PRINCE 2: Projects IN Controlled Environments1 Dit artikel geeft een uitgebreide samenvatting van PRINCE 2, een best-practice projectmanagement methodiek die inmiddels dé standaard aanpak voor het managen van projecten in Nederland genoemd mag worden. PRINCE 2 is geschikt voor projecten in alle soorten en maten, ongeacht het toepassingsgebied. Door Ir. Eric Paauwe MBA, zelfstandig adviseur, HET PROJECT.
Geschiedenis De geschiedenis van PRINCE 2 gaat terug tot in 1975. In dat jaar creëert een Engelse organisatie, Sympact Sytems Ltd., de projectmanagement methodiek PROMPT. In 1979 wordt deze methodiek geadopteerd door de CCTA om als standaard te gaan dienen voor haar informatiesysteem projecten. De methodiek evolueert binnen de CCTA tot PROMPT 2 en het gebruik breidt zich uit binnen de Engelse overheidsdiensten. In 1989 introduceert de CTTA de opvolger van PROMPT 2: PRINCE. Deze methodiek verwordt in de loop van de jaren tot de facto standaard in Engeland. In 1996 worden alle impliciete IT-verwijzingen uit PRINCE gehaald en wordt de methodiek generiek toepasbaar, van kleinschalige tot zeer omvangrijke projecten. De naam: PRINCE 2. Maar ook sinds de introductie in 1996 is de methodiek in beweging. Onder invloed van marktontwikkelingen en de laatste stand van zaken op het gebied van projectmanagement worden door de CCTA, daar waar noodzakelijk geacht, wijzigingen doorgevoerd. Zo verscheen in oktober 1998 de ‘revised edition’. Het gaat hierbij om een aantal praktische aanpassingen die PRINCE 2 nog beter doen aansluiten bij de alledaagse praktijk. Inmiddels (medio 2005) hebben we te maken met de vierde editie. De kern van de methodiek is daarbij onaangetast gebleven. Een belangrijke bron voor deze aanpassingen vormt de actieve PRINCE 2 User Group in Engeland. Het uitwisselen van ervaringen uit de praktijk en het genereren van feedback aan de CCTA maken het mogelijk dat PRINCE 2 daadwerkelijk een best-practice methodiek blijft. In Nederland is in 1998 naar Engels voorbeeld eveneens een User Group opgericht.
Belangrijke kenmerken Het acroniem PRINCE staat officieel voor Projects IN Controlled Environments. De methodiek beschrijft het managen van projecten in veranderende omgevingen. Vandaar dat er ook gesproken kan worden over Projects IN Changing Environments. De focus ligt hierbij op het opleveren van specifieke producten met een duidelijke toegevoegde waarde voor de business. De public domain methodiek geeft hiervoor een heldere beschrijving van de benodigde componenten en processen. De componenten beschrijven de zienswijze van PRINCE 2 met betrekking tot acht belangrijke onderdelen van projecten. De processen geven een stap-voor-stap handleiding voor het doorlopen van een project, vanaf de allereerste activiteit tot en met het ordentelijk afsluiten van het project. Later in dit artikel worden zowel de componenten als de processen verder uitgewerkt. Eerst worden de belangrijkste kenmerken van PRINCE 2 belicht. Management PRINCE 2 is primair gericht op het managen van projecten. Daarbij gaat de methodiek ervan uit dat
managementprincipes binnen projecten generiek toepasbaar zijn, of het nu gaat om het doorvoeren van een relatief simpele technische wijziging binnen het volgens ITIL-principes ingerichte Change Management proces, of dat het gaat om het bouwen van een volledig nieuw rekencentrum. In beide gevallen gaat het om het verkrijgen van een beheersbaar en voorspelbaar project: beheersing versus risico’s. In de praktijk komt het echter maar al te vaak voor dat er onvoldoende wordt stilgestaan bij de inrichting van het project vanuit een beheersoptiek. Meestal gaat men gelijk aan de slag. Vaak met het definiëren van de eindresultaten en het opstellen van een, op activiteiten gerichte, planning. Gedurende het project komen dan problemen met betrekking tot onduidelijke verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden boven water. De voortgang stagneert en besluiten worden ondoorzichtig.
1
Dit artikel is in licht gewijzigde vorm eerder gepubliceerd in het IT Beheer Jaarboek 1999.
