelovaných procesů se stává tento typ

- 17 -

modelu, vzhledem k počtu vazeb mezi procesy, velice nepřehledným. V této práci budeme proto pro zjednodušení a udržení komplexního přehledu používat pouze tzv. procesněkontextové modely. Ty jsou orientovány především na zachování přehlednosti souvislostí mezi jednotlivými procesy. To znamená, že u každého modelovaného klíčového procesu bude uveden procesně-kontextový model zahrnující pouze jeden modelovaný klíčový proces a veškerá jeho rozhraní na podpůrné procesy, případně na jiné klíčové procesy, včetně relevantního popisu jednotlivých vazeb představujících vzájemné předávání vstupů a výstupů. Pro modelování procesně-kontextových modelů jsem zvolil notaci Eriksson-Penker. Proč právě tuto notaci se pokusím vysvětlit v následujícím odstavci.

Notace Eriksson-Penker Notace Eriksson-Penker je jedním z rozšiřujících mechanismů modelovacího jazyka UML. Tato notace zprostředkovává efektivní přístup k modelování procesní architektury vysoké školy neuniverzitního typu, nebo, lépe řečeno, libovolné organizace. Svědčí o tom i fakt, že se jedná o jeden z nejpoužívanějších a - podle mého názoru - nejpřehlednější a nejsnáze pochopitelný UML profil. Zveřejnili jej Eriksson a Penker v roce 2000 (H. E. Eriksson, M. Penker, 2000). Toto rozšíření UML nabízí pohled na procesní architekturu organizace obohacenou o cíle jednotlivých procesů, zdroje a vlastníky. V kontextových modelech v notaci Eriksson-Penker, které jsou součástí této práce, nebudeme pro zjednodušení a udržení jejich přehlednosti využívat možnosti zobrazení zdrojů ve speciálních elementech (model je pak prostorově náročnější a méně přehledný). Předávané analysis Erikkson-Penker

výstupy budou proto uvedeny formou popisu komunikačních šipek. «goal» Přev zetí obj ednáv ky

Obj ednáv ka zboží Uživ atel dotaz na dostupnost zboží

objednávka

stav skladu

platba

potvrzení objednávky

Zpracov ání obj ednáv ek

«goal» Odeslání zboží

Obchodní zástupce

Obrázek č. 4 – Příklad kontextového modelu v notaci Eriksson-Penker

- 18 -

analysis Erikkson-P... BPMN GKM

Proces

«goal» Odeslání zboží

Správa akreditací

Cíl procesu

analysis Erikkson-Penker analysis...

Activ ity1

Activ ity2

Vlastník procesu

Výstup/vstup/ objednávka

stav/událost

Uživ atel

Tabulka č. 2 – Elementy použité notace Eriksson Penker

3.4. Postup analýzy - pokračování 6.

Poté co byl vytvořen systém procesně kontextových modelů pokrývajících nutné činnosti vysoké školy, vznikla základní charakteristika vzájemně poskytovaných služeb mezi procesy. Rozhraní byla podrobněji popsána formou SLA (Service Level Agreement – dohoda o úrovni poskytované služby definující jaké služby/výstupy budou dodávány, termíny a místa dodávaných služeb/výstupů, popřípadě postihy za nedodržení stanovené kvality a termínů). Každé rozhraní je popsáno formou tabulky v následující struktuře:

Odběratelský proces

Proces, který je příjemcem výstupu/produktu/služby

Dodavatelský proces

Proces, který specifikovanou službu/produkt dodává

Termín

Termín pro dodání služby/produktu

Produkt / služba

Charakteristika poskytované služby/produktu

Metriky

Měřítka kvality poskytované služby

Podmínky

Podmínky, za kterých je služba poskytována Tabulka č. 3 – SLA – Service Level Agreement Takto popsaná rozhraní tvoří přílohu č. 2.

7.

Systém procesů a popis rozhraní mezi nimi je v této fázi již kompletní a zbývá tedy analyzovat průběh jednotlivých vybraných procesů. Znovu tedy stojíme před otázkou volby vhodné notace, která bude velice jednoduchá na pochopení, srozumitelná a přehledná. Nelze totiž předpokládat, že v prostředí neuniverzitních vysokých škol, které nejsou zaměřené na procesní řízení či informační technologie, budou procesní model číst odborníci na procesní modelování.

- 19 -

Vznikly tak nejdříve na papíře jednoduché diagramy průběhu procesu, pro jejichž vytvoření byl využit textový popis procesu vzniklý v rámci fáze 3.

3.5. Model průběhu procesu Druhým modelem, se kterým se v rámci této diplomové práce setkáme, je tedy tzv. model průběhu procesu. Tento model popisuje dynamickou stránku procesů. Úroveň podrobnosti popisu procesu je dána tím, jaké lze u modelovaného procesu identifikovat vnější vlivy (události), vstupy a výstupy. Každý stav, kterým proces prochází mezi jednotlivými aktivitami je svým způsobem čekáním na událost, která proces posouvá do další aktivity. K jednotlivým aktivitám procesu jsou přiřazeni aktéři, případně zdroje, které aktivita využívá při svém průběhu.

BPMN Dnes je jednoznačně upřednostňována, jako standardní notace pro modelování procesů, Business Proces Modeling Notation (BPMN). Existuje sice řada proprietárních a z hlediska procesního modelování mnohem dokonalejších notací, ale proti jejich hromadnému rozšíření hovoří například fakt, že většinou uzamknou uživatele do používání nástroje jednoho konkrétního výrobce, který může časem zaniknout a co pak s tím? BPMN vznikla jako dohoda mezi obchodníky s modelovacími nástroji, kteří měli své vlastní notace, jimž výše uvedený problém bránil v masivním rozšíření, o vytvoření a používání jediné notace. To přineslo přidanou hodnotu koncovým uživatelům zejména v jednoduchosti, srozumitelnosti a dostupnosti podpory ze strany široké komunity. BPMN umožňuje tvorbu několika typů diagramů: 1.

Diagram spolupráce (Collaboration diagram) – využívá tzv. bazény a plavecké dráhy ke znázornění spolupracujících subjektů – tento typ diagramu se používá velmi často, ale v našem případě nepřináší přidanou hodnotu, protože jsme tento typ modelu nahradili diagramy v notaci Eriksson-Penker. Toto je patrné i z obrázku (Obrázek č. 5 – Příklad diagramu spolupráce [19]), na němž jsou z našeho hlediska znázorněny dva procesy a jejich vzájemná komunikace. Myšlenka znázornění osob či subjektů odpovědných za průběh jednotlivých aktivit je důležitá a proto ji v použité notaci využijeme, i když poněkud odlišným způsobem. Využití bazénů a plaveckých drah je totiž poměrně prostorově náročné a při tisku na více stran se diagram stává nečitelným. Navíc při začlenění vstupů a vý-

- 20 -

stupů jednotlivých aktivit dochází k velkému křížení čar v diagramu a to jeho přehlednosti také příliš nepřidává.

Obrázek č. 5 – Příklad diagramu spolupráce [19] 2.

Scénář komunikace (Choreography diagram) – diagram založený na vzájemném předávání zpráv dvou spolupracujících stran na každé aktivitě procesu. Scénář vyžaduje precizní zpracování, protože při záměně pořadí vyžádaných zpráv může dojít k chybám v procesu a zastavení procesu kvůli vzájemnému čekání na zprávu.

Obrázek č. 6 – Příklad scénáře komunikace [19] 3.

Diagram samostatného procesu (Stand-alone process) – Diagram průběhu procesu založený na sekvenci aktivit, které musí být vykonány pro dosažení výstupu procesu.

- 21 -

Obrázek č. 7 – Příklad diagramu samostatného procesu [19] Tento typ diagramu je zřejmě nejpřehlednějším znázorněním průběhu procesu, umožňuje přehledné zobrazení všech vstupů a výstupů i událostí, na které proces nějakým způsobem reaguje.

Použitá notace Použitá notace je vystavěna na diagramu samostatného procesu a trochu rozšířena. Jak bylo řečeno dříve, myšlenka odpovědnosti za průběh aktivity je nepopiratelně pozitivní a jelikož za všechny aktivity v rámci jednoho procesu musí odpovídat jedna osoba, je v použité notaci zaveden symbol pro aktéra, který je převzat z notace Eriksson-Penker a nahrazuje bazény (pool) a plavecké dráhy (swim lanes) notace BPMN. Dále je každá aktivita v rámci sekvence procesu zakončena symbolem rozhodovací brány, který představuje koncový stav aktivity a čekání na událost, která proces posune do aktivity následující. Využití veškerých ostatních elementů je v souladu se standardem BPMN [19], který vydáváactorganizace Object Management Group se sídlem v Needham, USA. Klíčov ý proc... Příchod objednávky

Rozhodnutí o schválení objednávky

:Obchodní referent

Zákazník zaplatil :Obchodní referent

«Activity» Příjem objednávky

Objednávka schválena?

ANO

NE

Objednávka

Stav skladu

Chyby v objednávce

Příkaz k dodávce

Objednávka odmítnuta

«Activity» Zpracování objednávky

Dodací list

:Účetní

Zboží dodáno

Potvrzení platby

Faktura

Obrázek č. 8 – Ukázka modelu průběhu procesu

- 22 -

«Activity» Vyřízení objednávky

Objednávka vyřízena

BPMN S1 Strategický ro...

Vytvoření Ročního plánu činnosti školy

BPMN K1 Vzd...

Aktivita

Koncový stav procesu Běh oboru ukončen

BPMN K1 Vzděláv ání

BPMN K1 ...

Roční plán činnosti školy

Rozhodovací brána, BPMN P2 Správ a akreditací

koncový stav aktivity

Datový objekt BPMN K...

