Právní aspekty odměňování a motivace zaměstnanců v cestovní kanceláři Victoria

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Právní aspekty odměňování a motivace zaměstnanců v cestovní kanceláři Victoria Bakalářská práce

Vedoucí práce: JUDr. Andrea Hrdličková, Ph.D.

Brno 2011

Eva Židlíková

Poděkování Děkuji JUDr. Andree Hrdličkové, Ph.D., za odborné vedení mé bakalářské práce a poskytování cenných rad a rovněž mým kolegům z CK Victoria za poskytnutí všech podkladů a ochotu spolupracovat při dotazníkovém šetření.

Prohlašuji, že jsem práci zpracovala samostatně pod vedením své vedoucí práce, odborné literatury a na základě právních předpisů platných do 31.12.2011. Všechny citované zdroje (včetně internetových) jsou uvedeny v seznamu citované literatury. Jsem si vědoma toho, že případná nepravdivost tohoto prohlášení by mohla mít za následek i předčasné ukončení mého studia. V Brně dne 20. prosince 2011

__________________

Abstract Židlíková, E. Legal Aspects of Motivation and Remuneration of Employees in the Victoria Travel Agency. Bachelor’s Thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2012. The thesis focuses on the legal aspects of remuneration and motivation of employees. The objective pertains to verification of the hypothesis whether the existing structure of motivation and employee remuneration system proves to be optimal as regards labour relation aspects in the Victoria Travel Agency. The thesis comprises two principal sections. Its first section (Research of References) is based on the listed references. As regards its second section (Own Research), the questionnaire research method was used for the purpose of obtaining information about the structure of motivation and employee remuneration system. The aforementioned combination of theoretical information and practical findings resulted in presentation of a conclusion comprising presentation of suggested measures and changes leading to a possible increase in the workrelated motivation of all employees. Keywords Motivation, benefits, remuneration, employees

Abstrakt Židlíková, E. Právní aspekty motivace a odměňování zaměstnanců v cestovní kanceláři Victoria. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2012. Bakalářská práce se zabývá právními aspekty odměňování a motivace zaměstnanců. Cíl spočívá v ověření hypotézy, zda stávající motivační struktura a systém odměňování zaměstnanců z pracovněprávního aspektu v cestovní kanceláři Victoria, je optimální. Bakalářská práce má vymezeny dvě hlavní části. První část Literární rešerše vychází z uvedené literatury. Ve druhé části nazvané Vlastní výzkum byla pro získání informací o motivační struktuře a odměňovacího systému využita metoda dotazníkového šetření. Kombinací získaných teoretických znalostí a praktických informací došlo v závěru k navržení opatření a změn vedoucích ke zvýšení pracovní motivace všech zaměstnanců. Klíčová slova Motivace, benefity, odměňování, zaměstnanci

6

Obsah

Obsah 1

Úvod a cíl práce

8

1.1

Úvod.......................................................................................................... 8

1.2

Cíl práce .....................................................................................................9

2

Metodika

10

3

Literární rešerše

11

3.1

3.1.1

Teorie zaměřené na obsah (snaží se rozpoznat příčiny lidského chování)........................................................................................... 12

3.1.2

Teorie zaměřené na proces (vysvětlují a popisují proces toho, jak je chování vyvoláváno, řízeno, udržováno a ukončeno) .................... 14

3.1.3

Teorie zaměřené na speciální účely (participace zaměstnanců na řízení, sebemotivace manažerů apod.) ........................................... 16

3.2

Právní úprava odměňování zaměstnanců dle platné legislativy............. 17

3.2.1

Mzda, plat a odměna z dohody ....................................................... 17

3.2.2

Minimální mzda..............................................................................18

3.2.3

Zaručená mzda................................................................................ 19

3.2.4

Mzda nebo náhradní volno za práci přesčas nebo práci ve svátek 19

3.2.5

Mzda za noční práci a práci o víkendu .......................................... 20

3.2.6

Naturální mzda .............................................................................. 20

3.3

4

Motivace................................................................................................... 11

Benefity .................................................................................................... 21

3.3.1

Význam poskytování zaměstnaneckých výhod ..............................22

3.3.2

Benefity v České republice..............................................................23

Vlastní výzkum

25

4.1

Návratnost ...............................................................................................25

4.2

Výsledky a interpretace dotazníkového šetření ..................................... 26

4.2.1

Obecná část otázek......................................................................... 26

4.2.2

Otázky týkající se spokojenosti s pracovními podmínkami.......... 29

4.2.3

Otázky týkající se výkonu práce......................................................33

7

Obsah

4.2.4

Otázky týkající se odměňování ...................................................... 38

4.2.5

Pracovně právní otázky.................................................................. 43

4.2.6

Doplňkové otázky........................................................................... 48

5

Diskuze

51

6

Závěr

54

7

Literatura

55

8

7.1

Literární zdroje ....................................................................................... 55

7.2

Internetové zdroje................................................................................... 55

Příloha 8.1

57

Dotazník použitý při výzkumu.................................................................57

8

Úvod a cíl práce

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod Téma bakalářské práce ohledně právních aspektů odměňování a motivace

zaměstnanců jsem si vybrala z toho důvodu, že jsem přesvědčena, že právě tato oblast nejvíce přispívá k celkové spokojenosti zaměstnanců. Bohužel zaměstnavatelé si dost často neuvědomují důležitost spokojenosti zaměstnanců na pracovišti a nepřipouští si, že případná dlouhodobější nespokojenost může mít za následek výrazný pokles efektivity výkonu práce a z toho plynoucí nižší prosperitu celé firmy. Jen málo z nás je schopno se svým zaměstnavatelem otevřeně hovořit na téma nespokojenost. Velká část zaměstnanců se místo toho začne chovat pasivně, což společnosti velmi škodí. Odmítání zaměstnanců plnit na sto procent cíle firmy může mít nedozírné důsledky. Jedním z nich bývá klesající produktivita celé firmy, může být ovlivněna i spokojenost zákazníků a celá situace se negativně odráží rovněž v zisku firmy. Motivačním faktorem přitom nemusí být jen peníze. Zaměstnavatelé mají možnost poskytovat nejen finanční odměny, ale také v dnešní době velmi oblíbené benefity formou nehmotných výhod. Motivace a odměňování se stává stále diskutovanějším tématem. Motivace pracovníků bývá v každé společnosti individuální a rozdílná. Bohužel ve velké spoustě firem se mnohdy vyskytuje minimálně a právě v tuto chvíli se pro zaměstnance práce stává jen nutností k přežití, slovem o pěti písmenech. Management svým zaměstnancům nenaslouchá, nerespektuje je. A přitom někdy stačí pouze si uvědomit, že dobře motivovaný pracovník poskytuje firmě nejen své dovednosti, ale také znalosti a zkušenosti.

Úvod a cíl práce

9

1.2 Cíl práce Hlavní cíl mé bakalářské práce spočívá v ověření hypotézy, zda stávající motivační struktura a systém odměňování zaměstnanců je optimální. Průzkum se zaměřoval na pracovníky cestovní kanceláře Victoria se sídlem v Brně a s pobočkami v Praze, Liberci, Ostravě, Olomouci a Přerově. Tuto společnost jsem zvolila zcela záměrně, jelikož jsem zde zaměstnaná již více než tři roky a dle mého mínění můžeme tuto oblast považovat za velmi zanedbanou nebo přesněji řečeno opomíjenou. Firma spadá počtem svých zaměstnanců mezi malé firmy, a proto se zde nenachází personální útvar ani pracovní pozice personalisty, který by se primárně zajímal o potřeby zaměstnanců. Rozhodovací a řídící činnost je soustředěna především do rukou výkonného ředitele. Z hlavního cíle jsem odvodila i cíle dílčí, které budou nápomocny ke zpracování dané bakalářské práce. Jedná se o: • Zjištění názorové rozdílnosti nebo naopak jednotnosti na nynější poskytované výhody. • Grafická komparace zjištěných výsledků. • Doporučení případných změn v motivačním a odměňovacím systému.

10

Metodika

2 Metodika Bakalářská práce se člení na dvě hlavní části - literární rešerši a vlastní výzkum. Literární rešerši tvoří tři celky z teoretických rovin – Motivace a její význam, Právní úprava odměňování zaměstnanců a Benefity. V jednotlivých kapitolách dochází k vymezení základních pojmů z těchto oblastí. Teoretické podklady vychází z odborných publikací, které jsou uvedeny na konci, v seznamu použité literatury. V dalším celku následuje praktická část. Zde jsou shromážděny podklady pro vlastní práci za pomoci marketingového výzkumu - dotazníkového šetření. Tato analýza zjišťuje, do jaké míry jsou zaměstnanci v cestovní kanceláři Victoria spokojeni, a získané skutečnosti jsou vyhodnocovány dle několika aspektů. Po zpracování dat, v souladu se zjištěnými informacemi, je navrženo nejlepší možné řešení pro zlepšení celkové situace v podniku. Nástrojem k získání informací byla zvolena metoda dotazníkového šetření. Průzkumu se účastnili administrativní pracovníci cestovní kanceláře Victoria ze všech poboček a také pracovníci z oddělení logistiky. Dotazník se skládá z šesti částí A-F, z nichž každou část tvoří výčet otázek z dané problematiky. Hlavním záměrem při sestavování dotazníku byla snaha získat informace, na jejichž základě bude možno splnit vytyčený cíl bakalářské práce. Významnými rysy písemného rozhovoru byla dobrovolnost a anonymita, která by měla dodat na důvěryhodnosti odpovědí. Pomocí grafického zpracování došlo ke komparaci získaných výsledků doplněných o slovní komentáře. V závěrečné diskuzi dochází k interpretaci všech zjištěných závěrů a zhodnocení nově navrženého systému, s čímž souvisí i přednesení jeho kladů a záporů, potenciálních přínosů či negativních dopadů.


