Podnikatelský plán na založení firmy v oblasti automatizační techniky (Bakalářská práce)

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ

Studijní obor: Manažer obchodu

Podnikatelský plán na založení firmy v oblasti automatizační techniky (Bakalářská práce)

Autor: Marek Varhol Vedoucí práce: prof. Ing. Dana Zadražilová, CSc.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci s názvem „Podnikatelský plán na založení firmy v oblasti automatizační techniky“ vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Dany Zadražilové, CSc., uvedl jsem použitou literaturu a jiné zdroje a vyznačil všechny citace z pramenů. V Praze dne 23. 5. 2014

…………………………… podpis

Poděkování Děkuji vedoucí mé bakalářské práce paní prof. Ing. Daně Zadražilové, CSc. za její podnětné připomínky, odborné vedení a čas, který mi při tvorbě této bakalářské práce věnovala. Zejména jí pak děkuji za její velmi vstřícný přístup.

Obsah Téma a cíl bakalářské práce .................................................................................... 1 1 Podnikatelský plán a metodika ........................................................................... 3 1.1

Podnikatelský plán ....................................................................................... 3

1.2

Zvolená metodika a struktura podnikatelského plánu .................................... 5

2 Nástin podnikatelského plánu ............................................................................. 8 2.1

Úvod, účel a pozice dokumentu .................................................................... 8

2.2

Shrnutí ......................................................................................................... 8

2.3

Popis podnikatelské příležitosti .................................................................... 9

2.4

2.5

2.6

2.7

2.3.1

. ................................................................................................................. 9

2.3.2

Servis a služby zákazníkům ...................................................................... 10

2.3.3

Produkt .................................................................................................... 11

2.3.4

Užitek pro zákazníka ................................................................................ 12

2.3.5

Hlavní konkurenční výhoda ...................................................................... 13

Firma, cíle firmy a vlastníků ....................................................................... 14 2.4.1

Firma a její zakladatelé ........................................................................... 14

2.4.2

Mise a vize firmy ...................................................................................... 15

2.4.3

Cíle firmy a vlastníků ............................................................................... 15

2.4.4

Organizační struktura .............................................................................. 16

Potenciální trhy .......................................................................................... 17 2.5.1

Zákaznický segment ................................................................................. 17

2.5.2

Velikost cílového trhu .............................................................................. 17

2.5.3

Růst segmentu / trhu ................................................................................ 18

2.5.4

Potenciální trhy ....................................................................................... 18

Makrookolí – PEST analýza ....................................................................... 19 2.6.1

Politické faktory....................................................................................... 19

2.6.2

Ekonomické faktory.................................................................................. 19

2.6.3

Legislativní faktory .................................................................................. 20

2.6.4

Sociální faktory........................................................................................ 21

2.6.5

Technologické faktory .............................................................................. 21

Mikrookolí – Porterův model pěti sil .......................................................... 21 2.7.1

Stávající konkurence ................................................................................ 21

2.7.2

Nová konkurence ..................................................................................... 21

2.7.3

Vliv odběratelů ........................................................................................ 22

2.7.4

Vliv dodavatelů ........................................................................................ 22

2.7.5

Substituty ................................................................................................. 22

2.8

2.9

Analýza konkurence ................................................................................... 23 2.8.1

ROX spol. s r.o......................................................................................... 23

2.8.2

Vondra a Vondra s.r.o.............................................................................. 24

2.8.3

STROJ – UNION, spol. s r.o..................................................................... 25

2.8.4

Libor Kříž – vibrační technika ................................................................. 26

2.8.5

Ostatní konkurenti ................................................................................... 27

2.8.6

Potenciální konkurenti ............................................................................. 27

Marketingová a obchodní strategie – marketingový mix ............................. 27 2.9.1

Produkt .................................................................................................... 27

2.9.2

Cena ........................................................................................................ 28

2.9.3

Distribuce ................................................................................................ 30

2.9.4

Marketingová komunikace ....................................................................... 30

2.10 Realizační plán ........................................................................................... 31 2.10.1 Fáze před vznikem firmy .......................................................................... 31 2.10.2 Prvních 6 měsíců existence firmy ............................................................. 31 2.10.3 Druhých 6 měsíců .................................................................................... 33 2.10.4 Zaměstnanci ............................................................................................ 33 2.10.5 Klíčoví dodavatelé ................................................................................... 33

2.11 Finanční plán .............................................................................................. 33 2.11.1 Způsob stanovení výnosů a výpočtu finančního plánu ............................... 34 2.11.2 Zakladatelský rozpočet ............................................................................. 36 2.11.3 Návratnost investice................................................................................. 38 2.11.4 Zisk a bod zvratu...................................................................................... 41

2.12 SWOT Analýza .......................................................................................... 42 2.12.1 Silné stránky ............................................................................................ 42 2.12.2 Slabé stránky ........................................................................................... 43 2.12.3 Příležitosti ............................................................................................... 43 2.12.4 Hrozby ..................................................................................................... 43

2.13 Rizika projektu a opatření k jejich eliminaci ............................................... 43 Závěr ...................................................................................................................... 45 Seznam použité literatury a pramenů ................................................................... 46 Seznam příloh ........................................................................................................ 47

Seznam tabulek Tabulka 1: Vývoj tržeb dvou největších firem v oboru ............................................. 10 Tabulka 2: Tržby z průmyslové činnosti - meziroční indexy (běžné ceny) ................ 19 Tabulka 3: Přehled vývoje tržeb tří největších konkurentů........................................ 23 Tabulka 4: Plán stavu zaměstnanců .......................................................................... 32 Tabulka 5: Předpokládaný tržní podíl ....................................................................... 35 Tabulka 6: Rozpočet na založení firmy .................................................................... 37 Tabulka 7: Přehled Cash Flow – Reálná varianta ...................................................... 38 Tabulka 8: Přehled Cash Flow – Pesimistická varianta za 3. rok............................... 39 Tabulka 9: Přehled Cash Flow – Optimistická varianta ............................................ 40 Tabulka 10: Výkaz zisků a ztrát ............................................................................... 42 Tabulka 11: Omezení rizik ....................................................................................... 44

Seznam obrázků v příloze č. 1 Obrázek 1: Vibrační kruhový zásobník pro orientaci plastových dílů ....................... 48 Obrázek 2: Vibrační kruhový zásobník pro orientaci plastových víček ..................... 48 Obrázek 3: Vibrační lineární lišty pro podávání dílů................................................. 49 Obrázek 4: Předzásobník .......................................................................................... 49 Obrázek 5: Tři malé vibrační podávací stanice ......................................................... 50 Obrázek 6: Vibrační podávací stanice ...................................................................... 50

Téma a cíl bakalářské práce Tématem této bakalářské práce je vypracovat konkrétní podnikatelský plán na založení nové firmy podnikající ve specifickém oboru automatizace výroby, kterou je vibrační technika na podávání a orientaci různých dílů a součástek. Hlavním účelem práce je proto vytvoření reálného a v praxi použitelného podnikatelského plánu, určeného pro interní potřebu podnikatele. Z tohoto plánu lze v případě potřeby později vycházet při zpracování dalších verzí, určených pro banku, potenciální investory apod. Téma Podnikatelský plán jsem si pro svou bakalářskou práci vybral zejména z důvodu, že je mi blízké, zajímá mne a zároveň je to téma, jež v sobě průřezově zahrnuje znalosti z převážné většiny předmětů mého studijního oboru na VŠE. Obor podnikání firmy jsem zvolil s ohledem na skutečnost, že se v dané oblasti dlouhodobě pohybuji, důvěrně ji znám a rád bych posoudil reálnost a náročnost založení nové firmy. Hlavním cílem zpracovávaného podnikatelského plánu bude zjistit, zda by byl daný podnikatelský záměr realizovatelný, ziskový a za jakých podmínek a při jakých počátečních investicích je ekonomicky udržitelný. Práce by tak měla přinést odpovědi zejména na tyto otázky: Realizovatelnost 

Za jakých podmínek je podnikatelský záměr proveditelný, jaké věci a zdroje je potřeba zajistit?



Jaká jsou rizika realizace projektu?



Jaké hlavní vnější faktory ovlivňují realizaci podnikatelského záměru?

Velikost počáteční investice 

Jaká bude potřebná počáteční investice, aby se dal tento podnikatelský záměr uskutečnit a byl finančně zajištěn do doby, než začne být ekonomicky soběstačný?

Ziskovost projektu a návratnost investice 

Zda a kdy lze za předpokládaných reálných podmínek očekávat, že firma dosáhne zisku?



Jaká je pravděpodobná doba návratnosti investice?

Ekonomická udržitelnost podnikatelského záměru -1-



Bude za předpokládaného reálného vývoje firma natolik zisková, aby byla dlouhodobě ekonomicky soběstačná a schopná dalšího růstu a rozvoje?



Byla by i při pesimistické variantě vývoje firma schopna přežít bez nutnosti dodatečných investic, tj. dokázala by být ekonomicky soběstačná?



Bylo by i přes tento nepříznivý vývoj možno dosahovat zisku a zajistit návratnost investice (byť v delším časovém horizontu)?

-2-

1 Podnikatelský plán a metodika 1.1 Podnikatelský plán Začátek podnikání či nový podnikatelský projekt bývá obvykle spojen s nějakým podnikatelským záměrem. Bez ohledu na složitost či zdánlivou jednoduchost tohoto záměru je vždy více než vhodné si nejprve zpracovat podrobnější podnikatelský plán. Ten Koráb aj. (2007, s. 11) definuje jako „písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku“. Těžko dorazíme do cíle, nevíme-li, kde leží. Podnikatelský plán řeší to základní pro každé podnikání: vytyčení cíle a naplánování způsobu a cesty, jak k němu dojít. Podnikatelský plán nám též umožní uvědomit si veškerá rizika a úskalí, která bude nutno překonat (CzechInvest 2005). Podnikatel obvykle zná svůj produkt a má svůj záměr i jeho realizaci nějak promyšlené. Může se mu proto na první pohled zdát zbytečné ztrácet čas sepisováním podnikatelského plánu, pokud jej k tomu nenutí okolnosti jako např. potřeba získat finanční prostředky z cizích zdrojů (od banky či investora). Zpracování podnikatelského plánu by však mělo být pro podnikatele prioritou především v jeho vlastním zájmu. Podnikatelský plán mu mimo jiné umožní ověřit si reálnost a životaschopnost daného podnikatelského záměru ještě před začátkem samotné realizace (Srpová aj. 2011). Osobně však za největší přínos práce na podnikatelském plánu považuji skutečnost, že pokud je tvořen dle vhodné metodiky, podnikatel nejen že si musí zajistit a zpracovat potřebné informace, ale hlavně je systematicky veden k tomu, aby se zamyslel nad všemi důležitými aspekty a detaily svého záměru a budoucího podnikání. Uvědomí si tak často mnohé věci a souvislosti, které by ho jinak nenapadly, a může přijít i na další nápady či možnosti vylepšení své strategie či záměru. Ujasní si také „jaké kroky musí učinit v jednotlivých oblastech, jak osloví zákazníky, na kterých trzích bude nabízet svůj produkt, jak silná je konkurence, jak se odliší od konkurence, kolik bude potřebovat zaměstnanců, zda bude mít dostatečné výrobní kapacity i v případě rostoucí poptávky aj.“ (Srpová aj. 2011, s. 14). Protože podoba podnikatelského plánu není závazně stanovena (Srpová aj. 2011), návody či metodiky na jeho zpracování nejsou jednotné. Na druhou stranu však existují zavedené konvence (CzechInvest 2005) jak by měl podnikatelský plán vypadat. I když se proto struktura podnikatelského plánu může případ od případu lišit, rozdíly nebývají -3-

příliš zásadní. V podstatě žádná z kvalitních metodik tvorby podnikatelského plánu neopomíjí následující 4 základní oblasti (Koráb aj. 2007): 

jaký je cílový trh a zda je dostatečně velký;



jaké potřeby řeší náš produkt, zda je kvalitní a má dostatečný prodejní potenciál;



jací lidé stojí za projektem a budou jej realizovat;



finance, tj. zda je projekt po finanční stránce reálný, udržitelný a ziskový.

