Praktische tips voor de kmo die wil werken aan een genderbewust personeelsbeleid

“Praktische tips voor de kmo die wil werken aan een genderbewust personeelsbeleid”

co

an

bl

Contactgegevens

Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen

Anne Konings Projectcoördinator Co-efficiënt tel. 052 33 98 35 [email protected]

www.kvkvov.voka.be

In samenwerkig met

met de financiële steun van

ESF: Bijdragen tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het investeren in menselijke hulpbronnen (www.esf-agentschap.be)

Voorwoord en hoe de handleiding gebruiken

Pagina

Euh…gender, zei u? De Engelse term ‘gender’ betekent meer dan alleen de letterlijke vertaling van ‘geslacht’. Gender verwijst niet naar de biologische sekseverschillen, maar naar het ‘sociale’ geslacht. Het gaat over de onderlinge relatie tussen mannen en vrouwen, over welke eigenschappen mannelijk en vrouwelijk zijn. Gender verwijst dus naar sociale verschillen tussen mannen en vrouwen en is cultureel zeer sterk bepaald.

Genderbewust ondernemen Een beleid waarbij elke persoon binnen de onderneming beoordeeld wordt op competenties, los van het geslacht. Bij genderbewust ondernemen heeft men er wel aandacht voor dat vrouwen vaker moeilijkheden ondervinden bij doorstroom, de combinatie werk en gezin…dan mannen. Het bedrijf onderneemt acties om de belemmeringen die vrouwen meer ervaren dan hun mannelijke collega’s, weg te werken

Pagina


Inhoudstafel Voorwoord Projectverloop: En toen kwam Co-efficiënt Hoe deze handleiding gebruiken?

Module 1 Het personeelsbeleid in kaart gebracht

10

Module 2 Werving & Selectie van m/v talent en Salarisbeleid

35

Module 3 Doorstroom

61

Module 4 Vorming & Training

83

Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven

93

Module 6 Train-de-Trainer

133

Dankwoord Bronnnen


Pagina

Voorwoord Bedrijfsleiders zijn steeds op zoek naar relevante informatie die het mogelijk maakt het management van hun onderneming te versterken. In dit verband zijn de ‘lerende netwerken’ van Voka – Kamer van Koophandel van onschatbare waarde. Deze formule waarbij kleine, homogene groepen van bedrijfsverantwoordelijken die op regelmatige tijdstippen samen kennis opdoen en expertise ruilen, werd de jongste jaren door de Kamer verfijnd tot een buitengewoon performante methodiek. De peterschapsidee – de groepjes worden begeleid door uitstekende en enthousisate mentors – vormt de basis van het succes, evenals de openheid en bereidheid tot uitwisseling van inzichten en ervaringen. Deze praktische gids is gebaseerd op de ervaringen van 15 KMO’s die deelnamen aan het begeleidingstraject naar een genderbewust personeelsbeleid van Co-efficiënt. Het is een neerslag van het proces dat samen met de bedrijven doorlopen werd naar aanleiding van de lancering van het ‘m/v Charter, de kracht van een m/v balans’. Co-efficiënt als een concrete invulling van het concept ‘lerend netwerk’, dus. Gedurende het traject van Co-efficiënt werd duidelijk dat de deelnemende bedrijven in het verleden reeds heel wat stappen ondernomen hadden op het vlak van een genderbewust HR-beleid: klein of groot, naargelang de eigen mogelijkheden, kennis en doelstellingen. Het begeleidingstraject bevestigde de nood aan een praktische handleiding die de HR-manager of zaakvoerder zicht geeft op eenvoudige, toepasbare methoden en praktijkervaringen Deze gids is opgevat als een vlot toegankelijke leidraad die de HR-manager kan openslaan afhankelijk van de vraag over een bepaald onderwerp: werving & selectie, doorstroming, vorming & training, evenwicht werk-privéleven. Aarzel niet om contact op te nemen met de projectcoördinator van Co-efficiënt bij Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen die je graag begeleidt en in contact brengt met andere bedrijfsleiders of HR-manager die reeds acties ondernomen hebben. We hopen dat we met deze gids wat klaarheid kunnen scheppen in de mogelijkheden op vlak van genderbewust ondernemen en nieuwe wegen kunnen openen naar een genderbewust personeelsbeleid. Meer informatie over de themata en doelgroepen van de lerende netwerken van de Oost-Vlaamse Kamer, leest u op

www.kvkov.voka.be. We wensen je een boeiende reis! Karel Uyttersprot ,Afgevaardigd Bestuurder Anne Konings, Projectcoördinator Co-efficiënt

Pagina


Projectverloop En toen kwam Co-efficiënt… I Vooronderzoek Bedrijfscultuur is bepalend voor carrière van de vrouw! Tijdens het voorjaar 2005 ging VOKA – Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen op zoek naar de noodzakelijke randvoorwaarden die moeten vervuld zijn opdat vrouwen aangeboden carrièrekansen kunnen grijpen. Eveneens werd er gezocht naar goede voorbeelden van genderbewust personeelsbeleid inzake doorstroom. We stelden een enquête op in samenwerking met het departement Bedrijfskunde Mercator van de Hogeschool Gent. Via 47 vragen konden we peilen naar het profiel van 745 vrouwelijke bedienden uit 325 Oost-Vlaamse bedrijven en hun ervaringen met doorstroomskansen in het bedrijf. Enkele conclusies: @

De bedrijfscultuur is bepalend voor de carrière van de vrouw. Een traditioneel rollenpatroon in bedrijven remt de doorstroom af van vrouwelijke bedienden

@

71% van de respondenten wenst NIET deeltijds te werken. 20% is er zelfs van overtuigd dat dit hun carrière hypothekeert

@

Het uitbesteden van huishoudelijke taken heeft een duidelijke invloed op de doorstroommogelijkheden. 68% van de vrouwen met een poetsvrouw hebben al meer kans gehad om carrière te maken. Hebben ze, door deze ‘ontlasting’ van huishoudelijke taken, zich meer kunnen toeleggen op hun job?

@

Alhoewel bijna de helft van de vrouwen er zich van bewust zijn dat netwerking belangrijk is, maakt 28% er toch geen gebruik van. ‘Geen tijd’ is de meest opgegeven reden. Het onderzoek toont echter een rechtstreeks verband tussen netwerking en de kans op doorstroom

De resultaten werden gebundeld in het vooronderzoek ‘Hoe vrouwelijke bedienden in kmo’s in Oost-Vlaanderen de doorstroommogelijkheden ervaren’. Het rapport kan opgevraagd worden bij Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen.

II

Begeleidingstraject HR-verantwoordelijken 15 kmo’s werden gedurende 12 sessies begeleid en ingewijd in de verschillende aspecten van genderbewust personeelsbeleid. Van november 2005 tot september 2006 kwam de groep maandelijks samen rond HR- thema’s die ze zelf tijdens de startdag hadden vastgelegd. Al snel werd duidelijk dat het niet enkel ging om het streven naar een beter m/v evenwicht bij het aanwerven en doorstromen van (vrouwelijk) personeel. Vandaag de dag is het evenwicht werk-privéleven belangrijker dan ooit, voor het personeel én het bedrijf. Het leven van alledag, het gezin, kinderopvang en vrijetijdsbesteding winnen aan belang. Ook bedrijven hebben hier steeds meer aandacht voor, met als gevolg gemotiveerder personeel en een uitstraling als aantrekkelijke werkgever.


Pagina

Gedurende het begeleidingstraject wekten twee sporen al snel interesse: facilitaire diensten voor het personeel op maat van het bedrijf én aandacht voor de ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden en zelfkennis. Verrassend waren de verborgen schatten die langzaam maar zeker naar de oppervlakte kwamen drijven, want een aantal bedrijven bleken al jaar en dag bezig te zijn met ‘genderbewust personeelsbeleid’. Door de ervaringsuitwisseling rijpten er bij de collega-deelnemers al snel ideëen om zelf facilitaire diensten te organiseren. Heel wat opzoekingswerk werd hierdoor bespaard.

III

m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans In februari 2006 lanceerden we het “m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans” binnen het begeleidingstraject. Acht bedrijven bekrachtigden hun visie en engagement voor een genderbewust personeelsbeleid met de ondertekening van het m/v Charter. Samen met de projectcoördinator werd een actieplan uitgewerkt op maat van het bedrijf. Een diepte-interview als nulmeting om het bedrijf in kaart te brengen groeide gaandeweg uit tot een boeiende ontdekkingstocht naar informatie. Bij elk gesprek kwamen ideeën en voorbeelden tevoorschijn die dan weer bruikbaar waren voor andere bedrijven.

IV

Inspirerende praktijkvoorbeelden Praktijkvoorbeelden blijken steeds weer de beste ambassadeurs te zijn van projecten. Daarom proberen we in elke module van de praktische gids een tipje van de sluier te lichten door inspirerende visies en facilitaire diensten van de deelnemende bedrijven te vermelden.

V

Coachingstraject werknemers “Hoe je carrièrekansen in 10 sessies verhogen” Co-efficiënt organiseerde een coachingstraject ‘Hoe je carrièrekansen in 10 sessies verhogen?” voor werknemers en (startende) leidinggevenden. Ondernemende vrouwen én mannen in kmo’s konden zich via de opleiding bewust worden van hun persoonlijke talenten en vaardigheden, zodat ze die nu effectiever kunnen inzetten bij het uitbouwen van hun carrière. Tijdens het traject besteedden we aandacht aan zelfkennis, bedrijfs-en managementvaardigheden en persoonlijke vaardigheden, thema’s bepaald op basis van de resultaten van het vooronderzoek. Net als bij het begeleidingstraject stond ook hier ervaringsuitwisseling centraal.

Pagina


VI Train-de-Trainer De ervaringen bij het organiseren van het begeleidingstraject en het coachingstraject werden kort en bondig gebundeld in een Train-de-Trainer. Het spreekt voor zich dat deze “Praktische tips voor de kmo die wil werken aan een genderbewust personeelsbeleid” kunnen gebruikt worden als opleidingspakket voor HR-managers en zaakvoerders van kmo’s. Het coachingstraject voor werknemers richtte zich zowel naar mannen als vrouwen, medewerkers en (startende) leidinggevenden. Het kan als basis dienen voor: @

de HR-manager of zaakvoerder van een kmo die een opleidingstraject wil uitstippelen voor de medewerkers met het oog op zelfontplooiing en doorstroom

@

Organisaties die zich richten naar kmo’s en een opleiding willen aanbieden om de doorstroommogelijkheden te verhogen

VII

De projectpartners Co-efficiënt is een initiatief van Voka – Kamer van Koophandel in samenwerking met de Hogeschool Gent en de Ehsal Europese Hogeschool Brussel. Hogeschool Gent stelde 3 studenten ter beschikking voor het opstellen, afnemen en analyseren van de enquête in het kader van het vooronderzoek ‘Hoe vrouwelijke bedienden in kmo’s in Oost-Vlaanderen de doorstroommogelijkheden ervaren’. Ehsal Europese Hogeschool Brussel stond in voor het ontwerp en analyse van de diepte-interviews en heeft haar medewerking verleend aan de uitwerking van het coachings-en begeleidingstraject en de toolkit . Dit project kwam tot stand met de de financiële steun van het Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Gemeenschap.


Pagina

Hoe deze handleiding gebruiken Deze praktische gids is opgevat als een vlot toegankelijke leidraad die de HR-manager kan openslaan naargelang de

vraag over een bepaald onderwerp: werving en selectie, doorstroom, vorming & training, evenwicht werk-privéleven. Het m/v Charter loopt als een rode draad doorheen alle modules. De modules zijn zo opgevat dat ze onafhankelijk van elkaar kunnen geraadpleegd worden naargelang de vraag en de interesse. Vooraan elke module geven we een kort overzicht zodat men snel kan bepalen of deze module aansluit bij zijn of haar vragen. Alle tabellen en bevragingen zijn terug te vinden op de bijgevoegde CD-ROM. Onafgezien van je persoonlijke belangstelling, raden we je aan er steeds Module 1 “Het personeelsbeleid in cijfers in kaart gebracht” bij te nemen. Een grondige analyse van het personeelsbeleid in cijfers geeft immers een stevige basis om verdere acties te bepalen. Om mooie intenties niet verloren te laten gaan, is het opstellen van een actieplan geen overbodige luxe. We stelden een opvolgingstool op die je kan gebruiken om het actieplan op te stellen en op te volgen. Deze opvolgingstool vind je op de CD-ROM. De gids is gebaseerd op ervaringen en aandachtspunten aangereikt door de deelnemende kmos’s. We hebben dus niet de intentie om volledig te zijn en raden aan bestaande literatuur te raadplegen indien men meer achtergrondinformatie wenst. Deze gids kan eveneens gebruikt worden als basis voor het organiseren van een begeleidingstraject voor kmo’s. Meer informatie vind je hierover in module 6 Train-de-Trainer. Aarzel niet om contact op te nemen met de projectcoördinator van Co-effciënt bij Voka-Kamer van Koophandel OostVlaanderen voor meer info.

www.genderwerkt.be Het genderlandschap is moeilijk doordringbaar en steeds in beweging. Daarom verwijzen we graag naar www.genderwerkt.be van het ESF-project De Mobiele Gendercel. Deze databank bestaat uit een reeks gendervriendelijke maatregelen en concrete tips van Vlaamse ondernemingen en organisaties. De website wordt up-to-date gehouden en bevat de recente wetgeving met betrekking tot gendervriendelijke maatregelen. De Mobiele Gendercel is een samenwerking tussen RESOC Kempen, ERSV Limburg en Universiteit Hasselt/Sein, met financiële steun van Europees Sociaal Fonds en VESOC (Vlaams Economisch Sociaal Overlegcomité).

Pagina 10


co

an

bl


I Genderbewust personeelsbeleid: een strategische keuze

II Het bedrijf en zijn projectervaring

III Het verzamelen van cijfergegevens: de nulmeting

IV Het m/v Charter: de kracht van een sterke m/v balans Werken aan een draagvlak De rode draad: “m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans” Een gouden raad: zoek een team van medestanders Het stappenplan Interne Communicatie zodat mooie intenties niet langzaam uitdoven Externe Communicatie draagt bij tot een positief imago

V Opvolgingstool voor het actieplan


Pagina 13


“Wie niet weet welke koers hij vaart, zal nooit de wind in de zeilen hebben” Seneca

Genderbewust personeelsbeleid is een weloverwogen reflectie over de wijze waarop men met elkeen, man of vrouw, omgaat in de organisatie om de strategische uitdagingen van het bedrijf en de interne verwachtingen van de medewerkers op mekaar af te stemmen.

I

Genderbewust personeelsbeleid: een strategische keuze! Ons uitgangspunt is dat een genderbewust personeelsbeleid deel uitmaakt van een personeelsbeleid dat aansluit bij de visie en missie van het bedrijf, maar dat ook de nodige aandacht besteedt aan moderne technieken en ervaringen omtrent personeelsbeleid en organisatie. We schetsen hier kort een overzicht en enkele schema’s die je in één oogopslag het belang van een weloverwogen reflectie aantonen. Bespreek de strategie, visie, missie en waarden van de organisatie met het management team en ontwikkel op basis hiervan een visie op personeelsbeleid. Enkele vragen als leidraad: Externe uitdagingen

Welke zijn de toekomstige trends met een impact op onze business? Welke zijn de externe uitdagingen en bedreigingen voor onze markt,onze producten, onze dienstverlening? Welke zijn vandaag, maar ook in de toekomst, de verwachtingen van onze klanten, financiers, leveranciers en stakeholders (bv. overheid, belangengroepen, werknemersorganisaties)

Interne uitdagingen

Welke zijn de huidige en toekomstige interne ontwikkelingen met een impact op onze wijze van werken, aansturen, beheren, communiceren? Welke zijn de vereiste competenties nu en in de toekomst verbonden aan onze werkprocessen?

Onze visie, missie en waarden

Rekening houdend met de antwoorden op voorgaande vragen, formuleer welke de strategische ambitie is en welke waarden aan de basis liggen van het succes van de organisatie?

Pagina 14


Rekening houdend met de visie, missie en waarden welk personeelsbeleid sluit hier-

Ons personeelsbeleid

op aan? Welke competenties zoeken we? Hoe willen we mensen aansturen en motiveren? Welke stijl van leiding geven wensen we te versterken? Hoe organiseren we inspraak en overleg? Hoe gaan we mensen belonen? Wat willen we hen aanbieden? Hoe kunnen ze doorgroeien? Hoe zorgen we voor work-life balance? Hoe gaan we nu deze ambitie concreet realiseren in de diverse personeelsdomeinen:

Personeelsdomeinen

@

Personeelsplanning: bepalen van de vereiste competenties

@

Werving & Selectie: aantrekken en binden van talent

@

Introductie & Integratie: inwerken in de job en in het team

@

Opleiding: verzekeren van de blijvende inzetbaarheid

@

Evaluatie: geven van feedback, motiveren en coachen

@

Beloning: waarderen van bereikte resultaten en inzet

@

Interne mobiliteit: zorgen voor doorgroei en nieuwe uitdagingen

Een eerste verkenning Personeelsplanning

Mobiliteit

Loopbaanontwikkeling

Werving

Introductie & Integratie

Functies & Competenties

Verloning

Vorming & Opleiding

Evaluatie & Coaching Concept van Marleen Limbourg


Pagina 15

Genderbewust personeelsbeleid

Externe uitdagingen Markt Concurrentie Stakeholdersbelangen

Interne uitdagingen Organisatiecontext Medewerkersbelangen

Visie en Missie Strategie Waarden van de organisatie

Visie op Personeelsbeleid en Organisatieontwikkeling

Functies Personeelsplanning

HR domeinen

Werving & selectie

Introductie & Integratie

Opleiding Evaluatie & Coaching

Beloning

Interne mobiliteit

Competenties

Concept van Marleen Limbourg

Pagina 16


Marleen Limbourg


Pagina 17

R E S U L T A A T

W I E

H O E

Functiebeschrijving en competentieprofiel

plan

Functiebeschrijving

Begeleiden in eerste werkopdrachten en

Sollicitatiegesprek

Interim of stage

coachen

zorgen voor kennisma-

ntegratie van de persoon

plaats

organisatie

in het team en in de

Vlotte en aangename

Juiste persoon op de juiste

inzetbaarheid

Garantie op blijvende

Betrokken manager:

Betrokken manager:

king en werkopdrachten

geven

coördineren en sturing

Personeelszaken:

Opvolgen vakliteratuur

Toekennen van projecten

ding en vorming Coachen

Organiseren van oplei-

Training on the job

Cursussen

Opleidingsplan

Opleiding en ontwikkeling

leiding

organiseren van rond-

samenspraak met betrok-

ken manager

Personeelszaken:

Personeelszaken in

feedback

afdelingen en collega’s

nismaking met bedrijf,

CV selectie

Testen

Rondleiding en ken-

Vacature

Selectieteam

Selectieprocedure

Competentieprofiel

Onthaalbrochure

Introductie Integratie

Personeelsbehoeften-

Personeelsplanning Werving en selectie

betrokken medewerkers

ties van gemotiveerde en

Resultaatgerichte presta-

gemaakte afspraken

ken en opvolgen van

voeren van gesprek-

Manager:

ken

Functioneringsgesprek-

Persoonlijke actieplannen

Evaluatiecriteria

Doelstellingen

Evalueren

Overzicht personeelsdomeinen

beloning

Billijke en rechtvaardige

uitvoeren en bewaken

Personeelszaken:

Prestatiebeoordeling

en extra legale voordelen

vast loon, variabel loon

Beloningsbeleid:

lonen

Marktgegevens over

classificatie

Functierangorde of

Belonen

de medewerkers

van

Groei en tevredenheid

initiëren van promotie

Manager:

sturen en bewaken

Personeelszaken:

Potentieelbeoordeling

Interne vacatures

Individuele personeelsbegeleiding

Functioneringsgesprekken

Inzetbaarheidsmatrix

Promotiebeleid

Doorgroeiplan

Loopbaanbegeleiding

II Het bedrijf en zijn projectervaring Met het strategisch kader in het achterhoofd kan je al enkele gegevens in kaart brengen over het bedrijf zelf en ervaringen met projecten. Het personeelsbeleid staat steeds in wisselwerking met de doelstellingen van het bedrijf, voor een genderbewust personeelsbeleid is dit niet anders. Vooraleer je start met het invoeren van een genderbewust personeelsbeleid is het van belang om met objectieve gegevens te bekijken waar het bedrijf vandaag staat. Wat is de visie van het bedrijf, de missie? Wie zijn de klanten, wat zijn de produkten? Later kan je met het management overleggen over de uitdagingen zoals besproken in de inleiding.

Het bedrijf in het kort Missie van het bedrijf Kernactiviteiten en aard van de werkprocessen Producten en diensten voor welke markten en klanten Organisatiestructuur (hiërarchisch – vlak) Organisatiecultuur en stijl van het management Financiën Imago en PR Personeel Sociale relaties ….

Heeft uw bedrijf reeds een visie m.b.t. genderbewust HRM-beleid?

Pagina 18


Projectervaring Voormalige of nog lopende projecten kunnen interessante kapstokken zijn voor het bedrijf: de doelstelling, de aanpak, aandachtspunten en knelpunten, resultaten… Sommige acties kunnen immers aansluiting vinden bij bestaande of toekomstige projecten. Ervaringen uit het verleden kunnen belangrijke bedrijfstypische valkuilen helpen voorkomen. Vertrekkende vanuit deze ervaringen zal de HR-manager al snel merken dat een genderbewust personeelsbeleid eerder een verdere uitdieping is van een personeelsbeleid gebaseerd op competenties en talent. Enkele voorbeelden van mogelijke andere lopende projecten waaraan een koppeling kan gemaakt worden:

Diversiteitsplan

Doelstelling:

Competentiemanagement

Acties:

Kwaliteitssysteem

Betrokkenheid personeel:

Marketingcampagne

Sensibilisering personeel:

Mobiliteitsplan

Aandachtspunten: Succesfactoren: Resultaten:

Tevredenheidsonderzoek Wat

Doelstelling:

waren de resultaten?

Acties: Betrokkenheid personeel: Sensibilisering personeel: Aandachtspunten: Succesfactoren: Resultaten:

Andere…

Doelstelling: Acties: Betrokkenheid personeel: Sensibilisering personeel: Aandachtspunten: Succesfactoren: Resultaten:

Neemt het bedrijf deel aan een

Genderbewust HRM: Co-Efficiënt, …

netwerk?

Mensvriendelijk ondernemen Milieu Mvo: kansengroepen: (50+, jongeren, allochtonen, arbeidsgehandicapten) Bedrijvenorganisatie?

“Door deel te nemen aan Co-efficiënt kwam ik in contact met mensen van hetzelfde niveau die met dezelfde dingen bezig zijn. Door de interactieve sessies en uitwisselen van praktijkervaringen kwamen heel wat ideeën naar boven! Theorie is belangrijk, maar uiteindelijk doet iedereen het anders. En dat is nu juist zo leerrijk. “


Pagina 19

III Verzamelen van cijfergegevens de nulmeting Een evenwichtige man/vrouw verhouding nastreven in de onderneming in zijn geheel en in alle afdelingen en werkgroepen, inclusief management, Raad van Bestuur en eventuele ondernemingsraad, comité van preventie en bescherming op het werk of syndicale afvaardiging. ‘m/v Charter’

Sta stil bij de aanwezige diversiteit binnen de organisatie. De nulmeting brengt op een objectieve wijze in kaart hoe divers het personeel in het bedrijf vandaag is. We starten met eenvoudige cijfergegevens omtrent geslacht en leeftijd in de verschillende functiecategorieën binnen het bedrijf. Deze cijfergegevens zullen in de andere modules aan bod komen. Het organigram wordt gebruikt als leidraad.

Waarom @

Het verzamelen van cijfers leidt tot bewustwording en draagt bij tot de opbouw van het draagvlak

@

Je kan hier als groep meteen mee aan de slag en een concreet doel bepalen

@

Met cijfers sta je sterker, want ‘meten is weten’

@

Veronderstellingen komen niet altijd overeen met de realiteit

@

Cijfers en gegevens zijn belangrijk om dezelfde taal te spreken als het management

Hoe ziet de organisatie er vandaag uit in m/v termen Stel de cijfergegevens op aan de hand van het organigram van het bedrijf! Zijn er cijfers beschikbaar over de verhouding man/vrouw binnen de organisatie voor de verschillende niveaus binnen de organisatie? (zowel in aantallen als in percentages )? Volgende cijfergegevens worden in kaart gebracht @

m/v verhouding in functie van leeftijd, anciënniteit en statuut

@

m/v verhouding bij kansengroepen

@

m/v verhouding voor de verschillende functiehoogten en functieprofielen

@

m/v verhouding in de verschillende besluitorganen

@

m/v verhouding bij instroom, doorstroom en uitstroom

@

m/v verhouding bij deeltijds werk, tijdskrediet en ouderschapsverlof

@

m/v verhouding bij opleidingen

@

Hoe staat het met het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’ in de organisatie?

Wetgeving Wat zegt de wetgeving hierover? We gaan hier niet dieper op in, maar verwijzen u naar uw sociaal secretariaat voor meer info. We verwijzen ook graag door naar www.genderwerkt.be, deze database zal steeds recente links weergeven.

Pagina 20


Cijfergegevens èn percentages

Analyse van cijfers met betrekking tot samenstelling personeelsbestand SAMENSTELLING PERSONEELSBESTAND Jaar X Mannen

Vrouwen

Leeftijd

Mannen

Vrouwen

Anciënniteit

< 25 jaar

< 1 jaar

< 35 jaar

< 2 jaar

< 45 jaar

< 5 jaar

< 55 jaar

< 10 jaar

> 55 jaar

> 10 jaar Contracten per statuut

Statuut Kader

Vast

Bediende

Tijdelijk

Arbeider

Voltijds Deeltijds Kansengroepen1

Allochtonen2 Arbeidsgehandicapten3 Ervaren werknemers (50+)

Uit de VESOC- diverstiteitsactieplannen: 1

Kansengroepen: categorieën van personen waarbij de werkzaamheidsgraad, zijnde het procentuele aandeel van de personen uit de betrokken categorie op beroepsactieve leeftijd (15-64 jaar) die effectief werken, lager ligt dan het gemiddelde bij de totale Vlaamse beroepsbevolking.

2

Allochtonen: personen die tot een van de twee volgende categorieën behoren: Categorie a): personen met een sociaal-culturele herkomst van een ander land die legaal in België verblijven, die al dan niet Belg zijn geworden en die bovendien aan een van de volgende voorwaarden voldoen: 1) zij of hun ouders zijn in het kader van gastarbeid en volgmigratie naar ons land gekomen; 2) ze hebben de status van ontvankelijk verklaarde asielzoeker of van vluchteling verkregen; 3) ze hebben door regularisatie recht op verblijf in België verworven. Categorie b): personen die geen burger van de Europese Economische Ruimte zijn of van wie minstens een van de ouders of twee van de grootouders geen burger van de Europese Unie zijn.

3

Arbeidsgehandicapten: mensen met een aantasting van hun mentale, psychische, lichamelijke of zintuiglijke mogelijkheden, voor wie het uitzicht op het verwerven en behouden van een arbeidsplaats en op vooruitgang op die plaats, langdurig en in belangrijke mate beperkt is of bedreigd wordt. Een aantal voorbeelden van categorieën van mensen met een arbeidshandicap: personen met een VFSIPH-nummer, mensen met ten hoogste een diploma BuSO, mensen die bij de VDAB ingeschreven staan als beperkt of zeer beperkt arbeidsgeschikt.


Pagina 21

Analyse van cijfers met betrekking tot het organigram SAMENSTELLING ORGANIGRAM JAAR X Mannen Functieniveau

Aantal

Vrouwen %

Aantal

Arbeiders: Ploegbazen, logistiek, …. Bedienden: administratief personeel, ICT… projectmanagers, stafmedewerker, … Lager kader … Middenkader … Management … Besluitorganen Raad van Bestuur Directiecomité Ondernemingsraad Werkgroepen(welke?) Syndicale afvaardiging Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW)

Pagina 22


Totaal %

Analyse van cijfers met betrekking tot instroom, doorstroom en uitstroom van personeel INSTROOM SOLLICITATIES

Mannen

Vrouwen

Mannen

Leeftijd

Vrouwen

Contracten

< 25 jaar

Vast

< 35 jaar

Tijdelijk

< 45 jaar

Voltijds

< 55 jaar

Deeltijds

> 55 jaar Functies

Kansengroepen

Management

Laaggeschoolden

Productie

Allochtonen

Informatica

Arbeidsgehandicapten

Marketing

Herintreders

Administratie

Ouderen

EERSTE GESPREK Per Leeftijdsgroep … Per Functie… TOTAAL Aangeworven op jaarbasis DOORSTROOM Verhoging van verantwoordelijkheden

Mannen

Vrouwen

Salarisverhoging

Leeftijdsgroep

Leeftijdsgroep

Anciënniteit

Anciënniteit

Statuut

Statuut

Mannen

Vrouwen

Mannen

Vrouwen

Functieverhoging Leeftijdsgroep Anciënniteit Statuut

UITSTROOM ONVRIJWILLIG (evt per functie)(einde contract, pensionering, ontslag)

Mannen

Vrouwen

VRIJWILLIG (evt per functie)

Leeftijdsgroep Anciënniteit Statuut


Pagina 23

Analyse van cijfers met betrekking tot vorming en opleiding Opleiding en training op jaarbasis Mannen Deelnemers op jaarbasis

Aantal

Vrouwen %

Aantal

Totaal %

eventueel per Opleiding Leeftijdsgroep Anciënniteit Statuut

Mogelijke uitbreiding: Het in kaart brengen van: !

Het aantal dagen opleiding per personeelslid in verhouding tot het totaal aantal gevolgde opleidingsdagen

!

De inhoudelijke keuzes die personeelsleden maken.

Pagina 24


Analyse van cijfers met betrekking tot deeltijds werk Cijfers Deeltijds Werk: Arbeiders

Mannen

Vrouwen

Totaal

Mannen

Vrouwen

Totaal

Mannen

Vrouwen

Totaal

Mannen

Vrouwen

Totaal

Mannen

Vrouwen

Totaal

Leeftijd: <45 Leeftijd: >45 Bedienden Leeftijd: <45 Leeftijd: >45 Hogere functies Leeftijd: <45 Leeftijd: >45 Medisch deeltijdwerkenden. Leeftijd: <45 Leeftijd: >45 Welke mogelijkheden q

70-90%

q

50-70%

q

50%

q

minder dan 50%

q

voltijds maar vrij tijdens de schoolvakantiess

optioneel tijdskrediet en ouderschapsverlof

Analyse van cijfers met betrekking tot het salarisbeleid en type contracten Hoe staat het met het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’ in de organisatie?

Mannen Contracten per functie

Aantal

Vrouwen %

Aantal

Totaal %

Voltijds Deeltijds Vast Tijdelijk

Opmerking Verder kan je per functie op basis van ervaring en geslacht het brutoloon, het variabel loon en de extralegale voordelen in kaart brengen.


Pagina 25

IV Het m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans Werken aan een draagvlak

De rode draad: “m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans” Het “m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans” kan in elke stap gebruikt worden als een leidraad en als basis voor het betrekken van personen bij de acties en bij de eventuele werkgroep. Het geeft ook stof tot nadenken voor het uitschrijven en uitvoeren van acties. Het bedrijf kan zijn visie en engagement voor een genderbewust personeelsbeleid bekrachtigen door het m/v Charter te ondertekenen.

Een gouden raad: zoek een team van medestanders Een werkgroep of een team van medestanders is de sleutel tot betrokkenheid en het slagen van de geplande acties. Een werkgroep wordt samengesteld afhankelijk van de grootte van het bedrijf. In dit luik geven we enkele praktische tips mee over hoe je een werkgroep kan opstarten én draaiende houden. We proberen dan ook een aantal mogelijke stappen te formuleren die je hierbij kunnen helpen. Maak er in elk geval geen one-man of one-woman show van! In de volgende modules “Doorstroom” en “Evenwicht Werk en Privéleven” vind je stappenplannen die de werkgroep kunnen helpen bij het uitvoeren van mogelijke bevragingen en het opstellen van een actieplan.

Pagina 26


Charter m/v 2006 Onderneming onderschrijft het ‘m/v Charter’ en verbindt er zich toe in zijn personeelsbeleid bewuste en onbewuste discriminatie op basis van gender te vermijden door 2 of meer van volgende doelstellingen in het bedrijfsbeleid op te nemen: 1.

Een evenwichtige man/vrouw verhouding nastreven in de onderneming in zijn geheel en in alle afdelingen en werkgroepen, inclusief management, Raad van Bestuur en eventuele ondernemingsraad, comité van preventie en bescherming op het werk of syndicale afvaardiging.

2.

Effectieve gelijke kansen geven aan mannen en vrouwen bij aanwerving. Hiertoe zal in de selectieprocedure gebruik gemaakt worden van genderneutrale functiebeschrijvingen en genderneutrale beoordelingscriteria en zal de selectie uitgevoerd worden door een evenwichtig samengesteld team.

3.

Evenwaardige kansen geven aan mannen en vrouwen inzake doorstroom De interne vacatures via geschikte communicatiekanalen bekend maken en kandidaturen van de ondervertegenwoordigde groep aanmoedigen. De selectie zal uitgevoerd worden door een evenwichtig samengesteld team en gebaseerd zijn op genderneutrale beoordelingscriteria.

