PR: kansen benutten te allen tijde!

APPENDIX

1

PR: kansen benutten te allen tijde! De invloed van crisisresponsstrategieën op de mediaberichtgeving in tijden van crisis

Simone Smits 6189954 Master thesis Master Corporate Communication dr. Lise van Oortmerssen 27 juni 2014

PR: KANSEN BENUTTEN TE ALLEN TIJDE

2

Abstract Het doel van dit onderzoek was om vast te stellen in hoeverre de onderzochte organisaties in tijden van crisis de mediaberichtgeving konden beïnvloeden door middel van crisisresponsstrategieën. Hierbij is gekeken hoe drie modeconcerns geframed zijn in kranten en op social media. De drie onderzochte modeconcerns zijn C&A, H&M en Zara (Inditex). Drie organisaties die zich in hetzelfde segment bevinden en alle drie te maken hebben gehad met dezelfde crisissituaties. Deze crisissituaties zijn als cases gebruikt in dit onderzoek en middels een kwalitatieve inhoudsanalyse onderzocht. Er is gekeken welke crisisresponsstrategieën de organisaties hebben ingezet, binnen welk crisistype de cases vielen en of de organisaties positief of negatief zijn geframed. Hieruit is gebleken dat het inzetten van crisisresponsstrategieën ervoor kunnen zorgen dat een organisatie positiever geframed wordt. De crisisresponsstrategieën die het meest zijn ingezet zijn zondebok en compensatie. Naar aanleiding van de resultaten lijkt het de beste strategie om in tijden van crisis verschillende crisisresponsstrategieën in te zetten en sympathie te tonen naar de stakeholders.

Sleutelwoorden: crisiscommunicatie, crisisresponsstrategieën, frames, mediaberichtgeving, PR, mode


3

Introductie

“In de winkel liggen truitjes gemaakt van angorawol van 10 euro. Waar komt deze wol eigenlijk vandaan?” Met deze quote start de uitzending van het televisieprogramma Radar op 25 november 2013. Er wordt een gedeelte van de uitzending besteed aan de productie van angorawol, omdat het antwoord op bovenstaande vraag schokkend blijkt. PETA (People for the Ethical Treatment of Animals) is een organisatie die zich inzet voor de rechten van dieren. In de periode van juni tot september 2013 heeft PETA undercover onderzoek in China gedaan naar de productie van de wol van het angorakonijn (Radar, 2013). Uit dit onderzoek is gebleken dat het winnen van de wol van de angorakonijn allerminst diervriendelijk is. De konijnen worden vastgebonden en de vacht wordt in het geheel van het konijn getrokken. De konijnen worden vervolgens in shock teruggeplaatst in hun kooitjes. Als protest heeft PETA een filmpje op het internet geplaatst waarin te zien is hoe de angorakonijnen geplukt worden. Hier komen veel negatieve reacties op, waar verschillende kledingmerken door onder vuur komen te liggen. Bovenstaand voorbeeld is één van de vele voorbeelden van hoe organisaties door een gebeurtenis in een voor de organisatie bedreigende situatie terecht kunnen komen, ook wel een crisis genoemd. Onder een crisissituatie wordt hier een ongebruikelijke gebeurtenis verstaan die een organisatie (imago)schade kan toebrengen, doordat het vooral een negatieve betekenis heeft (Seegner, Sellnow & Ulmer, 1998). Bij deze ongebruikelijke en negatieve gebeurtenis gaan mensen op zoek naar oorzaken en maken attributies (Coombs & Holladay, 2004). Het publiek en stakeholders gaan in de media op zoek naar informatie over de crisis en wie er verantwoordelijk is voor deze situatie. Voor de organisatie is het daarom belangrijk


4

om ervoor te zorgen dat de juiste strategie wordt gevolgd in de communicatie om negatieve emoties bij de stakeholders weg te nemen (Coombs, 2007; McDonald, Sparks & Glendon, 2010). Deze emoties van de stakeholders kunnen een bedreiging vormen voor de reputatie. Om deze reden is de mediaberichtgeving van belang wanneer een bedrijf onder vuur ligt (Carroll, 2004; Carroll & McCombs, 2003; Meijer, 2004). Daarbij is het relevant om te achterhalen hoe een organisatie reageert op een crisis. In het huidige onderzoek staan de responsstrategieën (Coombs, 2007) en de invloed hiervan op de mediaberichtgeving centraal. De mediaberichtgeving wordt in onderzoek naar crisiscommunicatie vaak vergeten (Schultz, Kleinnijenhuis, Oegema, Utz & Van Atteveldt, 2011). Om deze reden is het doel van dit onderzoek een antwoord te kunnen geven op de vraag in hoeverre organisaties invloed hebben op de mediaberichtgeving door middel van crisiscommunicatie. Dit wordt gedaan voor verschillende crisistypen aan de hand van crisisresponsstrategieën (Coombs, 2007) en framingtheorie (Entman, 1993). Via een kwalitatieve inhoudsanalyse wordt gekeken naar welke crisisresponsstrategie(ën) de drie modeconcerns H&M, C&A en Zara/Inditex (moederbedrijf van Zara) toepassen in hun communicatie. Binnen drie crisissituaties wordt er gekeken hoe de gebeurtenis in de mediaberichtgeving is geframed in kranten en op social media.

Theoretisch kader

Mediaberichtgeving en PR Wanneer een organisatie in een crisis verkeert, zal zij proberen de berichtgeving over deze crisis zo veel mogelijk positief proberen te beïnvloeden (Coombs, 2007). Het publiek en de stakeholders halen informatie uit de


5

mediaberichtgeving en zo wordt hun perceptie over een gebeurtenis gevormd. Door middel van PR kan een organisatie de mediaberichtgeving positief beïnvloeden (Curtin, 1999; Kiousis, Popescu & Mitrook, 2007; Schultz et al., 2011). Voor organisaties in een crisissituatie is dit wenselijk omdat in tijden van crisis het vaak niet de crisissituatie zelf is die de doelstellingen in gevaar brengt, maar de communicatie tijdens en na de crisis (Taylor & Perry, 2005). Eén van de PRactiviteiten die organisaties kunnen inzetten om de mediaberichtgeving te beïnvloeden is het gebruik van responsstrategieën (Coombs, 2007). Om handvatten te bieden hoe organisaties in tijden van crisis de reputatieschade kunnen beperken, heeft Coombs (2007) de Situational Crisis Communication Theory (SCCT) gecreëerd.

Situational Crisis Communication Theory De SCCT biedt (crisis)communicatiemanagers een framework om te kunnen voorspellen bij welke strategie de reputatieschade het meest beperkt blijft (Coombs, 2007; Claeys, Cauberghe & Vyncke, 2010). Via het SCCT zijn guidelines opgesteld, die helpen om de juiste crisisresponsstrategie te kiezen in tijden van een crisis. Dit is belangrijk omdat geen enkele organisatie in tijden van crisis er ongedeerd vanaf komt (Spillan, 2003). Er zijn drie factoren die in een crisissituatie de reputatie kunnen beïnvloeden: de initiële verantwoordelijkheid voor de crisis, de crisisgeschiedenis en de voorgaande relationele reputatie. Bij initiële verantwoordelijkheid draait het om framing. In tijden van crisis is het van belang om te monitoren hoe de crisis wordt geframed en hoe een organisatie zelf de crisis framet. Het gaat hier om met welk type crisis een bedrijf te maken heeft. Bij hoe een crisis geframed wordt, wordt duidelijk in hoeverre de stakeholders de organisatie verantwoordelijk houden voor de crisis die gaande is. Hoe een crisissituatie geframed wordt is erg belangrijk voor organisaties,


6

omdat het om slecht nieuws gaat, dat doorgaans veel media aandacht krijgt (Schultz et al., 2011). Organiaties hebben het doel om negatieve frames te beïnvloeden en het bestaansrecht te behouden (Pattriotta, Gond & Schultz, in press). De crisisgeschiedenis draait erom of de organisatie in het verleden al met een soortgelijke crisis van doen heeft gehad. Als dit het geval is dan heeft de organisatie een probleem dat blijft voortduren en aangepakt dient te worden. Bij de voorgaande relationele reputatie gaat het om hoe de organisatie de stakeholders op andere negatieve manieren heeft behandeld. Dit laat zien of de organisatie al dan niet achteloos met haar stakeholders om gaat. In dit onderzoek ligt de focus op hoe een crisis geframed wordt en of een organisatie al eerder te maken heeft gehad met een crisissituatie. Hiervoor zijn drie modeconcerns onderzocht om te achterhalen welk het meest succesvol zijn in het beoefenen van PR in tijden van crisis. Hierbij is de volgende onderzoeksvraag opgesteld, welke weer bestaat uit twee subvragen. Onderzoeksvraag: In hoeverre hebben organisaties in tijden van crisis invloed op de mediaberichtgeving in kranten en social media met behulp van crisisresponsstrategieën?