Fotr (1999) dělí například strukturu podnikatelského plánu do šesti hlavních částí: realizační resumé, charakteristika firmy a jejích cílů, organizace řízení a manažerský tým, přehled základních výsledků a závěrů technickoekonomické studie (analýza trhu, marketingová strategie, finanční plán atd.), shrnutí a závěry, přílohy. Oproti tomu CzechInvest (2005) strukturuje podnikatelský plán trochu odlišně, avšak s podobným obsahem: shrnutí, o vás a vašem týmu, produkt/služba, SWOT analýza a tržní statistiky, prodejní a marketingová strategie, hotovostní toky (Cash Flow), závěr, přílohy. O obsahu podnikatelského plánu rozhoduje také to, pro jakou potřebu je zpracováván. Může tak být vytvořeno i více verzí stejného podnikatelského plánu. Jedna pro podnikatele, jiná pro investora, další pro banku, zaměstnance, dodavatele apod. Různé verze nevytváříme samozřejmě proto, abychom v nich měnili či zkreslovali fakta, například nadhodnotili příjmy v plánu pro „naivního“ investora oproti realistické variantě v plánu pro podnikatele (CzechInvest 2005). Musíme však vzít v úvahu, že investor má jiné potřeby a požadavky na strukturu a obsah plánu než banka (Srpová aj. 2011), nebo že zaměstnancům či dodavatelům obvykle nechceme předkládat úplně kompletní plán se všemi informacemi. Bez ohledu na počet verzí podnikatelského plánu, které budeme potřebovat, se domnívám, že je vhodné, vycházet vždy pokud možno pouze z jedné kompletní verze plánu určené pro interní potřebu podnikatele, aniž aby ji bylo nutno nějak zásadně přepisovat a upravovat. Již od počátku je proto důležité počítat s tím, že by podnikatelský plán měl oslovit a zaujmout i potenciálního investora či jiné zájemce o daný projekt. Podle účelu použití se podnikatelské plány liší i svým rozsahem. Stručný nástin plánu pravděpodobně předložíme při prvotním kontaktu s potenciálním investorem, podrobnější

-4-

pak při dalším jednání v případě jeho vážného zájmu. Dle rozsahu můžeme podnikatelské plány rozdělit do 4 základních skupin (CzechInvest 2005): 

Prezentace ve výtahu (Elevator Pitch) – velmi stručná, maximálně minutová ústní prezentace, jejímž cílem je zaujmout daného zájemce.



Executive Summary – stručné písemné shrnutí plánu v rozsahu 1–2 stran A4.



Zkrácený podnikatelský plán, který neobsahuje všechny detaily.



Plný podnikatelský plán.

Při psaní podnikatelského plánu by měly být dodrženy obecně platné zásady pro jeho zpracování. Dle Vebera aj. (2012) by měl být podnikatelský plán inovativní, srozumitelný a uváženě stručný, logický a přehledný, pravdivý a reálný a musí respektovat rizika.

1.2 Zvolená metodika a struktura podnikatelského plánu Při vypracování podnikatelského plánu v rámci této bakalářské práce, jsem se rozhodl postupovat podle metodiky tvorby podnikatelského plánu, kterou navrhuje Srpová aj. (2011). Považuji ji pro daný účel za velmi vhodnou, protože podrobně a komplexně zahrnuje všechny oblasti a aspekty důležité pro tvorbu podnikatelského plánu. Navíc lze takto vytvořený podnikatelský plán následně využít jako dobrý základ pro případné zpracování dalších verzí plánu k dalším účelům (pro investora, obchodního partnera, dodavatele apod.) Doplňkově při zpracování jednotlivých kapitol podnikatelského plánu využiji některých návodů a poznatků z publikace Jak napsat podnikatelský plán …aneb kudy vede cesta k úspěchu (CzechInvest 2005), která se po praktické stránce zabývá zpracováním podnikatelského plánu zejména za účelem získání investora. Autor, sám investor, zde poskytl velmi cenné rady a poznatky ze svého pohledu a praxe. Dále popisovaná struktura a obsah podnikatelského plánu, pokud neuvádím jiný zdroj, vychází ze zvolené metodiky – tj. Srpové aj. (2011). Podnikatelský plán by měl začínat titulním listem, který však v rámci bakalářské práce vynechám. Po doporučeném prohlášení o důvěrnosti dokumentu by měl následovat obsah podnikatelského plánu. V mém případě je však součástí obsahu bakalářské práce.

-5-

Úvod podnikatelského plánu bude informovat o účelu a pozici dokumentu, tj. za jakým účelem je daný podnikatelský plán zpracován a případně o jakou jde verzi. Shrnutí by mělo přinést velmi stručný a výstižný přehled celého následujícího podnikatelského plánu. Účelem však není pouhé poskytnutí základních informací. Shrnutí musí především zaujmout čtenáře (potenciálního investora) a vzbudit zájem o daný projekt. Jde proto o jednu z nejdůležitějších částí podnikatelského plánu, která často rozhoduje o tom, zda mu bude věnována nějaká pozornost. Shrnutí je sice zařazeno na začátek, píše se však až po dokončení celého podnikatelského plánu. Rozsah by měl být na jednu, maximálně dvě strany A4. Část nazvaná Popis podnikatelské příležitosti je určena k objasnění, v čem přesně spočívá daná podnikatelská příležitost a proč má šanci na úspěch. Musí také obsahovat popis produktu či služby i s vysvětlením, jaké přínosy bude mít pro zákazníka, z jakého důvodu si jej bude kupovat a jaká je naše konkurenční výhoda. Kapitola Firma, cíle firmy a vlastníků seznámí čtenáře s misí, vizí a cíli naší firmy a jaké klíčové osobnosti budou podnikatelský plán realizovat. Stanovené cíle musí splňovat tzv. SMART kritéria, tj. mají být specifické (konkrétní), měřitelné, akceptovatelné, reálné a termínované. Investor neinvestuje do firmy, ale do vás (CzechInvest 2005). Je pro něho často mnohem důležitější, kdo za projektem stojí, než jaký je projekt sám (Srpová 2013). Tato kapitola je jednou z příležitostí přesvědčit investora, že právě my budeme schopni předložený plán úspěšně realizovat. Kapitola Potenciální trhy je určena pro analýzu a průzkum trhu. Bude zde přesně vymezen a určen cílový trh, zjištěna a definována jeho velikost a potenciál. Průzkum trhu považuji za vhodné doplnit ještě o analýzu makrookolí (PEST Analýza) a mikrookolí (Porterův model pěti sil), jak uvádí Srpová (2013) V následující Analýze konkurence, bychom měli zjistit, kdo jsou naši konkurenti, ať přímí či nepřímí, současní či potenciální. Přímé konkurenty, je-li jich větší množství, rozdělíme do skupin na hlavní a vedlejší. Na hlavní se zaměříme podrobněji. Provedeme též analýzu jejich silných a slabých stránek. Kapitolu zaměřenou na Marketingovou a obchodní strategii je doporučeno strukturovat v souladu s tradičním marketingovým mixem 4P na čtyři hlavní oblasti: produkt, cenu, -6-

distribuci a na marketingovou komunikaci (propagaci). Produkt stručně definuji především z marketingového pohledu. Podrobněji se zaměřím na stanovení cenové a obchodní strategie. Realizační projektový plán bude zatím ve stručnosti obsahovat pouze důležité milníky a kroky, které by bylo nutno pro realizaci plánu podniknout. Zaměřím se pouze na první rok v členění do tří časových období: před vznikem firmy, první půlrok a druhý půlrok. Pokud by se měl v budoucnu projekt realizovat, bylo by vhodné tuto část rozpracovat podrobněji a připravit přesný časový a úkolový harmonogram např. s pomocí aplikace Microsoft Project. Finanční

plán

ověřuje,

zda

je

podnikatelský

plán

reálný

Dle CzechInvestu (2005) by měl finanční plán obsahovat

(Koráb aj. 2007).

zejména

předpověď

hotovostních toků (Cash Flow), doplněnou o předpokládanou výsledovku. Podle Srpové aj. (2011) tvoří finanční plán zejména: „plán nákladů, plán výnosů, plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisku a ztráty, plánovaná rozvaha, finanční analýza, výpočet bodu zvratu, hodnocení efektivnosti investic, plán financování aj.“ V rámci finančního plánu toho podnikatelského projektu budou vypracovány: 

zakladatelský rozpočet;



plán výnosů, plán nákladů a výkaz zisku a ztráty (v rámci jedné kalkulace);



související plán peněžních toků (Cash Flow).

Vše na první 3 roky podnikání s detailním členěním po měsících. Z těchto dat bude poté možno určit výši potřebného kapitálu na rozjezd firmy a první roky provozu, provést analýzu doby návratnosti investice a jaký zisk z této investice můžeme do budoucna očekávat. Abych mohl posoudit, jak je projekt citlivý na změnu oproti očekávanému vývoji tržeb, bude nutno připravit alespoň 3 varianty finančního plánu: pesimistickou, reálnou a optimistickou. V závěru podnikatelského plánu bude zpracována SWOT Analýza, kde budou posouzeny silné a slabé stránky budoucí firmy a našeho plánu, provedena analýza příležitostí a hrozeb a vypracován plán opatření k eliminaci možných rizik projektu (Srpová 2011).

-7-

2 Nástin podnikatelského plánu Prohlášení Informace obsažené v tomto podnikatelském plánu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoliv způsobem rozmnožována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora.

2.1 Úvod, účel a pozice dokumentu Účelem tohoto dokumentu je vypracovat podnikatelský plán v rámci bakalářské práce. Jedná se o druhou, propracovanější verzi podnikatelského plánu určeného pro podnikatele. Cílem podnikatelského plánu je zejména zjistit, zda je tento podnikatelský záměr realizovatelný, jak je ziskový a za jakých podmínek a při jakých počátečních investicích je ekonomicky udržitelný.

2.2 Shrnutí Naše firma se bude zabývat službami a dodávkami ve velmi specifickém odvětví automatizace výroby, kterým je orientace a podávání dílů za pomoci vibrační techniky.