11

3 Literární rešerše 3.1 Motivace Motivace bývá definována jako hnací síla člověka, jeho přání, vynaložené úsilí apod. Je to určitý stav duše člověka, který jej aktivuje nebo uvádí do pohybu. Podle Armstronga1 jsou lidé motivováni, když očekávají, že jejich kroky, jejich činnost pravděpodobně povede k dosažení vytyčeného cíle – hodnotné odměny, uspokojující jejich konkrétní potřeby. Iniciátorem se u motivace stávají neuspokojené potřeby, ať vědomé či mimovolné. Proces motivace iniciuje vědomé nebo mimovolné zjištění neuspokojených potřeb. Tyto potřeby vytváření přání něčeho dosáhnout nebo něco získat. Poté jsou stanoveny cíle, o nichž se věří, že uspokojí tyto potřeby, a volí se cesty nebo způsoby chování, od nichž se očekává, že povedou k dosažení stanovených cílů. Jestliže člověk dosáhne určitého cíle, potřeba je uspokojena a je pravděpodobné, že chování, které vedlo k cíli, se příště bude opakovat v tom případě, že se objeví podobná potřeba. Pokud není cíle dosaženo, budou se tytéž kroky v budoucnu opakovat jen s menší pravděpodobností. Avšak po uspokojení některých potřeb se objevují nové a jiné potřeby a celý proces pokračuje. S motivací souvisí i potřeby. A právě neuspokojené potřeba motivují člověka k určitému jednání. Klíčovým pojmem je motiv, což je jakýsi důvod nebo pohnutka jednání. Tyto motivy obsahují dvě složky2. Motivy: °

energizující (poskytují sílu a energii jednání lidí)

°

řídící (určují směr jednání, lidé se rozhodnou pro konkrétní věc a volí si i způsob, jak té věci dosáhnou)

1

ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu. Str. 271

2

OBST, O. Základy managementu. Str. 56

12


V moderním managementu obvykle rozlišují tři skupiny teorií motivace3. 3.1.1

Teorie zaměřené na obsah (snaží se rozpoznat příčiny lidského chování)

a) Maslowova teorie potřeb Každý člověk má jedinečné potřeby, které jsou ovlivněny působením rozdílných faktorů. Manažer, který pracuje se svými podřízenými, by měl znát jejich potřeby a podle toho pak s nimi jednat. Pět hlavních potřeb je uspořádáno do pyramidy potřeb, která je rozděluje dle důležitosti. Předpokládá se, že napřed musí být uspokojeny potřeby nižší úrovně, aby se rozhodující pro chování lidí mohla stát další úroveň potřeb. Obrázek č.1: Maslowova pyramida potřeb

Zdroj: http://www.volny.cz/zsdrozdin/bk.html4

Potřeby fyziologické – neboli potřeby základní, které slouží k udržení lidského života. Jedná se o primární potřeby lidského těla - jídlo, pití, spánek, teplo, bydlení… Maslow říká, že tyto potřeby musí být alespoň v minimální míře uspokojeny, aby mohla následovat vyšší úroveň.

3


4

www.volny.cz/zsdrozdin/bk.html [online]. [cit. 2012-1-2]. Dostupné z:< http://www.volny.cz/zsdrozdin/bk.html>


13

Potřeby bezpečnosti – jde o to nemít strach z nebezpečí a obavy ze ztráty zaměstnání, majetku či přístřeší nebo nedostatku výběru potravin. Společenské potřeby – člověk je tvor společenský, proto se potřebuje sdružovat a touží po přátelství (dobré pracovní vztahy, láska, společenské uplatnění,…). Potřeba uznání – jakmile lidé uspokojí své potřeby, vzniká touha dosáhnout úspěchu a stát se váženými osobami. Takové potřeby jsou uspokojovány mocí, prestiží a sebeuspokojením. Potřeba seberealizace – Maslow tuto potřebu uvádí jako nejvyšší. Tato potřeba představuje touhu dosáhnout něčeho, co nejvíce využívá potenciál jedince (potřeba vědění, růstu, příležitost k povýšení,…) b) Herzbergova teorie dvou faktorů Tato teorie byla formulována a přelomu padesátých a šedesátých let 20. století Frederickem Herzbergem. Příčiny ovlivňující chování lidí rozdělil do dvou skupin: •

Motivátory (satisfaktory) – do této skupiny patří obvykle činitelé spojeni bezprostředně s výkonem vlastní práce, podmínkami a výsledky jejího zvládnutí pracovníkem a dosaženým oceněním. Jde např. o radost ze zajímavé práce, pocit dosaženého úspěchu, ocenění svědomitosti apod. Souvisí s Maslowovou čtvrtou a pátou úrovní.

•

Hygienické vlivy – k těmto vlivům řadíme podmínky, v nichž zaměstnanec pracuje a které ovlivňují jeho spokojenost či nespokojenost. Jde např. o systém podnikového managementu, způsob kontroly, vybavení pracovišť, podmínky práce (hluk, osvětlení,…).

Naplnění motivačních faktorů je nezbytnou součástí pro motivaci k vyšším pracovním výkonům a jejich účinek na motivaci je dlouhodobý. Oproti

14


tomu hygienické faktory bere zaměstnanec jako samozřejmost a jejich nenaplnění vyvolá vlnu pracovní nespokojenosti (např. vyplacená mzda). V případě naplnění tohoto faktoru nedochází ke zvýšení motivace, není to přímý motivační stimul.

3.1.2

Teorie zaměřené na proces (vysvětlují a popisují proces toho, jak je chování vyvoláváno, řízeno, udržováno a ukončeno)

Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu se soustřeďují na problémy a doporučení k vyvolání, průběhu, usměrňování, udržování a ukončení motivačního jednání. Řadíme sem Vroomovu teorii očekávání, Adamsovu teorii spravedlivé odměny a Skinnerovu teorii zesílených vjemů.5 a) Vroomova teorie očekávání Dle této teorie je motivace závislým procesem na osobní volbě člověka. Zaměstnanci věří nejen ve schopnost dosáhnout cíle, ke kterému jsou motivováni, ale věří také slovu manažera, že za dosažení tohoto cíle dostanou slíbenou a jimi očekávanou odměnu. Principem této teorie je tedy, aby zaměstnanec slovu vedoucího věřil a ten obráceně své sliby důsledně a včas plnil. Tento motivační proces bude úspěšný, když se podaří splnit tři podmínky, které spolu korelují: Zvýšené pracovní úsilí zaměstnance se projeví v očekávaném růstu efektu prováděné činnosti Zvýšení efektu se odrazí v očekávaných konkrétních výsledcích práce zaměstnance, za které je či bude hodnocen Vynaložené zaměstnancovo úsilí bude mít bezprostřední vazbu na jeho vlastní potřeby, tj. na jeho individuální motivační stimuly (cíle, preference, zájmy).

5



15

Aplikace této teorie není vůbec jednoduchá, protože klade zvýšené požadavky na psychologickou připravenost manažerů a jejich zásadovost. b) Adamsova teorie spravedlivé odměny Další teorie zabývající se motivací lidí je založená na tom, že motivaci člověka zvyšuje pocit spravedlnosti, který existuje ve dvou rovinách: Odměna ve vztahu k odvedenému pracovnímu výkonu je odpovídající, tudíž spravedlivá. Je adekvátní také vůči ostatním kolegům v práci, tedy spravedlivá. c) Skinnerova teorie zesílených vjemů Tato teorie rozlišuje čtyři možné postupy motivace: • Pozitivní motivace - je spojená s očekáváním odměny. U pracovníků se objevuje tam, kde již dříve byla odměna za analogické chování poskytnuta (př. přesčas). Je-li takové chování systematicky posilováno, stává se trvalou tendencí. • Negativní motivace – má svou důležitost, ale neměla by převažovat pozitivní motivaci. Varuje zaměstnance před jednáním, které v minulosti vyústilo v postih. Neopatrné využívání může vést k přirozené snaze pracovníka vyhnout se trestu svou pasivitou a neochotou riskovat. • Utlumení určité aktivity – k této demotivaci dochází v okamžiku, kdy pracovník očekává odměnu za určitou aktivitu, která byla v minulosti standardně odměňována, avšak jeho jednání je ignorováno, bez odezvy (např. přestanou se proplácet přesčasy). • Trestání – absolutně negativní postup. Důležitá je přiměřenost, oprávněnost a taktní jednání.

16

3.1.3


Teorie zaměřené na speciální účely (participace zaměstnanců na řízení, sebemotivace manažerů apod.)

Jsou to speciální postupy vhodné pro různé manažerské aplikace. Pomocí nich se řeší např. problémy motivace zaměstnanců různých kultur, řeší se, jakým způsobem se dá dosáhnout uznání, atd. Za jednu z nejvýznamnější z této teorie lze uvést participaci zaměstnanců na rozhodování. Ta je velmi důležitou součástí dnešních motivačních programů. Vhodně zvolené pověření zaměstnanců podílet se na rozhodování ve firmě může mít výrazný motivační vliv na výkony, iniciativu a kvalitu odvedené práce. S tím souvisí jak podílové odměňování pracovníků za dobré výsledky tak i důsledky vyvozené z chybných rozhodnutí. Tato teorie by neměla mít charakter negativní motivace.6

6



17

3.2 Právní úprava odměňování zaměstnanců dle platné legislativy Pracovně právní vztah zaměstnanec obvykle uzavírá se zaměstnavatelem z důvodů zajištění finančních prostředků potřebných pro život. Tento vztah je podmíněn odměnou za vykonanou práci Zákon č. 262/2006 Sb. Zákoníku práce7, § 109 vymezuje tři základní pojmy. Těmi jsou mzda, plat a odměna z dohody8.

3.2.1

Mzda, plat a odměna z dohody Podle § 109, odstavce druhého je mzda definována jako peněžité plnění a

plnění peněžité hodnoty, čímž je například naturální mzda, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci za odvedenou práci. Výše mzdy není pro podnikatelský subjekt stanovena. V případě, že je zaměstnavatelem stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace (jejíž náklady na platy a odměny za pracovní pohotovost jsou plně zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních právních předpisů), školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona nebo veřejné neziskové ústavní zdravotnické zařízení náleží zaměstnanci peněžité plnění – plat. Výše mzdy a platu se poskytuje dle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků.

7 8

Dále jen ZP Zákon č. 262/2006 Sb. zákoník práce ve znění pozdějších právních předpisů

18


Odměna z dohody je specifikována v tomtéž paragrafu, v odstavci pátém. Jedná se o peněžité plnění poskytované za práci vykonanou na základě dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti (§ 74 až 77 ZP). Za stejný druh odváděné práce náleží všem zaměstnancům stejná mzda, plat nebo odměna z dohody. Stejnou prací se rozumí srovnatelně obtížné práce se stejnou mírou odpovědnosti a náročnosti konaná ve stejných pracovních podmínkách. V podnikatelském subjektu je výše mzdy prakticky neomezená, avšak spodní hranici musí zaměstnavatel dodržet minimální mzdou. Mzda9 je zaměstnanci vyplácena v zákonných penězích (české koruny) a vždy se zaokrouhluje na celé koruny nahoru. Zaměstnanec má nárok na zvláštní příplatky ke své základní mzdě za pracovní výkon. Jedná se o: • práce přesčas – podle § 114 odst. 1 ZP náleží zaměstnanci příplatek ve výši minimálně 25% jeho průměrného výdělku, • práce v noci – podle § 116 odst. 1 ZP je výše příplatku určena nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku, • práce ve ztíženém prostředí – podle § 117 ZP je výše příplatku rovna nejméně 10 % částky, kterou stanovuje ZP v § 111 odst. 2 jako základní výši minimální mzdy. • práce v sobotu a v neděli – podle §118 odst. 1 ZP minimální hranice výše příplatku je 10% průměrného výdělku 3.2.2

Minimální mzda Mzda nesmí být nižší než minimální mzda10. V případě, kdy zda zaměst-

nance nedosáhne stanovené výše minimální mzdy, je povinností zaměstnavatele

9 Jelikož se ve své bakalářské práci věnuji právnímu hledisku v podnikatelském subjektu, budu nadále hovořit pouze o mzdě. 10 Dle ČSÚ vzrostla ve 3. čtvrtletí 2011 průměrná hrubá měsíční nominální mzda na přepočtené počty zaměstnanců v národním hospodářství celkem proti stejnému období předchozího roku o 2,4 %, v podnikatelské sféře reálně vzrostla o 0,9 %, v nepodnikatelské reálně poklesla o 0,7 %. Současná průměrná měsíční mzda činí 24.089.Kč.


