POST
INVESTMENT
AUDIT
DESIGN
●
INVESTERINGSMANAGEMENT
POST INVESTMENT AUDITING BINNEN HEINEKEN NEDERLAND Drs.ing. M.F.M. Brantjes, Dr. J.H. von Eije, Drs. F.E. Eusman en Drs. W.A. Prins*
S A M E N V A T T I N G
Investeringen worden normaliter van te voren geanalyseerd op waardetoevoeging. De meeste bedrijven besteden echter nauwelijks tijd aan een beoordeling van de investeringen achteraf. Met de komst van het concept van de lerende organisatie komt er evenwel meer aandacht voor de ‘Post Investment Audit (PIA)’. In dit artikel
wordt eerst aangegeven wat een PIA is en aan welke randvoorwaarden deze moet voldoen. Vervolgens bespreken we voor Heineken Nederland een PIA en de PIA-procedure. Ten slotte wordt ingegaan op de de kosten en de bruikbaarheid van PIA’s.
* Drs.ing. M.F.M. Brantjes en drs. F.E. Eusman zijn werkzaam als controller bij Heineken Nederland B.V. respectievelijk controller bij Heineken Internationaal B.V. Dr. J.H. von Eije en Drs. W.A. Prins werken bij de Faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Gronin-
nr. 1999 71,
Een investeringstraject is de concretisering van een idee in een activum, waarbij de concretisering verloopt via processen van besluitvorming en uitvoering en waarbij het traject uiteindelijk financieel wordt afgesloten in de boekhouding. Met een PIA wordt aan het eind van dit traject een extra fase toegevoegd (zie figuur 1). Verschillende auteurs (zoals Norgaard, 1979; Gadella, 1986; Neale en Holmes, 1991) hebben aandacht besteed aan de PIA. Bij deze auteurs vinden we de volgende vier hoofdredenen voor een PIA. 1. Een PIA maakt het mogelijk om te kijken of de feitelijke resultaten overeenkomen met de verwachte resultaten. Als dit niet het geval is, dan wordt gezocht naar
1
Wat is een PIA?
jaargang
De beoordeling van investeringsprojecten is in de financieel-economische theorie een technische aangelegenheid. De theorie gaat daarbij in op vragen als: wat zijn de beste besluitvormingscriteria, wat zijn relevante cash flows en wat is de waarde van investeringsprojecten? Op deze vragen volgen berekeningen die voorbij gaan aan de organisatorische inbedding van investeringsprojecten. Toch komt voor de organisationele context de laatste tijd meer aandacht. Die aandacht richt zich onder meer op het besluitvormingsproces, de informatievergaring, de feitelijke operationele inbedding van de investering in de organisatie en het beoordelen (het auditen) van projecten (Von Eije en Westerman, 1996). In dit artikel gaan we in op het laatste onderdeel, de zogenoemde Post Investerings Audit (PIA) en op de vraag hoe men PlA’s binnen een organisatie systematisch vorm kan geven. Daarbij wordt ter toelichting gebruikgemaakt van ervaringen opgedaan bij de brouwerijen van Heineken Nederland. De
auteurs hopen met dit artikel inzicht te geven in de aspecten die een rol spelen bij PIA’s en bij het ontwerp van PIA-procedures.
Bedrijfskunde,
Inleiding
gen op het terrein van het financieel management respectievelijk de organisatiekunde.
79
INVESTERINGSMANAGEMENT
●
POST
INVESTMENT
AUDIT
DESIGN
mogelijk maakt; – de frequentie van projectbeëindigingen verhoogt. Gelet op deze voordelen is het niet verwonderlijk dat grotere bedrijven investeringen regulier met behulp van PIA’s willen beoordelen. Voor het succesvol implementeren van een PIA moet er echter wel aan een aantal eisen worden voldaan.
Randvoorwaarden
Bedrijfskunde,
jaargang
71,
1999
nr.