Crisisresponsstrategieën Hierboven staat het belang van framing beschreven. Schultz et al. (2011) stellen dat er meerdere frames te onderscheiden zijn, namelijk het PR frame en het media frame. Het PR is het frame dat de organisatie zelf naar buiten brengt en het media frame is het frame dat door de media is bepaald. Er vindt een onderhandeling plaats tussen deze frames, totdat één frame ‘gewonnen’ heeft (Meijer & Kleinnijenhuis, 2006). Organisaties kunnen een eigen frame creëren, door een


7

bepaalde crisisresponsstrategie te gebruiken (Coombs & Holladay, 2002; Coombs, 2007). Dit doet de organisatie door op basis van de crisisverantwoordelijkheid een responsstrategie te selecteren en hiermee de inhoud van de boodschap te bepalen. Deze responsstrategieën zijn vooral bedoeld om de negatieve effecten van de crisis te verkleinen en de reputatie te repareren (Coombs, 1999; Coombs & Holladay, 1996, 2008, 2009; Dean, 2004; Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005; Coombs, 2007). Verschillende auteurs hebben dan ook crisisresponsstrategieën opgezet om organisaties te ondersteunen in hoe zij het best kunnen communiceren in tijden van crisissituaties (Benoit, 1997; Coombs, 2007; Jin, Pang & Cameron, 2010; Schultz & Raupp, 2010). Deze responsstrategieën overlappen elkaar grotendeels. Voor het huidige onderzoek is gekozen voor de SCCT crisisresponsstrategieën van Coombs (2007) en deze zullen hieronder beschreven worden. SCCT crisisresponsstrategieën. In totaal zijn er tien crisisresponsstrategieën en deze zijn onderverdeeld in primaire en secundaire strategieën (Coombs, 2007). De primaire strategieën zijn te onderscheiden in drie groepen op basis van de perceptie van de geaccepteerde verantwoordelijkheid voor de crisis. Onder deze drie groepen vallen weer zeven crisisresponsstrategieën. Onder de eerste groep vallen de ontkennende strategieën aanval op de beschuldiger, ontkenning en zondebok. Bij aanval op de beschuldiger gaat het om de confrontatie die de organisatie aangaat met een persoon of groep die beweert dat er iets mis is met de organisatie. De tweede responsstrategie is ontkenning, hier beweert de crisismanager dat er geen sprake is van crisis. De laatste responsstrategie van deze groep is zondebok. Bij deze strategie geeft de organisatie iemand of een groep buiten de organisatie de schuld voor de crisis.


8

Tabel 1 Overzicht SCCT crisisresponsstrategieën Primaire crisisresponsstrategieën Ontkennende crisisresponsstrategieën Aanval op de beschuldiger Confrontatie met groep of persoon die beweert dat er iets mis Ontkenning Er is geen sprake van crisis Zondebok Groep of persoon buiten de organisatie krijgt de schuld Verminderende crisisresponsstrategieën Excuses Niet de intentie om schade toe te brengen / crisis was onvoorkombaar Verantwoording Schade wordt geminimaliseerd Opbouwende crisisresponsstrategieën Compensatie Slachtoffers krijgen geld of andere vergoeding Verontschuldiging Organisatie neemt volle verantwoordelijkheid Secundaire crisisresponsstrategieën Versterkende crisisresponsstrategieën Herinnering Herinnert aan al het goeds uit het verleden Vleierij Stakeholders worden geprijsd/ herinnert aan al het goeds uit het verleden Victimage Organisatie is zelf ook slachtoffer De tweede groep bevat de verminderende strategieën. Hieronder vallen de twee crisisresponsstrategieën excuses en verantwoording. Bij de strategie excuses probeert de organisatie de organisationele verantwoordelijkheid zo laag mogelijk te houden door te ontkennen dat zij enige intentie had om schade toe te brengen en/of door te beweren dat de gebeurtenissen die de crisis hebben veroorzaakt, niet voorkomen hadden kunnen worden. Met de strategie verantwoording wordt bedoeld dat de organisatie de waargenomen schade toegedaan door de crisis minimaliseert. De opbouwende strategieën vallen binnen laatste groep van de primaire. De eerste strategie binnen deze groep is compensatie, hier biedt de organisatie de slachtoffers geld of giften van een ander soort ter vergoeding. Bij de strategie verontschuldiging neemt de organisatie de volle verantwoordelijkheid voor de crisis en vraagt de stakeholders om vergeving.


9

De secundaire strategieën kunnen gezien worden als aanvullingen op de primaire strategieën. Er zijn drie secundaire strategieën die samen één groep vormen, namelijk versterking. De eerste responsstrategie die hieronder valt is herinnering. Door middel van deze strategie herinnert de organisatie de stakeholders aan al het goede werk dat zij in het verleden gedaan heeft. Bij de tweede responsstrategie vleierij prijst de organisatie de stakeholders en/of herinnert zij de stakeholders eraan wat de organisatie in het verleden goed heeft gedaan. De laatste responsstrategie binnen de secundaire groep is victimage. De organisatie herinnert de stakeholders eraan dat zij ook slachtoffer is van de crisis. In tabel 1 staan de crisisresponsstrategieën in een overzicht weergegeven. Om te achterhalen of de drie kledingconcerns met behulp van bovenstaande crisisresponsstrategieën invloed kunnen uitoefenen op de mediaberichtgeving, is de volgende subvraag opgesteld: Subvraag 1: Welke crisisresponsstrategieën zetten de onderzochte organisaties in, in de onderzochte crises?

Framing Met framing wordt bedoeld dat bepaalde aspecten van de waargenomen waarheid worden geselecteerd, waarbij de meest relevante aspecten in de tekstuele communicatie op dusdanige manier gepromoot worden dat een bepaald probleem, een causale interpretatie, een morele evaluatie en/of de aangerade behandeling voor een item wordt beschreven (Entman, 1993). Zoals eerder genoemd is één van de factoren die een crisissituatie kan beïnvloeden de initiële verantwoordelijkheid, waarbij het draait om framing (Coombs, 2007). Een bepaalde crisissituatie is te framen aan de hand van een specifiek


10

Tabel 2 Overzicht SCCT crisisclusters Slachtoffer cluster: de organisatie is zelf ook slachtoffer van de crisis (zwakke attributies van crisisverantwoordelijkheid) Natuurramp Handelingen van de natuur hebben schade aangebracht (zoals een aardbeving) Gerucht Valse en schadelijke informatie is verspreid Werkplaats geweld Huidige of voormalige werknemer valt huidige werknemers aan Knoeien met producten / Externe partij brengt schade toe aan de organisatie kwaadwilligheid Toevallige cluster: de handelingen die leidden tot de crisis waren onbedoeld (matige attributies van crisisverantwoordelijkheid) Uitdaging Stakeholders roepen de organisatie ter verantwoording Ongelukken door technische Technisch falen veroorzaakt industrieel ongeluk fouten Schade aan het product door Technisch falen zorgt dat product teruggeroepen wordt technische fouten Het te voorkomen cluster: mensen zijn bewust in gevaar gebracht, er zijn ongepaste handelingen ondernomen of de wet- of regelgeving is overtreden (Sterke mate van crisisverantwoordelijkheid) Ongelukken door menselijke Menselijke fout veroorzaak industrieel ongeluk fout Schade aan het product door Menselijke fout zorgt dat product teruggeroepen wordt menselijke fout Organisatorische misdaad Stakeholders zijn bedrogen zonder verwondingen zonder verwondingen Organisatorische misdaad Wet- of regelgeving zijn overtreden door het door wangedrag management management Organisatorische misdaad met Stakeholders zijn in gevaar gebracht door het verwondingen management en verwondingen komen voor crisistype. Coombs (2007) onderscheidt drie clusters onderverdeeld in twaalf crisistypen. De drie clusters zijn het slachtoffer cluster, het toevallige cluster en het te voorkomen cluster. Wanneer er sprake is van een crisistype dat valt onder het slachtoffer cluster, dan is de organisatie zelf ook slachtoffer van de crisis. Hierbij zijn er weinig attributies van crisisverantwoordelijkheid en dus een lage bedreiging voor de reputatie. De crisistypen die onder dit cluster vallen zijn: natuurramp, gerucht, werkplaats geweld en het knoeien met producten / kwaadwilligheid.