19

poskytnout zaměstnanci doplatek ve výši rozdílu. Do minimální mzdy se nezahrnují příplatky za práci přesčas, příplatky za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci ve státní svátky, v noci, v sobotu či v neděli. 3.2.3

Zaručená mzda Zaručená mzda11 na rozdíl od minimální mzdy stanoví nejnižší cenu práce

s ohledem na složitost, odpovědnost a namáhavost vykonávané práce. Jedná se o mzdu, na kterou zaměstnanci za týdenní pracovní dobu 40 hodin vzniklo právo podle zákoníku práce, smlouvy, vnitřního předpisu či mzdového nebo platového výměru. Nejnižší úroveň zaručené mzdy a podmínky pro její poskytování pracovníkům, jejichž mzda není sjednána v kolektivní smlouvě, stanovuje vláda svým nařízením. To má zpravidla účinnost od počátku kalendářního roku a při jeho stanovení se přihlíží k vývoji mezd a spotřebitelských cen. Nejnižší úroveň zaručené mzdy nesmí být nižší než částka, kterou stanoví § 111 zákona č. 262/2006 Sb., ZP, jako základní sazbu minimální mzdy. Nedosáhne-li mzda bez mzdy za práci přesčas, příplatku za práci ve svátek, za noční práci, za práci ve ztíženém pracovním prostředí a za práci v sobotu a v neděli příslušné nejnižší úrovně zaručené mzdy podle odstavce 2, je zaměstnavatel opět povinen zaměstnanci poskytnout doplatek ve výši rozdílu mezi mzdou, kterou dosáhl v kalendářním měsíci a příslušnou nejnižší úrovní zaručené měsíční mzdy. 3.2.4

Mzda nebo náhradní volno za práci přesčas nebo práci ve svátek Za práci nad rámec pracovní doby, tedy práci přesčas, náleží zaměstnanci

příplatek ke mzdě nejméně ve výši 25 % průměrného výdělku (dle §114 ZP, odst. 1), pokud se místo toho zaměstnavatel se zaměstnancem nedohodli na poskytnutí náhradního volna v rozsahu práce konané přesčas. Zaměstnanec má nárok

11

dle §112 ZP, nařízení vlády č. 567/2006 Sb., v platném znění

20


využít náhradní volno v době třech kalendářních měsíců po výkonu práce přesčas nebo v jinak dohodnuté době. V případě, že mu to není umožněno, přísluší zaměstnanci k dosažené mzdě již zmíněný příplatek. Za dobu práce ve svátek rovněž přísluší zaměstnanci dosažená mzda a náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek. Zaměstnanec má nárok využít volna nejpozději do konce třetího kalendářního měsíce následujícího po výkonu práce ve svátek. V případě, že se obě strany dohodnou na proplacení doby strávené v práci ve státní svátek, náleží zaměstnanci příplatek ke mzdě nejméně ve výši průměrného výdělku, tedy 100 %. 3.2.5

Mzda za noční práci a práci o víkendu Pakliže zaměstnanec pracuje na směny, náleží mu za dobu noční práce

dosažená mzda a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Za práci o víkendu (sobota, neděle) přísluší zaměstnanci podle §118 ZP dosažená mzda a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Jinou minimální výši a způsob určení příplatků lze sjednat jen v kolektivní smlouvě.

3.2.6

Naturální mzda Po dohodě se zaměstnancem je možné část mzdy vyplácet naturálně, v

penězích však musí být vyplacena vždy alespoň ta část, která odpovídá zaručené mzdě. Zároveň se s ním musí dohodnout na podmínkách, aby byla naturální mzda přiměřená jeho potřebám. Kromě výrobků mohou být naturální mzdou také výkony, práce nebo služby. Výše naturální mzdy se vyjadřuje v peněžní formě, cena je většinou stejná jako pro odběratele nebo cena nižší. Jako naturální mzda je však výslovně zakázáno poskytovat alkohol, tabákové výrobky, jiné návykové látky, výkony, práce nebo služby.


21

3.3 Benefity Podle Dudy12 představují zaměstnanecké benefity takovou formu odměny, která je zaměstnanci poskytována z toho titulu, že je zaměstnancem určité společnosti. Jako takové tak nemají původ ve výkonu zaměstnance, což ovšem neznamená, že se při jejím stanovení zaměstnavatel nemůže přihlédnout k zařazení zaměstnance, době, po kterou je zaměstnanec ve firmě zaměstnán nebo k jeho věku. Význam zaměstnaneckých výhod slouží především k motivaci výborných pracovníků, k jejich náboru, stabilizaci postavení takových zaměstnanců, zlepšení pracovního klimatu, zvýšení celkového příjmu zaměstnance a zlepšení jeho sociální situace a také posílení vlivu na zaměstnance – v případě čerpání služeb za zvýhodněné ceny se zaměstnanec (popř. jeho okruh přátel, známých a rodiny) zároveň stává klientem. Výše uvedené členění je velmi pozitivní, ale samotné rozhodnutí o zaměstnaneckých výhodách má i svou druhou stránku, nesmí totiž probíhat živelně, ale musí odrážet preference zaměstnanců. V opačném případě by se mohlo stát, že by rozhodnutí o takových výhodách působilo kontraproduktivně. Manažer tak musí vzít v potaz věkový průměr zaměstnanců, jejich rodinné zázemí, zvyky a koníčky, ale i samotnou lokalitu pracoviště. Jiné zaměstnanecké výhody tak bude mít kolektiv složený převážně z osob středního věku, majícího děti ve věku vysokoškolských studentů, přičemž se jedná o seskupení pracovníků, kteří obecně tráví volný čas na sportovištích a kolektiv složený z převážně z mladého osazenstva, doposud bez rodiny, kteří ocení výhody příspěvku k cestování. Samotné stanovení odměn by tak mělo být striktně konzultováno se zaměstnanci.

12

Duda, Jiří. Řízení lidských zdrojů. První vydání. Brno: Key Publishing, 2008.

22


Jedná se o: 1. Výhody sociální povahy - zpravidla představují výhody typu penzijní připojištění, příspěvek na vzdělání dětí a podobně. 2. Výhody zkvalitňující využití volného času - v současné době velmi oblíbeny, zejména v důsledku současného trendu zdravého života. Jedná se klasicky o příspěvky na předplatné pro nejrůznější sportovní vyžití, bonity pro kulturní akce, příspěvky na zájezdy zaměstnanců. 3. Výhody mající vztah k práci - zahrnují příspěvky na stravování, výhodné čerpání služeb představující předmět podnikání organizace, kurzy vzdělávání pro zaměstnance a mnoho jiných. 4. Výhody spojené s postavením v organizaci – do této skupiny se řadí služební vozidlo pro řídícího pracovníka, příspěvky na ošacení, mobilní telefon pro osobní účely, služební byt a podobně.13

3.3.1

Význam poskytování zaměstnaneckých výhod Zaměstnanecké benefity jsou výhodné i pro zaměstnavatele hned

z několika hledisek. Jsou to hlavně tyto důvody14: Rostoucí konkurence na trhu práce Kvalifikovaná pracovní síla, která dokáže reagovat na potřeby a výzvy ekonomiky je podmínkou pro rozvoj nových technologií a růst konkurenceschopnosti ekonomiky.

13 14

Duda, Jiří. Řízení lidských zdrojů. První vydání. Brno: Key Publishing, 2008. PRAŽSKÁ, L; JINDRA, J a kol. Obchodní podnikání – Retail Management. 1. Vyd. Praha: Management Press, 1998.


23

Stabilizace zaměstnanců Velmi důležité je stabilizovat kvalifikované a výkonné zaměstnance a snížit tak negativní dopady fluktuace. Spokojenost při práci Zvýšením tohoto aspektu a taktéž zlepšením pracovního klimatu a výkonu se posiluje důvěra zaměstnanců k zaměstnavateli, který se vzdává části zisku bez zákonného nebo tarifního tlaku. Náklady na sociální služby Často se z benefitů neodvádí daň z příjmu ani odvody sociálního a zdravotního pojištění. Tyto náklady a výhody podnik vede jako běžné obchodní náklady. Proto nestojí odměňování zaměstnavatele tolik peněz a přínosná hodnota pro zaměstnance má velikou cenu.

3.3.2

Benefity v České republice

Nejvyužívanější formou zaměstnanecký výhod u nás ve 2. čtvrtletí 2011 se staly poukázky na stravné, tzv. „stravenky“, a to dle platového průzkumu na portále www.platy.cz15. Na základě výsledků ankety dostalo stravenky 35 % zaměstnanců. Často poskytovaným benefitem byla také pružná pracovní doba, kterou mohlo využívat v práci 26 % lidí.

15

www.platy.cz [online]. [cit. 2011-11-15]. Dostupné z:
jake-naopak-male-firmy/50025>

24

Literární rešerše Tabulka 1: Podíl lidí s jednotlivými benefity

Zdroj: www.platy.cz16

16 www.platy.cz [online]. [cit. 2011-11-15]. Dostupné z:

Vlastní výzkum

25

4 Vlastní výzkum Dotazník, který byl rozdán mezi respondenty, tvoří šest částí a každá část se skládá z několika otázek. V první části se zaměřuji na obecné identifikační otázky. Důvodem pro zvolení těchto otázek bylo seznámení se se zaměstnaneckou strukturou (např. věk, pohlaví nebo délka působení ve firmě jednotlivých zaměstnanců). Druhá část se zabývá spokojeností s pracovními podmínkami, kdy respondenti k hodnocení využívají systém známkování ve škole, tedy stupnici 1-5 (absolutně souhlasím – rozhodně nesouhlasím). Ve třetí části se dotazuji na výkon práce pomocí uzavřených otázek. Čtvrtá část se skládá ze dvou typů otázek a týká se odměňování. Jedná se o kombinaci uzavřených otázek a opět hodnocení na stupnici 1-5, ovšem s tím rozdílem, že číslem je vyjádřen souhlas či nesouhlas. V této části také respondenti vyjadřovali svůj názor na poskytování benefitů prostřednictvím křížkování ve dvou tabulkách. Pátou část tvoří několik uzavřených a jedna otevřená otázka z pracovněprávní oblasti. Poslední šestou část jsem pojmenovala „Doplňkové otázky“. Důvodem zařazení bylo zjištění postoje dotazovaných ke stávajícímu zaměstnání.

