Proces organizační změny Úspěšné řízení procesů transformačních změn v podnicích předpokládá zvládnutí dvou dílčích fází, které tento klíčový proces spoluvytváří. Jde o fázi
formulace
strategické transformační změny a fázi implementace strategické transformační změny. Obě zmíněné fáze jsou integrovány v rámci procesu strategického řízení podniku, který by měl být hlavní aktivitou vrcholového managementu a vlastníků podniků. Na jakosti tohoto procesu přímo závisí vývoj efektivity fungování celé organizace, její prosperita, nebo úpadek. Pro správné pochopení celého procesu organizační změny je proto důležité se podrobněji seznámit s níže uvedenými dvěma fázemi: 1. Formulace strategické změny 2. Implementace strategické změny
1. Fáze - Formulace strategické změny Na začátku je nutné určit: co bude třeba změnit tj. jaké organizační změny / strategické změny umožní naší organizaci získat konkurenční a finanční výhodu? Odpověď na tuto otázku bychom měli nalézt ve zformulované strategii organizace. Například: „Dlouhodobá strategie českého podnikatele podnikajícího v maloobchodním prodeji textilu v r. 1993 /zkráceno/: Strategický záměr: V podmínkách relativně nasyceného trhu stabilizovat růst zisku. Plánované iniciativy: Rozšíření sítě maloobchodních prodejen, zvýšení prodeje konfekce zahraniční provenience, navázání vzájemně výhodné spolupráce s firmami z dálného východu / Thajsko, Malajsie a Taiwan /“1.
Pojem strategické transformační změny tedy úzce souvisí s formulací podnikatelské strategie. Strategická transformační změna je reprezentována jednotlivými variantami / alternativami / projekty podnikatelské strategie. Představuje vlastně soubor projektů změny vybraných parametrů fungování organizace. Ve svých 1
Palán, J. The Set of Twenty Interviews of Czech and Slovak Entepreneurs. In: Project: Vers la renaissance des élites bourgeoises en Europe centrale. Institute Pierre Renouvin, Paris 1993.
důsledcích by měla vést k optimalizaci nastavení podnikových zdrojů v souladu s prognózou tržních příležitostí a v konečném efektu k pozitivnímu vývoji ukazatelů výnosnosti a růstu ukazatele EVA, eventuelně také MVA.
Proces strategického řízení Pokusme se nyní analyzovat proces strategického řízení viz. Obr. 1. Proces začíná formulací poslání a strategické vize podniku, které formulujeme abychom vytvořili předpoklady pro efektivní využití základních podnikových zdrojů tj. abychom soustředili podnikovou energii požadovaným směrem. Jádrem procesu strategického řízení jsou sub-procesy formulace podnikatelské strategie a její implementace. Autor doplňuje toto klasické schéma blokem „učení a růstu“, který nahrazuje dříve uváděný blok „strategické kontroly“ a který lépe vyjadřuje myšlenkový posun v jejím chápání. Ve schématu je dále explicitně uveden analyticko-syntetický nástroj „cibulový model konkurenční výhody“, který je v podnikatelské praxi často neprávem opomíjen. Rozklad konkurenční výhody na jednotlivé složky-zdroje konkurenční výhody může být pro svoji silnou vypovídací schopnost vhodným východiskem pro formulaci strategických záměrů a cílů. Celý proces je výrazně ovlivňován interakcemi se subsystémem organizační kultury. V uvedeném schématu je působení zmíněného subsystému zjednodušeně explicitně vyjádřeno hodnotami vlastníků a manažerů, včetně sociálních hodnot. Právě silný vliv sociálních hodnot má za následek revitalizaci myšlenky trvale udržitelného rozvoje a nachází svoji reálnou podobu v konceptu Společenské odpovědnosti firem a Integrovaném systému managementu kvality. Pokusme se nyní analyzovat pojem podnikatelská strategie. Vyjděme z této pracovní definice: „Strategie nás informuje o současné pozici organizace a současně nám ukazuje novou pozici, které chceme dosáhnout. Strategie nám však také sděluje, jak se do této nové pozice dostaneme s nejmenšími těžkostmi, v nejkratším čase a na základě jaké konkurenční výhody“. Jak je z naší pracovní definice
