pag.: 1 van 6 code: SPE-ICT-art-001-bl
Praktische tips voor een betere kostenbeheersing
Zichtbare en verborgen kosten in de tang
Bron: Auteur(s):
IT beheer, april 2003, pp. 25-29 A. Breijman & A. Faas
IT
thema outsourcing
b
Praktische tips voor een betere kostenbeheersing
Zichtbare en verborgen kosten in de tang Als organisaties besluiten tot outsourcing, willen zij hun uitgaven in de hand houden en zich concentreren op hun core business. In dit artikel kijken we naar de werkelijke kosten van outsourcing. Op basis van welke verwachte kosten besluit een organisatie tot een outsourcingstraject? Waaruit bestaan deze kosten? Is de uiteindelijke kostenbesparing zoals verwacht? De auteurs van dit artikel beschrijven beslis- en implementatiefactoren en doen aanbevelingen op basis van eigen onderzoek en ervaringen.
In toenemende mate zijn ICT-producten en -diensten verweven met de kernactiviteiten van organisaties. Gezien de kosten en inspanningen die daarmee gemoeid zijn, komt het sourcingsvraagstuk de laatste jaren steeds hoger op de agenda te staan van beslissers. Dat betekent dat vaker bewust de ‘make or buy’-beslissing wordt genomen. Trekant Partners heeft onlangs onderzocht wat het effect is van economische neergang op investeringen in ICT. Hierbij zijn acht grote organisaties in Nederland uit verschillende branches geïnterviewd over hun situatie. Dit onderzoek wijst uit dat in tijden van stabilisatie of teruggang (tijdens bijvoorbeeld de Azië-crisis) organisaties sneller overgaan tot outsourcing van ICT. Outsourcingstrajecten gaan over het algemeen gepaard met hoge kosten en hoge verwachtingen van de baten. Maar het is de vraag in hoeverre de totale kosten van de huidige en toekomstige operationele situatie juist worden ingeschat vóór het sourcingstraject. De stelling die wij in dit artikel poneren, is dat organisaties de (zichtbare en verborgen) kosten van een
IT
Audrey Breijman en André Faas
beheer
3 — april 2003
25
sourcingstraject vaak onderschatten. Ach-
de bedrijven wordt het aantal informatie-
teraf blijken de reële uitgaven vele malen
systemen teruggebracht. Veel investeringen
hoger te zijn dan vooraf geraamd werd.
hebben betrekking op het web-enabled
Uit eerdere onderzoeken die Trekant
maken van de informatiesystemen en op
Partners heeft uitgevoerd komt dit laatste
het verhogen van de security. De ICT-afde-
sterk naar voren. Hieronder volgt een korte
ling richt zich op beheersing en optimaal
beschrijving van twee praktijkcases. Na een
gebruik van aanwezige systemen. Daartoe
korte omschrijving van de projecten bekij-
maakt de business unit gebruik van out-
ken we de resultaten in detail.
sourcing op terreinen die zij niet tot haar core business rekent. Men verwacht daarbij
Case 1: verzekeraar
dat de kosten van tevoren helder zijn en
Een verzekeraar levert verzekeringen en
daardoor beter in de hand te houden.
bancaire en hypothecaire producten. Het
Organisaties onderschatten zowel de zichtbare als de verborgen kosten van een sourcingstraject
bedrijf heeft een historie van talrijke over-
Case 2: overheidsorganisatie
namen en fusies. Door de teruglopende
Een ander voorbeeld is een overheidson-
economie heeft de organisatie last van ver-
derdeel dat alle ICT moet outsourcen aan
minderde inkomsten. Eén onderdeel heeft
een gespecialiseerde ICT-organisatie. Dit is
hier weinig last van. Zodoende kan deze
een politiek besluit. Het streven is de maxi-
business unit blijven investeren. De werk-
male uitbesteding van het beheer van de
zaamheden van de ICT-afdeling zijn voorna-
ICT-infrastructuur. Een studie wijst uit dat
melijk ter ondersteuning van andere afde-
de volgende activiteiten, die nu zelf wor-
lingen binnen de business unit. Door de
den uitgevoerd, kunnen worden uitbe-
bereikte schaalgrootte is de ICT-afdeling
steed:
van een innovatieve en pionierende afde-
— applicatie- en systeemprogrammatuur-
ling uitgegroeid tot een ICT-leverancier die
taken;
zich voornamelijk richt op beheer van de
— helpdeskfunctie;
gebruikte ICT.