-8-

Pro rozjezd a úspěšné nastartování projektu, budeme potřebovat celkem 2,2 mil. Kč. Předpokládáme, že do dvou let bude naše firma zisková a návratnost celé investice bude možná již o rok později, kdy bychom měli dosáhnout zisku 3,2 mil. Kč před zdaněním. V dalších letech zisk firmy dále poroste.

I v případě nepříznivého vývoje oproti plánu bude firma dlouhodobě zisková a ekonomicky soběstačná. Návratnosti investice by se v tomto případě mělo dosáhnout do 4 let.

2.3 Popis podnikatelské příležitosti 2.3.1

.

Tabulka 1 byla zpracována na základě veřejně dostupných finančních výkazů dvou největších firem působících v daném oboru na českém trhu. Protože jiná přesnější data o daném trhu neexistují, můžeme s jistou opatrností a při vědomí si daných nepřesností považovat z ní vyplývající trendy za obecné trendy na trhu s automatizační technikou na vibrační podávání a orientaci dílů. V nejhorším krizovém roce 2009 došlo sice i v tomto oboru k výraznému cca 28% meziročnímu poklesu dodávek, nicméně již po dvou letech -9-

v roce 2011 se objem zakázek vyšplhal výrazně nad úroveň nejlepšího předkrizového roku 2008. K meziročnímu poklesu došlo též v roce 2012, avšak ten byl způsoben neobvykle velkým meziročním nárůstem tržeb o 51 % v roce 2011. Výsledek roku 2012 proto nelze považovat za negativní. Za další roky zatím nejsou dostupné údaje, je však zřejmé, že rostoucí trend pokračoval i v roce 2013 a ještě větší oživení trhu lze pozorovat v letošním roce (viz kapitola 2.6.2 Ekonomické faktory). Tabulka 1: Vývoj tržeb dvou největších firem v oboru Tržby v tisících Kč.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

tržby

bazický index

meziroční index

40 190 36 866 52 246 59 408 42 692 45 033 68 107 56 857

100,0 91,7 130,0 147,8 106,2 112,1 169,5 141,5

88,5 91,7 141,7 113,7 71,9 105,5 151,2 83,5

Celkové tržby firem Vondra a Vondra s.r.o. a ROX spol. s.r.o.

Zdroj: vlastní zpracování na základě finančních výkazů dostupných z Veřejného rejstříku a Sbírky listin (Ministerstvo spravedlnosti ČR 2012–2014).

2.3.2

Servis a služby zákazníkům

- 10 -

2.3.3

Produkt

Nejčastějším typem dodávané aplikace bude strojní zařízení (viz fotografie v příloze č. 1), do jehož vstupního zásobníku zákazník nasype (či tam jinak dopraví) hromadu součástek. Na výstupu ze zařízení dostane za sebou poskládané a do požadované polohy přesně natočené (naorientované) díly. S těmi pak může jednoduše pracovat a manipulovat další návazná automatická technologie. Například do stáčecí linky se tak jedna za druhou dopravují naorientované zátky. Takto podanou zátku pak jiný automat chytí a našroubuje na naplněnou lahev. Možný velikostní rozsah podávaných dílů je od několika milimetrů až po cca 30 cm.

- 11 -

Naše vlastní portfolio výrobků bude zahrnovat: 

Vibrační kruhové zásobníky, které slouží k podávání a orientaci dílů. Dodávané velikosti (dle průměru pohonu): 150, 200, 250, 320, 400, 500, 630 a 800 mm.



Vibrační lineární lišty pro vynášení a dopravu již zorientovaných dílů z vibračních kruhových zásobníků na místo odběru. Standardní délka lišty libovolně od 200 do 1500 mm.



Vibrační předzásobníky pro zajištění větší zásoby dílů pro následné automatické podávání. Základní velikosti předzásobníků: 5, 10, 20, 30, 50, 70 a 100 litrů (další nestandardní velikosti na přání).

Nakupované zařízení a komponenty: 

regulátory pro napájení a regulaci jednotlivých vibračních zařízení;



čidla, řízení, pneumatické komponenty, základové desky a stojany atd.

Zákaznické služby a servis: 

doprava, instalace a uvedení zařízení do provozu u zákazníka, zaškolení obsluhy a údržby;



servisní smlouvy na pravidelnou kontrolu a údržbu zařízení s garancí rychlosti případného neplánovaného servisu či oprav;



servis na vyžádání zákazníkem;



náhradní díly;



repase a modernizace starších zařízení.

2.3.4

Užitek pro zákazníka

Hlavním přínosem pro zákazníka bude nejen zabezpečení jeho výrobních potřeb, ale díky automatizaci či modernizaci výrobního postupu zejména snížení nákladů na výrobu i údržbu a minimalizace prostojů. Naše zařízení a služby zákazníkům přinášejí: 

zefektivnění výrobních procesů;



zrychlení a zpřesnění výrobních operací;



snížení provozních nákladů;

- 12 -



vysokou životnost zařízení a minimalizaci potřebné údržby – doporučeny jsou pouze 1–2 krátké servisní prohlídky za rok v závislosti na intenzitě provozu zařízení;



předcházení ztrátám z prostojů

Návratnost investice je dána několika faktory. Největšího přínosu lze dosáhnout v případě nahrazení manuální manipulace, kdy dochází k výrazným úsporám nákladů na pracovní sílu a zrychlení i zpřesnění pracovní operace. To bývá nejčastějším případem. Avšak i pokud dochází „pouze“ k nahrazení starší automatizované technologie, je tato investice pro zákazníka ekonomicky výhodná. Návratnost je pak dána větším výkonem, zpřesněním či výhodnějším zorientováním dílu, řádově nižší spotřebou energií oproti jiným řešením, minimální časovou náročností údržby vibračních zařízení (naprosto minimální prostoje a náklady) apod.

2.3.5

Hlavní konkurenční výhoda

- 13 -

2.4 Firma, cíle firmy a vlastníků 2.4.1

Firma a její zakladatelé

Firma bude založena jako společnost s ručením omezeným dle zákona č. 90/2012 Sb. o obchodních korporacích.

- 14 -

2.4.2

Mise a vize firmy

2.4.3

Cíle firmy a vlastníků



Do jednoho roku vybudovat dostatečné zázemí firmy a uchytit se na českém trhu tak, aby firma byla již od počátku druhého roku schopna samofinancování a dalšího plánovaného růstu a rozvoje.



Zajistit návratnost investovaných prostředků do 3 let od zahájení podnikání. Tím není vyloučena jejich případná reinvestice do dalšího rozvoje firmy na základě aktualizovaného podnikatelského plánu na další expanzi firmy. Podnik však musí být schopný tyto prostředky vydělat a zajistit požadovanou návratnost.



Do 3–4 let

(dle obratu

resp. objemu zakázek). Všechny výše uvedené hlavní cíle firmy pro první tři roky jejího působení splňují tzv. SMART kritéria: jsou dostatečně specifické, měřitelné, akceptovatelné. I když jsou to cíle ambiciózní, jsou realistické, realizovatelné a termínované. - 15 -

2.4.4

Organizační struktura

V počátcích firmy se všichni pracovníci a zaměstnanci budou podílet na jejím chodu dle aktuálních potřeb bez ohledu na funkční a pracovní zařazení. Přesto považuji za důležité mít vždy vymezenu základní zodpovědnost za jednotlivé oblasti. S ohledem na velikost bude firma řízena jednoúrovňově přímo majiteli společnosti. Provozní řízení a chod firmy se bude odvíjet primárně od potřeb zákazníků a průběhu zakázek. Nejvíce se tak bude uplatňovat projektový typ řízení. Vedení firmy – společníci: 

Ředitel společnosti: obchod a servis, ekonomika, vedení a rozvoj firmy, (krátkodobě do přijetí koordinátora zakázek též nákup a subdodavatelé).



Technický ředitel: technický rozvoj, konstrukce, zodpovědnost za realizaci zakázek po technické stránce a technické zajištění servisu, (krátkodobě do přijetí koordinátora zakázek též koordinace chodu zakázek).

Zaměstnanci: 

Koordinátor zakázek a nákup: plánování, vedení a koordinace zakázek. Je zodpovědný za průběh zakázky firmou, dodržení termínů a daného rozpočtu. Zajišťuje a zodpovídá za nákup a kooperace. Přímým nadřízeným mu je ředitel společnosti, úzce spolupracuje s technickým ředitelem.



Konstruktér-technik: konstrukce a výkresová dokumentace, veškerá technická činnost, technická kontrola, servisní činnost, vedení a koordinace přidělených zakázek. Nadřízeným je technický ředitel.



Servisní technik: zabezpečuje především montáž zařízení, zkoušky, technickou kontrolu, instalaci zařízení u zákazníka, opravy a servis. Formálně podléhá technickému řediteli.



Administrativní pracovník: zaměřen primárně na administraci obchodu, nákupu a zakázek. Podléhá řediteli firmy.

Externí dodavatelé: 

Výroba, doprava, web firmy, účetnictví, daně, personální agenda, BOZP, zajištění revizí zařízení.

- 16 -

Zaměstnanci budou přibíráni postupně v závislosti na potřebách a objemu zakázek. Předpokládaný vývoj počtu jednotlivých pracovníků dle výše uvedeného pracovního zařazení je uveden v kapitole 2.10.4 Zaměstnanci.

2.5 Potenciální trhy 2.5.1

Zákaznický segment

Naši zákazníci se budou rekrutovat výhradně z firemního sektoru (trh B2B). Hlavními koncovými zákazníky jsou výrobní podniky, kde při výrobních a montážních operacích manipulují s různými díly a součástkami, jež potřebují jednu po druhé podávat na určité místo a většinou v přesně definované poloze a orientaci (natočení). Často z důvodu následného zamontování podávaných dílů do většího celku (robotem, manipulátorem apod.) Jedná se o zákazníky, působící v širokém rozsahu oborů: od potravinářství, přes nejrůznější strojírenskou výrobu, automobilový a elektrotechnický průmysl, výrobce plastových součástek, až např. po kosmetický průmysl či farmacii. Naše služby využijí i firmy zabývající se balením různých menších výrobků, které potřebují odpočítávat a dávkovat do krabic, sáčků apod.

2.5.2

Velikost cílového trhu

Na základě veřejně dostupných údajů o obratu 3 hlavních konkurenčních firem podnikajících ve stejném oboru, odhaduji současnou velikost našeho cílového trhu, který je daný výše specifikovaným zákaznickým segmentem, na minimálně Na

základě

nejaktuálnějších

finančních

výkazů

firem

Kč ročně. ROX spol. s.r.o.,

Vondra a Vondra s.r.o. a STROJ – UNION, spol. s r.o. za roky 2011 a 2012 (Ministerstvo spravedlnosti ČR 2012–2014) činil v průměru jejich celkový společný roční obrat cca 90 miliónů korun. Tento obrat je generován převážně pouze na českém a slovenském - 17 -

trhu. Ani jedna z firem se aktivně nezabývá přímým zahraničním obchodem. K případným vývozům do zahraničí (kromě Slovenska) dochází ve valné většině až následně odběratelem, který zařízení použije a vyveze jako součást nějakého většího strojního celku. To přesně odpovídá našemu podnikatelskému záměru v prvních letech působení firmy. Je však třeba vzít ještě do úvahy, že tyto 3 firmy mají širší výrobní program a jejich příjmy z našeho úžeji vymezeného oboru podnikání činí jen přibližně

uvedeného obratu

(Vondra a Vondra 2011, vlastní zdroje). Snížíme-li tedy odpovídajícím způsobem jejich uvedený společný roční obrat, dojdeme k číslu

Kč. Na trhu však působí i další

menší konkurenti, jejichž celkový podíl není přesně znám, takže můj výsledný odhad velikosti místního trhu činí uvedených

2.5.3

korun.