4.

Een genderneutraal loopbaanmodel en loonbeleid nastreven waarbij promotiekansen en verloning enkel bepaald worden door de prestaties, de functie en het takenpakket en gebaseerd zijn op genderneutrale beoordelingscriteria.

5.

Maximale ontplooiingskansen bieden aan alle werknemers door vorming en opleiding, met specifieke aandacht voor de ondervertegenwoordigde groep.

6.

Een gezinsvriendelijke bedrijfs- en vergadercultuur nastreven waarbij aandacht is voor de afstemming arbeid – gezin.

7.

Een genderneutrale taakverdeling nastreven.

8.

Deze verklaring inzake genderneutraal personeelsbeleid intern communiceren aan alle personeelsleden.

9.

Het beleid terzake opnemen in de externe communciatie.

De Directie

De HR-verantwoordelijke


Pagina 27

Het stappenplan

Stap 1 Wanneer een werkgroep opstarten Het is essentieel om van bij het begin één of meerdere mensen te zoeken en te vinden die samen rond genderbewust personeelsbeleid willen denken en werken. Het is aan de HR-manager om te beslissen op welk moment een werkgroep wordt opgestart, afhankelijk van de openheid binnen het bedrijf voor het thema. We raden aan om dit vanaf een zo vroeg mogelijk stadium te doen. Het in kaart brengen van het m/v evenwicht in de verschillende niveaus binnen uw kmo (de nulmeting) kan net de motivatie zijn en de argumentatie om een werkgroep bijeen te brengen of om de werkgroep al een eerste opdracht te geven. Deze leidraad kan je ook toepassen als je werkt met een beperkte groep van medestanders binnen bijvoorbeeld de personeelsdienst. Praktijkvoorbeeld: de ontdekking van een werkgroep “Jaarlijks organiseren we met de tuinbouwsector « Op de Siertoer » opendeurdagen in de tuinbouwsector. Het is een

unieke gelegenheid om kennis te maken met de sierteelt in al haar geuren en kleuren. We geven doorlopend gratis rondleidingen in de serres en kwekerijen. De opbrengst van de verkoop van de plantjes gaat naar het Kinderkankerfonds. Maar toch was het niet eenvoudig om het personeel te betrekken bij de organisatie van de opendeurdag. De projectcoördinator gaf de tip om een werkgroep op te starten, of in ieder geval al eens te polsen bij het personeel. “Zelfs al vind je er maar eentje, dan ben je al een hele stap vooruit!” Ik voegde een briefje bij de loonbrieven met de vraag wie er interesse had om mee te helpen met de organisatie. En… de resultaten mogen er zijn. 5 mensen, zowel uit het labo als de serre en zowel arbeiders als bedienden reageerden. Delegeren van taken is niet eenvoudig als je gewoon bent om het altijd zelf te doen. Bestellen van drank, de organisatie van de plantenverkoop… het is moeilijk om dit uit handen te geven. Toch moet je leren om verantwoordelijkheden over te dragen aan de werkgroep, en dan komen er leuke ideeën vanuit de groep. Zo zal onze Chinese werkneemster hapjes klaarmaken. De werkgroep doet ook leuke dingen: zij proeven de wijn gaan die we zullen serveren op de opendeurdag.“

Stap 2 Doelstellingen in kaart brengen Denk op voorhand al eens na over mogelijke doelstellingen, strategieën en acties. Dit zijn immers de vragen die je zal krijgen als je op zoek gaat naar een draagvlak tijdens gesprekken met het management. Gebruik het m/v Charter en de strategische plaats van gender in het HR-beleid als leidraad. Wat is de reden om te werken aan een genderbewust personeelsbeleid? Wilt u uw ideale werknemers behouden? Heeft u moeite om knelpuntberoepen in te vullen?

Pagina 28


Stap 3 Betrokkenheid van het management en de werknemers is de sleutel tot slagen Steun van het management en sleutelfiguren binnen het personeel is van groot belang. Steun vanuit het hoger management is noodzakelijk, naast de inhoudelijke steun beslissen zij ook om al dan niet een budget toe te kennen. Sleutelfiguren binnen het personeel zorgen ervoor dat het project gedragen wordt door het personeel en het personeel actief zal meewerken naargelang hun mogelijkheden en interesse. Ook het niveau waarop de initiatiefnemers werken in de organisatie is belangrijk. Iemand uit het kader heeft gemakkelijker toegang tot bepaalde informatie en kan gemakkelijker mensen mobiliseren. Medewerkers uit het lager kader of administratief personeel kunnen van belang zijn voor de mond-aan-mond reclame en de medewerking van het per soneel. Wie moet zeker deel uit maken van je werkgroep of je ‘team van medestanders’ Denk op voorhand goed na wie je hiervoor zou kunnen aanspreken. Maak gebruik van de aanwezige diversiteit binnen uw kmo om dit groepje samen te stellen. @

management

@

de mensen die het veranderingsproces tot stand zullen brengen, zoals leidinggevenden in het middenkader

@

mensen die het veranderingsproces actief zullen ondersteunen, zoals de personeelsverantwoordelijken

@

het personeel zelf en/of hun syndicale afgevaardigden

@

externen: experts genderbewust personeelsbeleid, diversiteitsconsulenten….die het proces mee kunnen begeleiden en good practices van buitenaf kunnen aanreiken

@

Zijn er reeds andere werkgroepen? Misschien kan gender daar een onderdeel van uitmaken?

@

Let wel! Inclusief werken kan ertoe leiden dat gender op een bepaald ogenblik helemaal uit het beeld verdwijnt

Hoe spreek je ze aan… @

Verzamel eerst enkele cijfergegevens (nulmeting), deze kunnen handig zijn

@

Stuur deze personen een briefje (met enkele cijfergegevens) met het m/v Charter als bijlage.

@

Het m/v Charter zal alvast stof tot discussie geven

@

Spreek deze personen persoonlijk aan om te polsen of ze interesse hebben om deel te nemen aan de werkgroep

@

Maak duidelijk dat deelnemen aan de werkgroep binnen de werktijden zal gebeuren

@

Zelfs wanneer slechts één of twee personen reageren geldt hier de gouden regel: Wanhoop niet !… Geduld en tijd zijn belangrijke elementen in een veranderingsproces

Weerstanden Je kan er op rekenen dat je weerstand zal ondervinden bij het aanspreken van mogelijke personen voor de werkgroep: @

“Er is vandaag de dag toch geen probleem meer? “

@

“Je gaat toch niet zeggen dat er nog gediscrimineerd wordt?”

@

“We (vrouwen) zijn toch reeds geëmancipeerd?”

@

“We hebben hier toch al voldoende vrouwen?”

@

“Het is niet goed om specifiek te werken op het ‘vrouw’ zijn.”

@

“Ik wil niet aangesproken worden op mijn vrouw-zijn. Ik wil beoordeeld worden op basis van mijn competenties.”

Het verzamelen van cijfergegevens kan een extra hulpmiddel zijn bij het weerleggen van deze opmerkingen.


Pagina 29

Stap 4 De eerste bijeenkomst: wissel visies uit en brainstorm Eenmaal de werkgroep samengesteld, is het belangrijk om eerst met elkaar ideeën uit te wisselen over genderbewust personeelsbeleid en de betekenis ervan. Wat ervaart men als probleem? Kan men tot een overeenkomst komen? Struikelblokken zijn vaak termen als ‘positieve actie’ die vaak worden geïnterpreteerd als ‘positieve discriminatie’. Consensus en een duidelijke invulling van begrippen, doelstellingen en acties zijn broodnodig. Wissel visies uit en organiseer een brainstorm. Plaats competentiemanagement tegenover genderbewust management, link het met werving en selectie, klanten en leveranciers, de concurrentiepositie… En natuurlijk kan ook hier de nulmeting en het m/v Charter als basis dienen voor een brainstorm en een discussie. Bespreek de strategie, missie en waarden van de organisatie met het managementteam en ontwikkel op basis hiervan een visie op personeelsbeleid, zoals aangegeven in het deel ‘Genderbewust personeelsbeleid: een strategische keuze!’ van deze module. Een dergelijk proces opstarten is niet eenvoudig. Om het thema in het groter maatschappelijk en economisch kader te plaatsen kan je een spreker of een ‘good practice’- bedrijf uitnodigen. Een trainer die ervaring heeft met genderbewust personeelsbeleid kan je dan weer helpen om het proces te begeleiden. Wie kan je bijvoorbeeld uitnodigen 9

Hedwige Nuyens: auteur van het boek “Waarom vrouwen geen baas worden”

9

Mieke Smet en Veerle Draulans: auteurs van het boek ‘m/v Over cultuurverandering en betere doorstroomskansen voor vrouwen en mannen in organisaties en bedrijven”

9

Een good practice bedrijf: deelnemende bedrijven van Co-efficiënt, Janssens Pharmaceutica, SKF Logistics, ….

Voor meer info kan je steeds terecht bij de projectcoördinator, Anne Konings 052 33 98 35 De voorbereiding van de eerste bijeenkomst Het is belangrijk om al enkele ideeën te noteren voor jezelf, eventueel samen met de persoon die al actief wil meehelpen in de voorbereiding van de eerste bijeenkomst. Het is immers belangrijk dat de mensen iets bijleren over het onderwerp. Maar heb ook voldoende aandacht voor ervaringsuitwisseling. Moeilijkheden bij het vinden van geïnteresseerden Organiseer een lunchsessie of ontbijtsessie met een interessante spreker of good practice -bedrijf en verzamel al wat cijfergegevens aan de hand van de nulmeting.

Pagina 30


Stap 5: De tweede bijeenkomst: Opstellen van een actieplan Brainstorm tijdens de tweede bijeenkomst over de thema’s waarrond gewerkt kan worden. Zijn er nog geen cijfergegevens bekend, dan kan dit al een eerste opdracht zijn. Indien de cijfers gebruikt worden als basis van de opstartsessies, dan kan je nadenken rond welke thema’s je wil werken. Het ” m/v Charter, de kracht van een sterke m/v balans” kan je als kapstok gebruiken bij het bepalen van de thema’s. (Deze vind je terug in het begin van deze module en op de CD-Rom) Ervaringsuitwisseling staat centraal Ga op zoek naar informatie bij good practice- bedrijven, kmo’s die reeds ervaring hebben met het uitvoeren van een diversiteits- of genderbewust personeelsbeleid. Afhankelijk van het thema dat wordt besproken, kan je eventueel een good practice- bedrijf uitnodigen op één van de bijeenkomsten van de werkgroep.

Stap 6: Uitvoeren van het actieplan én het draaiende houden van de werkgroep Niet alleen het opstellen van een actieplan is belangrijk, maar ook het uitvoeren ervan. De HR-manager of een medewerker met voldoende verantwoordelijkheid heeft een trekkende rol. De werking staat of valt immers met de eindverantwoordelijke. Zorg er voor dat de visie gedragen wordt door verschillende medewerkers die op termijn een vaste kern vormen. 9

Een planning geeft je een leidraad, om te vermijden dat er vanalles en niets gedaan wordt en iedereen gedemotiveerd geraakt.

9

Opdrachten die worden uitgevoerd door de leden van de werkgroep moeten goed worden opgevolgd. Past de opdracht binnen hun tijdsschema, zijn er problemen, hoe kunnen die bijgestuurd worden?

9

Afhankelijk van de geplande acties verwijzen we je graag door naar de verschillende modules waar je voorbeelden vindt van stappenplannen met betrekking tot doorstroom, facilitaire diensten, …

9

Pols regelmatig bij de leden of de werkgroep voldoet aan hun verwachtingen en pas indien mogelijk de vergaderingen aan. Las dus op tijd een evaluatiemoment in.

9

Las voldoende tijd in om ervaringen uit te wisselen en trek expertise aan van buitenaf. Heb ook aandacht en voldoende flexibiliteit voor de noden en behoeften van de werkgroep.

9

Leg maandelijks, om de 6 weken, … een vergadering vast. Op deze manier voorkom je dat de agenda’s worden volgepland.

9

Plan de vergaderingen binnen de werktijden; maak er gezellige momenten van. De mensen moeten graag komen. Koppel er een ontbijt, een lunch aan…

9

Een leuke ontspannen sfeer is van groot belang.

9

Zorg dat de groep, indien de wens er is, ruimte krijgt voor ludieke acties, infosessies met interessante sprekers….

9

Netwerking met andere bedrijven en HR-verantwoordelijken is van groot belang om ervaringen uit te wisselen en ideeën op te doen (cfr. begeleidingstraject Co-Efficiënt)


Pagina 31

Interne Communicatie zodat mooie intenties niet langzaam uitdoven

Deze verklaring inzake genderneutraal personeelsbeleid intern communiceren aan alle personeels leden. ‘m/v Charter’

Het is van essentieel belang dat gedurende het gehele proces het personeel, de directie, de ondernemingsraad… op de hoogte gehouden worden van de activiteiten van de werkgroep. Op deze manier voorkom je dat er op een eiland gewerkt wordt en de werkgroep zijn doel voorbij schiet. Een greep uit de mogelijkheden: R

Uithangen m/v Charter

R

Bespreking in het comité VGV , werkgroepen, beslissingsorganen, ondernemingsraad

R

Bespreking op de personeelsvergadering

R

Vermelding op intranet of in Infoletter (vergeet het bericht niet uit te hangen voor personeelsleden die niet over een PC beschikken !)

R

Artikel in bedrijfskrant of personeelsblad

R

Bedrijfs-tv

R

Vermelden bij informele gesprekken

R

Via een bijgevoegde brief bij de loonbrieven

R

Opnemen in onthaalcursus, train de trainer

Werd vroeger reeds communicatie gevoerd rond diversiteit of andere projecten door bijvoorbeeld korte sensibiliserende acties ? Dan kan men terugvallen op deze ervaringen. Indien hierbij een werkgroep betrokken werd, wat waren de positieve en negatieve ervaringen? Hoe verliep de interne communicatie? We denken hierbij aan: R

Diversiteit in het algemeen: Sensibiliseringsacties tijdens “De week van de diversiteit “

R

Diversiteit Allochtonen

R

Rookcampagne

R

Orde en Netheid

R

Mobiliteit

Pagina 32


Praktijkvoorbeelden interne communcatie Tijdens een bedrijfsevent “We organiseerden een bedrijfsevent onder het thema ‘interne communicatie’, in de meeste bedrijven wel een heikel punt. Het event werd in de voormiddag en de namiddag georganiseerd voor telkens de helft van de medewerkers, want het bedrijf moet blijven draaien. Serieuze thema’s werden met zoveel humor behandeld dat dit als teamtraining lang bleef nazinderen. De training werd voorafgegaan door een uurtje bedrijfsinformatie, waar ik ook het m/v Charter voorgesteld heb. Dit werd goed ontvangen bij onze medewerkers !”

Infobrief bij loonbrief “Personeel betrekken en op de hoogte houden van wat er gebeurt in het bedrijf is niet altijd eenvoudig. Regelmatig voeg ik een infobrief bij de loonbrieven: de indexering van de lonen, info over de opendeurdag, beste wensen voor het nieuwe jaar. … Nu heb ik ook voor de eerste maal een oproep gedaan om mee te werken aan de opendeurdag…en met succes!”

Ludieke Acties “We werken reeds jaar en dag aan een diversiteitsbeleid. Maar de aandacht voor m/v evenwicht kwam eigenlijk pas door Co-efficiënt. We besloten dan ook een ludieke actie te plannen. Voor de diversiteitsacties ontwierpen we een mascotte: een pinguïn. Deze zal in het najaar op een flyer met een bedenking over m/v evenwicht onder de ruitenwissers van de auto’s te vinden zijn. Enkele leden van de werkgroep werken aan een sketch, die ze tijdens de lunchpauze in het bedrijfsrestaurant zullen spelen.“


Pagina 33

Externe Communicatie draagt bij tot een postief imago

Het beleid terzake opnemen in de externe communicatie. ‘m/v Charter’

Werken aan een genderbewust personeelsbeleid zorgt voor een positief imago van het bedrijf. Dit kan van belang zijn bij het aantrekken van nieuwe medewerkers. Externe communicatie draagt eveneens bij tot de sensibilisering van andere bedrijven. Vermeld de acties die je onderneemt met betrekking tot een genderbewust personeelsbeleid of de ondertekening van het m/v Charter:

V

@

in nieuwsbrieven naar de klanten

@

op de website

@

verstuur een persbericht, ….

@

hang het m/v Charter uit in het kantoor

Opvolgingstool voor het actieplan Module per module wordt er aangeraden een actieplan op te stellen, zodat mooie intenties niet verloren gaan. We stelden een opvolgingstool op die je kan gebruiken om het actieplan op te stellen en op te volgen. Deze opvolgingstool vind je op de CD-ROM. Het gebruik van de opvolgingstool wijst zichzelf uit.

Pagina 34


co

an

bl

Module 2 Werving & selectie van m/v talent Salarisbeleid

I Werving en selectie van m/v talent

Fase 1

De personeelsbehoefteplanning Het huidig wervings- & selectiebeleid in kaart gebracht Het opstellen van een functiebeschrijving en competentieprofiel

Fase 2

De werving Het bedrijf als aantrekkelijke werkgever Vestig de aandacht op uw vacature Gebruik de juiste wervingskanalen Tewerkstellingsmaatregelen

Fase 3

De Selectie Het huidig selectiebeleid De screening Het selectieinterview De beoordeling en de selectie van de beste sollicitant(e)

Fase 4

De aanwerving

Fase 5

De introductie

II Alternatieve verloningstechnieken in kmo’s De werkelijke kosten van een loonsverhoging Loonoptimalisatie En hoe zit het dan met de kostenvergoedingen

Module 2 Werving & selectie van m/v talent en Salarisbeleid

Pagina 37

Module 2 Werving & selectie van m/v talent Salarisbeleid I Werving en selectie van m/v talent Man of vrouw elkeen is uniek dankzij zijn of haar levenservaring Man of vrouw eenieder heeft verscholen talent de kunst is om dit te ontdekken

Effectieve gelijke kansen geven aan mannen en vrouwen bij aanwerving. Hiertoe zal in de selectieprocedure gebruik gemaakt worden van genderneutrale functiebeschrijvingen en genderneutrale beoordelingscriteria en zal de selectie uitgevoerd worden door een evenwichtig samengesteld team. ‘m/v Charter’

De juiste persoon op de juiste plaats, geen sinecure Het verzekeren van gelijke kansen aan mannen én vrouwen bij aanwerving start bij een genderneutrale functiebeschrijving en competentieprofiel, vervolgens bij een objectieve selectieprocedure met duidelijke beoordelingcriteria onder leiding van een selectieteam dat bewust is van de eigen vooroordelen en de valkuilen ervan. Het aanwerven van mensen is geen sinecure! Wie zoeken we? Welke competenties hebben we nodig? Welk persoonlijkheidsprofiel past in ons bedrijf en in het team? Hoe rekruteren we talent? Hoe kiezen we de best kandida(a)t(e)? Wat kunnen we aanbieden? Werven en selecteren van talent gebeurt in verschillende fasen: Fase 1: de personeels behoeftenplanning

In deze fase ontstaat de vacature en wordt samen met de leidinggevende het ge-

Fase 2: de werving

Hierin spelen de arbeidsmarktcommunicatie, de beschrijving van de vacatu-

wenste functie- en competentieprofiel opgesteld.

re en de keuze van de wervingskanalen om de juiste doelgroep te bereiken een cruciale rol. Fase 3: de selectie

De selectieprocedure wordt opgestart: van de eerste selectie van sollicitanten op basis van hun CV, vervolgens het eventueel afnemen van testen en het voeren van selectiegesprekken tot en met de uiteindelijke keuze van de meest geschikte kandida(a)t(e).

Pagina 38


Fase 4: de aanwerving

Dit gaat voornamelijk over het formaliseren van de samenwerking en het onthaal van de nieuwe medewerker/ster.

Fase 5: de introductie

Is een belangrijke fase als garantie voor een vlotte inwerking in het team en in de job en om te voorkomen dat nieuwe medewerkers vroegtijdig afhaken (het zogenaamde draaideureffect of verloop).

Fase 1 de personeelsbehoeftenplanning Bij de personeelsplanning wordt de behoefte aan nieuwe medewerkers bepaald aan de hand van kengetallen voor de samenstelling en wijzigingen van het personeelsbestand (in-, door- en uitstroom door bijvoorbeeld einde contract, vrijwillig vertrek, pensionering, ontslag) en toename van werk bij bv. groei van het bedrijf, nieuwe vaste en tijdelijke contractuele verbintenissen, … De planning van de toekomstige personeelsbehoefte is de inschatting van het gewenst aantal medewerkers, de openstaande betrekkingen, vereiste competenties en eindigt in de opstelling van een rekruteringsplan en het openstellen van vacature(s). We bezorgen je een stappenplan voor het hele traject.

Stap 1: het werving en selectiebeleid in kaart gebracht Vorm voor jezelf een grondig beeld over het huidig HR-beleid van het bedrijf. Een voorbeeldtabel voor de samenstelling van het personeelsbestand vind je in Module 1. Daar heb je reeds de nodige cijfergegevens in kaart gebracht met betrekking tot het aantal vacatures, vervangingen, verloop per functie en arbeidsregime. Bekijk deze cijfers kritisch! Zijn er al een aantal aandachtspunten? 8

Werkt het bedrijf met selectiebureaus voor de werving en selectie? Op welke manier wordt er samengewerkt? Op welke interimkantoren wordt er beroep gedaan? Ben je hierover tevreden? Waarom wel, waarom niet?

8

Heeft het bedrijf functieclassificaties, functiebeschrijvingen en een transparant salarisbeleid? Werd er nagegaan of er een relatie is tussen verloning en geslacht binnen de organisatie, rekening houdende met het takenpakket en de functie-inhoud, niet enkel met de functiebenaming ? (Een functieclassificatie is noodzakelijk om de onjuistheden in het loonbeleid weg te werken: het geeft de beste garantie voor een juist loonbeleid.)

8

Indien het bedrijf reeds een diversiteitsplan heeft, wat zijn de aandachtspunten voor werving en selectie? Marketingbeleid: Wat is de beeldvorming die je nastreeft? Wat is de beeldvorming van het publiek over je bedrijf?

Stap 2: Opstellen van een genderneutrale functiebeschrijving en competentieprofiel De volgende stap is het opstellen van een functiebeschrijving en een competentieprofiel. Er wordt informatie verzameld over de functie, de competentievereisten en de specifieke werkcontext. In deze fase speelt de directe leidinggevende een cruciale rol. Stem indien het om een bestaande functie gaat ook af met de perso(o)n(en) die deze functie nu al uitoefenen. De perceptie van de jobinhoud door de HR-manager of leidinggevende kan immers sterk afwijken van de perceptie van diegene die de job uitvoert.


Pagina 39

Een functiebeschrijving en competentieprofiel omvat: de functietitel, een duidelijke beschrijving van de activiteiten en de gewenste resultaatsgebied, de belangrijkste competenties zoals kennis, vaardigheden en attitude. Bij wijze van voorbeeld:

FUNCTIEBESCHRIJVING Functietitel

Verkoper (m/v)

Plaats in de organisatie

Rapporteert aan: Commercieel Directeur (m/v)

Doel van de functie Het realiseren van de vooropgestelde omzet door het actief prospecteren en verkopen van producten conform technische, kwalitatieve en financiële criteria. Resultaatsgebieden $ Ontwikkelen van een aanpak om de markt en nieuwe klanten te kunnen benaderen $ Bezoeken van nieuwe en bestaande klanten om de producten en dienstverlening te promoten $ Onderhandelen van verkoopscontracten met oog voor de juiste verhouding tussen omzet en winstmarge $ Oplossen van diverse problemen zowel in de offerte- als leveringsfase en de nazorg mbt prijswijzigingen, wijzigingen in de bestelling, andere technische vereisten, laattijdige leveringen, klachten… COMPETENTIEPROFIEL $ Grondige kennis van de markt; klantennetwerk en relaties $ Grondige kennis van het productassortiment en inzicht in de productieketen $ Verkoopstechnieken en vaardigheden $ ICT en toepassingssoftware $ Financiële technieken: kostprijsberekeningen en budgettering $ Kennis van de gangbare wetgeving inzake verkoop- en contractbepalingen $ Organiseren, plannen en coördineren van de eigen verkoopsactiviteiten $ Actief luisteren, diepgaand bevragen, afwegen en inspelen op klanten $ Groot inlevingsvermogen in diverse gesprekspartners tijdens verkooptraject $ Assertiviteit en overtuigingskracht om van offerte tot samenwerkingsovereenkomst te komen $ Onderhandelen tot de beste prijsafspraken en afwikkelen van klachten $ Is ondernemend en pro-actief, signaleert kansen in de markt $ Is loyaal en toegewijd aan de organisatie; bouwt vertrouwensrelatie op met de klant $ Voelt zich verantwoordelijk voor het eindresultaat zowel op kwalitatief als kwantitatief vlak $ Is verzorgd en klantvriendelijk…

Pagina 40


Enkele tips voor genderneutrale functiebeschrijvingen: @

Vestig extra aandacht door het vermelden van de wettelijk verplichte (m/v) of (v/m) achter de functietitel of schrijf voluit ‘man of vrouw’ om dit extra te benadrukken

@

Gebruik roldoorbrekende functietitels zoals management assistent(e) in plaats van secretaresse

@

Gebruik waarderende functietitels zoals onderhoudspersoneel i.p.v. klusjesman

@

Zoek naar genderneutrale functietitels zoals verpleegkundige i.p.v. verpleegster, zo worden ook mannen aangesproken

@

Besteed aandacht aan een evenwichtige balans tussen mannelijke en vrouwelijk karakteristieken zodat het competentieprofiel genderneutraal overkomt: bv. voor een projectmanager (m/v) naast de nadruk op beheren, coördineren en aansturen ook de aandacht vestigen op de vereiste van empathisch luisteren naar de opdrachtgevers, coachen van het projectteam e.d.

@

Maak roldoorbrekende beschrijvingen van typisch ‘vrouwelijke’ functies door het vermijden van overdreven aandacht voor ‘verzorgende’ termen zoals ondersteunen, begeleiden, verzorgen, helpen,… . Zorg er bij eerder traditioneel ‘mannelijke’ functies voor dat de functieomschrijving niet overwegend gericht is op kennis en vaardigheden zoals technieken, zelfstandigheid, besluitvaardigheid, ondernemend .…

@

Verduidelijk zoveel mogelijk de competentievereisten, bijvoorbeeld: inlevingsvermogen hebben betekent dat men in staat is om boodschappen te horen en te begrijpen en dit op een actieve manier te tonen aan de ander(en)

Bij wijze van voorbeelden : @

toont aandacht en interesse voor gevoelens en behoeften van de ander(en) en verwoordt ze indien nodig

@

geeft de ander(en) ruimte en begrip om een mening of een idee naar voor te brengen

@

past zijn/haar gedrag aan dat van de ander aan

@

toont begrip voor andere meningen, omgangsvormen en gebruiken

@

toont erkenning en respect voor de ander(en), laat ze in hun waarde/eigenheid

@

geeft positieve kritiek of feedback aan anderen met respect voor de betrokken persoon


Pagina 41

Model functiebeschrijving en competentieprofiel

Functietitel

Dit is de gangbare titel van de functie (m/v)

Plaats in de organisatie

Afdeling: de naam van de afdeling Direct leidinggevende: de functietitel van de directe leidinggevende (m/v) Geeft leiding aan: aantal en functietitels van medewerkers aan wie leiding wordt gegeven

Context van de functie

Is de situering van de functie in het geheel van de organisatie en de afdeling. ! !

! ! Doel van de functie

Bijdrage van de functie in het totale werkproces of in de afdeling Eventuele kwantitatieve en financiële gegevens (gemiddeld aantal dossiers, gemiddeld aantal projecten, te realiseren omzet,gemiddelde doorlooptijd afhandeling project, deadlines waarmee moet rekening gehouden worden e.d.) Contacten Werkomstandigheden

Is de bestaansreden of doeleinde van de functie geformuleerd in één beknopte zin. Resultaat: Hoe: Kader:

Resultaatsgebieden

te realiseren output of eindresultaat door bepaalde activiteiten, door inzet van, door middel van met naleving van wetgeving, kwaliteitseisen, klanteneisen, kostprijs, leveringstermijnen, contractbepalingen e.a.

Is een opsomming van de verschillende resultaatsgebieden of activiteiten van de functie aangevuld met een toelichting Bij wijze van voorbeeld: !

Opzetten van projecten, dit gaat vnl. over: … …

!

Assisteren van … , dit gaat vnl. over: … …

!

Uitvoeren van …, dit gaat vnl. over: … …

!

Bedienen en onderhouden van machines, dit gaat vnl. over: … …

!

Enz.

Competenties Kennisvereisten Vaardigheden Attitude Concept Marleen Limbourg

Pagina 42


Fase 2 de werving Werving zelf doen of uitbesteden? Dit is een belangrijke keuze en het antwoord zal ongetwijfeld afhankelijk zijn van de financiële middelen die voorhanden zijn voor de rekrutering en van de in te vullen functie. Indien je de rekrutering uitbesteedt aan een selectiebureau of overlaat aan een van de talrijke andere professionals, maak dan met hen duidelijk afspraken omtrent het belang van een genderbewuste rekrutering. Je kan natuurlijk ook het roer zelf in handen nemen om de man of vrouw te zoeken en te rekruteren. Wij bezorgen je hierbij alvast een stappenplan voor je arbeidsmarktcommunicatie.

Stap 1: Het bedrijf als aantrekkelijke werkgever De eerste stap om de aandacht te trekken van sollicitanten is zich de vraag te stellen in welke mate het bedrijf gekend is als een aantrekkelijke werkgever. Hoe profileert het bedrijf zich op de arbeidsmarkt, in je regio en of daar buiten? Zijn de producten of dienstverlening goed gekend en kan je daarmee uitpakken? Is de bedrijfsleider/ster een voortrekker die gekend is? Heeft het bedrijf écht leuke jobs aan te bieden? Heeft het bedrijfsgebouw een frisse uitstraling? Ken je de nieuwe generatie jongeren op de arbeidsmarkt en hun verzuchtingen? De nieuwe generatie zoekt naar een rijkelijk gevuld loonzakje én extra incentives, afwisselende projecten met verantwoordelijkheid, autonomie, wisselende teams én contacten, een goed gevoel dankzij een coole coach, supertoffe collega’s, mega werksfeer en de max in comfort, inspraak en waardering, tijd voor werken maar ook tijd voor reflectie, ontwikkeling, ontspanning, gezin én persoonlijke ontplooiing. Ben je hier als werkgever klaar voor

Stap 2: Vestig de aandacht op de vacature Besteed de nodige aandacht aan een wervende boodschap met een lay-out die aanspreekt en een roldoorbrekende foto. Neem ook gewoon eens tijd om bestaande vacatures te analyseren en hieruit creatieve ideeën te halen. Bijvoorbeeld: de Post gebruikte een foto van een mannelijke én een vrouwelijke postbode voor haar wervingscampagne. Er zijn organisaties die in hun advertenties uitdrukkelijk mannen én vrouwen uitnodigen om te solliciteren… Enkele voorbeelden $ “Alle vacatures staan open voor mannelijke en vrouwelijke kandidaten” (een vacature van de banksector voor kantoorhouders, zelfstandige bankagenten, commerciële kantoormedewerkers) $ “Wat wij je bieden: Een werkomgeving waar je competenties primeren en waar een gelijkekansen- en antidiscriminatiebeleid geldt. Bovendien kan je je ontplooien in een maatschappelijk relevante functie waar je kan rekenen op een optimale combinatie werk-privé, tal van opleidings- en doorgroeimogelijkheden en gratis woonwerkverkeer via het openbaar vervoer” (Een vacature van de overheid voor een actuaris) $ “Gelijke kansen staan bij ons voorop: uw kwaliteiten primeren op leeftijd, geslacht, etnische origine of eventuele handicap” (Een vacature van een stad voor een milieuambtenaar)


Pagina 43

$ Als werkgever letten we op het bevorderen van gelijke kansen bij aanwerving. Kwaliteiten van mensen zijn belangrijker dan leeftijd, geslacht, etnische afkomst, fysieke mogelijkheden en nationaliteit. (Een vacature voor productiemedewerkers uit de automobielsector) …Of met een verrassende headline om juist expliciet roldoorbrekend te rekruteren “Staan je kinderen op eigen benen, dan ben je misschien klaar voor een nieuwe carrière!” “Sta je mannetje in de kinderopvang” “Wij moedigen vrouwen (of mannen) aan om hun kandidatuur te stellen” “Bent u onze toekomstige topvrouw?”

Nog enkele tips: R

Gebruik roldoorbrekende foto’s: bij voorbeeld een vrouw als ingenieur ofwel een man als ziekenverzorger.

R

Spreek vrouwen direct aan: Een toekomstige topvrouw” (met als beeld een spiegel om zichzelf hier te zien), een campagne van Selor om vrouwen aan te spreken om zich kandida(a)t(e) te stellen voor de management- en staffuncties.

R

Vermijd clichébeelden of stereotypen; voor concrete voorbeelden van positieve en negatieve campagnes surf naar www.zorra.be en oordeel zelf.