— technisch beheer.
De business unit verwacht dat voor de jaren
Het onderdeel deelt het project op in vier
2002 en 2003 het geheel aan investeringen
fasen: Initiatie, Analyse en Ontwerp,
aan ICT ongeveer gelijk zal blijven. Doordat
Implementatie en Afsluiting. De fase
de business unit een samenvoeging is van
Initiatie omvat het opzetten van het pro-
meerdere bedrijven, zijn er vele informatie-
ject, het regelen van resources en het
systemen aanwezig. Dit levert veel complex-
opstellen van de belangrijkste startdocu-
iteit op in het beheer en onderhoud van de
menten voor het project. In de fase Analyse
verschillende systemen. Door integratie van
en Ontwerp worden op papier de belangrijkste toekomstige aanpassingen voorbereid. Om een gezonde basis te leggen voor de toekomstige klant-leverancierrelatie,
Redenen
Keuzen
Verwachte baten
— Politieke beslissing
— Reorganisatie van decen-
— Kostenreductie
ject. Tevens stelt hij een blauwdruk op voor
— Integratie en inbedding van
de toekomstige inrichting van de organisa-
— Kostenbesparing
trale afdelingen naar cen-
— Back in control krijgen van
trale beheerclusters
beheersbaarheid en bestuur- — Eén leverancier in plaats van baarheid beheersactiviteiten
meerdere — Zakelijkere aanpak door for-
ICT-infrastructuur — Zekerheid over te verwach-
malisering van de klantleverancierrelatie en werken
ten kosten — Focus op core-competenties
volgens een kosten-batenstelsel — Meteen starten na besluit outsourcing
start het onderdeel een commercieel tra-
de taken van de ICT-afdelin-
tie. In de fase Implementatie worden de
gen met gelijktijdige reduc-
hiervoor genoemde zaken daadwerkelijk
tie van de integrale beheer-
geïmplementeerd. Bij deze implementatie
kosten
past men het traject voorbereiding, inrich-
— Eenduidig en transparant service management-proces — Coördinatie, kennisover-
ting/uitvoering en begeleiding/nazorg toe. De vierde en laatste fase van het project, Afsluiting, bestaat uit de formele afsluiting
dracht, synchronisatie en
en het maken van een eindrapportage en
synergie van de beheeracti-
eindevaluatie. Er is een harde deadline
viteiten
vastgesteld, waardoor de tijd ontbreekt om
— Situatie en organisatie in z’n — Vaste kosten in de toekomst geheel overnemen — Huidige dienstverlening
kennis op te doen over outsourcing. Het onderdeel weet niet goed hoe het project gestart moet worden, en de organisatie
voortzetten met de bijbeho-
begint direct met de voorbereiding voor de
rende verbeterprogramma’s
overdracht van de ICT-afdelingen.
Tabel 1 Vergelijking van redenen, gemaakte keuzen en verwachte baten van outsourcing in twee
Keuzen en verwachte baten
praktijkgevallen
In tabel 1 zijn de achterliggende redenen,
26
IT
de gemaakte keuzen en de verwachte beheer
3 — april 2003
baten van het outsourcingstraject uit de
van een ICT-product of -dienst beïnvloeden
praktijkcases op een rijtje gezet.
vaak onvoldoende bekend. Een gevolg is dat iedere vertraging in het outsourcings-
De resultaten
traject het kosten-batenplaatje negatief
De verzekeraar krijgt te maken met een
kan beïnvloeden. De kosten stijgen immers
aantal veranderingen bij het outsourcings-
doordat meer inzet en middelen van men-
traject. De kosten vallen hoger uit dan was
sen is vereist om het sourcingstraject tot
geraamd, doordat men niet gewend is spe-
een goed einde te brengen. Tegelijkertijd
cificaties helder en eenduidig te communi-
dalen de baten doordat het resultaat later
ceren aan het begin van een opdracht.
beschikbaar komt.
