Práce s lidskými zdroji v neziskové organizaci Bakalářská práce

Univerzita Hradec Králové Fakulta informatiky a managementu Katedra managementu

Práce s lidskými zdroji v neziskové organizaci Bakalářská práce

Autor: Ivana Šonská Studijní obor: Finanční management

Vedoucí práce: Mgr. Robert Čapek, Ph.D.

Hradec Králové

duben 2016

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Hradci Králové dne

Ivana Šonská

Poděkování: Tímto bych chtěla poděkovat vedoucímu své bakalářské práce Mgr. Robertu Čapkovi, Ph.D. za podnětné rady a připomínky.

Anotace: Smyslem této práce je zmapování personální práce v neziskové organizaci (konkrétně Junák - český skaut, z.s.). Zaměřuje se na získávání a výběr nových pracovníků organizace, jejich vzdělávání a systém stanovení personální strategie. Cílem této práce by mělo být zjištění kvality vzdělávacích kurzů a rozpracování systému nástupnictví v jednotlivých nižších jednotkách organizace.

Anotation: Title: Human Resources Management in a Non-profit Organization The main purpose of this Bachelor Thesis is describing the human resources management in a non-profit organization (in this case Junák - český skaut, z.s.). The topic of this Thesis is gathering and choosing new workers for the organization and the educational system and organization policy assessment. The aim of this Bachelor Thesis is recognizing the quality standard of training courses and the succession system elaboration in individual lower units.

Obsah 1 Úvod.................................................................................................................................. 6 2 Teoretická část .................................................................................................................. 7 2.1 Neziskový sektor, obecné pojetí ................................................................................ 7 2.2 Charakteristika neziskové organizace ........................................................................ 8 2.3 Personalistika v neziskové organizaci ....................................................................... 9 2.3.1 Dobrovolníci ....................................................................................................... 9 2.3.2 Získávání a výběr pracovníků........................................................................... 10 2.3.3 Vzdělávání pracovníků ..................................................................................... 11 2.4 Junák - český skaut, z.s. ........................................................................................... 12 2.4.1 Charakteristika organizace................................................................................ 12 2.4.2 Poslání organizace ............................................................................................ 13 2.4.3 Organizační struktura........................................................................................ 14 2.4.4 Skautská personalistika..................................................................................... 15 2.4.5 Vzdělávací systém v Junáku ............................................................................. 15 2.4.6 Řízení nástupnictví ........................................................................................... 21 2.4.7 Podpora činovníků organizací .......................................................................... 22 2.4.8 Personální odbor Junáka ................................................................................... 24 3 Praktická část .................................................................................................................. 25 3.1 Technika výzkumu ................................................................................................... 25 3.2 Výzkum šetření ........................................................................................................ 25 3.2.1 Struktura respondentů ....................................................................................... 25 3.2.2 Vzdělávání v organizaci ................................................................................... 27 3.2.3 Systém nástupnictví .......................................................................................... 38 3.3 Závěr a interpretace výzkumu ................................................................................. 44 4 Závěr ............................................................................................................................... 47

5 Seznam obrázků .............................................................................................................. 48 6 Použitá literatura ............................................................................................................. 49 7 Přílohy............................................................................................................................. 50 7.1 Příloha č. 1 - Dotazník ............................................................................................. 50

1 Úvod Téma této bakalářské práce bylo vybíráno na základě několika vlivů. Prvním z nich bylo dosažení praktických zkušeností nabytých během členství autorky v Junáku. Členem organizace je již 17 let, od svých 15 let působí jako aktivní vedoucí dětí, od roku 2014 zastává pozici vedoucí dívčího oddílu. Má proto již zažitou určitou praxi v oblasti řízení lidských zdrojů v Junáku. V průběhu května až září roku 2015 se autorka rovněž účastnila vzdělávacího kurzu Vocať Pocaď, který jí notně inspiroval k zaměření této práce. Zároveň se do volby tématu promítá i autorčin podíl na organizaci Rádcovského kurzu Malý strom, který pořádá její domovské středisko Štika Turnov. Autorka věří, že jí tato zkušenost umožní hlouběji proniknout do problematiky vzdělávání a zjištěné poznatky bude moci uplatnit v této práci. Ráda by proto touto prací shrnula především personální proces v organizaci (tedy proces výběru, vzdělávání, motivace ke vzdělávání, hodnocení a systém nástupnictví) a na základě dotazování vyvodila závěry pro budoucí práci personálního odboru Junáka. Dalším aspektem, který se promítá do volby tématu, je budoucí profesní zaměření autorky. Plánuje se oblasti HR (human resources - lidské zdroje) věnovat i v rámci své budoucí profese. Zejména výběru a dalšímu vzdělávání pracovníků. Proto volí z oblasti managementu právě tuto sekci. V neposlední řadě by autorka ráda přiblížila organizaci jako celek širší veřejnosti a upozornila na to, že se nejedná pouze o spolek věnující se dobrovolnické práci s dětmi, ale rovněž o organizační celek srovnatelný s valnou většinou ostatních organizačních jednotek. Junák se vyznačuje značnou členitostí - a to jak samotných výchovných jednotek, které se přímo věnují práci s dětmi, tak jednotek čistě organizačních, které zajišťují správu jednotlivých segmentů organizace. Pro všechny pozice v rámci těchto jednotek jsou pečlivě vybíráni a důsledně vzděláváni činovníci (pracovníci organizace), kteří svůj post zastávají na bázi dobrovolnické činnosti (vzhledem k charakteru organizace). Autorka by proto ráda prostřednictvím této práce zmapovala personální systém, který umožňuje zajištění dostatečně kvalifikovaných osob pro fungování celé organizace.

6

2 Teoretická část Následující kapitoly se budou věnovat popisu neziskové organizace z obecného pohledu. Bude zde vymezeno zařazení neziskového sektoru v celkovém pohledu na národní hospodářství, objasněny charakteristické rysy neziskových organizací a uvedeny základní aspekty týkající se personální práce v těchto organizacích.

2.1

Neziskový sektor, obecné pojetí

Než bude vymezen samotný pojem neziskový sektor, je nejprve nutné jej zařadit do širšího pojetí ekonomiky - tedy národního hospodářství. To lze na základě různých typů ekonomických aktivit rozdělit na tři základní sektory, kterými jsou: státní sektor, podnikový sektor a již zmíněný neziskový sektor. Podnikový sektor se vyznačuje především tím, že je založen na vztahu nabídky a poptávky. Hlavní náplní tohoto sektoru je snaha zabezpečit většinu potřeb zákazníků a dosáhnout požadovaného zisku. Tzv. „neviditelná ruka trhu“ pak usměrňuje tyto aktivity natolik, aby produkty vyrobené v tomto sektoru nebyly prodávány za příliš vysoké ceny. Nicméně ani přes veškeré snahy nelze vždy zajistit dostupnost produktů pro všechny zákazníky. Zde se pak projevuje hlavní úloha státního sektoru, který má zajistit obyvatelům své země alespoň určitý minimální standard, který bude dostupný pro každého v zemi. Jedná se zde například o sektory školství, poskytování zdravotnických služeb apod. Na rozdíl od předchozích dvou sektorů se poslední ze zmíněných, tedy sektor neziskový, vyznačuje především dobročinnou činností. Tento sektor působí všude tam, kde již není možné působení státu, podniků, ani jednotlivců či rodin. Často se však můžeme setkat s překrýváním činností jednotlivých sektorů (např. stát může být jedním ze zakladatelů neziskové organizace apod.) Avšak řízení neziskového sektoru není nijak ovlivňováno ani kontrolováno státem. Základním rysem neziskového sektoru je rovněž dobrovolnická činnost, která se zaměřuje především na pomoc lidem ve svém okolí. Často se tak v těchto organizacích řeší podstatné, pro stát často nepopulární, problémy, mezi které například patří ochrana životního prostředí, pomoc se začleněním a zrovnoprávněním lidí se zdravotními postiženími, sociální problémy a další. Neziskový sektor má, stejně jako ostatní hospodářské sektory, své silné a slabé stránky. Ze silných stránek lze jmenovat především silné základy, na kterých je organizace 7

vystavěna, přesvědčení o problému, který řeší a plná zainteresovanost všech, kteří se na chodu organizace podílejí. S tím souvisí i fakt, že většina neziskových organizací je založena za určitým účelem - tedy posláním, k jehož naplnění směřují veškeré aktivity organizace. Jedná se často o spolky fungující na demokratickém pojetí řízení, vyznačují se větší nákladovou efektivností, než jak je tomu u ostatních sektorů. V neposlední řadě je podstatnou silnou stránkou využívání času, ochoty, znalostí a zkušeností dobrovolníků, kteří svou práci vykonávají z vlastního přesvědčení. Poslední zmíněný aspekt však často vymezuje i slabé stránky neziskového sektoru. Na prvním místě je nutné zmínit častou neodbornost začínajících dobrovolníků, především v oblasti řízení a hospodaření se zdroji organizace. Dalším limitujícím faktorem bývá mnohdy malá velikost organizace, díky které je řešení dané problematiky složitější. V neposlední řadě je nutné zmínit i nedostatečné množství zdrojů financování činnosti organizace, které mnohdy znesnadňuje realizaci samotného poslání. Organizace je většinou odkázána pouze na finanční podporu ze strany státních organizací, podniků, či jednotlivců.

2.2

Charakteristika neziskové organizace

Pojem nezisková organizace, neboli z anglického „non profit organization“, nevyjadřuje fakt, že by tato organizace nemohla dosahovat zisku, jak se mnozí domnívají. Samozřejmě se nedá hovořit o velikosti zisku, se kterým se setkáváme u podniků, ale jistého zisku ze své činnosti dosahovat může. Tento název spíš naznačuje, jak je s daným ziskem nakládáno. Veškerý zisk nabytý činností organizace je opět vkládán do dalších aktivit, které vedou k dalšímu naplňování poslání organizace. Nezisková organizace je popisována pěti základními charakteristikami, kterými jsou institucionalizace, soukromý charakter, nerozdělování zisku ve prospěch zakladatelů organizace, samostatné řízení, dobrovolnost (Bachmann, 2011) Institucionalizace především znamená, že organizace je uspořádána do reálné a funkční struktury. Dále pak, že je právně a formálně registrována. Pojem soukromý charakter udává, že je organizace nezávislá na státu či jeho orgánech. Nerozdělování zisku znamená (jak již bylo výše uvedeno), že veškerý zisk, který organizace nabude, bude zpětně vložen do jejích aktivit tak, aby vedl k naplňování vymezeného poslání. Samostatnost řízení se vyznačuje především tím, že není realizováno, ani do něj není zasahováno jinou organizací (státem ani podniky). Poslední pojem dobrovolnost znamená, že k založení organizace nebyl nikdo nikým donucen a došlo k němu z vlastní iniciativy 8

zakladatele. Chod celé organizace je pak vystavěn na základě dobré vůle všech, kteří se na něm podílejí.

2.3

Personalistika v neziskové organizaci

Stejně jako u podniků i u neziskové organizace je třeba pečovat o její zaměstnance. Tato práce je však v mnohém specifická - ať už se jedná o motivaci, výběru a dosazování zaměstnanců nebo vzdělávání. Předmětem následujících několika podkapitol je snaha o vymezení těchto odlišností od klasických podnikatelských subjektů. 2.3.1 Dobrovolníci Jak již bylo výše zmíněno, neziskové organizace realizují své aktivity díky dobrovolné práci svých zainteresovaných pracovníků - tedy dobrovolníků. Jedná se o pracovníky, kteří své úkony provádí na základě svých vlastních zkušeností, znalostí a schopností. Tyto hodnoty nabízí organizaci, aniž by za ně požadoval nebo očekával jakoukoliv finanční odměnu. Z pohledu neziskové organizace je využití práce dobrovolníků výhodné hned z několika důvodů. Především je to nižší nákladovost na vzniklý pracovní poměr. Odměna bývá poskytována v podobě jiných než finančních ohodnocení. To dle Bachmanna (2011) staví neziskovou organizaci do poměrně složité situace. Nejsou-li pracovníci finančně ohodnoceni, může se snadno stát, že budou vykazovat nižší výkonnost než pracovníci v běžných firmách (Bachmann, 2011). Opak je však pravdou. Autorka se zde přiklání k tvrzení Vítkové (2004). Ta ve svém díle uvádí, že chybějící finanční ohodnocení lze kompenzovat aspekty jako je poděkování za vykonanou práci, pochvaly, či vyzdvihnutí přínosu pro společnost. Je tedy nutné naplňovat potřebu pracovníků po uznání a „jednat s nimi jako s rovnocennými partnery“ (Vítková, 2004, str. 26). Mezi další nabízené odměny patří i fakt, že se organizace snaží poskytnout šanci nabýt nové zkušenosti, které mohou být dobrovolníkům prospěšné i v jejich profesním životě. Další výhodou využití dobrovolnické práce je i to, že některá poslání lze snáz naplňovat prací dobrovolníků, než placených zaměstnanců (naplňování volného času dětí, péče o starší občany, ekologické aktivity, apod.). V neposlední řadě je třeba zmínit i fakt, že organizace si prostřednictvím svých dobrovolníků vychovává i generace budoucí. Především tomuto aspektu se budou věnovat další části této práce.