© 2005 HET PROJECT
1
Op het eind van het project komen discussies aan bod die eigenlijk in het begin al doorlopen hadden moeten worden. PRINCE 2 staat echter vooraf expliciet stil bij het inrichten van de benodigde projectmanagement omgeving en bij de vraag of het hier gaat om een levensvatbaar en haalbaar project. Doordat PRINCE 2 primair gericht is op het management van projecten geeft het de ruimte voor het toepassen van bedrijfs- en productspecifieke technieken voor het voortbrengen van de producten. Hierdoor is de methodiek breed toepasbaar voor zowel IT- als businessprojecten. Business Case De snelheid van veranderingen neemt nog steeds toe. Als gevolg hiervan worden meer en meer werkzaamheden in projectverband uitgevoerd. Daarnaast veranderen ook de eisen die aan projectuitvoeringen worden gesteld: het is noodzakelijk geworden om continu de toegevoegde waarde van het project voor de staande organisatie aan te tonen. Het voldoet niet meer om het projectresultaat, en het daarbij behorende succes of falen, in termen van tijd, geld en kwaliteit te beschrijven. Projecten worden afgerekend op de toegevoegde waarde die ze bieden. Met andere woorden, er is een belangrijke sturingsparameter aan het project toegevoegd: de Business Case. Deze kan worden gedefinieerd als ‘de toegevoegde waarde van het projectresultaat voor de omgeving waarin deze terecht komt’. Hiermee wordt het doel dat beoogd wordt met het project centraal gesteld en niet het middel om tot dit doel te komen. Gangbare projectmanagement methodieken zijn er veelal niet op ingericht om structureel met deze sturingsparameter om te gaan. Vaak staat enkel het projectresultaat met de parameters tijd, geld en kwaliteit centraal. Binnen PRINCE 2 echter staat de Business Case centraal. Bij de start, maar ook op cruciale momenten tijdens het project wordt een ‘go/no-go’ beslissing genomen waarbij telkens de toegevoegde waarde van het projectresultaat aantoonbaar gemaakt moet worden. Immers, de omgeving waarin het project wordt uitgevoerd en waarin het eindresultaat uiteindelijk terecht zal komen is continu aan verandering onderhevig. Er zal dus gedurende het project een ‘vinger aan de pols’ gehouden moeten worden: “Heeft het resultaat waar naar toe wordt gewerkt nog wel die toegevoegde waarde die het bij de start van het project werd toegekend?”. Bij deze voortgangsbeslissing zal vanuit de PRINCE 2 methodiek overigens standaard een ‘no-go’ aangehouden worden. Pas als het helder is dat het projectresultaat inderdaad een duidelijke toegevoegde waarde zal hebben en dat deze tegen een te rechtvaardigen inspanning is te bereiken wordt een ‘go’ gegeven. Eigenlijk moet telkens de simpele vraag: “Wat schieten we ermee op?” beantwoord worden. De parameters tijd, geld en kwaliteit zullen een onderdeel van de argumentatie hiertoe vormen, de Business Case staat voorop. In de praktijk dienen uiteraard de eventueel gehanteerde contractvormen en afrekenmechanismen bij deze wijze van voortgangsbeslissingen te worden aangepast. Product-based planning PRINCE 2 introduceert de ‘Product-based planning’-techniek. Uitgaande van het feit dat het de
producten zijn die de toegevoegde waarde van het project bepalen worden bij het opstellen van een planning dan ook eerst de producten gedefinieerd. Pas daarna worden aan de hand van deze definities de activiteiten bepaald. Klinkt logisch, maar in de praktijk ligt bij de projectdefinitie maar al te vaak de nadruk op de activiteiten in plaats van op de producten. Terwijl deze laatste zoals gezegd de toegevoegde waarde bieden. De activiteiten kunnen beschouwd worden als het middel om tot de producten te komen. Wederom wordt het doel en niet het middel centraal gesteld. Overigens onderkent PRINCE 2 twee soorten producten: business- en managementproducten. Businessproducten zijn die producten die daadwerkelijk aan de projectomgeving worden opgeleverd, zij leveren de toegevoegde waarde. De managementproducten zijn die producten die nodig zijn om het project te beheersen en besturen. Denk hierbij aan projectplannen, beslisdocumenten etc.. Ook hier gaat het in de praktijk nog wel eens mis. Planningen houden vaak geen rekening met de benodigde (doorloop-) tijd om documenten (lees: producten) te vervaardigen die nodig zijn om het project te managen.
2
© 2005 HET PROJECT
Product-based planning volgens PRINCE 2 kent drie stappen: 1. Opstellen van een Product Breakdown Structure, een decompositie van alle in het project op te leveren producten (zie figuur 1 voor een voorbeeld); 2. Vervaardigen van Product Descriptions voor de in de Product Breakdown Structure gedefinieerde producten; 3. Opstellen van een Product Flow Diagram waarin de logische volgorde van oplevering en onderlinge afhankelijkheden van alle producten wordt weergegeven. Deze stap helpt om tot een projectfasering te komen en om eventuele ontbrekende producten aan het licht te brengen. Door het gestructureerd doorlopen van deze drie stappen wordt voor alle partijen (de Business, de Users en de Suppliers) eenduidigheid gecreëerd omtrent de op te leveren resultaten. Op basis hiervan kunnen dan de activiteiten gedefinieerd en ingepland worden.