Iedere wijziging leidt tot een aanpassing in
Dat kosten achteraf hoger zijn dan
de offerte; de relaties zijn sterk verzakelijkt.
geraamd, is terug te voeren tot één hoofd-
Bovendien is men nu ‘overgeleverd’ aan een
element: de (financiële) consequenties van
leverancier, omdat de kennis om het even-
een outsourcingstraject worden van tevo-
tueel opnieuw zelf ter hand te nemen ont-
ren te laag of niet goed genoeg ingeschat.
breekt. Zeker in het kader van de nieuwe
De onderliggende redenen zijn vaak ‘ver-
Wet Bescherming Persoonsgegevens wordt
borgen’ en daarom niet direct aantoonbaar
de afhankelijkheid van de leverancier gro-
aan het begin van een dergelijk traject.
ter en kan het bedrijf niet goed inschatten
Dikwijls heeft men onvoldoende inzicht in:
welke gevolgen het heeft als een externe in
— de huidige dienstverlening;
de ‘eigen keuken’ mag kijken.
— de afhankelijkheid van de ICT- leveran-
Het overheidsonderdeel wordt ook gecon-
— Personeel en Organisatie in de nieuwe
cier(s); fronteerd met substantieel hogere kosten dan voorzien. Een van de belangrijkste redenen hiervoor blijkt dat de eigen dienst
situatie; — consequenties voor kennis en competentie.
oorspronkelijk veel meer diensten leverde dan die opgenomen in het outsourcingscontract. Om de dienstverlening aan de eigen organisatie op peil te houden, moeten enerzijds meer diensten geleverd worden, en anderzijds moet de huidige dienst-
Kosten
Producten en Diensten
Producten en Diensten
Kosten
verlening inzichtelijk gemaakt worden. Dit vereist grote inspanning van de organisatie.
verwacht
Dit extra werk leidt tot hogere kosten. Het overheidsonderdeel heeft niet de mogelijkheid met meerdere leveranciers in contact
werkelijk
Figuur 1 Verwachte en werkelijke kostenopbouw
te treden, als gevolg van een gedwongen politieke keuze. Bovendien is er een harde deadline gesteld, waardoor het onderdeel
Dienstverlening
geen tijd heeft ervaring op te doen met
Uitbesteding vindt vaak plaats op basis van
een outsourcingstraject. Tevens blijkt de
de huidige dienstverlening; de dienstverle-
reorganisatie van decentrale afdelingen
ning wordt één op één overgenomen.
naar centrale clusters niet eenvoudig. De
Cruciaal voor zowel de outsourcende als de
afdelingen zijn te veel gewend aan de
insourcende partij is helderheid over wat
eigen cultuur, eigen manier van werken,
de uit te besteden dienstverlening precies
eigen besluitvormingsprocessen en eigen
inhoudt. Door duidelijk en eenduidig vast
service levels.
te stellen welke dienstverlening onderwerp van outsourcing is, kan de outsourcende
Uit bovenstaande praktijkervaringen blijkt:
partij bepalen wat de kosten zijn van deze
— de beoogde voordelen worden niet
dienstverlening. Daarin zijn informele rela-
gehaald; — de reële kosten blijken achteraf hoger
ties tussen de klant en huidige ICT-dienstverlener niet te onderschatten. De aanbe-
dan de verwachte en vooraf geraamde
stedende partij is niet gewend de dienstver-
kosten.