patrné,
představuje
podnikatelská
strategie
určitou
formu
plánu,
formulovaného obvykle pro střednědobý, eventuelně dlouhodobý časový horizont. Je
tedy tvořena souborem strategických cílů a souborem strategických variant / iniciativ / programů / projektů k jejich dosažení. Obr. 1 Proces strategického řízení
Abychom mohli naplnit vlastní smysl podnikání musí nám formulace a implementace podnikatelské strategie přinést vytvoření, eventuálně udržení konkurenční výhody. Současně však musí být její implementace spojena s realizací finanční výhody a s tím logicky souvisí i rozvoj podnikových schopností a dovedností. Z výše uvedeného tedy vyplývá, že při formulaci podnikatelské strategie bychom se měli pohybovat uvnitř vektorového prostoru znázorněného na níže uvedeném schématu. Obr. 2 Vektorový prostor strategického rozhodování
Konkurenční výhoda Pojem konkurenční výhoda je spojen se schopností podnikatelského subjektu vytvořit vyšší užitnou hodnotu nabízených produktů (výrobků / služeb) pro zákazníka ve srovnání s konkurencí, eventuálně vytvořit stejnou užitnou hodnotu, ale při nižších nákladech,
eventuelně
s vyšší
rychlostí.
Pojem
užitná
hodnota
můžeme
zjednodušeně vyjádřit jako poměr jakosti produktu oceněné zákazníkem a jeho ceny. Užitnou hodnotu výrobku, bude např. zvyšovat vyšší jakost servisních služeb, nebo kratší doba výrobního cyklu. Plné pochopení pojmu konkurenční výhoda (její rozložení na jednotlivé složky, tj. zdroje konkurenční výhody, eventuálně konkurenční nevýhody) umožňuje jeho grafická prezentace cibulovým modelem konkurenční výhody a konkurenční nevýhody. Níže uvedený model je systematicky využíván zvláště v projektech benchmarkingu. V procesu strategického řízení tvoří jedno z možných východisek pro formulaci strategických záměrů a cílů. Cibulový model konkurenční výhody a konkurenční nevýhody Pro produktivní formulaci strategie rozvoje libovolné organizace je důležité hlubší porozumění základům její konkurenční výhody a nevýhody. Autor považuje za velmi důležité zkoumat obě polarity. Velmi vhodným syntetickým nástrojem navazujícím na výsledky např. SWOT analýzy a aplikace „trojrozměrné srovnávací analýzy“ ( Ohmae 1982 )2 je cibulový model konkurenční výhody. Odlišná konkurenční výhoda libovolné organizace není obvykle tvořena jednou složkou. Některé složky konkurenční výhody mohou být konkurencí snadno napodobeny. Jiné, tzv. základní složky konkurenční výhody např. vyplývající z patentované technologie, nebo z mimořádné organizační kultury atd. tvoří vlastní jádro konkurenční výhody. Cibulový model konkurenční výhody znázorňuje základní těžko napodobitelné složky konkurenční výhody v jádru cibulové hlavy. Ve směru od jádra pak zakreslujeme ty složky, které lze snadněji napodobit podobně jako lupeny cibule, které lze snadno sloupnout. Při vlastní konstrukci cibulového modelu konkurenční výhody doporučujeme použít níže uvedený postup:
2
Ohmae, K.: The Mind of Strategist. McGraw-Hill, New York 1982.
