Praktisch sales- en accountmanagement
k In
x e ijk
p em
r a la
Praktisch sales- en accountmanagement Robin van der Werf
p em
x e ijk
k In
r a la
Concept uitgeefgroep
Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:
Concept uitgeefgroep Postbus 447 1213 PD Hilversum Tel.: 035 7506 117 E-mail:
[email protected] Website: www.conceptuitgeefgroep.nl
p em
x e ijk
k n I
r a la
Twitter: @conceptpub LinkedIn: http://www.linkedin.com/company/concept-uitgeefgroep Opmaak: az grafisch serviceburo BV, Den Haag, www.az-gsb.nl Ontwerp omslag: az grafisch serviceburo BV, Den Haag, www.az-gsb.nl Redactie: Bianca Kroon, www.tekstcollege.nl © Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv, 2013 Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. Bij het afbeelden van foto’s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de eventuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neem dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen. De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percentages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt genoemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval.
NUR: 801 management algemeen, sales- en accountmanagement ISBN: 978-94-9174305-4
i n h o u d s o p g av e
Inhoudsopgave Voorwoord 11 Inleiding 13
1
Introductie op sales- en accountmanagement
19
Kernstof 1.1 Wat is sales? 1.2 Van ruilhandel tot enterprise selling 1.3 De salesomgeving 1.4 Salesleiderschap 1.5 De rol van sales in de organisatie 1.6 Het bieden van klantwaarde 1.7 Intern verkopen 1.8 Lange termijn of korte termijn 1.9 Vragen en opdrachten 1.10 Extra: Sales en het marketingconcept 1.11 Antwoorden
17 19 20 24 29 30 32 33 34 37 41 43
3
p em
x e ijk
k In 2
r a la
Salesplanning en het salesplan
47
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13
45 47 47 48 49 49 51 53 56 77 79 81
Kernstof Wat is salesplanning? Het belang van salesplanning Voordelen van salesplanning Salesplanning in een dynamische omgeving Strategische, tactische en operationele salesplanning Van ondernemingsplan naar salesplan Planningsmethoden voor het salesplan Het salesplanningsproces, stap voor stap Het salesplan is teamwork Uitvoering van het salesplan Vragen en opdrachten Extra: Ontwikkelingen binnen de bedrijfskolom en samenwerking in de supply chain Antwoorden
De salesorganisatie 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
Kernstof De salesorganisatie Niveaus binnen de salesorganisatie Salesorganisatiestructuur Salesfuncties Taken van de salesafdeling
85 89
93 91 93 93 94 98 101
7
praktisch sales- en accountmanagement
4
3.6 Omvang van het salesteam Buitendienst 3.7 Salesregio’s 3.8 Salessituaties 3.9 Vragen en opdrachten 3.10 Extra: Audit van de salesorganisatie 3.11 Antwoorden
104 108 113 115 119 121
Klantenmanagement en acquisitie
127
Kernstof 4.1 Klantenmanagement 4.2 Analyseren van het klantenbestand 4.3 Klantportfolioanalyse 4.4 Het customer-lifecycleconcept 4.5 Koopgedrag van klanten 4.6 De sales cycle 4.7 Salestactieken 4.8 Salesmethoden 4.9 Managen van klantrelaties 4.10 Bewerken van bestaande klanten 4.11 Acquisitie 4.12 Offertes 4.13 Prijs-, leverings- en betalingscondities 4.14 Vragen en opdrachten 4.15 Extra: Customer lifetime value 4.16 Antwoorden
p em
x e ijk
k n I 5
r a la 125 127 127 132 134 137 144 146 147 150 155 156 159 161 165 167 171
Leidinggeven aan het salesteam
177
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12
175 177 177 179 182 189 193 198 205 209 213 217 219
8
Kernstof Leidinggeven Rollen van de salesmanager Taakgericht en mensgericht leidinggeven Instrumenten voor leidinggeven Het salesteam Werving en selectie van accountmanagers Motivatie en beloning Het ontwikkelen van het salesteam Ethiek Vragen en opdrachten Extra: Empowerment Antwoorden
i n h o u d s o p g av e
6 Key-accountmanagement, het managen van strategische klanten 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13
7
Kernstof Ontstaan van key-accountmanagement Samenwerking met strategische klanten Redenen om key-accountmanagement in te voeren Voor- en nadelen van key-accountmanagement Key-accountorganisatie Het selecteren van de key-accounts Strategische inkoop De key-accountstrategie en -tactiek Het key-accountplanningsproces De functie van key-accountmanager Vragen en opdrachten Extra: Key-accountmanagement, hoe succesvol in te voeren? Antwoorden
r a la
p em
x e jk
221 223 224 225 229 230 235 238 243 247 260 263 265 269
Salesbudgettering en performancemanagement
275
Kernstof 7.1 Salesbudgettering 7.2 Het budgetteren van de saleskosten 7.3 Salesforecasting 7.4 Performancemanagement 7.5 Vragen en opdrachten 7.6 Extra: De break-evenanalyse 7.7 Antwoorden
273 275 276 277 286 299 303 307
i k In 8
223
Sales op internationale markten
313
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
311 313 316 318 319 320 325 331 333 337
Kernstof Internationalisering is toekomst Redenen voor internationale sales Succesfactoren Landenselectie Organisatie Culturele factoren Vragen en opdrachten Extra: Samenwerking met internationale key-accounts Antwoorden
9
praktisch sales- en accountmanagement
9 Salesvaardigheden 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10
343
Kernstof Salesvaardigheden Gespreksvaardigheden Salesgespreksmodellen Salesgesprekscyclus De follow-up Non-verbale communicatie Onderhandelen Vragen en opdrachten Extra: Commercieel presenteren Antwoorden
341 343 343 348 354 365 366 368 377 379 383
p em
r a la
Literatuur 385 Index 389
x e ijk
k n I
10
voorwoord
Voorwoord Het valt mij op dat sales- en accountmanagement een ‘renaissance’ ondergaat. We komen uit een lange periode waarin de marketingfunctie soms de boventoon leek te voeren. Je kunt stellen dat vele organisaties hun marketing nu prima op orde hebben. Organisaties zijn goed in staat behoeften in de buitenwereld te herkennen, deze te vertalen naar product- en dienstenontwerp en de verkoop vervolgens op die behoeften te richten. De vraag is dan natuurlijk: ‘Als alle concurrenten dit kunnen, hoe onderscheid ik me dan?’
