PMI programmagroep Zuid-Oost Nederland 7 maart 2006

PMI – programmagroep Zuid-Oost Nederland

7 maart 2006

Verslag bijeenkomst 7 Aanwezig: 32 mensen (waarvan 6 uit België) Locatie: Philips Heerlen Gastspreker: Eric Menger Onderwerp: Project Support Office

Presentatie en discussie liepen deze avond door elkaar heen, er waren levendige interrupties en aanvullingen uit het publiek. Eric Menger van Philips Mobile Display Systems (Heerlen) heeft een openhartige presentatie gehouden over de praktische uitdagingen van het Project Support Office (PSO). Het doel van de presentatie is drieledig: o het op een rij zetten van de aspecten van project management support, o het terugkoppelen van de resultaten van de mini-enquête en o het aanreiken van een set handvaten om je eigen management te overtuigen van het nut van een project support organisatie. Philips Mobile Display Systems (MDS) ontwikkelt, produceert, verkoopt een breed assortiment display technologieën aan mobiele telecom- , automobiel- en luchtvaarttoepassingen. Deze Business Unit binnen Philips Semiconductors is de laatste jaren uitgegroeid tot een onderneming met vestigingen in Heerlen, Kobe (Japan) en Shanghai (China). Een steeds grotere organisatie met grotere en complexere projecten. In cijfers: 300 mensen in 3 vestigingen, circa 60 projecten, 18 projectmanagers. Het resultaat is een formelere organisatie, professionalisering van de bedrijfsprocessen, belangrijker wordende communicatie en meer automatisering op diverse plaatsen. Daarbij komen de projecten steeds meer onder (tijds)druk te staan: tijdig de massaproductie van een nieuw display kunnen starten (de „ramp-up‟) is cruciaal. Eric‟s stelling is dat bij de evolutie van de project organisatie het project management, en de ondersteuning daarvan, niet systematisch mee ontwikkelt. Er is kennelijk een hiërarchie: bedrijfsprocessen worden het meest ontwikkeld en geïnstitutionaliseerd, de organisatie van het projectmanagement blijft daarbij achter en de organisatie van de support voor projecten bungelt daar weer achteraan. Als voorbeeld geeft Eric de projectleider die zelf zijn pakjes inpakt, frankeert en zorgt voor douane-clearing. De stelling is, dat meer ondersteuning van projectmanagers nodig is als de projecten complexer worden. Dit leidt tot een discussie over de noodzaak en het nut van project support. Daaruit blijkt enerzijds dat de definitie van „project support‟ nogal varieert over de deelnemers en anderzijds dat niet iedereen overtuigd is van de toegevoegde waarde. Eric geeft als voorbeelden de complexe organisatie rond vliegdekschepen en Formule-1 races, waar elke „operationele man‟ (piloten cq racers) ondersteund worden door vele mensen. Iemand anders stelt, dat er geen probleem zou zijn, als er voldoende „hero‟s‟ zouden zijn onder de projectmanagers. Daarnaast staat de mening dat er geen probleem is, als de projectmanagers voldoende macht hebben binnen hun organisatie en in kunnen spelen op datgene waar „het management van wakker ligt‟. Tenslotte is er een mening dat bij alle projecten ondersteuning erg belangrijk is, dat ook bij kleinere projecten veel mis gaat omdat projectmanagers in hun eentje voorthobbelen.

