Procesimpactanalyse - Rapport

Procesimpactanalyse - Rapport

Rapport

Oprichting Steunpunt Archiefdecreet

Pilootproject in het kader van de studieopdracht ‘afstemmen van beheerskosten, administratieve lasten, organisatiebeheersing en procesbeschrijving’

Vlaamse overheid

Departement Bestuurszaken

Dienst Wetsmatiging Afdeling Proces- en informatiebeleid

November 2010

Rapport Pilootproject Archiefdecreet - Oprichting Steunpunt

1. Context en doelstelling van het rapport

Eind 2007 werd door de dienst Wetsmatiging de overheidsopdracht ‘Procesimpactanalyse voor het in kaart brengen van interne beheerskosten in kader van een nieuwe of wijzigende regelgeving’ uitgeschreven. Binnen deze opdracht werd een methodiek ontwikkeld voor het meten van beheerskosten aan de hand van een concrete case, nl. de sectorconvenants bij het departement Werk en Sociale Economie. In 2009 werd een vervolgopdracht uitgeschreven in opdracht van de dienst Wetsmatiging, nl. ‘Afstemmen van beheerskosten, administratieve lasten, procesbeschrijving en organisatiebeheersing’. Deze opdracht bestaat uit de volgende drie deelopdrachten, nl. (1) het afstemmen van de methodieken en instrumenten van het departement Bestuurszaken, (2) het toepassen van de methodiek op een concrete case voor nieuwe regelgeving (3) het finaliseren van de methodiek voor het in kaart brengen van beheerskosten. Het doel van dit rapport is een overzicht te geven van de werkzaamheden die werden uitgevoerd in het kader van deelopdracht 2 en de leereffecten te beschrijven die uit de case naar voor kwamen. Bij de uitvoering van deze oefening volgen we nauwgezet het stappenplan, zoals beschreven in de (ontwerp)handleiding. We beschrijven de activiteiten die werden uitgevoerd bij elke stap, en de resultaten/ervaringen die hierbij werden opgedaan. Aan het einde van het rapport geven we een overzicht van de algemene conclusies.


2. De keuze van het pilootproject Het pilootproject werd vastgelegd door de stuurgroep van het overkoepelende project. Binnen de opdracht werd specifiek gezocht naar een geschikte case die nieuwe regelgeving betrof, zodat de methodiek aan een ex ante oefening kon worden getoetst. Bijkomend moest de timing van de case toelaten om op korte termijn de oefening te maken, en diende ze te kaderen binnen de opmaak van een reguleringsimpactanalyse waarin verschillende opties ten opzichte van elkaar worden afgewogen.

De

gekozen

case,

d.i.

het

archiefdecreet,

voldoet

aan

deze

opgelegde

randvoorwaarden. Dit decreet legt aan meerdere organisatie in Vlaanderen een kader op waarbinnen zij hun archiefbeheer moeten organiseren. Onder het toepassingsgebied vallen o.a. de lokale besturen, de kerkfabrieken en de administratieve rechtscolleges. Voor een meer volledige opsomming verwijzen we naar het decreet. Het decreet voorziet o.a. in de oprichting van een steunpunt, dat dit zeer uitgebreide toepassingsgebied moet ondersteunen. De scope van de oefening beperkt zich dan ook tot dit zwaartepunt van het decreet. In het pilootproject wordt een inschatting gemaakt van de beheerskosten voor de oprichting en de werking van het steunpunt binnen de Vlaamse overheid. De toepassing van de methodiek moet de beleidsverantwoordelijken een inzicht geven in de voor- en nadelen van de mogelijke opties voor de uitbouw van het steunpunt. Op die manier zal men op basis van duidelijk cijfermateriaal een keuze kunnen onderbouwen. De berekening van de beheerskosten van de oprichting en het beheer van dit steunpunt zal ons toelaten om een kwaliteitsvolle reguleringsimpactanalyse te schrijven. Een bijkomend voordeel was dat bij de oprichting van het steunpunt nog verschillende beleidsopties mogelijk waren en die dus door het meten van de beheerskosten beter tegen elkaar konden worden afgewogen.


3. De projectorganisatie De procesimpactanalyse kreeg voornamelijk vorm tijdens vijf werksessies van telkens twee uur. De vaste deelnemers hieraan zijn de volgende personen. •

Bart Severi, informatieanalist, Coördinerende Archiefdienst, afdeling PIB. Hij ligt aan de basis van het decreet en is bijgevolg de domeinexpert bij uitstek.

•

Samuël Sourdeau, bedrijfsarchitect, expert in procesbeheer en auteur van een sjabloon voor de contextanalyse dat de Afdeling PIB aanreikt voor de beschrijving en het bereik van organisatiecomponenten in kader van een bedrijfs- of procesanalyse.