r a la
Het is mijn overtuiging dat het juist de mannen en vrouwen zijn die het contact met de (potentiële) klant onderhouden die het verschil maken. Ons beroepenveld bevestigt dat ook. Goede sales(competenties) bepaalt het succes van bedrijven en commercieel ingestelde individuen daarbinnen.
p em
x e ijk
Ook in het commerciële hbo-onderwijs wordt hierop geacteerd. In het competentieprofiel waar wij voor opleiden wordt de saleskant steeds meer benadrukt. Bij de Hogeschool Rotterdam, werkend in de stad van ondernemerschap en handel, pakken we hier nog eens dubbel en dwars op door. Wij willen compleet opgeleide commerciële mensen op de arbeidsmarkt zetten. Het is daarom noodzakelijk om veelomvattend materiaal in de opleiding in te zetten.
k In
Praktisch sales- en accountmanagement geeft de lezer een omvangrijk beeld van het vakgebied sales. Concreet en met goede voorbeelden is te lezen wat de sales- en accountmanager moet doen om succes te hebben. De stappenplannen zetten gericht aan tot actie. De strategische aspecten en rollen in sales krijgen goede aandacht. Dat is een echte aanwinst. Aan marketing wordt aandacht besteed, maar niet ten koste van de focus van het boek: het commercieel proces. Praktisch sales- en accountmanagement ligt nu voor uw neus. Aarzel niet om ermee aan de slag te gaan. Het zal iedere lezer iets te bieden hebben. Mijn persoonlijke wens is dat het hbo-studenten en anderen nog enthousiaster zal maken om in sales werkzaam te zijn.
drs. H.A.A. Biemans MBA Directeur Instituut voor Commercieel Management Hogeschool Rotterdam
11
Inleiding
k n I
x e ijk
p em
r a la
inleiding
Inleiding Verkopen, het gebeurt al eeuwen lang maar is waarschijnlijk al zo oud als de mensheid zelf. Het bijzondere is dat het vandaag de dag in essentie nog volgens dezelfde basisprincipes gebeurt. De moderne mens, altijd al in een sociale context samenlevend, voorzag al vroeg niet alleen in z’n eigen behoeften maar ook in die van anderen, door goederen te ruilen. Zo ontstond de eerste vorm van handel.
r a la
In Praktisch sales- en accountmanagement sta ik niet al te lang stil bij de geschiedenis van verkopen. Het is echter hetzelfde ruilprincipe dat ook nu nog de basis is van verkoop, tegenwoordig veelal sales genoemd. Sales is een belangrijk onderdeel van het economisch proces waarbij vaardigheden, kennis en ontelbare goederen dagelijks van eigenaar wisselen.
x e ijk
p em
Sterker nog, sales heeft zich in de afgelopen decennia binnen veel organisaties ontwikkeld tot een essentiële, strategisch belangrijke discipline. De Sales Management Association (SMA) draagt actief bij aan de professionalisering van het salesvak en het aanbod van commerciële trainingen en opleidingen, op zowel hbo- als academisch niveau, is groter dan ooit. Sales is een uiterst interessant en dynamisch werkgebied voor ambitieuze en resultaatgerichte mensen die een aantrekkelijke carrière nastreven. Maar hoewel de professionalisering, de positieve status en de inhoudelijke kennis dus groeien, is er ook nog veel te winnen, want organisaties lijken niet altijd raad te weten met de veranderingen die plaatsvinden in hun markten.
k In
Transparantie, internationalisering, schaalvergroting, veeleisende klanten, complexe inkoopprocessen en een ongenadig scherpe concurrentie… dit alles vraagt om verandering. De verkoper die regelmatig ‘zijn’ klanten bezoekt en met veel overtuigingskracht probeert de klant te ‘verleiden’ om te kopen, om vervolgens weer snel op weg te gaan naar de volgende klant. Deze traditionele verkoper verdwijnt steeds meer en daarmee verdwijnt er ook iets mystieks, iets ongrijpbaars van het salesvak. Wat nu veel meer gevraagd wordt is professionaliteit, conceptueel en strategisch denken en teamwork. Dit vraagt van organisaties dat zij de bakens verzetten en sales opnieuw inrichten. Praktische basisvaardigheden zijn daarbij overigens onmisbaar. Het is de kunst om een praktische aanpak te combineren met een nieuwe set competenties en inzichten. De laatstgenoemde aspecten komen in dit boek voorbij. Hbo-studenten die een commerciële studierichting volgen, zoals Commerciële Economie, kunnen zo een stevige basis leggen om na hun opleiding in een salesfunctie te starten. Maar ook de al in het bedrijfsleven werkzame sales- en (key-)accountmanagers vinden in dit boek de theoretische basis en de praktische instrumenten om hun huidige functie nog beter te kunnen uitoefenen. Hoofdstuk 1 is een introductie op sales- en accountmanagement. Het begrip ‘sales’ en de ontwikkeling die deze heeft doorgemaakt worden toegelicht. De actuele issues in de salesomgeving vormen daarbij een mooi vertrekpunt. Ook wordt het verband tussen
13
praktisch sales- en accountmanagement
sales en marketing belicht. Het salesplanningsproces wordt in hoofdstuk 2 besproken. Daarin worden vragen beantwoord als: Wat houdt deze planning exact in en waarom is het zo belangrijk? En wat is nodig om van een grondige analyse tot nieuw uitvoerbaar beleid te komen? Ook wordt duidelijk hoe een goed salesplan wordt opgesteld. Hoofdstuk 3 staat in het teken van de salesorganisatie. We kijken hoe deze ingericht kan worden, maar ook de salesactiviteiten zelf staan centraal. Hoofdstuk 4 gaat over de samenwerking met de klant. Het managen van klantrelaties, de salesmethoden, acquisitie en het maken van offertes, het komt allemaal voorbij.