11

Binnen het toevallige cluster vallen de crisistypen waarbij de handelingen van de organisatie die geleid hebben tot de crisis onbedoeld waren. Het eerste crisistype dat hieronder valt is uitdaging, het tweede ongelukken door technische fouten en het derde crisistype is schade aan het product door technische fouten. Het derde cluster is het te voorkomen cluster, hieronder vallen vijf crisistypen, namelijk: ongelukken door menselijke fout, schade aan het product door menselijke fout, organisatorische misdaad zonder verwondingen, organisatorische misdaad door wangedrag management en organisatorische misdaad met verwondingen. Bij dit laatste cluster houden de stakeholders de organisatie wel verantwoordelijk voor de crisis, omdat de organisatie hier bewust mensen in gevaar heeft gebracht en ongepaste acties heeft begaan of de wet heeft overtreden. In tabel 2 is een overzicht van deze clusters te vinden. Door te kijken binnen welk cluster het crisistype valt, is te bepalen wie er verantwoordelijk is voor de crisis (Coombs, 2007). Om te achterhalen of het PR frame van een organisatie invloed heeft op het media frame, gaat het onderzoek voor deze scriptie een stapje verder dan nagaan welke frames gebruikt zijn. De invloed van PR op de mediaberichtgeving is te bepalen aan de hand van het onderzoeken van de associaties die gemaakt worden tussen agenda building en framing (Scheufele, 1999; An & Gower, 2009; Schultz et al., 2011). De gedachte achter agenda building is dat de media bepalen waarover het publiek denkt. In dit mediaproces bepalen de media welke berichten nieuws zijn en wat er belangrijk genoeg is om te communiceren. Binnen de agenda building theorie zijn er twee niveaus te onderscheiden, namelijk het eerste en het tweede niveau (Weaver & Elliot, 1985; Meijer & Kleinnijenhuis, 2006; Schultz et al., 2011). Het eerste niveau agenda building houdt in dat er bepaald wordt wat er op de agenda komt


12

te staan, wat de inhoud is. Bij tweede niveau agenda building gaat om framing oftewel hoe de berichtgeving eruit ziet. Frames kunnen gezien worden als schema’s van interpretatie van individuen (Schultz et al., 2011). Er wordt voortgebouwd op ervaringen en bestaande kennis. Het is een proces waarin aspecten van de waargenomen waarheid geselecteerd worden en meer belangrijk gemaakt worden in de communicatie, waardoor een bepaalde definitie gepromoot wordt (Entman, 2007; Schultz et al., 2011). Volgens Schultz et al. (2011) is er nog een derde niveau van agenda building te onderscheiden. Hier gaat het om semantische netwerken waarbij het concept is dat actoren, issues of evaluaties zoals oorzaken, gevolgen en oplossingen wederzijdse associaties hebben met elkaar (Schultz et al., 2011). Om een dergelijk netwerk te kunnen analyseren hebben Schultz et al. (2011) gebruik gemaakt van een methode die nog niet eerder is toegepast op PR-onderzoek, namelijk de asymmetrische conditionele waarschijnlijkheidsbenadering. Dit is een kwantitatieve onderzoeksmethode, maar voor dit onderzoek zijn de associaties op kwalitatieve wijze onderzocht (zie hoofdstuk methode). Middels deze methode wordt er gekeken over welke actoren het meest prominent in de mediaberichtgeving naar voren komen en hoe deze actoren zich verhouden tot het probleem, de oorzaak, het gevolg of de oplossing. Door deze netwerken te maken voor de berichtgeving in de kranten en social media is te achterhalen in welke mate de frames overeenkomen. Hierbij is de volgende subvraag opgesteld: Subvraag 2: Hoe worden de onderzochte organisaties en crises geframed in kranten en social media (Facebook en Twitter)?


13

Cases Voor de cases die gebruikt zijn in dit onderzoek is gekozen voor de drie grote modeconcerns Hennis & Mauritz (H&M), Clemmens & August (C&A) en Zara/Inditex (dochteronderneming van Inditex). Er is voor deze organisaties gekozen omdat deze drie binnen dezelfde recente crisissituaties hebben gezeten met betrekking tot het gebruik van duurzaamheid, arbeidsomstandigheden en angorawol. In totaal staan er negen cases centraal. De reden voor deze opzet is dat op deze manier vergeleken kan worden hoe bedrijven communiceren in tijden van crisis en hoe er is geframed in de mediaberichtgeving. De angora case is hier het middenpunt. Er zijn drie bedrijven die door Radar direct betrokken zijn in deze crisissituatie: H&M, C&A en Zara/Inditex. Hierdoor kan goed gekeken worden naar hoe deze bedrijven in eenzelfde crisissituatie gebruikmaken van crisisresponsstrategieën. Om de vergelijking breder te trekken en te onderzoeken wat de invloed is van de crisisresponsstragieën op de mediaberichtgeving wordt per organisatie naar nog twee andere crisissituaties gekeken. Zo is te achterhalen of de organisaties altijd dezelfde responsstrategie hanteren of deze aanpassen aan de situatie. Daarnaast is er nauwelijks tot geen literatuur te vinden over crisiscommunicatie binnen de modebranch. De literatuur die gevonden is binnen de modebranch gaat over andere PR-activiteiten en er is één studie gevonden waarbij het om een fictieve organisatie gaat (Arpan & Pompper, 2003). Hiermee dicht het huidige empirische onderzoek een gat in de studies naar PR-activiteiten tijdens crisissituaties binnen de modebranch. In appendix A staan de bedrijfsprofielen van de onderzochte organisaties vermeld.


14

Crisissituaties van de cases Hieronder wordt kort toegelicht welke crisissituaties de aanleiding zijn voor de gebruikte cases. Deze worden hier genoemd op chronologische volgorde van de gebeurtenis. Duurzaamheid. Op 20 november 2012 stuurt Greenpeace een persbericht uit naar aanleiding van het onderzoeksrapport Toxic Threads – The Big Fashion Stitch-Up (“Gevaarlijke gifstoffen in kleding van Zara en andere internationale modemerken”, november 2012). In dit onderzoeksrapport heeft Greenpeace kledingstukken van verschillende kledingsmerken onder de loep genomen. Uit dit onderzoek is gebleken dat verschillende modemerken, waaronder H&M, Zara/Inditex en C&A gevaarlijke chemicaliën gebruiken in de productie van kleren. Sommige chemicaliën zijn kankerverwekkend en hormoonverstorend. Waterzuiveringsbedrijven kunnen deze gifstoffen niet uit het water filteren, waardoor deze stoffen ook in het drinkwater terecht komen. In landen zoals China en Bangladesh worden deze gifstoffen door de fabrikanten in rivieren gedumpt, wat ook een gevaar oplevert voor de natuur. De modemerken werken dus met gevaarlijke stoffen die een grote invloed kunnen hebben op de gezondheid van de mens en op de natuur. Greenpeace er pleit dan ook voor dat deze modefabrikanten op zoek gaan naar milieuvriendelijke alternatieven. Arbeidsomstandigheden. Op 24 april 2013 stort een fabriek in Bangladesh in. Deze ramp is één van ‘s werelds dodelijkste gebeurtenissen in de kledingindustrie (“Dodental ingestorte fabriek Bangladesh over de duizend”, mei 2013). Het dodental ligt op 1.127 en er raken meer dan 2.000 mensen gewond (“Eigenaar ingestorte kledingfabriek Bangladesh schuldig”, mei 2013). De oorzaak van het instorten van de fabriek was de slechte staat


15

ervan en de trillingen van een generator op het dak heeft het gebouw doen instorten. In de kledingfabriek bevonden zich onder andere de kledingmerken H&M, Zara/Inditex en C&A. Hier komt veel ophef over, omdat deze modeketens tegen zeer lage kosten kleding produceren en met een hoge winst weer verkopen. Deze modeketens werken dus mee aan de slechte arbeidsomstandigheden in Bangladesh. Angorawol. PETA is een organisatie die zich inzet voor de rechten van dieren. In de periode van juni tot september 2013 heeft PETA undercover onderzoek in China gedaan naar de productie van wol van het Angorakonijn (Radar, 2013). Uit dit onderzoek is gebleken dat het winnen van het wol van het Angorakonijn allerminst diervriendelijk is. De konijnen worden vastgebonden en de vacht wordt in volledig van het konijn getrokken. De konijnen worden vervolgens in shock terug geplaatst in hun kooitjes. Als protest heeft PETA een filmpje op het internet geplaatst waarin te zien is hoe de Angorakonijnen geplukt worden. Hier komen veel negatieve reacties op, waar verschillende kledingmerken door onder vuur komen te liggen. 90% Van de angorawol komt uit China (“Angora-truitjes nog overal te koop”, juni 2014), waar het goedkoper is om deze wol in te kopen. Het lot van het Angorakonijn staat hier dus niet voorop, maar de financiële voordelen.