1
Figuur 1. Investeringstraject met een PIA
80
het waarom. Dit kan de basis vormen voor verbeteringen bij projecten die niet volgens verwachting functioneren of het kan aanleiding zijn projecten te stoppen. 2. Een PIA genereert informatie, waarmee het management die de investeringsbeslissing genomen heeft, beoordeeld kan worden. Managers zullen daarom geneigd zijn van tevoren tot realistischer inschattingen van de voor- en nadelen van hun investeringsvoorstellen te komen. 3. Door een PIA kunnen er leereffecten optreden in het besluitvormingsproces. Als dit leren ook werkelijk plaatsvindt, dan zal men de betekenis en de rentabiliteit van toekomstige projecten beter kunnen evalueren. 4. De PIA kan tenslotte ook zorgen voor een betere projectplanning. Als men er bij de evaluatie achterkomt dat de planning van het investeringstraject niet goed is geweest, kan men ervoor zorgen dat dit bij volgende investeringen beter wordt. Geordend in volgorde van belangrijkheid vonden Neale en Holmes (1990) dat managers als voordeel zagen dat een PIA: – de kwaliteit van de besluitvorming verbetert; – meer realisme bevordert bij de oordeelsvorming over nieuwe investeringsprojecten; – een middel is om de controle en de besturing te verbeteren; – de performance van de onderneming verbetert; – helpt bij het identificeren van sleutelvariabelen (kritische succesfactoren); – sneller wijzigingen in minder goed lopende projecten
Een heel belangrijke randvoorwaarde is het helder krijgen van de vraag waarom men tot een PIA wil komen. Er ligt namelijk een spanningsveld tussen de ideeën die men tegenwoordig heeft over prestatiebeoordeling en de daaraan gekoppelde beloning en de ideeën die heden ten dage leven met betrekking tot de ‘lerende organisatie’. De mensen die mee moeten werken aan een PIA zullen de neiging hebben de feiten gunstiger voor te stellen als dat hun beloning verhoogt, maar dat leidt niet automatisch tot een helder inzicht in de sterke en zwakke punten van de investering en van het investeringsproces1. In de tweede plaats dient men een helder beeld te hebben van de projecten waarvoor men een PIA wil verrichten. Worden alleen investeringen in gebouwen of machines bekeken of onderzoekt men bijvoorbeeld ook bedrijfsovernames. Veelal zal men criteria opstellen voor projecten waarop men een PIA wil toepassen. Naast kwantitatieve zijn ook kwalitatieve criteria hierbij van belang. Men kan dan denken aan het gebruik van een nieuwe technologie, aan een complexe investering of aan zaken waarin de cash flows moeilijk te bepalen zijn. Zo is het goed denkbaar dat nieuwe proefprojecten niet al te duur zullen (mogen) zijn. Bij deze projecten vindt volgens de zogenoemde reële optietheorie echter vaak waardecreatie plaats (Trigeorgis, 1996; Bushby en Pitts, 1997). Onjuiste ideeën op dit terrein zouden daarom de organisatie veel kunnen kosten (of veel opbrengsten kunnen laten derven). Het is daarom ondanks bescheiden uitgaven – ook bij dit soort projecten wenselijk PlA’s te houden. Een belangrijke eis bij de invoering van een PIA is verder dat men de doelstellingen van het investeringsproject van tevoren helder moet hebben (Kennedy en Mills, 1986; Brantjes, 1996). Men kan stellen dat een PIA niet kan zonder een Pre-Audit2. Ten behoeve van de PIA zal er bij het opstellen van de budgetaanvraag reeds een formulier opgesteld moeten worden met daarin de concrete doelen die men met de desbetreffende investering voor ogen heeft. Op basis van deze doelen kan vervolgens de Post-Audit verricht worden. Hiermee wordt tevens direct een hogere mate van bewustzijn bij het opstellen van een budgetaanvraag bewerkstelligd: doordat de doelen scherp moeten worden weergegeven zal men beter nadenken over de ware achtergronden en beweegredenen van de investering.
