An eye for an eye makes the whole world blind Mahatma Gandhi
augustus 2007
Beyond Culture Newsletter. The free independent and impartial Newsletter on coaching and the meeting between cultures. Items in the Newsletter may be in English or in Dutch. Subscribe below and the Newsletter will be sent to you by e-mail periodically! Please share this information with your colleagues; and send us your comments via
[email protected] Visit our website: www.beyondculture.nl
Click here for a print version (pdf-format) of the Newsletter
Wil je gelijk of geluk? Conflicten zijn niet uit te bannen, ze horen er bij. Omgaan met conflicten is lastig. Omdat ze zo dichtbij je komen, omdat je er persoonlijk door geraakt wordt. Er is geen blauwdruk voor het omgaan met conflicten. Want geen conflict is hetzelfde. Ieder conflict heeft een verschillende vorm, kent andere spelers, kent verschillende oorzaken; een conflict is altijd uniek, altijd complex. Deze Nieuwsbrief gaat over het omgaan met conflicten, conflicten gestoeld op persoonlijke verschillen of culturele verschillen. We zijn van mening dat de sleutel voor het effectief omgaan met conflicten bij jezelf ligt. En daarom zoemen we in op je persoonlijke "triggers" en je persoonlijke aanpak. En als de sleutel voor het effectief om te gaan met conflicten inderdaad bij onszelf ligt, maakt het dan iets uit of een conflict gestoeld is op persoonlijke verschillen of op culturele verschillen? Conflict? Get to know your triggers ! Conflicts are a fact of life; we all have to deal with disputes and conflicts one way or another. At home, at work. Put two people together with their own sets of needs, values, personality traits, and life experiences and you have a fertile ground for potential differences to cause clashes. Expecting any relationship to develop without disagreement is unrealistic. While conflicts and corresponding emotions such as anger are normal aspects of building and maintaining a relationship, there are right and wrong ways to manage them. The statement “Anger is OK, it’s what you do with it that counts” may be cliché, it is also very pertinent here. During conflicts of any kind, you are ultimately responsible for your own feelings and anger. Your friend, colleague etc does not make you angry; you choose how you are going to react, you choose whether or not to get emotionally involved, to get angry or not. You choose to communicate full of or free of volatile emotions. Obviously, in a conflict situation, a tender string is touched upon, something has triggered you, something has set you off. Once you know what it is that sets you off, you are able to find ways to deal with these feelings more effectively and to find ways to skilfully manage and channel your emotions towards a positive goal. Know your "triggers". Triggers are behaviours, words, actions, attitudes and so on that set you off, e.g. cause you to feel put off, angry, upset. For instance, a trigger may be when someone is patronising you; or when someone questions your authority or a value you hold dear. It may be a tone of voice, a look, a gesture. Do you know your triggers? It takes willingness, discipline and motivation to try new ways of approaching conflicts. Trying to uncover
the origins of your feelings is one step. A big step. Avoiding placing blame, not imposing our views and values on the other person, knowing how to vent your feelings, and keeping personal presumptions out of the dispute, are additional steps. When you manage to see your disagreement as an opportunity to work together as a team in creating a win-win solution, you will have gone a long way in accomplishing your - relationship - goals.
Dealing with conflicts Conflicts may be natural and occur in all interactions and in every working situation. But how do we deal with them? In handling conflicts, each of us has his/her personal style. Which style that is, depends on a number of factors, such as your awareness and perception of conflicts, personal preferences, the issue at stake, your role or position, your cultural background, skills, emotions, level of stress etc. What is your natural or preferred way of dealing with disagreements or conflicts? • Are you ignoring, denying or avoiding conflicts? Withdrawing or walking away from them? • Are you easily putting aside your own interests and willing to give in to the other? All this in favour of saving the existing relations? • Are you going to convince the other with logical arguments? • Are you going to use power and put some pressure on the other? Thus forcing the other to do it your way? • Are you settling for a compromise? This way accepting that both you and the other will have to settle for less? • Are you willing to explore the others interests, prepared to be confronted with conflicting interests an prepared to look for a third option, a win-win option for both parties?
