PRESTATIEBELONEN = EEN PERFORMANT

25/06/2014

PRESTATIEBELONEN = EEN PERFORMANT LOONBELEID?

24 JUNI 2014

1

25/06/2014

AGENDA Prestatiebelonen = Een performant loonbeleid? Inleiding Generieke Salarisstudie Hudson Evolutie 2014 – 2013 Genderanalyse Strategisch belonen From pay to performance Resultaten onderzoek CAO 90 Receptie


2

25/06/2014


GENERIEKE SALARISSTUDIE HUDSON METHODOLOGIE 1. Voorbereiding van de studie

6. Feedback verzamelen over de survey

2. Opstart van de studie

3. Data-inzameling & datacleaning

5. Rapportering resultaten

4. Dataverwerking analyse 6

3

25/06/2014

GENERIEKE SALARISSTUDIE HUDSON STEEKPROEFSAMENSTELLING

21ste editie 541 bedrijven 112.207 observaties 199 referentiefuncties 23 diploma’s

7

GENERIEKE SALARISSTUDIE HUDSON STEEKPROEFSAMENSTELLING Omzet

Aantal werknemers < 50 Werknemers

50 - 99 Werknemers

< 15 Miljoen €

15 - 49,99 Miljoen €

100 - 249 Werknemers


50 - 124,99 Miljoen €

125 - 249,99 Miljoen €


> 1000 Werknemers

> 250 Miljoen €

10% 25%

19% 28%

15%

13%

16%

8

23% 18%

21%

12%

4

25/06/2014

GENERIEKE SALARISSTUDIE HUDSON STEEKPROEFSAMENSTELLING Diensten (66%)

Industrie (29%) Chemie/Farmacie Metaal Bouw Overige Productie

Textiel Voeding Elektriciteit/Elektronica

19%

Financiële Diensten

ICT

Vervoer/Logistiek

Advies en bijstand

Non-profit

Overige Diensten

27%

24%

47%

7%

2%

7%

1% 4%

9%

32%

4%

17%

28%

Handel (5%) Groothandel Retail

72%

9


5

25/06/2014

EVOLUTIE 2014 – 2013 VOORAF Loonorm: -

Om de twee jaar vastgelegd

-

Bepaalt hoeveel de loonkosten mogen stijgen

-

Met als doel de loonkostenontwikkeling in België preventief aan te passen aan de verwachte evolutie bij onze voornaamste handelspartners Duitsland, Nederland en Frankrijk

-

2013 - 2014: de loonnorm is 0%

-

Uitzonderingen: o.a. Index, bestaande loonschalen (barema’s), verhoging loonmassa door toename VTE, CAO afspraken gericht op wegwerken loonkloof mannen/vrouwen, CAO 90 plannen, …

-

Een werkgever die de loonnorm niet respecteert kan een boete opgelegd krijgen van 250 tot 5.000 euro Periode

19971998

19992000

20012002

20032004

20052006

20072008

20092010

20112012

20132014

Norm

6,10%

5,90%

6,4-7%

5,40%

4,50%

5,00% 250 euro 0,30%

0,00%

EVOLUTIE 2014 – 2013 VOORAF De loonkloofwet van 22 april 2012: -

Voor bedrijven met minstens 50 werknemers

-

Analyse van de bezoldigingsstructuur van de vrouwelijke en mannelijke werknemers binnen de onderneming

-

Als hieruit een ongelijkheid tussen mannen en vrouwen zou blijken, moeten werkgever en vakbonden samen een actieplan opstellen om dit op te lossen

-

Staatsblad 15 mei 2014 (koninklijk en ministerieel besluit): details en modellen van het analyseverslag dat moet worden opgemaakt -

1ste verslag slaat op het boekjaar dat in 2014 wordt afgesloten

-

Deze analyse zal tweejaarlijks moeten gebeuren

-

Analyseverslag moet worden overgemaakt aan de ondernemingsraad (indien niet aanwezig aan de vakbondsafgevaardigde)

-

Bij ongelijkheid inzake verloning is het wenselijk om een actieplan op te stellen met als doel een genderneutrale bezoldigingsstructuur

-

Aanstellen van een bemiddelaar: onderdersteunt o.a. de opmaak van het actieplan en de voortgangsrapportage bij de bestrijding van de loonkloof

6

25/06/2014

EVOLUTIE 2014 – 2013 BELONINGSBELEID Top 3 doelstellingen - 2014:

Top 3 wijzigingen - 2013 & 2014:

1.

Retentie van medewerkers

1.