INVESTMENT
AUDIT
DESIGN
Wederom is het hanteren van niet-financiële doelstellingen belangrijk om van vroegere ervaringen voor toekomstige besluitvorming te leren. Zeker als het gaat om projecten die ook nevendoelstellingen hebben, zoals verbetering van arbeidsomstandigheden, veiligheid, milieu of ondernemingscultuur. De doelstellingen en de relevante informatie zullen dan mede kwalitatief van aard zijn, zij het dat men daarbij wel dient te streven naar zo veel mogelijk meetbaarheid. Het zal daarbij duidelijk zijn dat niet los van een project te bepalen is welke gegevens hierbij geselecteerd moeten worden. Een aspect dat ten slotte in alle Post–Audits naar voren komt is de ‘financiële afwikkeling’. Per project kan de eindafwikkeling vergeleken worden met de oorspronkelijke begroting. Een dergelijke verschillenanalyse is zelfs nuttig als een project in totaliteit binnen de begroting is gebleven; ook dan kunnen bepaalde onderdelen duurder zijn dan was begroot. Daarnaast kunnen ook meevallers aanleiding geven tot leereffecten: inzicht hierin is zeer waardevol als budgetrestricties te duur ingeschatte investeringsprojecten tegen zouden houden.
Leereffecten bij een concrete PIA
INVESTERINGSMANAGEMENT
dat iedereen kan helpen. Men spreekt daarom in dit kader dan ook niet over ‘afrekenen’ maar over het ‘afleggen van rekenschap’. Dat is een wezenlijk verschil. Wij presenteren nu één van de eerste PlA’s die bij Heineken Nederland zijn uitgevoerd. Hiertoe werden criteria aangelegd op basis waarvan investeringsprojecten relevant voor een PIA konden worden geselecteerd. Wij beperkten ons tot investeringen in gebouwen, machines en installaties ten behoeve van het brouwen en verpakken van bier. Vervolgens is op de binnen de onderneming gehanteerde grootte-indeling de 80-20-regel toegepast. De (ruwweg) 20 procent van de investeringen die 80 procent van de investeringsuitgaven betroffen, zijn vervolgens beschouwd als potentieel interessante categorie waarop een PIA kan worden toegepast. Daarnaast zijn de in de vorige paragraaf genoemde innoverende projecten meegenomen in de keuze. De onderhavige PIA heeft betrekking op het vervangen van een oude colonne (afvullijn voor bierflessen) uit 1976 bij de brouwerij in Den Bosch. In deze PIA staan – naast de naam van de opdrachtgever en de uitvoerder van de PIA – ook de investeringsaanvraagnummers, de goedkeuringsdata en de geplande investeringsbedragen. Vervolgens treft men een samenvatting van de doelen van de investering aan. Ook komen de ervaringen en de problemen bij het implementeren van het investeringstraject (de projectorganisatie) naar voren. Daarna beschrijft men de ervaringen, zoals datum ingebruikname, gerealiseerde efficiency, aantal werkzame mensen, onderhoudstijd, kwaliteit van de afvulling en arbeidsomstandigheden. Dan gaat men in op de financiële resultaten en de afwijkingen in de begrote uitgaven, zoals die voor machinerie, montage en sloopkosten (men kreeg van de sloper geld in plaats
1999 71, jaargang
Tabel1. De vergelijking van het plan met de werkelijkheid tijdens de PIA
nr.