Management Products
Projectdocumenten
Stage Plans
Kwaliteit
Rapportages Project Board
Diversen
Project Brief
Stage Plan projectinitiatie
Product Descriptions
End Stage Report
Projectorganisatie structuur
Project Initiation Document
Stage Plans projectuitvoering en -beheersing
Lessons Learned Report
Exception en aanbeveling
Projectdossier
Highlight Reports
Work Packages
Stage Plan projectafsluiting
End Project Report
Figuur 1 - Voorbeeld van een Product Breakdown Structure
Projectorganisatie Bij het opzetten van PRINCE 2 projecten geldt als belangrijk uitgangspunt het logische principe dat het projectresultaat dóór de leveranciers (met gebruik van eventuele sub-contractors), vóór de gebruikers en ten behoeve van de business wordt geproduceerd. Deze drie partijen en hun belangen vormen dan ook een integraal onderdeel van PRINCE 2 projecten door middel van een vertegenwoordiging in het management van het project. Binnen dit management wordt het zogenaamde ‘BUS-principe’ gehanteerd. Vertegenwoordigers vanuit de Business, de Users en de Suppliers vormen tezamen de Project Board (zie figuur 2). Deze Board kan worden beschouwd als de tegenhanger van de bekende stuurgroep binnen andere methodieken. Binnen PRINCE 2 is het echter de Project Board die expliciet verantwoordelijk is voor het welslagen van het project: het opleveren van een bruikbaar resultaat met een toegevoegde waarde voor de business. In een PRINCE 2 projectmanagement omgeving hebben namelijk die leden zitting in de Project Board die zeggenschap hebben over de benodigde resources. Op deze wijze wordt het veelvuldig voorkomende probleem van de projectmanager (wel verantwoordelijk maar onvoldoende bevoegdheden) door een eenduidige inrichting van de projectorganisatie weggenomen. De projectmanager zal namelijk op basis van ondubbelzinnige afspraken met de Project Board de dagelijkse leiding van het project verzorgen. Hierbij zal richting de Project Board binnen de projectfasen het ‘Management by Exception’-principe gehanteerd worden. Onderdeel van de afspraken is een op de taak afgestemde afbakening van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Verderop in dit artikel wordt bij de bespreking van de PRINCE 2 componenten nader ingegaan op de overige rollen binnen de projectorganisatie.
© 2005 HET PROJECT
3
Project Board Project Assurance Project Manager Project Support Projectteam
Figuur 2 - De PRINCE 2 projectorganisatie Documentatie De uitgebreide en toegankelijke documentatie geeft alle facetten van de methodiek weer. Door het hanteren van PRINCE 2 binnen een organisatie wordt een consistente en eenduidige terminologie rond projecten geïntroduceerd. Een gemakkelijk te vermijden valkuil is echter om de manual als een spoorboekje te gaan hanteren. Voor een succesvol gebruik van PRINCE 2 wordt binnen de methodiek dan ook sterk de nadruk gelegd op het feit dat de inrichting van het project afgestemd moet zijn op de aard van het project. Per beschreven activiteit geeft de methodiek hiervoor praktische hints en tips. In onderstaand kader zijn de belangrijkste kenmerken van PRINCE 2 op een rijtje gezet.
Kenmerken van PRINCE 2 -
4
breed toepasbare projectmanagement methodiek voor zowel IT- als businessprojecten; procesbenadering waardoor de methodiek toe te passen is voor zowel omvangrijke als voor kleinere projecten; beschikbaar voor iedere organisatie (‘public domain’); rechtvaardiging voor het project en de voortgang is gebaseerd op een aantoonbare toegevoegde waarde van het projectresultaat voor de business (de Business Case); vertegenwoordiging van Business, Users en Suppliers in het management van het project (zogenaamd “BUS’-principe); toepassing van het concept ‘Management by Exception’ voor senior management; planning van het project gebaseerd op gedefinieerde producten (‘Product-based planning’); inrichting van beheersinstrumenten op basis van project- en businessrisico’s; beheersing van de veranderende omgeving door middel van een geïntegreerd Change Management proces; uitgebreid en toegankelijk gedocumenteerd met gebruik van eenduidig jargon; gelieerd aan ITIL en ISO900x (inzichtelijk gemaakt door een uitvoerige beschrijving van de PRINCE 2 benadering in relatie tot ISO9001).
© 2005 HET PROJECT
PRINCE 2 componenten Zoals eerder aangegeven liggen de concepten van PRINCE 2 besloten in de acht componenten van de methodiek (zie figuur 3). Door het juist en in samenspel toepassen van deze componenten wordt een gecontroleerde en beheersbare projectomgeving gecreëerd. Hieronder volgt een toelichting per component. Control Organisation Change control
Configuration Management
Quality in a Project Environment
Plans
Project
Management of Risk
Controls
Business Case
Figuur 3 - De PRINCE 2 componenten
Organisation Deze component beschrijft de verantwoordelijkheden van de verschillende rollen binnen de PRINCE 2 projectorganisatie. Er worden drie niveaus onderscheiden: Project Board, Project Manager en Teams (zie figuur 2). De Project Board is eigenaar van het project en hiermee eindverantwoordelijk voor het projectresultaat. De Project Manager is verantwoordelijk voor de dagelijkse beheersing en de eventuele Teams zijn verantwoordelijk voor de deelresultaten van het project. De projectorganisatie dient uiteraard voor ieder project te worden afgestemd op de specifieke eisen vanuit het oogpunt van omvang en complexiteit. ⇒ Project Board De Project Board is zoals gezegd eindverantwoordelijk voor het project. De leden beslissen over de voortgang en stellen resources ter beschikking en dienen dan ook van voldoende ‘zwaarte’ te zijn. Het is essentieel dat de Project Board drie belangen vertegenwoordigt: Business, User en Supplier (BUS-principe). Iedere rol behartigt dan ook één van deze drie belangen. Dit is inzichtelijk te maken door aan te geven wat de kernvraag van een ieder is (zie kader op de volgende pagina). ⇒ Project Manager De Project Manager is verantwoordelijk voor het dagelijks managen van het project binnen de gemaakte afspraken met de Project Board. De Project Manager is daarmee verantwoordelijk voor het opleveren van producten die voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, binnen de afgesproken tijd en budget. Hierdoor is de Project Manager mede verantwoordelijk voor het invullen van de Business Case. De Project Board blijft hierin echter eindverantwoordelijk. ⇒ Project Assurance Dit betreft een gedelegeerde rol vanuit de Project Board. Project Assurance heeft een onafhankelijke positie ten opzichte van de Project Manager en bewaakt of het project en de op te leveren producten nog binnen de afspraken vallen. Hiermee kan deze rol worden beschouwd als het ‘geweten’ van het project. Belangrijk hierbij is het bewaken van de Business Case, het waarborgen
© 2005 HET PROJECT
5
van de betrokkenheid van de gebruikers en het volgen van standaarden door de leveranciers. Bij kleinere projecten kan deze rol ook door de leden van de Project Board worden ingevuld. Rol Business Executive
Verantwoordelijkheid Voorzitter van de Project Board en eigenaar van de Business Case. Beoordeelt het project in relatie met de bedrijfsdoelstelling; de rechtvaardiging van de kosten afgezet tegen de baten. Te stellen kernvraag: “Wat is de toegevoegde waarde van het project?”.
