MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ
Ústav managementu
Plány a výroba na výrobní lince ve společnosti Steel Center Europe, s.r.o. Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Tomáš Pyšný, Ph.D.
Anna Prokůpková
Brno 2010
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 7. 1. 2010
.........................................
Poděkování Chtěla bych poděkovat svému vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Tomáši Pyšnému, Ph.D. za odborné vedení a ochotu poradit. Dále chci poděkovat svým kolegům ve společnosti Steel Center Europe, s.r.o. za jejich cenné rady a připomínky.
Abstrakt PROKŮPKOVÁ, A.: Plány a výroba na výrobní lince ve společnosti Steel Center Europe, s.r.o.. Bakalářská práce. Brno 2010
Tato bakalářská práce se zabývá problematikou plánů výroby, jejich plněním a faktory ovlivňujícími toto plnění. V první části práce jsou uvedena teoretická východiska týkající se plánování výroby, výrobou a systémem výroby, evidencí výroby a změnami typu PDCA a kaizen. V druhé části práce je charakteristika produktového portfolia společnosti Steel Center Europe, s.r.o. a výroba na podélně dělící výrobní lince. Poté je uveden plán výroby na jednotlivé měsíce, jeho plnění a skladba plánu na říjen 2009. Dále plánování výroby na výrobní linku – podélně dělící linku na zpracování oceli. Součástí práce je také přehled hodinové produktivity práce za jednotlivé měsíce a za jednotlivé směny v říjnu 2009 a také analýza nízko produktivní směny. V této části jsou také uvedeny faktory ovlivňující plnění plánu výroby. Poslední část obsahuje návrhy na zlepšení, diskuzi a nakonec závěr. Klíčová slova: plán výroby, výroba, hodinová produktivita práce
Abstract PROKŮPKOVÁ, A.: Plans and production lengthwise separating machine in Steel Center Europe, s.r.o.. Bachelor exam. Brno 2010 This bachelor exam deals with questions of production plan, it´s fullfilling and it´s factors influencing their targets. In first part
is written theoretical solution
for production planning, its own production and the system of production, production evidence and changes of PDCA and kaizen types. In second part is characteristic description of production portfolio of Steel Center Europe, s.r.o., and the production on lengthwise separating machine. After this step the production plan is stated in each month plan, its fulfillling and composition of plan for October 2009. There is next step – steel processing on lengthwise separating machine.
Work tasks also contains
reviewing of work hour productivity for each month and for each workshift in October 2009 and also analysis of low productive workshift. There are noted factors affecting plan production. Last part contains suggestions for improvement, discusion and the final part. Keywords: plan production, production, work hour productivity
Obsah 1.
ÚVOD ...................................................................................................................................................... 1
2.
LITERÁRNÍ REŠERŠE ........................................................................................................................ 2 2.1 PLÁNOVÁNÍ VÝROBY ....................................................................................................................... 2 2.2 HLAVNÍ PLÁN VÝROBY .................................................................................................................... 3 2.3 OPERATIVNÍ PLÁNOVÁNÍ VÝROBY ................................................................................................... 3 2.4 SYSTÉM PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍCH ZDROJŮ ....................................................................................... 4 2.5 PLÁNOVÁNÍ MATERIÁLOVÝCH POŽADAVKŮ VÝROBY ...................................................................... 4 2.6 VÝROBA .......................................................................................................................................... 5 2.7 PRINCIPY ŘÍZENÍ VÝROBY ................................................................................................................ 5 2.8 VÝROBNÍ SYSTÉM ............................................................................................................................ 8 2.8.1 Vlastnosti výrobního systému..................................................................................................... 8 2.8.2 Struktura výrobního procesu...................................................................................................... 9 2.8.3 Výrobní cyklus............................................................................................................................ 9 2.8.4 Velikost výrobní dávky ............................................................................................................. 10 2.9 PRODUKTIVITA .............................................................................................................................. 10 2.10 ZÁKLADNÍ CYKLUS ŘÍZENÍ ZMĚNY (THE PLAN-DO-CHECK-ACT CYCLE - PDCA) ........................... 11 2.11 EVIDENCE VÝROBY........................................................................................................................ 11 2.11.1 Využití operativní evidence výroby...................................................................................... 12 2.12 SYSTÉM UKAZATELŮ PLÁNOVÁNÍ A VÝROBY ................................................................................ 12 2.12.1 Standardní ukazatele normativní základny ......................................................................... 12 2.12.2 Odvozené ukazatele............................................................................................................. 12 2.13 KAIZEN .......................................................................................................................................... 13
3.
CÍL A METODIKA PRÁCE............................................................................................................... 15 3.1 3.2
4.