Definition What is a conflict? We define a conflict as: a collision of truths that don’t fit in a single story; these truths however, have the right to exist and deserve acknowledgement and respect.* A conflict may know several phases or gradations, from being irritated that e.g. the cooperation does not work well, to being emotionally involved in proving you’re right, to an escalated conflict that can only be solved by an outside force (eg a judge). It is not easy to handle disputes creatively, effectively and constructively. Skilfully dealing with a first phase conflict - when parties are still listening to each other - is of course far more easy than dealing with conflicts that have escalated. All about interests Conflicts are about interests. Conflicts are not about positions or functions. They are not about being right or wrong, about rights and duties, or about winning or losing. When you acknowledge that a conflict is a collision of more than one truth, you automatically let go of the notion that one person/party is right and the other is wrong. Your focus then shifts to dealing with the conflicting - interests of the parties involved. And to finding an outcome that is beneficial to these different interests. Cultural differences One’s personal and cultural background plays an important role in dealing with conflicts. When you are task driven, competitive, focussing on getting things done, on results, individual achievements, factual information, planning and rules etc, you are more likely to opt a case or result oriented approach in conflicts. Picture eg people from the West, such as the Dutch, Germans and the Americans. On the other hand, when you are focussing on relations, friendship, collaboration, harmony, not letting anyone lose face, loyalty etc, your preferential style of dealing with conflicts is probably relation oriented. Picture eg Asian people, such as the Indians, Chinese and the Vietnamese. Imagine the following situation: A Western executive expressed his frustration in a meeting. He felt his Asian colleagues would say yes to his requests but then not take any action. He complained, "How many times do I have to ask? Each time you say yes I think you will do it at last. And you don't! I cannot rely on you. I have become very upset and angry. I don't know what to do anymore." His approach - ask to get things done - obviously does not work out in this situation. Showing his frustration and his anger will not help either. As he takes a result oriented approach and wants to get things done his way, he neglects the interests of his Asian colleagues. Win-win To leverage cultural differences in a conflict situation means respectfully taking into account the other party’s interests and cultural background. Opting for a win-win situation requires both parties to take responsibility for the solution. And to step out of their natural habits and comfort zones, to sit down and discuss possible approaches, to find a solution that is beneficial to both. For sure, no easy task, it requires to know your personal style of conflict management and the pitfalls that come with your personal style of handling a situation. It also requires an open mind, a genuine interest in the other, courage, being prepared to take the first step and some creativity. BC * We follow the definition given by Marijke Lingsma en Francine ten Hoedt in their book "Conflict coaching" Kiezen in een conflict in China en Nederland Welke kant kies je als je wordt betrokken bij een conflict tussen twee personen? Kies je voor je collega of je baas? Voor een onbekende die volgens jou gelijk heeft of een goede vriend? Uit het onderzoek van Huadong Yang blijkt dat Nederlanders en Chinezen verschillend reageren op dit soort dilemma's. Voor Nederlanders is de ratio doorslaggevend, voor Chinezen tellen relatie en de hiërarchische verhoudingen ook mee. Yang: “Culturele verschillen blijken van grotere invloed te zijn op conflicten in organisaties dan tot nu toe werd gedacht.”