r a la
De salesmanager richt zich primair op het leidinggeven aan het salesteam. In hoofdstuk 5 gaan we dit boeiende thema verkennen door te kijken naar thema’s als de instrumenten voor leidinggeven, het salesteam, motivatie en salescompetenties. Het belang van een goede samenwerking met de strategische klanten, de key-accounts, wordt in hoofdstuk 6 belicht. Het is het werkgebied van de key-accountmanager. Het selecteren van key-accounts, key-accountstrategieën en het opstellen van een key-accountplan zijn onder andere de thema’s. Omdat geen enkele salesorganisatie zonder een goede salesbudgettering en resultaatmeting kan, wordt daar in hoofdstuk 7 aandacht aan besteed. Onderwerpen als salesforecasting, salesperformance en de salesfunnel staan centraal. Steeds meer sales- en accountmanagers zijn actief op buitenlandse markten. Een goede reden dus om een speciaal hoofdstuk aan sales op internationale markten te wijden, hoofdstuk 8. We kijken naar de succesfactoren hierbij, de wijze waarop het georganiseerd kan worden en culturele factoren waarmee rekening moet worden gehouden. Ten slotte komen we met hoofdstuk 9 van dit boek weer terug bij de oorsprong van sales, want ondanks alle veranderingen blijft het directe contact tussen mensen en het beschikken over salesvaardigheden van groot belang. In dit hoofdstuk komen dan ook gespreksvaardigheden, onderhandelen en de belangrijkste salesgesprekmodellen uitgebreid aan bod.
x e ijk
p em
k n I
Graag geef ik hier ook nog een korte toelichting op het gebruik van het woord ‘sales’. De literatuur op dit gebied, net als bij marketing trouwens, wordt gedomineerd door publicaties in Angelsaksische landen. De Engelse begrippen ‘sales’ en ‘marketing’ zijn bovendien ingeburgerd in het bedrijfsleven. Bedrijven hebben het over hun salesafdeling en over aftersales en de betreffende medewerkers hebben in de meeste gevallen Engelstalige functienamen, waarbij salesmanager en accountmanager de meest voorkomende zijn. Overigens gebruik ik de woorden ‘verkoop’ en ‘verkopen’ als dat meer voor de hand ligt. Het schrijven van dit boek was voor mij een bijzonder waardevolle ervaring en ik heb er met enorm veel plezier aan gewerkt. Na zo veel jaren in verschillende commerciële functies in het bedrijfsleven gewerkt te hebben en in deze discipline trainingen en opleidingen verzorgd te hebben, was het een belangrijke wens nog eens een boek over sales te schrijven. Die wens is uitgekomen en ik wil op deze plek graag een aantal mensen bedanken die daaraan een belangrijke bijdrage hebben geleverd. Allereerst Céline Elkhuizen, uitgever van Concept uitgeefgroep. Jouw gedrevenheid, kritische kijk op de structuur van de teksten en je enthousiasme heb ik erg op prijs gesteld. Ook wil ik Jolijn van Eunen bedanken. Als voormalig uitgever van Concept heb je dit boek mogelijk gemaakt en ik kijk met plezier terug op onze gesprekken om dit project in de steigers te zetten. Ook Bianca Kroon bedankt. Jouw support als redacteur en onze regelmatige
14
inleiding
gesprekken waren zeer waardevol. Gert-Jan Scheers, bedankt voor je waardevolle inhoudelijke feedback op mijn teksten. Verder wil ik iedereen bedanken met wie ik in al die jaren in het commerciële werkveld heb samengewerkt, als collega of als zakelijke relatie. En ook alle studenten en deelnemers aan commerciële opleidingen en trainingen die ik de afgelopen jaren heb ontmoet en die ik mocht begeleiden op hun pad van persoonlijke groei. Onze ontmoetingen hebben allemaal bijgedragen aan het ontstaan van dit boek.
r a la
Ik wens de lezer veel plezier en (sales)succes toe! Robin van der Werf Ridderkerk, zomer 2013
p em
Over de auteur
k In
x e ijk
Robin van der Werf heeft jarenlang in verschillende commerciële en leidinggevende functies gewerkt, waaronder key-accountmanager, international salesmanager en businessunitmanager. Hij werkte onder meer voor Bosch en Skil Europe. Vanuit zijn eigen adviesbureau CommVida biedt hij organisaties advies, training en coaching. Ook werkt hij als freelance docent en trainer voor opleidingsinstituten als NCOI Opleidingsgroep en ICM opleidingen & trainingen en voor het Instituut voor Commercieel Management van Hogeschool Rotterdam. Hij ontwikkelt en verzorgt opleidingen en trainingen op het gebied van sales, marketing, communicatie en management.
15
1
Introductie op sales- en accountmanagement
k n I
x e ijk
p em
r a la
1 INTRODUCTIE OP SALES- EN ACCOUNTMANAGEMENT
Sales is een begrip waar op verschillende manieren tegenaan wordt gekeken en het is van alle tijden. De salesmethoden die nu gebruikt worden, zijn in essentie nog dezelfde als die in de eerste decennia van de vorige eeuw ontstonden. Maar ze zijn aangevuld met nieuwe, geavanceerde salesmodellen en goede sociale en communicatieve vaardig heden, waardoor sales in de organisatie een belangrijke betekenis heeft gekregen. Voorafgaand aan de huidige positie van sales in organisaties hebben zich vijf fasen voorgedaan: de productie-, de product-, de verkoop-, de marketing- en de relatiemarketingfase. In de huidige periode is er sprake van een buyersmarket, waarin de koper het voor het zeggen heeft. Dit heeft tot nieuwe salesconcepten geleid, zoals key-accountmanagement en enterprise selling.