Variabel loon

2.

Streven naar marktconforme beloning

2.

Bedrijfswagenbeleid

3.

Loonkostenbeheersing

3.

Basissalaris

Ondanks de verwachtingen dat het eenheidsstatuut een meer prominente rol zou innemen in 2014, blijkt dit minder het geval te zijn (20%)

Verhogingen van Basissalaris in 2014 (incl. automatische, merit en collectieve verhogingen, excl. indexatie, promotie, nieuwe werknemers) Poll november ‘13

EVOLUTIE 2014 – 2013 METHODOLOGIE Trends in beloning gebaseerd op een analyse van dezelfde personen in dezelfde functie in dezelfde organisatie

1. Dataset

2. Identieke organisaties

3. Identieke personen

4. Identieke functies

2014

2013 A

B

C

Organisatie D: - ID - ID - ID - ID

1 2 3 4

- ID 6 - ID 7

- functie A - functie B - functie C - functie D

D

X

B

Y

D

Company D: - ID - ID - ID - ID

1 2 3 4

- functie A - functie B - functie X - functie Y

- ID 8 - ID 9

7

25/06/2014

EVOLUTIE 2014 – 2013 BASISLOON De gemiddelde salarisstijging voor basissalaris in de Belgische markt tussen februari 2013 en februari 2014 (exclusief promoties)

2013

2014 Salarisstijging bovenop indexatie: + 1,0%

+ 2,0 %

Indexatie: + 1,0 % BASISSALARIS

BASISSALARIS

EVOLUTIE 2014 – 2013 BASISLOON De gemiddelde salarisstijging voor basissalaris in de Belgische markt 2004 - 2014

5,9%

4,0%

3,8%

4,0%

4,3%

4,4% 4,4%

3,7%

3,5%

3,3%

3,3% 2,4%

2,0%

1,9%

2,2% 1,8%

1,7%

2,0%

1,8%

1,0%

0,9% 0,2% 2003-2004

2004-2005

2005-2006

2006-2007

2007-2008

2008-2009

Base Salary

2009-2010

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

Indexatie

8

25/06/2014

EVOLUTIE 2014 – 2013 BASISLOON Het cumulatief effect van indexatie en salarisstijgingen 2004 - 2014

2,0% 3,3% 4,4%

+ 47,7%

3,7% 5,9%

0,9% 2,3%

4,3% 3,3%

4,0% 4,4%

3,8% 3,5% 4,0% 2,0% 2003

2004

1,9% 2005

1,8% 2006

1,7% 2007

1,0%

0,2%

+ 25,0%

2,2%

1,8%

2008

2009

Base Salary

2010

2011

2012

2013

2014

Indexatie

EVOLUTIE 2014 – 2013 BASISLOON Grootorde van salarisstijgingen (excl. Index) 2/3de had een salarisevolutie van < 2% Wijziging ten opzichte van vorig jaar: - minder mensen hadden een salary freeze - meer mensen hadden een verhoging tussen 0% en 2% Het aantal mensen met een stijging van > 2% is gelijkaardig aan vorig jaar

0%

0% - 2%

2% - 4% 4% - 6% 6% - 10% > 10% 2013-2014 / 2012 - 2013

9

25/06/2014

EVOLUTIE 2014 – 2013 BASISLOON Salary freeze 54% van de bedrijven heeft het loon bevroren voor minder dan 25% van de werknemers 3% van de bedrijven heeft geen verhogingen toegekend Verschuiving ten opzichte van vorig jaar: minder bedrijven passen een salary freeze toe voor een grote groep werknemers

0% - 25%

25% - 50% 50% - 75% 75% - 100% % of companies 2014 / % of companies 2013

100%

EVOLUTIE 2014 – 2013 BASISLOON Evolutie basisloon per functieniveau (excl. index)

Senior Management

Management

Professionals

Bedienden Employees

2013-2014 / 2012 - 2013

10

25/06/2014

EVOLUTIE 2014 – 2013 BASISLOON Evolutie basisloon per bedrijfsgrootte (excl. index)

Type I

Type II 2013-2014 / 2012 - 2013

Type III

EVOLUTIE 2014 – 2013 BASISLOON Is er een verschillende loonevolutie tussen mannen en vrouwen?

0,98%

0,98%

22

11

25/06/2014

EVOLUTIE 2014 – 2013 BASISLOON Conclusie

Er is nog steeds een evolutie in het basissalaris (exclusief indexatie), van 1%, dit is een quasi status quo ten opzichte van 2012 – 2013, waar 0,94% gold

Daaruit kunnen we concluderen dat de loonnorm zich laat gelden.