Methode Dataverzameling Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden, is ervoor gekozen om de data te analyseren middels een kwalitatieve inhoudsanalyse. Dit gebeurt aan de hand van een drietal cases voor de bedrijven C&A, H&M en Zara/Inditex. De data voor de in totaal negen cases is onder te verdelen in twee categorieën: de data afkomstig van


16

de media of het publiek over de onderzochte organisaties en de data afkomstig van de onderzochte organisaties. 1. Data afkomstig van de media of het publiek: krantenartikelen (landelijk en regionaal), Facebook- en Twitterberichten (van het publiek) en voor de angora-case de berichten in tekst die op de website van Radar gepubliceerd zijn naar aanleiding van de uitzending. 2. Data afkomstig van de onderzochte organisaties: persberichten, Facebook- en Twitterberichten (eigen posts en reacties op posts van het publiek) en voor de angora-case ook de reactie van de organisaties die gegeven is naar aanleiding van de uitzending van Radar. Oorspronkelijk zouden blogposts over de onderzochte crises ook meegnomen worden in het onderzoek. Het is een pragmatische keuze geweest om de blogposts niet mee te nemen, omdat het in de zoekopdracht moeilijk af te bakenen was welke blogs wel of niet binnen de zoekopdracht vielen. Dit mede omdat door het internet iedereen blogs van overal te wereld kan lezen. De krantenartikelen zijn verzameld via de online database LexisNexis. Er is gezocht op de naam van de organisatie (C&A, H&M, Zara/Inditex) in combinatie met de volgende zoektermen per case: 

Duurzaamheid: chemicaliën, gifstoffen, kledingproductie, schadelijk, nonylfenolethoxylaten (NFE’s), kankerverwekkend, hormoonverstorend, pesticiden, milieu, watervervuiling, duurzaamheid;



Arbeidsomstandigheden: kledingfabriek, Bangladesh, Dhaka, Savar, arbeidsomstandigheden, Rana Plaza, arbeiders, brand, textielfabriek, lage lonen;

PR: KANSEN BENUTTEN TE ALLEN TIJDE 

17

Angora: angora, angorawol, angorakonijn, kledingproductie, PETA, dierenmishandeling, China.

De Tweets en Facebookposts, zowel van de onderzochte organisaties als van het publiek, zijn vergaard door per organisatie op de Twitter- en Facebookpagina in de aangegeven periode te kijken naar berichten over de drie cases. Bij Twitter is ook data verzameld via de zoekfunctie. Dit is gedaan via de hashtag, door de hierboven beschreven zoektermen te gebruiken in combinatie met de onderzochte organisaties. Een voorbeeld van een zoekactie is: #Angora #H&M. H&M is de enige van de onderzochte organisaties die uit eigen beweging een bericht geplaatst heeft op haar eigen Facebookpagina. Dit bericht valt binnen de data voor de arbeidsomstandigheden-case. Verder is er alleen sprake van reacties van de onderzochte organisaties op social media. De persberichten zijn verzameld via de corporate websites van C&A, H&M en Zara/Inditex. De geselecteerde persberichten vallen binnen de gegeven periode en bevatten minimaal één van de zoektermen van de case. Er is een aantal criteria opgesteld waaraan de data dienen te voldoen. 1. De persberichten van de onderzochte organisaties kunnen zowel in het Nederlands als in het Engels geschreven zijn, omdat vaak doorverwezen is naar de internationale corporate websites van deze organisaties. 2. De organisatie(s) moet(en) ofwel zelf de post op Facebook en/of Twitter hebben geplaatst of staan vermeld in de posts deze social media. In deze posts dient minimaal één van de zoektermen die hierboven genoemd zijn, voor te komen. 3. De Facebook en Twitter posts kunnen zowel in het Nederlandsals in het Engels geschreven zijn. Dit omdat vele organisaties internationale corporate


18

social media accounts hebben, waarin Engels de voertaal is. Ook reacties van mensen op posts worden hier meegenomen. 4. In de krantenartikelen dient minimaal één van de bovengenoemde zoektermen voor te komen in combinatie met één of meerdere van de onderzochte organisaties. 5. De krantenartikelen zijn in het Nederlands geschreven. Voor de cases zijn verschillende tijdspannen gekozen voor de zoekopdracht in LexisNexis. Bij alle cases is voor een periode van drie maanden gekozen. De startdatum van deze periode is drie dagen voordat de cases groots in de Nederlandse berichtgeving zijn gekomen. De einddatum is drie maanden na de startdatum. Er is voor een periode van drie maanden gekozen, omdat de angorawol-case dusdanig recent is, dat een langere periode niet mogelijk is. Om de cases goed met elkaar te kunnen vergelijken is de drie maanden tijdsspanne voor alle cases aangehouden.

Steekproef In appendix B is per case af te lezen voor welke periode de zoekopdracht is uitgevoerd en wat de grootte van de steekproef is voor zowel de krantenartikelen, persberichten en uitingen op social media. H&M en Zara/Inditex hebben beide een Facebook- en Twitterpagina voor wereldwijd, C&A daarentegen heeft een aparte Facebookpagina voor alleen Nederland en een Twitterpagina voor Europa. In appendix C is in een tabel af te lezen hoeveel ‘vind ik leuks’ en volgers de onderzochte organisaties hebben. Binnen de duurzaamheid-case zijn er drie persberichten van H&M verzameld die aan de zoektermen voldeden. Er gaat echter slechts één persbericht daadwerkelijk over het gebruik van chemicaliën in de productie van kleding. Officieel gezien valt dit


19

persbericht buiten de periode van het onderzoek omdat het persbericht is verstuurd op 31 oktober 2012 en de periode van deze case start op 18 november 2012. Toch is besloten het persbericht mee te nemen in het onderzoek, omdat H&M dit persbericht meer dan één keer via social media heeft verspreid in een reactie.

Data-analyse Voor het huidige onderzoek zijn drie soorten analyses uitgevoerd. De data afkomstig van de media en het publiek (de krantenartikelen en Facebook- en Twitterberichten van het publiek) is handmatig geanalyseerd om te achterhalen of er sprake is van positieve of negatieve associaties tussen de meest prominente actoren in de data en de oorzaak, het probleem, het gevolg en de oplossing. Het gaat hier niet direct om bijvoorbeeld ‘de oplossing’. De oorzaak, het probleem, het gevolg en de oplossing kunnen hier als categorieën gezien worden. Zo vallen uitspraken als ‘het stoppen met de productie van angorawol’ en ‘betere controles op de leveranciers in China’ beide onder de categorie oplossing. Deze methode is gebaseerd op de associatieve netwerk analyse van Schultz et al. (2011). Om deze analyse uit te kunnen voeren is eerst geteld welke actoren het meest naar voren komen in de data, naast de onderzochte organisaties. Voor de vijf meest prominente actoren en de onderzochte organisaties is vervolgens gekeken of deze actoren positief of negatief in verband zijn gebracht met de oorzaak, het probleem, het gevolg en de oplossing van de betreffende case. Voor elke positieve associatie is +1 gerekend, voor een negatieve associatie -1 en een neutrale associate 0. Uiteindelijk komt hier een getal uit dat aangeeft in welke mate het frame voor die actor positief of negatief is. De meest prominente actoren in de drie cases zijn af te


20

Tabel 3 Overzicht actoren per case Duurzaamheid Consument Concurrent Greenpeace Arbeiders lage loonlanden Experts

Arbeidsomstandigheden Arbeiders lage loonlanden Fabriekseigenaren Slachtoffers ramp Bengaalse regering Politiek (Nederland)

