Podnikatelský plán na založení cestovní agentury

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Podnikatelský plán na založení cestovní agentury Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Petr Zeman

Jan Havel

Brno 2012

Tímto bych chtěl poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Zemanovi za ochotu, cenné rady, připomínky a také za čas, který mi v průběhu vypracování této práce věnoval.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Podnikatelský plán na založení cestovní agentury“ vypracoval samostatně s použitím literatury uvedené v seznamu. V Brně dne 20. května 2012

__________________

Abstract Havel, J. Business plan for establishing a travel agency. Bachelor thesis. Brno, 2012. The aim of this bachelor thesis is to elaborate a business plan for the establishment of travel agency. The thesis is consisted of two parts. Theoretical part describes basic concepts related to business, parts of business plan and financial sources for business. The practical part applies knowledge obtained in the theoretical part. Own work elaborates individual parts of business plan. The conclusion includes evaluation of the whole business plan and decision if the plan can be realized.

Keywords business plan, travel agency, sources of financing, market analysis

Abstrakt Havel, J. Podnikatelský plán na založení cestovní agentury. Bakalářská práce. Brno, 2012. Cílem práce je vypracování podnikatelského plánu na založení cestovní agentury. Práce je složena ze dvou částí. V teoretické části jsou popsány základní pojmy související s podnikáním, jednotlivé části podnikatelského plánu a zdroje financování podnikatelské činnosti. Praktická část aplikuje poznatky získané v literární rešerši a zpracovává jednotlivé části podnikatelského plánu. Závěr práce obsahuje zhodnocení celého podnikatelského plánu a rozhodnutí, zda je plán proveditelný. Klíčová slova podnikatelský plán, cestovní agentura, zdroje financování, analýza trhu

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

7

2

Cíl a metodika bakalářské práce

8

3

2.1

Cíl práce .................................................................................................... 8

2.2

Metodika práce ......................................................................................... 8

Literární rešerše 3.1

Základní pojmy ......................................................................................... 9

3.1.1

Podnikání .......................................................................................... 9

3.1.2

Podnikatel ......................................................................................... 9

3.1.3

Podnik ............................................................................................... 9

3.2

Právní formy podnikání v České republice .............................................10

3.2.1

Podnikání fyzických osob.................................................................10

3.2.2

Podnikání právnických osob............................................................ 11

3.2.3

Postup získání živnostenského oprávnění.......................................12

3.3

Charakteristika podnikatelského plánu ..................................................13

3.3.1

Požadavky na podnikatelský plán....................................................13

3.3.2

Struktura podnikatelského plánu ....................................................14

3.4

4

9

Zdroje financování podnikatelské činnosti ............................................ 22

3.4.1

Vnitřní zdroje financování .............................................................. 22

3.4.2

Vnější zdroje financování................................................................ 22

Vlastní práce

26

4.1

Titulní strana .......................................................................................... 26

4.2

Exekutivní souhrn................................................................................... 26

4.3

Analýza trhu............................................................................................ 27

4.3.1

SLEPT analýza ................................................................................ 27

4.3.2

Porterův model pěti hybných sil..................................................... 28

4.3.3

Segmentace trhu ............................................................................. 30

4.3.4

SWOT analýza ..................................................................................31

Obsah

6

4.4

Popis podniku ......................................................................................... 32

4.5

Obchodní plán......................................................................................... 33

4.6

Marketingový plán .................................................................................. 34

4.6.1

Marketingový mix ........................................................................... 34

4.7

Organizační plán..................................................................................... 35

4.8

Hodnocení rizik ...................................................................................... 36

4.9

Finanční plán ...........................................................................................37

5

Návrhy a doporučení

42

6

Závěr

43

7

Literatura

44

8

Seznam obrázků a tabulek

46

9

8.1

Seznam obrázků...................................................................................... 46

8.2

Seznam tabulek....................................................................................... 46

Přílohy

47

Úvod

7

1 Úvod Zahájení podnikatelské činnosti je v současné době velmi jednoduchý proces. Podnikat může v podstatě každý. Úspěšně podnikat může ovšem pouze podnikatel s dobrým podnikatelským nápadem, který se dokáže prosadit na trhu a dokáže čelit rizikům, která jsou součástí každé podnikatelské činnosti. Předejít neúspěchu při podnikání může podnikatel zpracováním podnikatelského plánu. Podnikatelský plán by měl být zpracován především kvalitně a reálně, neměl by být ani moc optimistický, ani moc pesimistický. Pokud by podnikatel nezpracoval plán reálně, oklamal by pouze sám sebe a sám sobě by kladl do cesty za dosažením úspěchu překážky. Podnikatelský plán by měl podávat veškeré informace o podniku tak, aby si podnikatel mohl udělat jasnou představu, zda je rozumné začít podnikat v zamýšleném odvětví a nebo se raději do podnikání nepouštět. Plán by měl mimo jiné vypovídat o trhu, na který se podnikatel chystá vstoupit a o možných rizicích souvisejících s podnikáním. V plánu by měl podnikatel zjistit zásadní informace o financování podniku a o predikci výsledku hospodaření. Podnikatelský plán ale nemusí sloužit pouze pro potřeby samotného podnikatele. Při nedostatku finančních prostředků může dobře zpracovaný podnikatelský plán přesvědčit potenciální investory k poskytnutí dalších zdrojů financování. Tato bakalářská práce se bude zabývat vytvořením podnikatelského plánu na založení cestovní agentury. Pro trh cestovního ruchu je charakteristické velké množství cestovních kanceláří a cestovních agentur působících v České republice. I přes toto množství se ale může nový podnik na trhu prosadit. Výhodou nově vzniklé cestovní agentury je, že nemusí získávat důvěru klientů jako tomu je u nově vzniklých cestovních kanceláří. Tuto důvěru může získat nabízením zájezdů renomovaných a známých cestovních kanceláří. Navíc cestovní agentura nenese žádná rizika související s poskytnutím zájezdů, s těmito riziky se potýká výhradně cestovní kancelář.

Cíl a metodika bakalářské práce

8

2 Cíl a metodika bakalářské práce 2.1 Cíl práce Cílem této práce je zpracování podnikatelského plánu na založení cestovní agentury. Dílčím cílem je zhodnocení financování cestovní agentury a zhodnocení, zda je vhodné záměr zrealizovat. Dále bude v rámci podnikatelského plánu zpracována analýza makroprostředí a mikroprostředí, sestaven marketingový a obchodní plán a také bude provedeno hodnocení rizik.

2.2 Metodika práce Tato bakalářská práce je rozdělena do dvou celků, na teoretickou část a praktickou část. Teoretická část, neboli literární rešerše, vychází z poznatků dostupných v odborné literatuře úzce související s tématem práce. V této části budou definovány základní pojmy a termíny související s podnikáním, dále budou podrobně popsány a charakterizovány jednotlivé části podnikatelského plánu. Další kapitoly literární rešerše budou zaměřeny na zhodnocení právních forem podnikání v České republice a zdrojů financování podnikatelské činnosti. Obsahem praktické části bude vytvoření konkrétního podnikatelského plánu. Plán bude zaměřen na založení nového podniku působícího na trhu cestovního ruchu. Praktická část bude vytvořena za pomoci poznatků získaných v literární rešerši. Důležitou částí vlastní práce je analýza trhu. Trh bude analyzován z hlediska mikroprostředí i makroprostředí. Vnější okolí firmy bude zhodnoceno pomocí SLEPT analýzy, která identifikuje vnější vlivy působící na podnik. Pro analýzu mikroprostředí bude použito Porterova modelu pěti hybných sil, který zkoumá konkurenční prostředí v odvětví. Poznatky získané z výše uvedených analýz budou využity při vytvoření SWOT analýzy. Účelem analýzy SWOT je identifikace příležitostí a hrozeb a zhodnocení silných a slabých stránek podniku. Výsledkem analýzy je potom vytvoření strategie podniku. Další neméně důležitou částí vlastní práce je finanční plán. Tento dokument převádí podnikatelský plán do číselné podoby. Součástí plánu je kalkulace nákladů nutných pro založení podniku a dále odhad provozních nákladů a výnosů. Výnosy i náklady budou predikovány v optimistické, pesimistické a reálné variantě. Veškeré odhady budou předpovídány nejen na první rok podnikání, ale i na dva následující roky. Výstupem finančního plánu je odhad výsledku hospodaření.

Literární rešerše

9

3 Literární rešerše 3.1 Základní pojmy 3.1.1

Podnikání

V současné době neexistuje jednotná nebo všeobecně akceptovatelná definice podnikání. Z ekonomického hlediska lze podnikání definovat jako zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby byla vytvářena přidaná hodnota. Psychologické pojetí chápe pojem podnikání jako prostředek dosažení seberealizace podnikatele. Sociologické pojetí popisuje podnikání jako vytváření blahobytu pro všechny zainteresované. Podle obchodního zákoníku je podnikání definováno jako soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku (Veber, Srpová a Kol., 2008). Podle Martinovičové (2006) lze podnikání charakterizovat několika rysy: • Základním motivem podnikání je snaha o dosažení zisku. • Uspokojování potřeb zákazníků. • Potřeby zákazníků jsou uspokojovány prostřednictvím trhu, podnikatel tedy musí čelit riziku. • Podnikatel musí vložit do svého podniku počáteční kapitál. 3.1.2

Podnikatel

Pojem podnikatel lze vymezit celou řadou definic. Zichová (2008) definuje podnikatele jako osobu realizující podnikatelské aktivity se snahou zhodnocení vlastního kapitálu a současně podstupující riziko jeho ztráty. Podnikatelem je tedy osoba, která je schopna rozpoznat podnikatelskou příležitost, mobilizovat a využívat zdroje a prostředky k dosažení stanovených cílů a je ochotna podstupovat odpovídající riziko. Podle obchodního zákoníku (§2 odstavec 2. Zákona č. 513/1991 Sb.) je podnikatelem: • osoba zapsaná v obchodním rejstříku, • osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění, • osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů, • osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu. 3.1.3

Podnik

Při vymezení pojmu podnik je důležité hledisko, ze kterého je tento pojem interpretován, jak uvádí Veber, Srpová a kol (2008). V nejobecnějším slova smyslu se jedná o subjekt, ve kterém dochází k přeměně zdrojů (vstupů) na statky


10

(výstupy). Obsáhleji lze podnik vymezit jako uspořádaný soubor prostředků, zdrojů, práv a jiných majetkových hodnot, které slouží podnikateli k provozování podnikatelských aktivit. V obchodním zákoníku je podnik definován jako soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit.

3.2 Právní formy podnikání v České republice 3.2.1

Podnikání fyzických osob

Podnik fyzické osoby neboli podnik jednotlivce je vlastněn jednou osobou, přičemž se jedná o osoby podnikající na základě živnostenského oprávnění, osoby zapsané v obchodním rejstříku, osoby podnikající na základě jiného oprávnění podle zvláštního předpisu nebo soukromě hospodařící zemědělce zapsané v evidenci. Fyzické osoby se mohou do obchodního zákoníku nechat zapsat na vlastní žádost, pokud ovšem splní určité podmínky určené obchodním zákoníkem, je zapsání povinné (Veber, Srpová a kol., 2008). Provozování živnosti Zahájit živnostenské podnikání může každá fyzická nebo právnická osoba, která splní podmínky stanovené živnostenským zákonem. Podmínky je nutné splnit nejen při vzniku živnostenského oprávnění, ale musejí být dodržovány i po celou dobu provozování živnosti. Pokud přestane podnikatel podmínky splňovat, musí pozastavit provozování živnosti nebo zrušit živnostenské oprávnění. Podmínky se dělí na všeobecné a zvláštní. Všeobecnými podmínkami je dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům a trestní bezúhonnost. Živnost mohou provozovat i osoby nezpůsobilé k právním úkonům, ale činnost musí být provozována osobou odpovědného zástupce, který je způsobilý k právním úkonům. Bezúhonnost je dokazována výpisem z trestního rejstříku, který nesmí být starší než 3 měsíce (Zichová, 2008). Zvláštními podmínkami jsou odborná nebo jiná způsobilost. Způsobilost se prokazuje u řemeslných živností dokladem o vyučení a praxi, u vázaných živností dokladem o zvláštní odborné způsobilosti, o dosaženém středoškolském nebo vysokoškolském vzdělání a odborné praxi (Veber, Srpová a kol., 2008). Živnosti se dělí podle požadavků na odbornou způsobilost na ohlašovací a koncesované. Pro provozování koncesované živnosti je nutné získat koncesi. Ohlašovací živnosti jsou dále rozděleny na řemeslné, vázané a volné. Pro získání živnosti řemeslné a vázané je kromě splnění všeobecných podmínek nutné doložit odbornou způsobilost. Pro provozování živnosti volné musí podnikatel splnit pouze všeobecné podmínky (Zichová, 2008).