In de voorbije drie jaar zien we dat grotere evoluties (> 5%) binnen het basissalaris jaar na jaar afnemen

Ten opzichte van vorig jaar passen minder bedrijven een salary freeze toe, waarbij de groepen waarvoor een salary freeze geldt, kleiner worden

Er is geen onderscheid in stijging in basissalaris tussen vrouwelijke en mannelijke werknemers

EVOLUTIE 2014 – 2013 TOTAL CASH

VARIABEL LOON VARIABEL LOON (cash uitbetaald)

TOTAL CASH

BASISSALARIS

-

Target bonus Discretionaire bonus CAO 90 bonus Commissie Markttoeslag Winstparticipatie

12

25/06/2014

EVOLUTIE 2014 – 2013 TOTAL CASH De gemiddelde salarisstijging voor Total Cash in de Belgische markt tussen februari 2013 en februari 2014 (exclusief promoties)

2013

2014 TOTAL CASH

TOTAL CASH + 2,8 %

Variabel loon Variabel loon + 2,0 %

Basissalaris

Basissalaris

EVOLUTIE 2014 – 2013 TOTAL CASH De gemiddelde salarisstijging voor Total Cash in de Belgische markt 2004 - 2014

6,1% 5,9% 4,7% 4,2%

4,0% 4,0%

3,3%

3,8%

4,1% 4,0%

4,4%

4,3%

4,3% 4,4%

4,4%

3,3%

3,7%

3,5%

3,3%

3,3%

2,8%

2,4% 2,0%

1,9%

1,8%

1,7%

1,1%

1,8%

2,2%

0,9%

2,0% 1,0%

0,2% 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Base Salary

Indexatie

Total Cash

13

25/06/2014


2,8% 3,3% 4,3%

1,1% 6,1%

3,3%

+ 47,7%

4,4%

4,4%

+ 51,2%

2,0%

3,7%

0,9%

5,9% 4,7% 4,1% 4,2%

4,0% 4,0% 2,0% 2003

2004

3,3%

3,8%

3,5% 1,9%

1,8%

2005

2006

4,0%

1,7%

2007

2,3% 3,3%

4,3% 4,4%

0,2%

1,0%

+ 25,0%

2,2%

1,8%

2008

Base Salary

2009

Indexatie

2010

2011

2012

2013

2014

Total Cash

EVOLUTIE 2014 – 2013 TOTAL CASH Variabel loon Hoogte variabel loon: Variabel loon als % van Basissalaris

Bedienden

Professionals Management 2013-2014 / 2012 - 2013

Senior Management

14

25/06/2014

EVOLUTIE 2014 – 2013 TOTAL CASH Variabel loon Voorkomen Bonussen: toename voorkomen CAO 90 Bonus

CAO 90

2014

2013

Bediende

30%

28%

2014 40%

2013 30%

Professional

42%

44%

40%

30%

Management

63%

66%

36%

31%

Senior Management

65%

68%

30%

29%

EVOLUTIE 2014 – 2013 TOTAL CASH Variabel loon Hoogte Bonussen Bonus

CAO 90

2014

2013

2014

2013

Bediende

€ 1.969

€ 1.899

€ 1.025

€ 973

Professional

€ 3.106

€ 3.175

€ 1.742

€ 1.527

Management

€ 7.702

€ 6.203

€ 2.217

€ 2.358

Senior Management

€ 12.181

€ 12.087

€ 2.358

€ 2.430

15

25/06/2014

EVOLUTIE 2014 – 2013 TOTAL CASH Evolutie Total Cash per bedrijfsgrootte

Type I

Type II

Type III

2013-2014 / 2012 - 2013


1,83% 1,64%

32

16

25/06/2014

EVOLUTIE 2014 – 2013 TOTAL CASH Conclusie

In 2013-2014 merken we een gevoelige stijging van het total cash niveau van 1,8 % (exclusief indexatie), meer dan 2012 – 2013, waar 0,9% gold

Dit wordt grotendeels verklaard door een stijging van aantal ontvangers van een CAO 90 bonus en toename van de bedragen voor alle categorieën, met uitzondering van de managers en SR managers

Het aantal ontvangers van de bonus gaat wel licht achteruit, vooral voor managers en SR managers, terwijl de bedragen wel toenemen

De verhouding tussen het basissalaris en het variabel gedeelte daalt voor senior management, terwijl bij management, professionals bedienden de verhouding gelijk blijft