Joop Pouls/Stef Blom Verslag programmagroep Zuid-Oost Nederland 7 maart 2006

1 17/09/09


7 maart 2006

Verslag bijeenkomst 7 Er worden verschillende modellen gepresenteerd voor de invulling van het begrip „project support‟. Eén van de aanwezigen zoekt het met name in de ondersteuning van (netwerk)planning: op 5 projectmanagers kan je zinvol één planner inschakelen, die enerzijds de kwaliteit van de planning verbetert, anderzijds geld uitspaart door als goedkopere kracht werk van de dure manager over te nemen. Bij de Hogeschool Zuyd heeft men een gemengd model, waarbij ondersteuning vooral geleverd werd vanuit een pool van projectmanagers, die majeure projecten door de hele hogeschool heen konden leiden. Daar groeit men nu naar een model, waarbij deze (interim)managers meer gaan optreden als coach voor lokale projectleiders. Het project support office wordt veelal vooral gezien als „uitvoerend‟, administratieve ondersteuning. Daarbij is de ondersteuning vaak verspreid door de organisatie, niet uniform en vrijwel niet zichtbaar. Wat willen we met „project support‟? Een knechtje voor de projectmanager of het borgen en ontwikkelen van processen rond projectmanagement? Gaat het om „planners‟ die snel een planning in een ondersteunend pakket kunnen uitwerken, of om een bundeling van kennis, die (mede) zorgt voor een snellere professionalisering van (jonge) projectmanagers. Is project support alleen nodig voor beginnelingen, of ook voor de ervaren rot in het vak? De deelnemers denken hier verschillend over. Meer eenduidigheid is er over de oorzaak van een gebrekkige steun voor de ontwikkeling van project support. Wil je het PSO „aan de man brengen‟, dan zul je de belanghebbenden moeten laten zien welke baten zij hiervan hebben. Belanghebbenden zijn enerzijds het management, dat projecten wil overzien, kentallen wil hebben, prioriteiten wil stellen en dus gebaat is bij goede rapportages. Anderzijds de projectmanager, die steun wil hebben van procedures die hem verder helpen en (administratief) werk uit handen nemen. Een support office dat steun zoekt moet weten: wie is mijn klant en wat wil die? Daarnaast is het van belang, dat zich een sponsor meldt, die hoog in de organisatie zit. Sommige PSO‟s veranderen hun naam in „Project Excellence Office‟ om aan te geven, wat verwacht mag worden van deze groep mensen in de organisatie. Een succesvolle strategie is het niet direct breed uitrollen van hulpmiddelen, werkwijzen etc., maar starten bij een/enkele projecten (liefst bij de „opinionleader‟-projectleider) en daarna laten verspreiden als een olievlek. Deze aanpak overtuigt ook de projectmanager, dat er door het wegnemen van (routine-)taken meer tijd over blijft voor zijn (echte) rol om het project succesvol te maken. Project Support kan veelzijdig zijn. In essentie gaat het om het opstellen, onderhouden en borgen van project management processen, hulpmiddelen en hulptaken (op gebieden als plannen, rapportage,..). Verder is het beheren van medewerkers een taak. Tevens kan een rol worden gespeeld bij het vertalen van strategie naar de projecten. De rode draad is de consistentie tussen deze activiteiten. Als het gaat om „business alignment‟ leidend tot thema‟s dan speelt hier het Program Office een rol („doing the right things‟). Het Project Office speelt een rol bij de processen/tools leidend tot het faciliteren van projecten („doing the things right‟). Joop Pouls/Stef Blom Verslag programmagroep Zuid-Oost Nederland 7 maart 2006