lening inzichtelijk te hebben, en vaak de formele wegen geregeld. Als de dienst-
outsourcing
verlening wordt overgenomen door een
Bij het nemen van een outsourcingsbeslis-
commerciële partij zijn deze informele
sing zijn de factoren die de kosten en baten
mogelijkheden in eerste instantie niet meer
IT
worden verzoeken en aanpassingen buiten Factoren die een rol spelen bij
beheer
3 — april 2003
27
aanwezig en wordt ieder verzoek in reke-
gaan kijken, andere personeelsleden gaan
ning gebracht. Dit kan de kosten van de
op zoek naar een andere functie. Door
dienstverlening na outsourcing aanzienlijk
deze onrust ontstaat een tijdelijk verloop
verhogen.
van personeel, hetgeen zogenaamde braindrain – het verlies van bestaande bedrijfs-
Afhankelijkheid van ICT-leverancier(s)
vertrouwelijke kennis en competenties – tot
De afhankelijkheid van ICT-leveranciers
gevolg heeft. Het opvangen hiervan brengt
wordt bij uitbesteden vaak niet goed inge-
extra kosten met zich mee, door bijvoor-
schat. De directe, initiële overdrachtskosten
beeld het trainen en inwerken van nieuw
van het over te nemen dienstenpakket lij-
personeel of het inhuren van extra perso-
ken helder, maar vaak moet er extra geïn-
neel.
vesteerd worden om de relatie met de leve-
Een outsourcingstraject is feitelijk een ICT-investeringsbeslissing
rancier te onderhouden en de organisatie
Aanbevelingen
klaar te maken om deze nieuwe manier van
De basis voor een geslaagde outsourcing
werken in te bedden. Als uitbestedende
ligt bij het juist vaststellen of inschatten
organisatie heb je minder grip op de invul-
van de kosten die verbonden zijn aan out-
ling van zaken door de leverancier, alleen
sourcing. We geven een aantal aanbevelin-
maar op het resultaat. Doorgaans worden
gen om deze kosten helder en onder con-
deze kosten onvoldoende belicht:
trole te krijgen.
— kosten bij het selecteren van een leverancier;
Outsourcing is een ICT-investering
— initiële overdrachtskosten;
Een outsourcingstraject is feitelijk een ICT-
— aansturingskosten van de leverancier
investeringsbeslissing. Terwijl bij andere,
(inrichten van stuur- en regelmechanis-
‘normale’ investeringsbeslissingen de
men voor prestatiemeting);
nadruk sterk ligt op onderbouwing van
— overdrachtskosten na afloop van de uitbestedingsrelatie; — kosten van scope creep, de toenemende vraag naar de dienstverlening.
zowel kosten als opbrengsten en de waarde die de baten voor de organisatie vertegenwoordigen, worden bij outsourcing de kosten vaak lager ingeschat, waardoor de baten hoger lijken. Door de out-
Personeel en Organisatie
sourcing als investering te zien, vindt het
In een outsourcingstraject gaat bestaand
beslissingsproces plaats volgens de reeds
personeel vaak deels over naar de nieuwe
ingebedde werkwijzen rondom (grote)
leverancier en deels wordt human capital
investeringen. De beslissing wordt dan
verspreid binnen de oude organisatie. De
meer genomen op rationele gronden dan
nieuwe manier van werken en de nieuwe
ad hoc en op emotionele basis.
omgeving kan productiviteitsverlaging tot
Hoog
Hefboomproducten
Strategische producten
Invloed op financieel resultaat
Routineproducten
Knelpuntsproducten
Laag Laag
gevolg hebben. Hierdoor moet men meer
Stel vooraf een business case op
menskracht inhuren dan vooraf was
Een overtuigende business case is een
geraamd. Daarnaast verloopt de overgang
rechtvaardigingsgrondslag voor ICT-investe-
van medewerkers naar de nieuwe partij
ringen. De keuze om wel of niet uit te
vaak stroef. Botsende culturen en verande-
besteden wordt hiermee gerationaliseerd.