Er is toch een significant verschil in stijging van total cash, ten voordele van de vrouwelijke werknemers

BENEFITS MOBILITEIT & HET NIEUWE WERKEN Mobiliteit

Geen mobiliteitsbudget (95%) maar…. Meer dan de helft van de bedrijven overweegt om een mobiliteitsbudget in te voeren in de toekomst (t.o.v. 45% in 2013) waarvan 12% volgend jaar de eerste stappen zou zetten (t.o.v. 3% in 2013)

Bedrijfswagen

Bijna de helft van de bedrijven heeft wel reeds aanpassingen doorgevoerd in hun bedrijfswagenbeleid. Meest voorkomend? Aankoop/leasing wagens met lagere CO2 uitstoot Kost wijzigingen wetgeving? 10% (t.o.v. 7% in 2013)

Het Nieuwe Werken

Geen Nieuwe Werken (68%)

maar…

Bijna 80% van deze organisaties overweegt om het nieuwe werken in de toekomst te introduceren (t.o.v. 65% in 2013) Top 3 redenen: 1. betere work-life balans voor de werknemer 2. grotere jobtevredenheid (retentie) 3. een oplossing voor het mobiliteitsprobleem (files)

17

25/06/2014


GENDERANALYSE Loonkloofrapport 2013 door Instituut voor de Gelijkheid van Vrouwen en Mannen

Vrouwen verdienen per uur gemiddeld 10% minder dan mannen

Verschil op jaarbasis: 23% Vrouwen werken vaker deeltijds maakt een groot deel uit van de ongelijkheid op de arbeidsmarkt Loonkloof stijgt met het aantal werknemers in de onderneming Loonkloof bij leidinggevenden: 15% Equal pay day: 18 maart 2014

Bron: http://igvm-iefh.belgium.be/

18

25/06/2014

GENDERANALYSE BASISSALARIS

-8%

-4% -3%

Vrouwen

4%

Bedienden

Mannen

Professionals Management

Senior Management

GENDERANALYSE TOTAL CASH

-13%

-4% Vrouwen Vrouwen Mannen Mannen

-3% 1%

Bedienden

Professionals Management

Senior Management

38

19

25/06/2014

GENDERANALYSE Verdienen vrouwen minder dan mannen?

64%

Vertegenwoordiger -7%

36%

6%

60%

Functioneel analist +3%

Secretaresse +4%

94%

40%

41%

Productieplanner -13%

59%

Steekproef: Basissalaris, Leeftijdscategorie 31 – 40 jaar

GENDER CONCLUSIES

De loonkloof wordt ook bevestigd door onze studie, waarbij we wel rekening houden met een objectieve basis, nl. functie / compasklasse / categorie – voltijdse tewerkstelling

Verder onderzoek is nodig op Total Compensation / Total Reward niveau en op functieniveau

Organisaties die met dezelfde kloof worden geconfronteerd staan voor een interessante uitdaging, onder meer:

De rol van financiële – niet-financiële beloningselementen in het dichten van de kloof;

Hoe de enveloppe voor salarisverhoging te verdelen en de verschillen weg te werken – binnen welke termijn;

Aanwenden van vast salaris of variabel salaris om de kloof te dichten, quid benefits;

Wat wordt de rol van “gender”, naast deze van individuele en team performantie?

20

25/06/2014


STRATEGISCH BELONEN DEFINITIE Beloningsstrategie “Een verklaring die prioriteiten stelt voor de ontwikkeling en de opvolging van het beloningsbeleid dat gealigneerd wordt op de organisatie- en HR-strategie en op de noden van de mensen in de organisatie”

Een beloningsstrategie biedt een antwoord op volgende vragen:

Waarvoor willen we belonen?

Hoeveel willen we belonen?

Hoe willen we belonen?

Wie beslist er over de beloning?

21

25/06/2014

STRATEGISCH BELONEN VLERICK MODEL

STRATEGISCH BELONEN SELECTEER DE RELEVANTE BELONINGSCRITERIA…

Functie

Functiegewicht / Klasse

Objectieven

Competenties

Technische expertise

Diploma

Anciënniteit

Waarden

Potentieel

Individuele performantie

Performantie van team

Performantie van organisatie

Kwantitatieve criteria

Short term performantie

Promotie

Kwalitatieve criteria

Long term performantie

Mobiliteit

22

25/06/2014

STRATEGISCH BELONEN DE BELONINGSCRITERIA… VOORBEELD Strategisch belonen

Criteria 6

competenties anciënniteit

0 4

objectieven

0

diploma

2

functie

4 4

functiegewicht waarden

6

potentieel

3

technische expertise

1

verticale groei

6

horizontale groei performantie internationale organisatie individuele performantie