9

Tuto dobrovolnickou činnost může vykonávat téměř každý bez ohledu na svůj věk. Často se však rozlišují dvě základní věkové skupiny, které se k dobrovolnické práci hlásí. V prvé řadě se jedná o lidi staršího věku, kteří tímto způsobem hledají smysluplnou náplň svého volného času. Podstatnou výhodou této skupiny jsou zkušenosti, které tito lidé nabyli během svého života. Druhou skupinu, pro níže zmíněnou organizaci podstatnější, tvoří mladí lidé, kteří naopak hledají prostor pro získání zkušeností či praxe, které se jim mnohdy nedostává. Velkým přínosem této generace je především velmi časté zapálení pro danou věc a ochota na sobě neustále pracovat. Rovněž se jedná o podstatný zdroj inovativních myšlenek, díky kterým se může organizace dále rozvíjet. 2.3.2 Získávání a výběr pracovníků Proces získávání pracovníků pro neziskovou organizaci je značně odlišný na základě typu organizace. Mnoho neziskových organizací využívá standardizovaného postupu získávání pracovníků, který je obdobný pro klasické ziskové organizace a podniky. Vypisuje proto výběrová řízení na jednotlivé pozice, které jsou definovány na základě jistých požadavků organizace. Pro mládežnické organizace jakou je i Junák jsou však často vybíráni pracovníci z řad členů, kteří mnohdy v organizaci vyrůstali od dětského věku. Dá se tedy říci, že si organizace sama vychovává své vedení a zástupce dalších pozic ze svých řad. Při udělování funkcí se však rovněž neobejde bez standardizovaného postupu. Hlavním důvodem je právě ona práce s dětmi a mládeží, která striktně stanovuje požadavky na jednotlivé pracovníky. V první řadě tedy musí být definovány jasné požadavky na dané místo. V této definici je jasně dáno, co musí daný uchazeč splňovat. Konkrétně se zde hovoří především o způsobilosti k výkonu dané práce, zkušenostech, schopnostech a dovednostech, kterými uchazeč disponuje, vzdělání, výši vzdělání, které uchazeč nabyl během svého působení v organizaci nebo mimo ní, či míra, jakou je uchazeč schopen naplňovat očekávání a poslání organizace. Zároveň je jasně definováno, jaká bude náplň dané pozice, která je nabízena. Fáze nalákání uchazečů, která je mnohdy využívána v ziskových organizacích, je mnohdy v neziskových organizacích přeskakována nebo realizována jinou formou, než jsou standardní inzerce, oslovování apod. Často je uchazeč stimulován k převzetí dané funkce svým vedoucím, který ho na tuto práci připravuje (deleguje některé své úkoly,

10

umožňuje mu podílet se na vedoucí práci, díky čemuž získá budoucí uchazeč pojem o náplni, výhodách i možných záporech dané práce). Následně

jsou

uchazeči

oslovováni

s konkrétní

nabídkou.

V obdobných

organizacích jako je zde vybraná se mnohdy jedná o cílené oslovení konkrétního jedince. Tento pracovník je po jistou dobu sledován vedoucími pracovníky, kteří si tak mohou vyhodnotit, zda je daný pracovník pro konkrétní nabízenou pozici vhodný. Na základě tohoto hodnocení je pracovníkovi předložena nabídka s možností času na rozmyšlení. Toto rozhodnutí zpravidla provádí přímý vedoucí pracovník, případně jednotka, pod kterou daný účastník formálně spadá (př. středisko, do kterého je zapsán, vysvětleno níže). 2.3.3 Vzdělávání pracovníků Stejně jako v jiných organizacích, je i v neziskovém sektoru nutné dobrovolníky v daném oboru vzdělávat. Především jedná-li se o oblasti, kde je vyžadována jistá kvalifikace, která není dána životními znalostmi každého jedince, je nutné zaměstnance organizace školit a rozvíjet jejich schopnosti a dovednosti. Dle Armstronga (2007, str. 461) je „vzdělávání proces, během nějž určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje“ (Armstrong, 2007, str. 461). Jeho výsledkem je pak obohacení pracovníka o nové poznatky či uvědomění si souvislostí a faktů, které by si jinak neuvědomil. Hlavním cílem, jak již bylo zmíněno, je pak získání dostatečně kvalifikovaných pracovníků, kteří budou schopni vykonávat svou práci kvalitně a odpovědně. Při vzdělávání pracovníků je třeba vhodně zvolit metodu, která bude na daný vzdělávací proces aplikována. Zde je třeba zohlednit nejen školící možnosti organizace (zda bude vzdělávání zajišťovat sama, či zda využije externích zařízení), ale rovněž je třeba stanovit si, koho chce organizace vzdělávat a v jakých oblastech (zda se jedná o prohloubení teoretických znalostí, či zda se má vybraný kurz zaměřovat spíše na praktické dovednosti). Dostupné prameny rozdělují tyto metody obdobně. Autorka se kloní zejména k dělení dle Koubka (2003) na metody aplikované na pracovišti a metody realizované mimo pracoviště. První zmiňované jsou využívány přímo v samotné organizaci v průběhu pracovní činnosti. Původně byly využívány zejména pro výkonné pracovníky. V současné době je těmto metodám však přikládán stále větší důraz i u manažerských pozic, tedy u vedoucích pracovníků. Kladou podstatný důraz na osvojení praktických dovedností a získání zkušeností v daném oboru (Koubek, 2003). 11

Druhá forma vzdělávání, tedy metody aplikované mimo pracoviště, jsou pak využívány výhradně u vedoucích pracovníků. Koubek (2003) uvádí, že tyto metody jsou většinou zaštiťovány externími vzdělávacími společnostmi (Koubek, 2003). V tomto ohledu je Junák jistou výjimkou a realizaci těchto metod si zajišťuje ze svých vlastních zdrojů. Tyto metody jsou zaměřeny zejména na získání teoretických poznatků, což může být někdy jejich nevýhodou. V současné době je ve vzdělávání díky rozvoji IT technologií hojně využíváno i tzv. e-learningu, tedy elektronického vzdělávání. Jedná se o způsob vzdělávání, který využívá elektronické (v současné době nejvíce internetové) sítě k individuálnímu rozvoji uživatelů. Metody využívané v e-learningu lze rozdělit do několika skupin. Armstrong (2011) uvádí dělení na samostatný, neboli separovaný e-learning, živý e-learning a kolaborativní, neboli kolektivní e-learning (Armstrong, 2011). První zmiňovaná metoda spočívá v samostatné výuce účastníka bez napojení na lektora. Druhý, tedy živý e-learning, již nabízí jistou formu kontaktu mezi školitelem a vzdělávaným, kteří jsou v době školení každý na jiném místě. Ten může být realizována např. prostřednictvím komunikačních technologií, jako jsou videohovory aj. Poslední z uvedených, tedy kolektivní e-learning je založen na sdílení informací mezi účastníky pomocí diskusních fór, konverzací (chatů), a dalších. Z popisů jednotlivých metod je zřejmé, že všechny vedou k naplnění hlavního cíle e-learningu, kterým je přístup ke vzdělání v době, kdy je to zapotřebí.

2.4

Junák - český skaut, z.s.

V následující kapitole bude představena organizace jako celek - její základní charakteristika, poslání organizace, organizační struktura a vzdělávací systém. 2.4.1 Charakteristika organizace Junák - český skaut, z.s. je neziskovou organizací věnující se výchově dětí a mládeže. Konkrétně se jedná o veřejně prospěšný spolek s hlavním sídlem v Praze, působící na území České republiky (v této práci se nezabývám světovým hnutím skautingu). Jedná se o plně dobrovolný, nezávislý a nepolitický spolek. České hnutí skautingu se hlásí k odkazu světových skautských organizací, kterými jsou World Organization of the Scout Movement (WOSM), World Association of Girl Guides and Girl Scouts (WAGGGS) a International Scout and Guide Fellowship (ISGF).

12

2.4.2 Poslání organizace Hlavním posláním Junáka „je - v souladu s principy a metodami stanovenými zakladatelem skautského hnutí Robertem Baden-Powellem a zakladatelem českého skautingu A. B. Svojsíkem - podporovat rozvoj osobnosti mladých lidí; jejich duchovních, mravních, intelektuálních, sociálních a tělesných schopností tak, aby byli po celý život připraveni plnit povinnosti k nejvyšší Pravdě a Lásce; sobě samým; bližním, vlasti, celému lidskému společenství a přírodě“ (Stanovy spolku Junák - český skaut, 2014, str. 2). Junák se jej snaží naplňovat především prostřednictvím družinových schůzek, výletů, výprav, letních táborů, republikových i světových akcí (Jamboree, Obrok, apod.). Zároveň pořádá pro starší členy i vzdělávací kurzy zaměřené na rozvoj a podporu naplňování výše zmíněného poslání. Tyto kurzy jsou určeny především pro aktivní členy starší 15 let. Poslání organizace je naplňováno především prostřednictvím skautské výchovné metody. Tato metoda vychází již ze zásad zakladatele skautského hnutí a je upravena o poznatky současné pedagogiky. Její znění se člení do sedmi základních bodů: •

Slib a zákon - skautská výchova je založena především na systému sebevýchovy. Skautský zákon umožňuje přenesení hodnot skautingu do běžného života jednotlivce. Slibem se člen Junáka dobrovolně zavazuje k přijetí a plnění těchto hodnot.

•

Učení se zkušeností - skautská výchova je založena na principu zkušenosti. Vychází z poznatku, že člověk si nejlépe osvojí dovednosti či znalosti tím, že si vše osobně vyzkouší.

•

Družina - specifická oblast výchovy v Junáku. Člen je zařazen do dílčí kategorie, kterou představuje malá skupina lidí - tzv. družina. Ta mu poskytuje jak osobní a citové zázemí, tak možnost poznat své silné a slabé stránky.

•

Symbolický rámec - veškerý program skautské výchovy je uzpůsoben požadavkům mladých lidí. Odvíjí se od potřeb a zájmů jednotlivých členů a snaží se tak udělat celou výchovu inspirativním, kreativním a pro mladé lidi přitažlivým způsobem.

•

Příroda - příroda zde nefunguje pouze jako složka citového a duchovního rozvoje dětí, ale rovněž jako hlavní zázemí pro realizaci výchovy mladých lidí.

13

•

Program osobního růstu - u mladých lidí je podporován zájem o další sebevzdělávání a rozvoj osobnosti, který vychází především z vlastní motivace jednotlivce.

•

Dospělí průvodci - mladí lidé jsou provázeni staršími členy, kteří jim ukazují cestu, kterou se může jedinec vydat, a zároveň mu pomáhají, podporují ho a povzbuzují v jeho činnosti s ohledem na jeho individualitu. (Stanovy spolku Junák - český skaut, 2014)

2.4.3 Organizační struktura Organizační struktura Junáka je tvořena následujícími jednotkami: „Junák (hlavní spolek), Vyšší organizační jednotky (VOJ), Základní organizační jednotky (ZOJ), Zvláštní organizační jednotky (ZvOJ)“ (Stanovy spolku - Junák, český skaut, 2014, str. 7). Junák Tato jednotka je představována orgány, jejichž složení, pravomoci a působnost je zakotvena ve stanovách Junáka. Jedná se o hlavní organizační jednotku, která spravuje všechny nižší jednotky v rámci České republiky. Organizační jednotky Organizační jednotky jsou plně podřízeny Junáku jakožto hlavní organizační jednotce. Zároveň (stanoví-li tak Výkonná rada) jsou organizační jednotky podřízeny určeným vyšším organizačním jednotkám. Vyšší organizační jednotky působí zpravidla v rámci územní samosprávy (tzn. v rámci krajů). Jejich hlavním cílem je podpora a usměrňování činnosti podřízených organizačních jednotek (okresy, místní oblast). Hlavní náplní činnosti základních organizačních jednotek (dále označováno jako střediska) je sdružování jednotlivých členů do výchovných jednotek (dále označováno jako oddíly). Tyto se pak plně věnují realizaci skautské výchovné metody a naplňování poslání Junáka jako celku. Základní organizační jednotky jsou označovány názvem „středisko“ ve spojení s vlastním názvem a místním určením (obec). Jednotlivé organizační jednotky jsou spravovány vlastními orgány, mezi které patří sněm Junáka (nejvyšší orgán), rada Junáka (vrcholový orgán), revizní komise (kontrolní orgán), vedoucí střediska nebo předseda rady vyšší organizační jednotky a jeho zástupce, případně dalšími orgány, které stanoví řád (Stanovy spolku Junák - český skaut, 2014).

14

2.4.4 Skautská personalistika Celá výše zmíněná organizační struktura by nemohla fungovat bez vnitřní provázanosti, kterou zajišťuje manažerský nástroj zvaný personalistika. Ta je ve skautském prostředí velmi podobná firemnímu pojetí personalistiky. Stejně jako v podnicích i zde se jedná o řízení lidských zdrojů v oblasti vzdělávání, podpory, udělování benefitů či řešení předávání jednotlivých funkcí. Skautská personalistika je však více specifickou právě již díky zmíněné dobrovolnosti práce všech zúčastněných a jejich osobním vazbám k organizaci, které lze mnohdy připodobnit až k vazbám rodinným. Personalistika v Junáku se vyznačuje tzv. cyklem skautského dobrovolníka. Jedná se o způsob, jak jsou účastníci vtaženi do samotné dobrovolnické práce a jakým směrem se ubírá život každého dobrovolníka v organizaci. Tento cyklus lze rozdělit do čtyř hlavních fází:

„fáze

získávání

nových

spolupracovníků,

fáze

vzdělávání,

fáze

podpory

spolupracovníků, fáze zhodnocení, předávání a uzavření funkce“ (Odbor Výkonné rady Junáka pro personalistiku. 2015, str. 11). První fáze není pro tuto práci podstatnou, proto je zmíněna pouze okrajově. Získat nové pracovníky pro organizaci je úkolem každé nižší jednotky Junáka. Zde může oddíl nebo středisko využít nepřeberné množství možností, jak najít dobrovolníky se zápalem pro tuto činnost. Nelze se však spoléhat pouze na vlastní zdroje z řad aktivních členů. Nutné je jak pravidelně tyto řady doplňovat, tak zahrnout i externí spolupracovníky, kteří nám mohou pomoci nejen s řízením organizace, ale i s úkony, na které by sami členové nestačili. Zde je vhodné angažovat například bývalé členy organizace, kteří již s aktivním skautingem skončili (zpravidla z rodinných nebo profesních důvodů), rodiče, kamarády nebo známé aktivních členů, kteří mohou pomoci jak při nedostatku dobrovolníků při obsazování vedoucích pozic, tak např. i v oblastech, které jsou členům organizace cizí (opravy, údržba kluboven, účetnictví, apod.). Jedná-li se o organizační výpomoci, je vhodné zainteresovat do činnosti i širokou veřejnost v podobě občanů města, statutárních zástupců oblasti. Tato kapitola však není hlavním předmětem této práce, proto se nyní přesunu k charakteristice dalších, pro tuto práci podstatnějších fází. 2.4.5 Vzdělávací systém v Junáku Následující kapitola se již vyjadřuje k hlavní problematice této bakalářské práce. Budou zde uvedeny aspekty personální práce, na kterou bude posléze zaměřena praktická