Het onderzoek van Yang biedt inzicht in de culturele verschillen tussen China en Nederland. Yang laat zien hoe conflicten kunnen escaleren als een derde, aanvankelijk neutrale, persoon een van beide kanten moet kiezen. Dit inzicht moet volgens Yang leiden tot meer begrip voor elkaars culturele verschillen. “Nu vinden Chinezen vaak dat Nederlanders niet te vertrouwen zijn omdat ze in een conflict zomaar de partij kunnen kiezen van iemand waarmee ze geen relatie hebben. Nederlanders wantrouwen Chinezen omdat zij in een conflict vaak de partij kiezen van een familielid of vriend boven iemand met goede argumenten.” Partij kiezen In zijn onderzoek laat Yang Nederlandse en Chinese employees reageren op dilemma's waarbij zij als derde persoon betrokken worden bij een conflict tussen twee anderen. Daarbij gaat het steeds om conflicten in een werksituatie, niet privé. Yang: “Drie factoren zijn van belang: de legitimiteit van de argumenten, de mogelijkheid dat een van de twee partijen sancties zal gebruiken en de persoonlijke relatie. Persoon A kan gelijk hebben, maar persoon B heeft misschien wel de invloed om de derde persoon later te straffen voor zijn keuze. A heeft gelijk, maar B is een goede vriend. Informatie hierover heeft grote invloed op de keuzes die mensen maken. In hoeverre ze zich door deze informatie laten leiden verschilt per persoon en per situatie.” Guanxi Een belangrijke uitkomst van zijn onderzoek is dat Nederlanders eerder geneigd zijn om te kiezen voor de persoon die gelijk heeft dan Chinezen. Chinese werknemers laten factoren als sancties en persoonlijke relatie even zwaar meewegen in hun keuze als legitimiteit. Hij verklaart de Chinese manier van kiezen met het begrip guanxi. “Als je in China met iemand wilt samenwerken of zakendoen, vraag je je eerst af of je met die persoon guanxi hebt. Guanxi bepaalt namelijk wat de onderlinge relatie is. Een familielid zul je altijd helpen zonder er iets voor terug te verwachten. Een vriend zul je ook helpen, maar daar verwacht je een wederdienst voor terug. Gebeurt dat niet, dan zul je de volgende keer niet weer helpen. In een conflict tussen een vriend en een vreemdeling, kies je de kant van je vriend, maar je verwacht dat hij dat voor jou ook zal doen. Met een onbekende heb je geen guanxi en je hoeft hem dus niet te helpen. Ook al heeft hij gelijk in een conflict, je zult niet snel zijn kant kiezen. Dat gaat ook op voor de zakenwereld. Als je zaken wilt doen in China, moet je eerst vrienden maken. Blijf je een vreemdeling, dan zijn er geen gezamenlijke belangen en hoeft niemand rekening met elkaar te houden. Ontstaat er een vriendschap, guanxi, dan kun je iets voor elkaar betekenen.” Meer begrip Misverstanden ontstaan al snel als gevolg van deze culturele verschillen, stelt Yang: “Voor Chinezen is het heel vreemd om te zien dat Nederlanders in een conflict partij kunnen kiezen voor iemand die ze niet kennen boven hun vriend. Nederlanders associëren vriendendiensten al snel als belangenverstrengeling. Zo kan het gebeuren dat een Chinese zakenman geen zaken met een Nederlander wil doen omdat hij er niet op kan rekenen dat de Nederlander iets voor hem terug zal doen. En Nederlandse zakenlieden vertrouwen Chinezen niet omdat ze voorrang geven aan hun vrienden en familieleden. Met mijn proefschrift zou ik graag zien dat er meer begrip ontstaat voor deze culturele verschillen.” Sancties Een andere factor die meespeelt bij het maken van keuzes is de invloed en macht van een van de twee deelnemers aan het conflict. Als persoon A de macht heeft om de derde persoon te straffen of te belonen voor zijn keuze, ontstaat er een dilemma. Dit komt natuurlijk voor in alle culturen, maar in het collectivistische China zijn de verschillen in macht groter dan in het individualistische Nederland.Yang: “Sancties wegen zwaar mee in China. Toch blijken Chinese werknemers niet altijd te kiezen voor de persoon met de meeste macht. Ze kiezen liever helemaal niet tussen twee tegenstellingen. Een Nederlander kiest A of B, zwart of wit. Een Chinees kan voor A kiezen, maar dat betekent niet dat hij vindt dat B ongelijk heeft. A en B kunnen allebei gelijk hebben en misschien kiest hij nu voor A maar morgen voor B. Dat komt voort uit de Chinese filosofie van yin en yang: zwart met een witte cirkel en wit met een zwarte cirkel. Deze andere manier van kijken naar de wereld is een belangrijk cultureel verschil tussen de Chinese en de westerse wereld en leidt vaak tot grote misverstanden. Ook hier geldt weer dat begrip voor elkaars manier van denken mensen dichter bij elkaar kan brengen.”