4.1 Návratnost Dotazník byl poskytnut pouze administrativním pracovníkům a zaměstnancům na pracovištích zaměstnavatele, nikoliv zaměstnancům na pozici řidič autobusu. Z rozdaných třiceti kusů jsem nazpět získala 26 kusů, tj. 86,66 % Dotazník byl založen na dobrovolnosti a někteří oslovení zaměstnanci odmítli anketu vyplnit z důvodu strachu ze ztráty zaměstnání. Druhým rysem byla anonymita, která měla podpořit pravdivost odpovědí.

26

Vlastní výzkum

4.2 Výsledky a interpretace dotazníkového šetření Celá tato část je věnována vyhodnocení jednotlivých otázek. Pomocí grafického znázornění srovnávám získané informace, které jsou doplněny o slovní komentář. 4.2.1

Obecná část otázek

1. Jaké je Vaše pohlaví? V cestovní kanceláři Victoria je převaha žen na pracovišti. Z celkového počtu 26 odpovídalo 19 žen (73 %) a 7 mužů (27 %).

Zdroj: vlastní zpracování

2. Jak dlouho pracujete ve firmě? Z níže uvedeného grafu vyplývá, že do firmy během posledního roku nastoupilo 6 nových zaměstnanců (23 %) z celkového počtu odpovídajících. Do kategorie 1-3 roky se zařadilo pět zaměstnanců (19 %), do kategorie 3-6 let šest zaměstnanců (23 %) a více než 6 let ve firmě působí devět zaměstnanců (35 %). Jelikož byl dotazník vytvořen i s ohledem na nově příchozí zaměstnance, domnívám se tedy, že jeho důvěryhodnost nebude nijak ovlivněna.

Vlastní výzkum

27


3. Do jaké věkové kategorie patříte? Nejvíce zastoupená je věková skupina 18-30 let (58 % odpovídajících), z čehož plyne, že se jedná převážně o mladý kolektiv, jehož předností z pravidla bývá vysoká flexibilita a adaptabilita. Druhá nejčetnější skupina je v rozmezí 3140 let, kterou označilo 31 % odpovídajících. S kategorií 41-50 let se ztotožnili tři respondenti (11 %). Starší 51 let nebyl nikdo.


28

Vlastní výzkum

4. V kolika zaměstnáních (včetně současného) jste pracoval/a? Z níže uvedeného grafu samo o sobě nevyplývá nic, co by výrazněji ovlivnilo následující odpovědi týkající se spokojenosti. Jak předchozí graf (č. 3) znázornil, jedná se převážně o mladý kolektiv ve věku 18-30 let. Vzhledem k tomu, že na počátku své kariéry lidé zkouší různá zaměstnání a hledají takovou práci, která je bude naplňovat a uspokojovat, není tedy překvapivé, že více jak tři zaměstnání vyzkoušelo právě sedm lidí. Navíc důvody ke změně zaměstnání mohou být různé.


5. Jak hodnotíte svou spokojenost ve stávajícím zaměstnání? Z grafického znázornění je evidentní převaha spokojených zaměstnanců, i když absolutně spokojení jsou pouze dva lidé. Pokud bychom situaci vyhodnotili procentuelně, je rozhodně spokojených a spíše spokojených 77 % a spíše nespokojených a rozhodně spokojených 23 %. Z tohoto hlediska lze pokládat výši nespokojenosti za poměrně vysokou. V takovém případě by se měla stát prioritou pro zaměstnavatele především ana-

Vlastní výzkum

29

lýza příčin nespokojenosti a s tím spojený návrh řešení dané situace. V následujících otázkách budou hlavní důvody nespokojenosti objasněny.


4.2.2

Otázky týkající se spokojenosti s pracovními podmínkami V této části respondenti hodnotili pracovní prostředí, rozvržení pracovní

doby, pracovní zátěž, pracovní kolektiv a lokaci pracoviště. Jelikož způsobem hodnocení bylo známkování na stupnici 1-5 (stejný systém jako ve škole), nejsou následující otázky vyhodnoceny graficky, ale klasickým aritmetickým průměrem, kdy výsledná známka bude jasnou směrnicí pro určení spokojenosti. V každém sloupečku jsou pak červeně vyznačeny možnosti, které z hlediska hodnocení dopadly nejhůře. Na ty se potom v celkovém hodnocení zaměřím, abych určila, zda se dá navržený způsob ke zlepšení realizovat či nikoliv. Výsledky otázek týkajících se spokojenosti s pracovními podmínkami dopadly průměrně. Nelze označit žádnou oblast, ve které by se zaměstnanci ve většině shodli. Je možné, že odpovědi se mohly lišit z důvodu rozmístění jednotlivých poboček.

30

Vlastní výzkum

6. Pracovní prostředí: a) Velikost pracovního místa

1,9

b) Teplota v kancelářích

2,2

c) Kuchyňka

2,8

d) Sociální zařízení

2,3

e) Osvětlení v kanceláři

1,6

f) Klid na práci

2,6

g) Zařízení interiéru

2,2

h) Pracovní pomůcky

2

Nejhůře hodnocenou z oblasti pracovního prostředí se stala kuchyňka. Prostor sice slouží zaměstnancům jako místo pro odpočinek, ale určitě není primárním faktorem, na základě kterého si lidé vybírají svá zaměstnání. Proto návrhy na zlepšení v této oblasti jsou irelevantní. Dle mého názoru je mnohem důležitější zabývat se otázkou, z jakého důvodu dosáhl klid na práci relativně špatného výsledku. Domnívám se, že tato skutečnost může být způsobena neodděleným kancelářským prostorem, tzv. open space. Velký počet lidí na jednom místě způsobuje ruch, který může být důvodem nízké koncentrace ostatních pracovníků. Takové pracovní prostředí neposkytuje pracujícím dostatek soukromí a osobního i profesního prostoru. 7. Rozvržení pracovní doby a) Začátek

2,2

b) Konec

3,1

c) Přestávky

2,2

Rozvržení pracovní doby je ve firmě více méně jednotné. Otevřeno je každý den od 9:00 – 18:00 hodin, kdy při obsazenosti pobočky dvěma pracovníky je provoz nepřetržitý. V době oběda má každý zaměstnanec povinnou hodinovou přestávku, tudíž pracovní doba nepřesahuje 8 hodin. Návrhem na zmírnění nespokojenosti by částečně mohla řešit pružná pracovní doba nebo práce na smě-

Vlastní výzkum

31

ny s delší otevírací dobou. Nabízí se také možnost sdílení pracovního místa, které patří mezi moderní způsoby výkonu práce. Tento způsob spočívá v působení více pracovníků na jednom pracovním místě. Základem je, že dva lidé dobrovolně sdílejí povinnosti jednoho pracovního místa. Z toho plyne i vyvážený podíl na mzdě a nároku na dovolenou. 8. Pracovní zátěž a) Fyzická

2,7

b) Psychická

2,8

c) Senzorická

2,6

d) Mentální

2,3

e) Emoční

2,8

V otázce pracovní zátěže nejvíce lidí cítilo nespokojenost po stránce psychické a emoční. Tyto dvě složky spolu velmi souvisí. Ne každý dovede snášet stresové vypětí stejně. Příliš mnoho nárazové práce kladené na určité lidi může vyvolat citové odezvy v podobě hněvu či křiku, což by mohlo negativně ovlivňovat týmovou spolupráci a vztahy mezi lidmi na pracovišti. 9. Pracovní kolektiv a) Týmová spolupráce

1,8

b) Věková struktura

1,5

c) Pracovní team buildingy

3

d) Porozumění

3

e) Ochota pomoci

2

f)

2

Vztahy na pracovišti

Výše uvedené vztahy na pracovišti a týmová spolupráce paradoxně vyšly v hodnocení pracovního kolektivu nejlépe. Největší nespokojenost panuje v oblasti team buildingu, což je soubor různých aktivit často probíhající v přírodě. Cílem těchto aktivit je zlepšení týmového výkonu a spolupráce mezi zaměstnan-

32

Vlastní výzkum

ci firmy. Jelikož team building zároveň i napomáhá k celkovému zlepšení vztahů a atmosféry na pracovišti, dal by se team building tedy považovat za cestu k větší empatii a porozumění mezi pracovníky. Cestovní kancelář žádné takové akce pro zaměstnance nepořádá. 10. Umístění pracoviště a) Dostupnost MHD

1,5

b) Parkovací místa

2,3

c) Pocit bezpečí v okolí

3,2

d) Čistota prostředí

2,5

Podotázky k umístění pracoviště hodnotili respondenti vesměs kladně, pouze u pocitu bezpečí v okolí pracoviště se ve známkování odrazila lokace brněnské centrály na ulici Cejl. Dle mého názoru však změna umístění prodejny interní mezilidské vztahy neřeší. Závěry otázek 6-10: Z výsledků těchto otázek je zřejmé, že mezi zaměstnanci panuje určitá nespokojenost. Problém s klidem na pracovišti by se dal vyřešit vhodnějším rozmístěním pracovníků. Domnívám se, že přijatelnějším řešením by mohla být separace těch zaměstnanců, kteří celý den komunikují s klienty přes telefon. Právě to může být rušivým elementem pro člověka, který má náročnou práci na koncentraci. Špatných výsledků dosáhl také konec pracovní doby. Východiskem by mohla být otevírací doba v rozmezí 7:00 – 19:00 hodin, přičemž při obsazení pobočky dvěma pracovníky, by směna jednoho byla od 7:00 – 14:00 hodin a směna druhého od 12:00 – 19:00 hodin. Tímto způsobem by se do určité míry vyřešila otázka nespokojenosti. Dále by došlo ke snížení provozních nákladů na zaměstnance, kdy součet odpracovaných hodin obou pracovníků by byl čtrnáct, což je o dvě hodiny méně, než stávající pracovní doba. Dalším přínosem pro

Vlastní výzkum

33

firmu by byla prodloužená pracovní doba, jež by byla schopna uspokojit širší okruh zákazníků. Otázky 9 a 10 spolu úzce souvisí. Psychické vypětí vyvolává emoci, která může negativně narušit kolektiv. Někteří lidé nejsou schopni oddělit osobní záležitosti od pracovních a případná nesympatie se může odrazit i ve špatné spolupráci s daným kolegou. Tento postoj samozřejmě není příliš profesionální. Nevraživost mezi lidmi by se mohla eliminovat např. na společných firemních akcích za účelem zlepšení vztahů na pracovišti (ty ale, jak již bylo zmíněno, firma nepořádá). Domnívám se, že by se tím mohla zlepšit i schopnost porozumění. Řešení změny lokace pracoviště je velmi obtížné. Umístění prodejny má totiž své totiž důvody a to finanční, strategické, ale i historické.