•

Jeroen Matthys, beleidsmedewerker reguleringsmanagement en (intern) projectleider.

•

Raf Louis, extern consultant, die een begeleidende rol opnam tijdens de oefening.

Tijdens een laatste werksessie werden de resultaten toegelicht aan een werkgroep waaraan Tony Mortier, Inspecteur van Financiën, als observator aan deelnam. Deze tijdelijke projectstructuur rapporteerde aan de stuurgroep van het overkoepelende project.


4. De theorie: een beknopt overzicht De Vlaamse overheid beschouwt als beheerskosten alle kosten die de overheid moet maken voor het beheer van regelgeving in zijn verschillende fasen, d.i. de opmaak van regelgeving, de goedkeuring van regelgeving, de toepassing en uitvoering van regelgeving, de handhaving van regelgeving, de monitoring en evaluatie van regelgeving en de wijziging of afschaffing van regelgeving. Beheerskosten linken we dus aan de regulator in tegenstelling tot de administratieve lasten die verbonden zijn aan de gereguleerde doelgroep, d.i. de burgers, de bedrijven, non-profit organisaties en overheden. Dit is een belangrijk onderscheid dat we moeten bewaken bij een brede kostenanalyse van bepaalde regelgeving of een beleidsmaatregel. Het meten van administratieve lasten gebeurt volgens het Standaard Kosten Model, d.i. een internationaal aanvaarde meetmethode. Het instrument voor het in kaart brengen van beheerskosten bestaat uit zes stappen die we hieronder schematisch weergeven. We geven ook een korte omschrijving van de onderscheiden stappen met de voorgeschreven activiteiten en het vooropgestelde resultaat. Deze zes stappen worden uitgevoerd bij elke procesimpactanalyse. De mate van detail kan variëren van dossier tot dossier en wordt bepaald door verschillende factoren zoals tijdsdruk, draagvlak, beschikbare informatie, het gewenste resultaat en proportionaliteit. De stappen zijn ook de bouwstenen van de bijhorende sjabloon, d.i. een rekenblad, waarvan elke tab overeenkomt met

Projectfiche

Processen & Actoren

Tijd x Aantal x Periodiciteit

Tijdsbestedingskosten + Gebonden kosten

Stap 5 • Valideren van de resultaten • Aanpassen van de resultaten

Geregistreerde data

Evaluatie

• Inschatten inspanningen per processtap per actor

Stap 4 • Berekenen en samentellen van de kosten van de processtappen • Inschatten gebonden kosten

Validatie

Stap 3

Kostenberekening

Stap 2 • Bepalen hoofdprocessen • Identificeren actoren • Beschrijven processen

Impactanalyse

Stap 1 • Afbakenen scope • Identificeren entiteiten • Opmaken stappenplan • Praktische afspraken • Verzamelen informatie

Procesbeschrijving

Voorbereiding

een stap uit het stappenplan.

Stap 6 • Controleren van de berekende impact (na toepassing of implementatie)

Gecontroleerde data

Rapport Pilootproject Archiefdecreet - Oprichting Steunpunt Binnen de eerste stap worden de volgende elementen behandeld: de afbakening van de scope, het identificeren van de scope, de opmaak van het stappenplan, de praktische afspraken en het verzamelen van de vereiste informatie. Net zoals bij de start van elk project worden de contouren van de oefening vastgelegd, de werkzaamheden gepland en de vereiste informatie verzameld. Het is ook in deze fase dat de trekker van het project en de betrokken spelers worden bepaald. Het doel van de oefening zal richtinggevend zijn voor de diepgang en de scope. Vooral de fase waarin de regelgeving of het project zich bevindt, de beschikbare informatie, de opties die men wil in kaart brengen en de betrokken organisaties zijn hierbij determinerend. Tijdens de uitvoering van deze stap zal het eerste tabblad van de sjabloon worden ingevuld. Dit tabblad is opgevat als een projectplan.

De tweede stap behandelt de volgende elementen: het bepalen van de hoofdprocessen, de identificatie van de actoren en het in kaart brengen van de processen en processtappen. In deze stap willen we een zicht krijgen op de organisatie van de processen. In het geval van een ex ante oefening brengen we de processen die zullen ontstaan of gewijzigd worden in kaart. Een oefening ex post, vb. ter evaluatie van een bestaande situatie met het oog op procesoptimalisatie, beschrijft de huidig lopende processen. We verbinden hierbij de belangrijkste processen en processtappen aan organisaties en actoren, door gebruik te maken van een matrix. We bepalen hierbij telkens welke actoren verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het proces of de processtap, welke actoren betrokken zijn en welke actoren moeten geïnformeerd worden.