1
Gelet op de in de vorige paragraaf besproken randvoorwaarden is het belangrijk dat men duidelijk maakt waarom men PIA’s wil verrichten. De invoering van een Post-Audit-procedure kan argwaan wekken. Gaat het wel echt om een stuurmaatregel ter verbetering of wordt men er ook op afgerekend? Bij Heineken wordt het verrichten van PIA’s door de Raad van Bestuur in het kader van een filosofie van best practices gestimuleerd. Men maakt daarbij duidelijk dat het iets is
●
Bedrijfskunde,
POST
81
INVESTERINGSMANAGEMENT
●
van ervoor te moeten betalen) en op de in absolute bedragen grote post ‘onvoorzien’ (deze werd slechts voor 15 procent benut). De resultaten van de nieuwe colonne worden vervolgens vergeleken met de geplande doelstellingen. Hiervan geeft tabel 1 een korte weergave. Als laatste komt ter sprake wat men van het investeringsproject heeft kunnen leren en worden er aanbevelingen gedaan. Van deze PIA heeft men onder andere geleerd dat ook de minder eenvoudig te kwantificeren grootheden (bijvoorbeeld arbeidsomstandigheden) zo veel mogelijk meetbaar moeten worden gedefinieerd. Tevens had men tussentijds een deel van de geplande investeringen niet uitgevoerd, omdat men meende oude machines deels nog nuttig te kunnen gebruiken. Dit leidde tot onduidelijkheid over de beoogde besparingen op onderhoud en tot onvoorziene aanpassingen. De eerste onduidelijkheid is allereerst een probleem voor diegene die de PIA moet maken. Het leidde er echter ook toe dat men is gaan beseffen dat tussentijds gewijzigde inzichten expliciet als verbeteringen van het oude investeringsvoorstel moeten worden gezien (en ook als zodanig moeten worden gedocumenteerd). De onvoorziene aanpassing leidde daarnaast tot extra kosten. Extra kosten resulteren er uiteraard in dat men in de toekomst niet zo snel meer van de eerste planningen zal afwijken3. Opmerkelijk was verder dat tijdens het uitvoeren van de PIA er nog geen inzicht was in de redenen van het niet behalen van een van de hoofddoelstellingen.
Bedrijfskunde,
jaargang
71,
1999
nr.
1
Het ontwerp van een PIA-procedure
82
In de vorige paragraaf is een voorbeeld van een PIA weergegeven. Intussen zijn er nog meer PIA’s verricht op basis waarvan een PlA-procedure voor Heineken Nederland is ontworpen. Om de procedure concreet vorm te geven werd een aantal vragen beantwoord die naar voren kwamen in interactie met de belanghebbenden in de organisatie. De belangrijkste vragen komen hier naar voren. Wat moet er in een PIA-verslag staan? Het hier gepresenteerde PIA–onderzoek heeft erin geresulteerd dat er een bladzijde werd toegevoegd aan de Handleiding investeringen Heineken Nederland. Hierin is opgenomen dat de opdrachtgever reeds bij de budgetaanvraag voor een investeringsproject zes tot acht criteria moet noemen aan de hand waarvan de Post-Audit kan worden gemaakt. Deze criteria dienen goed meetbaar en – ten tijde van de Post-Audit – redelijkerwijs beschikbaar te zijn. De handleiding geeft ook aan wie verantwoordelijk is voor de bewaking van de procedure, welke projecten door de verschillende business units voor een PIA moeten (of kunnen) worden voorgedragen en aan wie er moet worden gerapporteerd. Het auditrapport beslaat circa drie bladzijden en kent zes hoofdstukken.