4.2.3

Otázky týkající se výkonu práce

11. Atmosféra na pracovišti Velmi pozitivní výsledek plyne z dotazu na atmosféru mezi lidmi na pracovišti. Všichni se shodují na přátelském a týmovém chování, které se velikou částí odráží v pracovních výkonech. Tři respondenti zvolili možnost soutěživého chování, které do určité míry stimuluje pracovníky k lepším výsledkům. Zdravou míru soutěživosti lze opět hodnotit kladně.

34

Vlastní výzkum


12. Využití vlastního potenciálu Největší část - 54 % respondentů se cítí maximálně vytížena, 39 % je využito přiměřeně a má čas i na odpočinek a 7 % má pocit přetížení a svou práci nestíhá. Nikdo z dotazovaných nevybral možnost d) nevyužit/ý.


Vlastní výzkum

35

13. Rozvoj profesních schopností17 Přesně polovina dotazovaných se shodla na profesním rozvoji v podobě Info-cest do zahraničí, současně se také shodují na tom, že se jedná o trend poslední doby (proběhly dosud pouze dvě). V případě, že na každodenní práci na PC budeme nahlížet jako na proces rozvíjející schopnosti zaměstnanců, shoduje se na této možnosti 31 % odpovídajících. Počítačové kurzy firma nepořádá. Zbylých 31 % dotazovaných se ztotožňuje s dodatečnou odpovědí e) žádné.


14. Slovní ocenění za odvedenou práci U otázky týkající se slovního oceněním dochází k 62% převaze možnosti, která uvádí, že ve firmě není zvykem chválit. Třem procentům je ústní pochvala dopřána občas a pouze dva jedinci jsou slovně oceňováni pravidelně.

17 Při vyplňování dotazníku byl u této otázky objeven nedostatek. Někteří respondenti nebyli schopni zvolit ani jednu z uvedených možností. Proto zde byla dodatečně přidána pátá možnost e) žádný.

36

Vlastní výzkum


15. Svoji práci hodnotím jako Při pohledu na grafické znázornění je zcela zřejmé, že všichni zaměstnanci podléhají stresovým situacím na pracovišti. Každý se vyrovnává s vypjatými situacemi individuálně. 85 % dotazovaných hodnotí množství každodenního stresu jako přiměřené, avšak zbylých 15 % odpovědělo, že považuje svou práci za velmi stresující. Otázkou zůstává, čím konkrétně je pocit stresu u každého zaměstnance vyvolán.


Vlastní výzkum

37

Závěry k otázkám 11-15 Pokud srovnáme výsledky otázky č. 9, která se dotazovala na pracovní kolektiv a jejímž výsledkem byl nedostatek porozumění, s výsledkem otázky č. 11, můžeme vidět rozpor. Tento graf tedy zřejmě potvrzuje domněnku, že navzdory stresu a psychickému vypětí, panuje mezi zaměstnanci přátelská atmosféra (alespoň dle 46 % dotazovaných). U otázky č. 12 by drobné přerozdělení některých činností ulehčilo přetíženým zaměstnancům. Ti by se následně zbavili stresu a méně využití pracovníci by efektivněji vyplnili svůj čas v práci. Tato změna v pracovní koncepci by však neměla výrazně narušit již zaběhnuté obsazení jednotlivých pozic. Do rozvoje profesních schopností většina respondentů zařadila informativní cesty/tzv. „info-cesty“ do zahraničí. Účastí na tomto „pracovním výletě“ (byť v době osobního volna) si zaměstnanci rozšiřují profesní schopnosti. Principem je totiž návštěva destinací, které cestovní kancelář prodává. Zaměstnanec má tak možnost vidět produkt na vlastní oči, čímž se stává kvalifikovanějším pracovníkem při práci s klientem. Pokud tedy přihlédneme k informativním cestám do zahraničí, podpora profesního růstu zaměstnanců má snahu se vyvíjet. Mým návrhem je zavést navíc i jazykové kurzy (o které zaměstnanci projevili zájem). Tento benefit by byl opět výhodný pro obě strany, jelikož zaměstnanců s kvalitní jazykovou výbavou, je nedostatek. U otázky č. 14 je zajímavostí, že tato nejjednodušší a technicky nejméně náročná odměna je ve firmách poskytována sporadicky. V případech pracovníků, kteří si příliš nevěří a potřebují podpořit ve svém konání, může mít veliký efekt. Její největší výhodou je absolutní finanční nenáročnost, ale také lidský přístup. Právě vyjádření uznání a pochvaly za dobře odvedenou práci ze strany nadřízeného, může podporovat úsilí chváleného k lepším výkonům. Posiluje sebedůvěru pracovníků a zvyšuje jejich spokojenost. Každý zaměstnanec potřebuje mít pocit, že je o něj zájem a že tvoří důležitou součást pracovního kolektivu. U slabších zaměstnanců může pochvala práce vést k další snaze po lepším uplatnění. Takto vedený zaměstnanec se může postupně zbavovat dojmu o své neschopnosti. Bohužel v mnoha společnostech je tato jednoduchá forma odmě-

38

Vlastní výzkum

ny ignorována. Zaměstnavatelé si svůj postoj obhajují tím, že přece nebudou udělovat pochvaly, když zaměstnanec dělá jen to, za co bere mzdu. Kolem otázky stresu již padlo více závěrů. Situace rozhodně není neřešitelná. Soudě dle výsledků z předchozích otázek, by mohlo být jednou z příčin právě pracovní vytížení. Stejně jako u otázky č. 12 bych tedy navrhovala

4.2.4

Otázky týkající se odměňování

16. Mzdové ohodnocení vzhledem k mým profesním zkušenostem Velmi těžké je odpovídat na dotazy ohledně mzdového hodnocení. Jak se dalo očekávat, nikdo se necítí přeplácen, 12 % se cítí dostatečně ohodnoceno a 19 % podhodnoceno. Největší shoda v odpovědi se vyskytla u možnosti s průměrným ohodnocením (69 %). Vzhledem k tomu, že ve firmě se klade důraz na mlčenlivost v této oblasti, jsme nuceni považovat výsledky otázky týkající se odměňování za orientační.


Vlastní výzkum

39

17. Možnost kariérního růstu Z grafického znázornění vyplývá, že o kariérním postupu sní mnoho lidí. Obecně platí, že pokud na sobě člověk pracuje, má velikou naději na úspěch. Růst mu však musí být umožněn. Níže uvedený graf přesně vypovídá o zájmu zaměstnanců na sobě neustále pracovat. Celých 69 % pracovníků odpovědělo, že by velmi rádi postoupili, ale daná pozice to neumožňuje. Pro 15 % je situace příznivá a pracovně povýšit mohou. Ostatním to není umožněno, ale nevadí jim to, poněvadž jsou spokojeni nebo zkrátka nemají zájem.


18. Osobní ohodnocení Pouze 3 zaměstnanci (11 %) uvedli, že své osobní ohodnocení ovlivňují svým pracovním výkonem, 27 % o žádném osobním ohodnocení neslyšelo, 35 % se snaží, i když ho nemůžou ovlivnit a zbylých 27 % se shoduje na tvrzení, že sice nějaký odměňovací systém existuje, ale není zveřejněn.

40

Vlastní výzkum


V další části dotazovaní hodnotili znovu na stupnici 1-518 s tím rozdílem, že pod číslem se skrývalo vyjádření souhlasu či nesouhlasu. Hodnota vpravo vždy uvádí, na kolik se zaměstnanci ztotožňují s níže uvedenými tvrzeními. Vím, jakým způsobem je stanovena má mzda.

2,7

V této firmě je fin. ocenění přímo úměrné pracovnímu výkonu.

3,5

Odměňování zaměstnanců je spravedlivé.

3,3

Odvedu-li dobrou práci, dostane se mi uznání.

3,3

Ve firmě jsou povýšeni jen ti, co si to opravdu zaslouží.

3,3

Na manažerských pozicích pracují ti nejschopnější.

3,7

Cítím se dostatečně motivován/a.

3,7

K práci mě motivuje finanční faktor.

3,2

K práci mě motivuje nefinanční faktor.

2,9

Finanční ohodnocení vnímám jako dostatečné.

3,4

Dodatečné finanční ocenění mohu ovlivnit.

3,7

Možnost kariérního postupu hodnotím jako velmi dobrou.

3,8

18 1 … rozhodně souhlasím; 2 … spíše souhlasím; 3 … ani nesouhlasím ani souhlasím; 4 … spíše nesouhlasím; 5 … rozhodně nesouhlasím

Vlastní výzkum

41

19. Jaké výhody Vám zaměstnání v CK Victoria přináší? V tomto drobném přehledu jsou ve dvou tabulkách vyhodnoceny benefity, které byly rozděleny do dvou kategorií. Tabulka 5: Přehled nepeněžních benefitů

Poskytuje, Poskytuje a ale nevyuvyužívám žívám Možnost práce z domova Preventivní lékařské vyšetření Pružná pracovní doba "Sick days"

3 0 6 0

2 0 0 2

Dovolená navíc

0

0

neposkytuneposkytuje je, ale a nechtěl/a chtěl/a bych bych 11 10 16 10 15 5 21 3 26

0

Zdroj: vlastní zpracování Tabulka 6: Přehled peněžních benefitů

Poskytuje a využívám Příspěvek na stravování penzijní připojištění příspěvek na kulturu, sport Mobilní tel. i pro soukromé účely Vzdělávací kurzy, školení Zaměstnanecké cenné papíry Automobil pro soukromé účely Dary k životnímu jubileu Příspěvek na dopravu Naturálie-zájezdy za nízké ceny

Poskytuje, ale nevyužívám

neposkytuneposkytuje je, ale a nechtěl/a chtěl/a bych bych 1 0 23 3 22 3

25 0 0

0 0 1

0

3

14

9

2 0 0 1 2 4

0 0 5 1 0 2

19 8 8 14 17 19

5 18 13 10 7 1


Zde stojí za to zamyslet se nad otázkou kritérií, na základě kterých jsou zaměstnanci odměňováni. Proč někteří mají pružnou pracovní dobu? Z jakého důvodu je někomu umožněna práce z domova?