R

Stel realistische vacatures op zodat ze vrouwelijke kandidaten niet bij voorbaat afschrikken: vrouwen solliciteren in het algemeen pas als ze aan alle gestelde eisen beantwoorden, terwijl mannen zich meestal ook kandidaat stellen voor functies waar ze maar gedeeltelijk aan voldoen.

R

Maak evenwichtige competentieprofielen zodat mannen niet afgeschrikt worden door de ‘zachte’ kant van het profiel zoals bij verpleegkundige of vrouwen door de technische of managementfuncties met nadruk op de ‘harde’ kant.

R

Indien een diploma vereist is, vermeld dan ook ‘of een gelijkwaardige ervaring’ of liever nog beschrijf concreet de competentievereisten (kennis, vaardigheden en attitude) en ervaring

R

Vermeld faciliteiten die worden aangeboden in verband met work-life balance en promoot jezelf als een werkgever met aandacht voor het personeel, ook mannen stellen dit meer en meer op prijs. Mogelijkheden tot telewerken, thuiswerken, aandacht voor permanente vorming, gratis openbaar vervoer, vergaderen binnen werktijden, glijdende uren, gratis hospitalisatieverzekering, maaltijdcheques, kinderopvang, sportfaciliteiten, meeneemmaaltijden,etc. kunnen het verschil maken.

Pagina 44


Bent u een aantrekkelijke werkgever?

Is dit een wervende boodschap?

LOGO

Jan Janssens NV is een toonaangevend en innoverend veredeling- en vermeerderingsbedrijf van kamerplanten dat jonge planten levert aan telers in Europa, de V.S. en Azië.

Een man? Of mag het ook een vrouw zijn?

Wij zijn op zoek naar een:

COMMERCIEEL DIRECTEUR Functie Is verantwoordelijk voor het actief aansturen, dynamiseren, coördineren en organiseren van de interne en externe verkoopsdienst Rapporteert aan de algemeen directeur en maakt deel uit van de directieraad

Is dit een leuke job? uit de functiebeschrijving?

Onderhoudt de relaties met de belangrijkste klanten en is verantwoordelijk voor commercieel gebeuren Of een uittreksel Is verantwoordelijk voor de verkoopadministratie en de logistiek

Gaat actief op zoek naar nieuwe mogelijkheden

Echt relevant? Profiel

En liefde voor planten?

@

Hoger opgeleid met uitgesproken verkoop talent

@

Met relevante ervaring in een leidinggevende commerciële functie.

@

Communiceert sterk en helder zowel mondeling als schriftelijk

@

5, 15, 35… Goede talenkennis: Nederlands, Engels, Frans, Duits.

@

Stuurt en leidt het verkoopsteam

@

Flexibel en zelfstandig met voldoende teamgeest

Zijn dit de kerncompetenties met garantie op verkoopsresultaten en succes?

Geeft bovenstaande beschrijving de indruk van een boeiende job?

Aanbod @

U versterkt een jong en dynamisch team in een boeiende job

@

Een veelzijdige functie met verantwoordelijkheid en afwisseling in een innoverend, sterk groeiend bedrijf

@

Goede en open werksfeer

@

Salaris in overeenstemming met uw vaardigheden

En zijn er nog andere voordelen?


Pagina 45

Stap 3: Gebruik de juiste wervingskanalen Als de redactie van de vacature klaar is dan begint de zoektocht naar de juiste keuze van wervingskanalen Doe beroep op de reguliere wervingskanalen zoals job advertenties in de kranten, maar gebruik ook andere kanalen zoals bijvoorbeeld de streekkrant, lokale TV, scholen, intermediairen (bv. VDAB), uitzendkantoren of werkgeversorganisaties, de eigen website of mond-aan-mond reclame. Bepaalde bedrijven organiseren stages of opendeurdagen om nieuwe medewerkers aan te trekken of spreken hun klanten, leveranciers en het eigen personeel aan om interessante kandidaten op de sporen. Ook publieke ontmoetingsplaatsen zijn een goede plek om vacatures bekend te maken: wachtzalen, bibliotheken, winkels e.d.

Tewerkstellingsmaatregelen Tewerkstellingsmaatregelen kunnen een aanzet zijn om bepaalde kansengroepen aan te trekken voor het bedrijf. Anderzijds kan je ook met kansengroepen werken voor het opstarten van facilitaire diensten voor het personeel. Hiervoor kan je beroep doen op subsidies van de overheid. We gaan hier niet diep op in, daar de website van www.slimtewerkstellen.be volledig is. De jobconsulenten van www.jobkanaal.be helpen je graag verder.

Pagina 46


Fase 3 de selectie De vacature is gelanceerd en de eerste sollicitatiebrieven (en de CV’s) vallen in de brievenbus.

Stap 1: Het huidig selectiebeleid 8

Hoe gebeurt de selectie en door wie? Gebeurt de selectie door een evenwichtig samengesteld team? Is deze samenstelling van het team afhankelijk van het functieniveau?

8

Wordt bij de selectie rekening gehouden met genderaspecten, met andere woorden wordt bij de beoordeling rekening gehouden met zowel vrouwelijke als mannelijke competenties?

8

Heeft het selectieteam een training gevolgd omtrent gender- en of cultuurbewuste selectieprocessen?

8

Is er zicht op de hindernissen en het afvallingsparcours doorheen de selectieprocedure?

8

Deze cijfergegevens werden reeds opgevraagd bij Module 1. Bekijk ze kritisch!

8

Zijn er veel spontane sollicitaties? Wordt er een wervingsreserve aangelegd?

Stap 2: De screening De selectieprocedure kan van start gaan met de eerste screening van de CV’s aan de hand van de vooropgestelde criteria (dit zijn de competenties waaraan moet voldaan worden). Vervolgens worden de geselecteerde kandidaten uitgenodigd voor een gesprek. In sommige gevallen worden er (technische of persoonlijkheids-) testen afgenomen om een meer valide uitspraak te kunnen doen over het potentieel van de sollicitanten. Voorbeelden hiervan vind je op de website www.vacature.be of www.jobat.be. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond in welke mate bepaalde instrumenten en/of aanpakken bijdragen tot het correct voorspellen van gedrag in een nieuwe functie. Hieronder vind je een overzicht. Instrument

Validiteit

Assessment Center

45% en meer

Capaciteiten- of intelligentietest

45% en meer

Biodata (biografische gegevens, cv)

45% en meer

Interview, gedragsgericht, gestructureerd

35% tot 45%

Interview, ongestructureerd

20% tot 25%

Persoonlijkheidsvragenlijst

10% tot 30%

Gemiddelde schoolcijfer

0% tot 20%

Gecontroleerde referenties

0% tot 20%

Grafologie, astrologie

0%


Pagina 47

Stap 3: Het selectieinterview Indien je zelf het selectie-interview gaat voeren, vereist dit een grondige voorbereiding van de verschillende fasen, startend met een korte introductie, het bevragen van de kandida(a)t(e) en het maken van een beoordeling hiervan. Het doel van een selectie-interview is bijkomende informatie te verkrijgen over de sollicitant en zijn of haar ervaring, werkverleden, realisaties, motivatie, verwachtingen en ambities. Onderzoek heeft aangetoond dat een gedragsgericht gestructureerd interview de voorkeur verdient boven het ongestructureerde interview. Een veel gehanteerde methode hierbij is de STARR-techniek (letterwoord samengesteld uit situatie, taak, actie, resultaat en reflectie). In de praktijk betekent dit dat men gaat peilen naar situaties en ervaringen uit het recente verleden, in kaart brengt wat de opdracht was, welke acties er ondernomen zijn en welke het resultaat hiervan was. Belangrijk is ook om hierover vervolgens te reflecteren om op basis van hiervan de competenties van de sollicitant in te schatten.

Bij wijze van voorbeeld: R

Situatie: In welke situatie zijn de ervaringen opgedaan? (het kan hierbij gaan om een professionele werksituatie, thuissituatie, vrijwilligerswerk, hobby’s, …)

R

Taak: Wat was in die situatie precies je taak, rol of verantwoordelijkheid?

R

Actie: Welke actie ondernam je? Wat deed je precies? Om welke reden pakte je het juist zo aan? Hoe pakte je de taak aan?

R

Resultaat: Wat was het effect van de desbetreffende actie? Deed men er iets mee? Wat was het commentaar er op? Wat was in die situatie uw eigen norm waar u naar toe werkte? Haalde je die norm ook naar je eigen smaak?

R

Reflectie: Zou je de situatie anders doen of eventueel weer zo doen? Wat ging wel en niet goed?

Enkele tips: $ Omring jezelf met collega’s, stel een selectieteam samen en sensibiliseer hen over genderbewustzijn, dit verhoogt de objectiviteit. $ Zorg voor een goede voorbereiding m.b.t. de functievereisten en het gevraagde competentieprofiel, de cv van de kandida(a)t(e), de interviewvragen en de beoordelingscriteria. $ Zorg voor een vriendelijk onthaal: het is belangrijk bij de aanvang van een sollicitatiegesprek de sollicitant(e) op het gemak te stellen met een vriendelijke en open houding en het tonen van een welgemeende interesse. Het gebruik maken van ijsbrekers brengt het gesprek vlotter op gang. $ De eerste indruk van iemand of de affiniteit met de sollicitant(e) speelt bij iedereen altijd een belangrijke rol, toch is het raadzaam om deze eerste indruk te toetsen tijdens het gesprek om zo het eerste oordeel juist verder bevestigd ofwel weerlegd te zien.

Pagina 48


$ Bevraag eerder of elders verworven competenties: richt kennisvragen niet alleen op schoolse kennis en opleiding maar ook op het bevragen van concrete vaardigheden en ervaringen; wees ook attent op ervaringen buiten het beroepsleven zoals vrijwilligerswerk, buurtwerk of sportclubs. Daar kunnen immers verscholen competenties (schrijftalent, creativiteit, durf) zitten. $ Dialoog speelt een belangrijke rol zodat de sollicitant(e) afwisselend met de interviewer(s) in gesprek is en hierdoor een zekere dynamiek ontstaat. $ Respecteer de ethische code en privacy: stel geen vragen die behoren tot de privé-sfeer (vragen over levenswijze, geloofsovertuiging, opvang van kinderen enz.). $ Ga correct en gepast om met interviewtechnieken zoals suggestieve of confronterende vragen; open, gesloten of verdiepende vragen, van de hak op de tak vragen, gebruik maken van stiltes, e.d. Ga afwisselend om met open en gesloten vragen: open vragen zijn een uitnodiging tot een verhaal terwijl op gesloten vragen een bevestiging, ontkenning of korte toelichting verwacht wordt. Het antwoord om een open vraag kan verder uitgesponnen worden door het stellen van wie, waar, hoe, wat, waarmee, waardoor, waarom vragen. Stel ook reflectievragen. Overdrijf niet met open vragen. Vermijd suggestieve vragen of vragen die je eigen (voor)oordeel verraden of kwetsend kunnen zijn voor de betrokkenen. Luister met interesse en met een open onbevooroordeelde houding ook non-verbaal. Moedig de sollicitant(e) aan door af en toe instemmend te knikken. Stel een andere vraag of herformuleer hetgeen reeds gezegd is bondig om de sollicitant opnieuw op het spoor te zetten als hij of zij de draad kwijt is of teveel afwijkt van de oorspronkelijke vraag of onderwerp. $ Zorg voor een correcte afronding van het gesprek en geef toelichting over de verdere stappen.

Stap 4: De beoordeling en selectie van de beste sollicitant(e) De interviews zijn achter de rug. En nu de hamvraag: wie is de meest geschikte nieuwe medewerker? Beoordelen van mensen gebeurt altijd ten aanzien van een expliciete norm (bv. het vooropgestelde competentieprofiel), een impliciete norm die leeft bij iedereen (bv. de norm van wat jong en dynamisch, ondernemend of verbaal sterk is) of de beeldvorming ten aanzien van een functie of beroep (dé onthaalbediende, dé ingenieur of dé jurist). Daarom enkele aandachtspunten: Stereotypen en vooroordelen zijn opvattingen over persoonlijke eigenschappen (of kenmerken) van bepaalde individuen of mensen of generalisaties over mannen of vrouwen, een bepaalde sociale categorie, bevolkingsgroep of cultuur. Dergelijke stereotiepe opvattingen kunnen leven bij individuen, maar kunnen ook gedeeld worden door een groot aantal individuen. Een oordeel geven over anderen blijft een ingewikkeld proces waarbij een zekere mate van subjectiviteit (met de daarbij horende valkuilen) niet kan worden uitgesloten. Een voorbeeld: wat betekent een kat voor een klein kind, een vogelliefhebber, een producent van kattenvoer, een veearts of een allergische patiënt? Wat betekent lang wachten? Een kwestie van hoe je het bekijkt!


Pagina 49

Enkele tips: 8

Maak duidelijke afspraken over welke competenties zullen beoordeeld worden en zet ze op een beoordelingsfiche ter ondersteuning van het selectieteam.

8

Wees voorzichtig in het beoordelen van zogenaamde vanzelfsprekend samenhangende competenties die in de praktijk niet altijd als dusdanig voorkomen, zoals bijvoorbeeld klantgerichtheid niet altijd samengaat met kwaliteitsgerichtheid, of assertiviteit niet per se samengaat met schrijftalent, of creativiteit niet altijd een garantie is voor probleemoplossend vermogen.

8

Maak een onderscheid tussen aanleerbare competenties zoals presentatievaardigheden en persoonsgebonden competenties zoals attitude die moeilijker te veranderen zijn.

8

Wees attent op welke basis jouw beoordeling steunt: eerste indruk, feiten, verbaal en non-verbaal gedrag, kantelmomenten in het gesprek… Laat niet één aspect overwegen.

8

Laat je niet teveel leiden door cultureel gebonden gedrag zoals hoofd- en handgebaren, gelaatsuitdrukkingen, oogcontact, wijze van begroeten, zithouding (vrouwen zitten anders op een stoel dan mannen), zacht of luid stemgebruik, zuchten, giechelen, stopwoorden, nabijheid of afstand in persoonlijk contact. Hou er ook rekening mee dat iemand nerveus kan zijn tijdens de sollicitatie.

8

Maak notities en gebruik de beoordelingsfiche om achteraf een objectievere evaluatie te maken en om de onderlinge vergelijking van de verschillende sollicitanten te vergemakkelijken.

8

Wees op je hoede voor stereotyperingen, persoonlijke affiniteiten of projectie waarbij je kenmerken van jezelf toeschrijft aan de kandida(a)t(e). Laat één positief of negatief kenmerk niet doorwegen op de totale beoordeling. Ken geen verschillend belang toe aan positieve of negatieve informatie en overwaardeer specifieke of unieke eigenschappen of competenties niet. Vermijd tenslotte centrale tendentie waarbij je noch sterk positief noch sterk negatief oordeelt maar telkens neigt naar het ‘veilige’ midden.

8

Beoordeel familiale en culturele achtergronden gepast.

8

Elke kandida(a)t(e) heeft recht op feedback over de resultaten van de selectieprocedure.

Een doordenker

hij versus zij

Gendergebonden beoordeling Spreekt over familie:

Ah, een betrouwbaar man die veel om zijn gezin geeft

Tja, steeds met haar gezin in het hoofd

Besteedt veel aandacht aan vrijetijdsbesteding

Hij is een netwerker .

Zij is gericht op vrijetijd.

Emotionele reactie.

Hij uitte zich ferm.

Ze begon haast te wenen.

Gehuwd

Hij heeft houvast.

Zij zal zwanger worden.

Andere job

Hij wil het maken.

Zij is ontevreden.

Pagina 50


Fase 4 de aanwerving Dit is de fase waarin de samenwerking wordt geformaliseerd en afspraken worden vastgelegd in een arbeidscontract en arbeidsreglement. Neem een non-discriminatieclausule op in het arbeidsrgelement en besteed hieraan de nodige aandacht bij de aanwerving. We geven enkele voorbeelden van non-discriminatieclausules.

NON DISCRIMINATIE CLAUSULE Voorbeeld 1 Hij/zij verbindt zich er toe om alle regels van welvoeglijkheid, goede zeden en beleefdheid in acht te nemen, inclusief ten aanzien van bezoekers. Dit impliceert ook een zich onthouden van elk vorm van racisme en discriminatie en een bejegenen van iedereen met dezelfde nodige menselijke eerbied voor éénieders waardigheid, gevoelens en overtuiging. Verboden is bijgevolg elke vorm van verbaal racisme, alsook het verspreiden van racistische lectuur en pamfletten. Ook elke discriminatie op grond van geslacht, seksuele geaardheid, ras, huidskleur, afkomst, of afstamming, nationaliteit en overtuiging is verboden. Voorbeeld 2 Personeelsleden zijn ertoe gehouden correct en respectvol op te treden ten aanzien van vrouwen, allochtonen, arbeidsgehandicapten, jongeren en ouderen. Dit houdt onder meer in een zich onthouden van elke vorm van racisme en discriminatie en een behandelen van iedereen met dezelfde noodzakelijke menselijke eerbied voor eenieders waardigheid, gevoelens en overtuigingen. Verboden zijn bijgevolg: Elke uiting van verbaal racisme. Het verspreiden van racistische lectuur en pamfletten. Elke vorm van discriminatie op grond van geslacht, kleur, leeftijd, nationaliteit, Filosofische of godsdienstige overtuiging, sociale en lichamelijke handicap.

Arbeidsreglement Op de CD-Rom vind je een goed voorbeeld van een genderbewust arbeidsreglement.


Pagina 51

Fase 5 de introductie Een goed onthaal en een doordachte introductie neemt veel onzekerheid weg bij nieuwkomers en voorkomt het risico op vroegtijdig afhaken. Indien het bedrijf geplaagd zit met een groot verloop vraagt dit de nodige aandacht! In de praktijk zijn er verschillende mogelijkheden: bv. het organiseren van een rondleiding, voorzien van een onthaalbrochure, informeren van de collega’s over de nieuwkomer, opstellen van een inwerkprogramma, aanduiden van een contactpersoon of het aanstellen van een ‘peter’ of ‘meter’, de manager als coach, enz. Stel een peter of meter aan Stel voor nieuwe medewerkers een peter of meter aan. Deze peter/meter zorgt voor de introductie van de nieuwe medewerker in de groep. De nieuwe medewerker kan bij hem/haar terecht met alle vragen, zowel praktische vragen over allerhande procedures en afspraken als vragen over de structuur van de organisatie. De peter/meter zorgt ervoor dat de eerste werkdagen geen zoekmarathon worden, maar dat de nieuwe medewerker op een vlotte manier zijn of haar draai kan vinden. De peter/meter is geen direct leidinggevende van de nieuwe medewerker, maar bij voorkeur een collega. De manager als coach De rol van de manager als coach bestaat erin om de onzekerheid van de medewerker weg te nemen zodat die snel de technische, persoonlijke en sociale vaardigheden onder de knie krijgt die voor de job en de werkomgeving nodig zijn. Daarnaast moet de coach ook gerichte aandacht tonen voor de aanwezige talenten, potentieel en ambities bij nieuwe medewerkers. Vijf belangrijke succesfactoren van het coachen zijn: open communicatie, positieve feedback, inlevingsvermogen, gepast omgaan met macht en respect als grondhouding. Vorming en Training Een ander belangrijk aspect is opleiding als garantie voor blijvende inzetbaarheid. Er bestaan verschillende vormen van leertrajecten voor competentieontwikkeling: leren op de werkplek, stapsgewijs leren via bijkomende opdrachten of projecten, geleidelijke taakuitbreiding of jobrotatie. Het is belangrijk om een lerende context te creëren, aangepaste leermethoden en ondersteuning te bieden om mogelijke leerblokkades te overwinnen en het vertrouwen in eigen kunde en leervermogen te versterken. Evaluatie- en functioneringsgesprekken Evaluatie- en functioneringsgesprekken zijn een handig hulpmiddel ter ondersteuning van leertrajecten en competentieontwikkeling. Dit kan gekoppeld worden aan een persoonlijk ontwikkelingsplan. Doorstroom Een ander aandachtspunt is de doorstroom. Gerichte aandacht voor aanwezige talenten, het potentieel en de ambities bij medewerkers vormt een goede basis voor doorstroom van medewerkers naar andere jobs, afdelingen of verantwoordelijkheidsniveaus. Direct leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol: zij hebben de sleutel in handen om glazen plafonds en muren weg te werken.

Pagina 52


Retentiebeleid

Een personeelsbeleid met ruimte voor diversiteit en gerichte aandacht voor de behoeften van haar medewerkers voorkomt uitsluiting binnen het bedrijf of vroegtijdig vertrek.

Indien het bedrijf een groot verloop kent, vraagt dit de nodige aandacht. Aan de hand van de exitgesprekken krijg je een duidelijk beeld van de doorslaggevende factoren. Om een juist beeld te krijgen van de eigenlijke kosten van het verloop, is het aan te raden volgende kosten in kaart te brengen: @

de knowhow en het netwerk die deze persoon heeft opgebouwd en meeneemt als deze het bedrijf verlaat.

@

het voeren van een exitgesprek.

@

de aanwerfkosten van een nieuwe werknemer.

@

de opleiding van een nieuwe werknemer.

Breng eveneens de kosten in kaart die gemaakt worden om verloop in de toekomst te vermijden (recuperatie overuren, flexibele werktijden, vergaderen binnen de werktijden, het opstarten van facilitaire diensten ….). Op deze manier kan je op een grondige en objectieve manier het retentiebeleid bijsturen.


Pagina 53

I

Alternatieve verloningstechnieken In de kmo Bijdrage in samenwerking met Leen Vandamme, SD Worx

Tijdens het begeleidingstraject werd ook aandacht besteed aan alternatieve verloning. Door op een creatieve manier om te gaan met het loonpakket kan het bedrijf interessante voordelen aanbieden in het kader van het streven naar een evenwicht tussen beroepsarbeid en het privéleven. Het doel van deze bijdrage is een overzicht te geven van de huidige mogelijkheden om het loon van een werknemer op een sociaal en fiscaal vriendelijke manier voor beide partijen uit te betalen. De werkelijke kosten van een loonsverhoging De werkelijke kosten van een loonsverhoging tonen we aan met een praktisch voorbeeld. We nemen als rode draad een loonsverhoging van 100 euro netto per maand. Een alleenstaande werknemer (zonder kinderlast) met een bruto maandwedde van 2.200 euro verdient netto per maand 1.382,42 euro. De loonkost voor de werkgever bedraagt 2.968,245 euro. Indien de werkgever dit netto salaris wil verhogen met 100 euro, dan moet hij een maandelijks bruto van 2.414,46 euro uitbetalen, wat een loonkost van 3.257,59 euro per maand betekent. Om dus 100 euro netto aan een werknemer te geven moet de werkgever 289,35 euro uitgeven. Bovendien verhogen ook de eindejaarspremie en het dubbel vakantiegeld, waardoor de jaarlijkse loonkost nog meer stijgt. Het besluit is dat een werkgever bij een loonsverhoging van 100 euro netto ongeveer 3 keer zoveel als loonkost moet uitbetalen. Kader: Werknemer

Brutoloon: Netto

Werkgever

2200,00 EUR 1.382,42 EUR

+ bruto

+ netto 100 EUR Brutoloon

loonkost

2.414,46 EUR

loonkost

2.968,25 EUR. 289,35 EUR 3.257,59 EUR

Loonoptimalisatie Loonoptimalisatie betekent dat een werkgever voor zijn werknemer het verloningspakket zo samenstelt dat de werk nemer een maximaal nettoloon ontvangt en tegelijkertijd de loonkost minimaal is voor de werkgever. Als gevolg van de bijdrage die de werkgever moet betalen op loon bestaat er immers in ons land een spanning tussen brutoloon, nettoloon en loonkost. Het gaat om bijdragen voor de RSZ, fondsen, vormingsinspanningen en meer. Bovendien is ook de belastingdruk op het beroepsinkomen relatief hoog. Al deze bijdragen samen maken dat de werkgever al gauw 40% tot 50% meer moet betalen bovenop het brutoloon.

Pagina 54


Anderzijds houdt de werknemer als besteedbaar nettoloon maar 50% tot 60% over van het brutoloon, omwille van de inhoudingen voor de RSZ en uiteraard de belastingen (bedrijfsvoorheffing). Om die redenen wordt er voortdurend gezocht naar middelen om die spanning een beetje kleiner te maken. Concreet vertaalt zich dat voornamelijk in een zoektocht naar manieren om een werknemer te verlonen d.m.v. ándere voordelen of middelen dan cashloon, manieren met minder of geen bijdragen voor de sociale zekerheid, al dan niet belastbaar in hoofde van de werknemer. Bestaan er nog mogelijkheden om het salaris van een werknemer te optimaliseren? De klassiekers… De klassieke alternatieve verloningsvormen zijn de groepsverzekering, de maaltijdcheques en de hospitalisatieverzekering. Voor deze verloningsvormen bestaan afwijkende wettelijke regels inzake sociale zekerheid en fiscaliteit. 9

Groepsverzekering Concreet betaalt een werkgever slechts 8,86% sociale zekerheidsbijdragen op de werkgeversbijdragen in de groeps-verzekering. De werknemer geniet van een jaarlijkse belastingsvermindering indien hij zelf ook een werknemersbijdrage levert in de groepsverzekering. Bovendien wordt het kapitaal dat door de groepsverzekeringsmaatschappij wordt betaald bij pensionering slechts belast aan 16,5% of zelfs 10% (maatregel in het kader van de Generatiepactwet). Rekening houdend met een bijkomende verzekeringstaks van 4,4%, bedraagt het totale percentage dat bovenop de werkgeversbijdrage van de groepsverzekering verschuldigd is door de werkgever 13,24%, i.p.v. de bovenvermelde 40% tot 50%.

9

Maaltijdcheques Maaltijdcheques zijn volledig vrijgesteld van sociale zekerheidsbijdragen en belastingen indien alle wettelijke voorwaarden zijn vervuld. De maximale werkgeversbijdrage is gelijk aan 4,91 euro per cheque, de minimale werknemersbijdrage is gelijk aan 1,09 euro per cheque. Het nadeel voor de werkgever is dat maaltijdcheques niet aftrekbaar zijn als beroepskosten in de vennootschapsbelasting. De kost van de toekenning van de maaltijdcheques dient dan ook te worden verhoogd met het tarief van de vennootschapsbelasting.

9

Gratis hospitalisatieverzekering Tenslotte zijn er geen sociale zekerheidsbijdragen verschuldigd op het voordeel van een gratis hospitalisatieverzekering. De werknemer zal op dit voordeel niet worden belast als het gaat om een collectieve polis ten voordele van het personeel. (zie kader: niet-limitatieve lijst van vrijgestelde sociale voordelen).

… of werken met het totale salarispakket? Buiten deze klassiekers komt het erop neer om het totale salarispakket van de werknemers te bekijken. Doorgaans bestaat dit salarispakket uit een bruto maandwedde, een eindejaarspremie en het dubbel vakantiegeld. Eenmaal er meer wordt betaald dan het sectorale minimum baremaloon, kunnen volgende verloningstechnieken overwogen worden als alternatief voor een bruto loonsverhoging


Pagina 55

Het gaat dan om De zogenaamde new age benefits

9

De new age benefits zijn voornamelijk de strijken wasdiensten waarbij de werkgever een korting onderhandelt met de leverancier van deze diensten waardoor de werknemer goedkoper gebruik kan maken van deze diensten Let wel op: het gratis ter beschikkingstellen van deze diensten door de werkgever, betekent een voordeel in natura of voordeel van alle aard in hoofde van de werknemer. Hierop zijn de gewone sociale zekerheidsbijdragen en de gewone fiscale regels van toepassing. Sociale voordelen:

9

Indien de werkgever een niet-individualiseerbaar voordeel toekent aan de werknemers (vb. uitstap met het personeel, zie lijst hieronder toegevoegd) is het voordeel niet belastbaar voor de werknemer. In de meeste gevallen gaat het wel om een niet-aftrekbare kost voor de werkgever

R

niet- limitatieve lijst van de vrijgestelde sociale voordelen

R

Het verstrekken van hulp aan personeelsleden, gepensioneerden of aan gezinsleden van overleden personeelsleden bij uitzonderlijke omstandigheden (vb. heelkundige ingrepen, zware ziekte, ongeval, huwelijk, overlijden, enz.) en de tussenkomsten die voortvloeien uit een verzekeringspolis van het type gezondheidszorgen of opneming in ziekenhuis (collectieve hospitalisatieverzekering) die slechts tussenkomsten in uitzonderlijke gevallen dekt (bv. bij zware ziekte, ongeval of heelkundige ingreep)

R

Gezelschapsreizen voor het personeel en oudgedienden

R

Sinterklaas-, kerst- en nieuwjaarsfeesten voor het personeel

R

Geringe geschenken bij huwelijk van personeelsleden of bij de geboorte van hun kinderen

R

De overhandiging van eretekens aan personeelsleden ter gelegenheid van een jubileum of pensionering, met inbegrip van geschenken in natura en deelname aan een feestje bij dergelijke gelegenheden

R

Gebruik van accommodatie van de onderneming (sportvelden en –materiaal, sport-, projectie-, toneel- of vergaderzaal, enz.) door personeelsleden voor sport, cultuur of vrijetijdsbesteding

R

Abonnementen of toegangskaarten voor culturele of sportieve manifestaties (concert, opera, toneel, sport wedstrijden, enz.) afgestaan tegen gunstprijzen of gratis uitgedeeld aan personeel

R

Terugbetaling van studiekosten aan personeelsleden die individueel aanvullende cursussen volgen die gericht zijn op hun persoonlijke ontplooiing of vervolmaking

R

Kosteloos of tegen verminderde prijs verblijven in vakantiehuizen of recreatiecentra van de onderneming door personeelsleden, gewezen personeelsleden, hun echtgenoot en hun kinderen

R

Collectief vervoer - kosteloos of beneden kostprijs - van personeelsleden van de woonplaats, het station, de bushalte, enz. naar de plaats van tewerkstelling en terug door de werkgever georganiseerd met eigen vervoermiddelen of met die van een autocarexploitant

R

Gratis biljetten en vrijkaarten op het openbaar vervoer die door de NMBS of door een gewestelijke maatschappij voor openbaar vervoer (De Lijn, TEC, MIVB) verleend worden aan hun personeelsleden en aan ambtenaren en beambten van het Ministerie van Verkeer en Infrastructuur

R

Louter occasioneel gebruik van een wagen van de werkgever voor een korte verplaatsing door de werknemer

R

Kosteloze verstrekking van soep, koffie, thee, bier of frisdranken tijdens de werkuren

Pagina 56


R

Verstrekking (kosteloos of tegen verminderde prijs) van een middagmaal bestaande uit soep en boterhammen met toespijs in het restaurant van de werkgever

R

Verstrekking van sociale hoofdmaaltijden (kosteloos of tegen verminderde prijs) in het restaurant van de werkgever;

R

Gebruik van diensten van de werkgever tegen kostprijs

R

Aankoop tegen een gunstprijs van gebruiksvoorwerpen vervaardigd in of verhandeld door de onderneming voor zover het aankopen betreft die werknemers verrichten met het oog op hun louter persoonlijke behoeften en slaan op goederen voor dagelijks gebruik of op duurzame goederen van een betrekkelijk geringe waarde (vb. een radio, TV, wagen van een courant type)

R

Gebruik van een in de onderneming ingericht kinderdagverblijf

R

Betaalbonnen ongeacht hun aard, uitgezonderd maaltijdcheques, die een geringe waarde hebben en door een onderneming met een duidelijk sociaal doel en niet als eigenlijke bezoldigingen voor geleverde prestaties aan haar personeelsleden worden toegekend

9

Geschenkcheques – cultuurcheques – sportcheques De werkgever kan een forfaitair bedrag toekennen naar aanleiding van specifieke gebeurtenissen. Dit bedrag is volledig vrijgesteld van sociale zekerheid en bedrijfsvoorheffing. Vanaf 1 juli 2006 kan de werkgever een sport- of cultuurcheque ter waarde van 100 euro per werknemer toekennen (mits naleving van specifieke voorwaarden welke gelijkaardig zijn aan de voorwaarden die gesteld worden bij de maaltijdcheques).

9

Prijsreductie of gratis abonnementen bij sport- en fitnesscentra: In het kader van de toepassing van de Welzijnswet zou de RSZ akkoord zijn met een vrijstelling van sociale zekerheidsbijdragen. Fiscaal gezien wordt momenteel het gebruik van sport- en fitnessaccommodatie van de onderneming zelf als een sociaal voordeel aanzien (en is dus niet belastbaar in hoofde van de werknemer).

…of via winstparticipatie? Meer en meer vragen ook kmo- werkgevers of zij hun werknemers kunnen bezoldigen afhankelijk van de winst van de vennootschap. Dit kan via het toekennen van een winstparticipatie (in kapitaal of in cash geld). Gezien de wetgever echter als voorwaarde heeft gesteld dat bij invoering van een winstparticipatieplan alle werknemers moeten betrokken worden, heeft dit alternatief tot heden weinig succes gekend. In geval de werkgever dit alternatief toepast gelden volgende afwijkende regels inzake fiscaliteit en parafiscaliteit: !

Het belastingtarief bedraagt 15% voor toekenning van participaties in kapitaal en 25% voor toekenning van winstparticipaties in cash

!