In de derde stap worden de inschattingen per processtap en per actor ingeschat. In deze stap wordt de impact van de processen die in de vorige stap werden opgelijst verder bekeken. We doen dit door de parameters tijd, aantal en periodiciteit te bepalen. Het beoogde doel van deze stap is het beoordelen van de tijdsbesteding die het project zal veroorzaken (ex ante), of veroorzaakt (ex post). Indien het een ex ante oefening betreft, zullen we deze parameters voornamelijk moeten inschatten op basis van de kennis van het toekomstige proces en het vinden van parallellen met gelijkaardige bestaande processen. Naarmate we zullen beschikken over meer normtijden zullen ook deze kunnen worden gebruikt. Bij een ex post oefening (evaluatie) is de impact reeds gekend door de actoren en is er mogelijk reeds cijfermateriaal (tijdsregistratie) aanwezig. Indien niet, zal er gemeten worden of zullen de actoren bevraagd worden.

In stap 4 wordt de kost van de processen/processtappen effectief berekend. Er wordt eveneens een inschatting gemaakt van de gebonden kosten. Voor elk van de processen/processtappen kennen we nu de parameters die de impact bepalen, uitgedrukt in de tijdsbesteding door de betrokken actoren. In deze stap maken we de vertaalslag naar kosten. We gebruiken hiervoor een gestandaardiseerd loon, vermeerderd met een overhead en de gebonden kosten.

Stap 5 houdt de validatie van de resultaten in. Het doel van deze stap is het valideren van de ex ante ingeschatte kosten door de betrokken departementen, entiteiten of hun vertegenwoordigers.

Rapport Pilootproject Archiefdecreet - Oprichting Steunpunt Dit doen we door de samengestelde resultaten voor te leggen aan de directe betrokkenen, zodat de impact en kosten kunnen getoetst worden op hun realiteitszin. Door dit totaalbeeld te toetsen aan de ervaring van de betrokkenen krijgen we een behoorlijk goed aanvoelen van de waarde van de resultaten van de oefening.

De laatste stap omvat de controle van de berekende impact, vb. na de effectieve toepassing of implementatie van de oefening. Het doel van deze stap bestaat erin om te controleren in welke mate de werkelijke impact van een regelgevingstraject of optimalisatieproject afwijkt van de ingeschatte kosten. Deze informatie kan uiteraard pas na de implementatiefase worden gemeten. Deze metingen zijn voor de overheid van belang om te kunnen beoordelen of de beoogde effecten werden bereikt. Ze zijn echter ook nuttig om het model te evalueren, en eventueel bij te sturen of te verfijnen.


5. Het pilootproject: de methodiek toegepast We overlopen hierna de stappen 1 tot en met 5 van het stappenplan. Stap 6, d.i. de evaluatiefase, kan uiteraard pas worden genomen na de effectieve opstart en een redelijke werkingsperiode van het steunpunt.

Stap 1 – De voorbereiding •

Afbakening van de scope

De oefening situeert zich binnen het archiefdecreet, en is meer specifiek gericht op de oprichting van het steunpunt. De motivatie is voornamelijk gebaseerd op het proportionaliteitsbeginsel. Deze stelt dat de belangrijkste processen een grondige analyse ondergaan, en de minder belangrijke een beperkte analyse. In dit geval neemt de oprichting/werking van het steunpunt een belangrijk deel van de kosten voor zijn rekening. Binnen deze stap werd een tweede belangrijke keuze genomen met betrekking tot het takenpakket van het steunpunt. Er werden vijf kerntaken/hoofdprocessen vastgelegd in het decreet die binnen de werking van het steunpunt vallen, nl. (1) de ondersteuning van de selectiecommissies, (2) het beheer van het centrale register, (3) de praktijkontwikkeling, (4) de praktijkondersteuning en (5) de beeldvorming en communicatie. Op basis van de beschikbare informatie en de financiële impact (cf. proportionaliteitsbeginsel) werd besloten om de eerste kerntaak uit te werken tot op het niveau ‘processtap’, en de overige kerntaak tot op procesniveau. Voor de kerntaak ‘ondersteuning van de selectiecommissies’ zijn er twee opties uitgetekend, nl. een uitgebreide en beperkte ondersteuning. Dit vertaalt zich uiteraard in de kosten die met de werking van dergelijk steunpunt gepaard gaan. Dit is een mooi voorbeeld hoe deze methodiek in de reguleringsimpactanalyse kan ingepast worden. Men moet zich ervan bewust zijn dat de scope, eens gestart met de oefening, kan wijzigen. Specifiek voor deze oefening was het aanvankelijk de bedoeling om slechts 1 kerntaak te beschouwen, nl. de ondersteuning van de selectiecommissies. Tijdens de oefening werd echter beslist om ook de vier andere kerntaken op te nemen en minder gedetailleerd te becijferen.