r a la
p em
In de omgeving van de salesorganisatie spelen zich continu zaken af die invloed hebben op het salesbeleid. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen de: –– macro-omgeving; –– meso-omgeving; –– micro-omgeving.
x e ijk
k In
In de macro-omgeving zijn economie, zoals de conjunctuur, technologische invloeden (bijvoorbeeld telecommunicatie en IT) en internationalisering belangrijke krachten. In de meso-omgeving, de markt of bedrijfstak waarin een organisatie actief is, spelen zich ontwikkelingen af die direct inwerken op de organisatie, zoals veranderende klant wensen, bewegingen van bestaande en potentiële concurrenten, steeds kortere life cycles, commoditisering, outsourcing en samenwerking met leveranciers. De micro- omgeving betreft de organisatie zelf, waar, naast aan de producten of diensten, belang wordt gehecht aan de wijze waarop klantwaarde wordt geboden en aan het hebben van een heldere visie. De rol van sales in organisaties kan zeer verschillend zijn. Organisaties kenmerken zich door een: –– salesgedreven cultuur; –– productgerichte cultuur; –– klantgerichte cultuur. Het bieden van klantwaarde staat centraal in nieuwe salesconcepten. De geïndividualiseerde waardepropositie is het aanbod dat nauwkeurig aansluit bij het behoeften- en wensenpatroon van de afnemer. Het ‘waardedenken’ wordt in een proces van value selling in de praktijk gebracht. Intern verkopen is het proces waarbij sales- en accountmanagers hun overtuigingskracht intern gebruiken om veranderingen mogelijk te maken die leiden tot een klant gerichte organisatie. Sales krijgt steeds meer de positie van een essentiële bedrijfsfunctie die meer betrokken wordt bij het ondernemings- en marketingbeleid. Veel organisaties maken een zekere beweging van een meer kortetermijnaanpak naar een meer langetermijnaanpak en hierbij is salesleiderschap een belangrijke succesfactor.
17
KERNSTOF
Kernstof
praktisch Sales- en accountmanagement
Salesleiderschap is nodig om goed om te kunnen gaan met alle uitdagingen waar de salesorganisatie zich voor gesteld ziet. Ook is het nodig om een goed inzicht te hebben in de ontwikkelingen in de markt, in de maatschappij als geheel en binnen de eigen organisatie, om vervolgens met een inspirerende visie concrete en uitvoerbare ideeën te lanceren om klantwensen in te vullen en te overtreffen. Hoewel sales aan grote veranderingen onderhevig is, zal de accountmanager zich altijd blijven richten op het tot stand brengen van de transactie. De verkoper blijft verkopen!
x e ijk
p em
k n I
18
r a la
1 INTRODUCTIE OP SALES- EN ACCOUNTMANAGEMENT
1
Introductie op sales- en accountmanagement
1.1
Wat is sales? Stel deze vraag aan verschillende personen in een organisatie of in de privéomgeving en de kans is groot dat er heel verschillende antwoorden worden gegeven.
x e ijk
p em
Sales is van alle tijden. En hoewel het aanbod van producten en diensten en de organisaties zelf enorm zijn veranderd, zijn de salesmethoden die nu gebruikt worden in essentie nog dezelfde als die in de eerste decennia van de vorige eeuw ontstonden. Wel zijn er allerlei ontwikkelingen die de salesfunctie stevig beïnvloeden. Markten zijn aan het veranderen en zijn meer internationaal gericht. De concurrentie is groter dan ooit en organisaties worden groter en richten hun inkoop anders in. En daarbij heeft technologie een enorme invloed, zowel op de manier van werken als op de informatievoorziening.
k In 1.1.1
Conceptmatige sales Hoewel sales vooral een mensending is, wordt er steeds meer gewerkt met systemen en concepten. Net als in de marketingliteratuur worden ook in de salesliteratuur veel modellen en methoden beschreven die voor meer succes en dus meer transacties moeten zorgen. Dit is een interessant gegeven, want blijkbaar bestaat de behoefte om met behulp van krachtige (en ogenschijnlijk) nieuwe tools het salesvak van nieuwe impulsen te voorzien. Uiteraard gaat het hier niet over de nog altijd verschijnende boeken die accountmanagers een ‘gegarandeerd verkoopsucces’ moeten opleveren. Deze boeken zijn vaak gebaseerd op oude principes en zorgen niet echt voor vernieuwing. Sales kent niet één betekenis of één juiste aanpak. Het zijn de nieuwe, geavanceerde salesmodellen in combinatie met bewezen verkoopmethoden en goede sociale en communicatieve vaardigheden die sales ook in deze tijd een belangrijke betekenis geven.
19
THEORIE
r a la
Dat is begrijpelijk, want er wordt op verschillende manieren tegen sales ofwel verkoop aangekeken. En juist deze verschillende meningen, die allemaal een kern van waarheid bevatten, maken dat sales zo’n intrigerend vakgebied is. Want sales kent een grote verscheidenheid aan functies en betekenissen voor organisaties. Het salesproces van een verkoper in een autoshowroom is een geheel andere dan die van een accountmanager die het inkoopkantoor van een supermarktketen bezoekt. En die van de balieverkoper van een technische groothandel is daarmee weer niet te vergelijken. Toch zijn het alle drie personen die werkzaam zijn in een salesfunctie.
praktisch Sales- en accountmanagement
1.1.2
Salesimago Sales heeft niet altijd een goed imago. Zowel binnen als buiten de organisatie wordt sales nogal eens gezien als het met een vlotte babbel inpalmen van anderen voor producten die eigenlijk niet nodig zijn. Denk bijvoorbeeld aan de telefonische benadering of het in een winkelstraat aangeklampt worden door iemand die ons iets wil verkopen. Deze vormen van verkoop dragen niet bij aan een goed imago. Toch gaat het hier om een stereotype beeld dat grotendeels is achterhaald en dat niets te maken heeft met de veeleisende en belangrijke functie die sales is.
r a la
Sales is een volwassen vakgebied en organisaties weten het belang ervan in het bedrijfsproces op waarde te schatten. Steeds meer organisaties houden er dan ook een uiterst professionele salesafdeling op na en zijn continu bezig, in samenwerking met andere disciplines als marketing, logistiek en productie, om de klantwensen in kaart te brengen en hier zo goed mogelijk op in te spelen.
p em
En dat er de drive is om te scoren, is niet meer dan logisch. Sterker nog, het is noodzakelijk, want mede daardoor worden de doelstellingen van de organisatie bereikt.