Yang is in 2006 gepromoveerd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Huadong Yang. Siding in a conflict in China and the Netherlands (proefschrift)
Divers personeel leidt tot ruzie Een opmerkelijk bericht op Managersonline.nl:
"Managers krijgen een steeds belangrijkere rol om ruzie op de werkvloer te voorkomen. Werknemers krijgen met steeds meer typen collega's te maken. Het kan niet anders of dat leidt vaker tot ruzie op de werkvloer. Dat zegt Rob Gründemann, onderzoeksleider van TNO's werknemersmonitor. De meest voorkomende werknemer, een oudere blanke man, verdwijnt met de aanstaande vergrijzing. Dat creëert een machtsvacuüm, stelt Gründemann, want het personeelsbestand wordt diverser, met mannen, vrouwen, jongeren, ouderen, allochtonen, autochtonen, hetero- en homeseksuelen, tijdelijke en vaste krachten en full- en parttimers. Verschillen Die mensen werken allemaal anders of hebben een ander gevoel voor humor. In een recente brochure van TNO staat dat vrouwen en jongeren zich eerder geïntimideerd voelen. Volgens Gründemann dienen managers in de toekomst een cruciale rol te spelen om de verschillen in goede banen te leiden. Zij moeten onbegrip, jaloezie en irritaties zien te voorkomen." Conflictvaardig Is het terecht de manager te zien als de enige is die "conflictvaardig" moet zijn en als degene die verantwoordelijk is voor een conflictvrije werkplek? Je zou de manager ook anders kunnen zien, namelijk als iemand die ook zijn team/afdeling begeleidt om effectief om te kunnen gaan met conflicten. Iedereen heeft immers een individuele verantwoordelijkheid om onbegrip, jaloezie en irritaties te voorkomen. Natuurlijk, de manager stuurt en grijpt in waar nodig, maar niet à priori. Conflictvaardig zijn begint bij jezelf, bij de individuele medewerker. Ook in een divers personeelsbestand.
Inspiration: "Een debat is meestal een verhit gesprek, waarbij twee mensen tegen elkaar praten en naar zichzelf luisteren." (Buddingh) "If you start to think the problem is ‘out there,’ stop yourself. That thought is the problem." (Stephen Covey) “It is while trying to get everything straight in my head that I get confused.” (Mary Virginia Micka) "It is not easy to find happiness in ourselves, and it is not possible to find it elsewhere." (Agnes Repplier) Een persoon die alle antwoorden weet en een mening heeft over alles, die zeker van zijn zaak is en dat ook met goede argumenten kan verdedigen, heeft weinig mogelijkheden om nog verder te groeien. Deze persoon zal elke discussie verlaten met niets meer dan de bevestiging van zijn eigen gelijk. (Edward de Bono)
Spiegelen:
Een Indisch sprookje vertelt over een hond die in een kamer rondrende, waarvan alle wanden van spiegels voorzien waren. Plotseling zag hij veel honden, en hij werd woedend, liet zijn tanden zien en gromde. Alle honden in de spiegel werden even woedend, lieten hun tanden zien en gromden. De hond schrok en begon rondjes te lopen tot hij eindelijk in elkaar stortte. Had hij maar eenmaal met zijn staart gekwispeld, dan hadden al zijn spiegelbeelden hetzelfde vriendelijke gebaar teruggegeven. Contact: Elli de Rijk Beyond Culture
[email protected] www.beyondculture.nl
Aanmelden / Subscribe
Afmelden / Unsubscribe
Reageren / Comments