Růst segmentu / trhu

Jak již bylo uvedeno, náš cílový trh a zákaznický segment má dlouhodobě rostoucí trend, který se dá očekávat i do budoucna. Tento růstový potenciál je dán zejména těmito fakty: 

Sílící tlak na snižování nákladů a oproti tomu stále rostoucí náklady na pracovní sílu a na manuálně či poloautomaticky prováděné výrobní operace znamenají, že se čím dál více vyplatí investice i do dražších řešení automatizace.



Oproti tomu snižující se ceny i složitých technologií zvyšují dostupnost a rentabilitu jejich zavádění.



Neustálý technologický vývoj a pokrok umožňuje automatizovat čím dál více procesů, které ještě nedávno nebyly možné (např. snímání a vyhodnocení polohy či kvality dílů kamerovými systémy).

2.5.4

Potenciální trhy

- 18 -

2.6 Makrookolí – PEST analýza 2.6.1

Politické faktory

Politická situace v ČR i EU je až a drobné výstřelky vcelku stabilní a nehrozí vážná rizika pro chod firmy či soukromé podnikání. Určitou hrozbou může být současná ukrajinská krize, aktuálně však nemá na náš podnikatelský plán vliv. V Evropě i dalších zemích světa probíhá spíše liberalizace mezinárodního obchodu, což je pro náš podnikatelský záměr pozitivní trend.

2.6.2

Ekonomické faktory

Ekonomická situace byla od krizového roku 2008 dosti turbulentní a těžko předvídatelná. Dnes se již zdá býti stabilnější. Průmyslová výroba v ČR od roku 2010 mírně roste. Pro náš podnikatelský plán je příznivé, že trochu rychlejší růst vykazuje zpracovatelský průmysl a ještě o něco příznivější průměrný meziroční nárůst zaznamenává výroba strojů a zařízení – viz Tabulka 2: Tržby z průmyslové činnosti - meziroční indexy (běžné ceny). Navíc nejrůznější indicie naznačují, že v letošním roce došlo k ještě výraznějšímu oživení průmyslové výroby a také předpovědi do budoucna jsou většinou optimistické. Například poslední dostupný údaj o vývoji průmyslové výroby v ČR udává meziroční růst o výrazných 8,7 % (ČSÚ 2014). Tabulka 2: Tržby z průmyslové činnosti - meziroční indexy (běžné ceny) Stejné období předchozího roku = 100. 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Průmysl celkem

106,9

108,5

114,1

99,7

84,1

109,5

107,6

101,7

101,4

Zpracovatelský průmysl

105,1

109,3

114,2

97,7

83,5

111,2

108,6

101,8

101,5

Výroba strojů a zařízení, j. n.

110,2

119,6

116,8

102,1

74,7

111,4

109,6

103,7

104,3

Výroba motorových vozidel

117,5

113,9

114,2

90,5

91,1

118,1

118,1

103,0

105,2

Zdroj: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/i/tab32_prur_13/$File/prucr020614_32.xlsx [cit. 10. 5. 2014].

- 19 -

Makroekonomickou situaci budeme muset sledovat, protože její případný výrazně negativní vývoj by pro začínající kapitálově slabou firmu mohl mít fatální následky a je jedním z rizik pro úspěšnou realizaci tohoto podnikatelského záměru.

Legislativní faktory

2.6.3

Pro vznik firmy, její provoz a působení bude nutné řídit se platnými legislativními předpisy. Z nich jsou pro tento podnikatelský záměr důležité: 

zákon o obchodních korporacích (č. 90/2012 Sb.);



živnostenský zákon (č. 455/1991 Sb.);



občanský zákoník (č. 89/2012 Sb.);



zákon o obecné bezpečnosti výrobků (č. 102/2001 Sb.);



zákon o technických požadavcích na výrobky (č. 22/1997 Sb.);



nařízení o technických požadavcích na strojní zařízení (č. 176/2008 Sb.);



nařízení, kterým se stanoví technické požadavky na elektrická zařízení nízkého napětí (č. 17/2003 Sb.);



další účetní a daňové zákony, zákony o zaměstnanosti, legislativa týkající se bezpečnosti práce atd. (Zde však využijeme outsourcing a externí poradenství.)

Protože součástí našich dodávek budou též elektrotechnická zařízení, bude nutné pro získání živnostenského listu v tomto oboru ustanovit odpovědného zástupce, který má odbornou způsobilost dle patřičného stupně vyhlášky č. 50/1978 Sb. o odborné způsobilosti v elektrotechnice. Při založení firmy bude využito externí osoby, později bude za odpovědného zástupce ustanoven kvalifikovaný zaměstnanec firmy. Některá

dodávaná

zařízení

budou

podléhat

povinnosti

dodavatele

provést

elektrotechnickou revizi. Nepředpokládáme, že bychom zaměstnávali revizního technika. Tato povinnost bude plněna dodavatelským způsobem.

Z tohoto důvodu budeme spolupracovat s externím poradcem, který nám pomůže zajistit plnění všech povinností a legislativních požadavků na bezpečnost práce, požární zabezpečení atd. - 20 -

2.6.4

Sociální faktory

Pro podnikatelský záměr v této fázi nejsou sociální faktory důležitým kritériem.

2.6.5

Technologické faktory

Neustálý vývoj a snižující se cena nových technologií je pro naše podnikání spíše motorem k růstu. S jejich snazší dostupností a zvyšující se rentabilitou roste a rozšiřuje se náš trh a obchodní příležitosti.

2.7 Mikrookolí – Porterův model pěti sil 2.7.1

Stávající konkurence

2.7.2

Nová konkurence

I když je situace dlouhodobě vhodná pro vznik nových konkurentů, jejich vstupu na trh brání zejména technologická a know-how bariéra. Proto také většina aktérů na českém trhu byla založena technikem z oboru, což zřejmě zapříčinilo i současný stav, že tyto firmy jsou orientovány převážně technokraticky a nikoli marketingově. Největší riziko vstupu nového konkurenta na trh vychází od některé z firem zabývajících se výrobou a dodávkami jednoúčelových strojů případně firem podnikajících v příbuzném oboru. Pokud si zajistí nebo získají patřičné know-how, mohly by se právě ony nejsnadněji přeorientovat. Na druhou stranu by to však ani pro ně nebyla zcela jednoduchá záležitost, takže aby se k tomu odhodlaly a podstoupily všechny s tím spojené komplikace, musely by mít zřejmě nějaký silný důvod.

- 21 -

Reálná je též možnost vstupu některého z velkých západních konkurentů. Tento příchod ztěžují vyšší ceny jejich služeb a dodávek. Levnou konkurenci z východních asijských zemí pak omezuje nejen kvalita, ale zejména vzdálenost.

2.7.3

Vliv odběratelů Pozorovatelný je snad pouze vliv silných

nadnárodních společností, které si jsou schopny prosadit vlastní platební podmínky a s ohledem na objem zakázek i nižší ceny či přednostní přístup.

2.7.4

Vliv dodavatelů

Na poli dodavatelů panuje silný konkurenční boj. Ať už jde o klasické dodavatele elektrotechnických či jiných komponent a součástek nebo o firmy nabízející různou zakázkovou strojírenskou výrobu, není problém v případě potřeby celkem rychle změnit dodavatele. Totéž v ještě větší míře platí na poli přepravních služeb.

2.7.5

Substituty

Substitučními produkty mohou v omezené míře být: 

rotační podavače;



pásová doprava;



výběr a podávání dílů pouze robotem.

Ne každá technologie je však vhodná pro každou aplikaci, takže možnosti substituce závisí vždy na konkrétním projektu.

- 22 -

2.8 Analýza konkurence Na českém trhu mají v dané oblasti nejvýznamnější postavení 3 dodavatelé: ROX spol. s r.o., Vondra a Vondra s.r.o. a STROJ – UNION, spol. s r.o. Protože jsou však všechny tři společnosti zaměřeny o něco šířeji, jedinou firmou, která se na stejnou činnost úzce specializuje a poskytuje služby a servis velice podobné našemu podnikatelskému záměru je Libor Kříž – Vibrační technika. Tabulka 3: Přehled vývoje tržeb tří největších konkurentů Tržby v tisících Kč.

Vondra a Vondra s.r.o.

ROX spol. s r.o.

bazický index

bazický index

tržby 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

8 363 13 177 14 700 16 695 18 325 25 381 24 306 17 645 25 805 32 293 26 881

meziroční index

50,1 78,9 88,1 100,0 109,8 152,0 145,6 105,7 154,6 193,4 161,0

157,6 111,6 113,6 109,8 138,5 95,8 72,6 146,2 125,1 83,2

tržby

30 691 23 495 18 541 26 865 35 102 25 047 19 228 35 814 29 976

STROJ – UNION, spol. s r.o.

meziroční index

130,6 100,0 78,9 114,3 149,4 106,6 81,8 152,4 127,6

76,6 78,9 144,9 130,7 71,4 76,8 186,3 83,7

tržby

25 428 30 085 26 184 23 864 20 354 26 734 27 457 27 905

bazický index

100,0 118,3 103,0 93,8 80,0 105,1 108,0 109,7

meziroční index

118,3 87,0 91,1 85,3 131,3 102,7 101,6

Zdroj: vlastní zpracování na základě finančních výkazů dostupných z Veřejného rejstříku a Sbírky listin (Ministerstvo spravedlnosti ČR 2012–2014).

2.8.1

ROX spol. s r.o.

Firma ROX působí na českém trhu od roku 1991 (ROX spol. s.r.o. 2009–2012). Vznikla stejně jako několik dalších firem zabývajících se vibrační technikou po rozpadu příbramské tradiční výroby vibračních strojů v závodě VZUP Kamenná. Začínala jako výrobce vibračních dopravníků a třídičů. Automatizační technikou pro podávání a orientaci dílů se ROX začal zabývat až později, postupně se však stala jeho převažující výrobní činností. Dnes odhadem tvoří

firmy a ROX je tak pravděpodobně

největším dodavatelem v této oblasti na českém trhu (spolu s firmou Vondra a Vondra). ROX má cca 25–30 zaměstnanců. I když je firma zisková, její roční tržby dlouhodobě stagnují s různými dosti velkými výkyvy. Od roku 2004 kolísaly mezi cca 18–35 mil. Kč (viz Tabulka 3: Přehled vývoje tržeb tří největších konkurentů). Její podíl na trhu tak za toto období dosti poklesl.