User
Vertegenwoordigt de groep die gebruik zal gaan maken van de op te leveren producten van het project en verzekert een goede aansluiting op de gebruikerseisen. Te stellen kernvraag: “Kunnen we het projectresultaat gebruiken?”.
Supplier
Levert de benodigde resources voor het project; verzekert de degelijkheid van ontwerpen en producten en het volgen van standaarden. Te stellen kernvraag: “Is het projectresultaat te maken?”.
⇒ Project Support Project Support verzorgt de benodigde administratieve ondersteuning en verschaft expertise omtrent het gebruik van tools en standaarden. Tevens wordt in sommige gevallen ondersteuning gegeven bij planning en configuratiebeheer. ⇒ Projectteam Het projectteam draagt zorg voor de projectuitvoering en de oplevering van de producten. Dit team rapporteert aan de Project Manager. Bij kleinere projecten is de Project Manager vaak zelf ook een lid van het projectteam en dus, naast de projectbeheersing, belast met de projectuitvoering. Bij een groter project kan het uit te voeren werk door verschillende teams worden uitgevoerd, waarbij Team Managers worden aangewezen als aanspreekpunt voor de Project Manager.
Het aanstellen van een Project Board en een Project Manager is bij elk project verplicht. Zij zijn samen verantwoordelijk voor het opzetten van de verdere projectorganisatie. Plans Een plan is uiteraard nodig om de route waarlangs het eindresultaat bereikt gaat worden uit te stippelen. Een belangrijke toepassing van een planning in de praktijk is om tot een goede resourceallocatie te komen. Hierdoor is het mogelijk om de juiste producten op het juiste tijdstip te vervaardigen. PRINCE 2 hanteert bij het opstellen van plannen het eerder geïntroduceerde productbased planning. Hierbij worden eerst de producten gedefinieerd en op basis daarvan de activiteiten. Om continu een realistisch plan te hebben maakt PRINCE 2 gebruik van plannen op drie niveaus. Allereerst het overall Project Plan met een indeling van de op te leveren hoofdproducten en uit te voeren activiteiten ingedeeld naar fasen. Vervolgens wordt gedurende het verloop van het project per fase een gedetailleerd Stage Plan gemaakt. Hierin wordt voorafgaand aan iedere fase een gedetailleerd overzicht gegeven van de op te leveren producten en uit te voeren activiteiten. Eventueel wordt er per fase gebruik gemaakt van Team Plans waarin de details voor de diverse teams zijn uitgewerkt. Door het onderkennen van deze drie niveaus wordt bereikt dat details pas dan worden aangebracht als reële informatie voorhanden is. Hierdoor is een gezonde basis voorhanden om afgegeven planningen als goede leidraad voor het daadwerkelijk verloop van het project te gebruiken.