POST
INVESTMENT
AUDIT
DESIGN
1. Aanleiding tot en motivering van de investering. 2. De ervaringen met de projectorganisatie. 3. De financiële projectresultaten. 4. De ervaringen met de investering. 5. De vergelijking van de investeringsuitkomsten met de doelstellingen. 6. De conclusies en de lessen. Wanneer moet een PIA worden uitgevoerd? Men dient niet te starten met een Post-Audit voordat de informatie voor evaluatie beschikbaar is. Uiteraard kan hier geen vaste termijn voor worden gesteld, want dit zou bijvoorbeeld bij een kerncentrale wel 15 jaar kunnen duren, terwijl als het erom gaat een project te corrigeren en bij te sturen er zelfs tijdens het investeringstraject met de evaluatie moet worden begonnen. Bij Heineken wordt gestart met het maken van de PIA op het moment dat het investeringsproject financieel is afgewikkeld. Aangezien het veelal enige tijd duurt voordat er een eindafwikkeling is, wordt er meestal zo’n half tot een heel jaar na ingebruikname gestart met het maken van een PIA. Men heeft dan ook al kunnen proefdraaien en de nodige tijd gehad om nog eventuele aanpassingen te verrichten: de meeste kinderziektes zijn voorbij en de investering functioneert normaal. Uiteraard kan men dan nog niet beoordelen of alle cashflowprojecties ook werkelijk uitkomen; dat hangt vaak ook af van externe omstandigheden. Wel kan men beoordelen of het projectbudget goed was ingeschat, wat men bij een volgende investering in de projectfase zou kunnen verbeteren, hoe de installatie dan functioneert en of de verwachte bezuinigingen en verbeteringen reëel lijken. Wie levert de informatie aan? Bij het maken van de Post-Audit zal men gebruikmaken van de kennis en ervaring die de verantwoordelijken voor de nieuwbouw tijdens het project hebben opgedaan. Bij hen zal men beginnen met het verzamelen van (zo veel mogelijk meetbare) informatie. Bij iedere investering zijn er verder ook specifieke doelstellingen aangegeven die met de Post-Audit geëvalueerd moeten worden. Deze specifieke zaken zal men bespreken met specialisten. Als bijvoorbeeld door een investering het energieverbruik met een bepaald bedrag omlaag moet, dan raadpleegt men het hoofd van de energiedienst. Bij microbiologische doelstellingen zal men de bedrijfstechnologische dienst raadplegen en bij Arbo-doelstellingen de arbeidsdeskundige. Onder wiens verantwoordelijkheid valt een PIA? In tegenstelling tot wat de leerboeken doen geloven, zal een investering nooit volledig objectief beoordeeld kunnen worden. Er zijn veel zaken die met de investering interfereren. Dit laat ruimte voor eigen interpretaties en wellicht het
Bruikbaarheid In de voorgaande paragrafen hebben we laten zien wat men binnen Heineken Nederland van een concrete PIA heeft geleerd en hoe men daar de PIA-procedure heeft geïnstitutionaliseerd. Men kan zich daarbij echter afvragen of de voorde-
len wel opwegen tegen de kosten die men moet maken om PIA’s te verrichten. Bij ons onderzoek bleken de kosten van individuele PIA’s mee te vallen. Naar schatting vergt een PIA twee dagen tot een week directe arbeidstijd. Daar dient men wel de indirecte tijd bij op te tellen, zoals de tijd benodigd voor het verbeteren van de Pre-Audit, voor het verzamelen van de PlA-informatie en voor het administreren, analyseren en bespreken van de PIA’s. De meeste van deze tijd komt ten laste van de afdeling ‘planning en control’. Daar staat voor de medewerkers van deze afdeling echter tegenover dat men – door de eisen die de PIA-procedure stelt – gemakkelijker kan communiceren over nieuwe investeringsprojecten. Het bespreken van de Pre- en Post-Audits leidt tot ‘prospectieve visualisatie’ bij alle betrokkenen en men is hier enthousiast over. Mede op basis van de hier beschreven ervaringen is tenslotte in het kader van best practices door de Raad van Bestuur binnen het gehele concern wereldwijd een oproep gedaan om PlA’s te verrichten en daarover te rapporteren. Hoewel de bruikbaarheid van de onderzoekresultaten buiten Heineken Nederland niet is onderzocht, kan men wel aangeven wat een rol speelt bij de vertaling naar andere organisaties. Een belangrijk aspect betreft het konsonantieprincipe van De Leeuw (1990). Het ontwerpen van procedures voor de uitvoering van een PIA is te beschouwen als het ontwerpen van een deelsysteem. Dit deelsysteem moet passen bij – of in elk geval niet strijdig zijn met – de rest van het systeem qua structuureigenschappen, procedures en cultuur. Uitgaande van de ideaaltypen van Mintzberg (1979) betekent dit dat het ontwerp bij Heineken niet klakkeloos elders kan worden gekopieerd. In een machinebureaucratie bijvoorbeeld zal primair de technical staff moeten leren om het geleerde op haar beurt via het dominante coördinatiemechanisme ‘standaardisatie van werkprocessen’ terug te voeren in de organisatie. Bij het ideaaltype van de professionele bureaucratie zal het leren zich daarentegen vooral afspelen bij professionals. ‘Standaardisatie van vaardigheden’ speelt dan een grote rol en de inbreng van professionals zal bij de diverse investeringen en bij het eventuele ontwerp van een PIA dan ook groot moeten zijn. Het consonantieprincipe kan men ook toepassen op het leeraspect van een PIA. Leren zal vooral plaatsvinden als de onderneming de principes hanteert van een lerende organisatie (Swieringa en Wierdsma, 1990) of van kennismanagement (Sprenger e.a., 1995). Slechts dan zijn er waarborgen dat de met een PIA verworven kennis wordt verspreid en benut.