- 23 -

Silné stránky: 

tradiční zavedená a známá firma v dané oblasti;



vybudované obchodní vazby;



dlouholeté zkušenosti v oboru;



kapitálově relativně silná a dlouhodobě zisková firma;



silné technické zázemí a know-how;



vlastní výrobní provoz a stále nové investice do výrobních prostředků – počátkem letošního roku např. postavena nová lakovna a zařízení pro povrchové úpravy;



široké výrobkové portfolio;



dobrá kvalita za přiměřené ceny;



výrobky jsou vždy přizpůsobovány či konstruovány dle přání a potřeb zákazníka;



flexibilita k požadavkům zákazníků na rozsah dodávky: o Vyvinou i zařízení, které není ve standardním výrobním programu firmy. o V případě požadavků odběratele zajistí dodávku i návazných souvisejících zařízení, dílů či částí, které sami nevyrábí ani běžně nedodávají.

Slabé stránky: 

zaměřením výrobní technokratická firma;



jen minimálně nutný servis a služby zákazníkům;



problémy s dodržením slíbených termínů dodání;



kolísající kvalita dodávek;



velmi pomalé reakce na požadavky a poptávky od zákazníků;



pomalá reakce na řešení poruch a problémů;



vysoká fluktuace zaměstnanců.

2.8.2

Vondra a Vondra s.r.o.

Firma Vondra byla také založena počátkem 90. let. Zabývala se zejména konstrukcí a dodávkami jednoúčelových strojů, později se postupně přeorientovala na výrobu zařízení pro vibrační podávání a orientaci dílů, která dnes dle informací z webu firmy vytváří 70 % jejího obratu (Vondra a Vondra s.r.o. 2011). Jde o menší rodinnou firmu. Její obrat i podíl na trhu stále roste. Od roku 2004 se z přibližně polovičního obratu dostala na úroveň jejího dnešního hlavního konkurenta

- 24 -

firmy ROX (viz Tabulka 3: Přehled vývoje tržeb tří největších konkurentů). Lze očekávat, že pokud jí již v současnosti není (data za rok 2013 nejsou k dispozici), stane se jedničkou na trhu. Silné stránky: 

tradiční zavedená a známá firma v dané oblasti;



vybudované obchodní vazby;



dlouholeté zkušenosti v oboru;



dlouhodobě zisková firma;



silné technické zázemí a know-how;



vlastní výrobní zázemí – na základě stále rostoucí poptávky mj. zvýšeny výrobní kapacity a postavena nová moderní výrobní hala (Vondra a Vondra s.r.o. 2011);



větší specializace na automatizaci a vibrační podávání a orientaci dílů;



kvalitní a spolehlivé výrobky;



dobrý a individuální přístup k zákazníkům;

Slabé stránky: 

omezený servis a služby;



dlouhé dodací termíny;



někdy delší reakce na požadavky zákazníka;



malý výběr v oblasti regulace a řízení;



omezený sortiment doplňkových zařízení.

2.8.3

STROJ – UNION, spol. s r.o.

Původně výrobce nýtovacích a jednoúčelových strojů. Má cca 40 zaměstnanců (viz výroční zprávy firmy dostupné z Ministerstvo spravedlnosti ČR 2012–2014) a spolupracuje s firmou RNA, předním německým výrobcem vibračních zařízení na automatizaci podávání dílů. Z důvodu dlouhodobě klesajícího odbytu a tržeb se Stroj – Union rozhodl více orientovat právě na tuto oblast a stal se v r. 2009 výhradním zástupcem RNA na českém trhu (STROJ – UNION, spol. s r.o. 2009). Pravděpodobně proto se mu podařilo v letech 2009 až 2011 zvrátit pokles a stabilizovat tržby na cca 27 milionech Kč (viz Tabulka 3: Přehled vývoje tržeb tří největších konkurentů). Firma je však dlouhodobě ztrátová (viz výroční zprávy firmy dostupné z Ministerstvo spravedlnosti ČR 2012–2014).

- 25 -

Protože nelze z dostupných zdrojů zjistit podíl prodeje výrobků RNA a souvisejících služeb na obratu firmy, nedá se přesněji určit, jaký je její podíl na trhu. Bude však nižší, než mají firmy ROX a Vondra. Silné stránky: 

vysoce kvalitní výrobky RNA;



široký sortiment, zázemí a podpora renomovaného německého výrobce;



vlastní technické zázemí a dlouholeté zkušenosti;



vlastní výrobní zázemí.

Slabé stránky: 

relativně vysoké ceny;



špatný a nákladný servis – zákazníci se často obrací na konkurenci;



firma má ekonomické problémy;



úroveň poskytovaných služeb a servisu neodpovídá kvalitě dodávaných výrobků.

2.8.4

Libor Kříž – vibrační technika

Pan Kříž podniká na živnostenské oprávnění. Jako jediná firma v ČR se úzce zaměřuje a specializuje na oblast vibračního podávání a orientace dílů. Údaje o tržbách a podílu na trhu nejsou k dispozici, nicméně se dá odhadnout, že bude pravděpodobně čtvrtým největším dodavatelem. Silné stránky: 

kvalitní výrobky;



individualizace a přizpůsobení dodávek potřebám zákazníků;



dobré ceny;



výborné služby a servis zákazníkům;



vybudované obchodní vazby.

Slabé stránky: 

malá firma s velmi omezenými kapacitami dodávek;



velmi dlouhé dodací lhůty;



stagnující vývoj výrobků a zavádění nových technologií;



firma nemá tendenci se rozvíjet a růst.

- 26 -

2.8.5

Ostatní konkurenti

Javy spol. s r.o. Zabývá se jednoúčelovými stroji, automatizací, linkami pro kompletaci výrobků a servisem strojů a zařízení. Podávací vibrační technika pro orientaci dílů je jednou z jejích mnoha činností. Její podíl na trhu v této oblasti je minimální.

Tomáš Citerbart – Deskové a vibrační dopravníky Loni vzniklá firma – živnostník, který se též zaměřuje na oblast podávání a orientace dílů. Zabývá se však i další strojírenskou výrobou.

Stilet Tech s.r.o. Distributor a prodejce komponent pro automatizaci. V rámci tohoto sortimentu nabízí vibrační zásobníky a polohovací techniku německé firmy Fimotec-Fischer AG.

STASTO Automation s.r.o. Distribuční a obchodní firma se širokým sortimentem zboží v oblasti pneumatiky, průmyslových armatur a automatizace. Ve svém produktovém katalogu má též výrobky německé firmy PÜSCHEL Automation (vibrační zásobníky pro podávání a orientaci dílů).

2.8.6

Potenciální konkurenti

Firmy dodávající automatizační technologie a firmy zabývající se vývojem a dodávkami jednoúčelových strojů jsou našimi potenciálními konkurenty. Zároveň jsou však také potenciálními zákazníky.

2.9 Marketingová a obchodní strategie – marketingový mix 2.9.1

Produkt

- 27 -

2.9.2

Cena

- 28 -

- 29 -

2.9.3

Distribuce

Prodej a poskytovaný servis bude probíhat přímo. Na Slovensku plánujeme spolupráci s obchodně-technickým zástupcem, který bude na provizní bázi zajišťovat prodej a zákaznický servis. Složitější technický servis bude zajišťován napřímo.

2.9.4

Marketingová komunikace

Základní formou propagace budou webové stránky firmy. Důležitý bude jejich obsah a především optimalizace pro vyhledávače (zejména Google a Seznam) tak, abychom byli ve výsledcích vyhledávání pokud možno na jedné z prvních tří až pěti pozic pro všechna klíčová slova, která by mohl zákazník použít, bude-li hledat dodavatele služeb, které poskytujeme.

S ohledem na nákladnost a nízkou prodejní efektivitu nepočítáme prozatím v prvních letech existence firmy s účastí na veletrzích.

- 30 -

2.10 Realizační plán Tato verze podnikatelského plánu obsahuje jen stručný nástin realizačního plánu. Pokud by se realizace podnikatelského záměru stala aktuální, byl by realizační plán dopracován podrobněji v další verzi podnikatelského plánu.

2.10.1 Fáze před vznikem firmy 

dohoda a podpis společenské smlouvy, zajištění všech nezbytných formalit nutných pro vznik firmy;



příprava dokumentů a podkladů pro možnost okamžitého zahájení plných obchodních aktivit ihned po vzniku firmy;



předběžné dohody s budoucími spolupracovníky a klíčovými dodavateli;



přípravné projekční práce – návrh základních produktových řad;



výběr a předběžná domluva na pronájmu kancelářských prostor a malé dílny.

2.10.2 Prvních 6 měsíců existence firmy 

zahájení intenzivních obchodních aktivit – kontakty a jednání s potenciálními zákazníky (e-mailová, telefonická, ale hlavně osobní komunikace);



dokončení všech formalit pro vznik a zajištění nezbytných záležitostí pro provoz společnosti jako např. zajištění vedení účetnictví, mzdové a daňové agendy, bezpečnosti práce (školení, certifikáty), nezbytná pojištění (majetek, odpovědnost);



zařízení kanceláře a nastěhování, nákup potřebné techniky a vybavení;



nastavení základních pravidel, evidence a postupů pro chod firmy;



zajištění formalit a veškerých náležitostí pro provoz montážní a servisní dílny;



zadání výroby webových stránek firmy, abychom zajistili jejich spuštění co možná nejdříve;



konstrukční práce a tvorba výrobní a technické dokumentace základních produktů;



výběr a nasmlouvání klíčových dodavatelů: výrobní kooperace, dodávky regulátorů, elektrických komponent, pneumatických komponent;



aktualizace a vylepšování webu firmy, optimalizace stránek ve vyhledávačích, registrace stránek a firmy do různých webových katalogů;

- 31 -



zajištění inzerce – preferenčního zobrazení ve výpisech vyhledávačů Seznam a Google v počátečním období, dokud nezapůsobí optimalizace stránek a nebudeme figurovat alespoň na první stránce výpisu vyhledávání;



realizace prvních zakázek;



případný návazný nábor nových spolupracovníků do firmy.

Tabulka 4: Plán stavu zaměstnanců Reálný plán:

Pesimistický plán:

Optimistický plán:

1. rok

1. rok

1. rok

leden

ředitel (společník)

leden

technický ředitel (společník) duben

září

ředitel (společník)

ředitel (společník)

leden

technický ředitel (společník) říjen

ředitel (společník)

ředitel (společník) technický ředitel (společník)

duben

ředitel (společník)

technický ředitel (společník)

technický ředitel (společník)

technický ředitel (společník)

konstruktér-technik

konstruktér-technik

konstruktér-technik

koordinátor zakázek - nákup

koordinátor zakázek - nákup

koordinátor zakázek - nákup

ředitel (společník)

červen

ředitel (společník)

technický ředitel (společník)

technický ředitel (společník)

konstruktér-technik

konstruktér-technik

koordinátor zakázek - nákup

koordinátor zakázek - nákup

servisní technik

servisní technik listopad ředitel (společník) technický ředitel (společník) konstruktér-technik koordinátor zakázek - nákup 2x servisní technik

2. rok říjen

2. rok ředitel (společník)

leden

2. rok ředitel (společník)

květen

ředitel (společník)

technický ředitel (společník)

technický ředitel (společník)

technický ředitel (společník)

konstruktér-technik

konstruktér-technik

konstruktér-technik

koordinátor zakázek - nákup

koordinátor zakázek - nákup

koordinátor zakázek - nákup

2x servisní technik

servisní technik

2x servisní technik 1x administrativní pracovník

3. rok

3. rok

květen ředitel (společník)

květen ředitel (společník)

3. rok leden

ředitel (společník)

technický ředitel (společník)

technický ředitel (společník)

technický ředitel (společník)

2x konstruktér-technik

konstruktér-technik

2x konstruktér-technik

konstruktér-technik junior

koordinátor zakázek - nákup

konstruktér-technik junior

koordinátor zakázek - nákup

2x servisní technik

koordinátor zakázek - nákup

2x servisní technik

3x servisní technik

1x administrativní pracovník

1x administrativní pracovník

Zdroj: vlastní zpracování.