6
© 2005 HET PROJECT
Controls Hieronder vallen de PRINCE 2 mechanismen die zorgen voor een beheerste en gecontroleerde voortgang van het project. Daardoor wordt bewerkstelligd dat de juiste producten volgens de juiste kwaliteit, op tijd en binnen budget worden gerealiseerd. Op deze wijze blijft de Business Case behouden en wordt het bestaansrecht van het project zeker gesteld. De mechanismen geven tevens input over de voortgang en eventuele afwijkingen. Deze laatste kunnen vervolgens tijdig worden onderkend waardoor adequate bijsturing mogelijk is. Uiteraard is ook hier van belang dat de inrichting van de beheersmechanismen in overeenstemming met de omvang, complexiteit en de onderkende risico’s gebeurd. Binnen PRINCE 2 zijn er mechanismen voorhanden voor het waarborgen van een gecontroleerde start, voortgang en afsluiting. Business Case Zoals al eerder beschreven geeft de Business Case de rechtvaardiging voor het project weer. In termen van kosten/baten wordt gedurende het hele project deze rechtvaardiging beoordeelt. Zo is elke faseovergang binnen PRINCE 2 een ‘go/no-go’ beslismoment voor de Project Board. Hierbij wordt default een ‘no-go’ aangehouden totdat duidelijk is dat bij voortgang van het project de investeringen te rechtvaardigen zijn. Hierdoor ontstaat een duidelijke businessfocus binnen het project die verder gaat dan het beoordelen van de voortgang ten opzicht van de planning. Management of Risk PRINCE 2 onderscheidt businessrisico’s (het project levert niet de geplande voordelen op) en project-
of faserisico’s (het project of de fase overschrijdt de geplande kosten en tijd). De ‘zwaarte’ van de toe te passen beheersinstrumenten dient binnen ieder PRINCE 2 project specifiek afgestemd te worden op deze twee soorten risico’s. Hierdoor wordt zowel in omvangrijke als ook in kleinere projecten een gecontroleerde inzet van resources bewerkstelligd. De onderkende risico’s worden vanaf het eerste moment in het project bijgehouden in een zogenaamd ‘Risk Log’. Dit document geeft te allen tijde een weerslag van het risicoprofiel van het project en zal als basis dienen voor de besluitvorming omtrent de voortgang van het project. Risicobeheer binnen PRINCE 2 bestaat uit twee hoofdonderdelen: risicoanalyse en risicomanagement. Risicoanalyse omvat de identificatie, analyse en impactbepaling van de risico’s. Risicomanagement definieert de tegenmaatregelen, wijst de benodigde mensen en middelen toe, is continu alert op signalen van optredende risico’s en bewaakt het daadwerkelijk uitvoeren van de mogelijke tegenmaatregelen. Deze zijn: preventie, reductie, verplaatsen van het risico naar een andere partij, voorbereiden van een noodplan of acceptatie. Quality in a Project Environment Het begrip ‘kwaliteit’ binnen PRINCE 2 heeft enerzijds betrekking op de op te leveren producten (deze dienen aan de gestelde criteria uit de Product Descriptions te voldoen) en anderzijds op de manier waarop de producten in een gecontroleerde omgeving voortgebracht worden (functiescheiding, aansluiting bij standaarden, procedures voor configuratie- en wijzigingsbeheer, sturing en rapportage). De gehanteerde kwaliteitseisen binnen een PRINCE 2 project kennen twee belangrijke bronnen. Allereerst uiteraard de kwaliteitsverwachtingen van de uiteindelijke gebruikers van het projectresultaat. Deze staan verwoord in de Product Descriptions die door middel van de productbased planning techniek zijn opgesteld. Daarnaast hebben de eisen die gesteld worden vanuit het kwaliteitssysteem van de leverancier een belangrijke inbreng. PRINCE 2 plant kwaliteit en hanteert hierbij twee niveaus die parallel lopen aan het plannen van de activiteiten in de tijd. Bij de initiatie van het project wordt een Project Quality Plan opgeleverd waarin beschreven staat hoe binnen het project de kwaliteit van zowel het proces als de op te leveren producten wordt gewaarborgd. Daarnaast wordt per fase een Stage Quality Plan opgesteld waarin specifieke kwaliteitsaspecten voor de onderhavige fase worden beschreven. Hiermee PRINCE 2 past uitstekend binnen een ISO-gecertificeerd kwaliteitssysteem. In de manual is een apart hoofdstuk gewijd aan de relatie tussen de methodiek en ISO9001.
© 2005 HET PROJECT
7
Change Control PRINCE 2 kent een volledig geïntegreerd wijzigingsproces. Het voordeel van dit praktisch ingericht wijzigingsbeheer zit in het beoordelen en stellen van prioriteiten van voorgestelde wijzigingen. Dit gebeurt aan de hand van het effect van de wijzigingen in termen van tijd, geld, kwaliteit, scope, Business Case en risico’s. Configuration Management Zoals eerder aangegeven ligt bij PRINCE 2 de nadruk naast de activiteiten op de op te leveren producten (product-based planning). Vandaar dat binnen de methodiek ook een mechanisme voor het beheren van deze producten is opgenomen. Zowel de business- als de managementproducten moeten worden beheerd worden hierdoor op een efficiënte wijze beheerd. Activiteiten die binnen deze component worden voorgesteld beslaan het identificeren, registreren, volgen en zeker stellen van alle producten tijdens het project. Deze activiteiten helpen onder meer het verlies van producten, een onvolledige distributie van gewijzigde producten en het doorvoeren van gelijktijdige wijzigingen voorkomen.
Samengevat kan gesteld worden dat de componenten binnen PRINCE 2 een volledig overzicht geven van die aspecten die minimaal geregeld moeten zijn om tot een succesvol project te kunnen leiden. De concrete toepassing van de componenten vindt plaats binnen de hierna beschreven processen.