•

Identificatie van de betrokkenen

Vanzelfsprekend is het steunpunt zelf de betrokken organisatie. Daarnaast vermelden we ook de selectiecommissies, het verantwoordelijke kabinet en de MOD van het departement Bestuurszaken als belanghebbenden. Een betrokken organisatie maakt deel uit van de Vlaamse overheid en voert de processtappen uit waardoor ze worden meegenomen in de kostenberekening. Belanghebbenden behoren niet noodzakelijk tot de Vlaamse overheid, en worden in de analyse opgenomen omdat ze

Rapport Pilootproject Archiefdecreet - Oprichting Steunpunt belangrijk zijn voor de informatie-uitwisseling en de inrichting van het proces, maar we berekenen de kosten ervan niet. De motivering hiervoor wordt verder uitgediept in de volgende stap. •

Informatieverzameling

Voor en tijdens de oefening werd een contextanalyse opgemaakt en gebruikt in de voorbereidende fase. Een dergelijke analyse plaatst het proces in zijn ruimere context en verbindt het met onder meer beleidsthema’s, organisaties, doelstellingen, regelgevend kader, diensten en producten, informatiesystemen, locaties en risico’s. Dit instrument biedt een aanzienlijke meerwaarde voor een duidelijke scoping van het proces. Bovendien betekent het een aanzienlijke tijdswinst bij het invullen van stappen 1 en 2 van de procesimpactanalyse. Daarnaast beschikten we ook over de stukken van het archiefdecreet, d.i. het voorontwerp, de memorie van toelichting, de nota aan de Vlaamse Regering en de reguleringsimpactanalyse. Hieronder vindt u het ingevulde tabblad voor deze oefening.


Naam impactanalyse

Oprichting Steunpunt

Trekker / Contactpersoon

Bart Severi / DBZ / PIB

Betrokken regelgeving

Archiefdecreet

Informatiebronnen 1 2 3 4

Archiefdecreet - Voorontwerp Archiefdecreet - Memorie van toelichting Nota VR archiefdecreet - RIA Contextanalyse Steunpunt

Scope Te beschouwen hoofdprocessen en opties1 a b 2 3 4 5 Diepgang

Betrokken entiteiten Organisaties

Belanghebbenden

Tijdspad

Ondersteuning van de selectiecommissies Beperkte ondersteuning Uitgebreide ondersteuning Beheer van het centrale register Praktijkontwikkeling Praktijkondersteuning Beeldvorming en communicatie Het hoofdproces 'ondersteunen van de selectiecommissies' wordt beschreven tot op processtapniveau. Dit proces is op dit moment het meest duidelijk. Bovendien zijn de resultaten belangrijk voor zowel de organsiatie van het proces als de berekening van de VTE's. Voor de andere hoofdprocessen, blijven we op het niveau van de processen.

a

Steunpunt (medewerkers A1, B1, C1)

a b c

Selectiecommissies Vlaamse Regering DBZ - MOD # dagen

Informatieverzameling Onderzoek Contextanalyse en procesverloop Berekening impact en kosten Validering Evaluatie

3 3 4 6 1

deadline sept 27/sep 5/okt 21/okt 27/okt te plannen

uitvoerder Projectgroep Projectgroep Samuel/Bart Projectgroep Raf/Bart

opmerkingen


Stap 2 – De procesbeschrijving •

Beschrijving van de hoofdprocessen/processen/processtappen

De hoofdprocessen zijn reeds decretaal vastgelegd onder de vorm van de kerntaken van het steunpunt. Op basis van de werksessies werden deze verder ontrafeld tot op procesniveau. Zo vallen onder de kerntaak ‘beheer van het centraal register’ de volgende twee processen: (1) opvolgen van het technisch beheer en (2) verzorgen van de invoer. Voor de uitgetekende processen kan verder afgedaald worden op processtapniveau. Het proces ‘verzorgen secretariaat van de vergadering’ omvat bijvoorbeeld de processtappen ‘notuleren, finaliseren verslag, publicatie verslag’. Het uittekenen van deze processen/processtappen was voornamelijk het resultaat van het denkwerk van de inhoudelijk expert, met ondersteuning van de methodologisch expert. Het is mogelijk dat men voor een deel van de processen/processtappen kan terugvallen op bestaand materiaal. Dit is het geval voor het proces ‘werven van de steunpuntmedewerkers’. Deze oefening werd gemaakt binnen een ander project voor de aanwerving van gelijkaardige profielen. In dit geval kunnen de resultaten dus overgenomen worden. We streven ernaar om op termijn tot een methodiek te komen waarin dergelijke gestandaardiseerde bouwstenen vervat zijn. •