1.2
x e ijk
Van ruilhandel tot enterprise selling
k n I
De salesfunctie zoals deze nu wordt ingevuld, is altijd aan verandering onderhevig geweest. Zoals gezegd is sales van alle tijden en de eerste primitieve vorm hiervan ontstond bij in de oertijd levende mensen. Zij hielden zich al bezig met ruilhandel, bijvoorbeeld door zelfgefabriceerde objecten te ruilen voor dierenhuiden of primitieve gereedschappen. Heel veel later, toen geld als ruilmiddel inmiddels breed was geaccepteerd, brachten marktkooplui hun waren op de markt aan de man en produceerden ambachtslieden op bestelling hun goederen. Er was in deze periode sprake van een zeer hoge klantgerichtheid, want er was een intensief persoonlijk contact tussen beide partijen en de producten werden volledig afgestemd op de wensen van de klant. Het economisch denken nam met de industriële revolutie een flinke vlucht. Het werd mogelijk producten in massa te produceren en sinds deze periode tot nu hebben zich grofweg vijf fasen voorgedaan (Verhage, 2009): de productie-, de product-, de verkoop-, de marketing- en de relatiemarketingfase.
1.2.1
Productiefase In de productiefase lag de focus vooral op het (massaal) produceren van goederen. Dit moest zo efficiënt mogelijk plaatsvinden, om ze tegen een zo laag mogelijke prijs te kunnen aanbieden. Goederen werden hierdoor voor iedereen bereikbaar en er zou automatisch vraag ontstaan, zo was de gedachte. Het was de tijd dat de industrieel Henry Ford met zijn lopende band voor een revolutie zorgde. Er was zo veel vraag door de groei van de nog prille economie en snelle toename van het inkomen van de, in dezelfde industrie werkzame, arbeiders dat feitelijk elk product wel verkocht werd. De wens van de klant speelde een ondergeschikte rol.
20
1 INTRODUCTIE OP SALES- EN ACCOUNTMANAGEMENT
Figuur 1.1
p em
x e ijk
Productfase
r a la
Toen het eenmaal mogelijk was om efficiënt grote hoeveelheden producten te maken, werd de focus langzaam verlegd naar het productdenken, oftewel het beste, mooiste product stond centraal. De strijd om de gunst van de klant begon. De gedachte was dat de klant het beste product zou willen aanschaffen. Dit werkte inderdaad goed, want de vraag was nog altijd veel groter dan het aanbod.
k In 1.2.3
Verkoopfase
Door de afnemende schaarste, de nog altijd toenemende welvaart en de toenemende concurrentie zagen veel bedrijven zich gedwongen hun producten letterlijk aan de man te brengen. Er werden op grote schaal handelsreizigers in dienst genomen, die de producten eerst op beurzen en tentoonstellingen en later rechtstreeks bij bedrijven en consumenten gingen verkopen. Hier ligt de basis voor wat de salesdiscipline wordt genoemd. NCR, een Amerikaanse fabrikant van kassasystemen, organiseerde aan het einde van de negentiende eeuw, als een van de eersten, verkooptrainingen voor de verkopers en richtte een verkoopschool op. Bij die trainingen stond het product centraal en de verkoper probeerde vanuit de kenmerken van het product de klant te overtuigen. De klant stond niet centraal. Er was geen klantgerichte argumentatie, laat staan dat er vragen werden gesteld over wat de klant wenste. In plaats daarvan was er sprake van overtuiging en innemendheid. Begin negentienhonderd verscheen in Amerika de eerste verkoopliteratuur, onder andere van Walter Dwight Moody met de titel Men Who Sell Things en van James Samuel Knox met de titel The Science and Art of Selling. Er was in deze periode sprake van een echte sellersmarket (verkopersmarkt). Hierin had de verkopende partij het vooral voor het zeggen. Door beperkt beschikbare informatie, weinig aanbod en relatief hoge prijzen speelde de verkoper een dominante rol.
21
THEORIE
1.2.2
Lopende band Ford fabriek
praktisch Sales- en accountmanagement
Figuur 1.2
The Science and Art of Selling van James Samuel Knox
p em
x e ijk
k n I 1.2.4
r a la
Marketingfase
Halverwege de twintigste eeuw werd de basis gelegd voor de systematische verkoop, zoals we die nu kennen. Bedrijven realiseerden zich dat producten en diensten op de wensen en behoeften van hun klanten afgestemd moesten worden. Het klantgericht denken deed zijn intrede. Marketing als filosofie werd binnen organisaties belangrijker en sales ontwikkelde zich daarbinnen als de operationalisering daarvan richting de afnemers. Niet het product maar de behoeften van de klant vormden de basis voor de salesactiviteiten. Uit die tijd dateren de eerste boeken waarin het salesproces wordt omschreven als het consequent toepassen van een aantal stappen, het toepassen van vraagtechnieken om de klant behoefte in kaart te brengen, het overtuigend presenteren van het product dat aansluit bij de wensen van de klant en het op een juiste manier omgaan met weerstand waarna de verkoop gesloten kan worden.
1.2.5
Relatiemarketingfase De meest recente echt grote ontwikkeling is de opkomst van relatiemarketing. Klant gerichtheid wordt concreter door het opbouwen van een relatie met de afnemers. De transactie staat niet meer centraal, maar wel de langetermijnrelatie, waarbij de leverancier waarde toevoegt voor de klant. De transactie is een onderdeel van het verkoopproces geworden.