2 17/09/09


7 maart 2006

Verslag bijeenkomst 7 Een modern PSO ondersteunt volgens Eric de projectmanager met resourcemanagement, procesmanagement, projectmanagement, informatiemanagement, automatisering van projectmanagement tools, generieke ondersteuning en communicatie. Uit de mini-enquête over de functies van het support office volgt de opsomming: ondersteunen projectmanagement en kwaliteit project rapportages algemeen PM support opzetten en beheren van project documentatie bijhouden project planning, en delta‟s communiceren en knelpuntenanalyse. Een derde opsomming - vanuit de zaal - was: leverancier van systemen en procedures hulpje van de project manager controleur rapporteur aan het management professionaliseren van de project management organisatie uitzending project managers leer-/opleidingsfunctie. De verdeling van de taken tussen projectmanager en PSO zijn afhankelijk van de organisatieomstandigheden. De projectmanager moet zelf blijven uitvoeren: de voortgangsrapportages, en de budgetcontrole, planning maken en bijhouden, specificaties bijhouden, projectteam aansturen en communicatie, kortom, de strategische processen waarmee hij zijn project stuurt. Routine zaken, kennissupport, aanleveren rapportages en generieke ondersteuning kan bij het PSO worden ondergebracht. Als voorbeeld werd genoemd: het denkproces van de planning (WBS, deliverables) zijn voor de projectmanager, het invoeren via tooling van het PSO. Hoe complexer de projecten, hoe groter de rol van het PSO als expertisecentrum kan zijn. In de enquête worden op de vraag waarom het PSO ontbreekt de volgende redenen aangevoerd: geen ervaring/geen inzicht in support, kosten, geen professionele project organisatie, projectmanager moet het doen, en de stand van zaken wordt dan te zichtbaar. Hoewel het moeilijk is om het voordelen van goede Project Support in geld uit te drukken, is het benoemen van de voordelen wel het startpunt: Support wordt op een vaardige en vakkundige manier uitgevoerd. Projectmanager kan zich concentreren op zijn rol Informatie en documentatie zal van hogere kwaliteit zijn grote mate van uniformiteit in de uitvoering en beheersing Monitoring is mogelijk, wat leidt tot kostenbeheersing Kans op budget-/planningoverschrijding wordt kleiner Het zichtbaar maken in de praktijk van deze voordelen zal ertoe leiden dat het management gaat „geloven‟ in de voordelen van Project Support. Handvaten zijn: maak het management bewust dat het gaat om een volwaardige functie het gaat om het structuren van al aanwezige zaken het monitoren leidt tot beheersen en vervolgens tot kostenbesparing er altijd support is (dus organiseer het) Joop Pouls/Stef Blom Verslag programmagroep Zuid-Oost Nederland 7 maart 2006

3 17/09/09


7 maart 2006

Verslag bijeenkomst 7 Het PSO als belangrijke facilitator om projecten op tijd op te leveren, zodat de „winstmachine‟ kan gaan draaien. Een conclusie van de avond is, dat, gezien de hoge opkomst en levendige discussie, dit onderwerp leeft in organisaties, hoewel in diverse verschijningsvormen. Soms als worsteling, soms als onmisbaar kenniscentrum. Een aantal mensen heeft zich opgegeven om samen met Eric verder te gaan werken aan dit onderwerp. Daarbij wordt met name gedacht aan een programmagroep binnen PMI-Nederland. De vorm die de bestaande samenwerking met PMI-Dutch en –Belgium chapter én PMB hierbij moet krijgen zal nog onderwerp zijn van overleg. Tijdens de Project Management Parade van 13 april zal deze voortzetting verder besproken worden1. Eric, hartelijk dank voor de organisatie van deze bijeenkomst van de programmagroep ZON. Het vervolg van Zuid Oost Nederland/Projectmanagers Euregio (er is niet gepraat over de manier om deze groep aan te duiden) Een inventarisatie van mogelijke onderwerpen levert de volgende mogelijkheden op: configuratiemanagement /change control, projectevaluatie, project start-up, vergelijking projectmanagement in België en Nederland, politiek/integriteit versus effectief. Wim Geerts biedt aan het interessante thema „politiek/integriteit versus effectiviteit‟ in juni te organiseren. Het betreft hier een onderwerp dat tijdens de vorige Parade een hoge waardering haalde. Het onderwerp „Project Evaluatie; (Marco Buijnsters) zal dan in oktober aan bod kunnen komen. Zoals gebruikelijk zal Stef Blom de coördinatie van de bijeenkomsten op zich nemen.

Joop Pouls Stef Blom Eric Menger

[email protected] [email protected] [email protected]

1

Inmiddels heeft dit geleid tot een ‘Programmagroep Project Ondersteuning’ binnen PMI, die op 16 augustus zijn eerste bijeenkomst heeft gehad. Contactpersoon is Eric Menger. Joop Pouls/Stef Blom Verslag programmagroep Zuid-Oost Nederland 7 maart 2006

4 17/09/09


7 maart 2006

Verslag bijeenkomst 7

Bijlage

Int endance Optimaliseren en introduceren van project management support Eric Menger [email protected]