0 7 6

performantie van team/business unit

5

performantie lokale organisatie

1

long term short term

0

cijfermatige/objectieve criteria

0 0

niet-cijfermatige/kwalitatieve criteria

0

1

2

3

4

5

6

7

8

STRATEGISCH BELONEN UITKOMST VAN RECENTE STRATEGISCHE WORKSHOPS

Waarvoor willen bedrijven belonen? TOP 5 niet gekozen criteria

TOP 5 gekozen criteria

Anciënniteit

Competenties

Diploma

Individuele prestaties

Potentieel

Functiegewicht / klasse

Bedrijfswaarden

Teamprestaties

Lange termijn prestaties

Kwantitatieve criteria

23

25/06/2014

STRATEGISCH BELONEN UITKOMST VAN RECENTE STRATEGISCHE WORKSHOPS

Hoeveel willen bedrijven verlonen?

Voornaamste observatie: bescheidenheid heeft de bovenhand

De keuze van referentiemarkt is gebaseerd op observaties uit de realiteit, op feiten en cijfers

Beperkte differentiatie op vlak van positionering op de markt tussen verschillende functieklassen of –families, keuze voor een meer egalitaire aanpak

Bewuste positionering op de markt voor Basissalaris, Total Cash en Total Compensation

Positionering op marktmediaan – voor een normaal prestatieniveau

Voor hoge prestaties – mogelijkheid om tot het 75ste percentiel te verdienen van de referentiemarkt – Total Cash

Meer regelmatige opvolging van de marktpraktijken voor specifieke profielen (IT, Accounting, …)

Rekening houden met niet-financiële verloningselementen bij de aanpak van de markt:

Employer branding, New Way of Work, carrièrekansen, training, ligging,…

Redenen om iets onder de referentiemarkt te liggen voor het basisloon/ variabel loon

STRATEGISCH BELONEN UITKOMST VAN RECENTE STRATEGISCHE WORKSHOPS Hoe willen we belonen?

De aanpak van “total reward” werd volledig overgenomen

Nadruk op marketing & communicatie van het huidige pakket

Veel aandacht voor de niet-financiële elementen en de intrinsieke motiveringsfactoren (leadership programma’s, coaching, …) gegeven de beperkte financiële ruimte

Generatiebewust verloning waarbij de “reward mix” in lijn ligt met de individuele noden van de werknemers, op basis van resultaten uit tevredenheidsenquêtes

Keuze voor flexibele verloning, maar nog veel aarzeling (budgettaire beperkingen/ gebrek aan zekerheid/juridische stabiliteit)…

24

25/06/2014

STRATEGISCH BELONEN UITKOMST VAN RECENTE STRATEGISCHE WORKSHOPS Wie beslist over de beloning?

Er wordt veel aarzeling opgemerkt bij discussies over de rol van SR Managers en eerstelijnsmanagers in beslissingen rond beloning

Bevestiging van de rol van SR managers/ lijnmanagers in het performance & development proces – succession management – workforce planning – talent review

Toenemende betrokkenheid van SR managers / lijnmanagers bij beslissingen over functieclassificatie – meer autonomie om zelf het team samen te stellen

Directiecomités willen SR managers de verantwoordelijkheid geven voor het beheer van de loonmassa en de loonevolutie in co-ownership met Finance & HR … maar twijfelen of dit op korte termijn haalbaar is

STRATEGISCH BELONEN UITKOMST VAN RECENTE STRATEGISCHE WORKSHOPS Wanneer we onze huidige klanten bekijken, zien we een duidelijke verschuiving in focus / investeringen:

Functie

Medewerker

Functiebeschrijving

Beschrijving rol/functiefamilie

Organisatie

Job crafting / design

Classificatiestructuur

Performance & Development proces

Smalle functieclassificatiestructuur / salarisbanden

Brede banden / brede salarisbanden

Performance & Development proces

Leadership

25

25/06/2014


FROM PAY TO PERFORMANCE SPREKER: XAVIER BAETEN Opleiding: 1987 - 1991

Universiteit Gent

1991 - 1992

Vlerick Business School

Master in Economie

Master na Master Tax & Accountancy

Huidige functie: Professor Vlerick Business School Head of the Center for Excellence in Strategic Rewards