PRINCE 2 processen Veel methoden presenteren projectmanagement in de vorm van een stap-voor-stap aanpak. In de praktijk is projectmanagement echter niet zo eenvoudig als een dergelijk lineair proces. PRINCE 2 daarentegen benadert projectmanagement procesmatig (zie figuur 4). Kenmerkend voor deze procesbenadering is de centrale plaats die het doel van het proces inneemt. Een proces wordt gedefinieerd door een doel en een verzameling samenhangende activiteiten die samen dit doel nastreven. In de acht PRINCE 2 processen wordt aangegeven wanneer en op welke wijze de hiervoor beschreven componenten gehanteerd worden. Daarbij hoort ook een definitie van de informatiedragers (lees: managementproducten) binnen het project. Deze vormen de in- en uitvoer van de processen. PRINCE 2 hanteert hiervoor een vast format. Doordat hiermee een eenduidige basis voor de besluitvorming wordt gelegd blijkt in de praktijk dat het hanteren van deze standaard managementproducten een sterke positieve bijdrage levert aan het gebruik van de methodiek. DP
Directing a Project
Project Brief
Autorisatie Project Advies Initiation Document
SU
Project Mandate
Starting Up a Project
IP
Initiating a Project
Rapportages
End Stage Report
CS
SB Exception Report
Controlling a Stage
Managing Stage Boundaries
End Project Report Lessons Learned Report
Gericht op Project Board Vervolgacties Aanbevelingen
CP
Closing a Project Gericht op Project Manager
Work Package autorisatie
Stage Plan
Stage Plan Projectplanning
Checkpoint Reports Quality Log Work Package Closure
MP
Gericht op Teamleden
PL
Planning
Figuur 4 - Het PRINCE 2 procesmodel
8
Stage Plans
Managing Product Delivery
© 2005 HET PROJECT
Planning door Project Manager
Ieder van de acht processen kan onderverdeeld worden in meerdere subprocessen of activiteiten. Afhankelijk van de omvang, complexiteit en risicoprofiel van het specifieke project komt deze in meer of mindere mate in aanraking met deze subprocessen. Hieronder volgt een korte, compacte omschrijving van de processen. Starting up a project (SU) Dit proces beschrijft het werk dat gedaan wordt vóór de eigenlijke start van het project. Het proces begint na de opdracht vanuit de staande organisatie om een project te starten. Binnen PRINCE 2 wordt deze opdracht de Project Mandate genoemd. Het belangrijkste doel van het proces is om relatief snel inzichtelijk te maken of de te nemen investeringen ten behoeve van het project te rechtvaardigen zijn in termen van toegevoegde waarde voor de business. Hiervoor is het proces bewust losgekoppeld van het volgende proces (Initiating a Project). Voordat er meer tijd en geld in de initiatie van het project wordt gestoken is het verstandig om snel inzichtelijk te maken of het om een levensvatbaar project gaat. Hiervoor wordt een vertaling van de opdracht naar projectmanagement termen gemaakt. Dit gebeurt door middel van de Project Brief. Hierin zijn onder meer de projectdefinitie, de initiële Business Case en de kwaliteitsverwachtingen opgenomen. Een belangrijk onderdeel van dit proces is tevens het benoemen van de kern van het Project Management Team: de Project Manager en de Project Board. Daarnaast wordt de Risk Log aangemaakt en een plan voor de volgende fase opgesteld: het Initiation Stage Plan. De Project Board neemt op basis van de Project Brief, de beschreven risico’s en het plan voor de volgende fase een ‘go/no-go’ beslissing. Deze geldt overigens slechts voor de volgende fase. Per fase-overgang zal een soortgelijke beslissing genomen moeten worden. Directing a project (DP) Dit proces geeft de rol van de Project Board aan. De start van elke volgende projectfase dient expliciet door de Board geautoriseerd te worden, default is de beslissing immers ‘no-go’. De autorisatie gebeurt bij de start van het project op basis van de Project Brief en het Project Initiation Document. Tijdens het project vormen de Stage Plans de basis. Ook het einde van het project wordt door de Project Board geautoriseerd. Er dient namelijk een eenduidig toets plaats te vinden die duidelijk maakt of aan alle gemaakte afspraken is voldaan en of alle producten daadwerkelijk zijn opgeleverd en geaccepteerd. Daarnaast moet het voor alle betrokkenen helder zijn dat het project ook echt is afgelopen en dat de projectorganisatie ontmanteld wordt. Gedurende het project geeft de Project Board indien van toepassing advies aan de Project Manager. Initiating a project (IP) De daadwerkelijke initiatie van het project. Op basis van de Project Brief wordt een gedetailleerd Project Initiation Document opgesteld: de PID. Eigenlijk is dit een verdere uitwerking van de Project Brief nadat de Project Board door middel van een ‘go’ te kennen heeft gegeven dat het project op de goede weg is. Belangrijke onderdelen van de PID zijn onder andere: ⇒ de projectdefinitie; ⇒ de projectorganisatie; ⇒ het Project Quality Plan; ⇒ het Project Plan met daarin de specificatie van de op te leveren producten; ⇒ de Business Case; ⇒ de beheersingsmechanismen.
Het Project Initiation Document kan beschouwd worden als het fundament voor het project. Dit document gaat dan ook, samen met de Risk Log en het Stage Plan voor de volgende fase, naar de Project Board voor besluitvorming. Het Project Initiation Document kan gedurende het project worden gezien als de kaders van het ‘contract’ tussen de Project Manager en de Project Board. Per fase zullen de afspraken door middel van een Stage Plan nader worden aangescherpt.