Angorawol PETA Leveranciers (China) Producent (China) Bont van Dieren Consument

lezen in tabel 3. Hiernaast zijn voor alle drie de cases ook C&A, H&M en Zara/Inditex als actoren meegenomen. Voor de berichten op de social media was het lastiger om de relatie tussen de actoren en de oorzaak, het probleem, het gevolg en de oplossing te achterhalen. Vooral bij Twitter omdat hier er sprake is van zeer korte berichten (maximaal 140 tekens), wanneer de relatie tussen de actor en de oorzaak, het probleem, het gevolg en de oplossing hier niet duidelijk in naar voren kwam, is het Facebook- of Twitterbericht niet meegenomen in het onderzoek. De netwerk-tekeningen (zie appendix D) zijn handmatig ingevoerd in Word. Middels de definities die gegeven zijn aan de verschillende crisistypen is ook gekeken binnen welk crisistype (zie tabel 2) de cases vallen (Schultz et al., 2011). Dit om te achterhalen of de crisisverantwoordelijkheid terecht bij bepaalde actoren gelegd wordt. De data afkomstig van de onderzochte organisaties (persberichten en Facebook- en Twitterberichten van de organisaties) zijn geanalyseerd om te achterhalen welke crisisresponsstrategieën er zijn gebruikt. Dit is gedaan aan de hand van de definities gegeven door Schultz et al. (2011) bij de SCCT crisisresponsstrategieën (zie tabel 1). De vergelijking is hier zowel over de breedte als de lengte gemaakt. Zo is de vergelijking gemaakt of een organisatie altijd gebruik maakt van dezelfde responsstrategieën, maar ook tussen de organisaties.


21

Resultaten In appendix D zijn de associatieve netwerken voor de kranten en social media voor alle drie de cases opgenomen. Deze dienen ter ondersteuning van de tekst.

Duurzaamheid-case Frames. In de kranten komt het frame Organisatorische misdaad door wangedrag management naar voren. De onderzochte organisaties hebben bewust wetten en regelgeving overtreden, wat mensen en het milieu schade toebrengt. Binnen dit crisiscluster krijgen de organisaties een hoge mate van crisisverantwoordelijkheid toegeschreven. Binnen de duurzaamheid-case is vooral Zara/Inditex negatief geassocieerd met de oorzaak (-27). C&A en H&M komen overwegend positief naar voren in de berichtgeving in relatie tot het gevolg en de oplossing. H&M is hier het meest positief geassocieerd met +42 voor het gevolg en +47 voor de oplossing. Concurrenten worden ook veel genoemd in de berichtgeving, vooral om de onderzochte organisaties ter verantwoording te roepen. De concurrent is positief geassocieerd met het probleem (+13), het gevolg (+30) en de oplossing (+24). De concurrent is negatief geassocieerd met de oorzaak (-19). De consument is negatief geassocieerd met de oorzaak (-12), dit komt vooral door de onverschillige houding en het slechte imago van duurzame kleding. In figuur 1 is ter ondersteuning het associatieve netwerk te vinden. Ook op social media is Zara/Inditex de organisatie die het meest negatief naar voren komt. Zara/Inditex is negatief geassocieerd met het probleem (-116), de oplossing (-68) en het gevolg (-70). Greenpeace is op social media positief geassocieerd met de oorzaak (+19), hier wordt gerefereerd naar het onderzoek dat


22

Greenpeace naar buiten bracht. In figuur 2 is het associatieve netwerk voor social media te vinden. Crisisresponsstrategieën. C&A heeft geen persberichten uitgestuurd binnen deze case en slechts één reactie gegeven via social media. C&A heeft in deze periode geen crisisresponsstrategie toegepast. H&M heeft slechts één persbericht daadwerkelijk over het gebruik van chemicaliën in de productie van kleding. In dit persbericht hanteert H&M één van de secundaire responsstrategieën, namelijk herinnering. In het persbericht legt H&M de focus op wat zij in het verleden al goed hebben gedaan. Er is geen sprake van het aanbieden van excuses, wel communiceert H&M over hoe zij deze situatie gaat oplossen. Namelijk met het Zero discharge of hazardous chemical by 2020, waarin H&M – samen met C&A – belooft vanaf 2020 geheel gifvrij te produceren. In de andere twee persberichten van H&M ligt de focus op de goede initiatieven die zij gaat doen om bij te dragen aan een beter milieu. Hiermee past H&M in zekere zin de responsstrategie compensatie toe. Alhoewel het niet direct gaat om een compensatie richting de slachtoffers, kan gezegd worden dat het milieu hier ook slachtoffer is. Door het inzamelen van oude kleding en deze te recycelen, en in samenwerking met het Wereld Natuur Fonds (WNF) ‘water strategie’ op te zetten. H&M heeft spreekt in het persbericht over de ‘water strategie’ niet over het vervuilde water, maar wel over hoe zij het milieu zal beschermen en waterschaarste tegen zal gaan. Hiermee compenseert H&M wel de slachtoffers van vervuild water in Azië en verschuift hiermee de focus van het negatieve, naar positief nieuws. H&M heeft binnen deze casus amper onder vuur gelegen met nul tweets en vier Facebookposts. In deze reactie hanteert H&M dezelfde strategie als in het


23

persbericht over het gebruik van chemicaliën. Verder geeft H&M aan al jaren bezig te zijn met het bannen van chemicaliën in het productieproces. Hier maakt H&M gebruik van de verminderende crisisresponsstrategie verantwoording. Zara/Inditex laat weten haar verantwoordelijkheid te nemen en de verplichting aan gaat om chemicaliën volledig te bannen. Al biedt Zara/Inditex hierin niet direct haar excuses aan, het persbericht kan wel gezien worden als een verontschuldiging waarbij de organisatie aangeeft het probleem aan te pakken. Hier wordt dan ook de crisisresponsstrategie verontschuldiging ingezet. Op social media geeft Zara/Inditex steeds hetzelfde antwoord en volgt hier de crisisresponsstrategie verantwoording door algemene informatie in het bericht zelf te plaatsen en te verwijzen naar de website voor meer informatie.

Arbeidsomstandigheden-case Frames. Het frame dat in de mediaberichtgeving naar voren komt voor de arbeidsomstandigheden-case is het kwaadwilligheid frame binnen het slachtoffer cluster. De onderzochte organisaties wordt een lage crisisverantwoordelijkheid toegerekend. Dit blijkt wanneer er gekeken wordt naar het associatieve netwerk. Hier is te zien dat de fabriekseigenaren zeer negatief zijn geassocieerd met de oorzaak (50). De drie onderzochte organisaties zijn juist positief in relatie gebracht tot de oplossing, waarbij H&M de meest positieve relatie heeft met de oplossing (+67). Ook de Nederlandse politiek is positief geassocieerd met de oplossing (+50). De overige twee associaties die eruit springen zijn tussen de arbeiders en het probleem, en de slachtoffers en het gevolg. Vooral de relatie tussen de slachtoffers en het gevolg is negatief (-123). De reden hiervoor is omdat er zoveel doden en gewonden zijn


24

gevallen en de nabestaanden en gewonden niet of pas erg laat gecompenseerd zijn. In de kranten worden de fabriekseigenaren verantwoordelijk gehouden voor de slechte arbeidsomstandigheden. Opvallend is dat op social media wel de onderzochte organisaties als de verantwoordelijken worden gezien. Zara/Inditex heeft hier de meest negatieve associatie (-9). Alle drie de onderzochte organisaties zijn positief geassocieerd met de oplossing, waarbij H&M het meest positief geassocieerd wordt met de oplossing (+65). Crisisresponsstrategieën. Binnen deze crisis hebben alle drie de onderzochte organisaties een persbericht uitgestuurd, en H&M zelfs vijf. Het persbericht van C&A is neutraal en vooral informatief, zonder een duidelijke crisisresponsstrategie. Op social media biedt C&A haar excuses aan en betoont haar medeleven aan de slachtoffers en nabestaanden. Hiermee gebruikt zij de verontschulding crisisresponsstrategie. Hiernaast verwijst C&A ook naar het persbericht over het ondertekende akkoord, wat duidt op de compensatie strategie. In het eerste persbericht gebruikt H&M de crisisresponsstrategie zondebok. H&M laat weten al jaren bezig te zijn met acties om veiligheid te bevorderen en dat zij geen kleding produceerde in Rana Plaza. De schuldige hier volgens H&M is de Bengaalse overheid. Het tweede persbericht bevat niet direct een strategie, hier gaat het om het verschaffen van informatie. In het derde persbericht laat H&M weten dat zij het ‘Fire and Building Safety Agreement’ heeft ondertekend. Hier maakt H&M gebruik van de herinnering strategie, hier is de focus gelegd op al het goeds dat H&M in het verleden heeft gedaan op het gebied van veiligheid. Het vierde persbericht gaat over een fabriek die is ingestort in Cambodja. H&M trekt haar handen hiervan af en laat weten hier geen zaken te hebben gedaan. Dit persbericht is ook alleen ter