- 32 -

2.10.3 Druhých 6 měsíců 

intenzivní obchodní a marketingová činnost, získávání nových zákazníků, zakázek a obchodních kontaktů;



kontrola a případná korekce podnikatelského plánu a jednotlivých činností firmy;



řízení a realizace zakázek, servisní činnost (vše již správně nastavené a plně funkční);



dokončení konstrukčních prací a výkresové dokumentace všech standardních zařízení v rámci jednotlivých produktových řad.

2.10.4 Zaměstnanci Přibírání nových zaměstnanců bude postupné s narůstajícími potřebami a bude záviset především na získaném objemu zakázek. Předpokládaný harmonogram vývoje počtu jednotlivých pracovníků (viz Tabulka 4: Plán stavu zaměstnanců) proto vychází z finančního plánu, který byl vypracován ve třech variantách.

2.10.5 Klíčoví dodavatelé

2.11 Finanční plán Finanční plán na první 3 roky působení firmy (viz přílohy č. 2–4) je zpracován ve třech variantách: reálné, pesimistické a optimistické. Základní reálná varianta vychází z předpokládaných výnosů, kterých v současné situaci považuji za reálné dosáhnout, pokud bude dodržena strategie stanovená v tomto podnikatelském plánu. Výpočet výnosů vychází zejména z očekávaného počtu získaných zakázek v jednotlivých měsících a z předpokládaného objemu prodeje dalších služeb. Výpočet pesimistické a optimistické varianty finančního plánu byl proveden stejným postupem jako u reálné varianty. U pesimistické varianty za předpokladu nepříznivého vývoje, u optimistické varianty právě naopak. Při prvotním odhadu počtu zakázek - 33 -

a objemu prodeje pro pesimistickou variantu, vyšly celkové tržby cca o 35% nižší, než u reálné varianty. Pesimistická varianta proto byla poté finálně upravena tak, aby celkové výnosy byly o přibližně 40 % nižší, než u reálné varianty. Optimistická varianta má obdobně stanovené výnosy o asi 40 % vyšší než reálná varianta.

2.11.1 Způsob stanovení výnosů a výpočtu finančního plánu Výnosy Výpočet výnosů ve finančním plánu primárně vychází z předpokládaného počtu zakázek získaných a dokončených v každém měsíci, očekávaného počtu realizovaných smluvních servisních prohlídek, odhadu výnosů za opravy a repase starších zařízení a z předpokládaného objemu prodaného zboží a náhradních dílů. Tyto odhady jsou založeny na dosavadních dlouholetých obchodních zkušenostech a znalosti daného trhu. Jejich reálnost je pak ověřena porovnáním výsledných plánovaných tržeb s celkovým objemem cílového trhu. Předpoklady, na kterých je výpočet výnosů založen, jsou podrobněji uvedeny v propočtech finančního plánu (viz přílohy č. 2–4). Za nejpodstatnější lze považovat předpokládanou průměrnou cenu jedné zakázky

Kč bez DPH, průměrnou výši

zálohy 50 % a předpoklad, že objednaná zakázka bude dokončena za dva měsíce. Aby bylo možno lépe určit průměrnou cenu zakázky, je pro účely finančního plánu za jednu zakázku považována dodávka jednoho souvisejícího strojního zařízení (v našem případě většinou podávací stanice). Pokud si zákazník najednou objedná tři podávací zařízení byť do jedné výrobní linky, je to v rámci výpočtu považováno za tři různé zakázky. Obvyklá cena takto stanovené zakázky se až na výjimky pohybuje od asi

Kč bez DPH. Nejběžněji je cena takové zakázky cca

Kč.

Aby finanční plán zůstal na „bezpečné straně“ byla průměrná cena stanovena na

Kč bez DPH.

Uvedená 50% výše zálohy za zakázku je v tomto oboru zcela běžná. Navíc je také velmi častá další 50% záloha splatná před dodáním zařízení. S touto druhou zálohou však ve finančním plánu není kalkulováno, počítá se s fakturací po realizaci a platbou o měsíc později. Považuji to za reálnější pro danou kalkulaci.

- 34 -

Kontrola na základě tržního podílu Protože odhad výnosů podle předpokládaného počtu získaných zakázek je čistě subjektivní záležitostí, byť je podložen znalostí trhu, provedl jsem také porovnání takto vypočtené výše tržeb s celkovou velikostí daného segmentu trhu, která je

Kč

(viz kapitola 2.5.2 Velikost cílového trhu). Výsledné tržní podíly pro reálnou variantu finančního plánu ukazuje Tabulka 5: Předpokládaný tržní podíl. Výnosů dle reálné varianty a daného tržního podílu považuji za možné dosáhnout, protože v tabulce uvedená procenta tržního podílu v sobě nezahrnují předpokládaný růst celkového objemu daného trhu v letošním a dalších letech. Podíl firmy na trhu tak bude ve skutečnosti nižší. Tabulka 5: Předpokládaný tržní podíl Výnosy v tisících Kč.

Reálná varianta Výnosy

Podíl na trhu

Pesimistická varianta Výnosy

Podíl na trhu

Optimistická varianta Výnosy

Podíl na trhu

1. rok

3 142

%

1 941

%

4 522

%

2. rok

8 119

%

4 872

%

11 376

%

3. rok

15 403

%

9 186

%

21 503

%

Zdroj: vlastní zpracování.

Náklady Náklady jsou ve finančním plánu rozděleny do 5 hlavních skupin: 

počáteční náklady;



pořízení dlouhodobého majetku;



pořízení zásob (většinou zboží) na sklad;



přímé (flexibilní) náklady na zakázku, servis, nákup objednaného zboží apod.;



nepřímé (fixní) provozní náklady: mzdy, nájem, náklady na automobil atd.

Počáteční náklady jsou stanoveny v kapitole 2.11.2 Zakladatelský rozpočet, stejně tak náklady na pořízení dlouhodobého majetku při založení firmy. V dalších obdobích bude dlouhodobý majetek pořizován zejména vždy, když firma přijme nového zaměstnance. Pro zjednodušení kalkulace je veškerý dlouhodobý majetek vložen do výnosů již při jeho pořízení. Případné odpisy nejsou ve finančním plánu uvazovány.

- 35 -

Za přímé náklady jsou ve finančním plánu považovány variabilní náklady, které přímo vznikají a souvisí s realizací jednotlivých zakázek. V plánu jsou kalkulovány procentem z ceny získaných a realizovaných zakázek. Mzdové náklady a cestovní náklady, které činí podstatnou část nákladů na zakázky a při projektovém řízení firmy mohou být považovány za přímé náklady na zakázku, jsou pro naše finanční plánování považovány za nepřímé náklady. Důvodem je nejen jednodušší kalkulace, ale zejména skutečnost, že se z hlediska firmy jedná v podstatě o fixní náklady. Nepřímé provozní výdaje jsou rozčleněny na jednotlivé položky. Toto detailní členění je možné najít v plánu finančních toků (Cash Flow) v přílohách č. 2–4. Ve výkazu zisků a ztrát jsou nepřímé výdaje zobrazeny již jen v součtu jako jedna celková položka.

Vliv DPH S ohledem na danou podnikatelskou činnost firmy bude výhodnější, aby firma byla již od svého založení registrována jako plátce DPH. Pro výpočet výnosů, nákladů a zisku jsou proto použity částky bez DPH. Výpočet Cash Flow je proveden přímou metodou, takže musí obsahovat skutečné peněžní toky. Ve finančním plánu Cash Flow jsou proto naopak příjmy a výdaje uváděny v částkách včetně DPH.

2.11.2 Zakladatelský rozpočet Dle níže uvedeného rozpočtu (viz Tabulka 6: Rozpočet na založení firmy) činí předpokládané náklady na start firmy 855 tisíc Kč. Pro realizaci podnikatelského plánu však bude potřeba zajistit také finanční prostředky na provoz firmy do doby, než sama začne generovat dostatečné příjmy. Jak velkou celkovou částku bude nutné investovat, vyplývá z analýzy peněžních toků (Cash Flow).

Výše potřebné investice Dle reálné varianty propočtu Cash FLOW (viz Tabulka 7: Přehled Cash Flow – Reálná varianta) by měla být firma schopna samofinancování svého běžného provozu již od počátku 2. roku podnikání. (Ke zlomu by mělo dojít již první rok v prosinci.) Do té doby bude na profinancování provozu firmy potřeba celkem 1 998 tis. Kč, tj. v podstatě minimálně 2 miliony korun. - 36 -

V případě pesimistické varianty vývoje by firma byla schopna samostatně financovat svůj provoz až od poloviny třetího roku své činnosti a do té doby by potřebovala celkovou investici (či peníze z jiných zdrojů) ve výši cca 2,1 mil. Kč (viz Tabulka 8: Přehled Cash Flow – Pesimistická varianta za 3. rok). Tabulka 6: Rozpočet na založení firmy Počáteční náklady Založení firmy – poplatky, cestovné, apod. Design a pořízení webových stránek a návrhu loga firmy Katalogy, reklamní předměty, razítka apod. Kancelářské potřeby Drobné úpravy dílny a zajištění povolení pro provozování Rezerva cca 25 % na nepředvídané náklady Celkem:

20 000 Kč 20 000 Kč 10 000 Kč 10 000 Kč 40 000 Kč 25 000 Kč 125 000 Kč

Vybavení (dlouhodobý majetek) Kancelářský nábytek Další vybavení kanceláře IT vybavení kanceláře (server, tiskárna, modem apod.) PC + software pro 2 osoby 3D CAD software – 1 neomezená licence Mobilní telefony (vlastní) Nářadí a přístroje pro montáž a servis Rezerva cca 25 % na nepředvídané náklady Celkem:

70 000 Kč 15 000 Kč 60 000 Kč 100 000 Kč 180 000 Kč 0 Kč 80 000 Kč 125 000 Kč 630 000 Kč

Zásoby Nákup zboží

100 000 Kč

Náklady celkem

855 000 Kč

Zdroj: vlastní zpracování.

Podle optimistického předpokladu (viz Tabulka 9: Přehled Cash Flow – Optimistická varianta) bychom na profinancování potřebovali asi 1,9 mil. korun (listopad 1. roku). Uvedené rozdíly mezi jednotlivými variantami nejsou příliš velké a jsou v podstatě zanedbatelné. Výše potřebné investice tak není příliš citlivá rychlost, jakou firma roste. Naopak velký rozdíl mezi jednotlivými variantami vývoje je v časovém období, které firma potřebuje, než začne generovat dostatečné příjmy na pokrytí svého běžného provozu. Rozdíl mezi reálnou a pesimistickou variantou je více než 1,5 roku, mezi reálnou a optimistickou celý 1 rok. Z uvedené analýzy vyplývá, že s menší rezervou bude firma potřebovat počáteční investici ve výši 2,2 milionů korun.