22
1 INTRODUCTIE OP SALES- EN ACCOUNTMANAGEMENT
Met de relatiemarketingfase heeft het salesvak zich ontwikkeld tot een essentiële bedrijfsdiscipline die zich allang niet meer uitsluitend bedient van verkooptechnieken die alleen zijn gericht op de transactie. Binnen het relatiemarketingdenken als bedrijfsbrede filosofie heeft sales een sterke professionaliseringslag gemaakt. Er is nu sprake van een buyersmarket (kopersmarkt). In een buyersmarket heeft de koper het voor het zeggen. Het aanbod is groot, de markt transparant, er is veel informatie beschikbaar en de afnemer bepaalt hoe, wanneer en bij wie hij de producten of diensten afneemt. De beschikbaarheid van informatie via internet heeft hier voor een belangrijk deel aan bijgedragen.
Productieoriëntatie
k In 1.2.6
p em
Productoriëntatie
Verkooporiëntatie
x e ijk
1900
r a la
Ontwikkeling relatiemarketing (Verhage, 2009)
Key-accountmanagement
1950
Marketingoriëntatie
Relatiemarketing
2000
Onder deze omstandigheden heeft sales zich verder kunnen ontwikkelen tot het key- accountmanagementconcept. Bij deze samenwerkingsvorm zijn de producten of diensten niet meer het centrale thema, maar staat de samenwerking zelf centraal. De leverancier tracht vanuit een intensieve samenwerking meer te bereiken en gezamenlijke oplossingen (lees producten of diensten) te ontwikkelen. Hoewel het key-accountmanagementconcept al decennia bestaat, en het vooral door grote, internationaal werkende bedrijven, zoals Unilever en Proctor & Gamble wordt toegepast, vindt het steeds meer weerklank in het bedrijfsleven. Zo werkt Coca-Cola met de grote supermarktketens samen, Siemens met energiebedrijven en Bosch met de auto-industrie. In hoofdstuk 6 wordt key-accountmanagement in detail behandeld.
1.2.7
Enterprise selling Sommige organisaties zijn al toe aan de volgende fase, want in het verlengde van key-accountmanagement is enterprise selling in opkomst. Waar key-accountmanagement voortkomt uit een zekere afnemersmacht van de grootste afnemers en waar de leverancier het evenwicht probeert te herstellen door een speciale aanpak per account en hij deze probeert over te halen om samen te werken, is bij enterprise selling de intrinsieke motivatie tot samenwerking bij de klant aanzienlijk groter.
23
THEORIE
Figuur 1.3
praktisch Sales- en accountmanagement
Zowel de leverancier als de koper ziet bij een dergelijke samenwerking dat er grote belangen zijn en een onderlinge afhankelijkheid. Enterprise selling overstijgt daarmee het salesniveau, omdat op ondernemingsniveau de intenties worden uitgesproken en vastgelegd. Het is wel de salesafdeling die leidend is in de verdere invulling van de samenwerking en de salesafdeling heeft dan ook een sterk coördinerende rol. Enterprise selling vindt plaats als bedrijven zeer nauw met elkaar samenwerken, zoals op het gebied van product- of softwareontwikkeling of productie. Denk hierbij aan de automobielindustrie of de softwaresector. Zo werkt het technologieconcern Bosch bijvoorbeeld nauw samen met autofabrikanten bij de ontwikkeling van nieuwe elektronische systemen, die vervolgens ook aan deze partijen verkocht worden.
r a la
Hoewel in de praktijk scheidslijnen niet zo gemakkelijk te trekken zijn en deze per klant sterk kunnen verschillen, kan wel gesteld worden dat veel organisaties op dit moment de transitie maken naar key-accountmanagement en nog maar een kleine groep in staat is strategische samenwerkingsvormen als enterprise selling te ontwikkelen met de afnemer.
1.3
p em
x e ijk
De salesomgeving
k n I
In de omgeving van de salesorganisatie spelen zich continu zaken af die invloed hebben op het salesbeleid. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden tussen ontwikkelingen in de macro-, meso-, en micro-omgeving. Figuur 1.4
De salesomgeving: micro-/meso-/macro-omgeving
cro-omgeving a M so-omgeving Me Microomgeving
24
1 INTRODUCTIE OP SALES- EN ACCOUNTMANAGEMENT
1.3.1
De macro-omgeving Economische invloeden De macro-omgeving is wat de maatschappij of samenleving wordt genoemd en vormt als het ware een schil rondom organisaties en markten. Economie is een van die macro-invloeden.
r a la
p em
Economische neergang leidt vaak tot minder vertrouwen en minder investeringen. De toenemende concurrentie leidt weer tot prijsdruk. Sales voelt in zo’n situatie niet alleen de druk van binnen maar ook van buiten en zal onder deze nieuwe omstandigheden zo veel mogelijk resultaat moeten boeken. Dit vraagt doorzettingsvermogen, creativiteit en overtuigingskracht en vooral oog voor de situatie bij de klanten. In tijden van hoogconjunctuur wordt van de salesafdeling verwacht dat er gebruikgemaakt wordt van groeimogelijkheden in de markt.
x e ijk
k In
Technologische invloeden
Technologische ontwikkelingen vormen de tweede sterke invloed op sales. Telecommunicatie- en IT-systemen beïnvloeden het werk van verkopers op een sterke manier. Zo maken computers en smartphones, in combinatie met geavanceerde software, het mogelijk continu met de klant en de eigen organisatie in verbinding te staan. Ook social media maken het mogelijk op diverse niveaus en op meerdere tijdstippen in contact te zijn met de klant. Dit wordt ook wel de ‘connected economy’ genoemd. Naast elektronisch bestellen en factureren via EDI (Electronic Data Interchange) is er ook informatie-uitwisseling op continue basis, zoals marktonderzoekdata of scangegevens van kassa’s. Supermarktketens als Jumbo en Albert Heijn wisselen data uit met de leveranciers, waardoor voorraden en levertijden beter worden afgestemd. De key- accountmanager van bijvoorbeeld FrieslandCampina krijgt daarmee meer een regisseursrol om, in nauwe samenwerking met andere afdelingen, de resultaten te optimaliseren in plaats van zelf steeds de transactie tot stand te hoeven brengen. Technologie maakt ook andere vormen van klantcontact mogelijk. Denk bijvoorbeeld aan webshops of extranetomgevingen waar de klant kan bestellen maar ook contacten kan leggen. Ook in de zakelijke omgeving zullen deze kanalen snel in belang toenemen. Kopende organisaties maken ook dankbaar gebruik van nieuwe technologieën. Zo is een groeiend fenomeen dat er via een online inkoopveiling, ook wel reverse E-auction genaamd, wordt ingekocht.