15

část této práce. Zároveň zde bude představen personální odbor, který vznikl v posledních letech činnosti Junáka. Charakteristika funkcí Jak již bylo vysvětleno, organizační struktura Junáka je značně složitá v porovnání s jinými neziskovými organizacemi. Toto členění si vyžaduje i značnou diverzifikaci v jednotlivých pozicích, kterých je možné v Junáku dosáhnout. Vzhledem k působení autorky na úrovni výchovné jednotky se práce soustředí především na zúženou oblast skautských středisek. Na této úrovni se rozlišují tyto funkce: rádce družiny, zástupce vůdce oddílu, vůdce oddílu, zástupce vůdce střediska, vůdce střediska. Rádcem družiny může být osoba, která dosáhla věku 15 let a zdárně zakončila vzdělávací tzv. rádcovský kurz. Jedná se o osoby, které přímo pracují s dětmi a bezprostředně tak pod vedením vůdce oddílu a jeho zástupců naplňují poslání organizace. Činnost rádce je směřována především na krátkodobé plánování aktivit směřujících k naplňování poslání, komunikace s rodiči dětí, příprava programu a řešení vzniklých problémů na operativní úrovni. Vůdcem oddílu se může stát osoba, která dovršila 18 let věku, je tedy plně právně odpovědná. Rovněž je jednou z podmínek úspěšné složení vůdcovské zkoušky, která dokládá způsobilost pracovníka k výkonu dané pozice, administrativním a hospodářským úkonům na úrovni jednotky oddílu, který je pod jeho správou. Hlavní náplní jeho činnosti je především dlouhodobé plánování a organizace chodu oddílu, podpora rádců družin, plná komunikace s rodiči/zástupci dětí, řešení složitějších problémů (především taktická úroveň). Rovněž jsou s touto pozicí spojeny jisté právní úkony, ke kterým je vůdce oddílu zmocněn vůdcem střediska, případně jeho zástupcem. Jedná se především o správu části inventárního majetku, jednání jménem organizace s jinými právními subjekty (fakturace, administrativa) a organizaci letních táborů. Vůdce oddílu je rovněž členem střediskové rady, která společným rozhodováním řeší úkoly na strategické úrovni řízení. Vůdce oddílu je v případě své nepřítomnosti zastupován svým zástupcem. Tato osoba by měla splňovat minimálně požadavky čekatelské zkoušky (předstupeň vůdcovské zkoušky), v ideálním případě mít rovněž úspěšně složenu zkoušku vůdcovskou. Požadavky na post vůdce střediska a jeho zástupce se shodují s požadavky na post vůdce oddílu. Výjimkou jsou doškolovací kurzy a metodické semináře, které by měli tyto 16

osoby navštěvovat. Hlavní náplní činnosti (jak již bylo řečeno v předchozí části v souvislosti se střediskovou radou) je řešení problémů na úrovni strategického řízení. Rovněž do jejich kompetence spadá plná právní odpovědnost za danou jednotku a reprezentace jednotky i organizace jako celku na interních setkáních i před veřejností. S přihlédnutím na organizační strukturu středisek lze přihlédnout i k další členům střediskové rady. Do této skupiny řadíme zejména tyto funkce: zpravodajové pro činnost, členové revizní komise, volení členové střediskové rady Přehled kvalifikačních kurzů Každý dobrovolník pracující pro organizaci Junák je určitým způsobem profesně vyhraněný. Není proto v možnostech každého jedince, aby měl potřebnou kvalifikaci získanou prostřednictvím své profesní kariéry (ať už odborným studiem nebo pracovní praxí). Junák však vyžaduje jisté základy vědomostí a dovedností z různých oblastní manažerské, pedagogické i administrativní práce, které musí každý adept na kteroukoliv pozici zmíněnou v předchozí kapitole splňovat. Proto Junák nabízí širokou škálu vzdělávacích kurzů, které umožní jednotlivým činovníkům získat potřebné znalosti pro vykonávanou činnost. Jedná se jak o kurzy nutné pro výkon určité funkce (např. čekatelské nebo vůdcovské kurzy), tak i o kurzy čistě dobrovolné, které rozvíjí hlubší odborné znalosti a dovednosti účastníka. Následující charakteristiky jednotlivých stupňů vzdělání byly vypracovány s pomocí oficiálních skautských internetových stránek (Skautská křižovatka, 2015). Prvním stupněm ve vzdělání dobrovolníků je tzv. rádcovský kurz. Tento kurz je určen pro nejmladší dobrovolníky, kteří se aktivně podílí na chodu oddílu, tj. pro chlapce a dívky ve věku 13 - 15 let. Ostatní podmínky pro účast na tomto kurzu si stanoví jeho pořadatel. Cílem tohoto kurzu je připravit mladé dobrovolníky na vedení vlastní družiny dětí (zpravidla děti v předškolním nebo raném školním věku). Kurzy probíhají formou několika víkendových setkání, případně může být zakončen zkráceným letním táborem. Tento kurz je značně specifický svojí dobrovolností. Některá střediska si stanovují podmínku, která umožňuje vést družinu pouze po úspěšném absolvování tohoto kurzu. Dalším a rovněž základním stupněm vzdělání skautských činovníků je čekatelská zkouška (ČZ). Tato zkouška je pomyslným odrazným můstkem pro další stupně vzdělání a mnohdy bez jejího splnění nelze absolvovat zkoušky vyššího stupně. ČZ si klade za cíl prověřit zralost a schopnost rozvíjet svěřené členy jednotky a zajišťovat jak bezpečnost 17

těchto členů, tak i připravovaného programu celkově. Uchazeč přijde do styku se základními pojmy ze sféry pedagogiky, psychologie, skautské metodiky a osvojí si základy právního minima. Splnění ČZ pak činovníka opravňuje ke spoluúčasti na vedení oddílu. Není však dostatečnou kvalifikací pro vedení oddílu nebo tábora. Uchazeč o toto vzdělání musí dosáhnout věku alespoň 15 let, musí získat souhlas vedení oddílu a střediska, vyjádření lékaře o způsobilosti práce s dětmi (nesmí být starší než 12 po sobě jdoucích měsíců). Dále je vyžadováno prohlášení o trestní bezúhonnosti. Podstatnou podmínkou je i znalost tzv. skautské stezky (Skautská křižovatka, 2015). Podmínkou pro udělení čekatelského oprávnění je splnění 42 definovaných kompetencí z oblasti organizace, metodiky, práva, hospodaření a dalších, a splnění doplňující podmínky, kterou je zpravidla uspořádání vícedenní akce pod dohledem vedoucího oddílu. Na splnění těchto požadavků se může činovník připravit na čekatelských lesních kurzech (dva víkendy a 10 denní tábor), čekatelských kurzech (zpravidla několik víkendů) nebo individuálně. Ve všech případech následuje plnění čekatelské zkoušky. Zdravotnický kurz (ZK) je dělen do dvou fází. V první fázi musí činovník absolvovat samotný kurz v délce minimálně 40 hodin. Na základě tohoto kurzu získává činovník Osvědčení o kvalifikaci, které má neomezenou platnost a je podmínkou pro účast na vůdcovském kurzu. Dále získává Oprávnění k výkonu funkce zdravotníka zotavovacích akcí. To má již platnosti omezenou na čtyři roky. Poté (dle dobrovolného rozhodnutí činovníka) následuje druhá fáze. Ta probíhá formou doškolovacího kurzu v délce alespoň osmi hodin. Ten umožní prodloužit Oprávnění k výkonu funkce zdravotníka o další čtyři roky. Dalším kvalifikačním stupněm je vůdcovská zkouška (VZ). Cílem VZ je prověřit schopnost samostatně a úspěšně vést a vychovávat mládež v duchu skautských ideálů. Opravňuje činovníka k vedení oddílu nebo tábora. Pro tento typ vzdělání musí uchazeč dovršit 18 let věku před dnem konání zkoušky, musí mít souhlas vedoucího oddílu a střediska a vyjádření lékaře o způsobilosti práce s dětmi (nesmí být starší než 12 po sobě jdoucích měsíců). Dále musí být tato osoba trestně bezúhonná, musí mít splněnou ČZ a praxi alespoň jeden rok ve vedení oddílu (vedení střediska může udělit výjimku). Rovněž je vyžadován splněný ZK (Skautská křižovatka, 2015). Znalosti účastníka jsou prověřovány na základě 61 zadaných kompetencí z oblasti organizace, práva, metodiky, hospodaření a dalších a dále na základě 166 volitelných

18

kompetencí. S těmito kompetencemi se může účastník seznámit na vůdcovských lesních kurzech (víkendy a desetidenní tábor), vůdcovských kurzech (zpravidla víkendové) nebo během své individuální přípravy v oddíle. Všechny tyto způsoby jsou nakonec zakončeny zkouškou. Po úspěšném vykonání zkoušky skládá činovník vůdcovský slib. Nyní budou probrány více specifické kurzy a zkoušky, které jsou buď nutné pro výkon určité specializované funkce, případně slouží k osobnímu rozvoji uchazečů. První z nich je kvalifikace pro vodáckou činnost. Cílem tohoto vzdělávacího kurzu je připravit činovníky na samostatnou činnost na vodě s důrazem na veškeré bezpečností aspekty. Toto vzdělání probíhá ve dvou formách. První z nich je zkouška vodáckého minima. Tuto zkoušku skládají činovníci běžných, tzv. suchozemských skautů. Kvalifikace opravňuje k vedení běžné vodácké činnosti v oddílech, příp. spolupůsobení na vedení vodáckých akcí na vodách do stupně obtížnosti WW2. Pro tuto kategorii je nutno splnit následující podmínky. Uchazeč musí být ve věku minimálně 15 let, musí mít souhlas vedení oddílu a střediska. Musí být schopen uplavat alespoň 200 m. Je vyžadována úspěšně složená ČZ, uchazeč by měl mít alespoň základy vodácké teorie a praxe (Skautská křižovatka, 2015). Druhou formu vzdělávání tvoří tzv. kapitánské zkoušky. Úspěšný absolvent zkoušky získá oprávnění k zabezpečování a vedení vodáckých akcí a jachetních akcí do stupně obtížnosti WW2. Stejně jako pro předchozí formu, i zde jsou stanoveny podmínky. Uchazeči musí být minimálně 18 let, musí mít k vykonání zkoušky souhlas vedení oddílu a střediska, musí být schopen uplavat alespoň 200 m. Rovněž je vyžadována splněná VZ, a základy vodácké teorie a praxe. Nutnou podmínkou je i praxe alespoň jeden rok ve vedení oddílu vodních skautů nebo skautského oddílu věnujícímu se vodním sportům (Skautská křižovatka, 2015). Obdobně jako u předchozích vzdělávacích akcí, lze i zde získat potřebné znalosti a dovednosti buď na speciálních vzdělávacích kurzech, nebo individuální přípravou v oddíle. Další specifickou vzdělávací akcí je instruktorská kvalifikace. Hlavním cílem těchto akcí je vybudovat u uchazečů schopnost vzdělávat a vychovávat ostatní činovníky. U uchazečů o tento typ vzdělání se očekává, že jsou stálými instruktory na libovolné vzdělávací akci, nebo jsou vedoucím libovolné vzdělávací akce, nebo připravují a vedou program ve zvolené oblasti, nebo předsedají zkušební komisi, nebo přispívají do regionálních a celostátních periodik, nebo se podílí na činnosti orgánů zajišťujících výchovu a vzdělávání činovníků (Skautská křižovatka, 2015).

19

I zde jsou striktně dány předpoklady pro uchazeče o tuto kvalifikaci. Jsou jimi především splněná VZ a dále účast na instruktorské lesní škole nebo podíl na přípravě a vedení nebo zabezpečení vzdělávacích akcí (jako lektor, instruktor nebo organizátor) v rozsahu 18 dnů nebo úspěšné vedení vzdělávací akce / akcí v rozsahu alespoň 9 dní. Následně podána písemná zpráva s hodnocením (možno kombinovat s předchozím bodem). Dále pak je uchazeč povinen zpracovat odborné téma písemnou formou nebo formou přednášky pro libovolnou odbornou činovnickou kvalifikaci nebo alespoň dvakrát být členem zkušební komise VZ, potvrzeno doporučením komise (Skautská křižovatka, 2015). Další specifickou skupinu vzdělávacích akcí zastává manažerská kvalifikace. Jedná se zejména o zkoušky, které jsou určeny pro specifické funkce, které činovníci zastávají na různých úrovních organizace. Cílem je prohloubit a ověřit detailní znalosti uchazeče v dané oblasti, která je pro uchazeče směrodatná. Zde bych jmenovala zejména dvě nejčastější zkoušky, kterými jsou hospodářská zkouška a organizační zkouška. Hospodářská zkouška je určena jak pro osoby zastávající funkci hospodáře, tak pro členy revizní komise. Podmínkou pro účast na této zkoušce je dovršení věku alespoň 18 let věku, trestní bezúhonnost, složená ČZ a souhlas vedení střediska. Samotná zkouška se skládá z 11 okruhů. Na každý z těchto okruhů se může uchazeč připravit buď na manažerském kurzu, nebo individuálně. (Skautská křižovatka, 2015) Druhý výše zmíněný typ - tedy organizační zkouška - je určen především k doplnění kvalifikace u vedení středisek, předsedů vyšších organizačních jednotek, zpravodajů a dalších. Hlavním cílem této zkoušky je příprava na vedení a řízení činnosti organizace. Rovněž ověřuje a prohlubuje znalosti v oblastech plánování činnosti, komunikace či administrativních úkonů. Závaznými podmínkami pro účast jsou dosažení alespoň 18 let věku, trestní bezúhonnost, složená ČZ, souhlas vedoucího střediska. Stejně jako u hospodářské zkoušky, i zde je zkouška složena z 11 okruhů, na něž se lze též připravit na manažerském kurzu nebo individuálně (Skautská křižovatka, 2015). Dosud poslední skupinou vzdělávacích akcí jsou kurzy odborné činovnické kvalifikace. Zde si může účastník vybrat z nepřeberného množství témat to, o které by se rád hlouběji zajímal a stal se v nich odborníkem. Tyto kurzy tedy slouží spíš pro sebevzdělávání činovníků. Byly zavedeny experimentálně pokynem zpravodaje Výkonné rady Junáka pro výchovu činovníků. V současné době je v nabídce těchto kurzů např.