42

Vlastní výzkum

Závěry k otázkám 16-19 Konkrétnější odpovědi týkající se mzdy není reálné získat. Ve firmě je dodržována doložka mlčenlivosti, která není smluvně vázána, přesto je respektována. Otázka v dotazníku proto byla koncipována s ohledem na tuto dohodu a odpověďmi jsou pouze subjektivní pocity, které nemusí odrážet reálný stav. V otázce č. 17 bych se názorově přiklonila k potřebám firmy. Ne každý zaměstnanec má dispozice pro manažerskou funkci, byť po tom celý život touží. V případě, že je pracovník, na pozici, která kariérní růst neumožňuje a přesto má ambice stoupat výš, nezbývá mu nic jiného, než se s touto situací vyrovnat, nebo si hledat jiné zaměstnání. V opačném případě, pokud pozice dovoluje možnost postupu a pracovník je evidentně schopnější než jeho nadřízený, neměla by se firma bránit personálním změnám. U otázky osobního ohodnocení shledávám fatální chybu v neexistujícím systému. Tento způsob je značně demotivující. Zaměstnanci nevědí, jak se mají chovat, aby docílili potenciální odměny navíc. Naopak někteří odměňováni jsou, což druzí mohou vnímat jako nespravedlnost. Měla by se zde proto stanovit jasná pravidla, platící pro všechny jednotně. Výsledek soustavy dvanácti otázek je poněkud zarážející. Všechny odpovědi v podstatě vypovídají o velkém informačním problému. Otázkou zůstává, zda je dán komunikační bariérou nebo je jednoduše záměrem firmy určité informace nesdělovat. Tento závěr je pouhou hypotézou. Nicméně, v drtivé většině zaměstnanci hodnotili výše uvedená tvrzení čísly 3 a 4, což považuji za nežádoucí jev v této společnosti. Odpovědi vyznačené červenou barvou, považuji za nejvíce problematické a měly by se okamžitě řešit. Východiskem by mohlo být např. již zmíněné zavedení rovného odměňovacího a tedy motivačního systému. Z otázky č. 19 je možno vyčíst, jaké benefity podnikatelský subjekt svým zaměstnancům poskytuje. Nemusíme ani znázorňovat graficky, abychom vyčetli z obou tabulek, že nejvíce jsou zastoupeny benefity ve sloupečku s názvem „neposkytuje, ale chtěl/a bych“. Alarmující je četnost nul, kdy by se opravdu mělo oddělení personalistiky zaměřit na tuto oblast. Vzhledem k faktu, že personální oddělení z důvodu velikosti firmy není potřeba zakládat, rozhodně by se tomuto

Vlastní výzkum

43

tématu měla věnovat kompetentní osoba. Zaměstnanci evidentně nejsou dostatečně motivováni, což již také vyplynulo z mnoha předchozích otázek a odpovědí. Z těchto tabulek vyplývá, že v podstatě jediným benefitem přiznávaným všem zaměstnancům stejně a tudíž spravedlivě, je příspěvek na stravování (v hodnotě 40,- Kč). Tabulka jasně znázorňuje, že ostatní benefity se vyskytují pouze ojediněle, pravděpodobně z důvodu pracovního zařazení jednotlivých pracovníků. Těmito výhodami jsou například příspěvek na dopravu, možnost práce z domu a naturálie. Na základě těchto výsledků je pochopitelné, že motivací a odměnami se zde hodně dlouhou dobu nikdo nezaobíral. Už jen najíst se za stravenku v hodnotě 40,- Kč v dnešní době je prakticky nereálné. Stravenky byly zavedeny zhruba před osmi lety, kdy byla situace na trhu odlišná. Zaměstnavatel by měl tedy brát v úvahu inflaci a s ohledem k ní příspěvky na stravné valorizovat. Pro celkové zlepšení situace je na základě analýzy tabulky jednoznačné doporučení. Domnívám se, že spokojenost notně vzroste zařazením do poskytovaných výhod také dovolenou navíc. O tento benefit projevilo zájem 100 % respondentů. Hned v zápětí druhou nejoblíbenější výhodou se stal v 88 % příspěvek na penzijní připojištění a na třetí pozici „Sick-days“ v 81 %. Naopak o výhody ve formě zaměstnaneckých cenných papírů byl největší nezájem (69%), pracovníci také netouží po automobilu pro soukromé účely. Zde je tedy veliký prostor pro kreativní nápady kompetentní osoby. Dovoluji si proto tvrdit, že prakticky jakýkoliv návrh by byl krokem k úspěchu.

4.2.5 20.

Pracovně právní otázky Setkal/a jste se někdy s šikanou na pracovišti? Při vyhodnocování této otázky byl opět nalezen nedostatek v podobě chy-

bějící možnosti odpovědi. Scházející (a v tomto případě druhou nejčetnější) možností bylo „ano, ze strany nadřízeného“.

44

Vlastní výzkum


21. Myslíte si, že z hlediska pracovního práva jsou ve Vaší firmě dodržovány všechny právní předpisy? Celých 62 % dotazovaných se domnívá, že ve firmě nejsou dodržovány všechny právní předpisy z hlediska pracovního práva. 27 % je přesvědčeno, že je vše v pořádku a 11 % zaměstnanců nezná zákoník práce, tudíž si nejsou jisti.


Vlastní výzkum

45

22. Jaké předpisy jsou nejčastěji porušovány? V této otázce bylo nejčastěji vybíraná možnost d), která uvádí nezajištění stejných pracovních podmínek pro všechny zaměstnance. (např. odměňování, možnost postupu,…). Hned v těsné blízkosti sekundovala možnost g), neproplácení finančních náhrad (cestovné, stravné, víkendy, svátky,…). Třetí nejčetnější odpovědí se stala odpověď c) nezajištění rovného zacházení všem zaměstnancům. Abychom byli důslední, čtyři zaměstnanci neshledávají v chování cestovní kanceláře žádné prohřešky ve smyslu dodržování zákoníku práce, čtyřikrát bylo zaznamenáno nedodržení povinnosti uzavřít písemně pracovní smlouvu a v pěti případech diskriminační chování. Dále stojí za zmínku také porušování předpisů, které nebylo na výběr, kdy respondent označil možnost h) jiné. Respondenti v dotazníku doplnili např. překračování povolených ročních limitů práce přesčas, již zmíněný psychický nátlak na jedince a dokonce nepřímé vyhrožování. 23. Dochází ve Vaší firmě k časté obměně zaměstnanců? Ze součtu odpovědí vyplynulo, že kladně na tuto otázku odpovědělo 73 % dotazovaných. Zbývajících 27 % si myslí opak. Z


24.Dokážete odhadnout přibližnou roční fluktuaci zaměstnanců?

46

Vlastní výzkum

U této otázky se 2 dotazovaní zdrželi odpovědi, nicméně téměř 50% respondentů se shodlo na počtu 3-6 zaměstnanců. Toto číslo je s ohledem na velikost firmy alarmující. Doporučená fluktuace uvádí 5-7%. V této společnosti však na celkový počet administrativních pracovníků vychází fluktuace téměř 16 %. Zaměstnavatel by si měl uvědomit, že příliš vysoká fluktuace může mít spoustu negativních dopadů. Těmi je např. ztráta zaškolených zaměstnanců, možný únik citlivých informací a obchodního tajemství, ztráta zákazníků (zaměstnanec jim doporučí jinou společnost), zvýšené náklady na výběr a adaptaci nových zaměstnanců, pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a přetížení, ale také snížení důvěryhodnosti coby potenciálního zaměstnavatele pro kvalitní uchazeče o zaměstnání.


25. Máte pocit, že právě nedodržování zákoníku bývá příčinou fluktuace ve firmě?

Vlastní výzkum

47

Nejčastější odpovědí se stala odpověď nevím. Celých 73 % dotazovaných nebylo schopno určit, jaký důvod vede pracovníky k odchodu.


Závěry k otázkám 20-25 Z první otázky tohoto bloku vyplynulo, že 46 % respondentů se setkalo s šikanou na pracovišti ze strany nadřízeného pracovníka, kterým může být manager, výkonný ředitel nebo majitel. Jedná se o tzv. bossing. Velmi záleží na způsobu, neboli na tom, jak se šikana projevuje. Může mít mnoho různých podob. Nejčastější formou šikany na pracovišti ze strany nadřízeného bývá zneužití své pozice. Vedoucí pracovník tak může s lidmi manipulovat a ovlivňovat jejich chování pod hrozbou finanční sankce. Jelikož tato otázka nebyla blíže specifikovaná, nemůžeme stanovit jednoznačný závěr. Varováním by však měl být pouhý fakt, že na tuto otázku odpověděla kladně téměř polovina dotazovaných. Prvním pokusem o zvrat v chování nadřízeného by mohl zafungovat osobní rozhovor, kdy podřízený by dal najevo svůj nesouhlas s takovým jednáním. Pokud by ovšem dialog nezabral, zaměstnanec by mohl přistoupit k jinému způsobu obrany, a to za pomoci kontroly z inspekce práce. Tento postup je ovšem poněkud

48

Vlastní výzkum

vyhrocený a ve většině případů je potom zaměstnanec nucen zaměstnání změnit. Otázky č. 21 a 22 spolu s předchozí otázkou úzce souvisí. V případě, že nejsou dodržovány ve firmě právní předpisy, o čemž je přesvědčeno 62 % dotazovaných, měla by se situace neprodleně řešit. Návrhem by mohl být již zmíněný osobní rozhovor, popř. radikálnější řešení za pomoci Státního úřadu inspekce práce. Nejvíce zaměstnance znepokojuje různé zajištění pracovních podmínek pro všechny zaměstnance. To se ostatně i projevilo v tabulce nepeněžních benefitů, kdy 6 zaměstnanců odpovědělo, že využívá pružnou pracovní dobu, kterou zaměstnanec poskytuje. Jak ale bylo uvedeno v komentáři u otázky č. 7, pracovní doba je pro většinu pracovníku pevně stanovena. Toto nespravedlivě nastavené poskytování benefitů bylo zaznamenáno ve více případech. Neboť tedy nejsou známa pravidla pro přidělení pružné pracovní doby, dalo by se toto chování charakterizovat jako projev diskriminace. Dalším nedostatkem z jiné oblasti a závažné porušení zákoníku práce je neproplácení finančních náhrad a diskriminační chování a třetí nejčetnější odpovědí se stalo nerovné zacházení se zaměstnanci. Zaměstnanec, pokud si chce zaměstnání udržet, měl by opět zvolit jako způsob projevu nespokojenosti osobní jednání. V případě, že by tato cesta nikam nevedla, nezbývalo by mu než se znovu podat podnět ke kontrole ze Státního úřadu inspekce práce. V otázkách č. 23-24 jsme měli možnost se seznámit s názorem zaměstnanců na neustálou obměnu pracovníků. Firma by se měla tedy zamyslet nad otázkou velké fluktuace, která vyšla najevo. Není rentabilní neustále nabírat nové lidi a investovat čas i energii do zaškolování. Větší efektivita tkví v udržení si co největšího počtu stálých zaměstnanců, kteří disponují nejen znalostmi, ale hlavně zkušenostmi.