Internationalisering Internationalisering is de laatste ontwikkeling die hier wordt belicht. Internationaal zaken doen wordt makkelijker door het verdwijnen van hindernissen als handelsbeperkingen en verschillende valuta. Organisaties zoeken hun klanten dan ook steeds meer
25
THEORIE
De economische groei kan indien laag of zelfs negatief een behoorlijke druk op de organisatie leggen, zoals sinds 2008 duidelijk zichtbaar is. De ene sector wordt hier harder door getroffen dan de andere. Een goed voorbeeld is de bouwsector. Bouwbedrijven en ook toeleveringsbedrijven, zoals bouwmateriaalgroothandels of uitzendbureaus, ondervinden direct de invloed daarvan. In een teruglopende markt toch het resultaat zo veel mogelijk overeind houden, betekent een toenemende druk op sales. Klanten vasthouden en nieuwe klanten binnenhalen is dan een must.
praktisch Sales- en accountmanagement
buiten de eigen landsgrenzen. Ook klanten richten hun blik op het buitenland, waardoor leveranciers vervolgens voor de keuze komen te staan om buitenlandse vestigingen te bevoorraden. Internationaal zaken doen is allang niet meer alleen weggelegd voor grote concerns. Via het internet worden producten ver over de grenzen verkocht. Sales krijgt hierdoor steeds meer een internationale verantwoordelijkheid. Dit kan door een exportafdeling op te zetten of door internationaal accountmanagement toe te passen, maar er kunnen ook verkoopkantoren in de betreffende landen worden opgezet.
1.3.2
r a la
De meso-omgeving
In de meso-omgeving, de markt of bedrijfstak waarin een organisatie actief is, bestaan krachten die direct inwerken op de organisatie.
Klantontwikkelingen
x e ijk
p em
De veranderingen die plaatsvinden bij de klant vragen continu de aandacht van verkopers. Door de klantwensen goed te blijven volgen, kan een bedrijf als eerste hierop reageren en heeft de concurrent het nakijken. Door het volgen van de bewegingen van bestaande en potentiële concurrenten en van de afnemers en door snel te reageren, kan de positie van de organisatie worden veiliggesteld. Ook hier ligt dus een essentiële rol voor sales.
k n I
Kortere lifecycles en commoditisering Lifecycles van producten of diensten worden steeds korter. De tijd tussen de introductie van een product, productsoort, concept of technologie en het moment van opvolging door een nieuwe kan soms extreem kort zijn. Een bekend voorbeeld is de modebranche. Naast een nieuw aanbod per seizoen hanteren modebedrijven steeds vaker kortlopende series van trendy producten. Ook in technologiegedreven segmenten, zoals die van consumentenelektronica, computers of telecom, is er sprake van een ratrace. Terwijl niet meer duidelijk is of dit nu een externe of een interne kracht is (met andere woorden: is de concurrent of de organisatie zelf de veroorzaker van die wisselingen?) houden de aanbieders elkaar in een wurggreep. Apple en Samsung zijn sprekende voorbeelden. Concurrenten zijn continu op zoek naar manieren om elkaar de loef af te steken. Bij Apple en Samsung heeft dit zelfs geleid tot diverse rechtszaken in verband met patenten en modelrechten. Voor de salesafdeling betekent dit dat het lastig is om afspraken (hoeveelheden, prijzen, beschikbaarheid) te maken. Bovendien is er een snel prijsverval, waardoor account managers continu alert moeten zijn en het juiste product op het juiste moment tegen de juiste prijs moeten aanbieden. Voordat de verkoper het merkt, springt de klant op de rijdende trein van de concurrent. Afspraken op lange termijn worden dus steeds meer vervangen door flexibele kortetermijndeals. Ook het verschijnsel ‘commoditisering’ typeert steeds meer markten. Commodity is de vakterm voor basisproducten, zoals grondstoffen, waar veel aanbieders van zijn, met een transparant prijsniveau als gevolg. Commoditisering wil zeggen dat producten de status van zo’n commodity krijgen waar deze dat eigenlijk niet zijn. Dit komt doordat er
26
1 INTRODUCTIE OP SALES- EN ACCOUNTMANAGEMENT
een enorm aanbod is. Er zijn veel partijen die dezelfde soort producten leveren door toepassing van dezelfde technologieën en die daardoor schaalvoordelen behalen bij het produceren en als gevolg daarvan voornamelijk op prijs concurreren. Dit wordt nog versterkt door de krimpende economie, waardoor zich een battle of the fittest lijkt af te spelen. Er is daardoor sowieso al veel meer aandacht voor prijs. Als organisaties niet in staat blijken te zijn om voldoende onderscheid aan te brengen in hun aanbod is er de noodzaak mee te gaan in dit verschijnsel van prijserosie. Sales wordt hiermee als eerste geconfronteerd.