In het kader van het zogenaamd investeringsspaarplan toepasselijk voor kmo’s geldt een belastingtarief van 15%. Zo’n plan houdt in dat de winstparticipatie waarop de werknemers recht hebben niet aan hen wordt uitgekeerd maar in de onderneming wordt geïnvesteerd en later wordt uitbetaald (met toekenning van jaarlijkse interesten). Binnen een periode van 2 tot maximum 5 jaar moet het in de kmo geïnvesteerde bedrag aan de werknemers worden uitgekeerd.


Pagina 57

!

Er geldt bovendien een vrijstelling van de gewone sociale zekerheidsbijdragen. In geval van toekenning van de winstparticipatie in cash is er wel een werknemersbijdrage van 13,07% verschuldigd

!

Omwille van deze vrijstelling van sociale zekerheidsbijdragen, telt een winstparticipatie niet mee voor de opbouw van sociale zekerheidsrechten (vb. pensioenopbouw).

En hoe zit het dan met de kostenvergoedingen? De toekenning van een kostenvergoeding kan enkel in die gevallen dat de werknemer bepaalde kosten maakt in uitvoering van zijn/haar arbeidsovereenkomst en hiervoor een terugbetaling krijgt van de werkgever. In principe moeten de effectief gemaakte kosten terugbetaald worden. In bepaalde gevallen aanvaarden de RSZ en de fiscale administratie dat deze terugbetaling op een forfaitaire wijze gebeurt. We denken hierbij aan forfaitaire representatievergoedingen, forfaitaire vergoedingen voor dienstreizen (momenteel 13 euro voor niet-sedentair personeel), vergoedingen voor thuisarbeid. Opgelet! Een goed onderbouwd dossier is steeds aangewezen om het forfait te kunnen verantwoorden. Het komt er in feite op neer om op voorhand ‘uw huiswerk’ als werkgever te maken om een herkwalificatie als loon te vermijden! Is een bedrijfswagen nog een alternatief voor een bruto loonsverhoging? De toekenning van een bedrijfswagen betekent voor de werknemer doorgaans een relatief hoge vermindering van de jaarlijkse kost voor de aanschaf en het gebruik van een privéwagen. Het is perfect mogelijk om een loonsverhoging te vervangen door de toekenning van een bedrijfswagen indien dit in onderling akkoord gebeurt. Werkgever en werknemer kunnen immers vrij beslissen over de samenstelling van het salarispakket in die mate dat het minimum baremaloon steeds moet worden uitbetaald. Bovendien bestaat er geen enkel wettelijk verbod om een deel van het salaris (dat boven het wettelijk minimum baremaloon ligt) uit te betalen onder de vorm van de toekenning van een bedrijfswagen (voordeel in natura voor het privégebruik van de bedrijfswagen). Dit kan uiteraard slechts in akkoord tussen partijen gebeuren in zoverre het totale salarispakket van de werknemer gelijkwaardig blijft. En dan nog de aandachtspunten: Bij de implementatie van een alternatieve verloningsvorm gelden volgende aandachtspunten. Ten eerste moet je de anti-discriminatiewetgeving steeds naleven. Dit betekent dat je geen ongeoorloofd onderscheid mag maken tussen de werknemers. Een onderscheid op basis van de uitgeoefende functie of op basis van anciënniteit is perfect mogelijk. Ten tweede moet je goede schriftelijke afspraken maken. Op die manier weten werkgever en werknemer waartoe zij zich verbonden hebben en bestaat er een contractuele onderbouw in geval van controle door sociale inspectie, RSZinspectie of de fiscale administratie. Deze schriftelijke afspraken neem je best op in een addendum bij de individuele arbeidsovereenkomst, in een policy (car-policy, GSM-policy, …..). Bovendien moeten er voor de toepassing van sommige wetgeving specifieke schriftelijke documenten worden opgemaakt. We denken hierbij aan het groepsverzekeringsreglement en de toetredingsakte of CAO bij een winstparticipatieplan.

Pagina 58


Loont het de moeite om alternatieve verloningstechnieken door te nemen of te onderzoeken? Het loont zeker de moeite, maar niet zonder eerst aan de personeelsleden de nodige uitleg te geven. Elk bijkomend voordeel, hoe gering ook, zal na een tijd als een verworven recht worden beschouwd door de werknemers waardoor de meerwaarde vrij snel verwatert. Niettemin blijkt uit onderstaand voorbeeld dat de zoektocht naar een alternatief doorgaans goede resultaten heeft. In het gegeven voorbeeld betekent een netto loonsverhoging van 100 euro per maand op jaarbasis een verhoging van de kostprijs voor de werkgever van 3.950 euro. Indien de werkgever maaltijdcheques toekent met een werkgevers bijdrage van 4,91euro, dan zal de werknemer netto op jaarbasis ongeveer evenveel ontvangen. De loonkost van de werkgever (incl. vennootschapsbelasting want niet aftrekbare kost) zal echter slechts 1.535 euro bedragen Ook kan je door het opstarten van facilitaire diensten die al dan niet betalend zijn bijdragen tot het evenwicht tussen de beroepsarbeid en privéleven. Een beter evenwicht zorgt voor minder stress en gemotiveerder personeel. Het aanbieden van alternatieve verloning is ook een voortdurende zoektocht om er net voor te zorgen dat het personeel er zich van bewust is dat de werkgever aandacht heeft voor een genderbewust personeelsbeleid. Meer info kan je vinden op http://mineco.fgov.be/enterprises/vademecum/Vade11_nl-01.htm#P327_56127


Pagina 59

co

an

bl

co

an

bl

Module 3 Doorstroom

I

Traditionele rollenpatronen in bedrijf én gezin remmen de carrière

II

Wat kan het bedrijf doen om de doorstroommogelijkheden te verbeteren

Fase 1

Het huidig personeelsbeleid in kaart brengen Hoe gaat het personeelbeleid vandaag om met doorstroom en mentoring Analyse van de cijfergegevens en het bepalen van de aandachtspunten

Fase 2

Het opstellen van een actieplan met betrekking tot doorstroom Stappenplan Opstellen van de vragenlijst (voorbeeld in bijlage) Begeleidende brief voor het personeel Verwerking en analyse van de gegevens Bekendmaking van de resultaten Opstellen en verfijnen van het actieplan - organisatie discussiegroep

Module 3 Doorstroom

Pagina 63

Module 3 Doorstroom Evenwaardige kansen geven aan mannen en vrouwen inzake doorstroom ‘m/v Charter’

Bedrijfscultuur is bepalend voor carrière van de vrouw Gerichte aandacht voor aanwezige talenten, het potentieel en de ambities bij medewerkers vormen een goede basis voor doorstroom van medewerkers naar andere jobs, afdelingen of verantwoordelijkheidsniveau’s. Direct leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol: zij hebben de sleutel in handen om glazen plafonds en muren weg te werken. Uit het vooronderzoek van Co-efficiënt ‘Hoe vrouwelijke bedienden in kmo’s in Oost-Vlaanderen de doorstroommogelijkheden ervaren’ bleek dat 70% van de ondervraagde vrouwelijke bedienden en kaderleden aangaven graag verder door te stromen in het bedrijf. Maar amper 30% verwachtte in de nabije toekomst daar effectief voor in aanmerking te komen. De conclusies van het vooronderzoek geven dus heel wat stof tot nadenken.

Een woordje uitleg... Doorstroom definiëren wij als de kansen op te klimmen in het bedrijf Doorstroom kan op drie manieren gebeuren: @

Door een functieverhoging

@

Door een salarisverhoging (de gewone salarisverhogingen niet meegerekend)

@

Door een verhoging van verantwoordelijkheden

Netwerking definiëren wij als het sociaal contact met de collega’s na de uren. Dit omvat iets gaan drinken na het werk maar ook deelnemen aan evenementen aangeboden door het bedrijf. Mentoring definiëren wij als iemand die ervaring heeft met een bepaald onderwerp (mentor) gekoppeld aan iemand die daar meer over wil weten (mentee). De mentor begeleidt de mentee gedurende korte of langere tijd. De mentor heeft geen directe werkrelatie met de mentee.

Pagina 64

Module 3 Doorstroom

I Traditionele rollenpatronen in bedrijf én gezin remmen de carrière Een traditionele organisatiecultuur in bedrijven en het (onbewust) nog vaak aanwezige rollenpatroon in de gezinnen staan doorstroom van vrouwen in de weg. Hoe hoger je opklimt in een bedrijf, hoe minder vaak je een vrouw tegenkomt. Om op te klimmen, moet je naast competent zijn, ook de spelregels kennen en voldoende aandacht besteden aan netwerking binnen en buiten het bedrijf. Alhoewel bijna de helft van de vrouwen er zich van bewust is dat netwerking belangrijk is, maakt toch 29% er geen gebruik van. ‘Geen tijd’ is de meest opgegeven reden. Toch toont onderzoek een rechtstreeks verband aan tussen netwerking en de kans op doorstroom... waarom dan geen tijd besteden aan netwerking? En hier knelt dan het schoentje. Vrouwen zijn zich er niet altijd van bewust dat binnen hun gezin vaak nog de traditionele rollenpatronen aanwezig zijn. Toch hebben veel vrouwen nog steeds een dubbele dagtaak te vervullen. Overdag werken en ‘s avonds en tijdens het weekend zorgen voor de kinderen, wassen en plassen...Dus voor netwerking is er al helemaal geen tijd meer! En dan een leidinggevende functie combineren met het gezin? Deze factoren zorgen ervoor dat doorstroom niet altijd zo eenvoudig is. Erger nog, dat competente vrouwen zichzelf vaak ‘degraderen’ tot lagere functies om toch maar aan deze dubbele dagtaak te kunnen voldoen. Slimme bedrijfsleiders besteden voldoende aandacht aan het zoeken naar oplossingen voor mogelijke hindernissen voor doorstroom binnen het bedrijf. Als je dat niet doet, verlies je heel wat competente vrouwen (én mannen). Werken aan doorstroom betekent bewust omgaan met het openstellen van interne vacatures en competente vrouwen aansporen te solliciteren voor deze functies. Maar ook aandacht besteden aan verschillende vormen van flexibele arbeidsorganisatie als tijdskrediet, glijdende uren, vergaderen tijdens de werktijden of het opstarten van facilitaire diensten en het wervings- en selectiebeleid hierop afstemmen. Men mag eveneens een belangrijke maatschappelijke trend niet uit het oog verliezen: co-ouderschap of eenoudergezinnen worden meer en meer de regel bij echtscheidingen... wat doe je dan met de leidinggevende die om de week ‘papa van dienst’ is? Sensibilisering is hierbij een belangrijk aandachtspunt zowel voor de bedrijven als voor het vrouwelijk én mannelijk personeel (en hun partners). Bedrijven kunnen inspelen op de behoefte aan individuele bewustwording door een kader aan te bieden rond mentoring, coaching en netwerking.

Module 3 Doorstroom

Pagina 65

II

Wat kan het bedrijf doen om de doorstroommogelijkheden te verbeteren Aandacht besteden aan de doorstroommogelijkheden betekent dit structureel opnemen in het personeelsbeleid. We geven hieronder een stappenplan mee. Fase 1: Het huidig personeelsbeleid in kaart brengen

Hoe gaat het personeelsbeleid vandaag om met doorstroom? Worden vacatures intern bekendgemaakt? Is er ruimte voor mentoring en netwerking? Hoe is het loonbeleid? Een analyse van de cijfergegevens

Fase 2: Het opstellen van een actieplan

Het draagvlak garanderen. Hoe een bevraging organiseren Het opstellen van een actieplan Belangrijke mogelijke acties

Fase 1 Het huidig personeelsbeleid in kaart brengen Vooraleer acties op touw te zetten is het belangrijk het huidig personeelsbeleid omtrent doorstroom en mentoring onder de loep te nemen.

Stap 1: Hoe gaat het personeelsbeleid vandaag om met doorstroom en mentoring? De interne vacatures via geschikte communicatiekanalen bekend maken en kandidaturen van de ondervertegenwoordigde groep aanmoedigen. De selectie zal uitgevoerd worden door een evenwichtig samengesteld team en gebaseerd zijn op genderneutrale beoordelingscriteria. ‘m/v Charter’

Vacatures intern bekendmaken en een genderbewuste selectie doorvoeren Wordt de ondervertegenwoordigde groep aangemoedigd om zich kandidaat te stellen voor interne vacatures ? $ Zo ja, door wie gebeurt dit ? $ Hoe worden interne vacatures bekendgemaakt? (Infobord, intranet, informeel....) $ Waarom gebeurt dit wel of niet? Wat zijn de mogelijkheden voor doorstroom? $ Is er vooral mogelijkheid voor jobrotatie? $ Is er mogelijkheid om op te klimmen naar hogere functies?

Pagina 66

Module 3 Doorstroom

Mentoring 9

Heeft de ondervertegenwoordigde groep de kans om specifieke loopbaanbegeleiding en/of coaching te krijgen? Waarom wel of niet?

9

Zijn de organisaties die loopbaanbegeleiding verstrekken gekend?

9

Komt dit aan bod tijdens functioneringsgesprekken?

Een genderneutraal loopbaanmodel en loonbeleid nastreven waarbij promotiekansen en verloning enkel bepaald worden door de prestaties, de functie en het takenpakket en gebaseerd zijn op genderneutrale beoordelingscriteria. ‘m/v Charter’

Loonbeleid 9

Heeft het bedrijf een functieclassificatiesysteem?

9

Werd er nagegaan of er een relatie is tussen verloning, geslacht, ervaring, leeftijd, type contract... binnen de organisatie, rekening houdende met het takenpakket en de functie-inhoud, niet enkel met de functiebenaming? Klopt dit met de cijfergegevens?

9

Zijn er duidelijke genderneutrale criteria voor beoordeling en evaluatie, waarbij mannelijke en vrouwelijke competenties evenwaardig zijn?

Vrouwelijke managers verdienen minder! Vrouwelijke personeelsmanagers worden minder betaald dan hun mannelijke collega’s. Gemiddeld ligt het salaris van de mannen 21% hoger. Een studie uitgevoerd in Nederland door loonstrookverwerker ADP en Mercer Human Resources Consulting toont aan dat er een enorme kloof gaapt tussen wat vrouwelijke en mannelijke personeelsmanagers verdienen. Deze conclusie wordt bevestigd door een ander onderzoek van Mercer naar de beloning van 1100 personeels functionarissen. Het internationale consultancybureau, dat klanten adviseert over arbeidsvoorwaarden en salarissen, vraagt jaarlijks naar het basissalaris (inclusief vakantiegeld en vaste bonus) van honderd courante functies. Op basis van deze gegevens stelt men bij personeelsmanagers vast dat er een grote kloof van gemiddeld 21% tussen beide geslachten gaapt. Deze beloningskloof vindt men ook terug voor andere functies, maar dan in mindere mate. Zo krijgen vrouwelijke accountmanagers en boekhouders ook minder betaald dan hun mannelijke collega’s met dezelfde functie, maar de beloning verschilt gemiddeld respectievelijk 7,4 en 9%. De loonkloof kan niet verklaard worden door verschillen in opleiding of loopbaan. Toch vinden de onderzoekers geen indicaties van een beleid dat vrouwen bewust benadeelt. Wel een mogelijke verklaring voor de beloningskloof is de visie van vrouwen op hun werk. Zij zouden anders tegen geld aankijken en zouden de inhoud van het werk en de collega’s die hen omringen belangrijker vinden dan hun salaris. Bijgevolg onderhandelen ze op een andere wijze dan mannen. De bevinding dat de salarissen van vrouwen het voorbije jaar met hetzelfde percentage als die van mannen gestegen zijn, maar dat over vijf jaar de kloof nog dieper is geworden, ondersteunt deze redenering. HR Square - De Week, nummer 159

Module 3 Doorstroom

Pagina 67

Netwerking 9

Is er in het bedrijf een cultuur van netwerking?

9

Wie neemt er vooral aan deel?

9

Wanneer vinden deze activiteiten vooral plaats?

9

Vinden de activiteiten plaats op gezinsvriendelijke uren?

Stap 2: Analyse van de cijfergegevens en het bepalen van de aandachtspunten Een analyse van de cijfergegevens uit Module 1 ( het organigram, doorstroom - maar ook instroom en uitstroom - en het salarisbeleid) kan eveneens helpen om aandachtspunten te detecteren. Zijn er enkele opvallende cijfers? Is het huidig beleid voldoende afgesteld op het bekomen van een v/m evenwicht? Beoordeel deze cijfers met een kritisch oog! Nu je het huidig personeelsbeleid i.v.m. doorstroom in kaart hebt gebracht, kan je met behulp van de cijfers al enkele conclusies trekken en kan je aan de slag gaan met je actieplan.

Over welke eigenschappen moet je beschikken om door te stromen? In welke mate beschik je zelf over deze eigenschappen? Dit waren de vragen die gesteld werden tijdens het vooronderzoek van Co-efficiënt. De resultaten van het voor onderzoek zijn geen objectieve gegevens, maar geven wel een aantal niet onbelangrijke aandachtspunten mee die tot nadenken stemmen. (de enquête kan je raadplegen achteraan deze Module) De eigenschappen die vrouwen zeer belangrijk vinden bij doorstroom zijn: R

Motivatie

R

Aandacht voor communicatie

R

Luisterbereidheid

R

Ambitie

R

Planmatig werken

R

Feedback geven aan een groep

De vrouwen vinden van zichzelf dat ze in sterke mate beschikken over luisterbereidheid en motivatie. Voor communicatie, planmatig werken en rationaliteit geven ze zichzelf een meer dan behoorlijke score. Wat opvalt is dat de vrouwen van zichzelf vinden dat ze minder over een eigenschap beschikken dan dat deze volgens hen nodig is om te kunnen doorstromen. Deze bevindingen worden in heel wat onderzoeken bevestigd. Leiding geven aan een groep is dan weer een eigenschap die vrouwen heel belangrijk vinden, maar waar ze in verhouding het minst over beschikken (volgens hun eigen oordeel)

Pagina 68

Module 3 Doorstroom

Fase 2 Opstellen van een actieplan met betrekking tot doorstroom Dit stappenplan en de bijgevoegde bevraging zijn een leidraad, die je kan aanpassen op maat van het bedrijf. Betrokkenheid van de werknemers is een gouden raad! Indien er reeds een werkgroep bestaat, is het belangrijk deze te betrekken bij de voorbereiding, verwerking en het opstellen van het actieplan. Hoe je dit kan aanpakken, vind je in het stappenplan ‘Organiseren van een draagvlak” in Module 1. We benadrukken dat dit een leidraad is. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kan je een werkgroep oprichten of op zoek gaan naar enkele collega’s die graag meedenken rond dit thema. Eén gouden raad: doe het niet alleen! Een schriftelijke bevraging of een discussiegroep? Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kan je kiezen voor een schriftelijke of mondelinge bevraging, een discussiegroep of een combinatie van deze mogelijkheden. De bijgevoegde bevraging kan je in alle gevallen gebruiken als leidraad. Bij een schriftelijke bevraging bij zowel vrouwelijke als mannelijke werknemers krijgt iedereen de kans zijn of haar mening te formuleren. Dit betekent wel meer werk bij de verwerking van de resultaten, maar cijfergegevens geven altijd een goede basis voor het bepalen van de aandachtspunten. Een tip : Bevraag het personeel over de doorstroommogelijkheden binnen het bedrijf tijdens de functioneringsgesprekken! Plannen, plannen en nog eens plannen “Plannen dwingt tot actie!” dat was de conclusie van het begeleidingstraject voor kmo’s. Door deadlines te stellen wordt er effectief naar gewerkt en loop je niet het risico dat mooie dromen en acties een stille dood sterven.

Stap 1: Opstellen van de vragenlijst (voorbeeld in bijlage) De bijgevoegde vragenlijst kan gebruikt worden als basis om een bevraging op te stellen op maat van het bedrijf. Deze is zo opgevat dat de verschillende randvoorwaarden duidelijk te onderscheiden zijn. Je beslist zelf, op basis van je kennis over het eigen bedrijf, wat je bevraagt en hoe je het bevraagt. Let erop dat je steeds gesloten vragen stelt. Gesloten vragen zijn belangrijk voor de verdere analyse van de cijfergegevens en eventuele verdere (tussentijdse) evaluaties. Volgende randvoorwaarden worden bij voorkeur opgenomen in de bevraging om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen: @

doorstroomsmogelijkheden en hindernissen

@

de bedrijfscultuur

@

rollenpatronen binnen het bedrijf en in het gezin

@

huishoudelijke ondersteuning

@

glijdende uren en deeltijdswerken, thuis en telewerk

@

netwerking

@

mentoring

@

rolmodellen

@

beoordeling van eigen de leiderschapscompetenties en het belang hiervan voor doorstroom

Module 3 Doorstroom

Pagina 69

Enkele bijkomende inhoudelijke vragen die je kan stellen zijn: !

Ben je tevreden over de jobinhoud?

!

Krijg je voldoende erkenning over het werk dat je doet?

!

Wat is de sfeer in de organisatie?

!

Waarom stromen vrouwen minder door naar hogere functies?

!

Is het wenselijk acties te richten op meer m/v gelijkheid en zo ja welke?

Persoonlijke gegevens Welke persoonlijke gegevens opgevraagd worden is afhankelijk van de grootte van de organisatie. Het respecteren van de anonimiteit kan voor sommige personeelsleden een rol spelen bij het geven van waarheidsgetrouwe antwoorden. Anderzijds, hoe meer gegevens je opvraagt wat betreft leeftijd, gezinssamenstelling... hoe beter je de behoeften in kaart kunt brengen.

Stap 2: Begeleidende brief voor het personeel Met de begeleidende brief wordt het personeel geïnformeerd over de doelstelling en de reden van de bevraging. Leg de nadruk op de wederzijdse verantwoordelijkheid van bedrijf én werknemers. Enkel wanneer de werknemers duidelijk en in alle eerlijkheid de vragen beantwoorden, kunnen de doorstroomsmogelijkheden en hindernissen in kaart gebracht worden. Vermeld duidelijk dat de bevraging niet noodzakelijk alle verwachtingen zal inlossen en dat zal worden bekeken wat bedrijfseconomisch en praktisch haalbaar is.

Stap 3: Verwerking en analyse van de gegevens De verwerking en de analyse van de antwoorden gebeurt door de werkgroep of de personeelsdienst. Alhoewel cijfers belangrijke feiten in kaart brengen is het minstens even belangrijk om voldoende aandacht te besteden aan de processen binnen de organisatie en de organisatiecultuur. Voor de analyse van de gegevens en het bepalen van de probleemgebieden kan men eventueel een externe begeleider aantrekken die de thematiek kent of te rade gaan bij een good practice- bedrijf. Mogelijkheden en hindernissen om door te stromen in een organisatie hebben te maken met verschillende randvoorwaarden. Als men niet over voldoende informatie beschikt over deze randvoorwaarden is het mogelijk dat belangrijke aandachtspunten niet aan bod komen.

Stap 4: Bekendmaking van de resultaten Eenmaal de cijfergegevens verwerkt en een eerste voorstel van actieplan uitgewerkt, wordt het personeel ingelicht over de resultaten. Dit kan schriftelijk gebeuren of mondeling tijdens een personeelsvergadering. Voorzie voldoende tijd voor feedback van het personeel. Met deze opmerkingen kan je dan weer aan de slag om het actieplan verder uit te werken. De bekendmaking van de resultaten en het vragen van feedback, dragen eveneens bij tot een breder draagvlak.

Stap 5: Opstellen en verfijnen van het actieplan door het organiseren van een discussiegroep

Voor het verder uitwerken van het actieplan kan je een discussiegroep samenstellen. Dit is gemakkelijker te organiseren en minder tijdrovend dan een tweede bevraging.

Pagina 70

Module 3 Doorstroom

Aandachtspunten bij het samenstellen van een discussiegroep 8

De groep moet bij voorkeur representatief zijn voor het personeelsbestand.

8

Heb voldoende aandacht voor de groepsdynamiek. Afhankelijk van de samenstelling van de groep is het mogelijk dat er antwoorden gegeven worden in functie van de groep en niet noodzakelijk de eigen mening. Minder spraakzame medewerkers zullen minder makkelijk hun mening vormen.

Stel een deadline om het uitgewerkte actieplan terug te koppelen naar het personeel. Enkele tips voor mogelijke acties: 8

Bevraag je personeel, analyseer de cijfergegevens en bepaal een actieplan om de doorstroom te bevorderen voor een beter m/v evenwicht.

8

Neem doorstroom standaard op in de functionerings- ,evaluatie- en exitgesprekken. Pols niet enkel bij voor jou mogelijke kandidaten naar hun verwachtingen rond toekomstmogelijkheden binnen het bedrijf.

8

Maak steeds de vacatures intern bekend. Op deze manier maak je de mogelijkheden binnen het bedrijf bekend en ontdek je misschien verborgen interesses.

8

Spreek mogelijke kandidaten zelf aan en stimuleer hen om zich kandidaat te stellen voor een interne vacature. Vooral vrouwen hebben dat extra duwtje in de rug nodig !

8

Organiseer een discussiegroep of een werkgroep rond doorstroom van vrouwen (of mannen)

8

Personeelsleden die in aanmerking komen voor doorstroom kan je betrekken bij nieuwe projecten, geef ze meer verantwoordelijkheid...Zo kan je ze stimuleren en kunnen ze zich bewust worden van hun eigen talenten en deze verder ontwikkelen.

Mentoring Start een mentor- en netwerkprogramma op voor vrouwelijke leidinggevenden of neem er zelf aan deel! Hiervoor kan je onder meer terecht bij: 8

Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen:www.voka.kvkov.be

8

SOFIA : www.vrouwenmanagement.uhasselt.be

8

Het Artemis netwerk voor ondernemende vrouwen van Markant: www.markantvzw.be

Loopbaanadvies 8

Informeer het personeel pro-actief via intranet met contactadressen of via folders over loopbaanbegeleiding bij externen zoals bijvoorbeeld :

8

†

VDAB: http://vdab.be/projecten/loopbaanbegeleiding

†

www.jump-arabel.be (Brussel)

Als een personeelslid zich niet meer goed voelt in zijn of haar functie kan je begeleiding krijgen van organisaties die zowel het HR-beleid onder de loep nemen als gesprekken starten met het betrokken personeelslid. Er wordt gezocht naar mogelijke oplossingen waar beide partijen zich in kunnen vinden.

8

Je kan onder meer terecht bij: †

Athena, Voka-kamer van koophandel Oost-Vlaanderen : www.voka.kvkov.be

†

VDAB , individuele loopbaanbegeleiding en eventueel infosessie

Module 3 Doorstroom

Pagina 71

Sensibilisering: &

Publiceer succesverhalen van een vrouwelijke (of mannelijke) leidinggevende of medewerker die overgestapt is naar een andere dienst, een aanpassing van functie-inhoud gekregen heeft of is doorgestroomd naar een hogere functie. Waarom hebben ze deze keuze gemaakt, wat waren de twijfels die ze hadden of de moeilijkheden die ze ondervonden en overwonnen hebben?

&

Organiseer praatcafés of lunchgesprekken: †

Met getuigenissen van leidinggevende vrouwen uit andere bedrijven of je eigen bedrijf.

†

Met praktijkgetuigenissen van bedrijven die een genderbewust beleid voeren.

†

Hiervoor kan je terecht bij Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen en www.genderwerkt.be

Balans werk-privé Heb aandacht voor de balans werk en privé. Wees creatief en luister naar de noden en behoeften van het personeel inzake doorstroom. (zie module 5) Salarisbeleid: 8

Voer een loonvergelijking uit op basis van geslacht, leeftijd, ervaring, deeltijds, voltijds

8

(zie module 1)

8

Stel genderneutrale functieclassificatiesystemen en functieprofielen op. (zie module 2)

8

Om in te spelen op de noden en behoeften van het personeel kan je ook opteren voor alternatieve verloning. Meer info vind je in Module 2

Good practice-bedrijven Ga zelf te rade bij good practice-bedrijven. Deze kan je vinden bij Voka -Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen of www.genderwerkt.be of surf op ‘vrouwvriendelijk ondernemen’ of ‘genderbewust ondernemen’

Stap 6: terugkoppeling van het actieplan naar het personeel Het personeel wordt ingelicht over de geplande acties. Dit kan via personeelsvergaderingen, intranet, een infobrief, ad valvas uithangen,

Stap 7: Uitvoering en evaluatie Door het opstellen van een actieplan met goed ingeschatte deadlines voer je de geplande acties stap voor stap uit. Zorg ervoor dat je op regelmatige basis met de personeelsdienst, de werkgroep of met de werknemers een evaluatie houdt, zodat het actieplan op tijd kan bijgestuurd worden. We wensen je veel succes!

Pagina 72

Module 3 Doorstroom

Bijlage stap 1 ‘Opstellen van de vragenlijst’ Voorbeeld Bevraging Doorstromingsmogelijkheden voor het personeel PERSOONLIJKE GEGEVENS Functie : Werkregime :

Leeftijd :

o

voltijds

o

deeltijds, enkel halve dagen

o

deeltijds, met inbegrip van volle dagen

o

-20 jaar

o

21-30 jaar

o

31-40 jaar

o

41-50 jaar

o

+50 jaar

Gezinssamenstelling : o

alleenwonend met kind(eren)

o

alleenwonend zonder kinderen

o

samenwonend met andere volwassene(n) (bijv. : partner, ouder, familielid) zonder kinderen

o

samenwonend met andere volwassene(n) (bijv. : partner, ouder, familielid) en kind(eren)

Wat is de leeftijd van uw inwonende kinderen? Eerste kind

Tweede kind

Derde kind

Vierde kind

Vijfde kind

0 - 2 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

3 - 5 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

6 - 8 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

9 - 11 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

12 - 14 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

15 - 17 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

8 - 20 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

21 - 23 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

≥ 24 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

1. Wat is uw hoogst behaalde diploma? o

Lagere school

o

Lager secundair

o

Hoger secundair

o

Hoger onderwijs, korte type

o

Hoger onderwijs, lange type

o

Universitair

o

Postuniversitair

Module 3 Doorstroom

Pagina 73

2. Hoe lang werkt u al in het bedrijf? o

≤ 5 jaar

o

6 - 10 jaar

o

11 - 15 jaar

o

16 - 20 jaar

o

21 - 25 jaar

o

26 - 30 jaar

o

31 - 35 jaar

o

36 - 40 jaar

o

≥ 41 jaar

Doorstroming definiëren wij als de kansen die u krijgt om op te klimmen in het bedrijf. Doorstroming kan op drie manieren gebeuren: @

Door een functieverhoging;

@

Door een salarisverhoging (de gewone salarisverhogingen niet meegerekend);

@

Door een verhoging van verantwoordelijkheden.