rende arbeidsomstandigheden spelen hier-
De volgende elementen moeten in ieder
bij een grote rol. Strakkere afspraken moe-
geval aan de orde komen.
ten worden gemaakt, een sociaal plan
— Bepaal of de voorgestelde producten/
moet worden opgesteld, CAO-afspraken
diensten in aanmerking komen voor
veranderen, oude gewoonten werken niet
uitbesteding. Hoewel oorspronkelijk
meer in een nieuwe cultuur en de organisa-
gericht op inkoop van producten blijkt
tie en haar mensen moeten worden bege-
de Kraljic-matrix een nuttig instrument
leid op hun weg naar de nieuwe situatie.
om producten en diensten te classifice-
Telkens blijkt dat dit meer kost dan vooraf
ren op basis van invloed op financieel
werd ingecalculeerd. Ook voor de mede-
resultaat en het toeleveringsrisico.
werkers die binnen de organisatie blijven,
Hiermee kun je het risico van outsour-
verandert er veel doordat de relatie met de
cing rationaliseren.
oude klant verzakelijkt.
De invloed van een bepaald product op
Hoog
het financieel resultaat kan bijvoorbeeld
Toeleveringsrisico
groot zijn als de investering erg groot is,
Figuur 2 Kraljic-matrix: toeleveringsrisico en
Door bovenstaande verschuivingen begint
of als het aandeel van het in te kopen
invloed op resultaat
de huidige personeelsbezetting te fluctu-
product in het eindproduct erg groot is,
eren. Er zijn mensen die buiten de deur
of als de prijselasticiteit hoog is.
28
IT
Kennis en competentie
beheer
3 — april 2003
Het toeleveringsrisico neemt toe als er
nen te informeren en te helpen de ups en
maar één leverancier is van een bepaald
downs van het outsourcingstraject te over-
product, waardoor de afhankelijkheid
winnen, kun je weerstandsgedrag voorko-
van die leverancier groot wordt. Andere
men. Betrokkenen in een outsourcingstra-
zaken die het toeleveringsrisico verho-
ject zijn onder andere de OR, de medewer-
gen zijn de grootte van de leverancier of
kers, de klantafdelingen, uiteraard de
het financieel verleden van de leveran-
eigen organisatie en de insourcende orga-
cier.
nisatie. Weerstandsgedrag zal meer kosten
— Maak de koppeling met de bedrijfsstra-
met zich mee brengen door verlaging van
tegie. Een beslissing om te gaan uitbe-
productiviteit en leegloop. Blijf communice-
steden is een strategische beslissing
ren, stuur bij waar nodig en bied hulpmid-
waarvan grote invloed uitgaat.
delen (training en coaching bijvoorbeeld)
Outsourcing moet dus onderdeel zijn
om het vertrouwen van de betrokkenen te
van en ingebed zijn in de strategie. Om
winnen en het draagvlak binnen de organi-
dit te realiseren moet een strategisch
satie te vergroten. Stel met een beoogd
(out)sourcingsproces worden ingericht in
partner vast hoe kosten worden vastgesteld
de organisatie (zie ook artikel
die worden veroorzaakt door vertraging
“Uitbesteden of toch maar zelf doen”,
van het outsourcingstraject. Maak ook
IT Beheer magazine 8, 2002).
afspraken over de verrekening hiervan.
Onderschat de informele relaties tussen klant en huidige ICTdienstverlener niet bij de vertaling naar de nieuwe dienstverlening
— Bepaal de totale kosten van de huidige én de toekomstige situatie met behulp
Voer een risicoanalyse en impactanalyse uit
van een methodische aanpak. Een veel-
Het is uitermate belangrijk de risico’s en de
gebruikte methode om deze kosten
impact van een outsourcingstraject vooraf
inzichtelijk te maken is de total cost of
helder voor ogen te hebben. Vaak worden
ownership (TCO). Een belangrijke reden
de volgende risico’s en impact op verschil-
voor het gebruik van TCO is het in kaart
lende vlakken aan het begin meegenomen:
brengen van de kosten voor ICT. Het
— beschikbare resources en planning;
gaat hierbij niet alleen om het totaal,
— risico’s van de leverancier;
maar tevens om de verdeling van de kos-
— continuïteit van de eigen dienstverle-
ten tussen de verschillende categorieën.
ning tijdens het traject.