25

informatie verstuurd en bevat geen specifieke strategie. Het laatste persbericht gaat over het implementeren van het ‘Fire and Building Safety’ akkoord. Hier is sprake van de strategie compensatie, omdat ondanks het feit dat zij niet verantwoordelijk was, de lokale bevolking veiligere arbeidsomstandigheden biedt. Daarnaast heeft H&M berichten via social media verspreid waarin zij aangeeft verbetering te brengen in het minimum inkomen van de arbeiders in Bangladesh. Op social media wijst H&M vooral door naar het persbericht over het ondertekende akkoord en hanteert ook hier de compensatie strategie. Zara/Inditex hanteert in het persbericht de herinnering strategie. Zij geeft aan het akkoord te hebben ondertekend en wijzen er verder op in 2007 al een overeenkomst hierover te hebben gesloten. Zara heeft niet gecommuniceerd over deze crisis op social media.

Angorawol-case Frames. In de angorawol-case is het uitdaging frame gebruikt. In de berichtgeving in de kranten werden vooral de Chinese leveranciers en producenten worden verantwoordelijk gehouden, maar uiteindelijk zijn de onderzochte organisaties wel de eindverantwoordelijken. Hiermee wordt de organisaties een minimale crisisverantwoordelijkheid toegekend. Op social media is het vooral Zara/Inditex de organisatie die negatief geaccosieerd wordt met zowel de oorzaak (-65), de oplossing (-81) en het probleem (-63). In de kranten komt Zara/Inditex vrij neutraal naar voren en zijn C&A en H&M zeer positief geassocieerd met de oplossing. Ook PETA is positief geassocieerd, maar dan met de oorzaak.


26

Crisisresponsstrategieën. Op social media gebruikt C&A overwegend de strategie zondebok en laten weten niet op de hoogte te zijn van eventuele schendingen van dierenrechten. De schuld wordt hier neergelegd bij de producenten in China. In de reactie op Radar laat C&A weten dat dierenwelzijn zeer belangrijk is en aan alle regel- en wetgegingen te voldoen. Hiermee gebruikt C&A de ontkenning strategie. Ook H&M zet de zondebok strategie in op social media. Als er een schuldige is, dan zijn het de leveranciers, wie H&M zegt regelmatig te controleren. Daarnaast verwijst H&M op social media naar het persbericht waarin zij mededelen dat zij volledig stopt met de productie van angorawol, tot zij zeker weet dat deze wol op diervriendelijke wijze is verkregen. In dit persbericht hanteert H&M ook de zondebok strategie en wijst de leveranciers als schuldigen aan. Ook gebruikt H&M hier de compensatie strategie, aangezien zij consumenten die angorawolproducten bij H&M hebben gekocht de kans geeft deze terug te brengen en het gehele aankoopbedrag terug krijgen. In een later persbericht geeft H&M aan na leveranciers geïnspecteerd te hebben, de productie van angorawol geheel te stoppen. Hierbij geeft H&M ook aan dat zij al jaren in dialoog is met PETA over deze kwestie en altijd verantwoord heeft gehandeld. H&M gebruikt hier de zondebok en herinnering strategie. In de reactie op Radar geeft H&M ook aan dat als er een schuldige is, het de levaranciers zijn en dat H&M elk seizoen aangekondigd en onaangekondigd de boerderijen controleert. Ook hier heeft H&M de zondebok strategie gebruikt. Zara/Inditex heeft zowel via persberichten als social media niet gecommuniceerd naar aanleiding van de angorawolkwestie. Wel gaf Zara/Inditex een reactie op Radar en gaf hier aan geen directe inkoper te zijn van angorawol. Ook benadrukt zij geen commerciele relaties te hebben met dergelijke organisaties en een


27

strikt beleid te hebben over dierlijke producten. Hiermee ontkent Zara/Inditex de crisis en hanteert de ontkenning strategie.

Conclusie Het huidige onderzoek heeft op kwalitatieve wijze onderzocht welke crisisresponsstrategieën zijn ingezet door de onderzochte organisaties en welke frames er zijn gebruikt in de kranten en op social media in de onderzochte periodes. Dit om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de vraag of organisaties in tijden van crisis invloed kunnen uitoefenen op de mediaberichtgeving. Uit de resultaten is gebleken dat er zes van de tien crisisresponsstrategieën gebruikt zijn door de onderzochte organisaties in de onderzochte crises: ontkenning, zondebok, excuses, compensatie, verantwoording en herinnering. Zara/Inditex is de enige organisatie die gebruikt heeft gemaakt van de crisisresponsstrategie ontkenning. H&M heeft als enige organisatie de crisisresponsstrategie excuses gebruikt. Verder heeft H&M het meest gebruik gemaakt van de verschillende strategieën, waarbij de strategieën compensatie en zondebok het meest zijn ingezet. Ook C&A heeft deze twee crisisresponsstrategieën gebruikt. Dit geeft antwoord op de eerste subvraag van dit onderzoek. Verder is het opvallend dat H&M tijdens de onderzochte crises niet alleen communiceerde over de crisissituatie zelf, maar ook de aandacht vestigde op positieve berichten. Dit gebeurde veel door de stakeholders te compenseren, waardoor de focus hierop gelegd werd. De frames die gebruikt zijn in de media zijn het kwaadwilligheid (arbeidsomstandigheden-case), uitdaging (angorawol-case) en organisatorische misdaad door wangedrag management frame (duurzaamheid-case) naar voren gekomen. Opvallend is dat Zara/Inditex binnen alle drie deze crises negatieve


28

associaties heeft met de oorzaak, het probleem, het gevolg en/of de oplossing. In tegenstelling tot C&A en H&M die overwegend positief geassocieerd worden met het gevolg en de oplossing. In de onderzochte crises is Zara/Inditex dus vooral negatief geframed en C&A en H&M positief. Hiermee wordt antwoord gegeven op de tweede subvraag van dit onderzoek. Er is geen overtuigend verschil tussen de frames in kranten en social media. Wanneer er gekeken wordt naar de resultaten lijkt er een samenhang te zijn tussen de crisisresponsstrategieën die door de organisaties zijn gebruikt en de frames die naar voren zijn gekomen in de media. De nadrukt dient hier wel op lijkt gelegd te worden, omdat de invloed die de crisisresponsstrategieën lijken te hebben op de mediaberichtgeving aan interpretatie van de auteur onderhevig is. Wel is het opvallend dat de organisatie die in alle crises het meest communiceert, ook het meest positief geframed is. Deze organisatie is H&M. Zara/Inditex die nauwelijks tot niet reageert en vaak op onpersoonlijke wijze communiceert, is negatief geframed in de mediaberichtgeving. De crisisresponsstrategieën die Zara/Inditex gebruikt zijn verontschuldiging, verantwoording, herinnering en ontkenning. Behalve de crisisresponsstrategie herinnering, schuift Zara/Inditex met de andere crisisresponsstrategieën de schuld van zich af door te ontkennen dat er sprake is van een crisis, te claimen dat de crisis niet bedoeld of niet te voorkomen was en door de schade te minimaliseren. H&M daarentegen gebruikt per crisis meerdere responsstrategieën en communiceert op een meer sympathieke en persoonlijke wijze. Zo biedt H&M in alle drie de crises compensatie aan de slachtoffers en biedt zij in de duurzaamheid-case haar excuses aan. Opvallend is dat C&A haar social media strategie over de tijd aangepast lijkt te hebben. Binnen de eerste case – duurzaamheid – communiceert C&A niet. In de


29

frames is dit niet direct terug te zien, maar de frames van C&A zijn wel negatiever dan die van H&M. Bij de tweede case – arbeidsomstandigheden – communiceert C&A wel, maar nog zonder duidelijke crisisresponsstrategieën, wel zijn de associaties met C&A binnen deze case positiever. Binnen de laatste case – angorawol – hanteert C&A wel duidelijke crisisresponsstrategieën en communiceert op social media op persoonlijke wijze. Vooral op social media zijn de resultaten hiervan te zien, wanneer deze vergeleken worden met H&M en Zara/Inditex.