© 2005 HET PROJECT
9
Controlling a Stage (CS) Hierin worden de dagelijkse activiteiten van de Project Manager beschreven zoals het bepalen van het uit te voeren werk, het bewaken van de voortgang en het ondernemen van eventuele correctieve maatregelen. Per fase zal op basis van het Project Plan uit het Project Initiation Document een gedetailleerd Stage Plan zijn opgesteld. Binnen dit plan liggen de afspraken vast met betrekking tot de tolerantiegrenzen waarbinnen de Project Manager zich met de besturingsparameters (veelal in termen van tijd en geld) mag bewegen. Binnen deze grenzen geldt richting de Project Board het ‘management by exception’-principe. Dreigt er een overschrijding en heeft de projectmanager geen middelen, of bevoegdheden, om adequaat bij te sturen dan gaat de fase in Exception. De situatie zal aan de Project Board worden voorgelegd en in onderling overleg worden de te ondernemen stappen besloten. Eén van de alternatieven die PRINCE 2 hierbij aanreikt is het opstellen van een Exception Plan. Deze vervangt het onderhavige Stage Plan omdat deze in het geval van een Exception immers niet meer aansluit bij de werkelijkheid.
Controlling a Stage wordt meerdere malen doorlopen en wel overeenkomstig het aantal fasen dat binnen een project onderkend wordt. Dit in tegenstelling tot de processen Starting up Project en Initiating a Project die ieder slechts éénmaal per project doorlopen worden. Controlling a Stage behelst het aansturen en beheersen van de eigenlijke projectuitvoering. Er zijn in het proces dan ook geen activiteiten opgenomen die direct bijdragen aan de op te leveren producten, er wordt niet ‘gebouwd’. Dit vindt namelijk plaats binnen Managing Product Delivery. Door het onderkennen van deze twee verschillende processen zijn uitvoering en beheersing van het project van elkaar gescheiden. De aansturing van het proces Managing Product Delivery gebeurt via zogenaamde Work Packages. Als basis hiervoor dienen de Product Descriptions uit het Stage Plan. De Work Packages bevatten dan ook een beschrijving van de op te leveren producten tezamen met de kwaliteitsverwachtingen. Tevens worden er afspraken met betrekking tot de rapportage gemaakt. Managing Product Delivery (MP) Dit proces beslaat de productie en oplevering van de businessproducten en kan daarmee als tegenhanger van Controlling a Stage beschouwd worden. Na acceptatie van de Work Package vindt de daadwerkelijke ‘bouw’ en kwaliteitscontrole van de (deel-)producten plaats. Binnen Controlling a Stage vindt er vervolgens een officiële acceptatie plaats van de door de projectmedewerkers opgeleverde producten. Eenmaal goedgekeurd en geaccordeerd kunnen producten enkel nog worden gewijzigd door middel van het in PRINCE 2 geïntegreerde Change Control proces. Managing Stage Boundaries (SB) Managing Stage Boundaries draagt zorg voor een gestructureerde en beheerste werkwijze rond cruciale beslismomenten. Dit zijn binnen PRINCE 2 niet alleen alle fase-overgangen maar ook dreigende overschrijdingen van de tolerantiegrenzen van een betreffende fase of zelfs van het gehele project (zie Exception bij Controlling a Stage). Op die momenten dient de Project Board namelijk te besluiten of, en zo ja hoe, het project gecontinueerd zal worden. Dit besluit wordt binnen het proces Directing a Project genomen. De projectmanager bereidt deze beslismomenten voor door het opstellen van de volgende documenten: ⇒ End Stage Report: een verslag van de afgelopen fase; ⇒ Next Stage Plan: een plan voor de eerstvolgende fase; ⇒ Business Case: de actuele stand van zaken met betrekking tot de verwachte toegevoegde waarde van het project; ⇒ Risk Log: een beschrijving van de te lopen risico’s en te nemen tegenmaatregelen. Closing a Project (CP) Maar al te vaak is er in de dagelijkse praktijk sprake van zogenaamde ‘never-ending projects’. Het doorlopen van dit proces zorgt echter voor een gestructureerd projecteinde waarbij de projectresultaten officieel worden overgedragen aan de organisatie.
10
© 2005 HET PROJECT
Zo wordt er ondermeer een End Project Report door de projectmanager opgemaakt waarin het daadwerkelijke verloop van het project wordt vergeleken met het Project Initiation Document. Daarnaast wordt een Lessons Learned Report samengesteld en worden er aanbevelingen gedaan voor eventuele vervolgacties. Om te kunnen bepalen of het projectresultaat daadwerkelijk die toegevoegde waarde voor de organisatie biedt die het in de Business Case werd toegedicht wordt een datum voor een Post-Project Review bepaald. Uiteindelijk wordt de projectorganisatie opgeheven en wordt de staande organisatie hiervan op de hoogte gebracht door middel van een Project Closure Notification. Planning (PL) Planning is het proces dat wordt gebruikt door andere PRINCE 2 processen om het Project Plan, de Stage Plans en de eventuele Team Plans op te stellen. Het planningsproces levert invoer voor de processen: Starting Up a Project, Initiating a Project, Managing Product Delivery en Managing Stage Boundaries. Tijdens dit proces worden onder andere de volgende stappen doorlopen: ⇒ het definiëren van de producten (product-based planning); ⇒ het identificeren van de activiteiten en de onderlinge afhankelijkheden; ⇒ het inschatten van de benodigde resources; ⇒ het plannen van deze resources; ⇒ het analyseren van de risico’s die door het doorlopen inzichtelijk zijn geworden.