Startovací událost proTermín sestavení harmonogramu BPMN P2 akreditací Správ a akreditací

Záměr schválen Akademickou radou

Objekt (Dokument),

Aktér

cesu Rektor

Meziudálost, událost posouvající proces do další aktivity

Tabulka č. 4 – Elementy použité při tvorbě modelu průběhu procesu Je pravdou, že použitá notace se na první pohled může zdát velmi primitivní, ale lze v ní zachytit vše, co je ke srozumitelnému a přesnému procesnímu modelování potřeba. Navíc v jednoduchosti notace je ukryta její síla, protože diagramy v této notaci jsou snadno čitelné i zástupcům laické veřejnosti, kteří se s procesním modelováním nikdy nesetkali.

3.6. Postup analýzy - závěr 8.

Na závěr byl celý systém procesů zkontrolován, byly doladěny popisy procesů, doplněni aktéři, vstupy, výstupy a provedena opětovná celková revize procesněkontextových modelů.

3.7. Modelovací nástroje Pro modelování v UML je dnes k dispozici široká paleta nástrojů s různou mírou funkčnosti v cenovém rozsahu 0 až několik tisíc USD. V následujících odstavcích jsem se pokusil charakterizovat některé z nich a uvést důvody, proč jsem pro modelování procesů vysoké školy zvolil právě jeden z nich.

3.7.1. Enterprise Architect Enterprise Architect (dále jen EA) je profesionální nástroj pro snadnou tvorbu diagramů mnoha typů a nejrůznějších druhů schémat potřebných při modelování procesů i při vývoji aplikací.

- 23 -

Nástroj při modelování aplikací využívá jazyka UML. EA podporuje mimo jiné i přímé generování zdrojových kódů programovacích jazyků C++, C#, Java, Delphi, VB.Net, Visual Basic, ActionScript a PHP, což sice při modelování procesů příliš využitelné není, ale při návrhu informačních systémů je to velkou výhodou. Navíc jsou v EA nativně podporovány notace Eriksson-Penker i BPMN a umožňuje elementy obou notací v rámci jednoho modelu kombinovat, takže v něm lze bez problémů modelovat oba typy diagramů použité v rámci této diplomové práce. Oba druhy notace je sice nutné připojit ve formě add-onu, ten je ovšem bezplatně dostupný přímo na webových stránkách společnosti Sparxsystems, která EA neustále vyvíjí a zdokonaluje. EA nám tedy poskytuje všechno, co potřebujeme pro pohodlnou a rychlou tvorbu procesních diagramů v námi stanovené notaci. Jeho základní ovládání je velice intuitivní a pohodlné. Na druhou stranu však poskytuje velké množství funkcí, které pro základní procesní modelování vůbec nevyužijeme, ale pokud někdo vážně přemýšlí o práci business analytika, neměla by mu znalost EA v portfoliu rozhodně chybět. Drobnou nevýhodou EA je, že se jedná o licencovaný produkt, který je ovšem dostupný za velmi přijatelnou cenu. Osobně jsem zvolil EA pro modelování procesů zejména proto, že s ním v oblasti modelování procesů již dlouhodobě pracuji a můj názor na něj je takový, že jsem zatím nepracoval se žádným pohodlnějším nástrojem poskytujícím tak rozsáhlou funkcionalitu pro tvorbu velkého množství různých typů modelů a s takovou podporou práce v týmu.

3.7.2. Alternativy pro EA Samozřejmě, že vedle EA existuje celá řada dalších systémů, ve kterých je možné procesy libovolné organizace modelovat či analyzovat a v některých dokonce i optimalizovat. Jmenujme například ARIS Business Architect, který je řešením renomované společnosti na poli strategického poradenství pro optimalizaci procesů, IDS Sheer. Výhodou systému ARIS je, že z oblasti modelování procesů v jeho funkcionalitě nic nechybí. Za svoji velmi vysokou úroveň však požaduje adekvátní investici, takže s jeho používáním se na poli procesního modelování setkáme pouze u velkých společností. Tvorbu procesních diagramů umožňuje stále ve větší míře v rámci posledních verzí i program Microsoft Visio. Bohužel na tomto kousku je poznat, že je součástí komplexního kancelářského aplikačního balíku a modelování v něm je těžkopádné a zdlouhavé. Jeho výhodou je, že formát MS Visio je jedním z možných exportních formátů systému ARIS Business Architect, který byl zmíněn v předchozím odstavci. Zatím jsme se však ve výčtu možných modelovacích nástrojů pohybovali pouze na půdě platformy Windows a v placených řešeních. Existuje však i mnoho open-source aplikací a to jak

- 24 -

pro Windows, tak pro Mac nebo pro Linux. Většina z těchto řešení však nativně nepodporuje některý ze zvolených standardů nebo je modelování v nich neúměrně zdlouhavé a složité. Jmenujme alespoň některé, se kterými se můžeme v praxi poměrně snadno setkat: ArgoUML, StarUML, BOUML, Umbrello, OmniGraffle a další.

- 25 -

4. Procesní model 4.1. Popisná tabulka procesu Každý z modelovaných procesů vysoké školy neuniverzitního typu, které jsou popsány v této práci, bude uveden popisnou tabulkou procesu. Popisná tabulka procesu obsahuje základní globální údaje o každém modelovaném procesu – jeho základní atributy. V následujícím textu jsou pro zjednodušení uvedeny procesní tabulky s omezeným množstvím údajů. Kompletní tabulky modelovaných procesů jsou pak uvedeny v příloze č. 1: Název procesu

Název procesu. Název je volen tak, aby co nejzřetelněji vyjadřoval smysl procesu, jeho určení a obsah;

Strategický cíl

Cíl vysoké školy, který daný proces podporuje;

Produkt/Služba

Základní výstup(y) procesu, ať už se jedná o nějaký konkrétní produkt (v řídící praxi vysoké školy to zjevně budou nejčastěji různé typy dokumentů) nebo službu;

Specifikace procesu

Popis aktivit procesu a vyjádření jejich návazností;

Vlastník procesu

Jméno vlastníka procesu případně jeho role v organizačním schématu;

Zákazník procesu

Zákazník procesu (kvalifikace, postavení, profese, pracovní místo, příp. další subjekty, které plní roli zákazníka procesu);

Metriky

Měřítka výkonu procesu;

Startovací událost

Podnět, který vede ke spuštění procesu. Procesy mohou být spouštěny jako termínované (tak že nastal předem určený čas spuštění procesu) nebo jako reakce na nějakou událost;

Podmínky

Další podmínky, za kterých je proces spuštěn / vykonáván / ukončen;

Informační systémy

Seznam IS (aplikací), které podporují proces (resp. činnosti procesu). Jelikož modelujeme obecnou vysokou školu neuniverzitního typu, budou zde uváděny pouze obecné typy informačních systémů, které danou činnost běžně na vyso-

- 26 -

kých školách podporují; Dokumenty (Datové zdroje)

Odkaz na řídicí dokumenty vysoké školy a další právní předpisy, které se bezprostředně týkají procesu. Nutnost některých zde uvedených předpisů vyplývá z legislativy, jiné uvedené datové zdroje budou vynuceny charakterem procesu;

Tabulka č. 5 – Popisná tabulka procesu

4.2. Organizační struktura Aby bylo možné provést analýzu činností jakékoli organizace, musí být nejdříve provedena revize nebo nový návrh organizační struktury. Níže uvedený návrh organizační struktury je vytvořen tak, aby reflektoval potřeby vysoké školy neuniverzitního typu a umožňoval plnění veškerých potřebných agend VŠ a tak, aby byl schopen podporovat procesní řízení vysoké školy v závislosti na navrženém procesním modelu. Nejvyšším výkonným stupněm řízení neuniverzitní vysoké školy je rektor. Akademický senát

REKTOR

Útvary řízené rektorem

Disciplinární komise

Správní rada

Kolegium rektora

Akademická rada

Kvestor

Útvar interního auditu

Sekretariát kvestora

Ekonomický odbor

Provozní odbor

Odbor správy majetku a investic

Prorektor pro studium a ped. činnost

Odbor informačních technologií

Prorektor pro vědu, výzkum, tvůrčí činnost a vnější vztahy

Prorektor pro rozvoj a investice

Sekretariát prorektora


Katedry ...

Garant oboru


Personální a mzdový odbor

Sekretariát kateder

Oddělení zahraničních vztahů

Knihovna

Institut celoživotního vzdělávání

Garant předmětu

Studijní oddělení

Oddělení projektové podpory

Pedagogové

Obrázek č. 9 – Návrh organizační struktury vysoké školy neuniverzitního typu

- 27 -

Vedle orgánu rektora jsou v souladu se zákonem č. 111/1998 Sb. na vysokých školách neuniverzitního typu zřizovány následující samosprávné orgány: 

Akademický senát,



Akademická rada,



Disciplinární komise,

a další orgány: 

Kvestor,



Správní rada vysoké školy,



Katedry.

Dále se v návrhu organizační struktury vyskytují celoškolské orgány pod vedením příslušných prorektorů. Oblast působnosti těchto celoškolských orgánů je zvolena tak, aby pokrývala základní procesní oblasti činností vysoké školy neuniverzitního typu: 

oblast vzdělávání řízená prorektorem pro studium a pedagogickou činnost,



oblast tvůrčí činnosti řízená prorektorem pro vědu, výzkum, tvůrčí činnost a vnější vztahy,



oblast řízení projektových a rozvojových aktivit řízená prorektorem pro rozvoj a investice.