3.2.2

11

Podnikání právnických osob

Právnickými osobami jsou osobní společnosti, kapitálové společnosti, družstva a státní podniky. Osobní společnosti Osobní společnosti jsou typické osobní účastí podnikatele na řízení společnosti a také neomezené ručení společníků za závazky společnosti. Veřejná obchodní společnost Společníky této osobní společnosti musí být nejméně dvě osoby. Fyzická osoba splňující všeobecné podmínky provozování živnosti podle živnostenského zákona nebo právnická osoba, jejíž práva a povinnosti ve veřejné osobní společnosti vykonává její statutární orgán. Společníci ručí za závazky společnosti celým svým majetkem společně a nerozdílně. Statutárním orgánem jsou všichni společníci, pokud není společenskou smlouvou stanoveno jinak. Minimální výše základního kapitálu není zákonem stanovena, protože závazky společnosti jsou zajištěny neomezeným ručením společníků (Koráb, Mihalisko, 2005). Komanditní společnost Pro komanditní společnost je charakteristické rozdělení společníků na komanditisty a komplementáře. Komanditista ručí za závazky společnosti do výše nesplaceného vkladu zapsaného v obchodním rejstříku, komplementář ručí za závazky společnost celým svým majetkem. Statutárním orgánem společnosti jsou komplementáři, pokud není společenskou smlouvou stanoveno jinak, je každý komplementář oprávněn jednat jménem společnosti samostatně. Komanditista má právo požadovat od komplementářů informace o všech záležitostech společnosti, má právo nahlížet do účetních knih a dokladů a také má právo na vydání stejnopisu účetní uzávěrky. Minimální vklad společnosti není zákonem stanoven, komanditista je povinen vložit do základního kapitálu vklad určen společenskou smlouvou, minimálně 5 000 Kč (Koráb, Mihalisko, 2005). Kapitálové společnosti Společníci mají pouze povinnost vnést vklad, jejich ručení za závazky společnosti je buď omezené anebo žádné. Společnost s ručením omezeným Základní kapitál společnosti s ručením omezeným je tvořen vklady společníků. Společnost může být založena jednou osobou, nejvíce může mít 50 společníků. Společníci ručí společně a nerozdílně za závazky společnosti výše nesplaceného vkladu, společnost odpovídá za porušení svých závazků celým svým majetkem. Základní kapitál musí být minimálně 200 000 Kč, výše vkladu jednoho společníka musí činit minimálně 20 000 Kč. Splněny musí být obě podmínky. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, která jmenuje jednatele z řad společníků. Jednatelé jsou oprávněni k obchodnímu vedení společnosti. Pokud je


12

jednatelů více než jeden, je jménem společnosti oprávněn jednat každý z nich, pokud není společenskou smlouvou stanoveno jinak (Koráb, Mihalisko, 2005). Akciová společnost Základní kapitál společnosti je rozvržen na určitý počet akcií o stanovené jmenovité hodnotě. Základní kapitál společnosti založené s veřejnou nabídkou akcií musí činit alespoň 20 mil. Kč, bez veřejné nabídky minimálně 2 mil. Kč. Společnost ručí za porušení svých závazků celým svým majetkem, společníci neručí za závazky společnosti vůbec. Společnost může být založena jednou právnickou osobou nebo dvěma a více zakladateli. Nejvyšším orgánem akciové společnosti je valná hromada, která volí a odvolává členy představenstva. Představenstvo je statutárním orgánem společnosti. Dalším orgánem je dozorčí rada, která dohlíží na výkon působnosti představenstva a uskutečňování podnikatelské činnosti (Veber, Srpová a kol., 2008). Družstvo Družstvo je založeno za účelem podnikání nebo zajištění hospodářských, sociálních nebo jiných potřeb svých členů. Družstvo musí mít alespoň pět členů, to neplatí, pokud jsou členy dvě právnické osoby. Družstvo odpovídá za své závazky celým svým majetkem, členové za závazky neručí. Základní kapitál musí činit minimálně 50 000 Kč. Družstva jsou využívána spíše pro vyvíjení aktivit, které jsou v zájmu členů družstva, než jako právní forma podnikání (Veber, Srpová a kol., 2008). 3.2.3

Postup získání živnostenského oprávnění

Pro založení cestovní agentury je nutné získat živnostenské oprávnění na živnost ohlašovací, volnou. Pro získání živnostenského oprávnění na tento typ živnosti musí fyzická osoba vyplnit tiskopis Ohlášení živnosti. V ohlášení musí být uvedeno: identifikační údaje podnikatele, místo podnikání, přesný předmět podnikání podle přílohy číslo 4 Živnostenského zákona, datum zahájení provozování živnosti, pokud není shodné s datem ohlášení, provozovna, pokud v ní bude činnost vykonávána, pokud je ustanoven odpovědný zástupce, uvedou se jeho identifikační údaje, • údaj zda státní orgán či soud uložil zákaz činnosti či trvá jiná překážka živnostenského oprávnění nebo zda bylo v posledních 3 letech zrušeno živnostenské oprávnění , • datum ukončení činnosti, pokud zamýšlí provozovat živnost po dobu určitou.

• • • • • •

Dále musí fyzická osoba k ohlášení doložit následující doklady: • výpis z rejstříku trestů, ne starší než 3 měsíce,


13

• pokud je ustanoven odpovědný zástupce, výpis z jeho rejstříku trestů, • čestné prohlášení odpovědného zástupce, • výpis z obchodního rejstříku, je-li v něm fyzická osoba zapsaná, ne starší než 3 měsíce, • doklad prokazující právní původ pro užívání prostor, pokud se liší od bydliště, • doklad o zaplacení správního poplatku. Pokud jsou splněny všechny podmínky, provede Živnostenský úřad do 5 dnů ode dne ohlášení zápis do živnostenského rejstříku a vydá výpis. Pokud podmínky splněny nejsou, má fyzická osoba nejméně 15 dnů na odstranění nedostatků (Zichová, 2008).

3.3 Charakteristika podnikatelského plánu Definice charakterizuje podnikatelský plán jako písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku. Každý podnikatelský plán by měl obsahovat odpovědi na otázky: Kde jsme nyní? Kam chceme jít? Jak se tam dostaneme? Pro získání odpovědi na první otázku je nutné detailně popsat podnik, analyzovat situaci, ve které se podnik nalézá a popsat klíčové pracovníky. Odpovědí na otázku kam chceme jít, je možné získat stanovením strategie a cíle podniku. Jak se dostat do vytyčeného cíle zjistí podnikatel zpracováním podrobného finančního plánu, návrhu na řízení finančních, lidských a materiálových zdrojů a také zpracováním marketingového plánu. Podnikatelský plán slouží pro interní i externí uživatele plánu. Vnitropodnikovými, tedy interními uživateli jsou majitelé a manažeři, externími jsou investoři. Podnikatelský plán slouží pro interní uživatele jako plánovací nástroj nebo jako základ pro diskuzi před významnými změnami v podniku. Pro investory znamená podnikatelský plán možnost seznámení se s podnikem a pomoc s rozhodnutím, jestli danému podniku poskytne kapitál, či nikoliv (Koráb, Mihalisko, 2005). 3.3.1

Požadavky na podnikatelský plán

Podnikatelský plán je často vytvářen za účelem získání investorů. Ty je třeba zaujmout a přesvědčit o výhodnosti projektu. Proto je při vytváření podnikatelského plánu důležité dodržovat jisté zásady. Podle Fotra (2005) by měl podnikatelský plán splňovat tyto požadavky: • • • • •

být stručný a přehledný, být jednoduchý a nezacházet do technických a technologických detailů, demonstrovat výhodu produktu nebo služby pro uživatele, orientovat se na budoucnost, být co nejvěrohodnější a realistický,


14

• nebýt příliš optimistický z hlediska tržního potenciálu, ale také by neměl být příliš pesimistický, • nezakrývat slabá místa a rizika projektu, • upozornit na silné stránky firmy, konkurenční výhody projektu a na kompetenci manažerského týmu, • prokázat schopnost firmy hradit úroky a splátky, • prokázat, jak může poskytovatel kapitálu získat zpět vynaložený kapitál s patřičným zhodnocením, • být kvalitně zpracován i po formální stránce. Veber, Srpová a kol. (2008) uvádějí zásady pro zpracování podnikatelského plánu, které by měly ukázat směr, jakým plán formulovat. Podnikatelský by měl být: • Srozumitelný. Při vytváření podnikatelského plánu je vhodné se vyjadřovat jednoduše a srozumitelně. Pro přehlednost je užitečné používat tabulky. • Logický. Myšlenky a informace uvedené v plánu musí být podloženy fakty, musí na sebe navazovat a tvrzení obsažená v plánu si nesmí odporovat. • Uváženě stručný. Myšlenky uváděné v plánu je třeba popsat stručně, ale ne na úkor vynechání důležitých informací. • Pravdivý a reálný. Údaje a závěry uváděné v plánu musí být založeny na pravdě. • Respektování rizika. Podnikatel by se měl pokusit identifikovat rizika, která se mohou v budoucnosti objevit. Pokud je správně identifikuje a navrhne smysluplné řešení v kritických momentech, zvýší tím důvěryhodnost plánu. Je třeba poukázat na fakt, že ani sebelépe zpracovaný podnikatelský plán nezaručuje úspěch projektu, protože se stále jedná o rizikový projekt (Fotr, 2005). 3.3.2

Struktura podnikatelského plánu

Podnikatelský plán si vytváří každý podnik nebo podnikatel individuálně a proto se mohou podnikatelské plány v jednotlivých bodech struktury lišit. Některé atributy by však neměly chybět v žádném podnikatelském plánu. Ze srovnání struktury plánu uváděné v literatuře se zkušenostmi z praxe vyplývá, že plán by měl mít následující strukturu: a) b) c) d) e) f) g)

Titulní strana Exekutivní souhrn Analýza trhu Popis podniku Výrobní plán Marketingový plán Organizační plán


15

h) Hodnocení rizik i) Finanční plán j) Přílohy (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008) a) Titulní strana Titulní strana podává stručný výklad obsahu podnikatelského plánu. Měly by zde být uvedeny údaje jako název a sídlo společnosti, jména podnikatelů a kontakty, popis podniku a povaha podniku či způsob financování a jeho struktura. Za titulní stranou by měl následovat obsah plánu včetně seznamu příloh. Titulní stranu je možné doplnit o Úvod nebo Účel plánu, ve kterém podnikatel co nejstručněji definuje cíle podnikatelského plánu. Dále může podnikatel titulní stranu rozšířit o seznam profesionálních poradců nebo definice zkratek a méně známých pojmů (Koráb, Mihalisko, 2005). b) Exekutivní souhrn Tato část podnikatelského plánu se většinou vytváří až po dokončení samotného plánu. Jedná se o stručné shrnutí celého podnikatelského plánu, se všemi podstatnými informacemi. V exekutivním souhrnu by neměl chybět popis produktů a služeb a také trhu s vymezením tržní příležitosti. Dále by zde měla být uvedena strategie, silné stránky podniku a souhrn by měl také obsahovat stručné shrnutí finančního plánu. Exekutivní souhrn je klíčovou částí podnikatelského plánu, pokud je plán vytvořen pro externí uživatele. Měl by čtenáře zaujmout a přimět je k přečtení celého podnikatelského plánu (Koráb, Mihalisko, 2005). c) Analýza trhu V této kapitole by se měl podnikatel zamyslet nad prostředím, které podnik obklopuje a pokusit se je analyzovat. Externí vlivy může začínající podnik ovlivnit jen velice těžce. Na základě poznání těchto vlivů a posouzení jejich vývoje či změny se jim může fungování podniku přizpůsobit. Prostředí podniku je možné rozdělit na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí je obecné okolí podniku, jako mikroprostředí bývá značeno blízké okolí podniku. Pro analýzu makroprostředí se vžila SLEPT analýza, někdy též označovaná jako PESTE (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). SLEPT analýza Tato analýza získala své označení složením počátečních písmen jednotlivých skupin. Analýza rozděluje externí faktory do pěti skupin: • Sociální prostředí. Toto prostředí obsahuje sociální, demografické a kulturní faktory, jako jsou spotřeba, příjmy a výdaje obyvatelstva, demografické ukazatele, sociální struktura.