Op deze manier is de organisatie in staat om op een consistente manier verschil-
Maar dan vergeet men vervolgens oplossin-
lende scenario’s te bekijken en beslissin-
gen of risicomanagementactiviteiten vast te
gen over ICT-investeringen op rationele
leggen en in te bedden.
basis te nemen. De kosten worden
Literatuur Arendonk, C. van, Oirsouw, R. van & J. Spaanderman,
inzichtelijk en kunnen onder controle
Benoem zo nodig iemand die verantwoor-
worden gehouden. TCO helpt tevens bij
delijk is voor risicomanagement.
het correct doorberekenen van ICT-kos-
Identificeer niet alleen risico’s op methodi-
ten aan gebruikers.
sche en regelmatige basis, maar maak een
Informatiseringseconomie, Academic Service, 2001. Hansen / Dorling / Schweigert / Lovett, Improving IT Purchasing, The Open Group, 1999. Information Services Procurement Library – Managing
duidelijk afsprakenraamwerk met daarin de Maak de dienstverlening inzichtelijk
verschillende scenario’s en bijbehorende
Het is cruciaal dat er helderheid bestaat
taken en verantwoordelijkheden. Zo voor-
over de uit te besteden diensten en produc-
kom je onvoorziene problemen, die meer
ten. Niet alleen voor de partij die de dienst-
kosten met zich meebrengen omdat meer
verlening overneemt (de insourcer), maar
capaciteit aangewend moet worden om
ook voor de partij die de producten en
deze problemen op te lossen.
diensten gaat uitbesteden, is het van
Risks and Planning Deliveries, ten Hagen & Stam Uitgevers, 1999. Lammeren, B. van, “Strategisch klinkend etiket of verschijnsel?” in: Management Consultant nr. 8, 2002, Kluwer. Trekant Partners B.V., ICT (out)sourcingstrajecten in de praktijk, Trekant Partners B.V., 2002. Van Weele, A.J., Inkoop in strategisch perspectief: analyse,
belang te weten wat de huidige kwantiteit
Tot besluit
en kwaliteit is van de dienstverlening. Als
In dit artikel hebben we gekeken naar de
dit gewaarborgd wordt, komt men niet
kosten die samenhangen met een outsour-
Outsourcing – Practices, lessons and prospects,
voor verrassingen te staan. Een nulmeting
cingstraject. Om vervelende verrassingen
Templeton College, 2000.
om de huidige kwantiteit en kwaliteit van
achteraf te voorkomen is een gedegen
de dienstverlening en de daarmee gepaard
voorbereiding van cruciaal belang. We heb-
gaande kosten is cruciaal voor een geslaagd
ben een aantal handvatten gegeven om
Drs. Audrey Breijman en drs. André Faas zijn adviseurs bij
outsourcingstraject.
structuur aan te brengen in het proces.
Trekant Partners, een onafhankelijk bureau voor advies,
planning en praktijk, Samsom Bedrijfsinformatie, 1999. Willcocks, Leslie & Mary Lacity, Information Technology
Outsourcing moet nooit een doel op zich-
implementatie en onderzoek op het gebied van ICT-klant-
Betrek personeel en andere betrokkenen
zelf zijn, maar een middel om dat doel te
leveranciersmanagement. Zij zijn per e-mail te bereiken
Een outsourcingstraject is een verande-
bereiken. En dit middel verdient een
via
[email protected] en
ringstraject. Veranderingen treffen de hele
methodische en gedegen afweging.
[email protected].
IT
organisatie. Door vroegtijdig de betrokkebeheer
3 — april 2003
29