Veel organisaties kiezen in een situatie van felle concurrentie, veeleisende klanten en druk op het resultaat voor een andere aanpak richting de leveranciers. In een poging de time-to-market (de tijd die nodig is om een nieuw product of dienst op de markt te brengen) te verkorten, de kosten te verlagen en de kwaliteit van het aanbod te verhogen, wordt in toenemende mate een deel van de activiteiten uitbesteed aan leveranciers. Delen van de productie maar ook logistiek of ICT zijn voorbeelden. Autofabrikanten leggen een deel van de ontwikkeling van nieuwe modellen of onderdelen daarvan bij toeleveranciers, maar ook in veel andere sectoren van de industrie vindt dit plaats. De kopende organisaties richten zich daarmee steeds meer op hun kernproces. Het uitbesteden van werkzaamheden wordt outsourcing genoemd.
x e ijk
p em
k In
Leveranciers moeten er in toenemende mate rekening mee houden dat ze de positie innemen van main supplier of dat er slechts een kleine rol voor ze is weggelegd. Een leverancier van een complete transmissielijn voor een vrachtauto is zo’n main supplier. Samenwerking en het vervullen van klantwensen zal dan ook steeds meer in zogenoemde netwerken plaatsvinden. Kopende organisaties, zoals fabrikanten, retailers of dienstverlenende bedrijven, vormen een netwerk van uitbesteden en toelevering waarbij iedere organisatie in het netwerk zich toelegt op de eigen specialiteit. Zodoende kan op een optimale wijze waarde worden toegevoegd aan de keten van organisaties. De samenwerkende organisaties dienen een effectieve keten te vormen, waarbij de individuele doelen maar ook de gezamenlijke doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Dit vraagt om commitment aangezien er vaak aanzienlijke investeringen plaatsvinden, niet alleen in menskracht maar ook in apparatuur, software enzovoort. Zo kunnen een fabrikant van vers brood, een supermarktketen en een logistiek dienstverlener intensief samenwerken. Iedere partij heeft een eigen specialiteit in het proces van voortbrenging van het product. In dit geval zou gedacht kunnen worden aan het aanleveren van fabrieksbrood in kratten die direct in het schap geplaatst kunnen worden, wat gemakkelijker en kostenver lagend is voor de supermarkt. De consument kan tegen een zo laag mogelijke prijs kopen en de kans op een out-of-stocksituatie (lege schappen) wordt zo verlaagd. In dit voorbeeld kan de logistiek dienstverlener (warehousing, transport) zijn cross dockingsysteem (combineren van goederenstromen) aanpassen aan de specifieke wensen van het distributiecentrum en de vestigingen van de supermarkt.
27
THEORIE
r a la
Outsourcing en samenwerken in netwerken
praktisch Sales- en accountmanagement
Er wordt kennis gedeeld en anderen maken deel uit van het project binnen de keten. De logistiek dienstverlener van de supermarkt zou bijvoorbeeld bij het optimaliseren van het crossdockingsysteem gebruik kunnen maken van de kennis van een in dergelijke systemen gespecialiseerd bedrijf of een leverancier van verpakkingen die het mogelijk maakt meer producten per krat aan te leveren. Deze leveranciers dienen dan ook weer samen te werken en rekening te houden met de fabrikant van de broodproducten. Albert Heijn werkt nauw samen met logistiek dienstverleners als Bakker Logistiek en Norbert Dentressangle aan verschillende van dit soort projecten.
r a la
Samenwerking met eigen leveranciers
De laatste ontwikkeling die opvalt, is dat de samenwerking met de eigen leveranciers van toenemend belang is. Dit omdat de noodzaak om snel en goed in te spelen op de klantwensen ook invloed heeft op de leveringen van de eigen leveranciers. Afdelingen zullen dus over de eigen afdelingsgrenzen moeten kijken. Zo zal de afdeling Inkoop nog meer met sales in overleg moeten treden om, met de behoefte van de klant voor ogen, het inkoopproces aan te sturen. Dit vraagt ook van de leverancier dat deze zich verdiept in de klant van de klant. In een optimale situatie werkt sales nauw samen met inkoop, marketing en productie om een goede afstemming plaats te laten vinden.
1.3.3
p em
x e ijk
De micro-omgeving
k n I
De micro-omgeving betreft de organisatie zelf. De interne omgeving is voor veel organisaties nog altijd een belangrijk uitgangspunt voor de salesactiviteiten. Er is een salesafdeling, een range van producten of diensten en de organisatie heeft omzet- en margedoelstellingen bepaald. Deze vormen voor veel accountmanagers een op het eerste gezicht logisch vertrekpunt van hun salesactiviteiten. De hiervoor beschreven voorbeelden geven echter aan dat het juist de omgeving, met name de afnemer, is die het vertrekpunt zou moeten zijn. Als dit wordt voorgelegd aan organisaties, dan zullen de meeste dit een heel logische redenering vinden. Toch is de praktijk vaak anders. Met een tas vol brochures, prijslijsten, samples van producten onder de arm of een flitsende presentatie op de tablet en alle belangrijke verkoopargumenten in het hoofd geprent, stapt de verkoper bij de klant binnen. Het woord ‘verkoopargumenten’ geeft in feite de denkrichting al aan: van de organisatie naar de klant. Andersom zou logischer zijn: door verkoopargumenten te vervangen door aankoop argumenten. Op die manier wordt er vanuit de klant geredeneerd. Daar valt voor veel organisaties nog een wereld te winnen.
Visie op een snel veranderende omgeving Wat gebeurt er in de markt en wat betekent dat voor ons als organisatie? Hoe kunnen de kansen benut worden voordat onze concurrenten dat doen? Welke factoren bepalen het succes in de markt? Het management van een salesorganisatie zal continu moeten checken en vaststellen of het nog op de juiste lijn zit en adequaat moeten reageren als blijkt dat de markt zich in een andere richting beweegt. Om deze richting te bepalen, is het noodzakelijk om eerst een beeld te krijgen van de huidige situatie en vervolgens een visie te ontwikkelen op de toekomst van de sales organisatie. Een heldere afdelingsvisie bepalen, behoort tot de kerntaken van een salesmanager. Een visie geeft richting aan het beleid omdat de toekomstige rol van de
28