16

• Legislativní prostředí. Legislativní prostředí zahrnuje platné zákony, vymahatelnost práva, práci soudů. • Ekonomické prostředí. Je tvořeno faktory, které působí na vývoj a ovlivňují strukturu národního hospodářství. Patří sem například výše HDP, kupní síla koruny, inflace, státní rozpočet, úroveň a diferenciace mezd. • Politické prostředí. Do této skupiny patří faktory jako současná politická situace, postoj politiků vůči podnikání, zahraniční vztahy. • Technologické a technické prostředí. Je tvořeno novými trendy a vývojem technologií a techniky. Cílem analýzy není najít veškeré faktory, ale pouze ty, které ovlivňují podnik. Zvláště pak ty faktory, ze kterých pro podnik vyplývají hrozby nebo příležitosti. Analýza mikroprostředí se zabývá charakterizováním trhu, na němž podnik působí. Analýza by měla být zaměřena především na konkurenci, a to nejen na současnou, ale i potenciální budoucí konkurenci, dále na zákazníky a dodavatele. Analyzování konkurence je jednou z klíčových částí analýzy mikroprostředí. Podnik nabízející sebelepší produkt nebo službu nemůže fungovat, pokud se tyto produkty neprosadí na trhu. Jednou z nejsledovanějších částí podnikatelského plánu je proto způsob jak se nový podnik hodlá prosadit a realizovat na trhu. Jednou z možností analýzy konkurence je Porterův model pěti konkurenčních sil, který podniku poskytne dostatečný pohled na konkurenci. Výstupem analýzy konkurence by měl být stručný přehled hlavních konkurentů, který by měl obsahovat informace o jejich strategiích a jejich konkurenčních výhodách. Jednou z nejčastěji využívaných analýz konkurence je Porterův model pěti hybných sil. Porterův model pěti hybných sil Jedná se model pro zkoumání potenciálních i reálně existujících konkurentů podniku. Podstatou tohoto modelu je rozdělení konkurentů do pěti oblastí, v nichž je třeba posuzovat hrozby pro podnik. Jedná se o: • Vnitřní konkurenci, neboli konkurenci ve stejné oblasti podnikání, ve které podniká nebo hodlá podnikat náš podnik. • Novou konkurenci, tedy konkurenty, kteří uvažují o vstupu na stejný trh, na kterém již podniká naše firma. Toto riziko není snadné vyhodnotit, protože se jedná pouze o odhad vývoje charakteru trhu. • Zpětnou integraci v dodavatelském řetězci. Jedná se o případ, kdy se odběratel rozhodne zajišťovat si námi dodávané produkty nebo služby vlastními silami.


17

• Dopřednou integraci. Dopředná integrace znamená, že se dodavatel rozhodne rozšířit své podnikání a pronikne do sféry podnikání svého odběratele, tedy se stane jeho konkurentem. • Riziko konkurence substitutů znamená ohrožení našich produktů jinými produkty, které je svým charakterem připomínají a mohou je nahradit.

Obr. 1 Porterův model pěti hybných sil Zdroj: strateg.cz (2012)

Po provedení analýzy konkurence je vhodné zaměřit se na koncové uživatele produktů a služeb, tedy zákazníky. Podnikatel by se měl zamyslet, kdo bude mít zájem nebo potřebu jeho produkt kupovat. Poznání svých potenciálních zákazníků může podnikatel dosáhnout jejich segmentací (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). Segmentace trhu Podle Foreta, Procházky a Urbánka (2005) segmentace spočívá v rozdělení trhu na menší stejnorodější části, které mají podobné nároky, požadavky a potřeby. V jednom segmentu tedy budou zákazníci s relativně stejnými názory, požadavky nebo charakteristikami. Nejprve je třeba zhodnotit poptávku, tedy posoudit možnosti prodeje vlastních produktů, posoudit kvalitu konkurenčních produktů a odhadnout velikost poptávky. Po zhodnocení poptávky následuje výběr cílového segmentu, na který se podnik zaměří. Segmentovat trh lze podle následujících hledisek: • geografické – rozdělení trhu na menší geografické celky, • demografické – rozdělení trhu podle demografických ukazatelů, jako jsou například věk, pohlaví, vzdělání aj.,


18

• psychografické – rozdělení zákazníků do určitých společenských tříd, • behaviorální – trh je rozdělen podle nákupního chování zákazníků. Při segmentaci trhu cestovního ruchu je možné použít další segmentační kritéria, která uvádí Ryglová, Burian, Vajčnerová (2011): • segmentace podle druhu cest – podle této segmentace je trh rozdělen na segment rekreační cesty, obchodní a pracovní cesty a návštěvy příbuzných a známých, • segmentace podle životního cyklu rodiny – tato segmentace souvisí s ukazatelem průměrných výdajů, s požadavky na ubytování, stravování a doplňkové služby. Tato teorie pracuje s rozdílnými fázemi vývoje rodiny. Trh je rozdělen do segmentů: mládenecké období, novomanželský stupeň bez dětí, plné hnízdo I, plné hnízdo II, plné hnízdo III, prázdné hnízdo I a prázdné hnízdo II, • segmentace podle motivace – určení důvodů motivace a stejně tak její měření je velmi obtížné. Znalost motivace klienta nám říká, proč si zvolili určitý produkt a destinaci a co od destinace a produktu očekává, • segmentace podle načasování pobytu – přizpůsobení nabídky podle doby pobytu návštěvníků, • segmentace podle sociálního postavení – rozdělení trhu podle příjmů. Trh je rozdělen do tří segmentů: horní konec, střední vrstva a dolní konec. Jednou z nejdůležitějších analýz, kterou by podnik určitě neměl opomenout je SWOT analýza, která v sobě spojuje analýzu makroprostředí i mikroprostředí. SWOT analýza Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001) popisují analýzu jako užitečný nástroj, který může podnik použít pro identifikaci příležitostí a hrozeb vyplývajících z trhu a okolí podniku a také k nalezení svých slabých a silných stránek. • Silné stránky jsou pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují podniku získat konkurenční výhodu. • Slabé stránky jsou naopak negativní vnitřní podmínky vedoucí k nižší organizační výkonnosti. • Příležitosti jsou podmínky v prostředí, které jsou příznivé pro současné nebo budoucí výstupy podniku. • Hrozby jsou naopak takové podmínky v prostředí, které jsou negativní pro současné nebo budoucí výstupy organizace. SWOT analýza ovšem nekončí pouhou identifikací výše zmíněných faktorů. Podnik by měl na základě zjištěných příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek definovat strategie. Z výsledků SWOT analýzy může podnik vytvořit 4 typy strategií. Jsou to:


19

• Maxi – maxi – strategie se snaží využít silné stránky podniku k získání co nejvíce příležitostí. • Maxi – mini – strategie využívá silných stránek k eliminaci hrozeb. • Mini – maxi – strategie se zaměřuje na snížení vlivu slabých stránek, aby mohly být využity příležitosti. • Mini – mini – strategie se snaží eliminovat slabé stránky i hrozby.

Obr. 2 SWOT analýza Zdroj: Pošvář, Chládková (2009)

d) Popis podniku Tato část podnikatelského plánu se zaměřuje na podrobný popis podniku. Popis podniku by měl obsahovat pouze doložitelná fakta, která se týkají jeho založení. Dále se v něm definuje strategie podniku a cíle. Podnikatel by se měl v této části plánu zaměřit na prezentaci výrobků a služeb, které hodlá nabízet. Produkty by měly být popsány detailně. Z popisu by mělo být patrné, čím budou produkty pro trh zajímavé a konkurenceschopné a jak budou dále rozvíjeny. V popisu by mělo být uvedeno, jak bude vedeno účetnictví podniku, jaké pojištění podniku bude realizováno a zda bude podnikatel plátce nebo neplátce DPH. V popisu podniku je nutno popsat organizaci podnikání. To znamená popsat a zdůvodnit organizační strukturu podniku. Dále musí podnikatel prezentovat manažerský tým, který bude plán realizovat a řídit podnik. Také je vhodné uvést znalostní vybavení a předchozí praxe či reference manažerů. Podnikatel se také může zmínit o zaměstnanecké politice, tedy jakou kvalifikaci a jaké zkušenosti vyžaduje od svých budoucích zaměstnanců. Dále by v této části plánu neměl chybět popis podnikové infrastruktury, což je popis veškerého kancelářského zařízení a jiného technického vybavení. Další část popisu podniku by se měla zabývat lokalitou a velikostí provozovny. Zde by mělo být uvedeno, jestli jsou prostory a nemovitosti pronajaté nebo je vlastníkem podnikatel (Koráb, Peterka, Režňáková ,2008).


20

e) Výrobní plán V této části je zachycen celý výrobní proces. Pokud bude podnik provádět část výroby formou subdodávek, měly by zde být uvedeny informace o subdodavatelích. Bude-li podnikatel zajišťovat celou nebo část výroby sám, je zde nutné uvést popis potřebných strojů a zařízení, seznam materiálů a jejich dodavatelů. Pokud se nejedná o výrobní podnik, bude se tato část jmenovat obchodní plán a bude obsahovat informace o nákupu zboží a služeb. V oblasti poskytování služeb zde bude uveden popis procesu poskytování služeb a vazby na subdodávky (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). f) Marketingový plán Podle Korába, Peterky a Režňákové (2008) se marketingový plán dá považovat za strategický plán podniku, který naznačuje, jak se podnik hodlá prosadit na trhu proti konkurenci. Tento plán bývá investory často považován za nejdůležitější součást úspěchu podniku. Při definování marketingového plánu se využívají nástroje marketingového mixu. Marketingový mix je souhrnem všeho, čím může firma ovlivňovat poptávku po svých produktech. Je tvořen skupinou čtyř faktorů, které jsou označovány jako 4P, podle začátečních písmen jednotlivých slov v angličtině: • Produkt (product) – je nejdůležitější složkou marketingového mixu. Jako produkt je považováno cokoliv, co slouží k uspokojení lidské potřeby nebo splnění určitého přání a co je možné nabízet ke směně. • Cena (price) – představuje jediný zdroj příjmů pro firmu z prvků marketingového mixu. Cena je nejčastěji vyjádřena sumou peněz, kterou kupující poskytuje prodávajícímu za určitý výrobek nebo za poskytnutí nějaké služby. Správné stanovení ceny je jedním z nejdůležitějších a nejzávažnějších problémů podnikání. • Distribuce (place) – je rozhodování o způsobu dodání výrobku a služby ke konečným uživatelům. Smyslem distribuce je poskytnout kupujícím požadované produkty a služby na vhodných místech, ve správném množství a správném čase. • Propagace (promotion) – jedná se o propagaci nabízených produktů a marketingovou komunikaci se zákazníky, obchodními partnery i veřejností. Při marketingové komunikaci se používá soubor pěti nástrojů, označovaný jako komunikační mix. Těmito nástroji jsou reklama, podpora prodeje, public relations, osobní prodej a přímý marketing (Foret, Procházka, Urbánek, 2005). g) Organizační plán Tato část podnikatelského plánu se zabývá formou vlastnictví podniku. Budou zde uvedeny informace o obchodních podílech a v případě obchodní společnosti také o managementu podniku. Dále je vhodné v této části uvést klíčové vedoucí