Contactgegevens: [email protected] ℡ 09 210 98 97

26

25/06/2014

FROM PAY TO PERFORMANCE SPREKER: MAARTEN SIMON Opleiding: 1995 – 2000

Universiteit Gent Master Rechten

Huidige functie: Counsel – lawyer: specialisatie in labour and employment law

Ervaring: He has assisted several clients during a number of important restructuring operations and offers assistance to companies in their queries concerning employment contracts, collective information and consultation, strikes, social elections, international employment and social security He is a regular speaker at Vlerick Business School and M&D Seminars

Contactgegevens: [email protected] ℡ +32 (0)9 261 50 01

27

25/06/2014

FROM PAY TO PERFORMANCE! PROF DR XAVIER BAETEN (VLERICK BUSINESS SCHOOL) & MAARTEN SIMON (CLAEYS & ENGELS)

56

28

25/06/2014

AGENDA

Pay-for-performance: framing & research insights CBA 90: What? Why? CBA 90 as an instrument for strategic rewards

57

© Vlerick Business School

1 PAY-FOR-PERFORMANCE: FRAMING & RESEARCH INSIGHTS

58

29

25/06/2014

1.1 PAY-FOR-PERFORMANCE: WHAT?

59

VARIABLE PAY: WHAT’S IN A NAME? Merit pay/bonus

Piece rates

Discretionary bonuses

Sales commissions

Team incentives

60

Gainsharing

Goalsharing

Profit sharing

Share plans

Stock appreciation rights

Stock option plans


30

25/06/2014

VARIABLE PAY: STRUCTURING OUR THOUGHTS

Which performance?

Whose performance?

Timeframe

61

Payout


1.2 PAY-FOR-PERFORMANCE: SOME STAKEHOLDER OPINIONS

62

31

25/06/2014

COMP & BEN’S VOICE

63


Centre for Excellence in Strategic Rewards


64



32

25/06/2014


65



THE EMPLOYEES’ VOICE RATIO FIXED VERSUS VARIABLE PAY On average, employees prefer 78% fixed pay and 22% variable

LL

Pct 75 Mean Pct 25

DS

Pct 75

Variable

Mean

Fixed

Pct 25 0


20

40

60 %

80

100


33

25/06/2014

THE EMPLOYEES’ VOICE CRITERIA UNDERLYING VARIABLE PAY

Individual performance

Competence/skill development

Behavioural measures

Team performance

Org./BU performance

1,0

1,5

2,0


2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0


THE EMPLOYEES’ VOICE – KNOWLEDGE OF PAY

68


Mulvey, LeBlanc, Heneman, & McInerney

34

25/06/2014

1.3 PAY-FOR-PERFORMANCE: INSIGHTS FROM ACADEMIC RESEARCH

69

RIGHT OR WRONG?

Yes

No

Pay-for-performance increases performance Rewards based on individual performance are more effective than team-based rewards Merit pay has a stronger effect on future performance than bonuses

70


35

25/06/2014

“PAY-FOR-PERFORMANCE INCREASES PERFORMANCE”

• 44% increase in output • Increase in variance of output

Incentive effect 71

Sorting effect


Rynes, Gerhart, & Minette

“PAY-FOR-PERFORMANCE INCREASES PERFORMANCE”

Meta-analysis – 146 studies: Effect on performance: Yes! Moderators Task complexity Qualitative measures

72


Garbers & Konradt

36

25/06/2014

“INDIVIDUAL INCENTIVES ARE MORE EFFECTIVE THAN TEAM-BASED REWARDS” Individual financial incentive

Team-based rewards 0,88

Hedge's g

0,56 0,49 0,45 0,39

0,36

0,32 0,28

0,37

0,28 0,19

73


Garbers & Konradt (2014)

“INDIVIDUAL INCENTIVES ARE MORE EFFECTIVE THAN TEAM-BASED REWARDS”

Group characteristics • Smaller teams • Interdependence • Strong group performance norms • Collective self-efficacy

74


Procedure • Feedback • Participative goal setting • Involvement in design/ implementation • Criteria under control by group

Garbers & Konradt (2014)

37

25/06/2014

“MERIT PAY HAS A STRONGER EFFECT ON FUTURE PERFORMANCE THAN BONUSES”

75


Nyberg, Pieper, & Trevor

RIGHT OR WRONG?

Yes Pay-for-performance increases performance

No

X

Rewards based on individual performance are more effective than team-based rewards

X

Merit pay has a stronger effect on future performance than bonuses

X

76


38

25/06/2014

2 CBA 90: WHAT?

77

What is a CBA 90 bonus?