Discussie

Zoals eerder aangegeven dicht deze scriptie een gat in de literatuur, aangezien er naar het weten van de auteur geen andere studies zijn naar de PR-activiteiten van bestaande modeconcerns in tijden van crisis. Behalve voor modeconcerns is het huidige onderzoek ook relevant voor organisaties binnen andere branches. Dit omdat de resultaten laten zien hoe PR in tijden van crisis de mediaberichtgeving lijkt te kunnen beïnvloeden. In de conclusie is te lezen hoe H&M als winnaar uit dit onderzoek is gekomen, door het inzetten van meerdere crisisresponsstrategieën, maar ook omdat zij zich kwetsbaar opsteld naar haar stakeholders toe. Uit eerder onderzoek is ook gebleken dat wanneer een organisatie meer verantwoordelijk wordt gehouden voor de crisis wanneer zij niet haar verantwoordelijkheid neemt (Lee, 2004). Wanneer een organisatie de crisis ontkent, zoals Zara/Inditex, zal er meer crisisverantwoordelijkheid toegeschreven worden aan de organisatie. Wanneer een organisatie de crisisverantwoordelijkheid aanvaardt, zoals H&M, creëert zij sympathie bij haar stakeholders (Coombs & Schmidt, 2000). Dit zorgt voor een lagere


30

crisisverantwoordelijkheid en leidt tot meer positieve reacties van de stakeholders. Het huidige onderzoek bevat een aantal beperkingen. Zo dient er rekening mee gehouden te worden dat de onderzochte organisaties andere strategieën voor wat betreft social media. Zo hebben H&M en Zara/Inditex op Twitter pagina’s voor wereldwijd en C&A voor Europa. H&M en Zara/Inditex hebben hierdoor meer volgers en ‘vind ik leuks’ op social media. Dit kan invloed hebben op in hoeverre een organisatie erg positief of negatief geassocieerd wordt met een oorzaak, probleem, gevolg of oplossing. Daarnaast kan het ook van invloed zijn dat de onderzochte organisaties van origine uit andere landen komen, vooral zoals in de arbeidsomstandigheden-case waarbij de politiek ook uitspraken doet over de crisis. Voor vervolgonderzoek is het daarom aan te raden om organisaties uit het zelfde land te onderzoeken. Daarbij kan het interessant zijn om in plaats van naar kranten en social media, naar geprinte kranten en online krantenartikelen te kijken. Dit om te kijken in hoeverre online media sneller oppikken dat de traditionele media, waar wellicht de nieuwswaarden meer prominent aanwezig zijn. De conclusie van het huidige onderzoek rust op interpretaties van de auteur. Om er zeker van te zijn dat crisisresponsstragieën inderdaad invloed hebben op de mediaberichtgeving, is het voor vervolgonderzoek interessant om PR-werknemer(s) van de onderzochte organisatie(s) te interviewen. Deze interviews kunnen fungeren als controle op de uitgevoerde analyes en de resultaten al dan niet ondersteunen. Het huidige onderzoek is vooral relevant voor organisaties in de modebranch, maar ook voor andere organisaties die te maken hebben met crisissituaties zoals hier behandeld. Een conclusie die uit dit onderzoek getrokken kan worden is dat organisaties in tijden van crisis het best kunnen blijven communiceren naar hun stakeholders. Wanneer organisaties dit niet doen worden zij snel door hun


31

stakeholders ter verantwoording geroepen. Stakeholders verwachten van organisaties dat zij transparant en open zijn. Wel dienen organisaties erbij stil te staan in wat voor crisissituatie zij zich begeven en welke boodschap zij naar buiten willen brengen. Het combineren van meerdere crisisresponsstrategieën lijkt dan de meest succesvolle manier om PR te beoefenen in tijden van crisis. Daarnaast is het gebruik van de compensatie crisisresponsstrategie een goede tactiek om de negatieve aandacht om te buigen naar iets positiefs. Vooral in de ogen van de stakeholders en zo kunnen organisaties ook in tijden van crisis hun kansen benutten.


32

Literatuurlijst An, S., & Gower, K. (2009). How Do The Media Frame Crises? A Content Analysis of Crisis News Coverage. Public Relations Review, 35(2), 107-112. doi:10.1016/j.pubrev.2009.01.010 Angora-truitjes nog overal te koop. (2014, June). Trouw. Retrieved from http://www.trouw.nl/tr/nl/4504/Economie/article/detail/3565912/2013/12/21/ Angora-truitjes-nog-overal-te-koop.dhtml Arpan, L. M. & Pompper, D. (2003). Stormy weather: testing “stealing thunder” as a crisis communication strategy to improve communication flow between organizations and journalists. Public Relations Review, 29, 291-308. doi:10.1016/S0363-8111(03)00043-2 Arpan, L.M. & Roskos-Ewoldsen, D.R. (2005). Stealing thunder: Analysis of the effects of proactive disclosure of crisis information. Public Relations Review, 31, 425-433. doi:10.1016/j.pubrev.2005.05.003 Bedrijf. (n.d.). Retrieved May 22, 2014, from http://www.zara.com/nl/nl/bedrijfc11112.html Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23(2), 177-186. doi: 10.1016/S0363-8111(97)90023-0 Brands. (n.d.). Retrieved May 22, 2014, from http://www.inditex.com/brands C&A een succesverhaal. (n.d). Retrieved May 27, 2014, from http://www.c-anda.com/nl/nl/corporate/company/over-ons/historie/ Carroll, C. E. (2004). How the mass media influence perceptions of corporate reputation: Exploring agenda-setting effects within business news coverage. Unpublished doctoral dissertation, The University of Texas, Austin.


33

Carroll, C. E. & McCombs, M. (2003). Agenda-setting effects of business news on the public’s images and opinions about major corporations. Corporate Reputation Review, 6(1), 36-46. doi:10.1057/palgrave.crr.1540188 Claeys, A. S., Cauberghe, V., & Vyncke, P. (2010). Restoring reputations in times of crisis: An experimental study of the Situational Crisis Communication Theory and the moderating effects of locus of control. Public Relations Review, 36(3), 256-262. doi: 10.1016/j.pubrev.2010.05.004 COFRA business retail. (n.d.). Retrieved May 22, 2014, from http://www.cofraholding.com/ Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: the development an application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163-176. doi:10.1057/palgrave.crr.1550049 Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (1996). Communication and attributions in a crisis: An experimental study of crisis communication. Journal of Public Relations Research, 8(4), 279–295. doi:10.1207/s1532754xjprr0804_04 Coombs, W. T. & Holladay, S. J. (2004). Reasoned action in crisis communication: An attribution theory-based approach to crisis management. In D. P. Millar & R. L. Heath (Eds.), Responding to Crisis: A Rhetorical Approach to Crisis Communication (pp.95-115). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2008). Comparing apology to equivalent crisis response strategies: Clarifying apology's role and value in crisis communication. Public Relations Review, 34(3), 252–257. doi: 10.1016/j.pubrev.2008.04.001 Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2009). Further explorations of post-crisis communication: Effects of media and response strategies on perceptions and


34

intentions. Public Relations Review, 35(1), 1–6. doi: 10.1016/j.pubrev.2008.09.011 Coombs, W. T., & Schmidt, L. (2000). An empirical analysis of image restoration: Texaco’s racism crisis. Journal of Public Relations Research, 12(2), 163–178. doi:10.1207/S1532754XJPRR1202_2 Curtin, P. A. (1999). Reevaluating public relations information subsidies: Market driven journalism and agenda-building theory and practice. Journal of Public Relations Research, 11, 53-90. doi: 10.1207/s1532754xjprr1101_03 Dodental ingestorte fabriek Bangladesh over de duizend. (2013, May). NRC. Retrieved from http://www.nrc.nl/nieuws/2013/05/10/dodental-ingestortefabriek-bangladesh-over-de-duizend/ Eigenaar ingestorte kledingfabriek Bangladesh schuldig. (2013, May). Nu.nl. Retrieved from http://www.nu.nl/buitenland/3481192/eigenaar-ingestortekledingfabriek-bangladesh-schuldig.html Entman, R. M. (1993). Framing: toward clarification of a fractured paradigm. Journal of Communications, 43(4), 51-58. doi: 10.1111/j.1460-2466.1993.tb01304.x Gevaarlijke gifstoffen in kleding van Zara en andere internationale modemerken. (2012, november). Retrieved May 11, 2014, from http://www.greenpeace.nl/press/Persberichten-2012/Gevaarlijke-gifstoffen-inkleding-van-Zara-en-andere-internationale-modemerken/ Jin, Y., Pang, A., & Cameron, G. (2010). The Role of Emotions in Crisis Responses: Inaugural test of the integrated crisis mapping (ICM) model. Corporate Communication: An International Journal, 15(4), 428-452. doi:10.1108/13563281011085529