21

pracovníky a také určit nadřízenost a podřízenost vedoucích. Na závěr je možné vše znázornit na organizační struktuře podniku (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). h) Hodnocení rizik Každý podnikatelský plán v sobě nese určitou míru rizika, že se reálné výsledky budou lišit od očekávaných. Podnikatel se musí snažit předcházet negativním důsledkům možného vývoje rizikových faktorů vytvořením analýzy rizik. Analýza rizik zpravidla zahrnuje čtyři klíčové kroky: • Identifikace rizikových faktorů – což je snaha odhadnout z jakých příčin se plán může odchýlit od očekávaných výsledků. Je třeba brát v potaz, že množství rizik, kterým musí podnikatel čelit, je obrovské, přičemž nejsložitější k posouzení jsou rizika spojená s externími faktory. • Kvantifikace rizik – tedy provedení číselného vyjádření rizika s použitím vhodných technik. Například odhadnutí pravděpodobnosti výskytu nechtěného faktoru a z toho odvození možných důsledků. • Plánování krizových scénářů – jedná se o přípravu strategií, plánů a postupů podniku pro případ negativního vývoje rizikového faktoru. Součástí procesu tvorby by měla být i jednoduchá finanční analýza dopadů různých variant na podnik. Analýza rizik také může obsahovat tzv. what-if analýzy, které obsahují různé krizové scénáře pro podnik a také jejich řešení. • Monitoring a řízení – představuje průběžnou kontrolu a sledování faktorů souvisejících s rizikem. Jde především o sledování vlivů externího prostředí. Při zjištění negativního vývoje se rozhoduje o spuštění a řízení odpovídajících kroků, které by pomohly eliminovat nebo alespoň zmenšit negativní vlivy (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008). i) Finanční plán Finanční plán určuje potřebné objemy investic a ukazuje, nakolik je podnikatelský plán ekonomicky reálný. Finanční plán se zabývá třemi oblastmi. Mezi tyto oblasti patří odhad rozvahy, která poskytuje informace o finanční situaci podniku k určitému datu, vývoj cash-flow v příštích třech letech a předpoklad příjmů a výdajů s výhledem na tři roky. Při uvažování o financích podniku je důležité brát v potaz, která čísla představují historická data, která současná data a která budoucí data. Pokud bude podnikatel psát podnikatelský plán za účelem založení nového podniku, bude se zabývat samozřejmě budoucími daty (Koráb, Peterka, Režňáková, 2008).

j) Přílohy Koráb, Peterka, Režňáková (2008) uvádí, že by v této části plánu měly být uvedeny informativní materiály, které nelze začlenit do textu podnikatelského plá-


22

nu. Podle Vebera, Srpové a kol. (2008) se jedná například o výpisy z obchodního rejstříku, technologické schéma výroby, výkazy zisku a ztrát, rozvahy a peněžní toky za uplynulé období, smlouvy, získané certifikáty, fotografie nebo výkresy výrobků, životopisy klíčových osobností podniku a další.

3.4 Zdroje financování podnikatelské činnosti Nejčastější členění zdrojů financování je na zdroje vnitřní (interní) a vnější (externí). Vnitřní zdroje získává podnik na základě vlastní činnosti. Patří mezi ně zisk, odpisy hmotného i nehmotného majetku a také příjmy z prodeje aktiv podniku. Vnější zdroje jsou získané mimo vnitřní činnost podniku, přicházejí tedy do podniku zvenčí. Mezi externí zdroje patří vklady vlastníků, emise obligací, úvěry, dotace, rizikový kapitál a zvláštní formy financování, mezi které se řadí faktoring, forfaiting a leasing (Koráb, Mihalisko, 2005) . 3.4.1

Vnitřní zdroje financování

Zisk Zisk je významnou částí interních zdrojů financování. Zisk po zdanění, nevyužitý na výplatu podílů na zisku nebo na tvorbu fondů ze zisku, je možno použít na financování potřeb podniku. Odpisy Odpisy jsou peněžním vyjádřením dlouhodobého majetku za určité období. Zúčtovávají se do nákladů, které jsou plně daňově uznatelné. Odpisy snižují zisk před zdaněním, čímž snižují odváděnou daň. Ostatní interní zdroje financování Tyto zdroje zahrnují prodej nevyužitého majetku podniku. Může sem patřit prodej nepotřebných strojů, zařízení nebo například nevyužitého materiálu (Koráb, Mihalisko, 2005). 3.4.2

Vnější zdroje financování

Vnější zdroje financování umožňují rychleji a rozsáhleji tvořit podnikový kapitál. Na druhou stranu se ale rozšiřuje počet společníků nebo věřitelů podniku a také se zvyšují nároky na udržování likvidity a platební schopnosti podniku (Koráb, Mihalisko, 2005). Vklady vlastníků Vklady vlastníků představují vlastní zdroj financování. Povinnost vložit základní kapitál a v jaké minimální výši se odvíjí od právní formy podnikání. Faktem ale zůstává, že se prakticky žádné začínající podnikání neobejde bez počátečního


23

vkladu podnikatele. Vklady vlastníků jsou hlavním nositelem podnikatelského rizika. Pokud dojde k likvidaci podniku, nároky majitelů se vypořádávají jako poslední. Vlastní kapitál, který vloží podnikatel do svého podniku, poukazuje na ochotu majitelů podílet se na podnikatelském riziku. Podíl vlastního kapitálu na cizím kapitálu je ukazatelem finanční nezávislosti (Veber, Srpová a kol., 2008). Bankovní úvěry Bankovní úvěry se dělí na krátkodobé (splatné do jednoho roku), střednědobé (splatné do pěti let) a dlouhodobé (a dobou splatnosti nad pět let). Cena za poskytnutí úvěru je úrok a bankovní poplatky. Krátkodobé úvěry bývají levnější než dlouhodobé, protože s dlouhodobými je spojena větší úroveň rizika. Výhodou bankovních úvěru je, že úroky jsou daňově uznatelným nákladem a snižují základ daně. Bankovní úvěr je poskytnut na základě žádosti, ke které je nutné doložit účetní výkazy, zpravidla z předchozích třech let a podnikatelský plán. Na základě doložených údajů banky zkoumají finanční zdraví podniku, zejména se zaměřují na generování zisku z provozní činnosti a na podíl vlastního kapitálu na celkovém kapitálu. Po vyhodnocení žádosti banka stanoví cenu úvěru na základě bonity klienta. Za poskytnutí úvěru banky žádají ručení majetkem podniku (Veber, Srpová a kol., 2008). Obchodní úvěry Obchodní úvěr je poskytován buď dodavateli anebo odběrateli. Běžnější je úvěr dodavatelský, který spočívá v odkladu platby za provedenou dodávku výrobků nebo služeb o dohodnutý počet dnů. Odběratelský úvěr se poskytuje pouze v některých odvětvích, jedná se v podstatě o přijímání zálohy od odběratelů (Veber, Srpová a kol., 2008). Rizikový kapitál Koráb, Mihalisko (2005) označují rizikový kapitál jako způsob financování, který se zaměřuje především na malé a střední podniky. Jedná se o dočasný zdroj financování poskytnutý rizikovým investorem obvykle ve formě navýšení základního kapitálu podniku. Investor do podniku vstupuje s cílem zhodnotit investici a následně podíl prodat. Veber, Srpová a kol. (2008) rozlišují 7 typů rizikového kapitálu: • Předstartovní financování – malý objem finančních prostředků poskytnutý na vývoj výrobku. Často je poskytnut ještě před vznikem obchodní společnosti. • Startovní financování – je poskytován před samotným prodejem produktu. Podnik má připraven produkt, vedení, organizační zabezpečení prodeje a definován trh, na který hodlá proniknout.


24

• Financování počátečního rozvoje – financování podniku, který funguje krátce a doposud nedosáhl zisku. Tento podnik potřebuje další kapitál, aby mohl pokračovat v podnikání. • Rozvojové financování – je poskytováno podnikům na jejich rychlý rozvoj související se zavedením nového výrobku či služby, útokem na geograficky vzdálený trh nebo zvýšením produkce. • Financování akvizic – spočívá v aktivitě soukromých firem, které si navzájem skupují a přebírají vlastnické podíly pasivních akcionářů. • Profinancování dluhů – financování nadějných projektů, které se dostaly do krátkodobé ztráty a způsobily kolaps cash-flow. Investor proplatí část dluhů podniku a získá v něm majetkový podíl. • Záchranný kapitál – poskytnutí kapitálu managementu ztrátové firmy, který se snaží podnik zachránit. Výhody rizikového kapitálu popisují Koráb, Mihalisko (2005) v několika bodech: • Poskytnutí rizikového kapitálu umožňuje rozvoj podniku. • Podnik neplatí žádné splátky ani úrokové náklady. • Investoři rizikového kapitálu se chovají jako opravdoví obchodní partneři, který se podílí na odměnách a riziku, poskytují rady a napomáhají obchodnímu úspěchu. • Obchodní aktivity podniku nejsou omezovány, neposkytují se žádné záruky. • Různé typy rizikového kapitálu uspokojují různé potřeby spojené s růstem podniku. Mezi nevýhody je možné zařadit obavy podnikatelů ze ztráty samostatnosti a úniku informací, malý počet výnosných projektů a nefunkčnost kapitálového trhu. Dluhopisy Dluhopis je cenný papír, který vyjadřuje závazek dlužníka vůči věřiteli. Dlužník se zavazuje vyplácet věřiteli ve předem stanovené době úroky a další odměny. Také samozřejmě splatí věřiteli nominální hodnotu a to buď najednou anebo po částech. Dluhopisy jsou výhodné zejména díky tomu, že jejich úrok snižuje zisk pro účely zdanění a je nižší než dividenda z akcií. Nevýhodou je zvyšování finančního rizika podniku (Veber, Srpová a kol., 2008). Tiché společenství Tichým společníkem může být fyzická i právnická osoba. Jedná se o zdroj financování, kdy podnikatel získává vklady od konkrétní osoby. Výhodou tohoto způsobu financování je, že je možné získat relativně vysoké částky, i když jsou


25

ostatní zdroje financování těžko dostupné. Tichý společník ovšem většinou požaduje vyšší výnosy, než jaké by byly u bankovních či obchodních úvěrů nebo dluhopisů. Tichý společník nemá podíl na přímém řízení a vlastním dění podniku (Veber, Srpová a kol., 2008). Dotace Dotace jsou nenávratné zdroje financování, které využívá stát nebo jiný územní celek k prosazování svých záměrů. Dotace se člení na přímé a nepřímé. Přímé dotace znamenají přísun peněžních prostředků do podniku. Nepřímé dotace jsou využívány pro snížení podnikových výdajů (Koráb, Mihalisko, 2005). Leasing Podstatou leasingu je získání majetku, aniž by bylo nutné za něj ihned zaplatit plnou cenu. V leasingových operacích vystupují tři subjekty, a to dodavatel, leasingová společnost a nájemce. Dodavatel uzavře kupní smlouvu s leasingovou firmou, která získá do svého vlastnictví předmět leasingu. Nájemce poté uzavře nájemní smlouvu s leasingovou společností, která upravuje podmínky nájmu a zabývá se i budoucností předmětu po skončení smlouvy. Po skončení nájemní smlouvy se pronajímatel může rozhodnout mezi vrácením předmětu, obnovením smlouvy nebo odkoupením předmětu. Faktoring Faktoringové společnosti odkupují krátkodobé pohledávky z obchodního styku před dobou jejich splatnosti. Jedná se tedy o krátkodobý zdroj financování. Pohledávky jsou nakupovány bez jakéhokoliv jištění, pouze na základě posouzení kvality obchodních vztahů a bonity subjektů. Krátkodobé pohledávky většinou vznikají z dodávek zboží nebo služeb na obchodní úvěr. Faktoringová společnost zaplatí za postoupení pohledávky zálohu pohybující se mezi šedesáti a devadesáti procenty. Po proplacení pohledávky si strhne poplatky a svou odměnu a doplatek proplatí (Veber, Srpová a kol., 2008). Forfaiting Forfaitingové organizace se zabývají odkupem střednědobých a dlouhodobých pohledávek. Nakupují pohledávky se splatností minimálně 90 dní, výjimkou nejsou ani odkupy pohledávek se splatností až 7 let. Odkupované pohledávky musí být nějakým způsobem zajištěny, například bankovní zárukou nebo akreditivem. Výhodou forfaitingu je okamžité zaplacení pohledávky a přenesení rizika nezaplacení nebo rizika změny kurzu nebo úroku. Nevýhodou forfaitingu je, že se nominální cena pohledávky liší od prodejní ceny (Veber, Srpová a kol., 2008).