- 37 -

2.11.3 Návratnost investice V případě vývoje dle předpokládané tj. reálné varianty hospodaření firmy by se podnikání mělo stát ziskovým již ve 2. roce činnosti (viz Tabulka 10: Výkaz zisků a ztrát). Hospodářský výsledek by zároveň uhradil téměř celou ztrátu za první rok. Návratnost projektu však lze nejlépe posoudit z přehledu finančních toků z tabulek č.Tabulka 7,Tabulka 8 aTabulka 9, které ukazují bilanci celkových příjmů a výdajů za jednotlivé

měsíce během prvních tří let podnikání. Detailní propočet Cash Flow včetně všech podrobností je pak součástí finančního plánu, který lze nalézt v příloze č. 2.

Reálná varianta Dle reálné varianty předpokládaných peněžních toků je návratnosti investice dosaženo již v 8. měsíci třetího roku podnikání (viz Tabulka 7: Přehled Cash Flow – Reálná varianta). Návratnost celé investice je tedy zhruba 3 roky. V té době bude již mít firma dostatek finančních prostředků, aby mohla svým majitelům či investorům vyplatit odpovídající podíly na zisku. Tabulka 7: Přehled Cash Flow – Reálná varianta

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

Celkem

0

0

157

78

80

286

315

355

435

392

482

724

3 306

Výdaje

956

83

133

429

289

361

429

361

460

480

598

651

5 230

Cash Flow

-956

-83

24

-351

-209

-74

-114

-6

-25

-88

-116

73

-1 925

Kumulované Cash Flow

-956 -1 039 -1 015 -1 366 -1 575 -1 650 -1 763 -1 769 -1 794 -1 881 -1 998 -1 925

leden

únor

březen

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

Celkem

duben

březen

Příjmy

1. rok

leden

únor

Částky v tisících Kč.

Příjmy

727

628

785

638

875

935

947

705

710

668

801

946

9 366

Výdaje

662

598

742

727

761

777

714

529

688

876

821

866

8 760

66

30

43

-89

114

159

234

176

21

-207

-20

80

606

2. rok

Cash Flow

březen

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

1 201

874

1 243

1 316

1 616

1 841

1 847

1 393

1 398

1 344

1 622

1 985 17 680

Výdaje

1 009

891

1 155

1 301

1 866

1 320

1 179

978

1 206

1 453

1 507

1 470 15 335

192

-18

88

14

-250

521

668

416

192

-109

115

516

Kumulované -1 127 -1 145 -1 057 -1 042 -1 292 Cash Flow

-771

-103

312

505

395

511

1 026

Cash Flow

Zdroj: vlastní zpracování.

- 38 -

Celkem

únor

Příjmy

3. rok

prosinec

leden

Kumulované -1 859 -1 829 -1 786 -1 875 -1 761 -1 603 -1 369 -1 193 -1 172 -1 379 -1 399 -1 319 Cash Flow

2 345

Při počáteční investici 2 200 tis Kč bude mít na konci 3. roku firma dostupné finanční prostředky ve výši 3 226 tis. Kč (2 200 + 1 026) a dosáhne zisku cca 3 254 tis. Kč (viz Tabulka 10: Výkaz zisků a ztrát). Pokud zanedbáme nepatrnou ztrátu, kterou by si mohla odečíst z minulých dvou let, firma zaplatí daň z příjmu právnických osob cca 618 tis. Kč (3 254 x 0,19). K dispozici tak bude mít přibližně 2 608 tis. Kč, z čehož lze případně splatit celou investici. V dalších letech by již firma generovala zisk. Přestože je finanční plán propočítán jen na první tři roky existence firmy, můžeme ziskovost projektu v dalším roce předpokládat minimálně ve stejné výši, jako ve 3. roce podnikání. To by znamenalo čistý zisk po zdanění přibližně 2,5 mil. Kč a zajímavé zhodnocení celé investice. Výhledově však náš podnikatelský záměr počítá s dalším rozvojem firmy, ziskem ještě většího tržního podílu a zejména expanzí firmy na zahraniční trhy. To bude znamenat opět vyšší zisky pro firmu a její investory. Na druhou stranu počítáme s reinvesticí části zisku do dalšího vývoje firmy.

Pesimistická varianta V případě pesimistické varianty by se návratnost investice prodloužila o asi jeden rok. Celková bilance Cash Flow za první tři roky podnikání vykazuje zápornou hodnotu ve výši 1 072 tis. Kč (viz Tabulka 8: Přehled Cash Flow – Pesimistická varianta za 3. rok). Vezmeme-li v úvahu, že bilance Cash Flow za třetí rok by byla celkem + 921 tis. Kč, dá se očekávat, že i v případě jen velmi mírného růstu by firma měla být schopna v následujícím roce zajistit návratnost celé investice. Tabulka 8: Přehled Cash Flow – Pesimistická varianta za 3. rok

červen

červenec

srpen

712

935

1 086

1 164

940

Výdaje

607

582

714

763

919

923

790

664

41

-52

-20

-51

16

163

373

277

Cash Flow

933

717

931

757

872

965

971

9 527

176

-155

-34

187

921

1 158 10 448

Kumulované -1 952 -2 004 -2 025 -2 075 -2 060 -1 897 -1 523 -1 246 -1 070 -1 225 -1 259 -1 072 Cash Flow

Zdroj: vlastní zpracování.

- 39 -

Celkem

květen

694

prosinec

duben

530

listopad

březen

647

říjen

únor

Příjmy

3. rok

září

leden

Částky v tisících Kč.

Optimistická varianta I když dle optimistické varianty plánu dosáhne firma bodu zvratu ve vývoji Cash Flow již na konci prvního roku, plné návratnosti investice bude dosaženo stejně jako při reálné variantě až ve třetím roce podnikání (viz. Tabulka 9: Přehled Cash Flow – Optimistická varianta). Pokud by záleželo pouze na co nejrychlejší návratnosti investice, byla by firma schopna zajistit její návratnost na počátku 3. roku podnikání. V té době však dle optimistického scénáře dojde k propadu bilance Cash Flow, což je mimo jiné způsobeno přijetím tří nových zaměstnanců na počátku 3. roku. Tito zaměstnanci však budou potřeba, aby firma mohla zajistit realizaci očekávaných zakázek a tím dosáhnout plánovaných tržeb. To na druhou stranu umožní zajistit vyšší následnou ziskovost firmy, takže za cenu pozdější návratnosti investice, získají investoři větší zisk na konci třetího roku. Tabulka 9: Přehled Cash Flow – Optimistická varianta

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

Celkem

0

60

60

191

194

405

309

493

469

650

834

3 664

956

-40

145

451

242

423

389

373

461

576

708

637

5 321

Cash Flow

-956

40

-85

-391

-51

-229

16

-64

32

-107

-58

197

-1 656

Kumulované Cash Flow

-956

březen

0

Výdaje

únor

Příjmy

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

1 051

1 008

953

959

1 110

1 267

1 340

1 116

1 121

1 006

1 042

1 418 13 392

Výdaje

974

817

880

942

1 140

1 131

1 051

851

1 014

1 087

1 146

1 231 12 265

77

191

73

17

-31

136

289

264

107

-81

-103

186

Kumulované -1 579 -1 388 -1 315 -1 298 -1 329 -1 192 Cash Flow

-904

-639

-532

-613

-716

-530

duben

květen

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

1 442

1 399

1 702

1 931

2 306

2 669

2 681

2 166

2 166

1 960

2 099

2 541 25 063

Výdaje

1 799

1 476

1 701

2 015

1 921

2 003

1 769

1 451

1 753

1 855

1 877

1 838 21 459

Cash Flow

-358

-76

0

-84

385

666

911

715

413

106

222

703

Kumulované Cash Flow

-887

-964

-963 -1 047

-662

4

915

1 630

2 043

2 148

2 371

3 073

Zdroj: vlastní zpracování.

- 40 -

Celkem

březen

Příjmy

3. rok

prosinec

únor

1 127

leden

Cash Flow

Celkem

březen

Příjmy

2. rok

prosinec

únor

-917 -1 002 -1 393 -1 444 -1 673 -1 657 -1 721 -1 689 -1 796 -1 853 -1 656

leden

1. rok

leden

duben

Částky v tisících Kč.

3 603

Po dvou letech podnikání by měla firma disponovat finančními prostředky ve výši 1 670 tis. Kč (2 200 - 530). S ohledem na další očekávaný propad Cash Flow o 517 tis. Kč počátkem následujícího roku, by v případě potřeby mohla firma uvolnit přibližně 1 milion korun jako podíl na zisku či splátku pro investory. Na konci 3. roku by za výše uvedeného předpokladu měla firma k dispozici 4 273 tis. Kč (2 200 - 1 000 + 3 073). Zisk firmy před zdaněním (viz Tabulka 10: Výkaz zisků a ztrát) by činil cca 4 741 tis. Kč, z toho daň z příjmů vychází cca 901 tis. Kč (4 741 x 0,19). K dispozici by tak byly finanční prostředky ve výši asi 3 332 tis. Kč. Odečteme-li zbývající část nesplacené investice tj. 1 200 tis. Kč, zůstávají nám cca 2 mil. Kč jako případný zisk pro investory po třetím roce podnikání. Optimistická varianta se však zdá příliš ambiciózní (zejména ve 3. roce) a nekalkulujeme příliš s jejím naplněním. Přiblížit bychom se jí pravděpodobně mohli za velmi příznivých okolností v případě nadprůměrného růstu celého trhu.

2.11.4 Zisk a bod zvratu Kompletní kalkulace výsledovky byla opět vypracována na první tři roky existence firmy ve třech různých variantách vývoje (viz přílohy č. 2–4). Zkrácený přehled pak uvádí následující Tabulka 10: Výkaz zisků a ztrát. Celkový předpokládaný zisk před zdaněním za první tři roky vychází přibližně 3 mil. korun. Při pesimistické variantě vývoje by firma během třetího roku pokryla předchozí ztráty. Z tabulky též lze vysledovat, aniž by bylo nutné dělat podrobné propočty, že bodem zvratu, který firmu dostává ze ztráty do zisku, je celkový objem tržeb přibližně ve výši 5 milionů Kč ročně. Nejlépe je to vidět, podíváme-li se na tržby a výdaje ve 2. roce pesimistické varianty či 1. roce optimistické varianty. Ke stejnému výsledku dojdeme, pokud porovnáme výsledek hospodaření a tržby za první a druhý rok reálné varianty. Ztráta v 1. roce se rovná přibližně zisku v roce druhém. Porovnáme-li tržby v obou letech, dostáváme se opět přibližně k tržbám něco přes 5 mil. Kč, při kterých by byl zisk pravděpodobně nulový.

- 41 -

Tabulka 10: Výkaz zisků a ztrát Částky v tisících Kč.