Overzicht van project support activiteiten per organisatie niveau In deze lijst is geprobeerd een overzicht te geven van zoveel mogelijke activiteiten die door een operationeel, strategisch en beleidsmatig project support offices kunnen worden uitgevoerd. Probeer eens de lijst te lezen met de gedachte dat er geen dedicated project support office zou zijn. Zou de project manager dit allemaal zelf moeten doen….. De lijst is tot stand gekomen door medewerking van S. Blom, en eigen ervaringen . Belangrijkste activiteiten op beleidsmatig niveau: 1. Het uitdragen van de PM-methodology (eigenaar) 2. Het uitdragen van processen, policies en procedures hoe de PM-tools te gebruiken 3. Het uitdragen van best practises (lessons learned) 4. Het volgen en in kaart brengen van project-management veranderingen 5. Het onderhouden en afstemmen van functies, afdelingen, departementen 6. Roadmaps managen (process, tools, ect) 7. Budget stelling voor support 8. Beschrijving van competenties van project managers

Belangrijkste activiteiten op strategisch niveau: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Het opstellen en onderhouden van templates Het opstellen en organiseren van trainingen voor de PM-tools Het inrichten van mentor schappen voor nieuwe PM‟s Het handhaven van de project management methodology Het opstellen van policies en procedures Het verzorgen van technische expertise van de PM-tools Het introduceren van project management Het ontwikkelen en onderhouden van het interne PM –proces Het dirigeren van trend analyses Het identificeren van best practises Het inzichtelijk maken van de benefits van projecten Reviewen van business voordelen Het handhaven van project selectie criteria‟s Het organiseren van Project selectie criteria‟s Initieren, fascilteren en ontwikkelen van teambuilding Het oprichten van PM – competences en PM-vaardigheids assements Het reguleren van PM –tools PM-tools selectie en benchmarking


5 17/09/09


7 maart 2006

Verslag bijeenkomst 7 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Het zetten van standaards Het organiseren van PM-benchmarking Het opstellen van verbeter programma‟s en projecten. Het beheren van best practises Het aansturen van resource planning Het ontwikkelen en onderhouden van project classificatie systemen. Applicatie management (van de PM tools) Zorgdragen voor certificering. Roadmaps opstellen (process, tools, ect)

Belangrijkste activiteiten op operationeel niveau: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Het valideren van tijdschrijflijsten en het beantwoorden van vragen hier over Het assisteren bij het ontwikkelen van project plannen Het fasciliteren van team-meetings en evenementen Het verzamelen van project status informatie Het organiseren van performance reviews Het organiseren van functie en resultaat audits Het geven van support voor “probleem” projecten Het assisteren van project voortgangs rapportages Het begeleiden en fasciliciteren van risico assessments en planningen Het managemen van omvangrijke projecten Het adviseren en assisteren met het afsluiten van projecten Het alloceren van resources aan projecten Het organiseren van tevredenheids reviews Het voorbereiden van project rapportages Het onderhouden en registreren van change management Het onderhouden van repository of database data-elementen Het geven van project start-up ondersteuning Het opzetten en onderhouden van PM web-sites Het uitgeven van flyers/nieuwsbrieven Het organiseren en geven van coaching Het adviseren op het gebied van kosten en tijd Het voorbereiden van programma rapportages Het voorbereiden en onderhouden van kwaliteit en voortgangs rapportages Het inrichten en bijhouden van actiepunten (issue logs) Het voorbereiden en onderhouden van project budgtes Het voorbereiden en onderhouden van project-schedules Het adviseren en ondersteunen bij het ontwikkelen van program of portfolio activiteiten 28. Het onderhouden en uitgevenvan Portfolio rapportages 29. Uittrekken van projecten documentaie nummers 30. Opslaan van project documentatie in de systemen.


6 17/09/09


7 maart 2006

Verslag bijeenkomst 7

Top 10 Reasons NOT to use a Project Support Office 10. Our project organisation is not suitable for a project support office 9.

Our projectmangers are well trained and experienced to handle all aspects of project management.

8.

A project support office only costs money.

7.

Our organisation can easily handle the reporting issues by spreadsheets

6.

We have very nice secretaries to support the projectmanagers.

5.

ur management does not believe in a project support office.

4.

e do not know what a project support office must support in our organisation.

3.

We know what we are doing, so we do not need analyses and project score cards.

2.

The information distributed is always outdated and too late and not trustable.

1.

Our project managers know exactly the status of their projects.


7 17/09/09

PMI programmagroep Zuid-Oost Nederland 7 maart 2006

Recommend Documents