De essentie van het PRINCE 2 procesmodel is weergegeven in figuur 5. De focus ligt hierbij op het managen van het project. Allereerst worden de fundamenten gelegd in de processen Starting up en Initiating a Project. Om de projectresultaten op deze fundamenten te bouwen beschrijft PRINCE 2 drie processen die in hun onderling samenspel voor een beheerst en gecontroleerd traject zorgen: Controlling a Stage, Managing Product Delivery en Managing Stage Boundaries. De besluitvorming met betrekking tot de kaders van het project, de voortgang en de ordentelijke afsluiting van het project vindt plaats binnen Directing a Project. De Business Case, het Project Plan, de Stage Plans en inzicht in de onderkende risico’s leveren hiervoor de benodigde informatie.
Directing
Starting
Plan
Initiating
Closing
M anaging
Fase N Fase ... Fase 3 Fase 2 Fase 1
Business Case Risico’s
NO GO / GO
Figuur 5 - De essentie van het PRINCE 2 procesmodel
De toegevoegde waarde van PRINCE 2 De toegevoegde waarde van PRINCE 2 afzonderlijke organisaties zal afhankelijk zijn van het aanwezige ‘volwassenheidsniveau’ met betrekking tot projectuitvoeringen. Dit niveau bepaalt namelijk de behoefte aan specifieke kenmerken van PRINCE 2. In het algemeen kan echter wel worden gesteld dat de methodiek op de volgende aspecten een duidelijke toegevoegde waarde voor organisaties biedt: ⇒ eenduidigheid in benadering en aanpak van de projecten binnen een organisatie tezamen met een gemeenschappelijk taalgebruik op basis van bewezen best-practices;
© 2005 HET PROJECT
11
⇒ besluitvorming met betrekking tot het opstarten en de voortgang van het project op basis van de toegevoegde waarde voor de organisatie (Business Case); ⇒ prioriteitsstelling van projecten binnen de organisatie op basis van hun toegevoegde waarde voor deze organisatie (projectportfolio op basis van Business Cases); ⇒ verdeling en inzet van de resources over de verschillende projecten met als uitgangspunt de toegevoegde waarde die projecten bieden voor de organisatie; ⇒ heldere, éénduidige organisatie-inrichting waarbij het eigenaarschap van het project en de daarbij behorende projectbesturing expliciet vanuit drie verschillende gezichtspunten (Business, Users en Suppliers) wordt ingevuld en gewaarborgd. Gecombineerd met het ‘management by exception’-principe zijn hierdoor het management en de diverse belanghebbenden op een juiste wijze en op de juiste momenten bij de besluitvorming betrokken; ⇒ de producten nemen als ‘toegevoegde waarde leveranciers’ een centrale positie in binnen de beheersing en besturing van projecten (product-based planning); ⇒ geïntegreerde communicatiekanalen, zowel binnen het project als naar de rest van de organisatie.
Kortom, PRINCE 2 kan een duidelijke toegevoegde waarde bieden bij het professionaliseren van projectmanagement. Het succes staat of valt echter met het verstandig en bewust toepassen van de methodiek. Een belangrijk kenmerk van projecten is immers dat zij ieder uniek van aard zijn. Hier dient dan ook bij het toepassen van standaarden rekening mee te worden gehouden.
Meer informatie Meer informatie omtrent de toepassing en implementatie van PRINCE 2: www.hetproject.com Informatie met betrekking tot de PRINCE 2 methodiek, en publicaties hieromtrent, is te vinden op ‘The Official PRINCE Website’ van de OGC2: www.ogc.gov.uk/prince2 Als u meer informatie wenst over de in Nederland geaccrediteerde opleidingsinstituten vindt u deze op de site van de APM Group: www.prince2.org.uk of op de site van PRINCE Benelux: www.princebenelux.nl Op deze sites is tevens informatie te vinden over de mogelijkheden om gecertificeerd PRINCE 2 Consultant of ‘approved’ PRINCE 2 Trainer te worden. Informatie over de Nederlandse PRINCE 2 examenstructuur en examens op Foundation en Practitioner niveau is te verkrijgen via EXIN: www.exin.nl
Gebruikte bronnen OCG Managing Successful Projects with PRINCE 2. The Stationary Office London, Revised edition 2002. MARK VAN ONNA EN ANS KONING De kleine Prince 2, gids voor projectmanagement. Derde geheel herziene editie, PinkRoccade Educational Services / Ten Hagen Stam Uitgevers, 2002.
2
De CCTA is per 1 april 2001 opgenomen in de OGC (The Office of Government Commerce).
12
© 2005 HET PROJECT