3. Rekening houdend met de bovenstaande definitie: Hebt u al kans op doorstroming gehad? o

Ja (ga naar vraag 10)

o

Nee (ga naar vraag 12)

4. Op welke vorm van doorstroming hebt u al kans gehad? (meerdere antwoorden zijn mogelijk) o

Een functieverhoging

o

Een salarisverhoging

o

Meer verantwoordelijkheid

5. Hebt u die kans om door te stromen gegrepen? o

Ja

o

Nee

6. Wilt u (nog verder) doorstromen? o

Ja

o

Nee

7. Hebt u de indruk doorstroommogelijkheden te hebben in de nabije toekomst (maximum 3 jaar)? o

Ja

o

Nee

Pagina 74

Module 3 Doorstroom

Bedrijfscultuur 8. Welke bedrijfscultuur ervaart u binnen het bedrijf ? (meerdere antwoorden zijn mogelijk) o

Gentlemen’s club (moeilijke zaken/karweitjes wegnemen van vrouwen)

o

Bullebakcultuur (mannen schrikken vrouwen af door hun houding)

o

Kleedkamermentaliteit (mannenpraat op vrije momenten)

o

Seksblindheid (geen oog voor individuen)

o

Dienstmeidmentaliteit (huishoudelijke karweitjes worden aan vrouwen overgelaten vb. koffie en drank voorzien op vergaderingen)

o

Andere:

o

Ik ervaar geen van bovenstaande bedrijfsculturen

9. Leeft het rollenpatroon volgens u nog in het bedrijf? o


o


10. Staat het rollenpatroon in het bedrijf eventuele doorstroming in de weg? o

Ja

o

Nee

Gezinsondersteuning en huishoudelijke diensten 11. Leeft het rollenpatroon nog sterk in uw gezin? Ja (ga naar vraag 18) Nee (ga naar vraag 19)

12. Staat het rollenpatroon in uw gezin eventuele doorstroming in de weg? o

Ja

o

Nee

13. Heeft uw gezinssamenstelling een invloed op eventuele doorstroming? o

Ja

o

Nee

Module 3 Doorstroom

Pagina 75

14. Welke taken vervult u in het huishouden?

Niet van

Dit doe ik

Dit wordt

Dit doen mijn partner

toepassing

hoofdzakelijk zelf

hoofdzakelijk door

en ik samen

Ik heb hiervoor hulp?

mijn partner gedaan Betaald (vb. dienst-

Onbetaald (vb.

meid)

ouders)

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Hulp aan familieleden

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Koken en de vaat

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Schoonmaken

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Wassen, strijken en

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Dieren verzorgen

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Tuinieren

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Andere:

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

De Boodschappen doen

naaien Instaan voor het vervoer van de kinderen Administratie van het gezin

Geef in onderstaande lijst door middel van een 1 (belangrijkst), 2 en 3 aan van welke diensten u zeker gebruik zou maken indien die aangeboden werden door uw bedrijf. o

Boodschappendienst

o

Fitness

o

Kapper

o

Kinderopvang

o

Massage

o

Poetsdienst

o

Strijkdienst

o

Tuindienst

o

Wasdienst

o

Andere:

Pagina 76

Module 3 Doorstroom

Glijdende uren

15. Laat de inhoud van uw job glijdende werkuren toe? o

Ja

o

Nee

16. Denkt u glijdende werkuren te kunnen krijgen? Ik heb al glijdende werkuren (ga naar vraag 27) o


o


o

Geen idee (ga naar vraag 26)

17. Wilt u eventueel gebruik maken van glijdende werkuren? o

Ja

o

Nee

Deeltijds werken

18. Laat de inhoud van uw job toe om deeltijds te werken? o

Ja

o

Nee

19. Denkt u deeltijds te mogen werken? o

Ik werk deeltijds (ga naar vraag 31)

o


o


o


20. Wilt u deeltijds werken? o


o


21. Waarom wilt u niet deeltijds werken? o

Financieel niet haalbaar

o

Carrière wordt gehypothekeerd

o

Te hoge werkdruk

o

Andere:

Module 3 Doorstroom

Pagina 77

Thuiswerken

22. Laat de inhoud van uw job het toe thuis te werken? o

Ja

o

Nee

23. Denkt u thuis te mogen werken? Ik werk al van thuis uit (ga naar vraag 35) o


o


o


24. Zou u thuis willen werken? o


o


25. Waarom wilt u niet thuis werken? o

Scheiding werk/privé vervaagt

o

Carrière wordt gehypothekeerd

o

Voeling met werkvloer verkleint teveel

o

Sociaal contact nodig

o

Andere:

Netwerking definiëren wij als het sociaal contact met de collega’s na de uren. Dit omvat iets gaan drinken na het werk maar ook deelnemen aan evenementen aangeboden door het bedrijf waar u tewerkgesteld bent

26. Rekening houdend met de bovenstaande definitie: Maakt u gebruik van netwerking? o

Ja, dikwijls (ga naar vraag 37)

o

Ja, af en toe (ga naar vraag 37)

o


27. Waarom maakt u geen gebruik van netwerking? (Slechts één antwoord aanduiden) o

Ik heb geen tijd voor netwerking

o

Ik heb geen behoefte aan netwerking

o

Ik ken(de) netwerking niet

o

Ik heb andere prioriteiten

o

Andere:

Pagina 78

Module 3 Doorstroom

28. Hoe belangrijk vindt u netwerking? o

Helemaal niet belangrijk

o

Minder belangrijk

o

Neutraal

o

Belangrijk

o

Heel belangrijk

Rolmodellen

29. Kunt u zich optrekken aan door u gekende vrouwen in hogere functies al dan niet binnen het eigen bedrijf? o


o


30. Wordt u door die ‘voorbeeldvrouw(en)’ gestimuleerd om zelf door te stromen? o

Ja

o

Nee

31. Is het belangrijk dat u zich kunt optrekken aan door u gekende vrouwen in hogere functies? o

Ja

o

Nee

Mentoring definiëren wij als iemand die ervaring heeft met een bepaald onderwerp (mentor) gekoppeld aan iemand die daar meer over wil weten (mentee). De mentor begeleidt de mentee gedurende korte of langere tijd. De mentor heeft geen directe werkrelatie met de mentee.

32. Rekening houdend met de bovenstaande definitie: Heeft de mogelijkheid tot mentoring zich al aan u voorgedaan? o

Ja, als mentor (ga naar vraag 42)

o

Ja, als mentee (ga naar vraag 42)

o


33. Hoe bent u in contact gekomen met mentoring? o

Via het bedrijfsmanagement

o

Via een collega

o

Via kennissen

o

Via een bedrijfsvereniging

o

Andere:.

Module 3 Doorstroom

Pagina 79

34. Hebt u interesse voor mentoring? o

Ja, als mentor

o

Ja, als mentee

o

Nee

Uiterlijk

35. Denkt u dat het uiterlijk een rol speelt bij eventuele doorstromingsmogelijkheden? o

Ja

o

Nee

36. Heeft u persoonlijke ervaring met situaties waar het uiterlijk een rol gespeeld heeft bij doorstroming? o

Ja

o

Nee

Leiderschapscompetenties 37. In welke mate beschikt u over de volgende eigenschappen? Niet

In mindere

Gemiddeld

mate Aandacht voor

In sterke

Heel

mate

sterk

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Aandacht voor discussie

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Aandacht voor intuïtie

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Emotionele intelligentie

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Empathie

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

communicatie

Aandacht voor persoonlijke relaties Ambitie Bedrijfsdoelstelling voor persoonlijke doelen plaatsen

Feedback geven aan een groep Leiding geven aan een groep

Pagina 80

Module 3 Doorstroom

Luisterbereidheid

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Motivatie

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Planmatig werken

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Rationaliteit

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Belangrijk

Heel

38. Hoe belangrijk vindt u onderstaande eigenschappen met het oog op doorstromen?

Helemaal niet

Minder

belangrijk

belangrijk

Neutraal

belangrijk

Aandacht voor

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Aandacht voor discussie

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Aandacht voor intuïtie

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Emotionele intelligentie

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Empathie

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Luisterbereidheid

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Motivatie

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Planmatig werken

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Rationaliteit

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

communicatie

Aandacht voor persoonlijke relaties Ambitie Bedrijfsdoelstelling voor persoonlijke doelen plaatsen

Feedback geven aan een groep Leiding geven aan een groep

Hartelijk bedankt voor uw medewerking!

Module 3 Doorstroom

Pagina 81

co

an

bl

co

an

bl


I Hoe gaat het personeelsbeleid vandaag om met Vorming &Training

II Het opstellen van een opleidingsplan voor je werknemers Het coachingstraject voor werknemers en (startende) leidinggevenden Competentiemanagement

III Enkele praktijkvoorbeelden Zelfkennis Alternatieve leervormen


Pagina 85

Module 4 Vorming & Training Maximale ontplooiingskansen bieden aan alle werknemers door vorming en opleiding, met specifieke aandacht voor de ondervertegenwoordigde groep. ‘m/v Charter’

Werknemers binnen kmo’s krijgen in de regel minder kansen op opleidingen dan werknemers binnen grote ondernemingen. Logisch, want tijd, inzetbaarheid én budget zijn dwingende factoren die zwaar doorwegen op de dagelijkse werking van een kmo. Om de concurrentiekracht van die kmo’s te vrijwaren, moeten de werknemers echter alle kansen krijgen om levenslang en levensbreed te leren. Vorming & Training maakt dan ook een essentieel deel uit van het HR-beleid en is vooral in het kader van doorstroming van vrouwen in het bedrijf belangrijk. Vrouwen moeten zich bewust worden van hun eigen talenten en competenties en de mogelijkheid krijgen om bepaalde vaardigheden uit te diepen. Studies wezen immers uit dat het zelfbeeld bij vrouwen opmerkelijk lager ligt dan bij mannen. Co-effciënt organiseerde in dit kader een coachingstraject voor vrouwen én mannen ‘Hoe je carrière in 10 sessies bevorderen?’ Hierin besteedden we aandacht aan zelfkennis, bedrijfs-en managementvaardigheden en persoonlijke vaardigheden. Dit coachingstraject en enkele inspirerende praktijkvoorbeelden kan je gebruiken als basis voor een opleidingstraject voor de werknemers in je bedrijf. Competenties in kaart brengen is niet altijd eenvoudig, zeker niet voor een kmo. EvoLeren, eveneens een initiatief van Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen, ontwikkelde een handige gids ‘Competenties’ om een opleidingsplan per werknemer op te stellen. Meer informatie vind je achteraan deze module. Ben je op zoek naar alternatieve leervormen, dan is er één adres: www.evoleren.be

Pagina 86


I

Stap 1 Hoe gaat het personeelsbeleid vandaag om met Vorming & Training

Werd een opleidingsprogramma opgesteld voor alle werknemers, voor kaderleden, voor bepaalde functies ? Onthaalbeleid:

Opleiding on-the-job:

Functieafhankelijke opleidingen: Wordt in het opleidingsprogramma ook aandacht besteed aan zelfontplooiing, persoonlijke vaardigheden, loopbaanontwikkeling, genderbewustzijn, ...? Wordt de ondervertegenwoordigde groep specifiek aangemoedigd om opleidingen te volgen?

Het belang van loopbaanbegeleiding Mensen ontwikkelen zich, groeien in hun job, doen ervaring op binnen en buiten de werksfeer. Ook bedrijven veranderen en moeten zich steeds aanpassen aan de snel wijzigende socio-economische situatie, willen ze blijven groeien. Loopbaanadvies heeft aandacht voor deze twee dynamische realiteiten die elkaar moeten vinden binnen de bedrijfsdoelstellingen. Soms zit je als HR-manager in een moeilijke situatie. Je merkt bijvoorbeeld dat een personeelslid niet meer goed zijn of haar draai vindt in de organisatie, maar wel beschikt over competenties die je graag wil inzetten. Dan kan loopbaanadvies een oplossing zijn. Je kan deze mogelijkheid op vrijblijvende basis communiceren naar het personeel via intranet of via folders. Openheid omtrent dit thema kan het bedrijf alleen maar ten goede komen. Het leidt tot een grotere inzetbaarheid van de werknemers voor de organisatie en tot grotere werktevredenheid voor de werknemers. De loopbaanontwikkeling van een werknemer staat niet lost van het personeelsbeleid. Voorwaarde tot een constructieve wisselwerking is dat beide partijen openstaan voor de communicatie. Er bestaan heel wat organisaties die dit proces mee kunnen begeleiden. Een niet-limitatieve lijst vind je op het einde van deze module.

Loopbaanbegeleiding voor de werknemer In het kader van de loopbaanontwikkeling van een werknemer moeten we twee belangrijke aandachtspunten in aanmerking nemen. @

Hoe ziet de werknemer zichzelf evolueren binnen het bedrijf en wat is daarvoor nodig?

@

Wat is er nodig voor de gewenste persoonlijke ontwikkeling en wat kan er binnen of buiten de organisatie ingevuld worden?

Gaandeweg zal de werknemer inzicht krijgen in de stappen die hij of zij zelf zal moeten zetten.


Pagina 87

Het personeelsbeleid van het bedrijf onder de loep Loopbaanbegeleiding van een werknemer is geen oplossing als we dit niet structureel opnemen binnen de organisatiecultuur. Wat zijn de mogelijkheden binnen de organisatie? Welke bestaande systemen moeten we verder uitdiepen? Wat moeten we bijsturen worden?

II

Stap 2 Het opstellen van een opleidingsplan voor je werknemers Het coachingstraject voor werknemers en (startende) leidinggevenden en de reeds voorgestelde acties uit Module 3 ‘Doorstroming’ kunnen een bron van inspiratie zijn. Wil je eerder werken rond competentiemanagement of ben je opzoek naar alternatieve leervormen, dan geven we je een handige tip mee!

Coachingstraject voor werknemers en (startende) leidinggevenden In dit traject wordt er bijzonder veel aandacht besteed aan zelfkennis, bedrijfs-en managementvaardigheden en persoonlijke vaardigheden. Het uitwisselen van ervaringen met mensen van hetzelfde niveau binnen de onderneming of van een andere onderneming neemt hierin een niet onbelangrijke plaats in. Een belangrijk aandachtspunt wanneer je een opleidingstraject uitstippelt! We geven in onderstaande kader kort weer hoe het coachingstraject werd opgevat. Meer informatie over de inhoud en de aanpak vind je in Module 6 ‘Train-de-Trainer’.

Coachingstraject werknemers “Hoe je carrièrekansen in 10 sessies verhogen?” Module I: Zelfkennis en introspectie: Communiceren met goden en godinnen Sessie 1: $ Identiteit in de verschillende loopbanen $ Wie ben ik? $ De rol van de omgeving en cultuur Sessie 2: $ De werksituatie $ Analyse van topmomenten privé en werk $ Hoe past dit in een succesvolle carrière

Module II: Bedrijfs- en Managementvaardigheden (2 sessies) Sessie 1: Organisatiecultuur Sessie 2: Managementvaardigheden en leiderschapsprofielen

Pagina 88


Module III: Attitudetraining: ontwikkelen van talenten en persoonlijke vaardigheden Sessie 1: Vergadertechnieken Sessie 2: Presentatietechnieken Sessie 3: Communicatievaardigheden Sessie 4: Timemanagement & stresshantering Sessie 5: Creatief denken & onderhandelen Sessie 6: Netwerking

Competentiemanagement Competentiemanagement is een heet hangijzer binnen ondernemingen. Iedereen wil ermee bezig zijn, maar de materie is meestal voorbehouden aan grote ondernemingen. Daarbij komt nog dat men ook binnen deze grote ondernemingen heel vaak te kampen heeft met heel lange implementatietrajecten en zich vaak verliest in de illusie van volledigheid. Wil je als bedrijf werken rond competentiemanagement, dan willen we je de praktische gids ‘Competenties’ van EvoLeren niet ontzeggen. EvoLeren ontwikkelde een gids om competenties en opleidingsnoden in kaart te brengen op maat van de kmo. Aan de hand van praktijkvoorbeelden en een resultaatsgerichte aanpak kan je onmiddellijk aan de slag. We geven kort het stappenplan weer. & Stap 1: Het organigram als vertrekpunt & Stap 2: Bepalen van de rollen & Stap 3: In kaart brengen van de benodigde competenties per rol & Stap 4: Terugkoppelen van de rollen aan medewerkers & Stap 5: Scoren van de gewenste competenties & Stap 6: Het finale resultaat is een opleidingsplan per medewerker Per medewerker weet je welke competenties prioritair moeten bijgeschaafd worden om te komen tot een persoonlijk opleidingsplan voor je werknemers. Deze gids kan je opvragen bij [email protected]

Wat kan je nog doen? @

Neem een opleiding over zelfkennis op in het opleidingspakket.

@

Als een werknemer zich niet meer goed voelt in zijn of haar functie kan je begeleiding krijgen van organisaties die zowel het HR-beleid onder de loep nemen als gesprekken starten met het betrokken personeelslid. Er wordt gezocht naar mogelijke oplossingen waar beide partijen zich in kunnen vinden.

@

Voor meer info kan je onder meer terecht bij de projectcoördinator en bij Athena, de vormingscel van Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen: [email protected].

@

Voor loopbaanbegeleiding kan je ook terecht bij o.a. www.vdab.be/ projecten/loopbaanbegeleiding

@

Meer inspiratie vind je ook in de tips van module 3 ‘Doorstroom’


Pagina 89

III

Enkele praktijkvoorbeelden

Zelfkennis

Praktijkvoorbeeld: Zelfkennis en hoe sta ik in mijn job, in het team en in het leven “De accountmanagers werken thuis en we zien ze maar 1 keer per maand. Daardoor missen ze veel en kunnen er zaken mislopen op vlak van communicatie. Als je niet op kantoor werkt, kan je elkaars workload moeilijk inschatten, op kantoor zie je het als je collega’s het druk hebben. Maar toch hebben we veel begrip voor elkaar, zonder het problematisch te maken. De IT-afdeling werkt bijvoorbeeld ook voor de groep, niet enkel voor ons. Hierdoor kunnen er misverstanden ontstaan en dit zorgt voor onbegrip bij onbeschikbaarheid. Het is zeer moeilijk om de communicatieproblemen structureel op te lossen. Soms worden er heel snel beslissingen genomen omtrent partners, sponsors... en is de accountmanager niet altijd op de hoogte van deze beslissingen. Je kan ook niet alle mails in kopie zetten, want dat zou onbeheersbaar zijn. In een grote organisatie heb je vaste mailgroepen,maar hier is dit niet altijd van toepassing. Daarom zijn we van plan om te starten met een MBTI-traject voor zowel de accountmanagers als het personeel dat op kantoor werkt.” Hoe zit het traject in elkaar. @

Tijdens een eerste sessie wordt er voor iedereen individueel via MBTI een zelfanalyse gedaan

@

In de tweede fase wordt er gekeken waar iedereen staat in de groep en het bedrijf.

“Iedereen moppert wel eens over de communicatie of over zaken die mislopen en dit is een goede manier om dit te bespreken.”

Wat is MBTI? MBTI of de Myers-Briggs Type Indicator beschrijft uw persoonlijkheid aan de hand van een eenvoudige vragenlijst. Je eigen ‘type’ wordt in kaart gebracht. Je krijgt inzicht in je sterktes en zwaktes, hoe je communiceert en functioneert in je team. Bovendien krijg je inzicht in het gedrag en de denkprocessen van je collega’s, omdat MBTI toelaat andere persoonlijkheden in je team beter in te schatten. Kortom, vrouwen én mannen ontdekken hun eigen talenten, voorkeuren en competenties en kunnen hierdoor mogelijk interesse krijgen in een andere jobinhoud of om door te stromen naar een andere functie. Interesse? Meer info kan je bekomen bij Athena, de vormingscel van Voka- Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen: [email protected]

Pagina 90


Alternatieve Leervormen

Praktijkvoorbeeld: Een opleiding sleutelcompetenties met een alternatieve leervorm De opleiding sleutelcompetenties ging door in 4 sessies rond communicatie en ‘leren leren’ of hoe je eigen kwaliteiten aanboren. “ Een interimkantoor bood een opleiding aan over sleutelcompetenties voor de mensen van het magazijn in samenwerking met Vitamine W. Aangezien we dit een te grote investering vonden voor interimpersoneel, hebben we de opleiding enkel laten doorgaan voor ons eigen personeel. Maar al snel bleek dat we creatief zouden moeten zijn om de 25 personeelsleden de opleiding te laten volgen. De opleiding kon enkel georganiseerd worden voor 12 personen. Maar de groep opsplitsen in 2 keer 12 personen was voor de verantwoordelijke van het magazijn niet haalbaar. De helft van het personeel zou dan niet aanwezig zijn in het magazijn en dat was organisatorisch niet verantwoord. We besloten dan de handen in elkaar te slaan met een bedrijf uit Mechelen en de opleiding voor beide bedrijven samen te organiseren. Al snel kwam ik tot de conclusie dat ideeën invoeren en uitwerken veel tijd en organisatie vraagt. Je moet afstemmen met twee bedrijven voor de plaats en de data, rekening houdend met de drukke perioden. Het project wordt nu een beetje gezien als een pilootproject. Je weet dus wel waar je aan begint, maar niet waar je eindigt...”

Praktijkvoorbeeld: Bedrijfsevent Time- en stressmanagement “We organiseerden een bedrijfsevent Time- en Stressmanagement onder het thema ‘interne communicatie’, in de meeste bedrijven wel een heikel punt. Het event werd in de voormiddag en de namiddag georganiseerd voor telkens de helft van de medewerkers, want het bedrijf moet blijven draaien. Serieuze thema’s werden met zoveel humor behandeld dat dit als teamtraining lang bleef nazinderen. Aangezien dit kadert in de Wet Welzijn, nemen we dit op in het jaaractieplan/jaaractieverslag voor FOD Werkgelegenheid, Arbeid & Sociaal overleg, meer bepaald Preventie, Veiligheid & Welzijn op het werk. De kosten zijn fiscaal aftrekbaar” Meer info over de wetgeving vind je in Module 5.


Pagina 91

co

an

bl

co

an

bl


I Werken aan een visie omtrent de werk-privé-balans

II Facilitaire diensten

Enkele voorafgaande bedenkingen Het gebruik van dienstencheques Facilitaire diensten in de praktijk Stappenplan : bevraging facilitaire diensten voor werknemers Bijlage stap 1: Begeleidende brief voor het personeel Bijlage stap 2: Korte bevraging ondersteunende diensten Bijlage stap 4: Een bevraging meer in detail

III Flexibele werktijdregelingen in de praktijk

IV Vergadercultuur en verlofregeling

V Thuis-en telewerk in de praktijk


Pagina 95

Module 5 Evenwicht Werk en Privé-leven “Aandacht voor de combinatie werk-privé is een maatschappelijke noodzaak. De balans werk/privé moet goed liggen. Als je niet flexibel bent naar je werknemers toe, loop je het risico dat je op termijn mensen met capaciteiten gaat verliezen.”

In de grootschalige enquête van het project Co-efficiënt werd bij 745 vrouwelijke bedienden uit 324 kmo’s gepeild naar hun ervaringen inzake doorstroming. Eén van de conclusies is dat het uitbesteden van huishoudelijke taken een positieve invloed heeft op doorstromingsmogelijkheden. Ook andere vormen van flexibele arbeidsorganisatie (o.a. glijdende uren) kunnen bijdragen tot een meer evenwichtige combinatie arbeid/gezin-vrije tijd. Uit het onderzoek van het Stichting Technologie Vlaanderen-Innovatie & Arbeid: “Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor. Indicatoren voor de kwaliteit van de arbeid op de Vlaamse arbeidsmarkt 2004” blijkt dat bijna 10% van de Vlaamse werknemers (en gezinnen) problemen heeft met de werk-privé combinatie. De werksituatie en de arbeidstijden kunnen een belemmering vormen voor de verplichtingen thuis of om een evenwichtig sociaal leven uit te bouwen waarin ruimte is voor hobby’s of vrienden. Dit brengt extra stress mee voor de werknemer en stress heeft dan weer invloed op motivatie en prestaties.... en op termijn verlies je capabele mensen. Daarom heeft een bedrijf er zeker baat bij voldoende aandacht te besteden aan het evenwicht tussen werk en privé leven. We geven nog een gouden raad mee. Tegenwoordig moeten ook HR-managers acties verantwoorden met cijfers. Daarom kan het interessant zijn om de kosten van het personeelsverloop (misschien juist door het feit dat er te weinig aandacht is voor het evenwicht werk-privéleven) te plaatsen tegenover de kosten van mogelijke oplossingen.

Pagina 96


I

Werken aan een visie omtrent de werk-privé-balans

Een gezinsvriendelijke bedrijfs- en vergadercultuur nastreven waarbij aandacht is voor de afstemming arbeid - gezin. ‘m/v Charter

Heeft het bedrijf al een visie omtrent de balans werk-privé Surf even naar www.fbq.be Met de Family & Business Quick scan kan een organisatie een beperkte diagnose maken van de huidige stand van zaken ten aanzien van de afstemming tussen beroeps-en gezinsleven van de werknemers en het gewenste bedrijfsbeleid in de toekomst. Het is dus met andere woorden een self-assessment instrument.

Bevraging Werden de werknemers reeds bevraagd naar hun behoeften? Een behoefteonderzoek bij de werknemers verzekert je er van dat beslissingen genomen worden die tegemoet komen aan de noden en behoeften van de werknemers. Het stappenplan “Bevraging Facilitaire diensten” achteraan deze module kan dienen als een leidraad.

De wet Welzijn Een bijdrage van Peter Van Slembrouck, Mediwet De wet Welzijn stelt dat werkgevers het welzijn van hun personeelsleden op peil moeten houden. Welzijn omvat veiligheid, ergonomie, gezondheid, hygiëne en psychosociale aspecten. Bedrijfsleiders moeten voor elk van deze aspecten de nodige acties plannen, opdat het welzijn van de werknemers optimaal blijft. Onder psychosociale aspecten verstaan wij stress, burn-out, depressie, alcohol- en middelenmisbruik, roken op het werk, pesten, etc. In een dienstenverlenende economie worden werknemers regelmatig geconfronteerd met stress. Spanning loopt hoog op door agressieve klanten, werkdruk, conflicten op het werk, werk-familie balans, privéproblematiek, etc. Het bedrijf heeft alle belang bij een gezonde dosis spanning voor de medewerkers. Teveel of onvoldoende spanning resulteert echter in stress. Personeelsleden die afwezig zijn als gevolg van stress, blijven gemiddeld 3 maanden thuis. De kans op herval binnen het jaar is 80%. Een bedrijf heeft er dus alle belang bij om te werken rond stress-preventie. Indien je iets wil doen aan het stressniveau van je medewerkers of jezelf moet je in de eerste plaats weten hoe het gesteld is met het spanningsniveau.


Pagina 97

Wat zijn de oorzaken en de gevolgen van stress bij de werknemers binnen de onderneming? Een eenvoudige onderzoeksmethodiek is de participatieve risicoanalyse: Verzamel een aantal medewerkers (max. 10) rond de tafel en bevraag ze over positieve en negatieve aspecten binnen de onderneming. Ga voor al deze aspecten na wat de oorzaken en gevolgen zijn. Bevraag hen over de werkdruk, regelmogelijkheden, sociale steun, etc.. Vraag mogelijke oplossingen aan te reiken waarmee je aan de slag kan om het stressniveau aan te pakken. Zodra de stressoren in kaart gebracht zijn, kan je preventief gaan werken op drie niveaus: $ Primaire preventie: Neem de stressoren weg. Je weet welke aspecten stress veroorzaken. Zorg ervoor dat je mensen hier niet meer mee geconfronteerd worden. Dit is een nobel doel, maar zelden echt te organiseren. $ Secundaire preventie: Je bent je er van bewust dat je personeelsleden geregeld onder stress moeten werken, maar je kan daar niets aan veranderen. Leer je medewerkers de nodige vaardigheden aan om die stressoren het hoofd te bieden en organiseer een opleiding stressmanagement: assertiviteit, time-management, doelstellingen maken, positief denken.... $ Tertiaire preventie: Geef je personeelsleden een saunabeurt, relaxerende massage, aromatherapie, etc. Hierdoor kunnen ze zich telkens opnieuw ontspannen vooraleer opnieuw onder hoge druk te functioneren. Let op! Stressmanagement of een wellnessarrangement kunnen alleen dienen om het stressniveau te verminderen. Maar de meeste slagkracht zal je krijgen met de primaire preventie. Als je echt aan het spanningsniveau van je medewerkers wil werken, sta dan even stil bij het niveau van preventie. Gemakkelijke oplossingen zijn veelal maar lapmiddeltjes. Je kan beter je organisatie (primaire preventie) of je medewerkers (secundaire preventie) wapenen tegen een slecht spanningsniveau. Info: www.meta.fgov.be, doorklikken op regelgeving en welzijn op het werk

Pagina 98


II

Facilitaire Diensten

“Tijdens het begeleidingstraject kwam ik op het idee om zelf ook een afhaalpunt te organiseren voor de strijk. Onze kantoren gaan verhuizen en ik heb al een ruimte voorzien. En per toeval kreeg ik van een aantal strijkdiensten uit de buurt een brief waarin ze hun diensten aanboden. Heel het proces van de juiste keuze te maken, een bevraging bij het personeel te houden en de praktische regelingen moet nog starten. Maar de projectcoördinator gaf me het stappenplan ‘Bevraging facilitaire diensten’, zodat ik al een idee heb hoe ik het kan aanpakken.”

In het vooronderzoek van Co-efficiënt gaven de bevraagde vrouwen aan de voorkeur te geven aan een fulltime-job, op voorwaarde dat ze hulp krijgen in het huishouden. Parttime werken staat een carrière in de weg, terwijl de extra vrije tijd toch vaak opgaat aan wassen, strijken en poetsen. Maar uit de cijfers blijkt dat in 2004 bijna de helft van de loontrekkende vrouwen deeltijds werkten, tegenover slechts 6%van de mannen! En dit aandeel blijft elk jaar stijgen! Ondanks het fenomeen van de ‘nieuwe man’, is hierin dus nog een hele weg af te leggen. Opvallend is dat 68% van de bevraagde vrouwen die een poetsvrouw hebben, al meerdere kansen had gekregen om carrière te maken. Blijkbaar kunnen vrouwen zich beter toeleggen op hun werk als ze thuis worden ontlast. Of is het net omgekeerd? Werkgevers kunnen hun vrouwelijke (en mannelijke) werknemers steunen door facilitaire diensten op het bedrijf aan te bieden of financieel tussenbeide te komen. Onder meer was- en strijkdiensten en kinderopvang blijken nuttige diensten te zijn voor buitenshuis werkende vrouwen én mannen. Ze maken de combinatie werk en gezin iets gemakkelijker. Door creatief te zijn en open te staan voor nieuwe ideeën kan je al heel wat realiseren zonder grote investeringen. Bevraging Indien het bedrijf interesse heeft in het opstarten van ondersteunende diensten voor de werknemers zoals een afhaalpunt voor een strijkdienst, een boodschappendienst, een fitnessabonnement voor de werknemers... is het goed van tevoren de werknemers te bevragen. Het zou immers zonde zijn van de inspanningen indien het aanbod niet aansluit bij hun behoeften. Bij kleine bedrijven kan je informeel tijdens een personeelsvergadering polsen naar de noden en behoeften. Bedrijven met meerdere werknemers kunnen een schriftelijke bevraging organiseren. Bij een bevraging is het is belangrijk een aantal randvoorwaarden in het oog te houden. We hebben geprobeerd om op een duidelijke, maar eenvoudige manier weer te geven hoe je een bevraging stap voor stap aanpakt. Dit stappenplan vind je achteraan in deze module.


Pagina 99

“ Het bedrijf werkt heel het jaar door aan de recrutering en organisatie van een event. Het personeel werkt lange dagen. De meerderheid zijn vrouwen en ik besloot dat er iets moest gedaan worden om aan hun flexibiliteit tegemoet te komen. Ik had het idee om een strijkdienst te organiseren. Maar na een korte rondvraag op de personeelsvergadering bleek dat er vooral vraag was naar warme maaltijden om af te halen en mee te nemen naar huis zodat er niet meer hoefde gekookt te worden. We hebben nu een regeling getroffen met een take-away restaurant. Wanneer het personeel lange avonden werkt, voorzien we nu dat ze een warme maaltijd kunnen bestellen.”

Enkele voorafgaande bedenkingen.... Worden er in het bedrijf al diensten aangeboden die de huishoudelijke taken van de werknemers binnen hun gezin verlichten ? Of heb je interesse om er mee te starten? In beide gevallen moet er duidelijk zijn of deze diensten opengesteld worden voor alle niveaus binnen de organisatie. Beargumenteer goed waarom wel of waarom niet. Indien er kosten mee gepaard gaan, zal het bedrijf deze kosten dan volledig dragen, gedeeltelijk of helemaal niet. Een niet onbelangrijke keuze ! Is het nu al mogelijk een (beperkt) budget vrij te maken? Is er een verhuis gepland of komen er ruimtes vrij? Dit is het uitgelezen moment om al een ruimte reserveren!

Let op: Onduidelijke wetgeving! In Module 2 bespraken we al alternatieve verloningstechnieken voor kmo’s. Een belangrijk aandachtspunt hierbij zijn de zogenaamde ‘new age benefits’. Dit zijn voornamelijk strijken wasdiensten waarbij de werkgever een korting onderhandelt met de leverancier van deze diensten zodat de werknemer goedkoper gebruik kan maken van deze diensten. Het gratis ter beschikking stellen van deze diensten door de werkgever, betekent een voordeel in natura of voordeel van alle aard in hoofde van de werknemer. Hierop zijn de gewone sociale zekerheidsbijdragen en de gewone fiscale regels van toepassing. Er bestaat nog heel wat onduidelijkheid over het gratis ter beschikking stellen van facilitaire diensten. Informeer daarom steeds bij je sociaal secretariaat naar de mogelijke consequenties.

Het gebruik van dienstenchecques: Enkel werknemers kunnen gebruik maken van dienstencheques voor een aantal facilitaire diensten Maar werkgevers kunnen wel op een eenvoudige manier het gebruik van dienstencheques promoten en facilitaire diensten organiseren waarvan de werknemers gebruik kunnen maken. Een voorbeeld hiervan vind je bij het praktijkvoorbeeld “Het organiseren van een afhaalpunt voor de strijk” Voor meer info: www.dienstencheques.be

Pagina 100


Mogelijke facilitaire diensten Praktijkvoorbeelden blijven de beste ambassadeurs voor de gezinsondersteunende diensten. Toch willen we benadrukken dat er geen kant-en klare oplossingen bestaan. De haalbaarheid is zeer bedrijfsafhankelijk. We geven hier een neerslag van de mogelijkheden en de creativiteit van de deelnemende bedrijven van Co-efficiënt bij het organiseren van facilitaire diensten. Huishoudelijke ondersteuning: Enkele mogelijkheden zijn: F

Strijkdienst

F

Boodschappendienst (bestelling via internet en levering op het werk)

F

Poetsdienst

F

Klusjesdienst

F

Carwash

F

Naaiatelier voor kleine herstellingen

F

...