“non recurring advantages linked to results” Bonus plan • introduced through a specific procedure; • which grants employees a tax-free bonus of up to € 3,131; • Subject to realisation of predefined targets which must be: – – – –

Transparant, Collective, Uncertain, and Objectively measurable.

78

39

25/06/2014

Why does everybody want a CBA 90 bonus plan?

Fully exempted from personal income tax (for the employee) Fully tax deductible (for the employer) Subject to special social security contribution: • 13.07% personal contribution • 33% employer contribution

Gross (maximum) € 3,131 Cost

€ 4,164

Net

€ 2,722 79

Result bonus

Cash bonus

(CBA 90)

Benefit Participation

Stock options

(Act 2001) Cost

Bonus Pension Plan

100

100

100

100

100

Corporate tax

/

/

/

- 34

- 3,88

Employer’s social security

- 26

- 24,81

/

/

- 7,82

74

75,19

100

66

88,29

- 9,68

-9,83

/

- 8,63

- 4,90

- 34,41

/

- 26,75

- 14,34

- 14,72

29,91

65,36

73,25

43,03

68,67

30%

65%

73%

43%

69%

Gross bonus Personal social security Income tax Net bonus Ratio cost/net

80

40

25/06/2014

Procedure No trade union delegation

Draft plan to employees

15 days for comments

Plan to FPS and register to Inspection

FPS checks formalities

Joint Committee or FPS check contents

If ok: approval If not ok: employer must amend within 1 month

FPS checks formalities

Contents are not checked

If ok: registration If not ok: employer must amend within 1 month

With trade union delegation

Negotiate plan with (at least one) union

Sign CBA

CBAto FPS

Before 1/3rd of reference period 81

3 CBA 90: WHY?

82

41

25/06/2014

3.1 SAMPLE

83

CBA 90: Why?

A unique partnership!

CBA 90: Why?

42

25/06/2014

459 CBA 90: Why?

SAMPLE


CBA 90: Why?

43

25/06/2014

SAMPLE

Manufacturing (C)

27%

Other

24%

Wholesale & retail trade (G)

14%

Professional, scientific and technical activities (M)

8%

Financial and insurance activities (K)

8%

Administrative and supportive service activities (N)

8%

Information and communication (J)

6%

Construction (F)

5%


CBA 90: Why?

3.2 WHY (NOT) IMPLEMENTING CBA 90?

88

CBA 90: Why?

44

25/06/2014

SINCE WHEN?

89


CBA 90: Why?

NUMBER OF PLANS


CBA 90: Why?

45

25/06/2014

ELIGIBILITY

91


CBA 90: Why?

WHY?

92


CBA 90: Why?

46

25/06/2014

WHY?

93


CBA 90: Why?

WHY NOT?

94


CBA 90: Why?

47

25/06/2014

WHY NOT?

95


CBA 90: Why?

IMPACT

96


CBA 90: Why?

48

25/06/2014

IMPACT

97

CBA 90: Why?


Why? Tax-friendly Conversion of existing bonus schemes possible If already partially collective Flexible target setting

Why not? No link to individual performance – no differentiation Union involvement Examples: union refuses differences in bonus amounts; union refuses the reduction of absenteeism as a target

Administrative burden (often overestimated!)

Sceptisism from global headquarters

98

49

25/06/2014

Converting existing bonus scheme: option 1

Company

Team

CBA 90

Individual Separate plan

99

Converting existing bonus scheme: option 2

Company

CBA 90 Team

Individual

100

50

25/06/2014

Individualizing CBA bonus schemes?

Target level?

Pay-out level? • Bonus amount as a percentage of base pay / annual pay • Bonus amount as a percentage of variable pay (?) • Different bonus amounts, depending on function level / other criteria (?)

Eligibility criteria? • Bonus scheme limited to “good performers” (???) 101

Union involvement

Can be avoided if no trade union delegation (or if plan is limited to employees who are not represented by the trade union delegation) Union involvment

Involvement of FDS Employment

Be creative to encompass doctrinal refusals

102

51

25/06/2014

4 CBA 90 AS AN INSTRUMENT FOR STRATEGIC REWARDS

103

CRITERIA

104


CBA 90 as instrument for strategic rewards

52

25/06/2014

105

CHANGES OVER THE YEARS

38% Changes: Criteria: 39% Target levels (same criteria): 42% Reference period: 13% Other: 6%

106



53

25/06/2014

- Reducing absenteeism - Reducing work accidents - Respecting safety procedures

Examples of bonus targets

- Client satisfaction - Employee satisfaction (?) - Quality standards - Increase of profit > increase of personnel costs - Successful reorganisation

- Innovation

107

Reference period

Minimum 3 months, no maximum Possibility to combine several plans Plan 1: EBIT

Plan 2: work accidents

Plan 3: production during year-end peak

108

54

25/06/2014

Changing the plan itself

CBA

Accession Act

Targets

Procedure defined in CBA

Not possible

Target levels

Procedure defined in CBA

Procedure defined in Plan

Bonus amounts

New CBA

Not possible

> Only for future reference periods?