4.3. Procesní oblasti Abychom mohli začít s procesním modelováním je potřeba nejdříve identifikovat ty činnosti, které škole přinášejí prostředky pro její další provoz. Tedy ty činnosti, které musí škola vykonávat, aby sama sebe uživila a splňovala při tom svoje stanovené poslání. Poté je třeba určit, jaké další činnosti musí být na vysoké škole neuniverzitního typu vykonávány, aby měly identifikované klíčové procesy vždy veškeré potřebné vstupy nebo dostupné služby. Rozdělení identifikovaných procesů na klíčové a podpůrné je patrné z obrázku (viz Obrázek č. 10 – Procesní oblasti). Proč jsem zvolil právě takovéto rozdělení hlavních a podpůrných procesů je uvedeno níže u jejich jednotlivých popisů. Procesy, u nichž je v pravé části znak „brýlí“ jsou pak v rámci této práce podrobeny detailnější analýze a rozkresleny do podrobných modelů včetně modelů kontextových znázorňujících jejich rozhraní s ostatními procesy. Jedná se zejména o procesy, které se mi jeví z hlediska provozu vysoké školy neuniverzitního typu jako podstatné. Nebo jsou to procesy, o kterých

- 28 -

z vlastní praxe na projektech z prostředí vysokých škol vím, že jejich průběh bývá problematický a bývají špatně metodicky popsané, takže jejich realizace podléhá spíše zvykovému právu. Proto považuji za důležité rozebrat právě tyto procesy tak, aby jejich průběh odpovídal předeBPMN G... legislativním požadavkům a byly v maximální možné míře systematizovány. psaným

Klíčové procesy Vzdělávání

Řízení a koordinace tvůrčí činnosti

Řízení projektových aktivit

Strategické řízení Plánování a strategický rozvoj

Správa aktivit k podpoře regionálního rozvoje

Podpůrné procesy Realizace výuky

Administrace studentů

Absolventské řízení

Marketing vzdělávání

Přijímací řízení

Plánování výuky a její pokrytí pedagogy

Správa akreditací

Mobility studentů a pedagogů

Profesní růst akademických pracovníků

Správa studijních programů/oborů

Finanční kontrola

Realizace projektů

Řízení ekonomiky a financí

Personální řízení

Správa majetku

Ediční a nakladelská činnost

Provozování ICT

Obrázek č. 10 – Procesní oblasti

4.4. Klíčové procesy Jak již bylo řečeno, klíčové procesy pokrývají hlavní oblasti činnosti organizace - naplňují její poslání. V následujících odstavcích jsou tyto procesy podrobně okomentovány a doplněny o kontextové modely. Modely průběhu procesu s podrobným popisem jednotlivých elementů jsou obsahem přílohy č. 1 – Modely průběhu procesů.

4.4.1. Plánování a strategický rozvoj Význam plánování a rozborové činnosti je často velmi podceňován. Pravdou je, že chce-li být libovolná organizace úspěšná, nesmí plánovací a zejména pak rozborovou činnost

- 29 -

podcenit. Plánovací a rozborová činnost jsou tedy významným nástrojem i v oblasti řízení neuniverzitní vysoké školy. Plánování se dělí do tří oblastí odlišených charakterem plánovaného období: 

operativní plánování (krátkodobé plánování na období v horizontu 1-2 roky),



taktické plánování (střednědobé plánování na období v horizontu 3-5 let),



strategické plánování (dlouhodobé plánování na období v horizontu 5 a více let).

Veškeré plánovací aktivity každé vysoké školy by se měly opírat o Dlouhodobý záměr vysoké školy jako o základní strategický dokument. Jelikož se však jedná o veřejný dokument publikovaný na webových stránkách Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy (dále jen MŠMT) (všechny Dlouhodobé záměry a jejich aktualizace jsou dostupné na adrese http://www.msmt.cz/vzdelavani/dlouhodobe-zamery-a-jejich-aktualizace) a prostředí vysokých škol se stává stále více konkurenčním, lze jen doporučit, aby tento Dlouhodobý záměr obsahoval pouze ty informace, které jsou požadovány MŠMT. Ostatní informace, které vysoké škole mohou přinášet konkurenční výhody, by pak měly být obsahem jiných strategických dokumentů určených pouze pro vnitřní potřeby školy. Z každoročních aktualizací Dlouhodobého záměru a dalších strategických dokumentů školy pak vycházejí podklady pro zpracování ročních plánů činnosti školy ve všech oblastech jejích činností. Drobným problémem v prostředí menších vysokých škol, kterými neuniverzitní vysoké školy bývají, je stanovení vlastníka procesu, tedy osoby odpovědné za samotnou tvorbu plánů a strategických dokumentů. Jelikož do této kategorie spadají i dokumenty, které jsou přímo předepsány legislativou, nezbývá než přiřadit odpovědnost za proces roli rektora. Nelze totiž předpokládat, že by neuniverzitní vysoká škola měla dostatečné personální kapacity a finanční prostředky na provoz odboru pro strategii nebo jiného útvaru, na který by bylo možné tuto odpovědnost převést. Navíc rozhodování o strategii a operativě je jedním z vrcholných aktů řízení organizace a přísluší tím pádem jejímu nejvyššímu představiteli. Samozřejmě to neznamená, že rektor musí strategické dokumenty přímo fyzicky tvořit, tuto povinnost samozřejmě může delegovat na své podřízené, ale je ve výsledku odpovědný za jejich finální podobu a obsah. Když jsme určili vlastníka procesu, pojďme se podívat na vhodnou volbu systému plánovací dokumentace. Každá vysoká škola (neuniverzitní i univerzitní) by měla zpracovávat plány vybraných činností, které mají rozhodující význam při plnění jejího poslání a vytyčených strategických cílů. Může se jednat například o následující systém plánovacích dokumentů:

- 30 -

ID

Název dokumentu

Osoba odpovědná za zpra-

Periodicita

cování

aktualizace

1.

Dlouhodobý záměr vysoké školy

Rektor

1x za 5 let

2.

Interní strategický dokument

Rektor

1x za 5 let

3.

Interní taktický dokument

Rektor

1x za 3 roky

4.

Aktualizace Dlouhodobého záměru

Rektor

Každoročně

5.

Roční plán činnosti katedry

Vedoucí katedry

Každoročně

6.

Roční plán vzdělávací činnosti

Prorektor pro studium a pe- Každoročně dagogickou činnost

7.

Roční plán tvůrčí činnosti

Prorektor pro vědu, výzkum, Každoročně tvůrčí činnost a vnější vztahy

8.

Roční plán rozvojových aktivit

Prorektor pro rozvoj a inves- Každoročně tice

9.

Roční plán obnovy a rozvoje materiál- Kvestor

Každoročně

ně-technické základny 10.

Roční plán činnosti VŠ

Rektor

Každoročně

Tabulka č. 6 – Systém plánovací dokumentace Vynecháme-li samotnou tvorbu Dlouhodobého záměru a jiných strategických dokumentů, kterou můžeme považovat spíše za projekt než za proces, můžeme se z hlediska procesního řízení soustředit pouze na plánovací aktivity každoroční. Předmětem našeho zájmu tedy budou aktualizace strategických dokumentů a tvorba operativních plánů školy. Každoroční posloupnost plánovacích kroků pak může vypadat následovně: 1.

Vytvoření Aktualizace Dlouhodobého záměru a jiných strategických dokumentů: Každoroční aktualizace Dlouhodobého záměru je předepsána legislativou a vychází z dokumentu MŠMT „Aktualizace Dlouhodobého záměru pro oblast vysokých škol pro rok XY“, který je vydáván v průběhu prvního čtvrtletí roku předcházejícího roku, pro který má být aktualizace Dlouhodobého záměru vytvořena. V tomto dokumentu jsou stanoveny priority rozvoje vysokého školství v České republice pro daný rok. Ministerstvo očekává, že si vysoké školy vyberou pouze omezený počet priorit, které jsou v souladu s jejich konkrétními potřebami a cíli a podporují jejich rozvoj.

- 31 -

Vysoká škola musí svoji Aktualizaci Dlouhodobého záměru zpracovat v souladu s ministerským dokumentem a rovněž co nejvíce v souladu se svým původním Dlouhodobým záměrem s přihlédnutím k výsledkům rozborové činnosti, které jsou shrnuty ve Výročních zprávách vysoké školy (Výroční zpráva o činnosti školy a Výroční zpráva o hospodaření školy). 2.

Vytvoření ročních plánů činnosti kateder: Každá katedra by měla zpracovávat svůj roční plán. Roční plán činnosti katedry by měl být v souladu s vytvořenou Aktualizací Dlouhodobého záměru a mě by ji konkretizovat v oblasti činnosti katedry. Plán by měl zejména obsahovat celkovou koncepci katedry pro následující plánovací období (vlastní vize rozvoje katedry a popis návaznosti na Dlouhodobý záměr školy a jeho aktualizaci). Dále by měl obsahovat plán pedagogické činnosti interních i externích spolupracovníků a plán jejich rozvoje (tvůrčí činnost, doktorské studium, habilitační řízení apod.), popis projektových záměrů plánovaných projektů a v neposlední řadě návrh rozpočtu katedry.

3.

Vytvoření ročních plánů strategických a klíčových oblastí (ID v tabulce 6, 7, 8 a 9): Tento plán je zpracován v návaznosti na Roční plány činnosti kateder ve vazbě na Dlouhodobý záměr a jeho aktualizaci. Při zpracovávání plánu je vhodné přihlédnout k hodnocení plnění plánů činností z předchozího období.

4.

Vytvoření ročního plánu činnosti školy: Roční plán činnosti školy je vrcholným dokumentem operativního řízení. Jeho prostřednictvím jsou určeny priority stanovené v Dlouhodobém záměru a jeho aktualizacích, které budou realizovány v daném roce a postup jejich naplňování. Je vhodné zpracovávat Roční plán činnosti školy ve struktuře Výroční zprávy o činnosti, protože v případě jeho úspěšného naplnění jsou v něm potom obsaženy veškeré informace potřebné pro sestavení Výroční zprávy. Někdo by mohl namítat, že struktura Výroční zprávy je zveřejněna až rok poté, co je plán činnosti sestavován. Praxe je ovšem taková, že požadovaná struktura výroční zprávy se příliš významně nemění, takže je lepší reagovat pouze na drobné změny pouhým přepracováním ročního plánu na zprávu o činnosti, než požadovaný dokument vytvářet od nuly.