Identificeren van de actoren

Elk proces/processtap wordt uitgevoerd door minstens één actor. Een actor is steeds verantwoordelijk voor één of meerdere stappen. Het geeft antwoord op de vraag: "Wie doet wat in het proces?". Dit kan in sommige situaties overeenkomen met een welbepaalde functie, maar meestal zijn ze niet aan één specifieke functie gebonden. Het is dan ook aanbevolen om geen functionele benamingen te gebruiken voor actoren, want naargelang de organisaties kan een actor van een proces door verschillende functies opgenomen worden. Binnen deze oefening vielen de actor en de functie steeds samen. We spreken dan ook van een een-op-eenrelatie. Voorbeelden actor: aanvrager, evaluator, dossierbeheerder, begrotingscoördinator, behandelaar, bevoegde administratie, inspecterende instantie,… Voorbeelden functie: beleidsmedewerker, directeur,… In deze stap is het de bedoeling om de actoren in kaart te brengen. Het is echter van belang om in een latere fase van de oefening de vertaling te maken naar functies omdat we hieraan een loonkost kunnen verbinden. De eigenlijke kostenberekening gebeurt dus op basis van functies, maar bij het uittekenen van de processen staat de ‘actor’ centraal. •

Verbinden van processen/processtappen met de actoren

Na het uittekenen van de processen/processtappen en de benoeming van de actoren moeten beide elementen aan elkaar gekoppeld worden. Het is de bedoeling dat voor elk proces/processtap bepaald wordt welke actor betrokken is met de methodiek van de VEBI-matrix. Dit is een eenvoudige manier om processen en processtappen te linken aan actoren. Actoren krijgen een V (verantwoordelijkheid) indien ze de stap daadwerkelijk uitvoeren; een E indien ze de

Rapport Pilootproject Archiefdecreet - Oprichting Steunpunt eindverantwoordelijkheid dragen; een B als ze betrokken partij zijn en dienen geraadpleegd te worden (communicatie in twee richtingen) en een I indien ze geïnformeerd dienen te worden (communicatie in één richting). In de VEBI-matrix kunnen verschillende actoren betrokken zijn bij eenzelfde proces/processtap. In dat geval zet men een ‘b’ bij de verschillende actoren (vb. opmaak agenda). Voor het proces ‘aanleggen en beheer van expertisetool’ zijn er drie actoren betrokken met een onderscheiden rol, nl. verantwoordelijk, betrokken en informatief. Hieronder geven we een extract van het tabblad ‘proces’ weer. Indien u het volledige tabblad wenst, verwijzen we het onderliggend excelbestand.


Medewerker Niveau C1

Medewerker Niveau B1

Medewerker Niveau A1 (x3)

Uitgebreide scope

Steunpunt

Zie legende onderaan

Hoofdprocessen Processen Processtappen

Oprichten van het Steunpunt Werven van de steunpuntmedewerkers Maken van functiebeschrijvingen Uitschrijven van de vacatures Selecteren van de kandidaten Aanwerven

v v v

Inrichten van het steunpunt Opmaken planning en taakverdeling Opmaak werkinstructies en procedures Opleiding- en vormingsplan

v v v

Ondersteuning van de selectiecommissies Aanleggen en beheer van expertisepool (interne lijst)

v

Werven van commissieleden Oplijsten kandidaten en plaatsvervangers Overmaken aan kabinet voor validatie Ontvangen van de lijst met aangestelde kandidaten Aanschrijven van de kandidaten Ontvangen antwoorden kandidaten Organiseren van vergaderingen Opmaken agenda Organiseren logistiek Uitnodigen van de leden Verzorgen secretariaat van de vergadering Notuleren Finaliseren verslag Publiceren verslag (officieel)