Conclusies
1
Wie krijgt inzage in de PIA’s? Bij post-auditing is het van belang dat niet alleen de top van de onderneming zicht krijgt op de consequenties van investeringen, maar dat ook de betrokkenen en de toekomstige investeerders leren van de ervaringen. De PIA is hiermee gerelateerd aan het concept van de ‘lerende organisatie’ (Swieringa en Wierdsma, 1990). De relevante informatie moet dus voor velen beschikbaar zijn. Hiertoe kan men een aparte map samenstellen bestaande uit alle Post-Audits die tot dan toe gerealiseerd zijn. Deze map kan bij de afdeling ‘planning en control’ worden bewaard of worden aangeboden via groupware (bijvoorbeeld ‘Lotus Notes’). Het verrichten van een PIA moet dus meer betekenen dan alleen maar het aanleveren van informatie. Pas het bespreken van de PIA’s en het op grond daarvan ondernemen van actie zal resultaten opleveren. Dit leidt er bij Heineken Nederland toe dat de leiding van elk van de vijf business units wordt uitgenodigd om bij de kwartaalbesprekingen met de directie van Heineken Nederland ook een bij hen verrichte PIA te presenteren.
INVESTERINGSMANAGEMENT
nr.
mooier afspiegelen van de resultaten. Het is daarom beter de verantwoordelijkheid voor de investeringsbeslissing te scheiden van die van de PIA. Hierdoor zal men de PIA niet laten uitvoeren door de betrokken lijnfunctionarissen. Om belangenverstrengeling en bedrijfsblindheid tegen te gaan zou men eigenlijk zelfs externe deskundigheid moeten inhuren. Toch heeft men bij Heineken daar niet voor gekozen. Diegenen die het meest bij de investering betrokken zijn, hebben juist ook de kennis om een goede Post-Audit samen te stellen. Vandaar dat men de stafafdeling ‘planning en control’ (van de business units of van Heineken Nederland) hiervoor heeft ingeschakeld. De afdeling ‘planning en control’ helpt daarmee niet alleen de besluitvorming rondom het al of niet verrichten van de investering voor te bereiden, maar is ook verantwoordelijk voor de PIA. Men motiveert dit mede vanuit het idee dat de professionele controller autonoom werkt en vanuit het feit dat men probeert concreet meetbare doelstellingen vast te leggen, waardoor er steeds minder op kwalitatieve wijze hoeft te worden beoordeeld. Bovendien houdt deze afdeling een archief bij van iedere investering die gedaan wordt met daarin alle informatie omtrent de investering (van budgetaanvraag tot eindafwikkeling). De Post-Audit kan dan ook in hetzelfde dossier worden bewaard als alle overige gegevens. Op deze wijze is de informatie steeds beschikbaar en is er een compleet dossier van iedere investering.
●
1999
DESIGN
71,
AUDIT
jaargang
INVESTMENT
Bedrijfskunde,
POST
Het geheel overziend kunnen we stellen dat voor relatief grote bedrijven het regulier uitvoeren van Post Investment
83
INVESTERINGSMANAGEMENT
●
Audits nuttig is. Men kan ervan leren en de kwaliteit van de investeringsbeslissing en van het investeringstraject kan erdoor verbeteren. Bij het ontwerpen van een PIA-procedure bij Heineken Nederland kwamen er vragen naar voren die men zich waarschijnlijk binnen elke organisatie zal stellen. De antwoorden die bij Heineken zijn gevonden kunnen voor andere bedrijven een leidraad vormen maar ze kunnen niet klakkeloos worden overgenomen. In tegenstelling tot hetgeen vaak wordt gedacht blijkt het uitvoeren van een PIA geen kostbare zaak. Wel is het belangrijk te weten dat het concept vooral past in een lerende organisatie.