1. Pomocí brainstormingu určit základní složky konkurenční výhody např. . využít výsledků SWOT analýzy. 2. Aplikovat Ohmae testy pro posouzení, zda uvažované složky konkurenční výhody jsou skutečně klíčové a měřitelné:
Zkoumáme, zda uvažované složky konkurenční výhody jsou zdrojem vyšší užitné hodnoty tj. hodnotíme jak organizace vytváří vyšší užitnou hodnotu svých produktů nebo služeb ve vztahu ke svým klíčovým zákazníkům a v porovnání s jejími klíčovými konkurenty. Pro efektivní posouzení je vhodné formulovat konkrétní kritéria např. značka a její pověst, relativní podíl na trhu, unikátní dovednosti zaměstnanců a manažerské dovednosti.
Zkoumáme, zda organizace vytváří užitnou hodnotu s nižšími náklady než její klíčoví konkurenti. Vhodná kritéria: např. nákladová struktura, relativní podíl na trhu.
Zkoumáme, zda organizace vytváří užitnou hodnotu rychleji a pružněji ve srovnání s jejími klíčovými konkurenty. Vhodná kritéria: např. distribuce, unikátní operativní dovednosti, manažerské dovednosti. 3. Do cibulového modelu konkurenční výhody lze zahrnout pouze prokazatelné zdroje konkurenční výhody tj. takové její části, které jsou zdrojem vyšší konkurenční výhody ve srovnání s alespoň jedním klíčovým konkurentem. 4. Pokud lze prokázat nějakou klíčovou konkurenční slabost, která je evidentně silnější v relaci alespoň k jednomu z klíčových konkurentů, pak je vhodné ji považovat za zdroj konkurenční nevýhody. Různé zdroje konkurenční nevýhody zakreslíme do tzv. černé cibule konkurenční nevýhody. 5. Vytvořený seznam zdrojů vyšší konkurenční výhody přetřídíme podle obtížnosti s jakou mohou naši klíčoví konkurenti uvedené zdroje napodobit. Nejobtížněji napodobitelné zdroje konkurenční výhody umístíme do středu cibule, nejsnázeji napodobitelné části konkurenční výhody do její vnější části. 6. Podobně umístíme do středu černé cibule ty zdroje konkurenční nevýhody, které lze velmi těžko eliminovat. Výsledkem naší syntézy by měly být dva cibulové modely: a. Model „dobré cibule“ konkurenční výhody. viz. Obr. 3..
b. Model „černé cibule“ konkurenční nevýhody viz. Obr. 4. Již vlastní velikost modelů a celkový vizuální dojem ze srovnání „dobré cibule“ versus „černá cibule“ vyjadřuje velmi zřetelně základní zdroje konkurenční výhody zkoumané organizace. „Dobrá cibule“ s mnoha vrstvami tj. složkami, nebo jinak řečeno zdroji konkurenční výhody nabízí solidní základ pro formulaci strategických záměrů a cílů, vč. navazujících strategických alternativ, souhrnně řečeno pro formulaci perspektivní strategie rozvoje organizace.
Finanční výhoda a rozvoj podnikových schopností a dovedností Finanční výhoda spočívá ve schopnosti podnikatelského subjektu zaměřit obchodní činnosti na maximalizaci ekonomické hodnoty hotovostního toku (cash flow) v relacím k investicím do podnikání. Jinými slovy to znamená, že rozhodování o výběru strategické varianty musí předcházet důkladné ekonomické posouzení zpracované např. v rámci tzv. Projektové studie / Business Case / Feasibility Study. Rozvoj podnikových schopností a dovedností Rozvoj podnikových schopností a dovedností souvisí s rozvojem znalostí a dovedností lidských zdrojů podniku, s rozmnožováním jejich know-how a v neposlední řadě i s technologickým rozvojem podnikových systémů Příklad struktury Projektové studie (akronym PS) Vlastním smyslem PS je objasnit cíle zamýšlené alternativy / varianty / projektu strategické změny, jejich možné implikace pro vlastní podnikání a v neposlední řadě zviditelnit a ověřit klíčové předpoklady, které považujeme za rozhodující pro vytvoření přidané hodnoty. Rozsah PS bývá cca 15 str. (nemusí překročit více než osm stran, často i méně může být postačující).