Vlastní práce

26

4 Vlastní práce 4.1 Titulní strana Název: Právní forma podnikání: Předmět podnikání: Adresa: Telefon: Fax: E-mail: Web: Bankovní spojení: IČ: DIČ: Provozovatel: Slogan podniku:

Cestovní agentura Radost podnikání fyzické osoby na základě živnostenského oprávnění provozování cestovní agentury a zprostředkování obchodu a služeb Sokolská 56, 680 01, Boskovice +420 516 538 718 +420 516 538 719 [email protected] www.caradost.cz 1234561234/2700 nebylo přiděleno nebylo přiděleno Jan Havel „Cestujte s Radostí“

4.2 Exekutivní souhrn Na základě podnikatelského plánu bude založena cestovní agentura Radost, která bude sídlit v Boskovicích. Zakladatelem bude Jan Havel, který bude vést agenturu jako osoba samostatně výdělečně činná. Předmětem podnikání bude provozování cestovní agentury a zprostředkování obchodu a služeb. Agentura se bude zaměřovat především na prodej zájezdů. Agentura Radost bude nabízet jak tuzemské zájezdy, tak zájezdy do celého světa. Dále bude mít v nabídce prodej cestovního pojištění, vstupenek na kulturní akce a letenek. Cestovní agentura se bude zabývat pouze zprostředkovaným prodejem a veškeré výnosy budou plynout pouze z provizí. Cestovní agentura se bude chtít na trhu prosadit využitím výhodné polohy provozovny v kombinaci s vhodně zvolenou propagací a kvalitně zpracovanými webovými stránkami. Silnou stránkou bude profesionální jednání a individuální přístup ke každému klientovi, se snahou pomoci klientovi vybrat zájezd podle jeho představ. Zahájení podnikatelské činnosti bude financováno výhradně z externích zdrojů financování, v podobě bankovního úvěru. Z bankovního úvěru budou financovány nejen náklady nutné k založení podniku, ale takto získané finanční zdroje budou tvořit i dostatečnou finanční rezervu na první měsíce podnikání. Úvěr v hodnotě 150 000 Kč bude splácen 5 let při měsíčních splátkách a úrokové sazbě 8,9 % p. a.

Vlastní práce

27

4.3 Analýza trhu Před vstupem na vybraný trh je vhodné jej nejprve důkladně analyzovat. Trh bude analyzován za pomoci SLEPT analýzy, Porterova modelu pěti hybných sil a SWOT analýzy. Dále bude provedena segmentace trhu za účelem výběru cílového segmentu. 4.3.1

SLEPT analýza

Úkolem SLEPT analýzy je analyzovat vliv vnějšího prostředí na podnik. Tato metoda zkoumá vnější prostředí ze sociálního, legislativního, ekonomického, politického a technologického hlediska. Sociální prostředí Demografické údaje budou mít vypovídací hodnotu pouze pro některé subjekty působící na trhu cestovního ruchu. Cestování není omezeno věkem ani etnickou příslušností. Důležitým faktorem pro provozování cestovní agentury je příjem obyvatelstva. Průměrný hrubý příjem obyvatelstva od roku 2005 do roku 2010 rostl, jak uvádí statistika zpracovaná Českým statistickým úřadem. V poslední době se příjmy stabilizovaly vlivem finanční krize. Legislativní prostředí Provozování cestovní agentury je živnost volná podle přílohy č. 4 k zákonu č. 455/1991 Sb. Živnost volná (§ 25 odst. 2 Živnostenského zákona). Definice, charakteristika, založení a provozování cestovní agentury je obsaženo v Zákonu č. 159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu. Popis činnosti živností je dále uveden v Nařízení vlády č. 278/2008 Sb., které mimo jiné upravuje obsahové náplně některých živností. Provozování cestovní agentury je vymezeno v bodě 71. Provozování cestovní agentury a průvodcovská činnost v oblasti cestovního ruchu. Ekonomické prostředí Příjmy osoby samostatně výdělečně činné budou v roce 2012 daněny 15 % sazbou. Dále musí platit sociální a zdravotní pojištění. Zdravotní pojištění OSVČ činí 13,5 % z vyměřovacího základu, tedy 6,75 % ze zisku nesníženého o ztrátu z minulých let. Sazba sociálního pojištění je stanovena na 29,2 % z vyměřovacího základu, tedy 14,6 % ze zisku nesníženého o ztrátu z minulých let (www.jakpodnikat.cz, 2012). Prodej zájezdů a většina služeb cestovního ruchu podléhá základní sazbě daně z přidané hodnoty, která činí 20 %. Mezi důležité faktory ovlivňující ekonomické prostředí patří míra nezaměstnanosti. V okresu Blansko byla nezaměstnanost k 31. 3. 2012 9,21%, což je hodnota odpovídající celorepublikové nezaměstnanosti (ČSÚ, 2012). Důležitým ekonomickým ukazatelem v podnikání v cestovním ruchu je vývoj kurzu české

Vlastní práce

28

koruny vůči ostatním měnám. Vývoj se nedá přesně predikovat, ale je nutné jej sledovat a připravovat se na případné situace plynoucí ze změny. Politické prostředí V současné době je u moci vláda, která zavedla množství úsporných opatření ve snaze snížit vlivy ekonomické krize. Tato úsporná opatření pocítí mimo jiné i podnikatelé. Opozice se pokouší vyslovit nedůvěru vládě a prosadit předčasné volby. Politická situace v republice je tedy v současné době nestabilní a to značně znesnadňuje predikce podnikatelských záměrů a možných investic. Trh cestovního ruchu značně ovlivňuje zahraniční politika země. Díky vstupu České republiky do Schengenského prostoru je překročení hranic možné bez hraniční kontroly. Kromě sledování politické situace v České republice je nutné sledovat politickou situaci i v dalších zemích, které mohou být cílovou destinací pro klienty cestovních kanceláří. Technologické a technické prostředí V dnešní době se technologický vývoj a pokrok posouvá kupředu značnou rychlostí. Na prodej zájezdů má v posledních letech největší vliv rozmach internetu a informačních technologií. Potenciální klienti často dávají přednost výběru zájezdu přes internet namísto přímé komunikace s prodejcem. Stále oblíbenější jsou také rezervační systémy, prostřednictvím kterých je možné zakoupit letenky, vstupenky a další produkty. Cestovní agentura musí držet krok s dobou a být vidět na internetu. 4.3.2

Porterův model pěti hybných sil

Metoda Porterova modelu pěti hybných sil charakterizuje konkurenci v oborovém prostředí. Jedná se o identifikaci vnitřní konkurence, popsání nové konkurence, možných substitutů a dopředné a zpětné integrace. Vnitřní konkurence Vnitřní konkurencí se rozumí další cestovní agentury působící na trhu. V našem případě půjde o agentury působící v Boskovicích a blízkém okolí. Nejvýznamnějšími konkurenty jsou následující agentury. CA Boskotour Tato cestovní agentura působí na trhu již 11 let. Ve své nabídce má zájezdy od více než 300 cestovních kanceláří. Silnými stránkami této agentury jsou výhodná poloha v samém centru Boskovic, získání ocenění nejlepšího prodejce cestovní kanceláře Firo tour, dlouhá působnost na trhu a stabilní klientela. Slabou stránkou agentury jsou webové stránky, kde je neaktivních několik záložek (www.boskotour.cz).

Vlastní práce

29

CA Partner Vlastníkem Cestovní agentury Partner je firma Agentura PARNTER s.r.o. Agentura funguje od roku 2007, sídlo má v Boskovicích na ulici 17. listopadu. Silnou stránkou je dlouhá otvírací doba, je otevřeno i o víkendech. Také zastupuje velké množství cestovních kanceláří. Slabou stránkou je umístění provozovny v přízemí Vodárenské budovy, kde agentura není příliš na očích (www.vyhledejdovolenou.cz). CA Samtour Relativně krátkou dobu působí na trhu cestovní agentura Samtour. Založena byla v říjnu 2011. Sídlí v Boskovicích Na Vyhlídce. Zaměřuje se především na rezervace zájezdů přes internet. Silnou stránkou je množství nabízených služeb. Slabou stránkou je umístění agentury v okrajové části města, dále krátké působení na trhu a minimální propagace agentury (www.casamtour.cz). CA Agentura Freetime s.r.o. Agentura sídlící v Letovicích, což je město ležící nedaleko Boskovic, figuruje na trhu od roku 2005. Silnou stránkou agentury je větší počet zaměstnanců, velká nabídka služeb a vzdělání zaměstnanců v oboru. Mezi slabé stránky můžeme zařadit umístění agentury na okrajové části města a malou propagaci agentury (www.afreetime.com). CA Primavera Tento podnik je na trhu teprve od února 2012, jedná se tedy o nový podnik v odvětví. Toto je tedy jeho první slabou stránkou, další je fakt, že je agentura umístěna v malém městečku Černá hora. Silnou stránkou jsou profesionálně vytvořené webové stránky (www.caprimavera.cz). Nová konkurence Novou konkurencí je pro ostatní cestovní agentury právě naše agentura. Počet cestovních kanceláří v České republice neustále roste. To je způsobeno jednak přeměnou cestovních agentur na cestovní kanceláře a také rostoucím zájmem Čechů o cestování. Riziko vzniku nové konkurence plyne také z toho, že založení cestovní agentury není nikterak složitý proces. Cestovní agenturu může založit v podstatě kdokoliv, protože se jedná o živnost volnou. Prosazení se na trhu je ale dost náročné. Zpětná integrace Zpětnou integrací jsou situace, kdy se koncový zákazník rozhodne nakoupit službu přímo u dodavatele, v našem případě tedy u cestovní kanceláře. Pro zákazníka je minimální rozdíl v tom, zda službu zakoupí v cestovní agentuře nebo v cestovní kanceláři. V obou případech zakoupí totožnou službu, kterou poskytuje stejný subjekt za stejných podmínek. Cestovní agentura by se měla snažit pomocí propagace nalákat zákazníky k sobě.

Vlastní práce

30

Dopředná integrace Pro dodavatele našich služeb, tedy cestovní kanceláře, je nejvýhodnější prodat služby přímo koncovým zákazníkům, protože nemusí platit agentuře provizi. Zprostředkovaný prodej přes cestovní agentury je pro ně pouze další možností nabídky svých služeb. Prodej zájezdů prostřednictvím cestovní agentury je výhodný především pro menší cestovní kanceláře, které tak mohou nabízet své zájezdy v dalších regionech, bez nutnosti zavádění nových poboček. Velké cestovní kanceláře mající rozsáhlou síť poboček se budou pokoušet nalákat potenciální klienty na prodej přes internet. Riziko konkurence substitutů Jako substituty mohou být považovány dovolené a zájezdy, které nejsou realizovány prostřednictvím cestovní agentury nebo kanceláře. Cestovatel tedy vyráží do destinace bez předem smluveného ubytování a dalších služeb a toto bude zařizovat až na místě, anebo v dané destinaci má zajištěno ubytování jiným způsobem. Riziko konkurence substitutů není v současné době moc velké, větší riziko vyplývá z vnitřní konkurence. Doby, kdy Češi hojně jezdili na své chaty a chalupy jsou pryč a substituty nejsou hrozbou pro cestovní agentury a kanceláře. 4.3.3

Segmentace trhu

Trh bude segmentován především z demografického hlediska. Segmentace z hlediska geografického nemá žádný význam, protože agentura bude působit pouze na lidi žijící v Boskovicích a blízkém okolí. Cestovní agentura Radost se zaměří především na následující segmenty. Segment - mladí lidé Tento segment tvoří mladí lidé ve věku 20 – 29 let, kteří ještě nezaložili rodinu, jsou tedy bezdětní. Mají dostatek času na cestování, rádi poznávají jiné kultury a místa. Je pro ně charakteristické častější cestování, jezdí do více destinací a rádi objevují nové destinace. Pro cestování mladých lidí je typické, že nepociťují velký strach z hrozby teroristických útoků, přírodních katastrof ani epidemií. Informace a často i rezervace hledají nejčastěji na internetu, dále dávají na rady známých a rodiny. Důležitým faktorem pro výběr zájezdu a destinace je i cena. Kromě poznávacích zájezdů a aktivní dovolené často vyrážejí na pobytové zájezdy k moři (www.cestovatel.cz). Segment – rodiny s dětmi U tohoto segmentu je nutné rozlišit stáří dětí v rodině. Pokud je nejmladšímu dítěti méně než 5, jedná se o segment plné hnízdo I, pokud je nejmladšímu dítěti 6 - 11 let jedná se o plné hnízdo II a pokud je nejmladšímu dítěti 11 – 18 let jedná se o plné hnízdo III. Segment rodiny s dětmi je charakteristický tím, že prioritou