Veškeré plánovací dokumenty projdou ve svém životním cyklu fází konceptu, návrhu a schváleného dokumentu, přičemž některé fáze se mohou i opakovat. Přílohou každého ročního plánu činnosti školy by měl být i harmonogram akademického roku. Stejně podstatná jako činnost plánovací je i činnost rozborová. Kvalitně provedené rozbory činností mohou přispět k výraznému zlepšení a zefektivnění probíhajících procesů a obecně tak zvyšovat celkovou kvalitu poskytovaných služeb organizace.

- 32 -

Posloupnost rozborových kroků v rámci procesu strategického rozvoje může být například následující: 1.

Zpracování periodických rozborových zpráv o plnění Ročních plánů činnosti kateder:

2.

Zpracování periodických zpráv o plnění Ročních plánů strategických a klíčových oblastí: Tyto rozborové zprávy vycházejí ze zpráv o plnění Ročních plánů činnosti kateder a zejména pak z rozborových a hodnotících zpráv projektové činnosti, která bude rozebrána dále v rámci příslušného procesu.

3.

Rozbor a hodnocení plnění Ročního plánu činnosti vysoké školy

4.

Zpracování Výročních zpráv vysoké školy: Výroční zprávy jsou pro MŠMT každoročně zpracovávány dvě a to „Výroční zpráva o činnosti vysoké školy“ a „Výroční zpráva o hospodaření vysoké školy“.

Základní parametry procesu jsou shrnuty v následující procesní tabulce, podrobnosti včetně modelu průběhu procesu a jeho detailního popisu jsou pak uvedeny v příloze č. 1: Název procesu

Plánování a strategický rozvoj

Strategický cíl

Řízení rozvoje školy s využitím dlouhodobého a střednědobého plánování

Produkt/Služba

  



Dlouhodobý záměr školy a jeho aktualizace, projednané v příslušných orgánech a registrované na MŠMT Tvorba a správa jiných strategických dokumentů Řízení ročního plánování v procesní i v organizační rovině, rozbory plnění plánů, Výroční zpráva o činnosti školy Kontrolovaný průběh strategických projektů

Vlastník procesu

Rektor

Zákazník procesu

MŠMT, Správní rada, Akademický senát, Akreditační komise, regionální orgány, odborná veřejnost

Metriky

 


Umístění v celkovém hodnocení úrovně VŠ v ČR i mezinárodně Míra plnění strategických cílů Dlouhodobého záměru, jeho aktualizace a záměrů Ročního plánu činnosti školy

Vydání předpisu pro aktualizaci DZ

Podmínky

- 33 -


Manažerský IS, Ekonomický IS, IS MŠMT, IS podpory projektů

Dokumenty (Datové zdroje)

BPMN Strategický rozv oj G...

Dlouhodobý záměr školy Aktualizace Dlouhodobého záměru školy Roční plán činnosti školy Roční plán činnosti katedry Roční plány klíčových oblastí Průběžné zprávy o plnění Výroční zpráva o činnosti Tabulka č. 7 – Popisná tabulka procesu Strategický rozvoj       

«goal» Zaj ištění průběhu proj ektů

Řízení projektových aktivit Prorektor pro rozvoj a investice Roční plán činnosti školy

Dílčí podklady pro Výroční zprávu, Dílčí podněty pro Aktualizaci DZ

Monitorovací zprávy

«goal» Řízení rozv oj e školy

Plánování a strategický rozvoj Rektor Roční plán vzdělávání Roční plán činnosti školy, DZ a jeho aktualizace


Rozbory nad výsledky výuky, Rozbory nad výsledky běhu oboru

Vzdělávání

«goal» Vzdělání absolv entů

Roční plán činnosti školy, DZ a jeho aktualizace Roční plán aktivit k Rozvoji regionu, Monitorovací zprávy k3

Roční plán činnosti školy, DZ a jeho aktualizace

Dílčí podněty pro aktualizaci DZ, Roční plán tvůrčí činnosti


Dílčí podklady pro výroční zprávu

Řízení a koordinace tvůrčí činnosti Prorektor pro Prorektor pro vědu, studium a výzkum, tvůrčí pedagogickou činnost a vnější činnost vztahy

Dílčí podklady pro výroční zprávu, Dílčí podněty pro Aktualizaci DZ

«goal» Podpora rozv oj e regionu «goal» Podpora rozv oj e v zděláv ání, v ědy a v ýzkumu

Obrázek č. 11 – Kontextový model procesu Plánování a strategický rozvoj

4.4.2. Vzdělávání Vzděláváním rozumíme proces uvědomělého a cílevědomého zprostředkování a aktivního utváření a osvojování soustavy vědeckých a technických vědomostí, intelektuálních a praktických dovedností a lidských zkušeností, utváření morálních rysů a osobitých zájmů. Vzdělávání je procesem utváření osobnosti, individualizací společenského systému, tedy součást socializace. [11]

- 34 -

Poskytování vzdělání studentům vysoké školy, kteří jsou vlastně hlavními zákazníky procesu vzdělávání, je nepochybně nejdůležitější aktivitou, která na vysoké škole probíhá. Je to jeden z klíčových procesů, který plní poslání vysoké školy tak, jak je chápáno veřejností. Proces z pohledu zákazníka, tedy studenta, by se v tomto případě modeloval poměrně jednoduše, protože student je zároveň osobou, která činnosti procesu aktivně provádí a mnoho činností, které probíhají na pozadí procesu vzdělávání a jejichž výstupy student pouze spotřebovává, mu zůstává naprosto utajených. My však pro podporu řídící praxe vysoké školy potřebujeme proces vzdělávání se všemi jeho specifiky zachytit z pohledu jeho vlastníka. V našem případě Prorektora pro studium a pedagogickou činnost, který za proces odpovídá, zajišťuje tedy jeho „proveditelnost“ – dostupnost zdrojů a funkční rozhraní s podpůrnými procesy. Činnosti modelované v rámci této práce jsou tedy navrženy tak, aby zajišťovaly veškeré aktivity související s rozvojem vzdělávání, získáváním a vzděláváním studentů a administrací vzdělávacího procesu. Proces Vzdělávání pokrývá studium mimo celoživotní vzdělávání. Celoživotní vzdělávání je z pohledu vysoké školy pouze doplňkovou komerční činností, přestože se ve většině aspektů velice blíží klíčovému procesu vzdělávání. Základní parametry procesu jsou shrnuty v následující procesní tabulce, podrobnosti včetně modelu průběhu procesu a jeho detailního popisu jsou pak uvedeny v příloze č. 1: Název procesu

Vzdělávání

Strategický cíl

Zvýšení úrovně vzdělání studenta

Produkt/Služba

Osoby, které se přihlásily ke studiu, úspěšně absolvovaly přijímací řízení a byly přijaty ke studiu, úspěšně splnily všechny podmínky (požadavky) studia a ukončily studium absolventským řízením

Vlastník procesu

Prorektor pro studium a pedagogickou činnost

Zákazník procesu

Student, Správní rada, Akademický senát, MŠMT, odborná veřejnost

Metriky

      

Počet absolventů – srovnání s Dlouhodobým záměrem Poměr absolventů k přijatým studentům Počet studentů v mezinárodních výměnných programech Hodnocení závěrečných prací vedoucím, oponenty Počet neodevzdaných závěrečných prací, počet studentů nepřihlášených k závěrečné zkoušce Průběh organizace závěrečných zkoušek ve srovnání s plánem Počet témat závěrečných prací, zadaných externími

- 35 -

     

podnikatelskými subjekty Počet závěrečných prací oponovaných externími pracovníky z praxe Hodnocení kvality absolventů zaměstnavateli Podíl praxe na studiu Různé statistiky absolventů Studijní průměr studenta Počet studentů, kteří přešli během studia na VŠ na jinou školu v rámci stejného (srovnatelného) oboru


Obor je připraven k výuce

Podmínky

Uchazeč splňuje předpokládané požadavky pro zahájení vzdělávání, případně jiné kvalifikační požadavky


IS vysoké školy, Studentský IS


SŠ diplom uchazeče, směrnice, základní legislativa + vnitřní předpisy  Dlouhodobý záměr a jeho aktualizace  Roční plány činnosti kateder  Stanovení poplatků spojených se studiem a stanovení výše úhrad za poskytnuté služby studentům  Podmínky přijímacího řízení  Harmonogram akademického roku  Zpráva o průběhu přijímacího řízení  Studijní a zkušební řád  Disciplinární řád pro studenty  Stipendijní řád  Směrnice k organizaci odborné praxe  Akreditace oboru Tabulka č. 8 – Popisná tabulka procesu Vzdělávání 

- 36 -

BPMN Vzděláv ání KontextMo... «goal» Řízení rozvoje školy


Správa akreditací

«goal» Zvýšení kvalifikace vyučujících

Profesní růst akademických pracovníků Rektor

Akreditované programy/obory

Zajištění vhodného personálního obsazení oboru k akreditaci Zajištění vhodného personálního obsazení vyučovaného oboru

«goal» Rozvoj a kontrola programů / oborů

Správa studijních programů/oborů


[Termín pro přípravu přijímacího řízení]

Roční plán vzdělávání

«goal» Průběžná administrace oborů/programů

«goal» Rozvoj školy akreditací oborů a programů

Zajištění potřebné odborné kvalifikace akademických pracovníků pro zvyšování kvality výuky

Realizace výuky Vedoucí katedry

«goal» Uplatnitelnost absolventů na mezinárodním trhu práce

Mobility studentů a pedagogů

Rozbory nad výsledky výuky, Rozbory nad výsledky běhu oboru

Rozvrh studentů, pedagogů a učeben

«goal» Zajištění výuky studentů

«goal» Vytvoření rozvrhu studentů, pedagogů a učeben

Plánování výuky a její pokrytí pedagogy Výsledky anket

Obory připravené k zahájení přijímacího řízení

Zásady výběrového řízení

Schválení výběru studentů a pedagogů

Termín pro sestavení rozvrhu.