20

specializace v psychologii, pedagogice, metodice skautské výchovy, myšlenkových základech skautingu a historii, přírodě a ekologii, táboření, tělesné výchově a sportu a dalších. Úspěšný absolvent prokazuje svou znalost složením zkoušky. Tu je možné nahradit odbornou kvalifikací získanou odborným studiem nebo v profesním životě. Poslední dosud dostupnou možností jak se v Junáku vzdělávat je e-learning. Jedná se o on-line internetové vzdělávací kurzy. Dělíme je do dvou základních skupin. První skupinou jsou kurzy, které slouží k přípravě na různé typy kvalifikací (ČZ, VZ, aj.). Tu druhou tvoří kurzy rozvojové, které slouží spíše k sebevzdělávání činovníků. 2.4.6 Řízení nástupnictví Organizace Junák - český skaut, z. s. je charakteristická systémem přidělování jednotlivých pozic činovníkům. Na vyšších organizačních stupních se jedná o jmenování do funkce volbou na základě ustanovení danými stanovami organizace. Jedná-li se však o nižší jednotky, které jsou předmětem této práce, uplatňuje se ve valné většině tzv. systém nástupnictví. Koloběh nástupnictví nelze zcela oddělit od předchozí kapitoly. Jedná se o úzce propojené činnosti, které se mnohdy vzájemně prolínají. Řízení nástupnictví lze tak označit i za jistou formu vzdělávání, při němž se předávají jak znalosti, tak i dostupné zkušenosti předchozích generací na generace mladší. Tento systém spočívá v principu, že činovník, který v současné době zastává jistou funkci, si během tohoto působení hledá za sebe adekvátní náhradu. Tu během své činnosti zaškoluje a předává jí potřebné informace a zkušenosti, které jsou pro výkon dané funkce nezbytné. Rovněž dbá na vzdělání tohoto nástupce a dohlíží na to, aby měl při budoucím převzetí funkce pro výkon této činnosti dostatečnou kvalifikaci. V praxi to znamená, že se daný nástupce během funkčního období vyššího činovníka nejen vzdělává na vybraných kurzech (zpravidla hovoříme o ČZ a VZ), ale rovněž se účastní důležitých porad, podílí se na vedení nižší jednotky (př. oddíle), pomáhá připravovat plán a náplň činnosti jednotky a další. Mnohdy tato osoba vykonává funkci zástupce vyššího činovníka - tedy je mu tzv. „pomocnou rukou“. Pomocným nástrojem může být v tomto směru např. koučink nebo mentorink, které nabízí personální odbor Junáka. Metoda mentoringu je založena na odpozorování a efektivní převzetí zkušeností a kontaktů od zkušenějšího činovníka. Samotný průběh je založen na diskuzi o zkušenostech a vzniklých problémech. Dále jsou stanoveny cíle, kterých je třeba dosáhnout, následně jsou prodiskutovány všechny možné metody řešení. 21

Koučink je pak založen na vedení činovníka prostřednictvím kouče, který pokládá činovníkovi otázky, které stanový směr vývoje osobního života činovníka. Koloběh nástupnictví je dodržován především díky věkové posloupnosti, kterou je třeba v jednotce udržet. To znamená, že noví členové jsou nabíráni pravidelně a v dostatečném množství tak, aby bylo zajištěno stabilní věkové rozložení a nevznikala tak věková propadliště. Pokud by k takové situaci došlo, může nastat problém v přirozeném koloběhu dobrovolníků. Ideálním řešením takové situace je překlenutí tohoto období delším funkčním obdobím vedoucího činovníka. Ne vždy je však toto řešení možné. Pak je úlohou vedoucího činovníka nalézt vhodnou náhradu z vnitřních, v krajních případech z vnějších, zdrojů organizace. 2.4.7 Podpora činovníků organizací K tomu, aby byl výše zmíněný koloběh nástupnictví udržen a nedocházelo k fluktuaci činovníků, využívá organizace velké množství nástrojů, které usnadňují činovnickou činnost. Tato část je rovněž úzce spjata s předchozími dvěma kapitolami. Jedná se o způsob motivace pracovníků k tomu, aby byli ochotni zastávat vedoucí pozice v organizaci a řádně tomu přizpůsobili i svou přípravu na vzdělávacích kurzech. Existuje nepřeberné množství způsobů, jak mohou vedoucí motivovat dobrovolníky ve své jednotce. Zde zmíníme alespoň ty nejdůležitější, které pomáhají dobrovolníkům především při vzdělávání či přebírání funkce vedoucího. Snad nejpodstatnější metodou podpory činovníků je poskytnutí technického zázemí. Jedná se především o klubovny - tedy místa pravidelného setkávání družin a oddílů. Rovněž pod tuto skupinu řadíme i podporu moderní technikou. Zde se jedná především o využívání e-mailových konferencí, díky nimž může činovník komunikovat jak se zbytkem členů jednotky, tak např. i s rodiči dětí. Dále skautský informační systém SkautIS, ve kterém činovník spravuje databázi všech členů jednotky, vyřizuje administrativní úkony spojené s činností (hlášení táborů, hodnocení kvality, apod.) a který mu rovněž umožňuje spojení s ostatními jednotkami v Junáku. Díky tomuto systému jsou členové Junáka rovněž pravidelně informováni o dění v organizaci a připravovaných projektech. Další hojně využívanou podporou je uhrazení nákladů, které činností vznikají. Zpravidla se jedná o uhrazení materiálu, cestovného apod. Toto proplácení nákladů je v organizaci samozřejmostí. Je pak na každé jednotce, jak si zvolí případné limity či jiné 22

konkrétní detaily. Zvláštní kapitolou v této oblasti je finanční podpora vzdělání. Nejčastěji se jedná o proplacení části nákladů spojených se vzdělávací akcí. To je podmíněno úspěšným zakončením akce (většinou složením zkoušky). Zde si každá jednotka stanoví procentní hranici dle vlastních kritérií, která jsou pro ni podstatná (délka akce, dosažené vzdělání, typ akce, atd.). Vzdělávání je rovněž podporováno řadou dostupných materiálů, z nichž může činovník čerpat potřebné informace. Jedná se především o skautské výukové materiály, kterými jsou tzv. stezky (cestičky pro mladší děti) a dále o knižní vydání metodik, které dávají praktické rady vycházející ze zkušenosti starších skautů. K podpoře vzdělávání a osobnímu rozvoji rovněž slouží nástroje, které nabízí samotný personální odbor Junáka. Ten poskytuje dobrovolníkům možnost ucházet se o stáže skrz vlastní pracovní portál www.jobs.skaut.cz. Zde jsou pravidelně aktualizovány nabídky pracovních pozic, díky nimž může činovník získat třeba i odbornou praxi pro svou budoucí profesi. Dalším zajímavým aspektem podpory činovníků je nabídka benefitů jak pro skautské dobrovolníky, tak pro jejich rodinné příslušníky. Ty slouží především k usnadnění práce aktivních činovníků. Za zmínku stojí např. STS - skautská telefonní síť (obdoba podnikových telefonních sítí), zvýhodněné poplatky za energie, skautské časopisy, příručky a metodiky, členská karta (ta své uplatnění nachází především v oblasti kultury, kde poskytuje slevy i osobám, které by na ně jinak neměly nárok), a další. V neposlední řadě využívá řada oddílů a středisek pojištění svých aktivních činovníků. To odráží zejména fakt, že se jedná o mládežnickou organizaci, tedy je na programu častá a pravidelná práce s dětmi, za které v době konání aktivit nesou činovníci odpovědnost. V současné době jsou povinně pojištěni vedoucí pracovníci - počínaje na úrovni oddílů. Střediskům se však doporučuje, aby uzavřeli pojištění i u osob níže postavených, které pravidelně a aktivně pracují s dětmi. Kromě výše zmíněných metod podpory, které jsou využívány napříč všemi středisky, využívají jednotky i individuální způsoby podpory činovníků. Fenoménem dnešní doby se staly především příměstské tábory. Ty podporují jak vzdělávání, tak i osobní rozvoj činovníka. Dobrovolník se těchto táborů účastní buď jako instruktor nebo jako vedoucí tábora. Může si tak prakticky osvojit schopnosti vedení, dovednost v přípravě a realizaci programu, ale rovněž posílí svoji odpovědnost za svěřené děti a úkoly. Mnohdy 23

jsou tyto tábory realizovány formou brigád, činovník je za vykonanou práci odměněn finančně. Účast na těchto táborech je pak zpravidla podmíněna určitými požadavky ze stran pořádajícího střediska (např. účast na letním táboře domovského oddílu). Dříve byla veškerá podpora činovníků zajišťována především samotnými středisky, příp. oddíly. V posledních letech však tato činnost částečně přešla na personální odbor Junáka, který za tímto účelem vznik. 2.4.8 Personální odbor Junáka Činnost personálního odboru je poměrně novou záležitostí. Vznikl především v reakci na současnou potřebu Junáka aktivně podporovat mladší členy ve výkonu jejich funkcí. Hlavním posláním odboru je tedy „vytvářet a spravovat personalistické nástroje podporující činovníky v jejich činnosti a kontinuálně přemýšlet nad daným tématem ve vztahu k Junáku“ (Persoodbor, 2015). Personální odbor se snaží koncentrovat odborníky z personálního prostředí pod jednu jednotku, díky níž pak realizuje samotné cíle odboru. Zejména se jedná o posílení tématu personalistiky, které se v poslední době stává velmi diskutovanou otázkou napříč skautskými jednotkami. Snaží se stanovovat priority a hledat možné postupy řešení v těchto otázkách. Rovněž je hlavní náplní činnosti personálního odboru konstruovat nástroje, které povedou k přímé podpoře jednotlivých činovníků. Toho dosahuje především vydáváním již zmíněných metodik - tedy jakýchsi příruček pro vedoucí pracovníky. Dále spravuje výše zmíněnou službu mentoringu, která pomáhá především jednotkám, kde nedošlo k předání informací a zkušeností vedoucím pracovníkům prostřednictvím předchozího činovníka.

24

3 Praktická část 3.1

Technika výzkumu

Praktická část této bakalářské práce se věnuje šetření v oblastech skautského vzdělávání a systému nástupnictví. Výzkum byl proveden pomocí dotazníkového šetření, které bylo cíleno na aktivní činovníky v jednotlivých oddílech a střediscích po celé České republice. Dotazník byl strukturován do 25 otázek, které byly z části formulovány jako otázky s uzavřeným výběrem možností a z části jako otázky otevřené, ve kterých mohli respondenti vyjádřit svůj názor rozsáhleji. Cílem těchto otázek bylo zjistit, jaká je v současné době úroveň vzdělávacích kurzů pořádaných Junákem, jaké rozdíly vnímají sami účastníci mezi kurzy pořádanými Junákem, do jaké míry jsou s těmito kurzy spokojeni a do jaké míry se věnují nástupnictví jakožto nástroji rozvoje oddílu či střediska. Vytvořený dotazník byl následně zpracován do elektronické podoby (za použití serveru survio.com) a rozeslán respondentům. K distribuci dotazníků bylo využito zejména sociálních sítí a osobních kontaktů. Celkem na dotazník odpovědělo 162 respondentů. Specifikem dotazníku byl způsob oslovení respondentů v jeho hlavičce. Zde bylo použito tykání zcela záměrně, ačkoliv nebyli oslovováni respondenti, kteří by byli důvěrně známi. Jedná se o charakteristický způsob komunikace mezi členy Junáka, kdy se mezi sebou oslovují tituly „Bratře“ nebo „Sestro“ a vzájemně si tykají nezávisle na tom, zda se dobře znají, či zda se doposud nikdy v životě nesetkali.