Catering Strijkdiensten en boodschappendiensten lijken misschien grote projecten, maar blijken in de praktijk wel haalbaar te zijn. Toch zijn er ook nog andere alternatieven die eenvoudig zijn, maar de werknemer tijdens de middagpauze of ‘s avonds heel wat kostbare tijd bespaart. Enkele mogelijkheden zijn: C

Bedrijfsrestaurant

C

Snack of broodjesdienst: bestellingen leveren op het werk

C

Catering/traiteur voor warme maaltijden om mee naar huis te nemen

C

Winkelmuur (24/24u)

C

Kruidenier

C

kookclub

C

Winkel met bedrijfsproducten

C

Broodautomaat

C

Ontspanning

Ontspanningsmogelijkheden zijn zeer belangrijk voor het algemeen welzijn van het personeel. Personeel dat in goede gezondheid verkeert, zal ook beter presteren. Er kunnen in het bedrijf zelf ontspanningsmogeliijkheden georganiseerd worden als een fitnessruimte, een leeshoek... Je kan het zo gek niet bedenken of het bestaat. Sommige bedrijven bieden de mogelijkheid aan het personeel om naar de sauna te gaan of om zich eens goed te laten verwennen door een massage. Wellnessarragementen zouden fiscaal kunnen afgetrokken worden, maar hier bestaat geen eenduidigheid over. Bevraag je goed bij je sociaal secretariaat


Pagina 101

Enkele mogelijkheden zijn: J

Leeshoek -ontspanningsruimte

J

Fitness abonnement

J

Fietsen (van en naar station)

J

Fitness in huis

J

Wellness-arrangementen

Kinderopvang Kinderopvang is voor veel ouders een knelpunt. Het absolute einduur voor het ophalen van de kinderen zorgt voor bijkomende stress voor de werknemer. Tijdens piekmomenten op het bedrijf krijgt die ouder bovenop de werkdruk de stress van het tijdig moeten vertrekken, wat een negatieve invloed heeft op de werkkwaliteit. En wat als de kinderen ziek zijn? Heel wat ziekenfondsen bieden thuisopvang aan voor zieke kinderen (n.v.d.r. Er zijn 29 verschillende ziekenfondsen in Vlaanderen!). Het organiseren van opvang voor zieke kinderen blijft echter vaak een hele heksentoer daar de ziekenfondsen niet altijd snel genoeg kunnen inspelen op de vraag. Je moet al helderziend zijn en van tevoren weten dat je kinderen ziek zullen worden ! Wanner niet onmiddellijk een oplossing kan gevonden worden, moeten de ouders sociaal verlof opnemen. Maar dit is niet altijd de ideale oplossing. Het werk blijft liggen, deadlines worden niet gehaald en dit alles brengt dan weer extra stress mee, wat dan weer doorweegt op de prestaties. Aandacht geven als bedrijf aan dit knelpunt is op termijn een win-win situatie voor beide partijen. Enkele mogelijkheden zijn: C

Opvang zieke kinderen in het bedrijf

C

Opvang zieke kinderen georganiseerd door derden

C

Opvang tijdens de schoolvakanties in het bedrijf

C

Opvang tijdens de schoolvakanties maar niet in het bedrijf

C

Opvang in een crèche in het bedrijf

C

Opvang in een crèche georganiseerd door het bedrijf maar niet in het bedrijf.

C

Financiële tegemoetkoming voor kinderopvang (crisisopvang of vakantieopvang)

Het is aan te raden je te bevragen of er in je regio geen lopende projecten zijn omtrent kinderopvang. Hiervoor kan je contact opnemen met Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen.

Pagina 102


Facilitaire diensten in de praktijk Huishoudelijke ondersteuning in de praktijk Strijk je ook zo graag?

Praktijkvoorbeeld: Het organiseren van een afhaaldienst voor de strijk Sinds 1 januari 2006 is er een afhaaldienst voor de strijk georganiseerd voor het personeel in samenwerking met De Strijkcentrale. Het personeel krijgt zo de mogelijkheid om aan een laag tarief gebruik te maken van de strijkdienst. “De verhuis van verschillende diensten naar één locatie was het uitgelezen moment om een aantal gezinsondersteunende diensten op te starten. Naast de strijkdienst werd er een boodschappendienst, een bedrijfsrestaurant, een inhouse fitness, vakantiekinderopvang en thuisopvang voor zieke kinderen opgestart. • Hoe gaat het in zijn werk? De Strijkcentrale stelt gratis gepersonaliseerde en gelabelde wasmanden ter beschikking. Het personeel brengt op maandag de wasmand met de te strijken was en kan deze ophalen op donderdag, telkens tijdens de middagpauze. In de wasmand worden de eerste keer in het daartoe voorziene plastiek mapje tien dienstencheques gestoken. In ruil daarvoor krijgt het personeel een klantenkaart die 10 dienstencheques waard is. Via deze klantenkaart wordt de kostprijs van de strijk en het tegoed bijgehouden. Indien het krediet ongeveer uitgeput is, worden de dienstencheques aangevuld. De kostprijs kan op voorhand berekend worden aan de hand van de inventaris met puntenlijst. Indien bepaalde gestreken kledingstukken op een kapstok moeten gehangen worden, moeten evenveel kapstokken in de mand gestoken worden. Hemden, rokken en kleden op kapstok worden ingepakt in een plastiek hoes om stof en vuil te vermijden. De betaling gebeurt door middel van dienstencheques. De prijs van de strijk wordt berekend aan de hand van een puntensysteem. Eén dienstencheque = 48 punten en komt ongeveer overeen met 1uur strijken. • Het kostenplaatje: De personeelsdienst vraagt bij Accor een registratienummer aan voor de werknemer. De werknemer krijgt zijn gebruiksnummer per post van Accor toegestuurd en bestelt dan zelf de dienstencheques. Er is één aanspreekpunt bij de HR-dienst waar het personeel met al zijn vragen terecht kan. Deze persoon is eveneens de contactpersoon met de Strijkcentrale en houdt zich een halve dag per week bezig met de praktische zaken en de opvolging. • Evaluatie en Betrokkenheid Op dit ogenblik maken een 30-tal personen gebruik van deze dienst. Wekelijks brengen tussen de 10 tot 15 personen hun strijk. “We maken ons niet echt zorgen om het aantal. Strijk is een delicate aangelegenheid en het personeel wil er zeker van zijn dat de kwaliteit goed is. Daarom hebben we een leidinggevende die bekend staat om zijn perfectionisme uitgedaagd om zijn strijk bij de Strijkcentrale te laten doen. Sindsdien is hij een trouwe gebruiker.... Betere reclame kunnen we ons niet wensen!”


Pagina 103

• Info R

Strijkdiensten

R

De Strijkcentrale: www.strijkcentrale.be

R

De Strijkdienst: www.destrijkdienst.be

R

‘t Strijkatelier, Sociale Werkplaats Spoor 2: 052/46.41.81

R

Dienstencheques: www.dienstencheques.be

Strijk je ook zo graag?

Praktijkvoorbeeld: inhouse strijkdienst Een sterk groeiend familiebedrijf stelt 25 personeelsleden te werk. Drukke perioden worden steeds flexibel opgevangen door de bedienden, maar deze ontvangen hiervoor geen compensatie. “We twijfelden er niet lang om een betaalbaar alternatief te zoeken en besloten de bedienden een gratis strijkdienst aan te bieden. De strijkdienst werd ingevoerd in 2001 en bestaat nu 5 jaar. Elke dag opnieuw wordt bevestigd dat dit een belangrijke ontlasting is voor het huishouden van het voornamelijk vrouwelijk personeel. De stress thuis vermindert, ze komen meer tot rust. Wanneer de strijkster met vakantie is of ziek valt, wordt ze onmiddellijk gemist.”

Opgelet! Bij het schrijven van deze gids informeerde men ons dat de wetgeving inzake het gratis ter beschikking stellen van facilitaire diensten onduidelijk is. De wetgeving kan dit zien als een individueel voordeel voor de werknemer en dus onderworpen aan sociale zekerheidsbijdragen. Informeer je bij je sociaal secretariaat over de mogelijke consequenties van geplande diensten.

• Hoe gaat het in zijn werk? “De strijkster bepaalt zelf de praktische organisatie van de strijk. Om alle bedienden te laten meegenieten is er besloten dat per persoon 1 uur gestreken wordt, ongeacht de strijk volledig gedaan is of niet. Er is een beurtrol vastgelegd met vaste dagen zodat iedereen 1 maal per week aan de beurt komt. Grote stukken als donsovertrekken, lakens en tafellakens worden niet gestreken, daar de aangekochte apparatuur daarvoor niet geschikt is.” • Het kostenplaatje “We maakten aanvankelijk gebruik van het ACTIVA-plan om de opstart financieel haalbaar te maken. Een activa-plan is een tewerkstellingsmaatregel waarbij gedurende 2 jaar een langdurig werkloze met subsidies van de overheid tewerkgesteld wordt. Na het activaplan is het niet zo evident om de volledige loonlast te dragen. Toch heeft het bedrijf hier bewust voor gekozen en is deze persoon hier al vijf jaar halftijds in vast dienstverband. Tewerkstellingsmaatregelingen zijn er immers om langdurig werklozen opnieuw in het arbeidscircuit op te nemen, niet om er steeds weer voordeel uit te halen. Ook als bedrijf heb je een bepaalde verantwoordelijkheid”

Pagina 104


Kostprijs bij aankoop en onderhoud van de apparatuur op jaarbasis Aankoop professionele strijkplank:

1500 EUR

Aankoop professionele strijkmachine:

1000 EUR

Jaarlijks onderhoud strijkmachine en -plank:

500 EUR

Elektriciteit moeilijk meetbaar Ruimte ter beschikking stellen moeilijk meetbaar • Evaluatie Na ongeveer 6 maanden werd het personeel herbevraagd naar hun tevredenheid. Maar eigenlijk was het niet nodig, want de werknemers laten elke dag opnieuw blijken dat ze tevreden zijn. En...niet enkel vrouwelijke werknemers maar ook de mannen! • Info tewerkstellingsmaatregelingen: R

www.jobkanaal.be

R

www.slimterwerkstellen.be

Sleuren en zeulen met de boodschappen

Prakijkvoorbeeld boodschappendienst Het bedrijf organiseert een boodschappenservice voor het personeel. Vooraf werden verschillende aanbieders gecontacteerd wat betreft de voorwaarden, kostprijs en de faciliteiten die het bedrijf zou moeten voorzien. • Hoe gaat het in zijn werk? De 51 gebruikers van de boodschappenservice krijgen een catalogus van de aanbieder, zodat ze kennis kunnen maken met de producten. De bestellingen gebeuren via intranet ten laatste 48 uur voor de levering. De boodschappen worden éénmaal per week geleverd en opgeslagen in een gekoelde ruimte. Op vaste tijdstippen worden de boodschappen afgehaald door het personeel. Het organiseren van een vast moment is belangrijk voor een goede dienstverlening naar de medewerkers die deeltijds of met glijtijden werken. Buiten het afhaalmoment wordt de gekoelde ruimte, waar de producten worden gestockeerd, afgesloten. De afspraken en de werkwijze van de boodschappendienst zijn duidelijk gecommuniceerd naar het personeel. Er is één aanspreekpunt bij de HR-dienst waar het personeel met al zijn vragen terecht kan. Deze persoon is eveneens de contactpersoon voor de aanbieder. • Het kostenplaatje De werkgever betaalt globaal voor de levering van de boodschappen. Naargelang het aantal bestellingen, nieuwe inschrijvingen, en de aanwezigheid bij levering en afhaling van de producten bedraagt de workload maximum 2 uur per week. In de opstartfase lag dit uiteraard hoger. De werknemers betalen hun rekening rechtstreeks per overschrijving aan de leverancier.


Pagina 105

• Evaluatie Om de drie maanden wordt de boodschappendienst geëvalueerd. Hoeveel personeelsleden maken gebruik maken van de dienst, zijn de mensen tevreden, is de leverancier tevreden? “Ongeveer 10 medewerkers maken wekelijks gebruik van de dienst, andere zijn meer occasionele gebruikers. Maar we maken ons hier niet echt zorgen om. Niet iedereen doet wekelijks grote aankopen en voor de kleine dagdagelijkse aankopen zoals brood en charcuterie is de boodschappendienst geen alternatief. Diepvriesproducten en vleeswaren kunnen niet worden aangekocht. Het is ook vrij logisch dat niet iedereen gebruik maakt van de boodschappenservice, de strijkdienst, de kinderopvang.... Diversiteit is immers het zoeken naar een oplossing voor de verschillende noden van de medewerkers.”

Opgelet! Zorg ervoor dat je bedrijf de regelgeving rond voedselveiligheid respecteert. “Diepvriesproducten en vleeswaren kunnen niet worden aangekocht. Op deze manier worden eventuele inbreuken op de voedselveiligheid in het proces vanaf de levering van de supermarkt tot bewaring bij de medewerker thuis vermeden.”

• Informatie Leveringen boodschappen: www.collishop.be en www.caddyhome.be Wetgeving rond voedselveiligheid: www.health.fgov.be

Catering in de praktijk Praktijkvoorbeeld Thuislevering warme maaltijden “ Het bedrijf werkt het hele jaar door aan de prospectie voor en de organisatie van een evenement. De drukste periode van het jaar is de zomer, dus de vakantiemaanden en dan lopen de werkdagen regelmatig uit. De meeste vrouwelijke werknemers hebben bovendien kinderen. Om deze extra inspanning niet zomaar te laten voorbijgaan wilde ik iets organiseren om aan hun flexibiliteit tegemoet te komen. Zelf had ik het idee om een strijkdienst in te voeren, maar na een korte rondvraag op een personeelsvergadering bleek dit niet echt een knelpunt. Wel was er vraag naar een poetshulp maar aangezien we dit als bedrijf moeilijk kunnen organiseren, ben ik op zoek gegaan naar een andere vorm van huishoudelijke ondersteuning. Ik heb een ruilovereenkomst gemaakt met een take-away restaurant. Na een lange werkdag, kunnen de werknemers op weg naar huis nog een maaltijd afhalen of laten leveren.”

Pagina 106


Praktijkvoorbeeld Traiteur levert broodjes en dagschotels “ De bedienden haalden ‘s middags broodjes, terwijl de arbeiders maar een half uur pauze hebben en hiervoor niet voldoende tijd hebben. We kwamen op het idee om de broodjes en dagschotels te laten leveren zodat iedereen er gebruik van kan maken. Een 10-tal personen maakt hier elke dag gebruik van. Wie een broodje of een dagschotel wilt, bestelt en betaalt. Voor 10 uur wordt de lijst doorgefaxt naar de traiteur. De broodjes en de dagschotels worden dan tegen de middag afgeleverd”

Praktijkvoorbeeld De huishoudster, elke dag een thuisbereide maaltijd op kantoor! “15 jaar geleden hadden we al besloten om facilitaire diensten aan te bieden aan het personeel. De rekensom was snel gemaakt. Voor dezelfde kost als een privé onderhoudsfirma konden we iemand deeltijds aanwerven die de bureaus onderhoudt, dagelijks een warme maaltijd bereidt voor het personeel en lichte klusjes verricht. Zeker als je rekening houdt met de tijdswinst voor de andere medewerkers op het vlak van koffie zetten, afwassen, ... Ook voor de vennoten bleek dat een goede oplossing. Als je dagelijks op restaurant gaat, kost het niet enkel geld, maar vooral heel veel tijd. Het dagelijks gezamenlijk eten draagt ook bij tot een aangename en sociale sfeer. We zitten hier dan ook in een prachtige omgeving. Als het mooi weer is, kan het personeel na de maaltijd wat in de zon zitten of samen petanquen... “ De ingrediënten voor de warme maaltijd worden dagelijks geleverd door de slager en de kruidenier. Het personeel kan hier ook gebruik van maken en zijn boodschappen bestellen. Regelmatig komt de wasserij de was ophalen. “

• Het kostenplaatje De huishoudster werkt deeltijds in vast dienstverband. “We hebben haar al 15 jaar in dienst....en dit zonder tewerkstellingsmaatregelen!” Het personeel betaalt voor de was en de boodschappen. Voor de warme maaltijd wordt er 3 euro betaald. Op deze manier kan je het als bedrijf wel fiscaal aftrekken. Wanneer je de maaltijden gratis aanbiedt kan dat niet. Praktijkvoorbeeld: Bedrijfsrestaurant Het bedrijfsrestaurant werd uitbesteed, zodat het bedrijf zich niet met de organisatie, personeel en dagelijkse financiën moet bezighouden. Er werd bewust gekozen voor een kleinere speler omdat er dan één aanspreekpunt is voor alle vragen of bekommernissen. Bij het contract werden afspraken gemaakt over een proefperiode, de investering in materiaal en de basismarges voor prijzen. • Hoe gaat het in zijn werk? Er werd een ruimte voorzien en ingericht voor de keuken en de refter van het bedrijfsrestaurant. Het bedrijfsrestaurant voorziet in gevarieerde gerechten: men kan er een broodje eten, enkel soep, een driegangen menu,... . Er zijn altijd warme en koude groenten onder de vorm van een groentenbuffet. De groenten zijn inbegrepen bij de hoofdschotel, als men enkel groenten neemt worden ze gewogen en afzonderlijk aangerekend. Voor een volledig menu (soep, hoofdschotel, dessert en drankje) betaal je één maaltijdcheque.


Pagina 107

• Betrokkenheid Werknemers Werknemers die gekend stonden om hun fijne smaak werden betrokken bij de keuze van de firma als ‘voorproevers’. Zij gingen proeven bij verschillende firma’s. Vooral diegenen bij wie het invoeren van een bedrijfsrestaurant op heel veel vraagtekens stuitte, werden betrokken bij de selectie en zijn nu overtuigd van het voordeel en de kwaliteit van het bedrijfsrestaurant. Wantrouwen en kritiek werden zo de kop in gedrukt en de mondelinge reclame deed de rest. • Evaluatie Het bedrijf zelf is zeer tevreden over het bedrijfsrestaurant, dat verbazend veel gebruikt wordt. Ook deeltijdse medewerkers gaan, als hun werk er voor die dag op zit, nog eten in het bedrijfsrestaurant. Bovendien heeft het bedrijf nu het voordeel dat men een cateraar in huis heeft wanneer vormingen, studiedagen of grote vergaderingen georganiseerd worden. • Info Roken op de werkvloer: http://meta.fgov.be/pa/paa/framesetnlbb04.htm De regelgeving rond maaltijdcheques en het mogelijke gebruik ervan in bedrijfsrestaurants: http://mineco.fgov.be/enterprises/vademecum/Vade11_nl-01.htm#P327_56127. Daar de personeelsleden reeds voordeel hebben als ze maaltijdcheques ontvangen, is het voor een bedrijf niet toegelaten twee maal eenzelfde voordeel te verstrekken aan het personeel door maaltijden aan te bieden onder de kostprijs. Dit betekent dat maaltijdcheques mogen gebruikt worden in bedrijfsrestaurants op voorwaarde dat de maaltijden minstens tegen kostprijs (ingrediënten, loon,... ) worden aangeboden. Informatie over het bewaren van voedsel: www.health.fgov.be/ Onder de rubriek “voedselveiligheid” vind je de geldende reglementering in de subrubriek “Hygiëne en microbiologisch risico”.

Ontspanning op het werk in de praktijk Praktijkvoorbeeld Fitness abonnement “Een lokaal fitnesscentrum uit de regio Destelbergen en Lochristi contacteerde ons zelf en bood een voordelig gemeenschappelijk abonnement aan voor 650 euro per jaar. Hiervan kunnen 4 personeelsleden (of familie en vrienden) gebruik maken.” • Hoe gaat het in zijn werk? “De abonnementen worden besteld door het bedrijf, maar doorgefactureerd aan de personeelsleden. Er maken nog niet veel personeelsleden gebruik van aangezien niet iedereen in de buurt woont.”

Praktijkvoorbeeld fietsen tijdens de middagpauze “In het kantoor staat er een fiets ter beschikking van het personeel. De fiets werd aangekocht in de periode dat we de post nog zelf naar het postkantoor brachten. Op deze manier werd er veel minder tijd verloren. Vandaag kan het personeel de fiets tijdens de middagpauze gebruiken om snel even een kleine boodschap te doen of om een ritje te maken “

Pagina 108


Kinderopvang in de praktijk Praktijkvoorbeeld: Reguliere kinderopvang in het gemeenteschooltje “Zoals in een voetbalelftal, heeft ieder zijn rol te vervullen in onze 18-man sterke kmo. We vervaardigen het volledige spectrum van tandprothese. Een tandlabo draait volgens het afsprakenboek van zijn klant, de tandarts. De werkdruk is noch te voorspellen, noch in de hand te houden. Een laboteam dat soepel omgaat met die piekmomenten is een noodzaak in deze bedrijfstak. Wij stellen vast dat voor onze werknemers kinderopvang een steeds grotere zorg wordt. Zeker voor de allochtone werknemer die geen breed sociaal vangnet heeft. Wij hebben heel competente vrouwelijke werknemers en we willen deze zeker niet verliezen door deze problematiek. Op aangeven van de projectcoördinator van Co-efficiënt, kwamen we in contact met de coördinator van Flexiko, een project in het Meetjesland rond flexibele kinderopvang. Zij is uitstekend op de hoogte van wat zoal bestaat inzake kinderopvang. Omdat we vermoedelijk niet het enige bedrijf zijn met een dergelijke problematiek zal zij een rondschrijven sturen naar de bedrijven op onze industriezone. Doordat wij het onderwerp opvolgen zijn ook onze mensen actief gaan meedenken en onderling oplossingen gaan zoeken. Twee van onze medewerkers schreven voor het komende schooljaar hun kinderen in bij het gemeenteschooltje hier vlakbij, omwille van de soepele opvang (van 7 tot 19 uur).

Praktijkvoorbeeld: crisisopvang zieke kinderen “Mijn mensen hebben de ervaring dat je bijna helderziend moet zijn en al op voorhand zou moeten weten wanneer je kind ziek zal worden. Het is altijd een hele heksentoer om opvang geregeld te krijgen als kinderen ziek zijn. Als de werknemer het echt niet meer geregeld krijgt, blijft hij/zij thuis. Maar een kleine KMO is als een machine, als er een wieltje ontbreekt, werkt het niet. Dus waarom zou je als bedrijf dan niet naar een oplossing zoeken. Het feit alleen dat ik op zoek ben naar een oplossing wordt als positief ervaren. Als bedrijf hierin investeren is een win-winsituatie. Ik denk dat ik het wel tot 2 noodoproepen per jaar zou beperken... Maar waarom zou je niet helpen als het zo kan. En ik ben er ook vrij gerust in dat er geen onnodig gebruik van zal gemaakt worden” “Voor de acute problematiek van een ziek kind hopen wij als bedrijf een oplossing te kunnen bieden via Vedior Homecare, een formule waarbij het bedrijf via Vedior Homecare een interim babysit voorziet om voor het zieke kindje te zorgen. Essentieel hierbij is de snelheid waarbinnen dit kan gerealiseerd worden. Dit moet nog nader bekeken worden. Voor langdurig zieke kinderen, voor niet schoolplichtige kinderen en opvang van kinderen tijdens de fameuze snipperdagen die scholen zo graag inlassen zoeken wij nog naar haalbare oplossingen.”

• Info: F

Contacteer de ziekenfondsen in je buurt.

F

FlexiKO: Zij gaan graag samen met het bedrijf op zoek naar een haalbare oplossingen Voor stad Eeklo: FlexiKO Eeklo J.F.Willemsplein 13 9900 Eeklo Helpdesk-nummer: 0499/53 46 46


Pagina 109

F

Voor de andere regio’s: RESOC-SERR Meetjesland, Leiestreek en Schelde Oostveldstraat 1, 9900 Eeklo Contactpersoon: Katrien Neyt Telefoon: 09/218 96 10 e-mail: [email protected] RESOC-SERR Gent en Rondom Gent Seminariestraat 2,9000 Gent Contactpersoon: Marjan van Bockstaele Telefoon:09/235 76 77 e-mail:[email protected]

F

Vedior Homecare: http://www.vedior.be/nl/werkgv/vedior_home_care.html

F

Landelijke kinderopvang: 016/24 39 81 of www.kvlv.be: zij kunnen je verder helpen voor het opstarten van nieuwe initiatieven omtrent bedrijfsgerelateerde opvang.

F

Kind en Gezin: www.kindengezin.be

F

Voor nog meer praktijkvoorbeelden: www.genderwerkt.be

F

Wetgeving: www.genderwerkt.be

Pagina 110


Stappenplan Bevraging facilitaire diensten voor de werknemers Indien je bedrijf interesse heeft in het opstarten van facilitaire diensten voor de werknemers zoals een afhaalpunt voor de strijk, boodschappendienst, een fitnessabonnement voor de werknemers, raden we aan op voorhand een bevraging te houden bij het personeel. Het zou immers zonde zijn van de inspanningen indien het aanbod niet aansluit bij de behoeften van de werknemers. Het stappenplan en de bijgevoegde voorbeeldbevraging zijn een leidraad, die je kan aanpassen op maat van het bedrijf. Een schriftelijke bevraging of een discussiegroep? Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kan je kiezen voor een schriftelijke of mondelinge bevraging, een discussiegroep of een combinatie van deze mogelijkheden. De bijgevoegde bevraging kan je in elk geval gebruiken als leidraad. Het is belangrijk bij deze bevraging een aantal randvoorwaarden in het oog te houden. We hebben op een duidelijke, maar eenvoudige manier weergegeven hoe je een bevraging stap voor stap aanpakt. Voor de opstart van een facilitaire dienst kan je de praktijkvoorbeelden vooraan in deze module als inspiratie gebruiken. Betrokkenheid van de werknemers is een gouden raad! Indien er een werkgroep is, is het belangrijk deze te betrekken bij de voorbereiding en de verwerking van de bevraging en het eventueel opstarten van een facilitaire dienst. Hoe je dit kan aanpakken, vind je in het stappenplan ‘Organiseren van een draagvlak’ in Module 1. We benadrukken dat dit een leidraad is. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kan je een werkgroep oprichten of op zoek gaan naar enkele collega’s die graag meedenken rond dit thema. Eén gouden raad: doe het niet alleen! Plannen, plannen en nog eens plannen “Plannen dwingt tot actie!” dat was de conclusie van het begeleidingstraject voor kmo’s. Door deadlines te stellen wordt er effectief naar gewerkt en loop je niet het risico dat mooie dromen en acties een stille dood sterven.


Pagina 111

Stappenplan

Stap 1: Begeleidende brief voor het personeel: (een voorbeeld in bijlage) Via de begeleidende brief wordt het personeel geïnformeerd over de doelstelling en de reden van de bevraging. Leg de nadruk op de wederzijdse verantwoordelijkheid van bedrijf en werknemers. Enkel wanneer het personeel duidelijk en in alle eerlijkheid de vragen beantwoordt, kunnen de behoeften in kaart gebracht worden. Vermeld duidelijk dat na de bevraging niet noodzakelijk alle verwachtingen zullen ingelost worden en dat zal worden bekeken wat bedrijfseconomisch en praktisch haalbaar is.

Stap 2: Opstellen van een korte bevraging (schriftelijk of mondeling) We hebben getracht een oplijsting te maken van mogelijkheden voor facilitaire diensten die we gaandeweg het project tegenkwamen. Deze lijst is uiteraard niet limitatief. Laat steeds de mogelijkheid open om eigen suggesties aan te geven op de enquête. Afhankelijk van de grootte van het bedrijf kan je deze korte bevraging schriftelijk of mondeling (bijvoorbeeld tijdens een personeelsvergadering) doen. Persoonlijke gegevens Welke persoonlijke gegevens opgevraagd worden is afhankelijk van de grootte van de organisatie. Het respecteren van de anonimiteit kan voor sommige personeelsleden immers een rol spelen bij het geven van waarheidsgetrouwe antwoorden. Anderzijds, hoe meer gegevens je opvraagt wat betreft leeftijd, gezinssamenstelling... hoe beter je de behoeften in kaart kunt brengen.

Stap 3: Verwerking en analyse van de gegevens van de korte bevraging De resultaten van de korte bevraging kunnen besproken worden in een werkgroep of met enkele medewerkers. De items die het meest aangekruist werden, in volgorde van 1 tot 3, en die voor het bedrijf praktisch haalbaar zijn, worden als prioritair opgelijst. Het is belangrijk om op basis van deze resultaten reeds informatie te verzamelen bij een aantal spelers op de markt en verschillende opties in kaart te brengen. Het bedrijf moet immers beslissen of een budget kan vrijgemaakt worden en of de kosten gedeeltelijk of geheel door de werknemers zullen worden gedragen. Je kan als bedrijf dikwijls betere voorwaarden verkrijgen dan individuele werknemers. Bovendien kan je dan bij de verdere bevraging reeds een indicatie geven van de eventuele kostprijs voor de werknemer.

Stap 4: Opstellen van een bevraging in detail Vervolgens wordt er een meer gedetailleerde bevraging opgesteld over de diensten die in stap 3 werden geselecteerd. Gebruik een gesloten vraagstelling, omdat het belangrijk is om duidelijk te weten wie effectief van deze diensten zou gebruik maken en hoeveel ze hiervoor eventueel willen betalen. Voorbeelden van vragen vind je eveneens in bijlage. In deze fase is het belangrijk dat het bedrijf zelf al een duidelijke keuze heeft gemaakt welke facilitaire diensten het bedrijf bereid is op te starten. Stel geen vragen op over een facilitaire dienst die je toch niet wil opstarten. Hou rekening met de opmerking over persoonlijke gegevens zoals vermeld in stap 1.

Pagina 112


Stap 5: Selectie van de diensten De werkgroep of de personeelsdienst maakt opnieuw een duidelijke selectie op basis van de verschillende criteria: I

Voor welke diensten is er voldoende vraag?

I

Is er budget voorzien? Zal het personeel hier geheel of gedeeltelijk voor betalen? Kan het bedrijf toch een gedeelte van de kosten financieren?

I

Wordt iemand al dan niet belast met de opvolging hiervan?

Voorzie steeds een proefperiode en evaluatiemomenten zodat dat je op tijd kan bij sturen.

Stap 6: Duidelijke communicatie naar het personeel Eenmaal een keuze gemaakt, op basis van de tweede bevraging, wordt het personeel geïnformeerd over de diensten die aangeboden worden. !

Werk een duidelijke communicatiestrategie uit

!

Maak de nieuwe dienst bekend: de voordelen, de kosten, de afspraken

!

Hoe: intranet, nieuwsbrief, mailing, bijlage loonbrief, ....

!

Schrijf een artikel hierover in de personeelskrant, interview gelukkige gebruikers....

De interne communicatie moet ook na de lancering van de dienst verzorgd worden! Vaak wordt de fout gemaakt er van uit te gaan dat de facilitaire dienst wel zal blijven draaien.... Om dan tot de teleurstellende conclusie te komen dat deze een stille dood gestorven is. Vandaar de noodzaak van een regelmatige evaluatie en bijsturing.

Stap 5: Wees geduldig ! Het is nu eenmaal zo dat mensen tijd nodig hebben om van een aantal diensten effectief gebruik te maken. Als 20 mensen hebben aangegeven dat ze zouden gebruik maken van een dienst, zullen er misschien maar 5 onmiddellijk gebruik van maken. De ervaring leert dat dit geen reden tot paniek is. “Is de kwaliteit voldoende? Is het niet een beetje vreemd mijn strijk of mijn boodschappen naar het werk te brengen? Zal er niets verloren gaan?” Daarom is mond-aan-mond reclame essentieel en is maximale betrokkenheid van de werknemers van cruciaal belang. Betrek kritische mensen in het project: mensen met een neus voor de fijne keuken, oog voor detail, personeel dat er prat op gaat dat er niemand de strijk beter kan doen dan zijzelf, of hun partner.... Neem voldoende tijd om nieuwe uitdagingen te evalueren en bij te sturen. We wensen je veel succes met deze nieuwe uitdaging!


Pagina 113

Bijlage Stap 1: De begeleidende brief Onlangs ondertekende NAAM BEDRIJF het “m/v Charter, de kracht van een m/v balans”. We hebben de intentie om te streven naar een personeelsbeleid dat aandacht heeft voor het evenwicht arbeidvrije tijd. Door de evoluerende gezinsstructuren, mobiliteitswijzigingen en andere vrijetijdsbestedingen ziet de relatie tussen onze professionele en persoonlijke taken er immers heel wat complexer uit dan pakweg vijftien jaar terug. Hiermee omgaan vraagt inspanningen van zowel werknemer als werkgever. De inspanningen van de werknemer zullen onderling verschillen al naargelang zijn persoonlijke situatie. De investeringen van de werkgever om tegemoet te komen aan een aantal wensen die arbeidsgerelateerd zijn, zijn eerder van structurele aard. Toch dienen ze zich zoveel mogelijk aan te sluiten bij de individuele noden van de werknemers. Bijgevoegde vragen gaan over een aantal diensten die de werkgever - indien financieel mogelijk én bij voldoende vraag van de werknemers -eventueel kan aanbieden. Je kan op de vragen noch goede, noch foute antwoorden geven, wel eerlijke of oneerlijke. Als je van een bepaalde dienst niet of zo goed als niet gebruik wenst te maken, antwoord dan ook correct. Niemand heeft immers behoefte aan ongebruikte, maar dure zaken. Opmerkingen of zaken die hier niet aan bod komen kan je kwijt helemaal achteraan de vragenlijst. Gezien het belang van dit initiatief hadden we graag uw reactie terug tegen uiterlijk DATUM

Alvast bedankt!

Pagina 114


Bijlage Stap 2: Korte bevraging ondersteunende diensten (voorafgegaan door de begeleidende brief) PERSOONLIJKE GEGEVENS Functie : Werkregime :

Leeftijd :

o

voltijds

o


o


o

-20 jaar

o

21-30 jaar

o

31-40 jaar

o

41-50 jaar

o

+50 jaar



o


o


o


o Woonplaats (enkel postcode vermelden aub)


Tweede kind

Derde kind

Vierde kind

Vijfde kind

0 - 2 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

3 - 5 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

6 - 8 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

9 - 11 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

12 - 14 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

15 - 17 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

8 - 20 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

21 - 23 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

≥ 24 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1


Pagina 115

Facilitaire Diensten Opmerking: @

Deze lijst is niet limitatief.