Struktura PS Souhrn pro vrcholový management (1 str.) Definice projektu, cíle a rozsah (1 str.) Vysvětlení jakým způsobem zamýšlený projekt vytváří přidanou hodnotu (nové příležitosti, hmatatelný synergický efekt, obranná a ochranná přidaná hodnota) ( 1 str.) Klíčové předpoklady o vývoji vnějšího a vnitřního prostředí podniku (doplněné ohodnocením jejich důležitosti a nejistoty) (3 str.) Diskuse implementačního procesu (1 str.) Finanční souhrn (1 str.) Přílohy (7 str.) technologická specifikace, ev. i důležité detaily podrobný přehled finančních a ostatních ukazatelů, vč. milníků podrobná analýza citlivosti tj. analýza předpokladů prognóz, s cílem zjistit jak jsou prognózy citlivé na změny prostředí (např. jestliže rozpočet předpokládá 5% růst trhu, analýza citlivosti může spočívat ve výpočtu účinku 1% růstu). podrobný seznam požadavků na zdroje (celkově ca 15 str.)
Kontrolní seznam důležitých otázek pro zpracování jasné a logické Projektové studie:
Specifikuje PS jasně a logicky cíle a rozsah zamýšleného strategického plánu, včetně jeho vztahu k ostatním investičním oblastem (kapitál, příjmy) a plánované změně podnikových operací?
Specifikuje PS jednotlivé strategické varianty vytvářející přidanou hodnotu např. zvýšení konkurenčních schopnosti versus konkurenční obranyschopnosti, synergické zvyšování přidané hodnoty, nebo vytváření předpokladů pro další rozvoj v budoucnosti?
Byly definovány všechny důležité operační a finanční předpoklady?
Byly identifikovány všechny důležité faktory nejistoty a rizika, včetně jejich provázanosti?
Soustřeďuje se citlivostní analýza na nejdůležitější rizika a také na eventuální maximální ztráty (a obdobně na perspektivy růstu zisku, které mohou vyvolat zvýšené požadavky na výrobní kapacity a zvýšit výrobní náklady )?
Byla provedena analýza rentability prověřující kvalitu eskontovaného toku hotovosti, která bere v úvahu nejdůležitější vnější a vnitřní předpoklady?
Byl promyšleně oceněn přínos nehmotných aktiv ( např. goodwill, patenty, autorská práva, obchodní značky) na vytváření měkčí části přidané hodnoty zahrnující nepříznivý vývoj obchodů a eventuelní situační vlivy.
Byly jednotlivé strategické varianty porovnány podle vnitřní eskontovaného toku hotovosti a s tím spojené doby splácení upřednostnit variantu s kratší dobou splácení, ve srovnání dosahující podobného eskontovaného toku hotovosti, ale při splácení )?
Na základě jakých úvah byla stanovena koncová, eventuelně reziduální přidaná hodnota?
Jakým způsobem ovlivňuje zamýšlený strategický projekt finanční vyváženost předpokládaného portfólia projektů z hlediska celkového profilu hotovostního toku?
Jaký pravděpodobný vliv bude mít implementace projektu na výdělky řadových zaměstnanců (v případě výrazných změn je vhodné objasnit eventuelně prospěch, nebo očekávaná omezení akcionářům podniku)?
výnosnosti, ( např. lze s variantou delší době
Jaké systémové předpoklady musí být splněny, aby byla implementace
projektu úspěšná? Byly všechny kritické faktory podmiňující úspěšnou implementaci důkladně promyšleny?
Literatura PALÁN JOSEF F. et al. Řízení podnikových změn. Praha: Credit Praha, 2002. 2. Vyd. ISBN 80-213-0893-1. VEBER JAROMÍR et. al. Management – Základy, prosperita globalizace. 1. Vyd. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5.