«goal» Zvýšení uplatnitelnosti absolventů na mezinárodním trhu práce

Rozvrh studentů, pedagogů a učeben

Prorektor pro vědu, Výběr studentů a pedagogů výzkum, tvůrčí činnost a vnější vztahy

Vyučovací jednotky

«goal» Vzdělání absolventů

Vzdělávání

Výsledky testů jednotlivých uchazečů


Podmínky přijímacího řízení

Studenti zapsaní ke studiu, Zpráva o průběhu přijímacího řízení

Neúspěšní uchazeči, Úspěšní uchazeči

Absolventi závěrečných zkoušek a obhajoby záv. práce

Přijímací řízení

Předpokládaný počet přijímaných studentů, plánované obory

Výstupní list absolventa

Průběžná administrace studentů

Potenciální zájemci o studium

Marketing vzdělávání Kancléř

«goal» Oficiální ukončení studia absolventů

Absolventské řízení

Rozbory nad výsledky běhu oboru

Podněty klíčovým procesům

Administrace studentů

«goal» Administrativa studijní agendy

Studijní referent «goal» Zvýšit zájem potenciálních uchazečů o studium na VŠ

«goal» Vybrat a přijmou ke studiu vhodné uchazeče


«goal» Podpora rozvoje regionu


Obrázek č. 12 – Kontextový model procesu Vzdělávání

4.4.3. Řízení a koordinace tvůrčí činnosti Výzkumná, vývojová, umělecká a další tvůrčí činnost vykonávaná v souvislosti s uskutečňovanými studijními programy musí, stejně jako všechny ostatní klíčové aktivity vysoké školy, mít jasně stanovená pravidla a postupy pro její vykonávání. Stále zvyšující se nároky na odbornou kvalifikaci pracovníků vyučujících jednotlivé předměty, vynucuje i jejich soustavnou tvůrčí činnost. Zvyšování kvalifikace tím pádem velmi úzce souvisí se snahou o udržení akreditace studijních oborů, které vysoká škola uskutečňuje.

- 37 -

Samotná tvůrčí činnost má pak za důsledky zvyšování praktických dovedností akademických pracovníků a posilování personálních zdrojů vysoké školy. Každý akreditovaný studijní obor má stanovené procento profesorů a docentů, kteří se musí na výuce akreditovaného oboru podílet. Vedle snahy o udržení či rozšiřování akreditací studijních oborů napomáhá tvůrčí činnost také k zisku finančních prostředků pro vysokou školu z nejrůznějších výzkumných grantů či výzkumných projektů soukromé podnikatelské sféry. Takové komerční projekty pak mohou tvořit nemalou část přijímaných finančních prostředků vysoké školy a to je v období neustále se snižujících normativních příspěvků na jednoho studenta velmi důležitý aspekt. Další výhodou je možnost vývoje nebo zisku hmotného vybavení laboratoří díky komerčním grantům a tím možnost rozšířit výzkum a vývoj o další oblasti, což může vést k dalšímu navýšení příjmu a zvýšení povědomí o vysoké škole mezi odbornou i širokou veřejností. To s sebou přináší zvýšený zájem o studium na vysoké škole a navýšení počtu studentů. Kvalitní řízení a koordinace tvůrčí činnosti nepochybně vede k rychlému a úspěšnému růstu a nelze jej jako jeden z klíčových procesů vysoké školy opomenout. Základní parametry procesu jsou shrnuty v následující procesní tabulce, podrobnosti včetně modelu průběhu procesu a jeho detailního popisu jsou pak uvedeny v příloze č. 1: Název procesu


Strategický cíl

Rozvoj výzkumné, vývojové, umělecké a další tvůrčí činnosti

Produkt/Služba

Podpora, organizace a koordinace aktivit kateder a jednotlivých akademických pracovníků.

Vlastník procesu


Zákazník procesu

Odborná veřejnost, zadavatel výzkumné zakázky, grantové agentury

Metriky

      


Počet aktivit tvůrčí činnosti Počet garantů (řešitelů) Podíl kateder na počtu a hodnotě aktivit Rozpočet tvůrčích aktivit Podíl externích zdrojů získaných tvůrčí činností na rozpočtu školy Zisk a ziskovost (podíl zisku k nákladům) realizovaných zakázek Zastoupení profesorů, docentů, odborných asistentů, studentů v řešitelských týmech

Roční plány činnosti kateder/institutů sestaveny

- 38 -

Podmínky Informační systémy

IS vysoké školy, IS podpory projektů, RIV (Rejstřík informací o výsledcích)


Dlouhodobý záměr a jeho aktualizace Roční plány činnosti kateder/institutů Roční plán tvůrčí činnosti Roční plán činnosti školy Monitorovací zpráva o aktivitě Monitorovací zprávy Manažerská doporučení Dílčí podklady pro výroční zprávu Dílčí podněty pro aktualizaci DZ Tabulka č. 9 – Popisná tabulka procesu Řízení a koordinace tvůrčí činnosti         

BPMN Řízení a koordinace tv ůrčí činnosti G...


Řízení projektových aktivit Prorektor pro rozvoj a investice Přehled řízených projektů, monitorovací zprávy projektů

Monitorovací zprávy Monitorovací zprávy

Monitorovací zpráva o aktivitě

Vedoucí katedry Průběžný Roční plány činnosti podnět kateder/institutů katedry


Průběžný podnět katedře

Řízení a koordinace tvůrčí činnosti Prorektor pro vědu, výzkum, tvůrčí činnost a vnější vztahy

Dílčí podněty pro aktualizaci DZ, Roční plán tvůrčí činnosti

«goal» Podpora rozv oj e regionu


«goal» Podpora rozv oj e v zděláv ání, v ědy a v ýzkumu

Dílčí podklady pro výroční zprávu Monitorovací zprávy


«goal» Řízení rozv oj e školy

Rektor

Obrázek č. 13 – Kontextový model procesu Řízení a koordinace tvůrčí činnosti

4.4.4. Správa aktivit k podpoře regionálního rozvoje Vysoké školy, zejména pak v menších regionálních městech, mohou značnou měrou přispět k rozvoji regionu, ať už zakázkovým výzkumem, vývojem, zvýšením úrovně vzdělanosti v regionu, založením technologických center nebo přilákáním investorů. V menších regionálních městech však zřejmě budou působit zejména menší vysoké školy. Proto tento aspekt pů-

- 39 -

sobnosti vysoké školy nemůžeme v procesním modelu neuniverzitní vysoké školy rovněž opomenout. Stejně jako všechny ostatní klíčové aktivity měla by i podpora regionálního rozvoje být v rámci vysoké školy dobře promyšlená a naplánovaná. Stejně tak mohou významné poznatky přinést i závěrečné rozbory celoročních činností. Samotný proces zahrnuje všechny činnosti spojené s iniciací a organizací aktivit a projektů s pozitivním regionálním dopadem. Odpovědností vlastníka procesu, Prorektora pro rozvoj a investice, je rovněž monitorování činností, aktivit a projektů ostatních klíčových procesů a dohled na maximalizaci využití výstupů klíčových procesů pro rozvoj regionu. Nastartování a realizace procesu samozřejmě předpokládá vůli regionálních orgánů spolupracovat na rozvoji regionu s vysokou školou. Předpokládá také, že v rámci regionu jsou zpracovány rozvojové programy a strategické dokumenty identifikující priority rozvoje regionu. Pokud v regionu, kde vysoká škola působí, takové dokumenty zpracovány nejsou, může se vysoká škola zapojit do rozvoje regionu spoluprácí na jejich tvorbě a tím si připravit i prostor pro další spolupráci s regionálními orgány na rozvoji regionu, která by měla být oboustranně velmi prospěšná. Základní parametry procesu jsou shrnuty v následující procesní tabulce, podrobnosti včetně modelu průběhu procesu a jeho detailního popisu jsou pak uvedeny v příloze č. 1: Název procesu


Strategický cíl

Podpora růstu regionu ve spolupráci s regionálními institucemi a partnery z komerční i neziskové sféry

Produkt/Služba

Aktivní účast na organizování vědeckých, vzdělávacích a kulturních akcí v rámci regionu i v celostátním měřítku

Vlastník procesu


Zákazník procesu

Regionální instituce, podnikatelské subjekty

Metriky

   

Počet aktivit pořádaných za účelem rozvoje a prezentace regionu Počet spolupracujících komerčních a neziskových subjektů Počet spolupracujících středních škol Podíl externích zdrojů získaných aktivitami k podpoře regionu na rozpočtu školy


Začátek plánovacího období

Podmínky

Základní konsolidace plánů rozvoje školy a regionu

- 40 -


IS vysoké školy, IS podpory projektů


    

Dlouhodobý záměr a jeho aktualizace Roční plán činnosti školy Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje regionu Rozvojové programy regionu Dotační tituly strukturálních fondů Tabulka č. 10 – Popisná tabulka procesu Správa aktivit k podpoře regionálního rozvoje BPMN Řízení aktiv it k podpoře regionálního rozv oj e G...