Výkaz zisku a ztrát Výnosy ze zakázek Výnosy ze smluv. servis. návštěv Výnosy za opravy a repase Výnosy z prodeje zboží a ND Výnosy celkem Počáteční náklady Pořízení dlouhodobého majetku Pořízení zásob Přímé náklady na zakázky Přímé náklady na servis Přímé náklady na opravy Přímé nákl. na nákup zboží a ND Nepřímé provozní náklady Náklady celkem

EBIT EBIT celkem za první 3 roky

Reálná varianta 1. rok

2. rok

3. rok

7 320 344 165 290 8 119

14 340 558 205 300 15 403

50 100 2 938 155 50 174 3 652 7 018

-1 166 1 101 3 189

2 820 112 60 150 3 142 103 793 100 1 296 50 18 90 1 957 4 308

Pesimistická varianta Optimistická varianta 1. rok

2. rok

3. rok

2. rok

3. rok

10 260 446 280 390 11 376

20 100 698 305 400 21 503

50 25 3 523 147 60 120 3 741 7 641

4 080 112 115 215 4 522 103 843 100 1 853 50 35 129 2 111 5 124

33 100 4 166 202 84 234 5 091 9 810

430 100 8 227 315 92 240 7 458 16 761

1 545

-603

1 566 5 705

4 741

4 380 167 135 190 4 872

8 460 326 200 200 9 186

413 50 5 952 252 62 180 5 290 12 149

1 740 56 60 85 1 941 103 744 100 806 25 18 51 1 226 2 974

50 25 1 757 76 41 114 3 080 5 117

3 254

-1 033

-245 267

1. rok

Zdroj: vlastní zpracování.

Tento způsob určení bodu zvratu sice neodpovídá klasickému výpočtu podle vzorce při znalosti fixních a variabilních nákladů. Pro náš účel, vezmeme-li v úvahu celkové nepřesnosti finančního plánu, je však postačující. Přesný výpočet by byl komplikovaný, protože „fixní náklady“ nejsou bohužel v našem případě vůbec fixní, ale zvyšují se s růstem firmy a objemem získaných zakázek a to nikoli lineárně nýbrž skokově. Největší vliv na tuto skutečnost mají mzdové náklady.

2.12 SWOT Analýza 2.12.1 Silné stránky     

vůle a odhodlání prosadit se a vybudovat stabilně rostoucí firmu;



znalost trhu a prostředí;



know-how a znalost oboru;

 

zaměření na kvalitu jak služeb, tak produktů.

- 42 -

2.12.2 Slabé stránky 

nedostatek kapitálu;



zpočátku jen malý tým o 2–3 lidech;

 

nový neznámý subjekt na trhu s nutností překonat počáteční nedůvěru a obavy;



slabá vyjednávací pozice vůči dodavatelům i některým zákazníkům.

2.12.3 Příležitosti     

možnost případného budoucího využití dotačních programů.

2.12.4 Hrozby  

nedostatek vhodných a kvalifikovaných pracovníků;



zhoršení celkové ekonomické situace na trhu;



legislativní změny;



pomalejší rozjezd firmy a s ním spojený problém s profinancováním.

2.13 Rizika projektu a opatření k jejich eliminaci Abychom byli schopni omezit v přechozím odstavci definované hrozby pro náš projekt, bude nutné zavést účinná opatření, která nám buď pomohou dané nepříznivé situaci předejít, nebo alespoň v co největší míře eliminují její následky pro náš podnikatelský projekt. V následující tabulce (Tabulka 11: Omezení rizik) jsou definována hlavní rizika projektu a stručně popsána základní protiopatření.

- 43 -

Tabulka 11: Omezení rizik Rizikový faktor Příliš optimistický finanční

Dopad* Opatření I. 5

plán. Překročení plánovaných

Úprava plánu nebo ukončení

Zajištění finanční rezervy.

činnosti. 5

Vytvoření finančních rezerv.

nákladů. Špatný odhad trhu a/nebo

Opatření II.

Analýza situace a omezení dalších zbytných výdajů.

4–5

nevhodně zvolená strategie

Analýza situace, změna

Nezávislý poradce.

strategie a plánu nebo ukončení činnosti. 3–4

Sledování situace na trhu,

Maximální možné utajení

zavedení nových

naší strategie.

protiopatření. Zpoždění dodávek

4

subdodavatelů.

Kontrola a sledování průběhu

Uzavřené smluvní vztahy –

výroby u kooperujících firem.

penále, pokuty, alternativní dodavatelé.

Nedostatečná kvalita dodávek

4–5

(od našich dodavatelů).

Vstupní kontrola, případně i

Záruční podmínky, penále,

průběžné kontroly u dodavatele.

pokuty, případně změna dodavatele.

Legislativní změny nebo

2

Pravidelný monitoring.

Externí poradci.

5

Aktivní hledání a oslovení

Snížení požadavků.

změny technických standardů. Nedostatek kvalifikovaných pracovníků – problémy

vhodných lidí v našem okolí

s náborem.

(známí, obchodní partneři), využití personálních agentur.

Nové vyšší nároky, změna

3

požadavků zákazníků.

Pravidelný kontakt se zákazníky a monitoring situace.

Výrazné zhoršení

4

Tvorba finanční rezervy.

makroekonomické situace.

Přehodnocení plánu a strategie (zeštíhlení firmy, osekání výdajů) případně ukončení nebo přerušení činnosti.

* Hodnoceno pomocí stupnice od 1 do 5. Čím vyšší číslo, tím větší dopad má dané riziko.

Zdroj: vlastní zpracování.

- 44 -

Závěr Tento projekt, i když je značně náročný na realizaci, se ukazuje jako životaschopný a proveditelný. Rizika projektu jsou řiditelná, a pokud budou dodržena navržená preventivní opatření, neměla by proveditelnost podnikatelského plánu vážně ohrozit. Při případné realizaci tohoto podnikatelského plánu by dle mého názoru bylo nejobtížnější avšak pro jeho úspěšnost naprosto zásadní získání kvalifikovaného a zkušeného personálu. Naprosto klíčová je účast zkušeného technika s dlouholetou praxí v oboru, manažerskými a organizačními schopnostmi. Ostatní potřebné zdroje není příliš obtížné zajistit. Potíží může být též získání potřebné investice ve výši 2,2 milionu korun. I když to není nedosažitelná částka, pro začínajícího podnikatele to nemusí být jednoduché. Zvlášť vezmu-li do úvahy, že podnikatelský plán počítá s jeho 100% angažovaností při realizaci plánu bez nároku na odměnu minimálně po celý první rok fungování firmy. Potenciální ziskovost projektu lze naopak považovat za dobrou a reálnou. Firma by měla dosáhnout zisku již ve druhém roce podnikání a předpokládaná návratnost investice činí cca 3 roky. Za předpokladu, že by se podařilo sestavit opravdu kvalitní a zkušený tým, dodržet zvolenou strategii a bude-li pokračovat současné ekonomické oživení, nemělo by být příliš obtížné dosáhnout stanovených tržeb a tím i ziskovosti projektu dle reálné varianty plánu. Projekt by však byl udržitelný i v případě nepříznivého vývoje dle pesimistické varianty, kdy by se návratnost investice posunula asi o 1 rok.

- 45 -

Seznam použité literatury a pramenů BÁRTA, Vladimír a Hilda BÁRTOVÁ (2009). V Praze: Oeconomica, 206 s. ISBN 978-80-245-1558-8.

Homo

spotřebitel.

Vyd. 1.

CZECHINVEST (2005). Jak napsat podnikatelský plán: aneb kudy vede cesta k úspěchu [online]. Praha [cit. 2014-05-10]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/ podnikatelsky-plan-48-cz.pdf. FOTR, Jiří (1999). Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přepracované a doplněné vyd. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-716-9812-1. ČSÚ (2014). Průmysl, energetika. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Oficiální stránky Českého statistického úřadu [online]. 7. 5. 2014 [cit. 2014-05-10]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/prumysl_energetika. KORÁB, V., J. PETERKA a M. REZŇÁKOVÁ (2007). Podnikatelský plán. Brno: Computer Press, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. KŘÍŽ, Libor (2011). Vibrační technika Libor Kříž [online]. [cit. 2014-05-10]. Dostupné z: http://www.liborkriz.eu. MAREK, Petr a kol. (2009). Studijní průvodce financemi podniku. 2. aktualizované vyd. Praha: Ekopress. ISBN 978-80-86929-49-1. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČR (2012–2014). Veřejný rejstřík a Sbírka listin [online]. [cit. 2014-05-10]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-$. ROX SPOL. S.R.O. (2009–2012). ROX spol. s.r.o. – Vibrační technika [online]. [cit. 2014-05-10]. Dostupné z: http://www.rox.cz. SRPOVÁ, Jitka, Ivana SKOPALOVÁ, Pavel SKOPAL a Tomáš ORLÍK (2011). Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 194 s. ISBN 978-80-247-4103-1. SRPOVÁ, Jitka, Václav ŘEHOŘ a kol. (2010). Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 432 s. ISBN 978-80-247-3339-5. STROJ – UNION, SPOL. S R.O. (2009). Vítejte na stránkách firmy Stroj-Union spol. s r.o. [online]. [cit. 2014-05-10]. Dostupné z: http://www.strojunion.cz. VEBER, Jaromír, Jitka SRPOVÁ a kol. (2012). Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, 336 s. ISBN 978-80-247-4520-6. VONDRA A VONDRA S.R.O. (2011). Aktuality | Vibrační podavače a zásobníky od firmy Vondra a Vondra [online]. [cit. 2014-05-10]. Dostupné z: http://www.vondravondra.cz.

- 46 -

Seznam příloh Příloha č. 1: Fotografie obdobných zařízení (konkurenční produkty) Příloha č. 2: Finanční plán – Reálná varianta Příloha č. 3: Finanční plán – Pesimistická varianta Příloha č. 4: Finanční plán – Optimistická varianta Příloha č. 5: Finanční plán: Výpočet průměrných nákladů na 1 servisní návštěvu

Příloha 1: Fotografie obdobných zařízení Obrázek 1: Vibrační kruhový zásobník pro orientaci plastových dílů

Zdroj: http://gchtool.com/wp-content/uploads/2010/11/automation.jpg [cit. 10. 5. 2014].

Obrázek 2: Vibrační kruhový zásobník pro orientaci plastových víček

Zdroj: http://www.unitedtoolers.com/LinkClick.aspx?fileticket=jsQtN5bUDx4%3d& tabid=164 [cit. 10. 5. 2014].

Obrázek 3: Vibrační lineární lišty pro podávání dílů

Zdroj: http://www.vibrofeedtech.com/images/LINEAR-FEEDER3.png [cit. 10. 5. 2014].

Obrázek 4: Předzásobník

Zdroj: http://performancefeeders.com/custom-applications/gentle-part-handling-vibratoryfeeder-bowl-plus-conveyor-belt-system [cit. 10. 5. 2014].

Obrázek 5: Tři malé vibrační podávací stanice

Zdroj: http://www.dixonautomatic.com/imgs/machines/feedsystems/vibratory_bowls.jpg [cit. 10. 5. 2014].

Obrázek 6: Vibrační podávací stanice

Zdroj: http://www.designtoolinc.com/fixtured-components/feeder_bowl_&_supply_ hoppers/ [cit. 10. 5. 2014].