35

Kiousis, S., Popescu, C., & Mitrook, M. (2007). Understanding influence on corporate reputation: An examination of public relations efforts, media coverage, public opinion, and financial performance from an agenda-building and agenda-setting perspective. Journal of Public Relations Research, 19(2), 147–165. doi: 1 0.1080/10627260701290661 Lee, B. (2004). Audience-oriented approach to crisis communication: a study of Hong Kong consumers’ evaluation of an organizational crisis. Communication Research, 31(5), 600-618. doi:10.1177/0093650204267936 McDonald, L., Sparks, B., & Glendon, A. (2010). Stakeholder Reactions to Company Crisis Communication and Causes. Public Relations Review, 36(3), 263-271. doi:10.1016/j.pubrev.2010.04.004 Meijer, M. M. (2004). Does success breed success? Effects of news and advertising on corporate reputation. Amsterdam: Aksant Academic Publishers. Meijer & Kleinnijenhuis. (2006). Issue News and Corporate Reputation: Applying the Theories of Agenda Setting and Issue Ownership in the Field of Business Communication. Journal of Communication, 56, 543-559. doi:10.1111/j.14602466.2006.00300.x Pattriotta, G., Gond, J.-P., & Schultz, F. (in press) Maintaining legitimacy: Controversies, orders of worth and public justifications. Journal of Management Studies, doi:10.1111/j.1467-6486.2010.00990.x. Scheufele, D. A. (1999). Framing as a theory of media effects. Journal of communication, 49(1), 103-122. doi: 10.1111/j.1460-2466.1999.tb02784.x Schultz, F., Kleinnijenhuis, J., Oegema, D., Utz, S. & Van Atteveldt, W. (2011). Strategic framing in the BP crisis: a semantic network analysis of associative


36

frames. Public Relations Review, 38, 97-107. doi:10.1016/j.pubrev.2011.08.003 Schultz, F. & Raupp, J. (2010). The social construction of crises in governmental and corporate communications: An inter-organizational and inter-systemic analysis. Public Relations Review, 36, 112-119. doi:10.1016/j.pubrev.2009.11.002 Seegner, M.W., Sellnow, T.L. & Ulmer, R.R. (1998). Communication and organizational crisis. Westport: Praeger Publishers. Spillan, J. E. (2003). An exploratory model for evaluating crisis events and managers’ concerns in non-profit organizations. Journal of Contingencies and Crisis Management, 11(4), 160–169. doi: 10.1111/j.0966-0879.2003.01104002.x Taylor, M & Perry, D. C. (2005). Diffusion of traditional and new media tactics in crisis communication. Public Relations Review, 31(2), 209-217. doi: 10.1016/j.pubrev.2005.02.018 The H&M group. (n.d.). Retrieved May 22, 2014, from http://about.hm.com/en/About/facts-about-hm/about-hm/hm-group.html Weaver, D. & Elliot, S. N. (1985). Who sets the agenda for the media? A study of local agenda-building. Journalism Quarterly, 62(1), 87-94. doi: 10.1016/03638111(95)90001-2 Zara. (n.d.). Retrieved May 22, 2014, from http://www.inditex.com/en/brands/zara

APPENDIX

37 Appendices

Appendix A: Bedrijfsprofielen onderzochte organisaties Om een duidelijker beeld te geven over welke organisaties het gaat in dit onderzoek, is hieronder een korte omschrijving van de organisaties gegeven. C&A. Clemens en August Brenninkmeijer zijn twee broers en de oprichters van het Nederlandse modebedrijf C&A. In 1841 in Sneek (Friesland) gestart (“C&A een succesverhaal”, n.d) en heeft inmiddels filialen in 21 Europese landen, Brazilië, Mexico en China (“COFRA business retail”, n.d.). C&A is onderdeel van COFRA Holding AG. H&M. Het Zweedse H&M is uitgegroeid van een lokale kledingswinkel tot een groot internationaal modeconcern (“The H&M group”, n.d.). H&M is nu onderdeel van H&M Hennis & Mauritz AB Comprises, waar nog vijf andere merken onder vallen. H&M verkoopt haar kleding, schoenen, assecoires en thuisartikelen in 54 markten wereldwijd en tien landen waar zij online shoppen aanbiedt. Zara/Inditex. Inditex is een Spaanse distributiegroep en begeeft zich wereldwijd op de markt (“Bedrijf”, n.d.). Inditex is het moederbedrijf van acht merken, waar Zara er één van is (“Brands”, n.d.). Zara heeft 2.000 winkels in 88 landen (“Zara”, n.d.).

APPENDIX

38

Appendix B: Overzicht onderzoekseenheden per case Er staan twee rijen voor de krantenartikelen in de tabellen. Bij N krantenartikelen gaat het om alle krantenartikelen en bij N unieke titels zijn dezelfde artikelen die in verschillende regionale kranten zijn meegenomen onder één ‘artikel’ geplaatst. Met N reacties Facebook / Twitter wordt de reactie bedoeld die de organisatie geeft op een post of Tweet van het publiek.

Overzicht onderzoekseenheden duurzaamheid-case C&A Periode N persberichten N krantenartikelen (N totaal: 74) N unieke titels (N totaal: 39) N Facebookposts N reacties Facebook

0 25 (33,8%) 14 (35,9%) 0 0

N Tweets N reacties Twitter

1 1 (100%)

H&M Zara/Inditex 18-11-2012 t/m 18-02-2013 3 1 41 29 (55,4%) (39,2%) 26 16 (66,7%) (41%) 4 186 2 71 (50%) (38,2%) 0 64 0 0

Overzicht onderzoekseenheden arbeidsomstandigheden-case C&A Periode N persberichten N krantenartikelen (N totaal: 266) N unieke titels (N totaal: 112) N Facebookposts N reacties Facebook N Facebookpost organisatie N Tweets N reacties Twitter

1 110 (41,4%) 49 (43,8%) 9 2 (22,2%) 0 10 1 (10%)

H&M Zara/Inditex 23-04-2013 t/m 23-07-2013 5 1 104 89 (39,1%) (33,5%) 46 49 (41,1%) (43,8%) 98 8 15 (+2 ‘vind ik leuks’) 0 (15,3%) 1 0 5 1 (40%)

57 0

APPENDIX

39

Overzicht onderzoekseenheden angorawol-case C&A Periode N persberichten N krantenartikelen (N totaal: 113) N unieke titels (N totaal: 56) N Facebookposts N reacties Facebook N Tweets N reacties Twitter Reactie op Radar

0 42 (37,2%) 22 (39,3%) 45 24 (48,9%) 6 2 (33,3%) 1

H&M Zara/Inditex 24-11-2013 t/m 24-02-2014 2 0 97 22 (85,8%) (19,5%) 44 6 (78,5%) (10,7%) 62 300 12 84 (19,4%) (28%) 61 108 16 0 (%) 1 1

APPENDIX

40

Appendix C: Aantal ‘vind ik leuks’ en volgers social media

C&A N ‘vind ik leuks’ Facebook

N volgers Twitter

H&M

Zara/Inditex

5.455.744

18.958.855

21.158.917

(Nederland)

(wereldwijd)

(wereldwijd)

91.500

3.520.000.000

444.000

(Europa)

(wereldwijd)

(wereldwijd)

APPENDIX Appendix D: Associatieve netwerken kranten en social media

Associatief netwerk kranten, duurzaamheid

Associatief netwerk social media, duurzaamheid

41

APPENDIX Associatief frame kranten, arbeisomstandigheden

Associatief frame social media, arbeidsomstandigheden

42

APPENDIX Associatief frame kranten, angorawol

Associatief frame social media, angora

43

PR: kansen benutten te allen tijde!

Recommend Documents