Rektor




Vzdělávání



Rozbory nad výsledky běhu oboru Dílčí podklady pro výroční zprávu, Dílčí podněty pro Aktualizaci DZ

Roční plán aktivit k Rozvoji regionu, Monitorovací zprávy k3




Správa aktivit k podpoře regionálního rozvoje Prorektor pro rozvoj a investice

Obrázek č. 14 – Kontextový model procesu Správa aktivit k podpoře regionálního rozvoje

4.4.5. Administrace a řízení projektových aktivit V dnešní době neustále klesajících státních příspěvků na studenty na vysokých školách, musí školy pružně reagovat na nastalou finanční situaci a zajistit potřebné finanční prostředky na svůj provoz i jiným způsobem. V posledních letech se naštěstí stále více otevírá prostor financování projektovému, ať už se jedná o dotace z regionálních operačních programů, rozvojových programů MŠMT nebo podporu projektů ze strukturálních fondů Evropské unie. S tím stále roste význam kvalitního projektového řízení. Zavedením a podporou řízení projektových aktivit pak lze do značné míry zvýšit šance na úspěch jednotlivých navrhovaných projektů a tím navýšit finanční příjem vysoké školy. Základní parametry procesu jsou shrnuty v následující procesní tabulce, podrobnosti včetně modelu průběhu procesu a jeho detailního popisu jsou pak uvedeny v příloze č. 1: Název procesu

Administrace a řízení projektových aktivit

Strategický cíl

Zvýšení úrovně řízení projektových aktivit zaváděním metod projektového řízení

- 41 -

Produkt/Služba

Řízení a koordinace všech projektových aktivit

Vlastník procesu


Zákazník procesu

Zadavatel projektu/grantu

Metriky

     

Počet podaných/přijatých/realizovaných projektů Počet řešitelů projektů Podíl projektových finančních prostředků na rozpočtu školy Zisk a ziskovost (podíl zisku k nákladům) realizovaných projektů Průměrná doba reakce na zveřejněnou výzvu Průměrná doba realizace projektu


Roční plán činnosti školy schválen

Podmínky

Vlastník procesu musí rozhodnout o charakteru aktivit – jestli budou aktivity realizovány s využitím pravidel projektového řízení. Každý projekt musí vycházet z projektového záměru.


IS vysoké školy, Ekonomický IS, IS podpory projektů


      

Roční plán činnosti školy Záměry grantových agentur a projektových programů Přehled řízených projektů v rámci školy Monitorovací zprávy projektů Zpráva o stavu plnění projektových činností Zadávací dokumentace pro veřejné zakázky Rozhodnutí řídícího výboru Tabulka č. 11 – Popisná tabulka procesu Administrace a řízení projektových aktivit

- 42 -

BPMN Řízení proj ektov ých aktiv it G...

Výběr dodavetele

Realizace projektů

Realizace veřejných zakázek

Řešitel projektu Monitorovací zprávy projektů

Návrh zadávací dokumentace

Požadavek na veřejnou zakázku Rozhodnutí řídícího výboru

Požadavek na veřejnou zakázku

Schválená zadávací dokumentace/připomínky

Řízení projektových aktivit Prorektor pro rozvoj a investice Roční plán činnosti školy

Dílčí podklady pro Výroční zprávu, Dílčí podněty pro Aktualizaci DZ Monitorovací zprávy





Rektor

Obrázek č. 15 – Kontextový model procesu Administrace a řízení projektových aktivit

4.5. Podpůrné procesy Kompletní procesní tabulky podpůrných procesů, vybrané modely jejich průběhu a jejich detailní popis jsou uvedeny v příloze č. 1.

4.5.1. Realizace výuky Bez soustavné a organizované výuky by byl celý proces Vzdělávání bezpředmětný a bez kvalitního vzdělávání nemá existence školy smysl. Proces realizace výuky nás v tomto případě modelování zajímá opět z hlediska jeho vlastníka, tedy Prorektora pro studium a pedagogickou činnosti, který proces řídí prostřednictvím Vedoucích kateder, které výuku jednotlivých předmětů zajišťují.

4.5.2. Přijímací řízení Přijímací řízení zajišťuje výběr vhodných kandidátů pro studium na vysoké škole. Zájem o studium na vysokých školách neustále roste a roste i podíl studentů na neuniverzitních školách, ať už soukromých nebo veřejných. Model procesu popisuje průběh přijímacího řízení od schválení podmínek až po zápis úspěšných uchazečů do studia. Proces je opět analyzován a popsán z pohledu jeho vlastníka.

- 43 -

4.5.3. Správa akreditací Aby mohla vysoká škola realizovat výuku, musí mít své výukové obory a programy akreditovány MŠMT. Akreditace musí být zopakována i po provedení některých změn ve struktuře výuky programu. Díky stálému rozvoji a rozšiřování nabídky akreditovaných studijních oborů roste její atraktivita pro širší spektrum potenciálních uchazečů, proto je v zájmu každé vysoké školy nabízet v rámci zvoleného zaměření co nejširší nabídku akreditovaných studijních oborů/programů.

4.5.4. Správa studijních programů/oborů Při porušení podmínek akreditace může MŠMT akreditaci vyučovaného oboru/programu vysoké školy odejmout. V takovém případě je ukončeno v souladu s §56 zákona o vysokých školách studium všech studentů daného oboru. Je v zájmu každé vysoké školy se do uvedené situace nedostat, a proto je potřeba neustále dohlížet nad dodržováním pravidel a případné rozpory operativně řešit.

4.5.5. Profesní růst akademických pracovníků Naplňování podmínek akreditace jednotlivých studijních programů a oborů vyžaduje dlouhodobou a systematickou práci zejména vedoucích kateder v této oblasti. Proces rozvoje akademických pracovníků v sobě zahrnuje plánování a koordinaci individuálních plánů rozvoje akademických pracovníků tak, aby byly pokryty potřeby školy, jak v oblasti výuky, tak při účasti na ostatních klíčových aktivitách školy (Rozvoj regionu, tvůrčí, vědecká a výzkumná činnost), s přihlédnutím k zájmům a osobním předpokladům pracovníka.

4.5.6. Plánování výuky a její pokrytí pedagogy Vytvoření rozvrhu výuky při velkém množství studentů, pedagogů a vyučovaných předmětů zajisté není snadná záležitost. Proto nesmíme ani tento aspekt činnosti vysoké školy v modelu zapomenout zmínit. Cílem procesu je maximálně efektivně rozplánovat výuku jednotlivých předmětů s ohledem na kapacitu dostupných učeben a časová omezení akademických pracovníků. Pro podporu této činnosti existují různé softwarové nástroje, které kontrolují konzistenci a proveditelnost navrženého rozvrhu.

4.5.7. Mobility studentů a pedagogů Po otevření pracovního trhu v rámci Evropské unie stále roste význam a uplatnitelnost osob, které mají mezinárodní pracovní nebo studijní zkušenosti.

- 44 -

Pro studenty znamená účast na zahraničních studijních pobytech velkou výhodu při hledání uplatnění po dokončení studia. Proto kvalitní nabídka zahraničních partnerských institucí může ovlivňovat do značné míry rozhodování o výběru vysoké školy daného zaměření. Oproti tomu pro akademické pracovníky znamená účast na mezinárodních výzkumných a vývojových projektech cenné zkušenosti z jiných institucí, které přispívají ke zkvalitnění domácího výzkumu a vývoje. Pro vysokou školu sice znamená organizace zahraničních mobilit studentů a pedagogů nemalé administrativní zatížení, ale podpora zisku zahraničních zkušeností je zcela jistě moderním trendem, který škole přinese mnoho užitku jak na poli výuky, tak výzkumu, vývoje a další tvůrčí činnosti.

4.5.8. Administrace studentů Administrace studentů je čistě podpůrný proces, který škole nepřináší prakticky žádné benefity. Kvalitní podpora studijního oddělení studentům školy však minimalizuje chaos ve vzdělávacím systému vysoké školy. Existuje celá řada agend a činností, které studenti navštěvující vysokou školu vnímají jako samozřejmost, ale skrývá se za nimi velké množství administrativní práce. Vybrané činnosti administrace studentů jsou popsány v rámci tabulky procesu v Příloze č. 1.

4.5.9. Absolventské řízení Proces zahrnuje veškeré aktivity spojené s řádným ukončením studia na vysoké škole počínaje přípravou diplomů a konče jejich předáním při slavnostním ceremoniálu.

4.5.10. Marketing vzdělávání Aktivita zahrnuje plánování a koordinaci marketingu spojeného s propagací studijních programů, který má za cíl zvýšit počet zájemců o studium. Příliš velký zájem o studium však může způsobit vysoký převis přihlášených uchazečů nad přijatými a negativně tak ovlivnit rozhodování zájemců o studium v dalších letech.

4.6. Neakademické podpůrné procesy 4.6.1. Řízení ekonomiky a financí Řízení ekonomiky a financí je základním podpůrným procesem libovolné organizace, která jakýmkoli způsobem spotřebovává vstupující finanční prostředky a nijak výrazně se neliší ani v případě vysoké školy. Proces zahrnuje následující základní oblasti činností:

- 45 -



 

 





Finanční plánování a rozpočtování  Řízení zpracování podkladů pro sestavení finančních plánů  Řízení hospodářských středisek součástí vysoké školy  Návrh rozpočtů hospodářských středisek a školy  Správa příspěvků a dotací  Kontrola dodržování rozpočtů a správného vykazování nákladů a výnosů  Kontrola dodržování zásad a předpisů pro finanční hospodaření, nápravná opatření Ekonomické rozbory a zpravodajství Správa závazků a pohledávek  Párování úhrad a vydaných faktur, kompletace podkladů pro zaúčtování  Sestavení platebních kalendářů a kontrola plnění platebních povinností  Vymáhání pohledávek po lhůtě splatnosti, uplatňování sankcí Realizace bankovních operací Hotovostní operace  Pokladní služby  Kontrola a likvidace vyúčtování služebních cest Účetnictví  Evidence finančních prostředků a operací  Evidence a inventarizace majetku a investic  Evidence materiálu a skladů  Evidence nákladů a výnosů  Evidence pohledávek a závazků  Archivace účetní dokumentace Správa daní a cel  Výpočet daňových povinností, pojistného, dávek a poplatků  Vypracování daňových hlášení a rozborů

4.6.2. Finanční kontrola Vydáním zákona č. 298/2007 Sb. změna zákona o finanční kontrole byly zahrnuty do institucí, které podléhají zákonu č. 320/2001 Sb. o finanční kontrole, také vysoké školy. Jelikož je zákon postaven pro realizaci na úřadech veřejné správy, je jeho implementace v prostředí vysokých škol poněkud problematická. Zejména pokud se týká předběžné finanční kontroly závazkových vztahů. Závazkových vztahů na vysokých školách bývá nezanedbatelné množství, řádově tisíce ročně, a proto je potřeba mít proces finanční kontroly dobře zvládnutý a řízený, aby nedocházelo ke zbytečným prodlevám, potažmo škodám způsobeným nedodržením termínů stanovených závazkovými vztahy. Proto je proces předběžné finanční kontroly v rámci této práce rozpracován. Průběžné finanční kontrole se tato práce nevěnuje, protože její průběh není problematický. Model procesu přibližuje možný průběh finanční kontroly na vysoké škole tak, aby odpovídal požadavkům zákona.