4.2.6

Doplňkové otázky

Vlastní výzkum

49

26.Doporučil/a byste zaměstnání v této firmě některému ze svých přátel? Z odpovědí vyplývá, že 35 % by tuto firmu doporučilo svým přátelům a 65 % nikoliv.


27. Máte pocit jistoty zaměstnán ve Vaší firmě? Pocit jistoty v cestovní kanceláři má 73 % zaměstnanců. Tato skutečnost pravděpodobně pramení z příčiny, kterou je poměrně velká fluktuace zaměstnanců. Firma si tak nemůže dovolit propouštět nad rámec dobrovolných odchodů z firmy.


28.Kdybyste byl/a v situaci člověka, který hledá zaměstnání, vybral/a byste si znovu tuto společnost?

50

Vlastní výzkum

46 % zaměstnanců by se znovu nechalo zaměstnat v této firmě, zbytek určitě ne nebo se v tuto chvíli nedokáže rozhodnout. Při podrobnějším rozboru dotazníků vyšlo najevo, že v oněch 46 % tvoří polovinu odpovědí skupinka zaměstnanců, kteří ve firmě nepracují ještě ani rok.


29.Chcete zůstat zaměstnán/a v této firmě nejdéle, jak to bude možné? Zcela logicky stejné procento (46 %) by rádo zůstalo v této firmě tak dlouho, jak jen to bude možné. Shodný počet respondentů (46 %) shledává práci v této firmě jako přestupnou stanici do jiného zaměstnání. Dva dotazovaní nevěděli.


Diskuze

51

5 Diskuze Během výzkumu jsem narazila hned na několik problémů. Za ten největší považuji nedostatečný motivační a odměňovací systém. Negativní odpovědi na dotazy právě z této oblasti jsou již jen důsledkem nefungujícího systému. Ani ostatní nedostatky však nelze ignorovat. V této závěrečné diskuzi shrnu všechny zjištěné závažné nedostatky a k nim příslušná navržená řešení. V otázce problematiky klidu při práci bylo navrženo nové a vhodnější rozmístění pracovníků spočívající v separování těch zaměstnanců, kteří např. celý den komunikují s klienty přes telefon a tím ruší ostatní zaměstnance, kteří potřebují k výkonu své práce dostatek klidu. Tento problém se zdá být odstranitelným, neboť vedení kanceláře do budoucna plánuje rozšířit brněnskou centrálu o jedno patro, čímž by došlo k odloučení jednotlivých vzájemně se rušících oddělení. Snížení míry nespokojenosti zaměstnanců s pracovní dobou je v tomto případě velmi problematické. Vzhledem k tomu, že délka pracovní doby zaměstnanců musí korespondovat s délkou otevírací doby kanceláře, byla navržena úprava této provozní doby formou jejího rozšíření v čase od 8:00 do 19:00hodin. Jednotlivým pracovníkům by byla při této změně doporučena práce na směnný provoz, kdy jeden pracovník by vykonával směnu od 8:00 do 14:00 a další od 13:00 do 19:00hod. Tímto řešením by tedy došlo ke snížení délky pracovní doby jednotlivých zaměstnanců a tedy i ke snížení nákladů zaměstnavatele. Rozšíření otevírací doby by pak bylo přínosem nejen pro samotné zaměstnance, ale i pro klienty využívající služeb cestovní kanceláře Victoria, jelikož by se prodloužila doba, ve které mohou kancelář kontaktovat či osobně navštívit. Toto řešení rozdělení pracovní doby také přispívá ke snížení míry nezaměstnanosti a vzhledem k tomu, že většinu zaměstnanců cestovní kanceláře tvoří ženy ve věkovém rozmezí 20 – 36 let, byla by tato úprava pracovní doby ideálním východiskem pro matky s dětmi vracející se do zaměstnání po mateřské dovolené.

52

Diskuze

Dále jsem se zabývala psychickým vypětím a následně vyvolanými emocemi. Zde jsem došla k závěru, že tyto projevy by se daly eliminovat na společných akcích pořádané firmou za účelem zlepšení mezilidských vztahů. Dobré vztahy v kolektivu se mohou pozitivně promítnout v lepší spolupráci, která je zárukou zvýšené efektivity. V souvislosti s tímto problémem bylo navrženo řešení zavedení team buildingů. Cílem team buildingu je systematické budování a rozvoj týmu usilující o zlepšení jeho výkonu. Rozvoje dosahuje pomocí přesně sestaveného programu, který účastníky vystavuje novým situacím, na které musí reagovat pomocí spolupráce s ostatními. Tyto zážitky jsou následně reflektovány ve společné diskusi, která umožňuje transfer zážitků do zkušeností, které mohou být přeneseny do pracovního prostředí. Team building také napomáhá zlepšení vztahů a atmosféry na pracovišti. Oblíbeným nástrojem team buildingu jsou outdoor aktivity, které využívají specifické přírodní podmínky k efektivnímu rozvoji týmů. Z výzkumu vyšlo dále najevo, že se zaměstnanci z důvodu umístění brněnské pobočky necítí bezpečně. Že se jedná o brněnskou pobočku se sídlem na Cejlu, je pouhá spekulace, která z dotazníku nevyplývá. Nicméně, je to jediná ze všech poboček cestovní kanceláře Victoria, která je umístěna v podobném prostředí. Řešení změny lokace není pravděpodobně reálné, a to hned z několika důvodů. Jedním z nich je finanční a strategický aspekt, kdy měsíční pronájem je mnohonásobně nižší, než v jiných ulicích v centru města. Dalším důvodem může být také historické hledisko. CK Victoria je společnost s dlouholetou tradicí a klienti jsou zvyklí ji navštěvovat právě na stávající adrese. Stresové situace byly potlačeny návrhem na přerozdělení určitých činností, a to tím způsobem, aby výrazně neovlivnily chod ve firmě. Otázkou zůstává, zdali je ve firmě dostatek zaměstnanců, aby se tento návrh dal realizovat. Jelikož se zde vyskytují pracovníci na různých pozicích, ne každému může být svěřena určitá práce. V takovém případě by jistě stálo za zvážení, zdali je kapacita pracovní síly plně vytížena a jestli by firma neměla zvážit přijetí nového člověka. Jak jsem již uvedla v dílčím závěru k otázce osobního ohodnocení, shledávám tento systém zcela nefungujícím. Přesněji řečeno, postrádám zde jakýko-

Diskuze

53

liv systém, na základě kterého by firma postupovala při odměňování zaměstnanců. V takovém případě se nabízí pouze jediné možné řešení, a to zavedení nového jasně vymezeného a hlavně spravedlivého způsobu odměňování. Z tabulkového přehledu peněžních a nepeněžních benefitů vyplynulo, že zaměstnavatel poskytuje všem pracovníkům pouze stravenky. Ostatní výhody jsou přístupné pouze vybraným pracovníkům bez ohledu na jakýkoliv systém. Tento jev s sebou nese známky diskriminace, z čehož pramení již nesčetněkrát zmiňovaná nespokojenost. Konkrétně v této oblasti se zaměstnavatelům nabízí široká škála možností jak odměnit své zaměstnance. Některé mohou být dokonce daňově výhodné. Příkladem může být vzdělávání zaměstnanců, které patří jednoznačně mezi plnění, které je možné považovat za daňově uznatelný náklad u zaměstnavatele. Zároveň se jedná o osvobozený příjem u zaměstnance, který tím pádem nepodléhá ani odvodům na sociální a zdravotní pojištění. Jednou ze základních podmínek, kterou je třeba splnit, je, že poskytované vzdělávání musí souviset s předmětem činnosti zaměstnavatele. Mnohem závažnějším problémem je však porušování zákoníku práce a to hned v několika bodech. Pokud by ve výsledcích jen okrajová část pracovníků hovořila o nedodržování ZP, šikaně, diskriminaci, neproplacených finančních náhradách, o psychickém nátlaku na jedince a vydírání, brali bychom to jako poměrně běžný jev. Snad v každé firmě se najdou pracovníci, kteří mají pocit ukřivdění, diskriminace a šikany. Bohužel v této firmě se zřejmě jedná o zcela jiný případ. Vzhledem k odpovědím na otázku šikany, kdy téměř polovina se setkala s bossingem, by měl majitel v této situaci okamžitě zavést nějaká opatření. Šikana na pracovišti, špatné vztahy mezi zaměstnanci, nedostatečná motivace, neinformovanost a neodpovídající pracovní prostředí – všechny tyto aspekty mohou vést ke zhoršení efektivity práce zaměstnanců a následně i ke snížení produktivity celé firmy.

54

Závěr

6 Závěr Na základě dosažených výsledků při dotazníkovém šetření, musím jednoznačně konstatovat, že aktuální motivační a odměňovací systém není optimální. Kompetentní osoba by měla zpracovat veřejný a spravedlivý hodnotící systém, který by se stal nedílnou součástí společnosti. Zásadním problémem je zde také absence zpětné vazby, kdy dle mého názoru vedení nemá vůbec ponětí o tom, co si zaměstnanci vlastně myslí a kde cítí nedostatky. Přitom motivace pracovníků je jedním z nejdůležitějších kroků k dosažení vyšší prosperity celé firmy. Ačkoliv je cestovní kancelář Victoria poměrně velkým tour operátorem v České republice, zapomíná na fakt, že ziskovost firmy tvoří především kvalitní zaměstnanci. Dovoluji si tvrdit, že případná aplikace jednotlivých doporučení v kritických oblastech, by mohla pro firmu znamenat velké pozitivní změny. V opačném případě se může stát, že firma brzy nebude schopna plnit své vytyčené roční cíle a plány. Firma by měla začít nasloucháním zaměstnanců, aby si dokázala vymezit hlavní důvody nespokojenost. Měla by zapojit své zaměstnance do hledání řešení, protože zaměstnanci nejlíp sami vědí, které oblasti by si přáli zlepšit. Navíc mohou nalézt taková řešení, která by vedení nikdy nenapadla. Posledním krokem k úspěchu je získané informace zrealizovat – začít problémy řešit. Všichni zaměstnaní lidé tráví třetinu dne na svém pracovišti. Mělo by být tedy v zájmu každého manažera nebo majitele firmy vytvořit takové pracovní prostředí, v němž budou mít pocit respektu a naplnění.