@

Neem enkel die diensten op die praktisch haalbaar zijn voor het bedrijf

@

Geef het personeel steeds de gelegenheid om eigen voorstellen te noteren.

Van welke facilitaire diensten zou u zeker gebruik maken indien die ( tegen betaling) aangeboden werden, door het bedrijf. Duid aan met 1 (belangrijkst), 2 en 3. Huishoudelijke ondersteuning Strijkdienst

o 1

Boodschappendienst (bestelling via internet en levering

o 1

op het werk) Poetsdienst

o 1

Klusjesdienst

Carwash

o 1

Naaiatelier voor kleine herstellingen

o 1 o 1

Voeding Bedrijfsrestaurant

o 1

Snack of broodjesdienst: bestellingen leveren op het

o 1

werk Catering/traiteur om warme maal-

o 1

Winkelmuur (24/24u)

Kruidenier

o 1

kookclub

Winkel met bedrijfsproducten

o 1

Broodautomaat

o 1

tijden mee naar huis te nemen o 1 o 1

Ontspanning Leeshoek -ontspanningsruimte

o 1

Fitness abonnement

Fietsen (van en naar station)

o 1

Fitness in huis

Wellness-arrangementen

o 1

o 1 o 1

Kinderopvang Opvang zieke kinderen

o 1

Opvang in een crèche in het bedrijf

Opvang tijdens de schoolvakanties

o 1

Opvang in een crèche georganiseerd door het bedrijf maar niet in het bedrijf. Uw suggesties

Pagina 116


o 1 o 1

Ter info zouden we graag weten welke taken je vervult in het huishouden? Elke dag

Meerdere

Ongeveer

keren per

één keer per

week

week

Maandelijks

Nooit

Wassen

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Strijken

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Tuinieren

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Koken

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

De kinderen helpen

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Schoonmaken

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

De hond uitlaten

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

De vaat

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Andere:

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

met schoolwerk Boodschappen doen

....................... Andere: .......................


Pagina 117

Bijlage Stap 4: Een bevraging meer in detail Deze bevraging wordt voorafgegaan door een begeleidende brief. Aan de hand van de resultaten en de mogelijkheden die het bedrijf haalbaar ziet, worden er enkele items uitgekozen. We geven enkele voorbeeldvragen. Indien de voorkeur uitgaat naar andere diensten, kan je de vragen aanpassen. In deze fase heb je al de prijzen bij diverse leveranciers opgevraagd. PERSOONLIJKE GEGEVENS Functie : Werkregime :

Leeftijd :

o

voltijds

o


o


o

-20 jaar

o

21-30 jaar

o

31-40 jaar

o

41-50 jaar

o

+50 jaar



o


o


o


Woonplaats (enkel postcode vermelden aub)


Tweede kind

Derde kind

Vierde kind

Vijfde kind

0 - 2 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

3 - 5 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

6 - 8 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

9 - 11 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

12 - 14 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

15 - 17 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

8 - 20 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

21 - 23 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

≥ 24 jaar

o 1

o 1

o 1

o 1

o 1

Pagina 118


Voorbeeldvragen: Boodschappendienst

Stel dat u op basis van uw boodschappenlijst die u bijv. ‘s ochtends op het werk afgeeft, uw aankopen kan laten doen bij één bepaald grootwarenhuis (bijv. GB, Delhaize, Colruyt, Carrefour, ...), zou u daarvan gebruik maken ? o

Ja

o

Nee

o Indien u positief antwoordt, hoe vaak zou u dit per week doen ?

o

( minder dan één keer per week

o

( één à twee keer per week

o

( meer dan twee keer per week

Bent u bereid om voor deze service een klein bedrag te betalen ? (nvdr: Hier kan je een grootte-orde van bedragen opnemen, bvb minder dan 1 euro, tussen 1 en 2 euro, meer dan 2 euro) o

Ja

o

Nee

Strijkatelier

Stel dat u uw strijk op het werk kon afgeven en gestreken terug meenemen, zou u hiervan dan gebruik maken ? o

Ja

Nee o Hoe vaak in de week zou u hiervan gebruik maken ?

o

( minder dan één keer per week

o

( één à twee keer per week

o

( meer dan twee keer per week

Wanneer wenst u de gestreken kleren ten laatste terug ?

o

( de dag nadien

o

( na twee dagen

o

( na drie dagen

o

( na vier dagen

o


Pagina 119

Hoeveel zou u maximaal hiervoor betalen ? (nvdr: Hier kan je een grootte-orde van bedragen opnemen)

Kinderopvang

Tijdens de schoolvakantie is het vaak een hele klus om de kinderen op te vangen. Zou u bereid zijn om de kinderen mee te nemen naar het werk waar deze tijdens de vakantie kunnen opgevangen worden, hetzij op het werk, hetzij in de buurt ?

o

Ja

o

Nee

o

Ik heb geen kinderen

Zou u bereid zijn om de allerkleinsten die nog niet naar school gaan mee te nemen en onder te brengen in een kindercrèche, hetzij op het werk, hetzij in de buurt ?

o

Ja

o

Nee

o

Ik heb geen kinderen

Opvang vinden voor kinderen die plots ziek worden, is niet altijd even gemakkelijk. Heeft u hier een oplossing voor?

Zo ja, welke?

Zo neen, zou het een hulp zijn indien het bedrijf een regeling zou treffen met een organisatie die hiervoor kan zorgen?

Wat zou u voor één of beide opties maximaal wensen te betalen ?

Kinderopvang

maximaal EUR per week

Kindercrèche

maximaal EUR per maand

Crisisopvang ziek kindje

maximaal EUR per uur.

Pagina 120


III

Flexibele werktijdregelingen in de praktijk

“De werkgever moet rekening houden met de draagkracht van de dienst en indien nodig maatregelen durven nemen..”

Tijdens het opstartseminarie van het begeleidingstraject voor kmo’s werden heel wat knelpunten geformuleerd die te maken hebben met werktijdregeling en combinatie arbeid/gezin. o

Combinatie werk-gezin bij strikte uurregeling (ploegen)

o

Flexibiliteit in arbeidstijd en arbeidsonderbreking

o

Wetgeving

o

Massaal verlof op woensdag- en vrijdagnamiddag

o

Creatief omspringen met werktijdregeling in arbeidsorganisatie

o

Verlofregeling: rekening houden met collega’s

De deelnemers noteerden tijdens de sessie ‘Flexibele werktijden’ de voordelen, nadelen en moeilijkheden van flexibele werktijdregelingen. We geven je hiervan een overzicht.

Voordelen : C

werknemers aantrekken door positief imago

C

werknemers houden (motivator)

C

compensatie voor loonproblematiek (compensatie voor lagere lonen)

C

motivatie, inzet en betrokkenheid van werknemers wordt groter door grotere vrijheid

C

grotere verscheidenheid van competenties door groter aantal werknemers bij deeltijds werk

C

langere permanentie mogelijk (bij goede organisatie)

C

minder absenteïsme (werkverzuim) - uitschakelen ‘zwarte’ ziektes

C

hogere productiviteit

Nadelen : D

problemen met permanentieverzekering

D

groter personeelsbestand

D

planning

D

misbruik

D

hogere kosten

D

flexibiliteit leidt tot ongelijke behandeling

D

vervanging bvb bij 4/5 - gekwalificeerd personeel

D

overwerk collega’s


Pagina 121

D

4/5 is soms verdoken full-time

D

gewenning : flexibiliteit van de werkgever wordt als normaal beschouwd - onevenwicht tussen geven en nemen

D

jaloezie van werknemers

D

onbegrip (feestdagen en lange verloven van de allochtonen)

Moeilijkheden : D

planning en organisatie

D

meer controle nodig (prikklok)

D

niet-flexibele werknemers

D

houding vakbond - gelijke regels voor iedereen

D

verschillende belangen (diensthoofden - werknemers)

D

kostprijs

D

vervanging van bepaalde competenties

D

aantal personeelsleden wordt groter (Cpbw - OR)

D

aantal burelen, computers , materiaal

D

productielijn met vaste uren

D

directie, diensthoofden die niet open staan voor flexibiliteit

D

weerstand tegen verandering op de werkvloer

Waarom een flexibele arbeidregeling toepassen ? D

vraag van werknemers vb thuiswerk, flexibiliteit

D

deeltijdse gespecialiseerde kracht met specifieke competenties waarvoor geen fulltime job is binnen het bedrijf

D

subsidiëring door overheid, tewerkstellingsmaatregelen

D

langere permanentie op vraag van klanten, directie, ...

D

reorganisatie, verhuis, audit, ...

D

bij de buren gluren (positieve ervaring in andere bedrijven)

D

pieken en dalen opvangen ( vb 40 tot 44-urenweek in winter , 32 tot 36 urenweek in zomer - (tewerkstelling van gepensioneerden in piekperiodes)

D

grootte van de organisatie

D

sector met CAO die meer flexibele regelingen toelaat

D

alternatieve beloning

D

tevredenheidsenquête bij personeel

In Module 1 heb je al in kaart gebracht wat de mogelijkheden zijn in je bedrijf omtrent flexibele werktijdregelingen en huidige regelingen. Neem deze cijfers erbij voor het verdere verloop van dit gedeelte. Sluiten deze mogelijkheden aan bij de noden en behoeften van personeel om de afstemming werk-privé te bevorderen? Wat zijn de mogelijkheden van het bedrijf om hier aan tegemoet te komen? Zijn het bedrijf en het management hiertoe bereid ?

Pagina 122


Deelnemende bedrijven getuigen over volgende items:

$ Glijdende uren $ seizoensgebonden uuregeling $ Deeltijds werken, ook voor leidinggevenden? $ Ziekte en medisch deeltijd werkenden? $ Tijdskrediet en ouderschapsverlof $ Thuis en telewerk Glijdende uren

Uit het onderzoek van Co-efficiënt blijkt dat bijna de helft van de bevraagde vrouwen pleit voor glijdende uren om de problemen met de voor- en naschoolse kinderopvang op te lossen. Als bedrijf moet je er ook bij stil staan dat glijdende uren niet een zuiver vrouwelijke aangelegenheid is. Ook mannen vragen steeds meer naar glijdende uren! Sommige bedrijven geven dan weer aan dat er nogal wat administratieve rompslomp komt kijken bij een aanpassing van de uurroosters. De deelnemende bedrijven van Co-efficiënt bleken dan creatief om te gaan met glijdende uren. Stel jezelf volgende vragen: Zijn glijdende uren in het bedrijf mogelijk en voor welk niveau? Wat zijn de voordelen, de nadelen, de aandachtspunten? Wetgeving: www.meta.fgov.be (brochure wegwijs in de deeltijdse arbeid van mei 2006) “De verhuis: het ideale moment voor de invoer van glijdende uren!” Praktijkvoorbeeld 1 “Door de verhuis van Brussel naar Temse wilden we tegemoet komen aan het personeel dat nu met de files zou worden geconfronteerd. We voerden glijdende uren in van 8u tot 9u en van 16u30 tot 18u. Eerst was er geen controlesysteem, maar na een tijdje hebben we een prikklok ingevoerd om misbruik te voorkomen.” Praktijkvoorbeeld 2 “Door de verhuis van verschillende diensten naar één locatie zou heel wat personeel langer onderweg zijn. Een aanpassing van de glijdende uren na de verhuis was dan ook vanzelfsprekend” • Praktisch: Standuren: 9-16u Glijtijden: 7.30-9u en 16-18u De middagpauze is minimaal een half uur en maximaal 1.5 uur. • De controle De controle gebeurt via een tijdsregistratiesysteem waarbij men via een PC inlogt. De diensthoofden kunnen de tijdregelingen ook manueel aanpassen wanneer een personeelslid bijvoorbeeld op studiedag was. Er zijn diensten die dit systeem al heel lang gebruiken.


Pagina 123

• Aandachtspunten Glijtijden zijn functieafhankelijk gemakkelijker of moeilijker in te voeren. Er is nu een testfase bezig in een aantal andere diensten. Sommige diensten (HR-projecten, socio-culturele afdelingen ....) hebben geen vaste uren voor aanwezigheid op het kantoor. Vergaderingen, activiteiten... kortom hun jobinhoud maakt dat ze niet steeds kunnen inloggen via de pc. Personeelsleden die buitenshuis werken, hebben geen tijdsregistratiesysteem. Vertrouwen speelt hier een belangrijke rol. Loketbedienden hebben beperkte glijtijden, daar ze de dienstverlening moeten verzekeren tijdens de openingsuren. Deeltijds werk:

In het vooronderzoek van Co-efficiënt gaven de bevraagde vrouwen aan dat ze de voorkeur gaven aan een fulltime-job, op voorwaarde dat ze hulp krijgen in het huishouden. Een op vijf meent dat deeltijds werken hun carrière in de weg staat, de werkdruk te hoog wordt of is bang om voeling te verliezen met de werkvloer. Thuisblijven voor de kinderen of voor het wassen en plassen? Opmerkelijk is dat de extra vrije tijd toch vaak opgaat aan wassen, strijken en poetsen, terwijl de meeste vrouwen in eerste instantie willen thuisblijven om meer tijd met de kinderen door te brengen! Als vrouw is het wel heel belangrijk om hier even bij stil te staan en de thuissituatie eens grondig onder de loep te nemen. Vrouwen krijgen immers nog altijd het grootste deel van de huishoudelijke taken op hun schouders. Als dat niet meer te combineren is met hun werk, is de stap naar een parttime job snel gezet. En de cijfers liegen er niet om! In 2003 werkte bijna de helft van de loontrekkende vrouwen deeltijds, tegenover slechts 6% van de mannen! Het huidig HR beleid van je bedrijf onder de loep genomen: In module I heb je reeds cijfergegevens rond deeltijds werken verzameld. Het geeft je een beeld wie er deeltijds werkt. Wat is de verdeling? Wat is de thuisblijfdag? Misschien komt dit meer voor bij in de administratieve functies en vooral bij vrouwen. Hebben ook al mannen gevraagd naar deeltijds werk? Hoe wordt er op gereageerd binnen de organisatie? Is deeltijds werken ook mogelijk bij hogere functies? Wie vraagt er vooral tijdskrediet op en wie ouderschapsverlof? En moet een manager altijd beschikbaar zijn? Of is het gewoon een kwestie van goed te kunnen delegeren? Bedrijven kunnen creatief omgaan met de vraag naar een vaste thuisblijfdag voor werknemers die 4/5de werken. De top 3 van de voorkeurdagen zijn woensdag, maandag en vrijdag. Het bedrijf kan een rotatiesysteem invoeren zodat de vaste thuisblijfdag jaarlijks wijzigt voor de 4/5de werkers. Een ander alternatief is dat het bedrijf zich zo organiseert dat alle medewerkers die 4/5de werken op dezelfde dag (bvb woensdag) thuisblijven. Op deze manier is iedereen aanwezig op de andere dagen en kunnen de vergaderingen en afspraken gemakkelijk gepland worden.

Pagina 124


Liever geen parttimers aan de top Ook managers verzetten zich vaak tegen de idee om hun stafleden parttime te laten werken. Die houding belemmert vooral vrouwen (moeders) om tot de top van de onderneming door te dringen. Zij kiezen noodgedwongen voor een functie onder hun niveau. Die is meestal slecht betaald. De starre houding van hun chef maakt dus dat vrouwen zichzelf ‘degraderen’ tot minder veeleisende en slechter betaalde banen zodat ze toch de mogelijkheid hebben parttime te werken. Vele vrouwen hebben een afkeer van de hoge werkdruk en het gebrek aan flexibiliteit die bij hogere posities komen kijken. Deze vaststellingen komen voort uit wetenschappelijk onderzoek aan de Britse Sheffield Hallam University. Volgens deze studie beschouwen managers parttime jobs over het algemeen als tweederangs. De overgrote meerderheid van de ondervraagde managers is van mening dat leidinggevende posities fulltime uitgevoerd moeten worden en niet parttime in te vullen zijn. Bron: HR Square - De Week, nummer 156 Tijdskrediet Soms wordt gesteld dat tijdskrediet en ouderschapsverlof voor leidinggevenden de werking van het bedrijf in gedrang brengt. Zo ontstaat al snel een conflict tussen het individu en de organisatie. Maar komt dit probleem ook niet voor als een personeelslid langdurig ziek zou vallen of in zwangerschapsverlof zou gaan? Hoe zou je dit dan wel oplossen? De praktijkvoorbeelden stellen duidelijk dat het eerder te maken heeft met goede afspraken, het goed kunnen delegeren van taken en een open visie. Iedereen zou in principe vervangbaar moeten zijn. Staat of valt een afdeling met één persoon, dan moet het bedrijf zich ernstig vragen stellen over zijn beleid! • Voor de wetgeving: www.meta.fgov.be Praktijkvoorbeeld deeltijds werkende HR-manager en Marketingmanager Met zijn 50+ besloot een HR-manager halftijds te gaan werken en ging in tijdskrediet. ‘4/5de zou mossel nog vis zijn en zou de werkdruk enkel verhogen. Aangezien ik ook nog de verantwoordelijkheid had van de boekhouding, konden we hiervoor iemand halftijds inschakelen. Onlangs werd een vrouwelijke marketing manager aangeworven in een 4/5de tewerkstelling en op woensdag blijft ze thuis. We moeten toegeven dat ze haar taken waarschijnlijk beter organiseert dan wijzelf. Ze moet immers alles goed delegeren” Praktijkvoorbeeld Experimenteel project tijdskrediet voor leidinggevenden “Op vraag van de leidinggevenden is er besloten om experimenteel gedurende 1 jaar 1/5de tijdskrediet toe te staan. Deze leidinggevenden zouden dan de voordelen en nadelen gedurende dat jaar noteren. Het is eigenlijk een uitbreiding van de mogelijkheid voor tijdskrediet voor leidinggevenden, want dit was eerst uitgesloten via CAO” Voorwaarde: flexibele opstelling Voorwaarde voor het tijdskrediet was wel dat organisatorisch alles blijft draaien en medewerkers er geen last van zouden ondervinden. 1/5de vervang je niet zomaar, je werkvolume vermindert niet. In de praktijk hangt het van de werknemer zelf af of de situatie haalbaar is, of het een meerwaarde is voor de persoon en er voor het bedrijf geen nadeel is.” “Vergaderingen of belangrijke zaken gaan voor, je moet bereikbaar zijn. Afspraken werden gemaakt over het lezen van de mails. Als je je niet flexibel opstelt als leidinggevende en stipt met je uren omgaat, dan werkt het niet”


Pagina 125

Delegeer je of doe je het zelf? “Je moet wel goed nadenken over hoe je je organiseert. Delegeren is een must! De vlotheid en mogelijkheid tot delegeren is ook afhankelijk van de dienst. Een aantal diensthoofden konden niet terugvallen op krachtige mensen in de dienst. Anderen konden dan wel gemakkelijk de afspraken maken. Dit moet je ook doen als je extern naar vergadering gaat, of in verlof gaat....want dan ben je er ook niet! Maar het is zeker niet vanzelfsprekend voor alle leidinggevenden die in het project gestapt zijn. Anderen hebben het moeilijker om te delegeren. “Voor sommigen is het enige voordeel dat ze op een vaste dag thuis kunnen zijn. Maar ze vertellen wel dat ze regelmatig thuis nog iets doen. Dan kan je je wel afvragen wat de meerwaarde is van het tijdskrediet. “ Evaluatie Voorlopig wordt er enkel 1/5de tijdskrediet toegestaan.

Ouderschapsverlof

Praktijkvoorbeeld: ouderschapsverlof opnemen is belangrijk! “In het kader van ouderschapsverlof vinden wij het belangrijk dat een jonge moeder voldoende tijd kan maken voor de opvoeding van haar kindje. We hebben nog nooit een jonge vader gehad die ouderschapsverlof vroeg, maar misschien komt dit nog wel.” • Hoe gaat het in zijn werk? “We luisteren bij de werkneemster onder welke vorm de moeder het ouderschapsverlof wil opnemen (voltijds onderbreken, spreiding naar 4/5, 1 maand per jaar, etc). Een onlangs bevallen moeder koos ervoor om gedurende 3 jaren, telkens de maand juli als ouderschapsverlof op te nemen. Ze neemt aansluitend gewoon verlof op en is daardoor elke zomer 2 maanden thuis bij haar kindje. Een andere moeder koos voor een 4/5 uurrooster in het kader van ouderschapsverlof gedurende 5 jaar. “ • Retentiepolitiek “De beweegreden om hiermee positief om te gaan, is de work-life balance. Deze vrouwen appreciëren het dat hun werkgever toestaat om flexibel om te gaan met het ouderschapsverlof, wat niet overal evident is. Het is een belangrijke motivatie voor de werknemer, want een tevreden werknemer presteert beter! En het past binnen onze retentiepolitiek.” • Het kostenplaatje De vervanging tijdens afwezigheid en werkherverdeling kost ons wel wat moeite en ook geld, maar moet kunnen.”

Pagina 126


Praktijkvoorbeeld seizoensgebonden flexibileit, thuis in de zomer! “Flexibiliteit komt van twee kanten, maar beide partijen kunnen er aan winnen.” Een familiebedrijf in de brandstoffensector werkt al vijf generaties met seizoensgebonden werktijden. In de winterperiode wordt er 40u gewerkt en in de zomer 36u, zowel voor chauffeurs als bedienden. Ze passen op een flexibele manier deeltijdwerk toe, aangepast aan de seizoensgebonden werktijdregelingen. Een aantal bedienden die deeltijd werken, werken meer in de winter en minder in de zomer. De boekhouding werkt bijvoorbeeld 4/5de, waarvan 3.5/5de in de zomer en 4.5/5de in de winter. Hierdoor is zij op woensdag- en vrijdagnamiddag altijd thuis. Een ander personeelslid werkt 3/5de, waarvan 3.5/5de in de winter en 2.5/5de in de zomer. Op deze manier is deze werknemer tijdens de schoolvakanties meestal thuis voor de kinderen. Ziekte en Medisch deeltijd werkenden “We hebben 3% medisch deeltijdwerkenden. Maatschappelijk gezien worden steeds meer mensen langdurig ziek. Dit geldt evenzeer bij ons. Werknemers die langdurig ziek worden, krijgen de mogelijkheid om deeltijds te werken. Iemand die medisch tewerkgesteld is, moet wel de bedrijfszekerheid garanderen. Als er vastgesteld wordt dat de werknemer toch nog regelmatig ziek is, wordt er in eerste instantie een gesprek gevoerd met de persoon in kwestie en worden verdere afspraken gemaakt.” Naar aanleiding van een bespreking tijdens het begeleidingstraject van Co-efficiënt worden volgende aandachtspunten meegegeven: Op bedrijfsniveau: F

Wat doe je als er een medisch probleem is?

F

Hoe ga je er mee om?

F

Wat met de belasting van de dienst?

F

Wat met het financiële plaatje?

F

Welke structurele maatregelingen kan je als bedrijf nemen?

Op niveau van de werknemers F

Krijgen werknemers die langdurig ziek worden, de mogelijkheid om deeltijds te werken?

F

Is het mogelijk om op dezelfde dienst te blijven?

F

Krijgen ze de mogelijkheid om naar een andere dienst te gaan?

F

Is het mogelijk om het werk aan te passen?

Hoe wordt het ziekteverzuim aangepakt binnen het bedrijf? Ga procesmatig te werk. “Indien iemand regelmatig ziek is, wordt er een gesprek gevoerd met de betrokken persoon. Er wordt gekeken naar mogelijke oplossingen. Indien de bedrijfszekerheid in het gedrang komt dienen er wel stappen ondernomen te worden. De diensthoofden melden dit immers soms pas als het te laat is en ze zijn ook niet altijd bereid om de problematiek naar de betrokken medewerker te formuleren.”


Pagina 127

Om het ziekteverzuim op een objectieve manier te meten kan je gebruik maken van de individuele afwezigheidscoëfficiënt :

Om een gelijke behandeling te krijgen bij afwezigheid wordt elke maand, na de loonadministratie, een individuele afwezigheidcoëfficiënt berekend = frequentie _ x duur / aantal werkdagen. Indien de coëfficiënt hoger is dan 1 wordt bij de volgende ziekteperiode steeds een controledokter gestuurd. Frequentie= aantal ziekteperiodes gedurende de afgelopen 12 maanden Duur: totaal aantal ziektedagen op de afgelopen 12 maanden Aantal werkdagen= 220 arbeidsdagen. Voor iemand die nog geen jaar in dienst is, worden de effectief gewerkte dagen pro rata berekend.

Pagina 128


IV Vergadercultuur en verlofregeling

Vergadercultuur Gezinsvriendelijke vergaderuren zijn een belangrijk aandachtspunt voor het evenwicht werk-privé. Het vraagt vaak heel wat organisatietalent om opvang te vinden voor de kinderen. Maar ook sociale kontakten of vrije tijdsbesteding komen hierdoor vaak in het gedrang. Natuurlijk is een zekere mate van flexibiliteit van beide kanten noodzakelijk. De beste momenten van overleg zijn afhankelijk van de bedrijfsorganisatie. Hou rekening met de deeltijd werkenden die vaak op woensdag- of vrijdagnamiddag thuis blijven. Indien je als bedrijf beslist om gezinsvriendelijke vergaderuren na te streven, neem je dit best duidelijk op in de procedures en communiceer je dit duidelijk aan het managementteam en naar de leidinggevenden.

Enkele vragen om bij stil te staan: Hoe is de situatie vandaag in het bedrijf? Wordt bij de planning van vergaderingen rekening gehouden met de afstemming werk-gezin ?Wanneer gaan de vergaderingen door?

Enkele voorbeelden van gezinsvriendelijke vergaderuren: 8

enkel in de voormiddag

8

nooit op woensdag- en vrijdagnamiddag

8

enkel vergaderen tussen 9-17u.

8

nooit tijdens de avond

8

enkel vergaderen tijdens de werkuren.

Verlofregeling: Een gezinsvriendelijke verlofregeling is eveneens een belangrijk aandachtspunt waar op een creatieve wijze mee omgesprongen kan worden. Zorg er evenwel voor dat de afspraken steeds conform de wetgeving gebeuren. Surf hiervoor naar de Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg op http://meta.fgov.be Enkele vragen om bij stil te staan: $ Wordt bij de verlofregeling rekening gehouden met de gezinssituatie en het evenwicht werk -privé? (schoolgaande kinderen, echtgenoot met verplicht op te nemen verlof, ...) $ En kan hieraan eventueel tegemoet gekomen worden? Waarom wel of waarom niet? $ Zijn er beperkingen in het nemen van verlof? En waarom? $ Is er een vrije opname van het verlof en hoe wordt de permanentie geregeld?


Pagina 129

V Thuis en telewerk in de praktijk Thuiswerken betekent dat de werknemer niet meer voltijds op het kantoor aanwezig is en op vaste dagen thuis werkt. Bij telewerken zijn de werknemers in principe voltijds op het kantoor aanwezig, maar in het kader van flexibiliteit kunnen ze ook op andere plaatsen werken: op andere kantoren, bij de klant, thuis of op andere plaatsen. De nodige flexibiliteit kan de combinatie werk-privé in evenwicht houden, en betekent dus minder stress en betere resultaten.

Aandachtspunten Het begeleidingstraject voor kmo’s organiseerde op vraag van de deelnemende bedrijven een sessie over thuis en telewerk. We hadden aandacht voor de wetgeving en de technische aspecten. Het is geen eenvoudige thematiek. Daarom raden we aan je te bevragen bij juristen die kennis van zaken hebben over het wettelijk kader en je te informeren over de verschillende mogelijkheden omtrent de technische aspecten. We reiken je enkele aandachtspunten aan omtrent thuiswerken. Controle: Je hebt geen fysieke controle over de thuiswerker. Thuis-en telewerk is niet voor alle jobs mogelijk. Maak goede afspraken over deadlines en meetbare resultaten. Voeling met het bedrijf Om het teamgevoel niet te verliezen is het van belang dat ook degenen die vaak thuiswerken toch regelmatig op kantoor komen. De frequentie is afhankelijk van het bedrijf en de taakinhoud. Sommige bedrijven beleggen 1x per maand een personeelsoverleg, anderen willen toch dat de werknemers minstens 2 dagen per week op kantoor aanwezig zijn, dit om de kontakten met het team en de bedrijfsdynamiek niet te verliezen. Je bent als werkgever verplicht een kostenvergoeding te betalen! Ofwel bepaal je in de overeenkomst een forfaitaire vergoeding van minimaal 10% van het brutoloon ofwel vergoed je de reële kosten. Het bedrijf betaalt in het laatste geval een vergoeding voor de vaste en variabele kosten. De vaste kosten zijn het gebruik van de woningruimte en de inrichting van het bureau. Deze vaste kosten moeten ook worden vergoed bij schorsing. De variabele kosten zijn kosten voor verwarming en elektriciteit, deze moeten niet doorbetaald worden bij schorsing. Deze kostenvergoeding wordt normaal gezien fiscaal en door de RSZ aanvaard, indien het een vergoeding voor reële en in redelijkheid verantwoordbare kosten betreft. Indien er geen kostenvergoeding bepaald wordt, kan de werkgever een sanctie krijgen van een forfait van 10% van het brutoloon tenzij de werknemer met verantwoordingsstukken kan aantonen dat de werkelijke kosten hoger zijn. Verplichtingen van de werkgever: Het beschikbaar stellen, onderhouden en installeren van de nodige apparatuur Het voor zijn rekening nemen van verbindingen en communicatie die verband houden met telewerk. Indien de werknemer over eigen apparatuur beschikt kan je dit contractueel bepalen. Verlies of beschadiging van de gebruikte apparatuur en gegevens zijn voor de rekening van de werkgever, maar je kan wel een clausule inlassen over correct gebruik van de apparatuur en confidentialiteit.

Pagina 130


Verplichtingen van de werknemer De werknemer moet zorgvuldig gebruik maken van de apparatuur De werknemer mag via internet geen materiaal dat buiten de beschrijving van de uit te voeren werkzaamheden valt verzamelen of verspreiden Hij moet de werkgever inlichten over ieder defect. (belangrijk is om hierover duidelijk afspraken te maken in de overeenkomst. Wetgeving F

CAO nr 85

F

Nationale Arbeidsraad: Uitvoering van het Europese vrijwillige kaderakkoord van 16 juli 2002 over telewerk

F

6 december 1996: Wet betreffende de huisarbeid

F

CAO nr 81 tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer van de werknemers tov de controle op de elektronische on-line communicatiegegevens.

Praktijkvoorbeeld Thuis- en Telewerk De ervaringen van een deelnemer van het begeleidingstraject werden meegeven tijdens de sessie rond thuis- en telewerk. Het verkoopsteam van dit bedrijf evolueerde van een telesalesteam naar een team van account managers. Op dit ogenblik hebben ze per provincie 1 account manager.

• Het bedrijf maakte volgende afspraken : 8

De accountmanager moet zijn contacten registreren

8

De accountmanager werkt aan een gemiddelde van 12 afgewerkte calls/dag

8

De omzet bepaalt de inzet

8

Afspraken rond privé-gebruik van de GSM, de laptop en de telefoonlijn/ADSL-lijn

• Controle en overleg met thuiswerkers 8

aangepaste software registreert volgende zaken: contacten, to do’s,tijdstip van inloggen, uitloggen

8

telefoon- en GSM-rekening worden gecontroleerd

8

Een maandelijkse salesmeeting

“ We zijn van plan om te starten met een MBTI-traject zowel voor de thuiswerkers als voor de mensen die op kantoor zitten.De beide groepen kunnen elkaars wordload moeilijk inschatten. Op kantoor zie je het als je collega’s het druk hebben maar als je voornamelijk telefonisch contact hebt met de thuiswerkers, wordt communicatie nog belangrijker.

Het is erg moeilijk om de communicatie te structureren. Soms worden er op kantoor heel snel beslissingen genomen en is de accountmanager, die thuis werkt, er niet altijd van op de hoogte. Je kan ook niet alle mails in kopie zetten, want dat zou onbeheersbaar zijn. In een grote organisatie heb je vaste mailgroepen,maar bij ons is dit niet altijd van toepassing”


Pagina 131

• Het bedrijf voert een intensieve interne en externe communicatie : Het is belangrijk dat er voldoende interne en externe communicatie is en een goede ondersteuning vanuit het hoofdkantoor met betrekking tot het doorsturen van post, inkomende mails, mailings, telefoons.. • Het bedrijf heeft volgend kosten aan technische ondersteuning F

ADSL-lijn (telefoon en internet)

F

laptop

F

GSM

F

wireless-router

F

printer

• Het bedrijf werkte een SWOT-analyse voor thuis- en telewerk uit (analyse van sterktes, zwaktes, mogelijkheden en hindernissen) sterktes

zwakten

geen woon-werktijdverlies

minder overleg

gemakkelijkere combinatie werken met gezin

niet altijd een klankbord in de buurt

kleinere verplaatsingen tot de klant

minder intensief contact met account managers

account managers werken vanuit hun eigen regio zodat

kortere targets geven

er een betere kennis is van de regio cijfers en interpretatie kansen

bedreigingen

meer werktijd

informatieverlies

minder verkeerstress

verminderde verstandhouding tussen interne en externe medewerkers

account managers kunnen vrij bewegen terwijl ze tele- te weinig contact met het moederbedrijf onderdhouden foneren vrijheid (roken, eten, kleding,..)

lijn tussen werk en vrije tijd vervaagd

plaatsbesparing op kantoor

stress thuis in plaats van op kantoor geen sociale controle minder motivatie

Pagina 132


o

an c

bl

Module 6 Train -de -Trainer

I Het begeleidingstraject voor kmo’s

II Het coachingstraject voor werknemers

III Tips voor de organisatie van opleidingstrajecten

Module 6 Train-de-trainer

Pagina 135

Module 6 Train -de -trainer De ervaringen bij het organiseren van het begeleidingstraject en het coachingstraject worden kort en bondig gebundeld in deze train-de-trainer. Deze train-de-trainer richt zich naar organisaties die zelf deze opleidingen willen organiseren. De opleiding staat of valt met de sprekers. Hebben ze voldoende expertise? Kunnen ze voldoende inspelen op de vragen van de deelnemers? Deze en andere tips vind je terug in volgende train-de-trainers :

I

I.