3.2

Výzkum šetření

V následujících kapitolách této práce je podrobně rozebrán samotný výzkum. Zmíněná data byla sbírána v průběhu podzimu roku 2015. Kapitoly jsou rozděleny do třech dílčích celků, které odpovídají struktuře dotazníku. 3.2.1 Struktura respondentů Jak již bylo zmíněno, dotazníkové šetření bylo směřováno na aktivní skautské činovníky v oddílech a střediscích po celé České republice. Jedná se tedy o takové osoby, které se přímo podílí na vedení jednotky a výchově dětí a mládeže v ní. Spektrum respondentů je celkem rovnoměrně rozloženo mezi obě pohlaví. Celkem se šetření zúčastnilo 83 žen a 79 mužů. Nejvíce zastoupenou skupinou byli respondenti ve věku 18 až 26 let. Jedná se tedy o skupinu osob, které lze specifikovat jako skupinu studentů. Tím 25

je také skauting charakteristický. I na základě základ vybraného vzorku je možné pozorovat, že významné činovnické inovnické a vedoucí pozice zastávají právě p mladí lidé ve studentském věku. Celkem tato skupina čítala 91 osob, což činí 56,17 % z celkového počtu poč dotazovaných. Druhou nejvíce zastoupenou skupinou byly osoby věkově v navazující na předešlou př skupinu, tedy ve věku ku 27 až 40 let. Tuto skupinu můžeme m též z demografického hlediska charakterizovat jako osoby, které zakládají vlastní rodinný život. Tato skupina byla zastoupena 38 osobami, celkem se jedná o 23,46 23 % osob z celkového počtu. poč

Věkové složení respondentů 100 90

Věk respondentů

80 70

10 - 17 let

60

18 - 26 let

50

27 - 40 let

40

41 - 50 let

30

51 a více let

20 10 0 Obrázek 1 Věkové kové složení respondentů respondent

Jak již bylo řřečeno, čeno, dotazníkové šetření šet bylo prováděno ěno na celém území ČR, respondenti uváděli ěli kraje podle sídla svého domovského střediska - tedy ten kraj, ve kterém aktivně skautsky působí. p Záměrem rem bylo pokrýt všechny kraje republiky rovnoměrně. Tento záměr ěr se však naplnit nezdařilo. Nejvíce odpovědí ědí bylo zaznamenáno zaz z kraje Libereckého (20,37 % dotazovaných),, který byl následován krajem Jihočeským Jiho (19,14 % respondentů). ů). Naproti tomu nejméně nejmén osob odpovědělo v krajích Plzeňském (0,62 %, zaznamenán pouze jeden respondent), respondent) Ústeckém (1,85 %) a kraji Vysočina (2,47 %). Tato disproporce byla způsobena zp zejména díky osobním kontaktům kontak a oblastnímu zaměření autorky šetření. ření. V některých krajích proto vznikla větší ětší ochota dotazník rozšířit rozší např.. i na oficiálních skupinách sociálních sítí.

26

Zatoupení jednotlivých krajů ČR Početní zastoupení respondenty

35

Praha Kraj Vysočina Jihomoravský kraj Olomoucký kraj Moravskoslezský kraj Zlínský kraj Středočeský kraj Jihočeský kraj Plzeňský kraj Karlovarský kraj Ústecký kraj Liberecký kraj Královéhradecký kraj Pardubický kraj

30 25 20 15 10 5 0

Obrázek 2 Zastoupení domovských středisek st respondentů v jednotlivých krajích ČR Č

3.2.2 Vzdělávání ělávání v organizaci První část ást dotazníkového šetření šet byla směřována na vzdělávací ělávací akce pořádané po Junákem. Podrobnější popis pis nabízených kurzů byl uveden výše. Respondenti se zde vyjadřovali k náplni jednotlivých kurzů, kurz , dostali prostor pro vyjádření vyjád případné nespokojenosti, se kterou se setkali. Většina V respondentů za dobu působení ůsobení v oddíle či ve středisku edisku absolvovala více než jeden vzdělávací kurz. Přehled početního četního zastoupení je následující:

Početní zastoupení respondenty

120

Kurzy absolvované respondenty RK OČK ČK/ČZ ČLK VK/VZ VLK Kvalifikace pro vodáckou činnost Manažerská kvalifikace Instruktorský kurz ZZA Doškolovací kurz ZZA Jiné

100 80 60 40 20 0

Obrázek 3 Četnost etnost absolvování jednotlivých vzdělávacích vzd kurzů v rámci Junáka

27

Z výše uvedeného grafu vyplývá, že nejvíce respondentů absolvovalo kurz Zdravotník zotavovacích akcí (122 odpovědí). Zároveň je však třeba podotknout, že hned druhým nejčastěji navštěvovaným kurzem je čekatelský kurz, který uvedlo celkem 108 respondentů. Zde je nutné poukázat na fakt, že oba tyto kurzy jsou nutnou podmínkou pro možnost plnění dalších „nadstavbových“ kurzů, jakými jsou především vůdcovské kurzy nebo kurzy manažerské kvalifikace. Především návaznost vůdcovského kurzu a zkoušky je zde podstatná, jelikož jeho absolvování je nutnou podmínkou pro vedoucí pozice v Junáku. Zajímavostí je, že třetím nejčastěji plněným kurzem je kurz rádcovský. Na rozdíl od ostatních kurzů tento kurz není pro činovníky ve funkci rádců povinný a není nijak zásadně specifikován. Každé pořádající středisko si ho může prakticky přizpůsobit dle svých potřeb. Nicméně je vidět, že by se této problematice měly řídící orgány střediska věnovat, neb je o tyto kurzy značný zájem. Zároveň se jedná o jakousi startovací položku v oblasti skautského vzdělávání a je třeba posilovat zájem o osobnostní rozvoj již v takto raném věku. Později, pokud na to nejsou činovníci zvyklí, se již těžko přimějí k účasti na kurzu. Z ostatních kurzů, které nespadají do kurzů základních, byly zmiňovány zejména kurzy nadstavbového vzdělávání, kurz stavby lanových překážek, případně zážitkové kurzy, které však lze do vzdělávacích kurzů řadit jen okrajově. Zmíněné kurzy byly absolvovány v různých formách v závislosti na časovém rozmezí. Nejčastěji byly kurzy absolvovány formou několika víkendových setkání (44,71 %

zmiňovaných

kurzů),

dále

pak

víkendovými

setkáními

v kombinaci

s několikadenním táborem (34, 51 % kurzů). Poměrně hojně byla zastoupena i možnost jednodenní zkoušky (15, 29 % kurzů). Zde se jedná zejména o čekatelské a vůdcovské zkoušky, které jsou touto formou určeny především pro ty činovníky, kteří se již aktivně podílejí na vedení a potřebují si pouze doplnit kvalifikaci (teorii i zkušenosti již znají z praktické činnosti pro oddíl / středisko).

28

počet odpovědí respondentů

Časová dotace kurzu 120

Jednodenní zkouška

100

Několik víkendů Víkendy a několikadenní tábor

80

Pouze několikadenní tábor

60

Prodloužený víkend 40 Pouze jeden víkend 20

Víkendy doplněné o přednášky v týdnu

0 Obrázek 4 Časová asová dotace vzdělávacích vzd akcí v Junáku

Následující otázka se věnovala v tomu, v jakých regionech účastníci častníci jednotlivé kurzy absolvovali. Výsledky z této otázky poukazují na to, že činovníci inovníci se nebojí vycestovat vy za vzděláním i mimo kraj působení ůsobení své domovské jednotky. Z porovnání těchto tě údajů s údaji z otázky věnované právěě domovským regionům region je zřejmé,, že zde jsou zastoupeny jednotlivé regiony poměrně ěrně rovnoměrně. Ačkoliv koliv stále dominují Liberecký (13,95% zastoupení) a Jihočeský Jihoč kraj (12,14% zastoupení),, které byly zastoupeny nejhojněji nejhojn ji i mezi domovskými středisky, stř došlo i ke značnému

zviditelnění ění

Jihomoravského

(9,56 %

kraj krajů

Středočeského

absolvovaných

(10,08 %

kurz kurzů),

absolvovaných

Královéhradeckého

kurz kurzů), (9,30 %

absolvovaných kurzů) a Plzeňského Plze (9,04 % absolvovaných kurzů),, které byly v otázce domovských středisek edisek spíše na nižších příčkách. p Nicméně v počtu čtu absolventů absolvent kurzů mohou dominujícím dvěma krajům ům směle sm konkurovat. Přičemž emž lze pozorovat i trend, že většina v absolventů kurzu se nedrží striktně striktn svého domovského kraje, tedy vzdělává ělává se i v ostatních regionech.

29

Počet absolvovaných kurzů v daném kraji

Návštěvnost kurzů napříč kraji Praha Kraj Vysočina Jihomoravský kraj Olomoucký kraj Moravskoslezský kraj Zlínský kraj Středočeský kraj Jihočeský kraj Plzeňský kraj Karlovarský kraj Ústecký kraj Liberecký kraj Královéhradecký kraj Pardubický kraj

60 50 40 30 20 10 0 Obrázek 5 Návštěvnost ěvnost vzdělávacích vzd kurzů v jednotlivých krajích ČR

Závěry ry této otázky, tedy to, že jednotliví respondenti mají zkušenosti se vzdělávacími akcemi i v jiných oblastech a poměrech pom rech než na které jsou zvyklí, umožňují umož interpretaci i další otázky. Ta se zabývala právě práv specifickými rozdíly napříč nap kraji. Z dotazovaných osob 27,16 % uvedlo, že mezi jednotlivými kurzy porovnávanými v jednotlivých krajích jích nevidí žádný rozdíl, 59,88 % respondentůů uvedlo, že tuto otázku o nedokáže posoudit. Zbývajících 12,96 % dotazovaných osob bylo schopno identifikovat jednotlivé rozdíly. Nejčastě častěji zde byly zmiňovány různé krajové a oblastní stní tradice, které se promítaly jak do povahových rysů rys všech zúčastněných, ných, tak i do způsobu způ organizace samotného kurzu. Hojněě zmiňován zmi byl i odlišný přístup instruktorůů a jejich postoj vůči v absolventům m kurzu. Respondenti poukazovali zejména na nadřazený, řazený, ne příliš p ochotný přístup instruktorů, ů, který se následně následn odrážel ve špatné komunikaci směrem ěrem k účastníkům. Další otázka ze sekce vzdělávání vzd byla směřována na poměrně ě ě novodobou složku tedy skautský e-learning. learning. Jedná se o formu vzdělávání, vzd která v organizaci vznikla poměrně pom nedávno. Nejčastěji ěji je nyní využívána jako jeden z prostředků prostř ů pro zkoušení v rámci klasických vzdělávacích lávacích kurzů kurz a zároveň jako studijní opora zájemcům o vzdělávání vzd ve specifických pecifických oblastech skautingu (personalistika, právo, organizace, apod.), které mohou být ověřovány na méněě častých manažerských kurzech. Otázka zjišťovala, zjišťovala, zda dotazovaní někdy kdy možnosti skautského e-learningu e využili. Provedený výzkum poukazuje na to, že valná většina činovníků buď tento nástroj vzdělávání vůbec bec nevyužívá (46,58 %), případně o něm m ani neví (30,43 %). Pouhých 30

22,99 % dotazovaných daný systém alespoň alespo jednou použilo. Nicméně ze zkušeností z jiných institucí se jedná o poměrně pom efektivní nástroj vzdělávání lávání a bylo by vhodné jej minimálně do přípravy ípravy spojené se vzděláváním vzd zapojit. Navrhovaná řešení budou zmíněna zmín níže.

Využili jste někdy možnosti skautského e-learningu? 80

počet respondentů

70

ano, opakovaně

60 ano, jednou

50 40

ne

30 nevím, že něco takového existuje

20 10 0 Obrázek 6 Využití skautského e-learningu e činovníky

Další otázky, kterým se bude věnovat v následující část, jsou o něco ně subjektivnější než otázky předcházející. edcházející. Proto zde byla ve většině v případůů zvolena otevřená forma odpovědi di tak, aby se dotazovaní mohli vyjádřit vyjád dle svých pocitůů a dojmů. dojmů První z otázek byla směřována na očekávání, čekávání, která mají jednotliví účastníci astníci kurzu před zahájením akce. Zde dotazovaní nejčastěji č ěji zmiňovali zmi ovali získání teoretických a praktických dovedností, které budou moci využít při řii výkonu dané funkce, na kterou je kurz specializován. Tato odpověď odpov byla zmíněna na mezi dotazovanými 121 krát. Druhou nejčastější odpovědí ědí (uvedena 69 krát) bylo poznání nových lidí a získání nových kontaktů. Dále účastníci častníci v 38 případech očekávají ekávají jistou míru interakce s účastníky - zejména společné čné diskuze a výměnu vým zkušeností z různých zných oddílů a středisek. Rovněž v 33 případech ípadech požadují přísun p nové inspirace pro práci v činovnické funkci. V neposlední řadě se hojněě vyskytovali i aspekty jako načerpání erpání osobní motivace pro pokračování pokra v činovnické inovnické práci, osobní přístup p lektorů (obojí po 30 odpovědích) ědích) a dokonce dokonce i samotné „pouhé“ získání kvalifikace, která je bude opravňovat k výkonu dané funkce. Zde je však nutné podotknout, že většina vě respondentů, kteří tuto odpověď ěď uvedli, ji doplnili ještě ješt nějakým jakým dalším aspektem, který je pro ně n rovněž podstatný.

31

Očekávání dotazovaných 140

teoretické a praktické zkušenosti

120

poznání nových lidí, kontakty, přátelé zážitky učení se zábavnou formou

četnost odpovědí

100 interakce s ostatními účastníky, výměna zkušeností získání kvalifikace

80

osobní přístup vedení seberozvoj

60

přínos pro oddíl / středisko 40

časová flexibilita kurzu inspirace

20

motivace pro další činnost jiné

0 Obrázek 7 Odpovědi ědi dotazovaných osob na otázku, co od kurzů kurz očekávají

U této otázky se (krom výše zmíněného) zmín prokázal i smysl pro humor skautských dobrovolníků a propojení jejich skautského života s tím „běžným“.. Mezi uvedenými odpověďmi mi se vyskytla i taková, že respondent očekává o ekává na kurzech „kávu třikrát denně ☺“ (doslovněě převzato). řevzato). Tím dotyčný doty poukázal na desatero (tzv. Skautský zákon), kterým by se skauti ve věku, ěku, kdy absolvují tyto vzdělávací vzd akce, měli ěli řídit. Jedním z těchto hesel je právě i to, že „skaut je veselé mysli“, mysli“ za všech okolností. Následující dvěě otázky se věnovaly v subjektivnímu hodnocení kurzů. kurz Dotazovaní, kteříí absolvovali dva a více kurzů, kurz byli vyzváni, aby zvolili jeden kurz, kurz který se jim jevil jako nejlepší a jeden, který se jim jevil jako horší ve srovnání se zbylými. V sekci nejlepších kurzů byli respondenti rovněž rovn ž požádáni, aby procentuálně vyjádřili, vyjád do jaké míry splnil kurz jejich očekávání. čekávání. Všeobecně byly kurzy hodnoceny spíše nadprůměrně. nadpr 43,88 % dotazovaných vaných uvedlo, že pořádaný po kurz splnil jejich očekávání čekávání nad 90 %. Stejné procento osob uvedlo, že provedení akce bylo dokonce nad jejich očekávání o (tedy byly uvedeny hodnoty převyšující řevyšující 100 %). U 11,22 % odpovědí dí byla škála hodnocení mezi 70 a 90%. Pouhé 1 % dotazovaných hodnotilo kurz méně mén než 70%.