Literatura

55

7 Literatura 7.1

Literární zdroje

1. BĚLINA, M. Pracovní právo. 1. Vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. 624 s. ISBN 978-80-7400-186-4. 2. STEINICHOVÁ, L. Nový zákon o zaměstnanosti po vstupu ČR do EU. 1. vyd. Praha: Pragoeduca, 2004. 151 s. ESO: sešity mzdových účetních a personalistů. ISBN 80-7310-0207. 3. KATCHER, B; SNYDER, A. 30 důvodů, proč zaměstnanci nenávidí své vedoucí. 1. vyd.Brno: ComputerPress, 2009.208 s.ISBN 978-80-2511922-8. 4. OBST, O. Základy managementu. Olomouc: Vydala Univerzita Palackého v Olomouci, 2003. 66 s. ISBN 80-244-0677-2. 5. DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Key Publishing, 2008. 126 stran. ISBN 978-80-87071-89-2. 6. PRAŽSKÁ, L; JINDRA, J a kol. Obchodní podnikání – Retail Management. 1. Vyd. Praha: Management Press, 1998. 880 s. ISBN 8085943-48-4. 7. ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu. 1. Vyd. Nakladatelství FRAGMENT, 2011. ISBN 978-80-253-1198-1.

7.2 Internetové zdroje 1. WWW.PLATY.CZ – Profesionální platová služba. [online]. [cit. 2011-1115]. Dostupné z:http://www.platy.cz/analyzy/jake-benefity-poskytujivelke-a-jake-naopak-male-firmy/50025 2. WWW.VOLNY.CZ/ZSDROZDIN – Základní škola Olomouc - Droždín [online]. [cit. 2012-1-2].Dostupné z:

56

Příloha

Příloha

57

8 Příloha 8.1 Dotazník použitý při výzkumu Milé kolegyně, milí kolegové, prosím Vás o zodpovězení následujících několika otázek. Tento dotazník je pro mne velmi důležitý, jelikož slouží jako nástroj k vytvoření vlastního výzkumu v mé bakalářské práci a bude také její přílohou. Na základě Vašich odpovědí se pokusím vyhodnotit stávající situaci ve společnosti CK Victoria. Dotazník je dobrovolný a anonymní, proto Vás žádám, abyste odpovídali co nejpravdivěji a nejobjektivněji.

Průzkum spokojenosti zaměstnanců v CK Victoria A. OBECNÁ ČÁST OTÁZEK 1. Jste: žena muž 2. Jak dlouho pracujete ve firmě? méně než rok 1-3 roky 3-6 let více jak 6 let

58

Příloha

3. Do které věkové kategorie patříte? 18-30 let 31-40 let 41-50 let 50 let a více 4. V kolika zaměstnáních (včetně současného) jste pracoval/a? tohle je mé první ve dvou ve třech ve více jak třech 5. Jak hodnotíte svou spokojenost ve stávajícím zaměstnání? rozhodně spokojen spíše spokojen spíše nespokojen rozhodně nespokojen B. OTÁZKY TÝKAJÍCÍ SE SPOKOJENOSTI S PRACOVNÍMI PODMÍNKAMI U odpovědí s okýnky hodnoťte prosím na stupnici 1-5 (systém známkování ve škole), kdy: 1 … absolutně spokojen/a 2 … spíše spokojen/a 3 … ani spokojen/a ani nespokojen/a 4 … spíše nespokojen/a 5 … rozhodně nespokojen/a

Příloha

59

6. Pracovní prostředí a)

velikost pracovního místa

b)

teplota v kancelářích

c)

kuchyňka

d)

sociální zařízení

e)

osvětlení v kanceláři

f)

klid na práci

g)

zařízení interiéru

h)

pracovní pomůcky

7. Rozvržení pracovní doby a)

začátek prac. doby

b)

konec prac. doby

c)

přestávky

8. Pracovní kolektiv a)

týmová spolupráce

b)

věková struktura

c)

pracovní team buildingy

d)

porozumění

e)

ochota pomoci

f)

vztahy mezi lidmi na pracovišti

60

Příloha

9. Pracovní zátěž a)

fyzická (spojená s pohybem, polohou těla při výkonu práce,…)

b)

psychická (zvládání požadavků, monotónie, pracovní tempo,…)

c)

senzorická (plyne z požadavků na činnost smyslových orgánů)

d)

mentální (pozornost, paměť, představivost, myšlení, rozhodování,…)

e)

emoční (situace vyvolávající citovou odezvu, tj. křik, radost, hněv,…)

10. Umístění pracoviště a)

dostupnost MHD

b)

parkovací místa

c)

pocit bezpečí v okolí

d)

čistota prostředí

C. OTÁZKY TÝKAJÍCÍ SE VÝKONU PRÁCE 11. Atmosféra na pracovišti přátelská, cítím se dobře soutěživá, každý hraje sám za sebe negativní, necítím se dobře týmová, navzájem spolupracujeme

Příloha

61

12. Využití vlastních schopností a dovedností přetížený/á, nestíhám svou práci maximálně využitý/á využitý/á, stíhám a mám čas i na odpočinek nevyužitý/á, v práci se nudím 13. Rozvoj profesních schopností (v rámci zaměstnání) cizojazyčné kurzy odborná školení info-cesty do zahraničí práce na PC žádné 14. Slovní ocenění za odvedenou práci dostává se mi pravidelně občas u nás není zvykem chválit nepotřebuji k životu 15. Svoji práci hodnotím jako velmi stresující přiměřeně stresující není vůbec stresující absolutně pohodovou

62

Příloha

D. OTÁZKY TÝKAJÍCÍ SE ODMĚŇOVÁNÍ 16. Mzdové ohodnocení vzhledem k mým profesním zkušenostem jsem přeplácen/a vnímám jako dostatečné je průměrné cítím se podhodnocen/a 17. Možnost kariérního růstu je možno na mé pozici a mám zájem je možno na mé pozici, ale nemám zájem není možno, ale rád/a bych není možno a nevadí mi to 18. Osobní ohodnocení mohu ovlivnit, proto se snažím mohu ovlivnit, ale nezáleží mi na tom nemohu ovlivnit, přesto se snažím v naší firmě neexistuje u nás existuje, ale systém hodnocení není zveřejněn Následující otázky se budou týkat ocenění odváděné práce a zaměstnaneckých výhod. Hodnoťte prosím na stupnici 1-5, kdy: 1 … rozhodně souhlasím 2 … spíše souhlasím 3 … ani nesouhlasím ani souhlasím 4 … spíše nesouhlasím 5 … rozhodně nesouhlasím

Příloha

63

Vím, jakým způsobem je stanovena má mzda. V této firmě je fin. ocenění přímo úměrné pracovnímu výkonu. Odměňování zaměstnanců je spravedlivé. Odvedu-li dobrou práci, dostane se mi uznání. Ve firmě jsou povýšeni jen ti, co si to opravdu zaslouží. Na manažerských pozicích pracují ti nejschopnější. Cítím se dostatečně motivován/a. K práci mě motivuje finanční faktor. K práci mě motivuje nefinanční faktor. Finanční ohodnocení vnímám jako dostatečné. Dodatečné finanční ocenění mohu ovlivnit. Možnost kariérního postupu hodnotím jako velmi dobrou. 19. Jaké výhody Vám zaměstnání v CK Victoria přináší? Vaši odpověď vyznačte křížkem do konkrétního okénka.

Nepeněžní benefity:

Poskytuje, Poskytuje a ale nevyuvyužívám žívám Možnost práce z domova Preventivní lékařské vyšetření Pružná pracovní doba "Sick days" Dovolená navíc

neposkytuneposkytuje je, ale a nechtěl/a chtěl/a bych bych

64

Příloha

Peněžní benefity:

Poskytuje, Poskytuje a ale nevyuvyužívám žívám

neposkytuneposkytuje je, ale a nechtěl/a chtěl/a bych bych

Příspěvek na stravování penzijní připojištění příspěvek na kulturu, sport Mobilní tel. i pro soukromé účely Vzdělávací kurzy, školení Zaměstnanecké cenné papíry Automobil pro soukromé účely Dary k životnímu jubileu Příspěvek na dopravu Naturálie-zájezdy za nízké ceny

E. PRACOVNĚ-PRÁVNÍ OTÁZKY 20. Setkal/a jste se někdy s šikanou na pracovišti? ano, ze strany kolegy/kolegů ano, ze strany zaměstnavatele ano, ze strany nadřízeného nesetkal/a 21. Myslíte si, že z hlediska prac. práva jsou ve Vaší firmě dodržovány všechny předpisy? ano ne nevím, neznám zákoník práce

Příloha

65

22. Jaké předpisy jsou nejčastěji porušovány ve Vaší firmě? žádné, chování firmy naprosto koresponduje se zákoníkem práce povinnost uzavřít písemně prac. smlouvu nezajištění rovného zacházení všem zaměstnancům nezajištění stejných prac. podmínek pro všechny zaměstnance (např. odměňování, možnost postupu,...) zaměstnávání cizinců s nelegálním pobytem v ČR diskriminační chování (vůči ženám, vůči starším,…) neproplácení finančních náhrad (cestovné, stravné, víkendy, svátky,…) jiné

V případě, že jste u předchozí otázky zakroužkoval/a mj. písmenko h), upřesněte:

23. Dochází ve Vaší firmě k časté obměně zaměstnanců? ano ne

Na následující 2 otázky odpovězte pouze v případě, že jste v předchozí otázce odpověděl/a ANO.

66

Příloha

24. Dokážete odhadnout přibližnou roční fluktuaci zaměstnanců? 0 až 3 3 až 6 více než 6

25. Máte pocit, že právě nedodržování zákoníku bývá příčinou fluktuace ve firmě? ano ne nevím, každý může mít jiný důvod k odchodu

F. DOPLŇKOVÉ OTÁZKY 26. Doporučil/a byste zaměstnání v této firmě některému ze svých přátel? ano ne

27. Máte pocit jistoty zaměstnání ve Vaší firmě? ano ne

Příloha

67

28. Kdybyste byl/a v situaci člověka, který hledá zaměstnání, vybral/a byste si znovu tuto společnost? ano ne 29. Chcete zůstat zaměstnán/a v této firmě nejdéle, jak to bude možné? ano ne

***Děkuji za čas, který jste věnovali vyplnění dotazníku.***

Právní aspekty odměňování a motivace zaměstnanců v cestovní kanceláři Victoria

Recommend Documents