Vlastní práce

31

při dovolené je bezpečí a zábava dítěte. Často se opakují cesty do stejné destinace nebo stejného místa. Čím je nejmladší dítě starší, tím roste vzdálenost destinací, do kterých se rodina vydává. Rodiny také často vyrážejí na delší dovolenou pouze jednou do roka, po zbytek roku jezdí pouze na kratší cesty, většinou po tuzemsku. Dalším nezanedbatelným segmentem jsou senioři, kteří často využívají poznávací zájezdy a lázeňské pobyty. Cestovní agentura by měla být připravena poskytnout služby veškerým segmentům demografického hlediska. Cestování není nějak omezeno věkem, pohlavím, národností či náboženstvím a nabídka agentury by měla být dostatečně široká, aby uspokojila potřeby všech klientů. 4.3.4

SWOT analýza

Silné stránky • Profesionálně zpracované webové stránky. Stránky jsou přehledné a často aktualizované. • Individuální přístup a profesionální jednání s každým klientem. • Majitel cestovní agentury studuje v oboru cestovního ruchu. • Poloha cestovní agentury v blízkosti centra města. • Široká nabídka zájezdů. Slabé stránky • Umístění cestovní agentury v 1. patře budovy. Agentura nemá výlohu a má pouze minimální možnost zaujmout kolemjdoucí. • Nový podnik na trhu, není v povědomí veřejnosti. Musí si získat klientelu. • Závislost na dodavatelích služeb. • Prostory pro podnikání nejsou ve vlastnictví majitele podniku, ale jsou pronajímány. • Kapitál je získán úvěrem, který je nutné splácet. Příležitosti • Možnost prodeje zájezdů skupinám a kolektivům. • Vhodným využitím propagace se podnik může dostat do povědomí veřejnosti. • Zviditelnění agentury díky spolupráci s obchodními partnery. • Možné rozšíření poskytovaných služeb. • Stát se členem Asociace českých cestovních kanceláří a agentur (možné až po 12 měsících podnikání).

Vlastní práce

32

Hrozby • Dopady finanční krize – pokud potenciální klienti pocítí dopady krize ve svých peněženkách, jsou výdaje na cestování mezi prvními, které omezí. • Riziko konkurence – cestovní agentura se neprosadí na trhu. • Rozvoj individuálního cestovního ruchu. • Oslabení kurzu české koruny, což může mít za následek zvýšení ceny zájezdů. • Zvyšování nezaměstnanosti. Vybrané strategie Strategie Mini-Maxi Cílem strategie je snížit vliv slabé stránky využitím příležitosti. Pokusíme se eliminovat fakt, že se jedná o nový podnik na trhu, který není v povědomí lidí a nemá žádnou klientelu. K eliminaci slabé stránky využijeme příležitost v podobě vhodné propagace na internetu, v tisku a v okolí podniku. Strategie Maxi - Maxi Cílem strategie je využít silné stránky podniku k dosažení příležitosti. V tomto případě využijeme kombinace silných stránek. Individuálním a profesionálním přístupem, společně s širokou nabídkou zájezdů se pokusíme zaujmout kolektivy, jako jsou například školy nebo firmy. Pokud by se nám podařilo prodat zájezd kolektivu, značně by se zvýšila provize. V případě škol nebo firem by se mohlo jednat o navázání dlouhodobé spolupráce.

4.4 Popis podniku Založení cestovní agentury je podmíněno získáním živnostenského oprávnění na živnost volnou. Zakladatelem cestovní agentury Radost bude Jan Havel, který splňuje podmínky pro získání tohoto živnostenského oprávnění. Předmětem podnikání bude provozování cestovní agentury a zprostředkování obchodu a služeb. Agentura se bude zaměřovat především na zprostředkování prodeje zájezdů. Nabídce budou dominovat poznávací zájezdy a aktivní dovolená. Zároveň bude nabídka dostatečně široká a různorodá, aby dokázala zaujmout širší spektrum zájemců. Agentura Radost bude spolupracovat pouze s cestovními kancelářemi, u kterých je riziko krachu minimální. Dalšími nabízenými službami budou prodej letenek, cestovního pojištění a vstupenek na kulturní akce. Cestovní agentura bude sídlit v Boskovicích, na Sokolské ulici. Jedná se o rušnou lokalitu v blízkosti autobusového nádraží. Pronajaty budou prostory, v prvním patře polyfunkční budovy, o rozloze 24 m2. Tyto prostory, v podobě jedné místnosti, byly využívány jako kancelář, takže nejsou potřeba žádné stavební úpravy. Budova slouží k pronájmu pouze nebytových prostor, jsou zde tedy pouze kanceláře nebo sídla firem. Pronájem prostor bude podnik stát 3 000 Kč měsíčně, v ceně ovšem nejsou započítány energie a služby. Měsíční

Vlastní práce

33

nájemné tak celkově vyjde přibližně na 4 600 Kč. Provozní doba agentury bude od pondělí do pátku 8:30 – 12:00 a 12:30 – 17:00. Krátkodobými cíli podniku je prosazení se na trhu, zvýšit povědomí veřejnosti o podniku a vykazovat v prvních letech podnikání zisk. Jako dlouhodobé cíle si podnikatel stanovil vytvoření stabilní klientely, vytvoření stabilní pozice na trhu a rozšíření nabídky služeb. Zakladatelem a jediným majitelem podniku bude Jan Havel, který v současné době dokončuje bakalářské studium Mendelovy univerzity, obor Management cestovního ruchu. Účetnictví bude vedeno externě, osobou samostatně výdělečně činnou. Účetní se v oboru pohybuje více než 15 let a ke každému klientovi přistupuje individuálně. Účetní bude pobírat 2 500 Kč měsíčně. Podnik využije pojištění živnostníků, malých a středních podnikatelů – TREND, které nabízí pojišťovna Kooperativa. Pojištění v sobě zahrnuje živelní pojištění, pojištění pro případ odcizení, pojištění pro případ vandalismu a další. Podnik zaplatí za roční pojištění 3 500 Kč. Založení podniku bude financováno pouze cizím zdrojem financování. Kapitál nutný pro založení společnosti bude získán formou spotřebitelského úvěru u Unicredit bank.

4.5 Obchodní plán V obchodním plánu jsou popsány služby, které bude cestovní agentura svým klientům poskytovat a jsou zde představeni jednotliví dodavatelé. Agentura Radost se bude zabývat zprostředkováním prodeje služeb jiných subjektů. Jedná se o prodej zájezdů, cestovního pojištění, letenek a vstupenek na kulturní akce. Naprostá většina služeb bude prodávána přímo v provozovně cestovní agentury. Dodavatelé Hlavními dodavateli jsou cestovní kanceláře. Cestovní agentura si vybrala cestovní kanceláře, se kterými bude uzavřena spolupráce tak, aby nabízené zájezdy byly dostatečně zajímavé a aby byla nabídka zájezdů rozmanitá, ať už se jedná o cílové destinace nebo typ zájezdu. Také byla brána na zřetel výše provize a další podmínky provizní smlouvy. Vybrány byly jak známé a proslulé cestovní kanceláře, tak i kanceláře relativně neznámé, které se ale vyznačují spolehlivostí a profesionálním přístupem. Jmenovitě se jedná o cestovní kanceláře: Exim Tours, a. s., CK Victoria, Kudrna, s. r. o., Geops CK, SMART travel, s. r. o., Propago, s. r. o., CK Klea, s. r. o., CK Alpina, Apollon, s. r. o., CK Wes, Adventura, s. r. o., CK Scandia Ctech a CK Nomad, s. r. o. Dalšími obchodními partnery jsou společnosti Ticketpro, a. s. a Eventim, s. r. o. Obě společnosti patří mezi největší prodejce vstupenek v České republice. Eventim navíc působí i v několika dalších evropských zemích. Dále bude agentura spolupracovat se společností Asiana, s. r. o., která se zaměřuje na prodej letenek, pronajímání aut, zajišťování ubytování a víz a podobně. Cestovní agentura bude prodávat letenky prostřednictvím rezervačního systému umístěného

Vlastní práce

34

na jejich webových stránkách. Dále bude agentura spolupracovat s pojišťovnou Allianz, a. s., jejíž cestovní pojištění bude nabízet svým klientům.

4.6 Marketingový plán Marketingový plán by měl při zakládání podniku přinést odpovědi na otázky týkající se cenové politiky, proniknutí na trh a prosazení se v konkurenci. Pro naše účely využijeme marketingový mix. 4.6.1

Marketingový mix

Produkt Hlavním produktem cestovní agentury jsou nabízené zájezdy. Agentura Radost se zaměří především na poznávací zájezdy a aktivní dovolenou, dále budou v nabídce pobytové zájezdy, expedice a wellness pobyty. Nabízena bude letní i zimní dovolená v České republice, v Evropě i na jiných kontinentech. Vedlejším produktem bude prodej vstupenek na koncerty, kulturní, sportovní a další akce. Cestovní agentura bude prodejním místem vstupenek společností Eventim a Ticketpro. Výhodou tohoto produktu pro agenturu je kromě zisku i uvedení její adresy v seznamu prodejních míst jednotlivých společností. Dále bude nabízeno cestovní pojištění pojišťovny Allianz. Klient si bude moci vybrat z několika balíčků cestovního pojištění, přičemž balíčky budou obsahovat kombinaci pojištění léčebných výloh, úrazové pojištění, pojištění zavazadel, odpovědnosti za škodu a pojištění storna zájezdu. Agentura bude mít v nabídce služeb i prodej letenek různých leteckých společností, prostřednictvím rezervačního systému. Cena Pro provozování cestovní agentury je charakteristické, že při prodeji zájezdů nestanovuje cenu, cenu určuje cestovní kancelář. Příjmy agentury, jako zprostředkovatele prodeje, plynou z provizí z prodaných služeb. Výše provizí je stanovena v provizní smlouvě uzavřené s cestovní kanceláří. Většinou jsou provize určovány v procentech, ale najdou se i výjimky jako CK Wes. Tato kancelář má pevně stanovenou částku za osobu. Provize se pohybují mezi 5 -15 %. Často se jejich výše mění v závislosti na druhu zájezdu, počtu prodaných zájezdů či jiných okolnostech. Některé cestovní kanceláře stanovují maximální výši provize, například CK Nomad má stanovenou maximální částku 1 800 Kč respektive 1 200 Kč, v závislosti na typu zájezdu. CK Adventura vyplácí provize až do výše 5 000 Kč.

Vlastní práce

35

Propagace Při zakládání nového podniku je třeba zvolit správný způsob propagace, aby se nově vzniklá firma dostala do povědomí veřejnosti. Zároveň by si podnik měl určit, jaké finanční prostředky si může dovolit na propagaci uvolnit a na jaký segment trhu bude propagaci zaměřovat. Pro propagaci cestovní agentury budou využity její internetové stránky. Jedná se o velice levnou formu propagace, která navíc zasáhne velké množství lidí. Vytvoření profesionálně vypadajících webových stránek bude stát 7 000 Kč. Na stránkách bude možné nalézt základní informace o agentuře, jaké služby nabízí, obchodní podmínky, kontakt a další. Jako další možnost propagace bude využita inzerce ve čtrnáctideníku RegionPress. Inzerce v tomto periodiku je výhodná, protože je zdarma roznášeno do všech schránek v Boskovicích a přilehlých obcích. Celkem je takto rozneseno 13 000 výtisků, a to nejen do všech domácností, ale i do firem. Cena inzerátu je 44, 22 Kč za cm2, objednán bude inzerát o rozměrech 10,5 x 10 cm. Inzerce bude zakoupena ve dvou číslech, Regionpress nabízí za dvě opakování inzerátu slevu 5 %. Další inzerát bude zakoupen v Boskovickém zpravodaji, který vychází každý měsíc v nákladu 1000 kusů. Cena za polovinu strany formátu A5 je 750 Kč. Inzerce se bude opět dvakrát opakovat, přičemž za opakování inzerce je poskytnuta sleva 10 – 20 %. Propagace formou reklamy v periodicích bude probíhat v době zahájení podnikání. Cestovní agentura využije k propagaci možnost zavěsit na plot, před průčelím objektu, ve kterém sídlí, reklamní ceduli. Cedule o rozměrech 1 x 1,5 m2 bude vyrobena z plastu. Výroba cedule přijde na 1 600 Kč. Cestovní agentura bude propagována i díky spolupráci s některými dodavateli. Například na webových stránkách prodejců vstupenek bude uvedena cestovní agentura Radost, jako prodejní místo, včetně adresy. Distribuce Distribuce nemá v oblasti provozování cestovní agentury přílišný význam. Veškerý styk se zákazníkem i samotný prodej probíhá buď v provozovně cestovní agentury anebo prostřednictvím webových stránek.