32

V sekci nejlepších kurzů kurz vedou čekatelské lesní kurzy (což což potvrzuje fakt, že lesní kurzy jsou obecněě ve skautském vzdělávání vzd lávání brány jako velmi hodnotné a propracované vzdělávací lávací akce, instruktoři instruktoř jsou zde zkušení a léty prověření). ěření). Toto uvedlo 23 respondentů.. Druhou pomyslnou příčku p obsadily zdravotnické dravotnické kurzy s 20 responsemi. 34 osob nedokázalo poměřit poměřit jednotlivé kurzy (absolvovali zatím pouze jeden kurz), 22 dotazovaných osob odmítlo na tuto otázku odpovědět. odpov

Nejlepší kurz 40 ČK

35

počet odpovědí

ČLK 30

RK

25

VK VLK

20

ZZA

15

IK

10

ostatní nedokázalo posoudit

5

odmítlo odpovědět

0 Obrázek 8 Vyhodnocení nejlepšího kurzu dle respondentů respondent

Ještě o něco co kontroverzněji kontroverzn ji se jevila otázka následující, ve které měli m dotazovaní hodnotit, který kurz se jim jevil jako nejhorší. Zde je nutné upozornit na fakt, že otázka pravděpodobně nebyla respondenty správně správn pochopena. Nejhorší kurz zde nebyl myšlen jako špatný, nýbrž jako takový, který se jim promítl na stupnici hodnocení v porovnání s ostatními kurzy o něco ěco níže (měli (m by k němu třeba eba drobné výhrady, či by rádi něco změnili). nili). I proto je u této otázky velký počet po et osob, které na ni odmítly odm odpovědět (55 osob). Dalších 34 dotazovaných nedokázalo tuto otázku posoudit (ze stejného důvodu d jako u otázky „nejlepší kurz“). Zbývající dotazovaní nejvíce uváděli uváděli čekatelské kurzy (23 odpovědí) a rádcovské ádcovské kurzy (20 odpovědí). U prvních zmíněných ěných si dotazovaní nejvíce stěžovali žovali na nedostatečnou nedostateč časovou asovou dotaci kurzu. To se odrazilo především př na tom, že kurzy byly naplněny ěny strohou teorií a účastníkům ú m nebyl nabídnut dostatek příležitostí p pro ozkoušení si těchto chto znalostí v praxi, mnozí dotazovaní se vyjadřovali řovali i tak, že jim daný kurz pro praxi nic nedal.

33

U rádcovských ádcovských kurzů vyjadřovali ovali respondenti nespokojenost zejména s kolektivem účastníků,, což odráží zejména fakt, f že lidé ve věku, kdy plní rádcovské ádcovské kurzy (14 až 16 let), jsou velmi zaměřeni ěřeni na získávání získáván nových přátel átel a známých. Proto je pro ně n kolektiv na akci velmi rozhodující a je třeba t eba dbát na jeho stmelování prostřednictvím prost různých zných aktivit. Dále byla zmiňována zmi i nespokojenost s instruktorským týmem - zejména s jeho zkušenostmi týkajícími se problematiky probírané bírané na kurzech (často se jedná o mladé instruktory, kteří ří ke vzdělávání vzd druhých nemají dostatečnou čnou kvalifikaci a nemají za sebou tolik zkušeností jako instruktoři instrukto vyšších kurzů. To může být částečně částeč dáno i tím, že rádcovské ádcovské kurzy prozatím nespadají do kategorie kurzů, kurz které podmiňují ňují plnění pln kurzů vyšší odbornosti).

Nejhorší kurz 60 50

VLK

počet odpovědí

RK 40

ZZA ČK

30

jednodenní VZ ostatní

20

nedokázalo posoudit odmítlo odpovědět

10 0 Obrázek 9 Kurzy, které byly respondenty vyhodnoceny jako nejhorší

Další otázka se věnovala ěnovala tomu, jaké jsou nejčastější nej důvody ů činovník činovníků pro to, aby se na vzdělávací akci přihlásili. řihlásili. Nejčastěji Nej dotazovaní uváděli, li, že se na kurzy hlásily ze své vlastní iniciativy, že pro ně doplnění vzdělání lání bylo jistou osobní motivací pro účast ú na kurzu. rzu. Uvedlo tak celkem 31,72 % respondentů.. Dále byla značně znač rozhodující nedostatečná ná kvalifikace pro výkon stávající či budoucí oucí funkce (19,93 % odpovědí) a doplnění si vzdělání z jiných než kvalifikačních kvalifika důvodů (18,29 %).

34

6000

Důvody k absolvování kurzu nedostatečná kvalifikace pro výkon stávající funkce doplnění vzdělání

bodové ohodnocení

5000

osobní motivace

4000

na kurz šlo více lidí ze střediska 3000

doporučení starších

2000

donucení ze stran vedoucích

1000

výhodnější postavení v osobním nebo profesním životě jiný důvod

0 Obrázek 10 Důvody účastník častníků šetření pro absolvování vzdělávací akce

Po této otázce následovalo podrobnější podrobn jší hodnocení jednotlivých kurzů. kurz Dotazovaní měli li na škále od jedné do pěti p ti hodnotit jednotlivé uvedené body týkající se programu kurzu, instruktorského týmu, dostupných materiálů, aplikace kurzu v praxi, apod. Škála hodnocení ocení byla stanovena jako stupně stupn hodnocení ve škole: 1 znamenala výborně výborn (byl/a jsem naprosto spokojen/a), 5 znamenala nedostačující ující (byl/a jsem naprosto nespokojen/a). Celkově byly kurzy hodnoceny velice pozitivně pozitivn (výborné až chvalitebné hodnocení jednotlivých bodů). ). Je však nutné poukázat na aspekty, se kterými účastníci ú kurzů spokojeni nejsou. Menší nespokojenost vyjádřili vyjád účastníci astníci výzkumu zejména u schopnosti instruktorského týmu předat ředat edat své znalosti a zkušenosti samotným frekventantům frekventant (průměrné hodnocení 1,78). Rovněž ěž by ocenili větší v přínos ínos inspirace pro samotnou práci v oddíle či středisku (hodnoceno průmě ůměrně 1,80). O něco co více byli dotazovaní nespokojeni s kvalitou výukových materiálů a jejich dostupností na kurzech (průměrně (pr ě ě hodnoceno 1,87). 1,87) Jako další alší bod své nespokojenosti uváděli uvád nedostatečné né ozkoušení si všech získaných dovedností na praktických aplikacích (průměrná známka 1,93).. To pravděpodobně pravdě souvisí i s další zmiňovanou ovanou problematikou, kterou byla časová dotace kurzu (hodnoceno známkou 1,97).. Ta je problematickou u většiny vzdělávacích kurzů v Junáku. Účastníci Úč požadují splnění kvalifikace v co nejkratším možném čase ase (ze studijních, pracovních i osobních důvodů), nicméněě sami pak po absolvování kurzu poukazují na to, že probíraná látka je na kurzech mnohdy zhuštěna a vykládána v krátkých časových asových prostorech. Nejhůře Nejh z hodnocení vyšel bod týkající se interaktivnosti jednotlivých bloků bloků programu (průměrné hodnocení 2,05). To zřejmě řejmě opět souvisí s předchozím zmíněným. ě Účastníci častníci nemají díky 35

výkladu látky příliš možností na to, aby se aktivně zapojili do výuky - ať už prostřednictvím praktických ukázek, projektů, námětů, či diskuze s ostatními členy skupiny.

Podrobné hodnocení kurzů 120

počet odpovědí

100

výborné

80

chvalitebné

60

dobré

40

dostačující

20

nedostačující

0

Obrázek 11 Podrobné hodnocení jednotlivých částí kurzu

Hlubší pohled na to, co účastníkům vzdělávací akce nejvíce vadilo, ukazuje, že nejvíce dotazovaných je nespokojeno právě s časovou náročností kurzu (paradoxně však chybí čas pro vzájemné diskuze, začlenění více praktických ukázek a další zmíněné výše.). Na tento problém poukázalo 29,92 % všech dotazovaných. Druhým nejčastěji zmiňovaným problémem byla dojezdová vzdálenost míst, kde se jednotlivá setkání frekventantů konala. 24,80 % zúčastněných uvedlo, že tato vzdálenost pro ně byla příliš velká. Zde se odráží zejména fakt, že většina účastníků je z řad studujících a k dopravě využívá spíše prostředky hromadné dopravy (vlaky, autobusy) než osobní automobily. Jsou tak mnohdy vázáni na jízdní řády, přestupy, apod. S tím souvisí i další zmiňovaný bod, kterým byla finanční náročnost kurzu. Tu uvedlo 9,06 % dotazovaných. V současné době je tento problém již řešen tak, že středisko vyplácí po úspěšném složení kurzu finanční náhrady. Účastníkovi jsou tak vyplaceny (procentuálně 36

dle daných tabulek) náhrady kurzovného, kurzovného, mnohdy i jízdného. Podmínkou je dodání veškerých platných dokladů a potvrzení o ukončení kurzu, případn řípadně složení dané kvalifikace. Celkem 13 účastníků účastník výzkumu uvedlo, že jim na kurzu nic nevadilo a byli s ním plně spokojeni. 80

Co Ti na kurzu vadilo? časová náročnost kurzu

počet odpovědí

70

finanční náročnost kurzu

60

velká vzdálenost míst

50

nedostatečná kvalifikace instruktorů

40

nedostatečná kvalita výukových materiálů

30

špatná nformovanost účastníků

20

špatná komunikace s lektory jiné

10

nic mi na kurzu nevadilo

0

Obrázek 12 Aspekty, které účastníkům ú na kurzech vadily

V další otázce byli účastníci úč tázáni na to, zda jim na vzdělávací ělávací akci něco n chybělo. Tedy zda by bylo něco, ě čím by chtěli cht daný kurz obohatit. Valná většina ětšina dotazovaných (72) uvedla, že jim na kurzech nic nechybělo. nechyb Zbylí dotazovaní nejčastěji č ěji uváděli, uvádě že by ocenili větší propojení teorie s praxí (23 odpovědí), odpov více volného času asu pro sebe na odpočinek odpo a relaxaci (22 odpovědí), ědí), deset respondentů uvedlo, že by na kurzech uvítali více času na vše, co se kurzu týče - probrání témat do větších v detailů, diskuze s ostatními účastníky, ú probrání problémůů napříč říč jednotlivými oddíly. V neposlední řřaděě bylo uváděno uvád rovněž větší tší stmelení kolektivu a lepší osobní přístup p lektorů k frekventantům (oboje po sedmi odpovědích). 25

Co Ti na kurzu chybělo? větší propojení teorie s praxí volný čas, odpočinek více času na probrání daných témat více pohybu osobní přístup lektorů podpůrné materiály stmelení kolektivu zážitky jiné

počet odpovědí

20 15 10 5 0 Obrázek 13 Požadavky účastníků úč výzkumu na zlepšení kurzů

37

3.2.3 Systém nástupnictví Druhá část ást dotazníkového šetření šet ení se týkala oblasti nástupnictví v jednotlivých oddílech a střediscích. ediscích. Zde bylo by cílem získat informace o tom, zda a jak vedoucí připravují p své nástupce na přebrání řebrání funkce, případně p zda využívají nástrojůů personálního odboru jako je např. mentoring. Skladba zúčastněných č ěných byla následující. Nejvíce zúčastněných zú ěných bylo z řad vedoucích oddílů (50 dotazovaných), další hojně hojn zastoupenou funkcí byl aktivní činovník (tedy taková osoba, která nemá přímo př funkci vedoucího oddílu nebo střediska, řediska, ale aktivně aktivn se na jeho chodu a vedení podílí), tu uvedlo 26 dotazovaných, třetí t nejčastěji častěji uváděnou uvád funkcí byl zástupce vedoucího oddílu nebo střediska st (19 dotazovaných).

Zastávaná funkce 60

vedoucí oddílu vedoucí střediska

počet respondentů

50

vedoucí kmene roverů 40

vedoucí kmene dospělých

30

zastupce vedoucího rádce družiny

20

aktivní činovník 10

žádná jiná

0 Obrázek 14 Zastoupení jednotlivých pozic mezi respondenty

Nejvíce dotazovaných působí p ve zmíněné funkci v rozmezí 1 - 3 let. Zde je na místě míst zmínit i to, že většina tšina respondentů respondent byla z věkové skupiny 18 - 26 let. Právě Práv toto věkové rozmezí je pro přebírání ebírání vedoucích pozic klíčové. klí ové. Jedná se o dobu, kdy účastníci úč zpravidla dokončují vůdcovské dcovské kurzy, spousta starších ročníků ro odchází ze svých pozic zejména kvůli kv rodinným a pracovním důvod ůvodům. Tím se nabízí prostor pro mladší činovníky, aby se ujali vedoucích pozic.

38

Jak dlouho působíš na dané pozici? 50

méně než rok

45

1 rok

počet respondentů

40

2 roky

35

3 roky

30

4 roky

25

5 let

20

6-9let

15

10-19let

10

20-24let

5

více jak 25let

0

Obrázek 16 Počet čet let ve stávající funk funkci

Otázka na to, jak dlouho plánují dotazovaní ve stávající funkci setrvat, ukázala elán, s jakým se skautští dobrovolníci do práce pouští. 31,48 % dotazovaných odpovědělo, odpov že stávající funkci bude vykonávat pokud možno do té doby, dokud to jen půjde p a budou na dané pozici potřební. řební. 11,73 % dotazovaných uvedlo, že by danou funkci chtěli cht vykonávat maximálněě jeden rok, 14,20 % respondentů by chtělo lo funkci předat př do dvou let.