Het begeleidingstraject voor kmo’s

I.

Het coachingstraject voor werknemers

Het begeleidingstraject voor kmo’s Het spreekt voor zich dat deze gids “Praktische tips voor de kmo die wil werken aan een genderbewust personeelsbeleid” kan gebruikt worden als opleidingspakket voor HR-managers en zaakvoerders van kmo’s.

Doelgroep Kmo -zaakvoerders en HR-verantwoordelijken

Doelstelling Het sensibiliseren, informeren en begeleiden van kmo’s die willen werken aan een genderbewust personeelsbeleid.

Methode: Bottom-up In het begeleidingstraject , bestaande uit 12 sessies, worden de thema’s door de groep zelf bij de opstart vastgelegd. Het m/v Charter kan hierbij als leidraad dienen. Deze aanpak geeft je een waaier aan mogelijkheden om een opleiding te organiseren op maat van de deelnemers. Bij het uitdiepen van de verschillende thema’s kan je telkens terugvallen op de verschillende modules van deze gids.

Selectiefiche intake-gesprek Deelname van het bedrijf werd voorafgegaan door een intake-gesprek. Stemmen de verwachtingen van het bedrijf overeen met de doelstellingen van de opleiding? Wat is de motivatie van het bedrijf om deel te nemen? Is het bedrijf al ‘onbewust’ bezig met een genderbewust personeelsbeleid? Is het bedrijf reeds gestart met facilitaire diensten? Deze fiche is terug te vinden op de CD-ROM.

Pagina 136


Vragenlijst nulmeting m/v Charter De lancering van het m/v Charter gaf aanleiding tot een diepte-interview met de deelnemende bedrijven. Deze vragenlijst geeft je heel wat informatie over het huidige personeelsbeleid. Met de HR-manager kan er dan een actieplan worden opgesteld omtrent genderbewust personeelsbeleid. Deze vragenlijst en de opvolgingstool zijn terug te vinden op de CD-ROM.

De sessies De sessies zoals weergegeven in onderstaande kader zijn ‘op maat’ van de deelnemende bedrijven georganiseerd. De ervaringen op basis van deze sessies werden in deze praktische gids gegoten, weliswaar in een andere vorm. Met deze praktische gids bieden we een kader aan voor de organisatie die deze opleiding wil organiseren. Aan de hand van de verwachtingen geformuleerd door de deelnemers tijdens de startdag werd het begeleidingstraject uitgeschreven. Het is eigen aan de dynamiek van een groep dat tijdens de sessies nieuwe vragen geformuleerd werden. Deze vragen werden gebundeld en konden aan bod komen wanneer voor een geplande sessie geen spreker werd gevonden. Door in te spelen op de noden van de deelnemers heb je voldoende inspiratie voor een ‘Plan B’. Niet alle onderwerpen konden altijd even uitgebreid aan bod komen tijdens een geplande sessie. Daarom werd er soms een extra sessie georganiseerd om dieper in te kunnen gaan op bepaalde thema’s. Onderwerpen die niet konden behandeld worden tijdens de sessies werden op een alternatieve manier aangereikt in het kader van de sensibiliserende acties. F

Een discussieavond “Relaties in Zaken”

F

Een edutainment: m/v verschillen... thuis, op het werk en in je vrije tijd

F

Een bezoek aan een groeiend bedrijf met een vrouwelijk management

We geven je een overzicht van het begeleidingstraject

Sessie 1 Startdag F

Formuleren van de verwachtingen van de deelnemers

F

Vastleggen van de prioriteiten

F

Bepalen van de data voor de volgende sessies

F

De opzet van de opleiding is voor iedereen duidelijk!

Sessie 2 Communicatie en leiderschapsstijlen F

Inspelend op de verwachtingen geformuleerd door de groep:

F

Hoe ga je om met verdeeld leiderschap?

F

Hoe doorbreek je een eilandmentaliteit en bevorder je de teamgeest?

F

Communicatie en informatiestroom

F

Wat zijn de m/v verschillen in de stijl van leidinggeven en wat zijn de effecten?

F

Wat zijn de verschillen tussen m/v in communiceren


Pagina 137

Sessie 3 Motivatie, coaching & feedback F


F

Hoe geef je feedback? Wat moet je doen als je onvoldoende feedback krijgt?

F

Individuele coaching

F

Individuele erkenning

F

Mannen aanvaarden niet altijd gezag van vrouwelijke chefs

F

Hoe motiveer je het personeel?

F

Verschil in aanpak, manier en houding naar mannen en vrouwen

F

Hoe ga je om met roddels, pesterijen en jaloezie?

F

Hoe ga je om met exclusief mannelijke en vrouwelijke teams

Sessie 4 Onderwerp Organisatie- & bedrijfscultuur F

Volgende topics werden behandeld:

F

Een organisatiestructuur creeëren

F

Wantrouwen t.o.v. de werkgever

F

Vriendjespolitiek tussen personeel en directie

Sessie 5 Flexibele werktijdregelingen & Combinatie arbeid/gezin F


F

Combinatie werk/ gezin bij strikte uurregeling (ploegen)

F

Flexibiliteit in arbeidstijd en arbeidsonderbreking

F

Wetgeving

F

Massaal verlof op woensdag- en vrijdagnamiddag

F

Creatief omspringen met?? in arbeidsorganisatie

F

Verlofregeling: rekening houden met collega’s

We maakten gebruik van de Family and Business Quick Scan (FBQ) @

Huiswerk op www.fbq.be

@

De resultaten van deze scan vormden de basis van de ervaringsuitwisseling.

Sessie 6 Spanningsvelden individuele belangen versus organisatie F


F

Flexibiliteit naar werknermers versus leidinggevende

F

Flexibiliteit in uren versus de organisatie

F

Aanvaarden van carrièrekansen bij deeltijds werkenden

We speelden hierop in door een sessie ‘Politiek in je bedrijf Sessie 7 Thuis- en Telewerk F

Juridisch kader

F

Sociaal kader

F

Financieel kader

F

Voor- en nadelen

F

Controle als werkgever

F

Praktische organisatie

F

Ervaringsuitwisseling met deelnemende bedrijven

Pagina 138


Sessie 8 Doorstroming & salarisbeleid F


F

M/V salarisbeleid

F

Verloning vs. aantal werkuren

F

Doorstroming naar leidinggevende functies

F

Weinig vrouwelijke leidinggevenden

F

Medewerkers laten meegroeien met het bedrijf

F

Over genderneutrale functieclassificatie

F

We speelden hierop in met:

F

Changemanagement met specifieke aandacht voor gender: een good practice- bedrijf

F

Een workshop m/v terminologie in vacatures

Sessie 9 Onderwerp M/V- jobs & rollenpatronen F


F

Wat zijn rollenpatronen?

F

Hoe ga je om met problemen in exclusief mannelijke of vrouwelijke teams?

F

Hoe doorbreek je de glazen muur?

F

Moeten mannen vrouwen ontzien in fysiek zware jobs?

F

Hoe ga je ergonomisch om met de fysieke belasting?

F

Bevestiging en doorbreken van rollenpatronen

F

Werven van vrouwen in typische mannenjobs en werven van mannen in diensten

F

Plan B: Alternatieve verloning en Tewerkstellingsmaatregelingen

Sessie 10 Omgaan met verandering & groei F

Aandachtspunten bij groei van klein naar groot

F

Groeikrampen van een bedrijf en hoe ermee omgaan?

Sessie 11 Genderbewuste werving & selectie en salarisbeleid Sessie 12 Terugkomdag F

Ervaringsuitwisseling en acties m/v Charter

F

Diversiteitsactieplannen

F

Evaluatie begeleidingstraject


Pagina 139

II

Coachingstraject werknemers “Hoe je carrièrekansen in 10 sessies verhogen”

Het coachingstraject kan als basis dienen voor $ de HR-manager of zaakvoerder van een kmo die een opleidingstraject wil uitstippelen voor de medewerkers met oog op zelfontplooiing en doorstroming. $ Organisaties die zich richten naar kmo ’s en een opleiding willen aanbieden om de doorstroommogelijkheden te verhogen.

Doelgroep Het coachingstraject voor werknemers richtte zich zowel naar mannen als vrouwen, medewerkers en (startende) leidinggevenden.

Doelstelling Co-efficiënt organiseerde een coachingstraject voor werknemers en (startende) leidinggevenden ‘Hoe je carrièrekansen in 10 sessies verhogen?”. Ondernemende vrouwen en mannen inkmo’s konden zich via de opleiding bewust worden van hun persoonlijke talenten en vaardigheden, zodat ze die effectiever kunnen inzetten bij het uitbouwen van hun carrière. Hierbij besteedden we aandacht aan zelfkennis, bedrijfs-en managementvaardigheden en persoonlijke vaardigheden. Net als bij het begeleidingstraject stond ook hier ervaringsuitwisseling centraal.

Hoe werd het traject opgesteld? Over welke eigenschappen moet je beschikken om door te stromen? In welke mate beschik je zelf over deze eigenschappen? Het traject werd opgesteld aan de hand van de resultaten van het vooronderzoek van Co-efficiënt. Er werd nagegaan in welke mate de vrouw over bepaalde eigenschappen beschikt en hoe belangrijk ze die eigenschappen vindt met het oog op doorstroming. De resultaten van het vooronderzoek zijn geen objectieve gegevens, maar geven wel een aantal niet onbelangrijke aandachtspunten mee. (de enquête kan je raadplegen in Module 3: Doorstroming) De eigenschappen die de vrouwen zeer belangrijk vinden bij doorstroming zijn: R

Motivatie

R

Aandacht voor communicatie

R

Luisterbereidheid

R

Ambitie

R

Planmatig werken

R

Feedback geven aan een groep

Pagina 140


De sessies doelstellingen en verwachtingen in het kort

Coachingstraject werknemers “Hoe je carrièrekansen in 10 sessies verhogen” Module I Zelfkennis en introspectie Communiceren met goden en godinnen Sessie 1: F

Identiteit in de verschillende loopbanen.

F

Wie ben ik?

F

De rol van de omgeving en cultuur

Sessie 2: F

De werksituatie

F

Analyse van topmomenten privé en werk

F

Hoe past dit in een succesvolle carrière

Module II Bedrijfs- en Managementvaardigheden (2 sessies) Sessie 1: organisatiecultuur Sessie 2: Managementvaardigheden en leiderschapsprofielen

Module III Attitudetraining ontwikkelen van talenten en persoonlijke vaardigheden F

Vergadertechnieken

F

Presentatietechnieken

F

Communicatievaardigheden

F

Timemanagement & stresshantering

F

Creatief denken & onderhandelen

F

Netwerking

Module I Zelfkennis en introspectie Communiceren met goden en godinnen (2sessies) Er werd gekozen om vanuit een genderinvalshoek te werken met vzw Evenwicht. Door het hanteren van een typologie van Griekse goden en godinnen worden de deelnemers zich bewust van hun eigenheid. Ze leren hun eigen mogelijkheden kennen en deze ook inzetbaar maken. Er wordt inzicht verworven in het eigen functioneren en dat van anderen. Maar ook het leren hanteren van een aantal valkuilen maakt deel uit van deze opleiding. De typologie werkt met archetypes. Archetypes zijn innerlijke patronen, die steeds terugkomen bij het contact tussen mensen. Die zijn universeel en komen overal ter wereld terug. Ze vertellen dus iets over onszelf en over anderen. Een belangrijke boodschap die werd meegegeven:

Gebruik je eigen potentieel en dat van je medewerkers. Focus op wat je goed kan en laat dit zoveel mogelijk gelden. Probeer bezieling te leggen in je werk en je leven.


Pagina 141

Volgende onderwerpen kwamen aan bod: Sessie 1 $ Wie ben ik? $ Mijn identiteit in de verschillende ‘loopbanen’ of ‘rollen’ $ De rol van omgeving en cultuur Sessie 2 $ De werksituatie $ Analyse van mijn topmomenten privé en werk $ Hoe past dit in een succesvolle carrière? Hoe deze opleiding juist in zijn werk gaat staat uitgebreid beschreven op www.evenwicht.be Contactgegevens vzw Evenwicht: www.evenwicht.be

Module II Bedrijfs- en Managementvaardigheden (2 sessies) Deze module biedt inzicht in organisatieculturen, leiderschapsprofielen en de eigen managementvaardigheden. De module werd in 2 sessies opgedeeld: Organisatieculturen (en omgaan met cultuurverandering,...) en Leiderschapsprofielen & managementvaardigheden. Op het einde van de sessie Organisatiecultuur werd de deelnemers een opdracht gegeven, ter voorbereiding van de tweede sessie. Organisatiecultuur: Doelstelling 1: inzicht brengen in leiderschapsstijlen Inzicht geven in de verschillende leiderschapsstijlen en de voor- en nadelen hiervan. Oog voor de omgeving krijgen door het observeren van anderen en leren openstaan voor signalen. Leren omgaan met verschillen om conflicten op een goede manier te benaderen. Enkele tools meegeven over leidinggeven en motivering. Doelstelling 2: Elementen van een organisatiecultuur in kaart brengen Op een interactieve manier met voorbeelden uit de leefwereld van de deelnemers elementen van een organisatiecultuur in kaart brengen. F

Wat is cultuur in bv. in een museum: wat zijn de normen en waarden, de gewoonten, wat is de sfeer, wat gebeurt er in een museum, wat zie je?

F

Wat is cultuur in een bedrijf? Wat zijn de procedures? Hoe is de cultuur van leidinggevenden? Kan je gewoon binnenstappen? Moet je kloppen? Enkel op afspraak? Wat zijn de gewoonten: Clean-desk, Stiptheid, Klantvriendelijkheid, ‘goedemorgen’, een hand, een kus, niets?, pintje pakken na het werk, samen dingen doen?

Pagina 142


Doelstelling 3: Het ontstaat van een cultuur in kaart brengen. I

Wat wordt gezien als statussymbool in het bedrijf? Hoe is dit ontstaan?

I

wat gebeurt er met ideeën van het personeel?

I

Wat is de missie en de visie van het bedrijf en op welke manier vind je deze terug in de waarden?

Doelstelling 4: Het type organisatiecultuur in kaart brengen Wie geeft leiding binnen de organisatie (Teams of individuen) en hoe wordt het georganiseerd?

Organisch bedrijf

Mechanisch bedrijf

Betrokkenheid bij beleid

Procedures en regelgeving

Doelstelling 5: het belang aantonen van een gezonde organisatiecultuur aan de hand van de ijsbergtheorie “De top van de ijsberg is wat je ziet en wat overal verkondigd wordt. Onder het wateroppervlak zit echter nog een heel stuk van die ijsberg, maar dat zie je niet. Daar zitten de dingen die écht bepalen of je al dan niet promotie maakt. Ze zijn van een heel andere aard. Niemand leert ze je. Niemand praat erover. En als je niet tot de ingewijden behoort, zie je ook nauwelijks hoe het fenomeen werkt.” Hedwige Nuyens De deelnemers inzicht geven in de verschillende elementen van een organisatiecultuur en het belang om aandacht te besteden aan de sociale rollen, de relaties en vaardigheden die voor een gedeelte zichtbaar en voor een gedeelte onzichtbaar zijn. Wat zijn de waarden en de normen van het bedrijf? Hoe worden ze omschreven en wat gebeurt er in de praktijk? Een belangrijke boodschap die werd meegegeven:

F

De organisatiecultuur is evenredig met het management van bedrijf

F

Een organisatiecultuur wordt gemeten op basis van: de vaardigheden, de kennis en de houding van de leidinggevenden naar hun personeel toe

F

Verandering is heel moeilijk

F

Verandering vraagt tijd

F

Verandering vraagt energie om de leidinggevenden te overtuigen van het belang

Zichtbaar:

artefacten

Gedeeltelijk zichtbaar: functies en sociale rollen, normen, regels en maatstaven

Onzichtbaar:

onderstellingen, menselijke aard, grondwaarden


Pagina 143

Module III Attitudetraining: ontwikkelen van talenten en persoonlijke vaardigheden Een training in 5 sessies om zakelijke en persoonlijke talenten en sociale vaardigheden te ontwikkelen. Tijdens deze module wordt gewerkt rond: R

Communicatievaardigheden

R

Vergadertechnieken

R

Overtuigend presenteren

R

Timemanagement & stresshantering

R

Creatief denken & onderhandelen

R

Netwerking

Er werd op voorhand gepolst naar de noden en behoeften van de deelnemers, zodat de trainers de opleidingen steeds konden afstemmen op de verwachtingen en het niveau van de groep. Tijdens elke sessie werden eveneens een aantal tools aangereikt waar de deelnemers dan verder mee aan de slag konden in hun professionele omgeving. Communicatievaardigheden F

Op welke gebieden wenst u uw communicatie met collega’s en externe gesprekspartners te optimaliseren?

F

Wat voor moeilijkheden ondervindt u soms in uw omgang met anderen?

F

Wat beschouwt u als sterke punten?

F

Welke situaties wenst u tijdens deze workshop aan bod te laten komen?

Vergadertechnieken F

Wat/wie heeft u aangezet om deze training te volgen ? Wat zijn uw persoonlijke leerpunten/doelstellingen voor deze training (zo concreet en specifiek mogelijk)?

F

Welke onderwerpen wilt u graag uitgediept zien in deze training?

F

Enkele gegevens over uw deelname aan vergaderingen:

F

Hoe dikwijls in de maand / in de week neemt u deel aan een vergadering?

F

Wat voor soort vergaderingen zijn het? Formeel geplande vergaderingen met collega’s van andere diensten of afdelingen; teamvergaderingen ( nformeel of vooraf gepland); besprekingen met uw staff; of ...

F

Hoeveel tijd spendeert u maandelijks aan vergaderingen?(een representatieve maand). Maak het onderscheid tussen formele (dus vooraf geplande) en informele (niet geplande meetings die tijdens de dag zelf worden samengeroepen)?

F

Wat is uw functie of rol in die vergaderingen? Bent u voorzit(s)ter, deelnemer, verslaggever, expert? Geef een idee hoeveel % van de vergaderingen u zelf leidt.

F

Kan u een voorbeeld geven van een moeilijke of lastige vergadersituatie waarmee u zelf te maken heeft en waarrond u wil leren?

Op het einde van de sessie werd er een checklist meegeven: !

Hoe een vergadering voorbereiden

!

Hoe een vergadering voorzitten.

Pagina 144


Overtuigend presenteren Volgende technieken worden aangereikt: 8

Wat moet je doen als algemene voorbereiding

8

Enkele methoden om de boodschap goed over te brengen

8

Hoe ga je om met spreekangst, vragen en moeilijke deelnemers?

8

Wat zijn de kenmerken van een boeiende spreker: Enkele openingstechnieken en het gebruik van een stimulerend slot.

8

Hoe bouw je structuur in?

8

Hoe kan je meer onthouden voor de presentatie?

Time- en stressmanagement 8

Waaraan wil je je tijd besteden?

8

Hoe duidelijk ben je daarover?

8

Als je gekozen hebt wat je wil doen, weet je dan ook hoe je dat het beste doet?

8

Hoe omgaan met je tijd en energie?

8

Analyseer je agenda om te bepalen waar het grootste deel van je tijd naar toe gaat.

8

Waar wil je minder of meer tijd aan besteden?

8

Hoe ga je om met emoties?

8

Hoe zorg je ervoor dat je energiepeil constant blijft, zowel thuis als op het werk?

8

Relaxatieoefeningen

8

Ademhalingsoefeningen

8

Tips om de kalmte te bewaren op piekmomenten.

8

Enkele tips om je beter te organiseren zodat je energie besteedt aan de dingen die voor voor jou belangrijk zijn.

Creatief denken en onderhandelen Voor de sessie ‘Creatief denken en onderhandelen’ hebben we gewerkt met VIEW. VIEW is een neutrale vragenlijst die naar de persoonlijke voorkeur van probleemoplossenpeilt. De vragenlijst peilt niet naar de capaciteit van probleemoplossen, enkel naar de voorkeuren om met problemen om te gaan. VIEW biedt informatie over de voorkeuren op drie gebieden: !

De oriëntatie tot verandering (de Verkenner of Ontwikkelaar stijl),

!

De manier van input verwerken (de Externe of Interne stijl), en

!

De wijze van beslissen (de Relatiegerichte of Taakgerichte stijl).

VIEW steunt op het werk en theorieën van een aantal onderzoekers op het gebied van persoonlijkheid, cognitieve stijl, leerstijl, psychologisch type en Creatief Probleem Oplossen. Individuen gebruiken verschillende stijlen, niet alleen in hun aanpak tot het definiëren en het oplossen van problemen maar ook in hun inspanningen om met verandering (individueel of in groep) om te gaan. Deze resultaten zijn indicatief voor de voorkeurstijl. De resultaten helpen een inzicht te verschaffen om de sterkten en de mogelijkheden te verbeteren. Tevens geven ze ook een indicatie hoe men efficiënter in team of groep werkt, projecten beheert of omgaat met organisatieverandering.


Pagina 145

Netwerking: hoe, wat, waar, waarom $ Wat was voor jou de aanleiding om deze coaching rond netwerking aan te vragen? $ Beschrijf kort je job en het aantal jaren (werk)ervaring $ Wat is volgens jou netwerking en welke rol speelt netwerking in je job? $ Waar bevind je je nu op een as tussen 1 (min) en 10 (max) op het gebied van netwerking? $ Wat is er volgens jou specifiek aan jouw sector op netwerking gebied? $ Hoe denk je dat netwerking jou kan helpen en wat houdt je op dit moment tegen om het te doen? $ Wat is voor jou op dit moment het grootste obstakel om een 10 te kunnen scoren op het gebied van netwerking (hoe specifieker je bent, hoe beter hierop kan ingespeeld worden)? $ Wat wil je voor de rest nog verbeteren op netwerking gebied (hoe specifieker je bent, hoe beter hierop kan ingespeeld worden)? $ Wanneer zou de coaching voor jou een succes zijn (hoe specifieker je bent, hoe beter hierop kan ingespeeld worden)?

Droomt u van een succesvolle carrière? Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen geeft u en/of uw collega’s de kans om gratis deel te nemen aan een opleidingstraject (10 sessies) dat zich toespitst op het aanleren van vaardigheden die bevorderlijk zijn voor de carrière, zoals bijvoorbeeld managementvaardigheden, de kunst om te netwerken, vergaderen presentatietechnieken, etc. De opleiding richt zich naar werknemers binnen Oost-Vlaamsekmo’s die attitudes wensen aan te leren om hun promotiekansen te vergroten, alsook leidinggevenden binnenkmo’s die bestaande knelpunten actief willen aanpakken. Een opleiding die u inzicht geeft in uzelf en in de organisatie waarin u werkt die u helpt uw persoonlijke vaardigheden verder te ontwikkelen die u leert hoe u het beste uit uzelf naar boven kunt halen. Deze opleiding zit boordevol praktische oefeningen, ervaringsuitwisseling en discussiemomenten ! Een cursus voor werknemers en (startende) leidinggevenden in Oost-Vlaamse kmo’s die een succesvolle carrière willen ontplooien.

Pagina 146


III Tips voor de organisatie van opleidingstrajecten F

Een goede briefing van de docenten is noodzakelijk, zodat ze hun training kunnen afstemmen op het doelpubliek. Brief de docenten over: R

de doelstelling van het project

R

de inhoud van het opleidingsstraject en waar de sessie zich situeert

R

het aantal en het profiel van de deelnemers:

R

De functies: HR, sales managers , financieel managers, zaakvoerders van kmo’s, account managers...

R

De sector: Profit of non-profit

R

Kennen ze elkaar of niet?

F

Maak duidelijk dat interactie en ervaringsuitwisseling centraal staan en beperk de theorie!

F

Vraag de docenten op voorhand een formulier op te stellen om naar de verwachtingen van de deelnemers te polsen. Op deze manier beantwoorden de sessies aan de verwachtingen van de deelnemers.

F

Wat is de methodiek die de docent gebruikt voor de trainingen? Sluit die aan bij de doelstellingen van het project? Staat bij deze methodiek ervaringsuitwisseling centraal?

F

Indien een docent meerdere sessies geeft, pols na elke sessie bij de deelnemers of de training aansluit bij hun verwachtingen. Zo kan je op tijd bijsturen!

F

Volg de groep goed op: stuur op tijd een herinnering, zorg ervoor dat de verwachtingsformulieren worden ingevuld.

F

Neem de tijd om inhoudelijk te werken. Las zo nodig een extra sessie in. Bijvoorbeeld ‘Vergader-en presentatietechnieken’ werd na overleg met de docent in 2 sessies gegeven in plaats van in 1 sessie. ‘Time-en stressmanagement’ wordt bij voorkeur ook in meerdere sessies gegeven. Anders loop je het risico dat het onderwerp wel interessant is, maar dat de sessie niet diepgaand genoeg is.

F

Laat bij mooi weer en indien mogelijk een sessie buiten doorgaan. Het draagt bij tot de sfeer.

F

Laat na elke sessie een evaluatieformulier door de deelnemers invullen, zodat je de opleiding op tijd kunt bijsturen. Persoonlijk contact met de deelnemers is eveneens aan te raden. Vaak zijn de opmerkingen op een evaluatieformulier kort en bondig. Wil je echt weten wat ze ervan geleerd hebben en kunnen toepassen in hun professioneel leven, dan is een telefoongesprek zeker een aanbeveling.

F

Speel in op de vragen die tijdens de sessies op komen borrelen. Zo heb je voldoende inspiratie voor de volgende sessies.


Pagina 147

co

an

bl

Literatuurlijst F

‘Leidraad voor het opstellen van het jaarlijks rapport over de gelijke kansen voor mannen en vrouwen binnen de onderneming’. (o.b.v. KB 12.08.1993)

F

Deklerck S., Gobyn T. & Trauwaen L. (2OO5).Co-efficiënt, de kracht van een sterke m/v balans. Hoe vrouwelijke bedienden in KMO’s in OostVlaanderen de doorstromingsmogelijkheden ervaren. Gent: Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen en Hogeschool Gent

F

Deroose Plants NV en TI Automotive Systems: anti-discriminatieclausule

F

Dienst Emancipatiezaken, Vlaamse Gemeenschap. Checklisten ‘Genderneutrale functiebeschrijvingen’ en ‘Schrijven voor mannen en vrouwen’.

F

(http:// www.emancipatiezaken.be)

F

Draulans V. & Smet M. (2005).M/V Over cultuurverandering en betere doorstromingskansen voor vrouwen en mannen in organisaties en bedrijven. Tielt: Uitgeverij Lannoo nv

F

Limbourg M. Evaluatie en classificatie van functies. Instrumenten voor gelijk loon. Brussel, Federaal Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid, Directie van Gelijke Kansen (http:www.meta.fgov.be of http:www.igvm.fgov.be)

F

Geurts K. e.a. (2004).Genderzakboekje 2004. Vrouwelijk Ondernemen.Brussel: Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap ESF-Agentschap, Administratie Werkgelegenheid.

F

Geurts K. e.a. (2005).Genderzakboekje 2005. Zij en hij op de arbeidsmarkt. Brussel: Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap ESF-Agentschap, Administratie Werkgelegenheid.

F

Goyvaerts J. (2006), Seminarie Juridische aspecten van Thuis- en Telewerk in het kader van het project Co-efficiënt. Antwerpen: DLA Piper.

F

Janssen Pharmaceutica N.V. (2003). Colours of Diversity, brochure rond de werking van Women’s Leadership Initiative bij Janssen Pharmaceutica NV.

F

Leijnse B. Strategie: Kan thuiswerken ook in uw bedrijf? Trends, mei 2004.

F

Limbourg M.(2002). Managen van diversiteit, checklists en goede praktijkvoorbeelden.

F

Trivisi, Administratie Werkgelegenheid (http://www.trivisi.be)

F

Mobiele Gendercel. Ervaringsbedrijf genderbewust HRM en combinatie arbeid en vrije tijd/gezin. Leidraad interview. Procesbespreking per maatregel (onuitgegeven). Resoc Kempen, vzw ERSV Limburg en Uhasselt/SEIN.

F

Mobiele Gendercel. Gender werkt!. (http://www.genderwerkt.be)

F

Nelen M. (2006).Inzet van alle Talent: Het verslag. HRcircle, maart 2006.

F

Nuyens H. (2005). Waarom vrouwen geen baas worden. Leuven: Davidsfonds

F

Randstad, VDAB, Vitamine W & IDEA Consult. Paradox : Aan de slag met Diversiteit: een praktische gids voor de KMO-manager die zich wil bekwamen inhet omgaan met diversiteit.

F

Stichting Technologie Vlaanderen-Innovatie & Arbeid (2004). Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor. Indicatoren voor de kwaliteit van de arbeid op de Vlaamse arbeidsmarkt 2004. Brussel, SERV-STV Innovatie en Arbeid.

F

(http// www.serv.be/werkbaarwerk

F

Van Dongen W. (2004). Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO), Editie 2004. Dossier: Werken aan het combinatiemodel. Beschikbare faciliteiten van het combinatiemodel in Vlaamse organisaties. Brussel: Centrum voor Bevolkings- en Gezinsstudies.

F

Van Dongen W. & Danau D. (2002). Samenvatting Algemeen eindrapport Family & Business Audit Project. Brussel

F

Vanderweyden K. Presentatie v/m evenwicht bij wervingen tijdens een infosessie van Co-efficiënt in juni 2006. Dienst Emancipatiezaken Vlaamse Overheid.

F

VDAB. Loopbaanbegeleiding. http://vdab.be/projecten/loopbaanbegeleiding

F

Vermeiren J.(2006), Let’s Connect! Wetteren: Erasmus of (http://www.letsconnect.be)

F

Cornelis B. (januari 2006), Flexibele job en thuiswerk trekken aan. HR Circle.

F F

Loonwijzer (9/03/2006), Loonongelijkheid, nog steeds actueel. (http:// www.loonwijzer.be)

F

Algemene Directie Werkgelegenheid en Arbeidsmarkt. (mei 2006). Wegwijs in... de deeltijdse arbeid.Brussel: FOD Werkgelegenheid, Arbeid & Sociaal Overleg. (http://www.meta.fgov.be)

Bronnen

Pagina 149

Pagina 150

Bronnen

Dankwoord Deze gids kon enkel tot stand komen door de vele onderhoudende en openhartige gesprekken met de deelnemers van het begeleidingstraject voor kmo’s en ondernemingen waarmee we in de loop van het project mee in contact kwamen. Hun inspirerende visies, creativiteit en soms unieke aanpak zorgden ervoor dat deze gids langzaam maar zeker vorm begon te krijgen. Mijn dank gaat dan ook uit naar Deroose Plants NV, vzw Open Bedrijven, De Vos Energie NV., Eltra NV., Erard NV., TI Group Automotive Systems (Belgium), Price Waterhouse Coopers, Imbema NV., End2End Solutions, Bloso, Bond Moyson Oost-Vlaanderen, Camerlynck NV. en Modulo NV. De sessies voor het begeleidingstraject voor kmo’s staan of vallen met de sprekers. Volgende sprekers zorgden voor geanimeerde discussies & reflectie: Dries Berings (Ehsal), Luc Van Hoecke (Athena), Anne Beckaert (Athena), Mieke Smet (Janssen Pharmaceutica NV.), Prof. Lievens (Ugent), Jurgen Goyvaert (DLA Piper), Marleen Limbourg (ML Advisie), Danny Van Royen (Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen). Eveneens waren enkele experts meer dan bereid om een bijdrage te leveren aan deze gids. Marleen Limbourg stelde haar expertise ter beschikking voor het algemeen strategisch kader van genderbewust personeelsbeleid in Module 1 ‘Het personeelsbeleid in kaart gebracht’ en vervolledigde de tips voor het opstellen van genderbewuste vacatures in Module 2 ‘Werving & Selectie’. Leen Van Damme van SD Worx schetste het juridisch kader voor het luikje Alternatieve Verloningstechnieken in Module 2. Mijn collega’s Katrien Moens, Christel Geltmeyer, Johan Browayes, Jan Van Gyseghem, Gudrun Van De Waele, An D’hollander en Caroline Blockeel zorgden, elk op hun eigen manier, ervoor dat mijn ideeën langzaam maar zeker een uitvoerbare en gestructureerde vorm kregen. Anne Konings Projectcoördinator Co-efficiënt

Dankwoord

Pagina 151

Praktische tips voor de kmo die wil werken aan een genderbewust personeelsbeleid

Recommend Documents