POST
INVESTMENT
AUDIT
DESIGN
systeemvisie, Van Gorcum, Assen 1990. Mintzberg, H., The structuring of organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1979. Neale, C.W. & D.E.A. Holmes, ‘Post-auditing capital projects’, Long Range Planning, 23(4), p. 88-96, 1990. Neale, C.W. & D.E.A. Holmes, Post completion auditing: a guide for effective reevaluation of investment projects, Pitman, London 1991. Norgaard, C.T., ‘The post-completion audit of capital projects’, Cost and Management, January-February, p. 19-25, 1979. Sprenger, C.C. e.a., Vier competenties van de lerende organisatie, Delwel, ‘s-Gravenhage 1995. Swieringa, J. & A.F.M. Wierdsma, Op weg naar een lerende organisatie, Wolters
Noten
Noordhoff, Groningen 1990. Trigeorgis, L., Real Options, Cambridge 1996.
1. In het beloningsproces rondom de investeringsbesluitvorming zou men in principe een drietal aspecten willen meenemen. Dit zijn een beloning voor het realistisch inschatten van de investeringsgevolgen, een beloning voor goede en zuinige implementatie en een beloning voor coöperatief gedrag in het kader van een lerende organisatie. Daarnaast kunnen de investeringen bijdragen aan een verbetering van de performancemaatstaven op basis waarvan het management kan worden beloond, zoals een grotere productie (in hectoliters), minder ziekteverzuim en dergelijke. Een nadere beschouwing van de beloningsstructuur valt evenwel buiten het bestek van dit artikel. 2. Op de aan de agentschapstheorie gerelateerde redenen voor een Pre-Audit (Harris en Raviv, 1996) wordt niet nader ingegaan. 3. De indruk zou kunnen ontstaan dat het leerproces verstarring tijdens de implementatiefase in de hand werkt. Men dient hier evenwel niet te vergeten dat de desbetreffende investering en de besluitvorming daarover plaatsvonden voordat men wist dat er een Post-Audit zou komen. Als een PIA-procedure inderdaad resulteert in beter doordachte investeringsvoorstellen, dan is extra robuustheid bij de uitvoering van het
Bedrijfskunde,
jaargang
71,
1999
nr.
1
plan niet bezwaarlijk. Verbeteringen zijn dan nog steeds mogelijk, maar moeten aan de opbrengsten- en aan de kostenkant wel gemotiveerd en gedocumenteerd worden. Dit laatste is pas funest als dit zeer veel kosten met zich mee zou brengen of het implementatieproces sterk zou vertragen.
Literatuur Brantjes, M.F.M., Post-completion auditing, doctoraalscriptie, Rijksuniversiteit Groningen, 1996. Bushby en Pitts, Real options in practice: an exploratory survey of how finance officers deal with flexibility in capital appraisal, Cranfield University and Warwick Business School, October 1996. Eije, J.H. von & W. Westerman, ‘Waardecreatie in het investeringsproces’. In: J.H. von Eije & P.J.J.M. van Loon (red.), De financiële functie en ondernemingswaarde, Samsom, Alphen aan den Rijn 1996. Gadella, J.W., ‘Post auditing the capital-investment decision’, Management Accounting, Nov, p.36-37, 1986. Harris, M & A. Raviv, ‘The capital budgeting process: incentives and information’, The Journal of Finance, LI(4), september, p. 1139-1174, 1996. Kennedy, J.A. & R.A. Mills, ‘Post auditing and project control’, Management Accounting, 6(10) p. 53-54, 1986. Leeuw, A.C.J. de, Organisatie: management, analyse, ontwerp en verandering: een
84