- 46 -

BPMN Finanční kontr...

Zahájení předběžné kontroly závazkového vztahu :Správce rozpočtu Předběžná kontrola před vznikem závazkového vztahu

Průvodní list ke vzniku závazkového vztahu

:Příkazce operace

Doklad o předběžném schválení závazkového vztahu

Schválení závazku

Finančí kontrola před vznikem závazku provedena

Průvodní list k závazku

Účetní doklady

Předběžná kontrola po vzniku závazkového vztahu :Příkazce operace

Schválený příkaz k vyrovnání závazkového vztahu

Zjištěny nedostatky při přípravě operace? ANO

:Hlavní účetní

NE

Příkaz k vyrovnání závazkového vztahu vydán

Obrázek č. 16 – Model první úrovně procesu Finanční kontrola Průběh obou aktivit se symbolem + je detailněji rozpracován v příloze č. 1 společně s kompletní popisnou tabulkou procesu.

4.6.3. Realizace projektů Jak již bylo řečeno v kapitole 4.4.5, která se věnovala řízení projektové činnosti, projektové řízení neustále nabývá na významu a stává se neoddělitelnou součástí řízení vysoké školy. V koordinačním procesu nám prorektor pro rozvoj a investice rozdělí aktivity na ty, které budou pojaty jako projekty a na ty, u kterých důsledné dodržování pravidel projektového řízení nebude požadováno. Podpůrný proces realizace projektů nám pak pomůže jednotlivé projekty dotáhnout do úspěšného konce.

- 47 -

V procesním modelu podpůrného procesu, který je uveden v příloze č. 1, je popsán průběh projektu od fáze jeho návrhu (myšlenky) až po ukončení realizace a vytvoření závěrečné zprávy projektu.

4.6.4. Realizace veřejné zakázky Vysoká škola jako organizace, která „byla založena či zřízena za účelem uspokojování potřeb veřejného zájmu, které nemají průmyslovou nebo obchodní povahu, a je financována převážně státem“ podléhá při veškerých výběrových řízení zákonu č. 137/2006 Sb. o veřejných zakázkách [4]. Zákon předepisuje veškeré administrativní kroky spojené s realizací veřejné zakázky a proto je s podivem, že většina škol si na realizaci veřejných zakázek najímá externí společnosti a vynakládá tak velké finanční prostředky. Realizace veřejné zakázky zahrnuje proces tvorby zadávací dokumentace, zveřejnění výzvy k podání nabídek, otevírání obálek s nabídkami a jejich hodnocení, zpracování všech požadovaných zpráv o průběhu zadávacího řízení a případně řešení námitek uchazečů o veřejnou zakázku. O všech úkonech spojených se zadávacím řízením je nutné vést spis zadávacího řízení.

4.6.5. Ediční a nakladatelská činnost Akademičtí pracovníci při své činnosti produkují velké množství publikací, které je třeba nějakým způsobem poskytnout veřejnosti, ať už odborné nebo široké laické. Ediční a nakladatelské služby pak napomáhají řešit tento problém, ať už má škola vlastní nakladatelství, nebo využívá nakupovaných služeb. Proces zahrnuje následující činnosti:     

Ediční plánování Výroba skript a publikací Reprodukční práce (tisk, vazba, laminování apod.) Výroba publikací na komerční objednávku Prodej skript a učebnic  Vlastní skripta a učebnice  Nakupované učebnice a odborná literatura

4.6.6. Personální řízení Každá organizace, která má nějaké zaměstnance, musí tyto zaměstnance nějak řídit a za jejich práci jim vyplácet mzdu. Proces personálního řízení není podroben detailní analýze, protože z hlediska vysoké školy není ničím výjimečným, pokud nepočítáme velké množství externích spolupracovníků a s tím související velké množství dohod o provedení práce. Popis procesu je tedy stejně jako u některých dalších „bezproblémových“ neakademických procesů posunut na rovinu čistě existenční.

- 48 -

Proces personálního řízení zajišťuje následující aktivity:   





Personální plánování, rozbory a statistiky Administrace výběru zaměstnanců a obsazování pracovních míst  Realizace výběrových řízení Administrace pracovních poměrů a dohod mimo pracovní poměr  Pracovní smlouvy, dohody o provedení práce  Vedení osobních spisů zaměstnanců  Evidence docházky Mzdová agenda  Výpočet mezd  Odvody daní, sociálního a zdravotního pojištění  Zpracování evidenčních listů důchodového pojištění  Zpracování podkladů pro přiznání sociálních dávek Bezpečnost a ochrana zdraví při práci a Požární ochrana  Zajištění vstupních i průběžných školení a instruktáží  Evidence úrazů a nemocí z povolání  Agenda pojištění osob

4.6.7. Provozování ICT Každá vysoká škola vlastní velké množství výpočetní techniky, kterou je potřeba udržovat a také obnovovat. Veškeré tyto činnosti spojené s informačními technologiemi zajišťuje tento proces. Zajišťovanými činnostmi jsou: 







Provozování ICT infrastruktury  Správa hardwaru a sítí  Správa provozních informačních systémů  Uživatelská podpora Rozvoj ICT  Výběr cílů a záměrů se specifickými požadavky na rozvoj ICT  Monitoring uživatelských problémů a implementace vhodných řešení Tvorba informační koncepce  Cílový návrh globální architektury systému  Transformace ze současného do cílového stavu Řízení bezpečnosti ICT

- 49 -

5. Optimalizace Při úvodní analýze procesů a tvorbě prvního procesního modelu je vždy optimalizace součástí návrhu. A to vždy buď optimalizace z hlediska času potřebného pro výkon procesu, z hlediska pracnosti procesu nebo z hlediska nákladů, které musí organizace na průběh procesu vynaložit. Procesy probíhající na vysoké škole mají tu specifickou vlastnost, že jsou většinou časově přesně vymezeny, proto nemá smysl procesy optimalizovat z hlediska časového. Takto lze optimalizovat pouze konkrétní aktivity procesu, ale nikoli proces jako celek. Proto bylo snahou v rámci návrhu modelu provádět optimalizaci procesů z hlediska pracnosti a nákladů. To, že je proces nějakým způsobem optimalizován ještě neznamená, že je jeho průběh optimální. Proto musí být zavedeno v organizaci procesní řízení, s jehož pomocí lze konkrétní implementaci procesního modelu postupně optimalizovat přímo na míru dané organizace.

5.1. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Pro kontrolu a audit úrovně řízení jakéhokoliv procesu je vhodné použít model, vyvinutý na Software Engineering Institute (SEI) při Carnegie Mellon University v Pittsburghu, zveřejněném poprvé v roce 1991 jako CMMI – Capability Maturity Model Integration. CMMI definuje následujících 5 úrovní procesů: 1.

Prováděný proces (Performed) Proces má definován účel i své místo, podporuje výkon činností směrem k cílovým výstupům.

2.

Řízený proces (Managed) Proces je vykonáván, plánován a řízen podle požadavků, včetně provozního monitorování, kontrolování a vyhodnocování.

3.

Formalizovaný (Defined) Proces probíhá podle jednotné metodiky sestavené pro jeho účel. Procesy v organizaci jsou synchronizované podle předem stanovených konvencí.

4.

Měřitelný proces (Quantitatively managed) Proces splňuje podmínky předchozího stupně a zároveň je k jeho kontrole používáno kvantitativních analytických technik. Měření probíhá prostřednictvím definovaných měřitelných cílů.

5.

Optimalizující proces (Optimizing) Jedná se o měřitelné řízené procesy splňující podmínky předchozího stupně, které jsou zároveň měněny a rozvíjeny tak, aby plnění současných i plánovaných cílů organizace bylo efektivnější.

- 50 -

Jde tedy o pojetí kvality návrhu procesního modelu a vyspělosti procesního řízení organizace, kdy se bere v úvahu přehlednost a účelovost rozvrstvení procesního modelu, systém dokumentace procesů, integrace procesního řízení do jiných systémů řízení organizace a flexibility v inovacích služeb a procesů, které tyto služby poskytují. Procesní model realizovaný v této diplomové práci je navržen tak, že jeho konkrétní implementace v prostředí vysoké školy neuniverzitního typu může být realizována jako systém Optimalizujících procesů. Každý klíčový proces v sobě totiž zahrnuje plánovací aktivity na svém začátku a rozborové aktivity na konci. Na základě výsledků rozborů jsou přijata opatření k optimalizaci průběhu procesu nebo odstranění procesních chyb. Zvýraznění optimalizačních opatBPMN Řízení a koordinace tv ůrčí činno... ření v rámci modelovaných procesů je patrné z následujícího obrázku.