Jak dlouho plánuješ zastávat svoji současnou funkci? 1 rok počet respondentů

60

2 roky 3 roky 4 roky 5 let 7-8 let více než 10 let dokud to půjde než najdu vhodného nástupce dokud nepřejdu na vyšší funkci nevím

50 40 30 20 10 0

Obrázek 15 Odhadovaná doba výkonu funkce

39

I přes es nadšení do dobrovolnické práce, plynoucí z předchozí ředchozí otázky, se našly našl důvody, které by účastníky níky šetření šet pravděpodobně vedly k ukončení čení dané funkce. Nejvíce respondentů (22,53 %) uvedlo, že by se své funkce vzdalo v případě, ř ě, že by měli m jistotu kvalitního nástupce. Dalších 15,45 % dotazovaných uvedlo, že by důvodem dů pro jejich odchod mohly být špatné vztahy mezi členy v oddíle nebo středisku, ředisku, pro 18,67 % dotazovaných by byly rozhodujícími studijní nebo profesní důvody. vody. Naproti tomu nejméně nejmén dotazovaných (7,94 %) uvedlo, že by pro jejich odchod byla rozhodující délka funkčního funk období. To reflektuje i předchozí ředchozí otázku, která ukazuje, že činovníci inovníci mají spíš tendence na pozicích zůstávat stávat než je bezdůvodně bezdů ukončovat.

Co by Tě přimělo k odchodu z funkce? 120 délka funkčního období

počet odpovědí

100

vidina kvalitního nástupce

80

špatné vztahy mezi členy v jednotce problémy v oddíle / středisku

60

založení rodiny 40

studium / profesní důvody

20

jiné osobní důvody jiné

0 Obrázek 17 Důvody vody pro odchod činovníků z funkce

V souvislosti s výše uváděnou uvád nou vidinou kvalitního nástupce pro předání př vykonávané funkce je nutné klást si rovněž rovně otázku, zda si činnovníci innovníci tohoto nástupce sami vychovávají. 42,59 % respondentůů na tuto otázku odpovědělo odpov kladně,, tedy že si svého nástupce aktivně aktivn vychovávají. Dalších 35,19 % si své nástupce sice nevychovává, ale do budoucna o tom uvažuje. Zbylých 22,22 % účastníků úč výzkumu si svého nástupce nijak nevychovává, ani an nad tím neuvažuje.

40

Hledáš a zaučuješ si svého nástupce? počet odpovědí

80 60

ano

40

ne, ale uvažuji o tom ne

20 0 Obrázek 19 Výchova nástupců nástupc vedoucích funkcí

Z těch, kteří ří na předešlou otázku odpověděli odpov kladně, případně řípadně o výchově svého nástupce tupce uvažují, uvedla většina vě dvě základní metody. První z nich je postup, kdy vedoucí svěřuje uje svému nástupci plánování a realizaci různých r zných akcí a aktivit pro oddíl či středisko pod svým dohledem (25,20 % odpovědí). Další hojně volenou formou byla pravidelná pravidel účast daného činovníka inovníka na oddílových radách, kde se má možnost seznámit s běžným chodem oddílu, jeho aktivitami či problémy a pomáhá tak v samotném vedení oddílu (uvedlo 24,40 % dotazovaných).

Jak si svého nástupce zaučuješ? 70

účastní se OR, pomáhá při vedení oddílu účastní se SR

60

účastní se setkání vyšších organizačních jednotek má funkci mého zástupce

počet odpovědí

50 40

podílí se na přípravě podkladů pro rady svěřuji mu plánování a realizaci akcí pod mým dohledem jinak

30 20 10

zatím svého nástupce hledám 0

Obrázek 18 Způsoby ůsoby zaučování zauč a výchovy nástupců

41

Velkou roli ve výchově výchov nástupců hrají i již zmíněné ěné vzdělávací vzd kurzy. Rozhodujícím faktorem zde může m být i doporučení ení specifického kurzu právě vedoucím daného činovníka. inovníka. Ze získaných responsí plyne, že 87,65 % vedoucích činovníků svým budoucím nástupcům doporu poručuje, jaké kurzy si mají zvolit, přičemž ř čemž 41,55 % z nich doporučuje uje všechny dostupné kurzy bez výjimky, 40,85 % podává doporučení doporuč na ty kurzy, které něčím zaujmou, 17,61 % pak doporučuje kurzy na základěě osobní zkušenosti.

Doporučuješ členům své jednotky vzdělávací kurzy k doplnění jejich kvalifikace? 70

ano, všechny

počet odpovědí

60 50

ano, ty na kterých jsem byl

40 30

ano, ty které mě zaujaly

20 ne, nechávám volbu na každém zvlášť

10 0 Obrázek 20 Doporučení čení vzdělávacích vzd kurzů vedoucími činovníky

Předposlední edposlední otázka šetření šet se týkala relativně nového nástroje personálního odboru junáka, kterým je možnost využití tzv. mentoringu (popsáno výše). Dle výsledků výsledk šetření však tuto možnost využilo pouze 2,47 % dotazovaných, dalších 9,88 % o tom alespoň uvažuje. Avšak 28,40 % dotazovaných se vyjádřilo, vyjád ilo, že tuto možnost nevyužili, ani o tom do budoucna neuvažují. Zbylých 59,26 59, % (tedy většina tšina dotazovaných) o existenci existe této možnosti vůbec nevědělo.

Využili jste někdy možnost mentoringu? 120

ano

počet responsí

100 ne, ale uvažujeme o tom

80 60

ne, ani o tom neuvažujeme

40 nevím, že něco takového existuje

20 0 Obrázek 21 Využití mentoringu ve skautské praxi

42

Tato situace jednak může mů odrážet fakt, že se jedná o poměrně ě ě mladý způsob zp řešení nástupnické situace v jednotce, na druhou stranu to může m že reflektovat i skutečnost, skute že tato služba v organizaci jako je Junák prakticky není potřeba pot eba a i nadále bude využívána minimálně. Důvodem vodem je především př to, že jednotlivé jednotky mají dostatečnou dostate členskou základnu a jednotlivé generace vedoucích a jejich nástupců nástupc jsou si schopni vychovat sami na základě svých vlastních požadavků. požadavk Mentoring tak může být řešením pro nově nov vzniklá střediska, která s danou praxí nemají příliš p íliš velkou zkušenost, nebo pro střediska stř na pokraji přežití, ežití, která nemají dostatečnou dostateč a kvalitní členskou základnu. Poslední otevřená řená otázka o se věnovala novala tomu, co by dotazovaní sami ocenili při p přebírání funkce. Nejvíce se objevovala odpověď odpov „pomoc bývalých vedoucích“ (15,84 % odpovědí). dí). To poukazuje na fakt, že jsou noví vedoucí mnohdy do nové funkce doslova vhozeni a bývalí vedoucí se již více o danou situaci nestarají. 11,39 % respondentů respondent uvedlo, že by od svého bývalého vedoucího uvítali kvalitní itní podklady a informovanost informov o celé jeho práci (administrativa, co je kdy třeba t udělat, lat, zpráva o oddíle / středisku). stř 10,89 % zúčastněných ných by ocenilo postupné předávání p funkce, případně i souběh ěh funkcí, kdy bývalý vůdce dce dohlíží na práci svého nástupce za běžného b provozu.

Co bys ocenil při přebírání funkce? 35

postupný proces předávání pomoc bývalých vedoucích

30

jasné vymezení kompetencí a úkolů předání zkušeností

25 počet responnsí

dobrá komunikace s bývalým vedoucím lepší příprava, domluva

20

dobré podklady, informovanost lepší tým ve vedení

15

zaškolení podpora ze stran vedení

10

důvěra manuál, průvodce funkcí

5

jiné nevím

0 Obrázek 22 Požadavky a očekávání o při přebírání funkce

43

3.3

Závěr a interpretace výzkumu

Šetření mezi činovníky skautské organizace v České republice ukázalo, že jsou vzdělávací kurzy v Junáku na velmi vysoké úrovni. Nicméně se najdou jisté problematické oblasti. Jako největší problém se ukázala časová dotace kurzu a nedostatek osvojené praxe. Avšak řešení této problematiky nebude příliš jednoduché. Účastníci kurzů na jednu stranu požadují více času na probrání dané látky, na společné diskuze jak s lektory, tak s ostatními účastníky. Mnozí by ocenili i jistou dávku osobního volného času, aby měli dostatek prostoru na to, veškerou probíranou látku vstřebat a zároveň zregenerovat mysl pro další pokračování v kurzu. Na druhou stranu je však dotazovanými vyžadováno, aby byl kurz časově co nejméně náročný, aby jim nenarušil příliš mnoho osobního volného času. Spousta kurzů se odehrává na různých místech republiky. Jistým řešením problematiky by tedy mohla být centralizace míst konání vzdělávací akce do jedné oblasti tak, aby dojezdová doba byla pokud možno co nejkratší. Pravděpodobně nejjednodušším řešením bude volba místa nejbližšího většině zúčastněných osob. Průměr vzdálenosti od míst bydliště není úplně šťastnou volbou vzhledem k tomu, že někteří účastníci jezdí na kurzy z různých krajů republiky. Další možností jak zajistit dostatek prostoru pro diskuze může být např. prodloužení pobytu pro zájemce (tedy na kurzu nebudou muset zůstávat ti, kteří o diskuzi nemají zájem např. právě kvůli časovým důvodům). Mohlo by se jednat jak o prodloužení stanoveného setkání, tak o organizaci samostatného víkendu, kde by byla probírána pouze daná témata, nikoliv samotné přednášky. Obdobnou metodu by autorka zavedla i pro praktická cvičení, kterých je na kurzech opravdu málo. Na těchto praktických kurzech by bylo úkolem instruktorů namodelovat určité situace, se kterými se může činovník při vykonávání dané funkce setkat. Účastníci by poté byli vyzváni tuto situaci řešit - ať už pomocí vlastních zkušeností, či na základě získaných poznatků z kurzu. Zajímavým řešením by mohly být i vedené praxe v cizích oddílech - obdobně jak je tomu např. na praxích při studiu apod. Předem je však nutné upozornit na to, že se jedná o časově poměrně náročnou činnost. Činovník by se na této praxi mohl zapojit do činnosti jiného oddílu nebo střediska než je jeho domovské prostřednictvím např. týdne stráveného na „cizím“ letním táboře. Účastník by tak dostal dostatek prostoru nejen pro ozkoušení si svých teoretických znalostí v praxi, ale zároveň by mohl fungovat v roli pozorovatele a získat tak cenné zkušenosti a inspiraci pro práci ve 44

svém vlastním oddíle. Přínosem zde mohou být jak pozitivní nové myšlenky a náhled na věc, tak i negativní aspekty práce, ze kterých by tak měl činovník možnost se poučit. Časová náročnost takového programu je zjevná a mohla by být řešena formou dobrovolnosti. Praktická využitelnost tohoto řešení je však značná a soudě dle výsledků šetření i žádaná. Proto by neměl být problém s tím, že by tuto možnost frekventanti nevyužili. Nicméně by bylo vhodné tento model aplikovat od vyšších kurzů - čekatelské, vůdcovské apod. Na těchto kurzech se nejčastěji objevují účastníci ve věkové kategorii 17 a více let, kteří jsou schopni vstřebávat tyto poznatky lépe než např. účastníci rádcovských kurzů. V oblasti nástupnického systému výzkum ukázal, že většina současných činovníků dbá na to, aby za sebe po skončení svého funkčního období poskytla jednotce kvalitní náhradu. Na to poukazuje i fakt, že nejvíce účastníků výzkumu uvedlo, že by byli ochotni se vzdát své funkce právě v případě, kdy by měli jasnou vidinu kvalitního nástupce. V současné době není nezbytně nutné, aby personální odbor Junáka nějak zasahoval do nástupnictví v jednotlivých jednotkách. Systém se jeví jako zdárně řízený, na základě responsí lze usoudit, že jednotky jsou schopné si své vedoucí vychovávat sami běžnými metodami, jako je začlenění činovníka do procesu vedení, podílení se demokratickou formou na řízení jednotky, či vykonáváním svěřených funkcí a úkolů. Dle reakcí dotazovaných by bylo spíš vhodné propojit nástupnický systém více se systémem vzdělávání. Zejména by bylo optimální využít určitou formu asistování, které by zajistilo částečný souběh funkcí odcházejícího a nově nastupujícího činovníka. Dopomoc personálního odboru by pak byla vhodná prakticky jen u jednotek, které nemají dostatečnou členskou základnu a jejich existence je na prahu přežití. Avšak spíš než doposud nabízený placený profesionální mentoring by bylo vhodnější tuto službu nabízet následujícími dvěma možnými způsoby. Prvním z těchto způsobů by mohla být čistě dobrovolná funkce mentora buď z řad vedení kraje, nebo z blízkého okolí dané jednotky. Vzhledem k faktu, že skauting je jednou z největších mládežnických organizací, je zřejmé, že činovníci svoji práci odvádí kvalitně a nanejvýš profesionálně. Není tedy nutné pro tuto výpomoc hledat profesionálního mentora z firemního prostředí. Je však na místě podotknout, že tato dobrovolnická činnost vyžaduje značnou osobní motivaci ze strany dobrovolnického mentora.