b

v v v v v

x

v

b v

x

v v

b v v


Stap 3 – De impactbeschrijving •

Inschatting van de inspanningen per processtap

Het is niet altijd eenvoudig de parameters tijd, aantal en periodiciteit in kaart te brengen. We moeten hierbij steeds zoveel mogelijk gebruik maken van de gegevens die beschikbaar zijn. Aangezien we hier geconfronteerd met een ex ante oefening was het niet altijd even eenvoudig om de parameters in te schatten. De expertise van de domeinexpert betekende hier duidelijk een toegevoegde waarde. T = de tijd, weergegeven in dagen, die door een bepaalde functiewordt geïnvesteerd om een proces/processtap eenmaal uit te voeren per jaar. De processtap ‘oplijsten van de kandidaten en plaatsvervangers’ wordt bijvoorbeeld uitgevoerd door een medewerker niveau A1 van het steunpunt gedurende een halve dag (T = 1/2). # = het aantal maal de functie wordt ingeschakeld voor het uitvoeren van het proces/processtap. De processtap ‘analyseren van de selectielijsten wordt bijvoorbeeld door 2 medewerkers niveau A1 uitgevoerd. P = de periodiciteit, d.i. het aantal keer het proces/processtap per jaar wordt uitgevoerd. Er zijn bijvoorbeeld 8 commissies, die elk 4 keer per jaar vergaderen. De ‘medewerker niveau A1’ verzorgt het secretariaat hiervan. Dit betekent dat de periodiciteit voor deze processtap voor die specifieke medewerker 32 bedraagt. Een belangrijke randvoorwaarde hierbij is dat voor elke commissie dezelfde processtappen gevolgd worden. Indien dit niet het geval is, kan men niet zomaar extrapoleren, en is het noodzakelijk om een opsplitsing naar type commissie te maken. Om de periodiciteit te berekenen, moet men de frequentie waarmee een proces/processtap wordt uitgevoerd, terugbrengen tot het theoretisch aantal keer per jaar. De commissieleden hebben bijvoorbeeld een mandaat van 5 jaar waaruit volgt dat de werving van een commissielid theoretisch 1,6 keer per jaar gebeurt. Aangezien de periodiciteit het aantal keer is dat een processtap per jaar wordt uitgevoerd, dienen we ook rekening te houden met andere parameters die dit ‘aantal keer’ kunnen beïnvloeden. In ons voorbeeld kunnen dit het aantal commissies zijn en zelfs het aantal leden dat in deze commissies zetelt, vb. het aanschrijven van de kandidaten, d.i. een processtap binnen het proces ‘werven van de commissieleden’. Deze processtap gebeurt om de 5 jaar voor 8 commissies die telkens 8 leden en 8 plaatsvervangers hebben. Uit de formule volgt dat P = 25,6 = 1/5 * 8* (8 + 8).

Uitgebreide scope



Zie legende onderaan

Vebi

T

#

P

v

0,5

1

4

v

0,5

1

4

v

1

2

9

v

7

1

1

v

12

1

1

v

3

1

1

v

1

1

4

v

0,5

1

1,6

v

0,5

1

32

v

0,4

1

32


Oprichten van het Steunpunt Werven van de steunpuntmedewerkers Maken van functiebeschrijvingen Uitschrijven van de vacatures Selecteren van de kandidaten Aanwerven Inrichten van het steunpunt Opmaken planning en taakverdeling Opmaak werkinstructies en procedures Opleiding- en vormingsplan Ondersteuning van de selectiecommissies Aanleggen en beheer van expertisepool (interne lijst) Werven van commissieleden Oplijsten kandidaten en plaatsvervangers Overmaken aan kabinet voor validatie Ontvangen van de lijst met aangestelde kandidaten Aanschrijven van de kandidaten Ontvangen antwoorden kandidaten Organiseren van vergaderingen Opmaken agenda Organiseren logistiek Uitnodigen van de leden Verzorgen secretariaat van de vergadering Notuleren Finaliseren verslag Publiceren verslag (officieel)

x x


Stap 4 – De kostenberekening In deze stap maken we de omschakeling naar kosten. We vertalen de reeds genoteerde inspanningen naar een loonkost. We voegen de overhead en de gebonden kosten die hiermee gepaard gaan toe. De loonkost is een essentiële component in de berekening van beheerskosten. We nemen als referentieloon de aanwervingskost van de betrokken functie, zoals die is opgenomen in de begrotingsinstructies (zie personeelsregelgeving diensten Vlaamse overheid). Voor de berekening nemen we de cijfers uit de kolom ‘weerslag statutair’. Dit cijfer vertegenwoordigt de aanwervingskost van een statutair personeelslid met een vastgelegde anciënniteit van 6 jaar, inclusief het vakantiegeld en de patronale bijdrage. Voor de overhead rekenen we volgens het principe van de rugzakjes. De rugzakjes bepalen een vaste jaarlijkse kost voor werking en uitrusting (werkplek, kantoormaterieel, computer, standaard applicaties,...), zoals opgenomen in de begrotingsinstructies. Momenteel bedraagt dit rugzakje 7 725 per jaar. Dit bedrag is gelijk voor alle functies en niet onderhevig aan indexering of een CAO. Om deze kost te kunnen verbinden aan de processen of processtappen, waarvan we de impact op dagbasis hebben bepaald, verdelen we de loonkost en overhead over het effectief aantal werkdagen. In de formule wordt rekening gehouden met 200 effectieve werkdagen per jaar. Meer uitleg aangaande de bepaling van dit aantal dagen is te vinden in de handleiding. We opteren ervoor om enkel de kosten van het steunpunt in kaart te brengen. De kosten voor de selectiecommissies werden niet meegenomen omdat ze op een apart budget begroot zijn, en dus niet uit de financieringsbron van het steunpunt komt. We hebben deze groep wel meegenomen in de oefening omdat dit interessant was voor de inrichting van het proces. Ook de MOD Bestuurszaken en het bevoegde kabinet werden niet opgenomen in de kostenberekening omdat we ervan uitgaan dat de gevraagde inspanningen tot de normale werkzaamheden van beide organisaties behoren. We gaan er dus vanuit dat het aanwerven tot de kerntaken van MOD behoort en we de kost hiervan niet moeten meenemen om dubbeltellingen te vermijden. Als eenmalige kost beschouwen we het hoofdproces ‘oprichten van het steunpunt’. Deze kost beschouwen