4.7 Organizační plán Jediným majitelem podniku je Jan Havel, v současnosti dokončující bakalářské studium na Mendelově univerzitě zaměřené na podnikání v cestovním ruchu. Majitel cestovní agentury je zároveň také jediným jejím pracovníkem. Účetnictví bude vedeno externě, osobou samostatně výdělečně činnou. Účetní má více jak patnáctiletou praxi v oboru, ke každému klientovi přistupuje individuálně podle jeho požadavků. Externí společností bude také vytvořen web cestovní agentury.

Vlastní práce

36

Po úspěšném prosazení se na trhu a stabilizaci plánuje majitel navázat spolupráci s Mendelovou univerzitou. Spolupráce by spočívala v uzavření smlouvy o poskytování praxí. Cestovní agentura by touto spoluprací získala pracovníky v podobě studentů oboru Management cestovního ruchu. Praxi by v agentuře vykonával vždy pouze jeden student. Tímto by agentura získala pomocné pracovníky na celý rok, kterým by sice byla vyplácena mzda, ale ne taková, jakou by pobíral stálý zaměstnanec.

4.8 Hodnocení rizik Provozování jakékoliv podnikatelské činnosti sebou vždy nese určitou míru rizika. Podnik musí tyto rizika identifikovat a pokusit se těmto rizikům vyhnout nebo minimalizovat jejich vliv. Zásadním rizikem při založení a provozu cestovní agentury je riziko konkurence. Nejedná se pouze o riziko související s dalšími cestovními agenturami, ale jde i o riziko, které souvisí s dodavateli služeb, tedy s cestovními kancelářemi. Pokud jde o další cestovní agentury, tak by měl podnikatel podrobně prozkoumat nabídku služeb, které nabízejí. Podnikatel by se měl pokusit nabídnout služby, které na trhu nejsou, anebo nabídnout podobné služby za lepších podmínek. Cestovní kanceláře, jako dodavatelé služeb, vystupují na trhu i jako konkurenti cestovním agenturám. Pro cestovní kanceláře je výhodnější prodat svůj produkt přímo klientovi než prostřednictvím agentury, protože nemusí platit provizi. Toto riziko je možné minimalizovat nabízením široké nabídky zájezdů, z více cestovních kanceláří a nabídnout tak klientovi značnou možnost výběru. Cestovní agentura může nalákat klienty také nabídkou doplňkových služeb jako je prodej letenek, vstupenek, cestovního pojištění a další. Obě výše zmíněná rizika jsou identifikována za pomoci Porterova modelu pěti hybných sil. Dalším rizikem, které skýtá začínající podnikání je nedostatek finančních prostředků. Toto riziko může podnikatel minimalizovat sestavením kvalitního finančního plánu před začátkem podnikání. Finanční plán by měl podnikateli říct, jaká částka bude třeba na zahájení a provoz podniku a také jaké budou předpokládané výnosy a náklady. Pokud podnikatel ve svém odhadu udělá chybu, může se stát, že nebude mít dostatek finančních prostředků na provoz podniku a bude se muset dále zadlužit nebo ukončit provoz. Riziko nedostatku finančních prostředků je rizikem a to i v případě, že tímto nedostatkem trpí klienti. Pokud potenciální klienti nebudou mít dostatek peněz, je téměř jisté, že výdaje na cestovní ruch budou mezi prvními, které omezí. Toto riziko není jednoduché předvídat, a proto by se měla cestovní agentura pojistit vytvořením určitých finančních rezerv. Mezi rizika, které mohou nastat vlivem vnitřního působení uvnitř podniku, můžeme zařadit přecenění svých manažerských schopností nebo nevhodně zvolenou marketingovou propagaci. Pokud se tato rizika včasně identifikují, dají se velmi dobře eliminovat.

Vlastní práce

37

4.9 Finanční plán Finanční plán je jednou z nejdůležitějších součástí podnikatelského plánu. Ukazuje podnikateli, zda je podnikatelský plán proveditelný a ekonomicky reálný. Podnikatel si určí výši potřebných finančních prostředků pro založení a provoz podniku a také se pokusí predikovat příjmy a výnosy. Finanční potřeby podniku Finanční potřeby podniku v sobě zahrnují jednorázové výdaje před zahájením podnikatelské činnosti a měsíční výdaje na provoz podniku. Přesné částky výdajů jsou znázorněny v následujících tabulkách. Tab. 1

Jednorázové výdaje před zahájením živnosti v Kč.

Ohlášení živnosti Výpis z rejstříku trestů Návrh na prvozápis do obchodního rejstříku Zřízení úvěru Zřízení bankovního účtu Vybavení provozovny Propagace Celkem

1 000 50 5 000 1 000 89 59 966 14 042 81 147

Zdroj: Vlastní práce Tab. 2

Průměrné měsíční provozní výdaje v Kč.

Nájemné Energie a služby Pojištění Telefon a internet Vedení účtu Kancelářské potřeby Sociální pojištění Zdravotní pojištění Vedení účetnictví Celkem

3 000 1 600 292 1 100 150 200 1 836 1 697 2 500 12 375

Zdroj: Vlastní práce

Zdrojem financování bude pro cestovní agenturu bankovní úvěr. Celkové výdaje před zahájením živnosti a provozní výdaje pro první měsíc činí 93 522 Kč. Pro pokrytí těchto výdajů a také pro vytvoření dostatečné rezervy v prvních měsících podnikání si provozovatel cestovní agentury vezme úvěr v hodnotě 150 000 Kč. Jedná se o spotřebitelský úvěr od Unicredit bank, s úrokem 8,9 % p. a. a měsíční splátkou 3 653 Kč. Úvěr bude splácen po dobu 60 měsíců. Pro získání úvěru

Vlastní práce

38

musí podnikatel bance poskytnout záruku v podobě spoludlužníka. Spoludlužníkem bude pro podnikatele fyzická osoba. Podmínkou pro získání úvěru je také vytvoření bankovního účtu u Unicredit bank. Predikce nákladů Měsíční náklady se nebudou výrazněji lišit od výdajů popsaných v tabulce 2. Cestovní agentura nemá žádné zaměstnance a o provoz agentury se stará pouze její majitel. Majitel si měsíčně bere část zisku po zdanění pro své osobní účely a menší část nechává jako rezervu. Cestovní agentura se zaměřuje pouze na zprostředkovaný prodej, a tak nemusí využívat žádné finanční prostředky na nákup zboží. Do kolonky nákladů tak pouze přibude měsíční splátka úvěru. Částka měsíčních nákladů tak vzroste na 16 028 Kč. Tato částka nezávisí na objemu prodejů ani na žádném jiném ukazateli, a proto bude stejná při optimistické, pesimistické i reálné variantě předpovědi. Roční provozní náklady se vyšplhají na částku 192 336 Kč, jak je patrné z tabulky 3. Predikce nákladů v dalších letech provozu může být ovlivněna neočekávanými výdaji a neplánovanými investicemi. Náklady v příštích letech mohou být také negativně ovlivněny například zvyšováním cen energií nebo daňovými reformami. Podnikatel bude počítat se zvyšováním nákladů v dalších letech podnikání o 3 %. Náklady, které souvisejí se službami dohodnutými na základě víceletých smluv, se samozřejmě měnit nemohou. V druhém roce podnikání budou predikované náklady činit 198 106 Kč a ve třetím roce podnikání budou náklady predikovány ve výši 204 049 Kč. Tab. 3

Roční provozní výdaje pro první rok podnikání v Kč.

Nájemné Energie a služby Pojištění Telefon a internet Vedení účtu Kancelářské potřeby Sociální pojištění Zdravotní pojištění Splátky úvěru Vedení účetnictví Celkem

36 000 19 200 3 500 13 200 1 800 2 400 22 032 20 364 43 836 30 000 192 336


Predikce výnosů Prodej zájezdů je značně ovlivněn sezónností. První letní zájezdy a dovolené jsou například prodávány již od února, před začátkem letní sezóny a v jejím průběhu jsou potom v prodeji zlevněné zájezdy last-minute. Díky této sezónnosti není

Vlastní práce

39

možné predikovat měsíční výnosy, protože se od sebe výnosy v jednotlivých měsících mohou značně lišit. Je proto výhodnější kalkulovat s výnosy ročními. Díky velké nabídce, rozdílným cenám a rozdílným provizím lze odhadnout výnosy z prodeje zájezdů a dalších nabízených služeb jen velice těžko. Jednou z možností je určit průměrnou cenu zájezdu, průměrnou provizi a také odhadnout počet prodaných produktů. Pro odhad výnosů použijeme průměrnou provizi ve výši 10 % a průměrnou cenu zájezdu 14 000 Kč. Výpočet bude zaměřen na hlavní produkt cestovní agentury, tedy prodej zájezdů. Výnosy z prodeje vedlejších produktů jsou ve výpočtu zahrnuty jako zvýšení průměrné ceny zájezdu. Pesimistická varianta Při pesimistické variantě pro první rok podnikání bude podnikatel počítat s prodejem průměrně 15 zájezdů za měsíc. Při průměrné provizi 10 % a průměrné ceně zájezdu 14 000 Kč budou měsíční výnosy činit 21 000 Kč. Ročně potom budou výnosy vyčísleny na 252 000 Kč. Optimistická varianta Při optimistické variantě pro první rok podnikání predikuje podnikatel s prodejem průměrně 25 zájezdů měsíčně. Při provizi 10 % a ceněn zájezdu 14 000 Kč bude měsíční výnos činit 35 000 Kč. Ročně potom budou výnosy v hodnotě 420 000 Kč. Reálná varianta Reálná varianta předpokládá 20 prodejů za měsíc. Pro výpočet výnosů budou použita opět provize 10 % a cena zájezdu 15 000 Kč. Měsíční výnos bude tedy 28 000 Kč, roční výnosy budou potom 336 000 Kč. Predikce ročních výnosů na další dva roky podnikání je znázorněna v tabulce 4. Podnikatel předpokládá, že počet prodejů vzroste ve druhém roce podnikání o 10 % a ve třetím roce podnikání o 5 %. První rok podnikání je vždy třeba počítat s nižšími výnosy, protože podnik je na trhu nový a musí si teprve získat důvěru klientů. Tab. 4

Předpokládané roční výnosy v Kč.

1. rok 2. rok 3. rok

Pesimistická varianta 252 000 277 200 291 060

Optimistická varianta 420 000 462 000 485 100

Reálná varianta 336 000 369 600 388 080


Výsledek hospodaření Výsledek hospodaření se zjišťuje jako rozdíl nákladů a výnosů. Zůstatek se potom zaokrouhlí na celé stovky nahoru a zdaní daní z příjmu fyzických osob. Sazba daně z příjmu fyzických osob je v současné době 15 %. Od výsledné daně se

Vlastní práce

40

poté odečtou slevy na dani. Predikovaný výsledek hospodaření pro druhý a třetí rok podnikání je nutné brát s rezervou, protože v příštích letech mohou být schváleny daňové reformy. Tyto reformy by mohly mít za následek změnu sazby daně z příjmu fyzických osob a také změnu výpočtu sociálního a zdravotního pojištění. Pesimistická varianta Tab. 5

Pesimistická varianta výsledku hospodaření v Kč.