45

Pokud by se tento model neosvědčil jako dostatečně efektivní, bylo by možné tuto pozici nabídnout jako jednu z placených pozic v Junáku. Jednalo by se pak o tým osob, mentorů, kteří by se této práce věnovali naplno po celé České republice pod hlavičkou Ústředí Junáka. Hlavní rozdíl oproti v současnosti nabízené pozici je v tom, že tuto službu si neplatí středisko, které ho potřebuje, nýbrž je financována stejně jako ostatní placené pozice v organizaci z prostředků Ústředí. Takto by potřebná střediska nebyla zatěžována dodatečnými náklady, které by mohly ještě více prohloubit jejich krizovou situaci. Posledním diskutovaným aspektem šetření je využití skautského e-learningu. Ten v sobě skrývá, v dnešní době rozvoje informačních technologií, značný potenciál. Efektivního využití a „nalákání“ nových uživatelů by mohlo být dosaženo prostřednictvím vybudování databáze dostupných materiálů ke studiu formou cloudových úložišť. Tyto podklady by mohly být rovněž doplněny o interaktivní úlohy, které by sloužily nejen k ověřování znalostí frekventantů, ale rovněž jako simulační prostředí pro aplikaci prakticky využitelných postupů. Následně by mohla být aplikována již existující platforma, umožňující online testování účastníků kurzu. Celkově by tato technologie mohla přispět jak ke zjednodušení práce instruktorů, tak k zefektivnění již několikrát zmiňované časové dotace jednotlivých kurzů.

46

4 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo nastínit fungování personálního systému v neziskové organizaci, konkrétně v organizaci Junák - český skaut, z. s. Teoretická část práce shrnuje obecné poznatky o personální práci v neziskových organizacích. Tyto obecné poznatky jsou následně transformovány a vysvětleny na konkrétní situaci v dané organizaci. Předmětem praktické části této práce je zmapování současné úrovně vzdělávacích kurzů pořádaných organizací Junák a systému nástupnictví, který je používán v jednotlivých jednotkách organizace v rámci České republiky. Provedený výzkum poukázal na nedostatky zejména v praktické využitelnosti a přínosu kurzů pro samotné frekventanty. Zde byla navržena opatření, která by mohla být pro danou oblast řešením. Proti tomu systém nástupnictví je na velmi vysoké úrovni a zásahy ze stran personálního odboru ve většině případů nevyžaduje. Možnost jejich využití je spatřována zejména u jednotek, které nemají dostatečnou členskou základnu a nejsou tak schopny si své nástupce vychovávat. I zde byla navržena opatření, která mohou vést k nápravě a zajistit kvalitnější přístup ke spolupráci personálního odboru Junáka a konkrétní jednotky. Závěrem je vhodné zmínit, že oblast neziskových organizací, jakou je např. zmíněný Junák, je podstatnou částí své činnosti založena na práci dobrovolníků. Motivace pro jejich činnost přitom vychází z vlastní motivace a osobního nadšení pro věc. Skutečnost, že tomu tak je, byla zřejmá i z výsledků dotazníkového šetření. Je proto na místě, aby bylo všem činovníkům bez rozdílu umožněno prohlubovat své teoretické i praktické znalosti, které jim mohou být přínosem nejen pro práci v samotné neziskové organizaci. Jedině tak budou mít neziskové organizace tohoto typu svým dobrovolníkům stále co nabídnout a zvýšit tak jejich uplatnění i na trhu práce.

47

5 Seznam obrázků Obrázek 1 Věkové složení respondentů .............................................................................. 26 Obrázek 2 Zastoupení domovských středisek respondentů v jednotlivých krajích ČR ...... 27 Obrázek 3 Četnost absolvování jednotlivých vzdělávacích kurzů v rámci Junáka ............. 27 Obrázek 4 Časová dotace vzdělávacích akcí v Junáku........................................................ 29 Obrázek 5 Návštěvnost vzdělávacích kurzů v jednotlivých krajích ČR ............................. 30 Obrázek 6 Využití skautského e-learningu činovníky......................................................... 31 Obrázek 7 Odpovědi dotazovaných osob na otázku, co od kurzů očekávají ...................... 32 Obrázek 8 Vyhodnocení nejlepšího kurzu dle respondentů ................................................ 33 Obrázek 9 Kurzy, které byly respondenty vyhodnoceny jako nejhorší ............................... 34 Obrázek 10 Důvody účastníků šetření pro absolvování vzdělávací akce............................ 35 Obrázek 11 Podrobné hodnocení jednotlivých částí kurzu ................................................. 36 Obrázek 12 Aspekty, které účastníkům na kurzech vadily ................................................. 37 Obrázek 13 Požadavky účastníků výzkumu na zlepšení kurzů ........................................... 37 Obrázek 14 Zastoupení jednotlivých pozic mezi respondenty ............................................ 38 Obrázek 15 Počet let ve stávající funkci ............................................................................. 39 Obrázek 16 Odhadovaná doba výkonu funkce .................................................................... 39 Obrázek 17 Důvody pro odchod činovníků z funkce .......................................................... 40 Obrázek 18 Výchova nástupců vedoucích funkcí ............................................................... 41 Obrázek 19 Způsoby zaučování a výchovy nástupců .......................................................... 41 Obrázek 20 Doporučení vzdělávacích kurzů vedoucími činovníky .................................... 42 Obrázek 21 Využití mentoringu ve skautské praxi ............................................................. 42 Obrázek 22 Požadavky a očekávání při přebírání funkce ................................................... 43

48

6 Použitá literatura Monografie [1] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1407-3. [2] BACHMANN, Pavel. Management neziskové organizace. Gaudeamus, 2011. 280 s. ISBN 978-80-7435-130-2 [3] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd., (přeprac.). Praha: Management Press, 2003, 367 s. ISBN 80-726-1033-3. [4] ŠIMKOVÁ, Eva. Management a marketing v praxi neziskových organizací: základy moderní personalistiky. 2., rozš. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2006, 171 s. ISBN 80704-1859-1. [5] VÍTKOVÁ, Marcela. Kapitoly z personálního řízení pro neziskové organizace: základy moderní personalistiky. Vyd. 1. Hradec Králové: Gaudeamus, 2004, 88s. ISBN 80-7041678-5. Právní předpisy [6] ELIÁŠ, Karel, SVATOŠ, Marek. Nový občanský zákoník: rejstřík : redakční uzávěrka 23. 11. 2015. Sagit, 2015, 320 s. ÚZ. ISBN 978-80-7208-920-8 [7] Stanovy spolku Junák - český skaut. Praha: Junák - český skaut. 2014. 25 s. Internetové zdroje [8] Persoodbor. Skautská křižovatka [online]. Praha: Junák - český skaut, ©2014-2015 [cit. 2016-01-27]. Dostupné z: http://krizovatka.skaut.cz/organizace/ustredi/odbory/odbory-persoodbor [9] Skautská křižovatka [online]. Praha: Junák - český skaut, © 2014-2015 [cit. 2015-0815]. Dostupné z: http://krizovatka.skaut.cz/ Ostatní [10] Řízení týmu dobrovolníků a skautská personalistika: pilotní projekt - pracovní listy. Praha: Odbor Výkonné rady Junáka pro personalistiku, 2015. 25 s.

49

7 Přílohy 7.1

Příloha č. 1 - Dotazník

Vzdělávání a systém nástupnictví v organizaci Junák - český skaut, z. s. Milé sestry, milí bratři. Jmenuji se Ivana Šonská a jsem studentkou 3. ročníku Fakulty informatiky a managementu Univerzity Hradec Králové. Obracím se na vás tímto s prosbou o zapojení se do šetření týkajícího se kvality vzdělávacích akcí v Junáku a problematiky nástupnictví v organizačních a výchovných jednotkách Junáka. Dotazník je anonymní a je určen primárně vedoucím oddílů / středisek a činovníkům aktivně se podílejících na vedení výše zmíněných jednotek. Výsledky tohoto šetření budou použity pro zpracování mé bakalářské práce na téma Práce s lidskými zdroji v neziskové organizaci. Mnohokrát děkuji za váš čas a ochotu. 1. Jsi:

ŽENA x MUŽ

2. Kolik je Ti let? 3. Kolik let jsi členem Junáka? 4. V jakém kraji působí Tvá jednotka? (oddíl / středisko) •

Hlavní Praha

•

Ústecký kraj

•

Jihomoravský kraj

•

Středočeský kraj

•

Liberecký kraj

•

Olomoucký kraj

•

Jihočeský kraj

•

Královéhradecký kraj

•

Moravskoslezský kraj

•

Plzeňský kraj

•

Pardubický kraj

•

Zlínský kraj

•

Karlovarský kraj

•

Kraj Vysočina

město

Tato část se bude věnovat vzdělávacím akcím Junáka v rámci ČR. 5. Jaké vzdělávací kurzy nebo jednodenní zkoušky jsi doposud absolvoval/a? •

Rádcovský kurz

•

Instruktorský kurz / zkouška

•

Čekatelský kurz / zkouška

•

Zdravotnický kurz (ZZA)

•

Čekatelský lesní kurz

•

Doškolovací kurz ZZA

•

Vůdcovský kurz / zkouška

•

Kvalifikace pro vodáckou činnost

•

Vůdcovský lesní kurz

•

Odborná činovnická kvalifikace

•

Manažerská kvalifikace

•

Jiná

50

6. V jakém časovém rozmezí se pohybovaly jednotlivé kurzy? •

Jednodenní zkouška

•

Pouze několikadenní tábor

•

Několik víkendů

•

Jiné

•

Víkendy a několikadenní tábor

7. V jakých regionech jsi kurzy absolvoval/a? •

Hlavní Praha

•

Ústecký kraj

•

Jihomoravský kraj

•

Středočeský kraj

•

Liberecký kraj

•

Olomoucký kraj

•

Jihočeský kraj

•

Královéhradecký kraj

•

Moravskoslezský kraj

•

Plzeňský kraj

•

Pardubický kraj

•

Zlínský kraj

•

Karlovarský kraj

•

Kraj Vysočina

město

8. Pociťoval/a jsi rozdíly mezi vzdělávacími akcemi v jednotlivých krajích? •

Ano (uveď jaké)

•

•

Ne

Nedokážu posoudit

9. Využil/a jsi možnosti skautského e-learningu? •

Ano, opakovaně

•

Ne, nikdy

•

Ano, pouze jednou

•

Nevím, že něco takového existuje

10. Co od vzdělávacích kurzů očekáváš? 11. Pokud jsi absolvoval 2 a více vzdělávacích kurzů, vyber prosím ten nejlepší, napiš, který to byl a na kolik % splnil Tvá očekávání. 12. Nyní prosím vyber ten, který se Ti jevil jako nejhorší. Jaký to byl a proč tomu tak bylo? 13. Z následující nabídky vyber tři nejdůležitější důvody, které Tě přiměli k absolvování vzdělávací akce. Mezi tyto tři důvody rozděl body v poměru 50, 30 a 20. •

Nedostatečná kvalifikace pro výkon stávající funkce

•

Doporučení starších činovníků

•

Doplnění vzdělání pro možný budoucí postup na vyšší funkci

•

Donucení ze stran vedoucích

•

Osobní motivace

•

Výhodnější postavení v osobním nebo profesním životě

•

Na kurz šlo více lidí z Tvého oddílu / střediska

•

Jiný důvod

51

14. Zhodnoť následující prvky vzdělávacích akcí na stupnici od 1 do 5 (jako ve škole: 1 - výborné, byl/a jsem plně spokojen/a; 5 - strašné, naprosto nespokojen/a): •

Kvalita a připravenost programu

•

Dostupnost výukových materiálů

•

Odborné lektorů

•

Kvalita výukových materiálů

•

Schopnost znalosti

•

Vyzkoušení si poznatků v praxi

•

Přístup lektorů k účastníkům

•

Inspirace pro program v oddíle / středisku

•

Komunikace a ochota pomoci (ze stran lektorů)

•

Možnost diskuze o tématu

•

Časová dotace kurzu

•

Interaktivnost jednotlivých bloků probramu

•

Finanční dostupnost kurzu

znalosti lektorů

a

dovednosti

předat

dané

teoretických

15. Vyber 1 - 3 nejdůležitější věci, které Ti na kurzu vadily: •

Časová náročnost

•

Nedostatečné zajištění výukovými materiály

•

Finanční náročnost

•

Špatná informovanost účastníků

•

Velká vzdálenost míst, kde kurzy probíhaly

•

Špatná komunikace s lektory

•

Nedostatečně instruktoři

•

Jiné

kvalifikovaní

16. Co Ti na absolvovaných kurzech chybělo? Následující část se týká systému nástupnictví ve vašem oddíle / středisku. 17. Jakou funkci ve své jednotce v současné době zastáváš? •

Vedoucí oddílu

•

Vedoucí klubu dospělých

•

Vedoucí střediska

•

jiná

•

Vedoucí kmene roverů

18. Kolik let jsi ve stávající funkci? 19. Jak dlouho ještě plánuješ ve stávající funkci zůstat?

52

20. Jaké důvody by Tě přiměly k odchodu z funkce? •

Délka Tvého funkčního období

•

Založení rodiny

•

Vidina kvalitního nástupce

•

Studium / profesní důvody

•

Špatné vztahy mezi členy v oddíle / středisku

•

Jiné osobní důvody

•

Problémy v oddíle / středisku

•

Jiné

21. Hledáš si a zaučuješ svého budoucího nástupce? •

Ano

•

Ještě ne, ale uvažuji o tom do budoucna

•

Ne

22. Pokud ano, jak? •

Účastní se oddílových rad, podílí se na vedení oddílu

•

Podílí se na přípravě podkladů pro rady

•

Účastní se střediskových rad

•

Svěřuješ mu plánování a realizaci akcí pod Tvým dohledem

•

Účastní se setkání organizačních jednotek

•

Jiné

•

Má funkci Tvého zástupce

•

Nijak si nástupce nehledám ani nezaučuji

vyšších

23. Doporučuješ členům své jednotky vzdělávací kurzy k doplnění jejich kvalifikace? •

Ano, všechny

•

Ano, ty, které mě zaujaly

•

Ano, ty, na kterých jsem osobně byl/a

•

Ne, nechávám volbu na nich

24. Použili jste někdy ve vašem oddíle / středisku tzv. mentoring, který nabízí personální odbor Junáka? (pomoc vedoucímu jednotky zkušenějším mentorem ze stejné oblasti s pravidelnou konzultací) •

Ano

•

Ne, ani o tom neuvažujeme

•

Ne, ale přemýšlíme o tom

•

Ne, nevím, existuje

25. Co bys Ty sám/a ocenil/a při přebírání funkce?

53

že něco

takového

54