109

COMMUNICATION

Do you communicate on CBA 90 to your employees? 76% yes

Interim communication on realisation of targets? 63% yes

110



55

25/06/2014

COMMUNICATION

111



Communication with employees: what does the law say? Prior communication: only if no trade union delegation • Draft plan • Approval / rejection / modification of the plan

Communication during reference period: Bonus plan must contain a follow-up procedure Communication after reference period: information sheet • • • • • • •

Employee name Identification of the plan Reference period For each target: realization and methodology that was used to measure Calculation method Payment date Tax exemption

112

56

25/06/2014

REJECTION BY ADMINISTRATION?

113



REJECTION BY ADMINISTRATION

Most ‘popular’: Administration Formalities (language, form, timeliness)

Targets Too vague Too brief No objective enough

Eligibility Description Seniority is not acceptable Only 1 person in plan 114



57

25/06/2014

Why does the administration refuse plans?

(1/2)

Targets are insufficiently clear Example: “at least the same revenue as last year”

Targets are not objectively measurable Example: “realize client satisfaction”

Targets do not correspond to reference period Example: in a plan for 2014: “project X should by realized by August 2014”

Reference period is shorter than three months Example: “bonus of 100 EUR for every month without working accident”

Targets are not collective Example: “every employee must have followed training X” (disputable)

115

Why does the administration refuse plans?

(2/2)

Complaint procedure is insufficiently detailed Example: “employee can file a complaint with the HR Manager, who will take a decision”

Double pro rata Example: “bonus is 5% of annual salary” + “bonus will be prorated for part-time employees”

116

58

25/06/2014

HOW SATISFIED ARE HR MANAGERS WITH CBA 90?



HR MANAGERS’ SUGGESTIONS FOR CHANGE

118



59

25/06/2014

5 CONCLUSIONS

119

CONCLUSIONS Pay-for-performance is good for you! Team-based rewards are even better But do not forget broader HR context

CBA 90 Popular (and still growing), but still a way to go Most popular: operational white collars & middle management Merits: optimisation + incentive effect Drawbacks: administration + no differentiation Strategic rewards perspective No ‘real’ team-based pay Communication - employee involvement? No differentiation 120


60

25/06/2014

The most negative employee attitudes are those concerning performance pay. So, what is the underlying problem here? Is it also a case of a bad idea gone predictably wrong or, alternatively, of good ideas being poorly applied?

121

[email protected] [email protected] [email protected]

61

25/06/2014

BACKUP SLIDES

123

Which companies have adopted a CBA 90 bonus plan?

Results of survey Other sources: • 2012: 15% of all white-collar workers and 12% of all blue-collar workers (source: SD Worx) • 2009: about 190,000 employees (average amount of 260 EUR) (source: Minister of Social Affairs, QRVA 53 012)

Industry-level CBA’s

124

62

25/06/2014

Industry-level CBA 90 (2014) Industry

Target

Bonus amount

102.01 (Hainaut)

To be defined at company level

2 x 100 EUR

105 + 224

Return on capital employed > 5% > 20%

1 – 3.6% of gross salary earned during reference period

116 (Limburg)

Profit / Revenue > 0 (minimum) > 10% (maximum)

100 EUR – 300 EUR

140.01 (TEC)

(Revenue TEC year X / Revenue TEC year X-1) > (Salary cost TEC year X / Salary Cost TEC year X)1)

33% of the revenue increase which exceeds the salary cost increase

140.01 (VMM)

Increase of revenue VMM compared to last year

140 EUR

302

Tonnage of all Belgian sea harbours > 50M ton during reference period (1 April – 30 June)

500 EUR 125


63

25/06/2014

NU BESCHIKBAAR… De resultaten van de Generieke Salarisstudie voor de Belgische markt – editie 2014 onder de vorm van: – Software tools Income© Editor© Editor Advanced© – Hard copy rapport – Trendsrapport – Kwalitatief rapport Te verwachten: De nieuw online rapporteringstool

64

PRESTATIEBELONEN = EEN PERFORMANT

Recommend Documents