Zaokrouhlený VH před zdaněním 59 600 79 100 87 100


Daň

VH po zdanění

0 0 0

59 600 79 100 87 100


Pokud by v prvním roce podnikání nastala pesimistická varianta výsledku hospodaření, měl by se podnikatel zamyslet nad řešením této situace. Výsledek hospodaření je sice kladný, ale jedná se o částku nepřesahující průměrně 5 000 Kč za měsíc. Podnikatel by měl podniknout kroky ke zlepšení nastalé situace anebo by měl začít uvažovat o ukončení podnikatelské činnosti. Optimistická varianta Tab. 6

Optimistická varianta výsledku hospodaření v Kč.



Daň

VH po zdanění

9 315 14 745 17 325

218 385 249 155 263 775


Za předpokladu, že v prvním roce podnikání nastane optimistická varianta, může být podnikatel nadmíru spokojen. Měsíční výsledek hospodaření se bude pohybovat okolo 18 000 Kč, což je částka, která by měla podnikatele motivovat k pokračování podnikatelské činnosti.

Vlastní práce

41

Reálná varianta Tab. 7

Reálná varianta výsledku hospodaření v Kč.



Daň

VH po zdanění

0 885 2 775

143 700 170 615 181 325


Pokud se bude brát v potaz reálná varianta, pak výsledek hospodaření po prvním roce podnikání bude 143 600 Kč, což podnikateli nechává průměrně 11 967 Kč měsíčně pro osobní spotřebu. Při předpokladu růstu výsledku hospodaření v dalších letech podnikání by průměrný měsíční zisk činil přibližně 15 000 Kč. Je pouze na zvážení podnikatele, zda je s výsledkem podnikání spokojen a bude v činnosti pokračovat. Před zahájením podnikatelské činnosti by měl podnikatel vzít na zřetel všechny tři predikované varianty a připravit se na všechny možné scénáře, které mohou nastat. Podnikatel by se měl zaměřit především na situace, kdyby nastala reálná nebo pesimistická varianta. Tyto dvě varianty sebou nesou více rizik než varianta optimistická.

Návrhy a doporučení

42

5 Návrhy a doporučení Z poznatků získaných vypracováním podnikatelského plánu vyplývá, že prosazení se na trhu cestovního ruchu není jednoduchou záležitostí. V oblasti prodeje zájezdů je značná konkurence a trh je výrazně ovlivňován vnějšími vlivy. Výsledky finančního plánu naznačují, že založení fungující a prosperující cestovní agentury není v současné době úplně jednoduché. Podnik je financován výhradně z cizích zdrojů a je nezbytné, aby po několika měsících podnikání začal vytvářet zisk. Největším rizikem je pro podnik nezískání dostatečného počtu klientů. Výnosy cestovní agentury plynou pouze z prodeje nabízených produktů a je proto důležité, aby se co nejdříve prosadila na trhu. Z predikcí výsledku hospodaření je patrné, že cestovní agentura dosahuje zisku již v prvním roce podnikání. Tento fakt je do jisté míry ovlivněn nízkými náklady podniku. Jako hlavní faktor hodnocení úspěšného či neúspěšného podnikání bude v případě této cestovní agentury právě výše dosaženého zisku. Je pouze na rozhodnutí podnikatele, zda je s výsledkem hospodaření spokojen či nikoliv. Právě na základě tohoto faktoru se rozhodne, je-li pro něj podnikání výhodné nebo jestli pro něj bude výhodnější podnikatelskou činnost ukončit. Aby cestovní agentura vytvářela zisk, musí získat dostatečný počet klientů. Při zahájení podnikatelské činnosti by agentura měla vhodně využít propagaci, aby se dostala do povědomí lidí. Pro klienty je kromě ceny důležitým faktorem při výběru zájezdu i důvěryhodnost cestovní kanceláře. Cestovní agentura musí nabízet zájezdy od renomovaných cestovních kanceláří a pokusit se důvěryhodnost dodavatelů služeb využít ve svůj prospěch. Cestovní agentura by měla dbát na vytvoření co nejlepšího prvního dojmu. Jak již bylo řečeno, založit cestovní agenturu může v podstatě kdokoliv. Proto musí podnikatel při prvním setkání s klientem navodit dojem profesionality a důvěryhodnosti. Provozovna by měla být vybavena tak, aby se v ní klient cítil dobře a aby určitým způsobem reprezentovala cestovní agenturu. Samozřejmě je důležité i chování a vystupování samotného provozovatele cestovní agentury, který se musí chovat vždy profesionálně. První dojem si potenciální klient nemusí vytvořit pouze z návštěvy provozovny. I zpracování webových stránek říká mnohé o daném podniku. Webové stránky cestovní agentury musí mít určitou úroveň, musí být zpracovány kvalitně a přehledně a poskytovat potenciálním klientům dostatek informací o cestovní agentuře. Cestovní agentura by se měla pokusit získat klientelu v podobě cestujících skupin. Prodej kolektivních zájezdů je pro agenturu dobrou možností rychlého zvýšení zisku. Je vhodné pokusit se takto získat stabilní klientelu a zajišťovat určitým skupinám zájezdy opakovaně. Jedná se o získání stabilní klientely v podobě škol, zájmových skupin, firem a podobně. Pokud se bude podnikatel držet výše uvedených doporučení a návrhů, měla by cestovní agentura zaujmout svou pozici na trhu, získat dostatek klientů a vytvářet dostačující zisk. Založení této cestovní agentury je tedy projekt, který je vhodné zrealizovat.

Závěr

43

6 Závěr Cílem bakalářské práce bylo vypracovat podnikatelský plán na založení cestovní agentury. Cestovní agentura Radost se bude nacházet v Boskovicích a jako právní forma podnikání bude zvolena živnost. Podnikatelský plán byl sestaven na základě poznatků získaných v literární rešerši. Jako první byla provedena analýza trhu. Vnější okolí podniku bylo popsáno SLEPT analýzou. Konkurenční prostředí v odvětví bylo charakterizováno Porterovým modelem pěti hybných sil. Dále byl trh popsán a rozdělen na jednotlivé segmenty pomocí segmentace. Nakonec byla provedena SWOT analýza, která dopomohla k nalezení silných a slabých stránek podniku a identifikaci příležitostí a hrozeb. Z výsledků SWOT analýzy byly dále vytvořeny strategie podniku. Následně byly vypracovány další kroky podnikatelského plánu, jejichž účelem bylo zjistit informace potřebné k vyhotovení finančního plánu. Především bylo nutné zjistit informace související s náklady a výnosy. Základem finančního plánu byla kalkulace finančních prostředků potřebných pro založení podniku. Tyto výdaje byly vykalkulovány na částku 81 147 Kč. Veškeré výdaje nutné na založení podniku byly financovány z bankovního úvěru. Byl zvolen úvěr od UniCredit Bank na částku 150 000 Kč, s dobou splácení 5 let, úrokem 8,9 % p. a. Pro získání úvěru bylo nutné zaručit se bance spoludlužníkem, kterým bude fyzická osoba. Dalším krokem ve finančním plánu byla predikce nákladů a výnosů. Vzhledem k tomu, že podnik nenakupuje zboží, ani nezaměstnává žádné zaměstnance, náklady byly predikovány jako konstantní. Výnosy byly predikovány ročně, kvůli velkému vlivu sezónnosti. Z predikovaných nákladů a výnosů byl potom vypočítán výsledek hospodaření pro první rok podnikání a pro další dva roky. Výsledek hospodaření byl vypočítán pro pesimistickou, reálnou a optimistickou variantu a ve všech případech bylo dosaženo kladného výsledku. Ovšem ve výsledku hospodaření nebyla zahrnuta finanční odměna podnikateli, takže záleží na jeho zvážení, zda se podnikání vyplatí či ne. Cílem bakalářské práce bylo vypracovat podnikatelský plán a zhodnotit jeho proveditelnost. Úspěch tohoto projektu závisí převážně na schopnosti podnikatele prosadit se na trhu. Pokud se bude brát v potaz reálná varianta, vyplývá z výsledku hospodaření, že je podnikatelský plán proveditelný.

Literatura

44

7 Literatura BĚLOHLÁVEK, F. – KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. FORET, M. – PROCHÁZKA, P – URBÁNEK, T. Marketing: základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005, 149 s. ISBN 80-251-0790-6. FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 216 s. ISBN 80-85623-20-X. KORÁB, V. – MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti: společnost s ručením omezeným, komanditní společnost, veřejná obchodní společnost. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005, 252 s. ISBN 80-251-0592-X. KORÁB, V. - PETERKA, J. - REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. MARTINOVIČOVÁ, D. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 178 s. ISBN 80-86851-50-8. POŠVÁŘ, Z. – CHLÁDKOVÁ, H. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009, 261 s. ISBN 978-80-7375-347-4. RYGLOVÁ, K. – BURIAN, M. – VAJČNEROVÁ, I. Cestovní ruch: podnikatelské principy a příležitosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 213 s. ISBN 978-80-247-4039-3. VEBER, J. – SRPOVÁ, J. A KOL. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6. ZICHOVÁ J. Živnostenské podnikání. 1. vyd. Ostrava: Key Publishing, 2008, 196 s. ISBN 978-80-7418-001-9. Elektronické zdroje Agentura Free Time [online]. 2012 [cit. 2012-05-04]. Naše činnost. Dostupné z: http://www.afreetime.com/index.php?pgdb=10&c=56 CA Primavera [online]. http://www.caprimavera.cz/

2012

[cit.

2012-05-04].

Dostupné

z:

Cestovatel.cz [online]. 2007 [cit. 2012-05-06]. Youth Travel - mladí cestovatelé. Dostupné z: http://www.cestovatel.cz/clanky/youth-travel-mladi-cestovatele/

Literatura

45

Cestovní agentura Boskotour [online]. 2012 [cit. 2012-05-23]. Úvodní stránka. Dostupné z: http://www.boskotour.cz/ Cestovní agentura Partner Boskovice [online]. [cit. 2012-05-04]. O nás. Dostupné z: http://www.vyhledejdovolenou.cz/Onas Český statistický úřad [online]. 2011 [cit. 2012-05-05]. Statistická ročenka České republiky 2011 - 9. Příjmy a výdaje obyvatelstva. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/kapitola/0001-11-2010-0900 Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2012-05-05]. Míra nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji k 31. březnu 2012. Dostupné z: http://www.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/mira_nezamestnanosti_v_jihomoravske m_kraji_k_31_breznu_2012 Ivana Jokešová - CA Samtour [online]. 2012 [cit. 2012-05-04]. O nás. Dostupné z: http://www.casamtour.cz/o-nas/ Jak podnikat [online]. 2012 [cit. 2012-05-05]. Sociální, zdravotní, nemocenské pojištění OSVČ. Dostupné z: http://www.jakpodnikat.cz/pojisteni-socialnizdravotni.php Strateg.cz - podnikatelské poradenství, strategické a finanční řízení [online]. 2011 [cit. 2012-04-15]. Strategická situační analýza. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html Seznam použitých zákonů Zákon č. 159/1999 Sb., o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu. Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, ve znění pozdějších předpisů. Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů a doplňků. Nařízení vlády č. 278/2008 Sb., o obsahových náplních jednotlivých živností.

Seznam obrázků a tabulek

46

8 Seznam obrázků a tabulek 8.1 Seznam obrázků Obr. 1

Porterův model pěti hybných sil Zdroj: strateg.cz (2012)

17

Obr. 2

SWOT analýza Zdroj: Pošvář, Chládková (2009)

19

8.2 Seznam tabulek Tab. 1

Jednorázové výdaje před zahájením živnosti v Kč

37

Tab. 2

Průměrné měsíční provozní výdaje v Kč.

37

Tab. 3

Roční provozní výdaje první rok podnikání v Kč.

38

Tab. 4

Předpokládané roční výnosy v Kč.

39

Tab. 5

Pesimistická varianta výsledku hospodaření v Kč.

40

Tab. 6

Optimistická varianta výsledku hospodaření v Kč.

40

Tab. 7

Reálná varianta výsledku hospodaření v Kč.

41

Přílohy

9 Přílohy Smlouva o provizním prodeji Jednotný registrační formulář Formulář Ohlášení živnosti

47

Přílohy

48

Přílohy

49

Přílohy

50

Přílohy

51

Přílohy

52

Přílohy

53

Přílohy

54

Podnikatelský plán na založení cestovní agentury

Recommend Documents