we

als

eenmalig

omdat

de

processen

(voorbeeld:

werven

van

de

steunpuntmedewerkers) en de processtappen (voorbeeld: uitschrijven van de vacatures) binnen dit hoofdproces slechts een keer zullen worden uitgevoerd. We gaan er hierbij van uit dat latere aanwervingen op het moment dat het steunpunt in werking is (vb. bij vervanging van medewerkers), worden opgenomen in het hoofdproces ‘sturing van het steunpunt’. De andere hoofdprocessen ‘Ondersteuning

van

de

selectiecommissies’,

‘Beheer

van

het

centrale

register’,

‘Praktijkontwikkeling’, ‘Praktijkondersteuning’, ‘Beeldvorming en Communicatie’ en ‘Sturing van het steunpunt’ genereren een weerkerende kost. De (eventuele) gebonden kosten kunnen toegevoegd worden op het niveau van een hoofdproces, een proces of een processtap. Voor het steunpunt werden deze niet bepaald, hoewel er bijvoorbeeld wel een systeem zal worden aangekocht of ontwikkeld dat als centraal register zal ingezet worden. Op dit moment hebben we echter te weinig gegevens om hiervan een inschatting te

Rapport Pilootproject Archiefdecreet - Oprichting Steunpunt maken. Dit betekent dat we hiermee rekening moeten houden bij de interpretatie van de resultaten. Indien men het de resultaten van de T#P – kolommen optelt, bekomt men een werkdagequivalent per actor voor het proces. Dit is een theoretisch cijfer dat het aantal werkdagen per jaar weergeeft dat door die specifieke medewerker moet worden gepresteerd. Als men het werkdagequivalent van een actor verder deelt door het aantal effectieve werkdagen bekomt men een theoretisch aantal VTE. Voor ex ante oefeningen kan dit een interessant richtcijfer zijn. Dit cijfer moet echter met de nodige omzichtigheid worden gehanteerd, aangezien dit veronderstelt dat het werk sequentieel kan

Uitgebreide scope


worden uitgevoerd door de actor. Voor het steunpunt komen we finaal tot volgende cijfers.

Loonkost DVO (Jaarbasis) Resultaat sheet Impact

T#P

48.636,41 Kost


Oprichten van het Steunpunt Werven van de steunpuntmedewerkers Maken van functiebeschrijvingen Uitschrijven van de vacatures Selecteren van de kandidaten Aanwerven

2,0

Inrichten van het steunpunt Opmaken planning en taakverdeling Opmaak werkinstructies en procedures Opleiding- en vormingsplan Ondersteuning van de selectiecommissies Aanleggen en beheer van expertisepool (interne lijst) Werven van commissieleden Oplijsten kandidaten en plaatsvervangers Overmaken aan kabinet voor validatie Ontvangen van de lijst met aangestelde kandidaten Aanschrijven van de kandidaten Ontvangen antwoorden kandidaten Organiseren van vergaderingen Opmaken agenda Organiseren logistiek Uitnodigen van de leden

x x

563,6

2,0

563,6

18,0

5072,5

7,0

1972,6

12,0

3381,7

3,0

845,4

4,0

1127,2

0,8

225,4

16,0

4508,9


In de bovenstaande tabel vindt u een extract u het tabblad ‘kosten’ van de sjabloon. De

Loonkost DVO (Jaarbasis) Resultaat sheet Impact

T#P

Kost eenmalig Kost weerkerend Kost Totaal Werkdagequivalent -Uitgebreid VTE Werkdagequivalent - Beperkt VTE

48.636,41 Kost

35.401,69 T#P

12.399,51 502.344,62 514.744,13

0,00 60.816,83 60.816,83

Gebonden kost

Medewerker Niveau C1

Steunpunt Medewerker Niveau B1

Medewerker Niveau A1

onderstaande tabel geeft een samenvatting van de kostenberekening voor het steunpunt.