Roční plány činnosti kateder/institutů sestaveny

Vytvoření ročního plánu tvůrčí činnosti

Roční plán tvůrčí činnosti

Roční plán tvůrčí činnosti sestaven

:Prorektor pro vědu, výzkum, tvůrčí činnost a vnější vztahy Roční plán činnosti školy projednán

Koordinace a monitoring výzkumných, vývojových a dalších tvůrčích aktivit

Termín pro vyhodnocení tvůrčí činnosti

Výzkumné, vývojové a další tvůrčí činnosti v období ukončeny Vyhodnocení tvůrčí činnosti za kalendářní rok

Manažerské doporučení


:Prorektor pro vědu, výzkum, tvůrčí činnost a vnější vztahy

Oblast tvůrčí činnosti vyhodnocena

Obrázek č. 17 – Optimalizační aktivity v rámci modelovaných procesů

- 51 -

Jedním z předpokladů pro zařazení procesního systému do nejvyšší úrovně je zpracování prováděcích dokumentů (směrnic) pro všechny klíčové aktivity. Tyto dokumenty jsou však závislé na konkrétní implementaci procesního modelu v konkrétním prostředí, a proto není možné zpracovat jejich návrh současně s procesním modelem. Dalším důležitým faktorem je způsob vyhodnocování efektivity procesů. Abychom mohli systém procesů prohlásit za Optimalizující, musíme stanovit metriky jeho kvality. Z toho důvodu jsou u každého procesu tyto metriky navrženy. Systém navržených metrik zcela jistě není kompletní a každá implementace procesního modelu může efektivitu procesů hodnotit podle zcela odlišných kritérií. Úspěch navrženého procesního modelu je tedy velmi závislý na jeho konkrétní implementaci a kvalitě systému procesního řízení.

- 52 -

6. Závěr Když jsem stál na začátku před úkolem vypracovat procesní analýzu organizace, byl jsem přesvědčen, že zkušeností s procesním modelováním mám dost. Bohužel jsem se však postavil před úkol analyzovat virtuální organizaci, a tím poměrně výrazně omezil dostupné informační zdroje. Najednou jsem se neměl koho ptát na to, jak určité věci dělá. O to usilovnější muselo být studium legislativních předpisů a norem. Velice mi pomohly různé typy projektů realizované pro vysoké školy, díky nimž jsem byl schopen identifikovat procesní oblasti, které se v reálném provozu jeví jako problematické. Těmto oblastem jsem v rámci diplomové práce věnoval zvýšenou pozornost. Hlavní snahou bylo veškerá problematická místa analyzovat a eliminovat. Hodnocení, jestli je procesní model neuniverzitní vysoké školy navržený v této práci zpracován dobře, ponechám na čtenáři. Na procesním modelování a procesní analýze je však krásné to, že co analytik, to názor a každý analytik má samozřejmě ten „správný“. Proto nelze systém procesů organizace objektivně prohlásit za dokonalý, stále je co zlepšovat. Jelikož reálnost provozu neuniverzitní vysoké školy podle navrženého procesního modelu je vysoká, je pravděpodobné, že je procesní model navržen dobře. Bude-li vysoká škola implementovat procesní řízení v souladu s navrženým modelem, ať v celém rozsahu nebo pouze u vybraných procesů, a bude využívat v maximální možné míře optimalizační techniky a navržené optimalizační postupy, bude schopna zvládat rutinní provoz efektivně a bez nadbytečných nákladů. Doufám, že jsem čtenáři přiblížil procesní organizaci vysoké školy a přispěl ke zvýšení povědomí o tom, že vysoká škola není jen o učení studentů, ale skrývá velké množství administrativních aktivit, které jsou pro její provoz velice důležité, a přesto nejsou na první pohled zvenčí patrné.

- 53 -

7. Seznam obrázků Obrázek č. 1 – Obecné schéma procesu ..................................................................................- 10 Obrázek č. 2 – Schéma implementace procesního řízení organizace ......................................- 11 Obrázek č. 3 – Postup analýzy procesů zdola nahoru [6][20] .................................................- 15 Obrázek č. 4 – Příklad kontextového modelu v notaci Eriksson-Penker ................................- 18 Obrázek č. 5 – Příklad diagramu spolupráce [21] ...................................................................- 21 Obrázek č. 6 – Příklad scénáře komunikace [21] ....................................................................- 21 Obrázek č. 7 – Příklad diagramu samostatného procesu [21] .................................................- 22 Obrázek č. 8 – Ukázka modelu průběhu procesu ....................................................................- 22 Obrázek č. 9 – Návrh organizační struktury vysoké školy neuniverzitního typu ....................- 27 Obrázek č. 10 – Procesní oblasti .............................................................................................- 29 Obrázek č. 11 – Kontextový model procesu Plánování a strategický rozvoj ..........................- 34 Obrázek č. 12 – Kontextový model procesu Vzdělávání ........................................................- 37 Obrázek č. 13 – Kontextový model procesu Řízení a koordinace tvůrčí činnosti ...................- 39 Obrázek č. 14 – Kontextový model procesu Správa aktivit k podpoře regionálního rozvoje .- 41 Obrázek č. 15 – Kontextový model procesu Administrace a řízení projektových aktivit .......- 43 Obrázek č. 16 – Model první úrovně procesu Finanční kontrola ............................................- 47 Obrázek č. 17 – Optimalizační aktivity v rámci modelovaných procesů ................................- 51 -

8. Seznam tabulek Tabulka č. 1 – Analýza vstupů, výstupů a průběhu procesu ...................................................- 17 Tabulka č. 2 – Elementy použité notace Eriksson Penker .......................................................- 19 Tabulka č. 3 – SLA – Service Level Agreement .....................................................................- 19 Tabulka č. 4 – Elementy použité při tvorbě modelu průběhu procesu ....................................- 23 Tabulka č. 5 – Popisná tabulka procesu ..................................................................................- 27 Tabulka č. 6 – Systém plánovací dokumentace.......................................................................- 31 Tabulka č. 7 – Popisná tabulka procesu Strategický rozvoj ....................................................- 34 Tabulka č. 8 – Popisná tabulka procesu Vzdělávání ...............................................................- 36 Tabulka č. 9 – Popisná tabulka procesu Řízení a koordinace tvůrčí činnosti .........................- 39 Tabulka č. 10 – Popisná tabulka procesu Správa aktivit k podpoře regionálního rozvoje ......- 41 Tabulka č. 11 – Popisná tabulka procesu Administrace a řízení projektových aktivit ............- 42 -

- 54 -

9. Použitá literatura [1]

Zákon č. 111/1998 Sb. o vysokých školách – ÚZ č. 684 – Školství; Sagit; 15. 9. 2008

[2]

Zákon č. 320/2001 Sb. o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů; ÚZ č. 761 – Kontrola 2010; Sagit; 7. 12. 2009

[3]

Vyhláška č. 416/2007 Sb. kterou se provádí zákon č. 320/2001 Sb.; ÚZ č. 761 – Kontrola 2010; Sagit; 7. 12.2009

[4]

Zákon č 137/2006 Sb. o veřejných zakázkách – ÚZ č. 666 – Veřejné zakázky; Sagit; 15. 3. 2008

[5]

Pokyn kvestora č. 16/2008, Prováděcí pokyn k zajištění finanční kontroly na rektorátě Masarykovy univerzity; Masarykova univerzita; 2008

[6]

ŘEPA, V.: Podnikové procesy – Procesní řízení a modelování; Grada; Praha, 2007, ISBN 978-80-247-2252-8

[7]

FIALA, A.: Procesní přístup – cesta k úspěchu, sborník konference QEM 2001

[8]

HAMMER, M., CHAMPY, J.: Reengineering – radikální proměna firmy; Management Press Praha; 1996; ISBN 80-85943-30-1

[9]

BASL, J., TŮMA, M., GLASL, V.: Modelování a optimalizace podnikových procesů – skripta; Západočeská univerzita Plzeň; 2002; ISBN 80-7082-936-2

[10] NENADÁL, J. a kol.: Jak zvýšit výkonnost organizací; Dům techniky Ostrava; 2005 ISBN 80-02-01709-9 [11] PALÁN, Z. Sociologicko-ekonomické základy vzdělávání dospělých, Olomouc, Vydavatelství UP, 2000 [12] MŠMT: Higher Education in Czech Republic 2008; Center for High Education Studies; 2009; ISBN-978-80-86784-74-8 [13] Ústav pro informace ve vzdělávání: URL: http://www.uiv.cz/clanek/512/1857; 2009 [14] MOORE, Geoffrey A.: Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution; Portfolio, United States, 2006. 281 s. ISBN 9781591841074 [15] ŘEPA, V.: Řízení procesů versus procesní řízení; BPM portál – téma měsíce, 4/2008; ISSN 1802-5675; URL: http://bpm-tema.blogspot.com/2008/04/procesy.html, poslední návštěva 22. 11. 2009 [16] VOŘÍŠEK, Jiří.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace; Management Press, a.s., Praha, 1997. 323 s. ISBN 80-85943-40-9

- 55 -

[17] ŠTENCL, M.: Začínáme s BPM: Učební pomůcka; MZLU v Brně, Brno, 2007 [18] Konspekt metodiky pro využití v projektech procesního modelování; PragoData Consulting, s.r.o.; Brno; 2006 [19] Object Management Group, Inc. (OMG): Business Process Model and Notation; Needham, MA, USA; 2009, 496 s. [20] http://www.sei.cmu.edu/cmmi [21] http://cs.wikipedia.org/wiki/Proces

- 56 -

10. Přílohy Příloha 1 – Modely průběhu procesů Příloha 2 – Service Level Agreement (SLA)

- 57 -

Procesní analýza vysoké školy

Recommend Documents