31.441,96 Kost

440,63 40.085,82 40.526,45

1.826,58 9,13

282,04 1,41

206,94 1,03

920,42 4,60

264,75 1,32

197,34 0,99

0,00 0,00 0,00

We kunnen uit deze tabel de eenmalige en weerkerende kosten aflezen per functie en hoeveel VTE’s theoretisch nodig zijn om de processen te kunnen uitvoeren. Voor de eenmalige kosten, die in dit geval samenvallen met de processtappen in het kader van de oprichting van het steunpunt, komen we aan een bedrag van 12.840€. We merken op dat dit zonder de ontwikkeling of aankoop van het centrale register is. Voor de jaarlijks weerkerende kosten komen we uit op 603 247 € voor de uitgebreide scope, en 342 590 € voor de beperkte scope. De totale werklast voor de 3 functies samen bedraagt in de uitgebreide scope 11,5 VTE’s en in de beperkte scope 7 VTE’s. Stap 5 – Validatie

In het geval van het steunpunt werden de cijfers afgetoetst met de domeinexpert die instaat voor de opmaak van het decreet en de reguleringsimpactanalyse. Het totaalbeeld van de oefening werd realistisch bevonden.

Rapport Pilootproject Archiefdecreet - Oprichting Steunpunt 6. Algemene bevindingen •

De opmaak van de procesimpactanalyse verplicht om na te denken over het proces. Vanuit

dat

oogpunt

kan (een deel van) de

methodiek

reeds

vroeg

in de

regelgevingsprocedure nuttig zijn. Bij het inschatten van de beheerskosten in het kader van een reguleringsimpactanalyse kan de oefening perfect samengaan met de berekening van de administratieve lasten, aangezien men deels dezelfde processen zal bekijken, maar vanuit een andere doelgroep. •

De contextanalyse levert als instrument een belangrijke toegevoegde waarde. In de oefening werd hiervoor extra tijd uitgetrokken. De (regulerings)impactanalyse levert echter rechtstreeks input voor stappen 1 en 2 van de procesimpactanalyse en op die manier wordt de geïnvesteerde tijd deels teruggewonnen. De informatie uit de contextanalyse is ook herbruikbaar bij andere aspecten van de opmaak van de reguleringsimpactanalyse. Bovendien kunnen we stellen dat door het in kaart brengen van de omgevingsfactoren de kwaliteit van de (regulerings)impactanalyse verhoogt. Hieronder

vindt

u

de

tijd,

uitgedrukt

in

uren,

die

door

de

verschillende

projectmedewerkers werd besteed aan de contextanalyse en de toepassing van de methodiek beheerkosten. De oefening zelf kon op relatief korte tijd worden uitgevoerd door de samenwerking van domein- en methode-expert. We stellen vast dat na een korte voorbereidende fase, waarin informatie wordt verzameld en verwerkt, we zeer vlug tot resultaten kunnen komen door de competenties te bundelen. In de oefening hadden we hiervoor 5 x 2 uur samen nodig.

Bart Severi

Informatieanalyst - PIB

52,5

Samuël Sourdeau

Bedrijfsarchitect – PIB

19

Jeroen Matthys

Beleidsmedewerker DWM

18

Raf Louis

Extern consultant

30

•

Het documenteren van de oefening is belangrijk. Vooral de berekeningen en veronderstellingen die men maakt alvorens de parameters ‘tijd’, ‘aantal’ en ‘periodiciteit’ in te vullen, kunnen nadien nuttig zijn bij aanvullingen, wijzigingen of een mogelijke verantwoording. Het documenteren van de berekeningen kan zeer eenvoudig door bijvoorbeeld commentaren bij de cellen van het rekenblad te plaatsen, of door te verwijzen naar de contextanalyse.

•

Het invullen van de matrix is een vrij manueel gebeuren. Het werkblad kan uiteraard nog verder ‘geautomatiseerd’ worden, maar een vaststelling is toch dat elke situatie vrij specifiek is en de flexibiliteit moet behouden worden om het instrument aan te passen

Rapport Pilootproject Archiefdecreet - Oprichting Steunpunt aan de behoefte. Het is de bedoeling om op basis van bijkomende ervaring te kijken in welke mate het rekenblad kan aangepast worden. •

Het is aan te bevelen om de oefening steeds te laten uitvoeren door de inhoudelijke expert en een deskundige inzake de methodiek beheerskosten.

•

De eindresultaten in termen van tijdsbesteding en kosten bleken bij de validatie in de totaliteit realistisch.

Procesimpactanalyse - Rapport

Recommend Documents