CÍL PRÁCE ..................................................................................................................................... 15 METODIKA .................................................................................................................................... 15
VLASTNÍ PRÁCE ............................................................................................................................... 17 4.1 PRODUKTOVÉ PORTFOLIO SPOLEČNOSTI STEEL CENTER EUROPE, S.R.O........................................ 17 4.2 VÝROBA NA PODÉLNĚ DĚLÍCÍ LINCE (SLL) ..................................................................................... 17 4.3 VÝROBNÍ SYSTÉM .......................................................................................................................... 18 4.4 HLAVNÍ PLÁN VÝROBY .................................................................................................................. 18 4.4.1 Hlavní plán výroby na lince sll ................................................................................................ 19 4.5 PLNĚNÍ PLÁNU VÝROBY ZA OBDOBÍ LEDEN AŽ ŘÍJEN 2009 ............................................................ 19 4.5.1 Hlavní plán výroby na lince sll na měsíc říjen 2009................................................................ 20 4.5.2 Plnění plánu v měsíci říjnu 2009 ............................................................................................. 20 4.6 PLÁNOVÁNÍ VÝROBY NA VÝROBNÍ LINKU SLL ............................................................................... 22 4.7 POUŽITÍ KANBANU PŘI PLÁNOVÁNÍ A VÝROBĚ ............................................................................... 25 4.8 VÝROBA VERSUS ÚROVEŇ SKLADŮ PRODUKTŮ ............................................................................. 25 4.9 PRODUKTIVITA PRÁCE ................................................................................................................... 26 4.10 PRODUKTIVITA PRÁCE NA LINCE SLL ZA OBDOBÍ LEDEN AŽ ŘÍJEN 2009......................................... 26 4.10.1 Vyhodnocení hodinové produktivity práce .......................................................................... 26 4.11 HODINOVÁ PRODUKTIVITA PRÁCE V ŘÍJNU 2009 ........................................................................... 27 4.11.1 Zhodnocení produktivity práce............................................................................................ 28 4.12 ANALÝZA NÍZKO PRODUKTIVNÍ SMĚNY ......................................................................................... 28 4.13 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PLNĚNÍ PLÁNU VÝROBY ............................................................................ 30 4.14 DRUHY PROSTOJŮ EVIDOVANÝCH VE VÝROBĚ............................................................................... 31 4.15 STRUKTURA PROSTOJŮ V ŘÍJNU 2009 ............................................................................................ 31 4.16 NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ ................................................................................................................... 32
5.
DISKUZE.............................................................................................................................................. 36
6.
ZÁVĚR.................................................................................................................................................. 38
LITERATURA............................................................................................................................................... 40 SEZNAM TABULEK.................................................................................................................................... 41 SEZNAM GRAFŮ ......................................................................................................................................... 42
1. Úvod Česká republika se stala významným dodavatelem dílů v automobilovém průmyslu. Do tohoto řetězce dodavatelů se zapojila i společnost Steel Center Europe a v roce 2004 otevřela svůj závod v Humpolci. Steel Center Europe, s.r.o. vlastní ze 100% japonští investoři. Firma je join venture dvou japonských investorů – Sumitomo Corporation a Toyota Tsusho Corporation. Tato společnost se zabývá zpracováním oceli. Za pět let svého působení navýšila objemy dodávek svým zákazníkům a v roce 2009 zpracuje na svých výrobních linkách více než 130tis. tun materiálu. Obchodním cílem společnosti Steel Center Europe je nakoupit vstupní surovinu od renomovaných světových výrobců (výrobců ocelové huti), v závodě surovinu zpracovat na produkty a tyto vyrobené svitky či nástřihy zákazníkovi dodat. Smyslem výroby je obdrženou zakázku dle požadavků na výrobu naplánovat, následně podle plánu vyrobit a vyexpedovat k zákazníkovi. Při tomto procesu musí být splněny cíle společnosti, kterými jsou především bezpečnost a kvalita. Tato japonská společnost pracuje se systémem výroby Toyota, zakázky vyrábí pomocí systému řízení just in time, za použití kanbanového systému při plánování a expedování. V době zasažené ekonomickou krizí je příjemné pracovat v konkurenceschopném podniku, který v současné době zaměstnává téměř 110 zaměstnanců, a to zejména pracovníky s praxí ve strojírenské výrobě. Společnost je významným zaměstnavatelem pro město Humpolec. Pro výrobní management společnosti je nyní více než v minulosti důležité zefektivnit výrobu, tedy zpracovávat více tun materiálu ve stejném čase a zároveň i ve stejné nebo vyšší kvalitě.
1
2. Literární rešerše 2.1 Plánování výroby Souhrnné výrobní plánování nacházíme na začátku plánovacích aktivit. Jde o kapacitní plánování ve střednědobém časovém horizontu pokrývající 2 - 12 měsíců. Agregátní plán nesleduje jednotlivé výrobky, ale vyrovnává celkový požadavek na výrobní zdroje (agregátní produkce) se zdroji k dispozici (výrobní kapacitou). Agregátní plánování začíná předpovědí poptávky a pokračuje rámcovým vymezením plánu výstupů (zaměstnanosti, úrovně zásob,..) s cílem bezpečného dosažení stanoveného stupně hospodárnosti, rychlosti i kvality produkce. Bezprostředním výsledkem agregátního plánování je hlavní výrobní plán. [2] Základem plánování výroby v podniku jsou dva hlavní informační kanály informace od zákazníků (požadavky, objednávky, smlouvy apod.) a zpracované informace z trhu (prognóza odbytu). Ve většině těchto systémů se potom pracuje, v závislosti na charakteru výroby, s různými plánovacími periodami (měsíc, týden, den), přičemž se obvykle rozlišují dva typy zakázek: potvrzené zakázky – zakázky, které byly přijaty, jsou smluvně potvrzeny, mají stanoveno složení, množství, cenu a termíny dodání, nepotvrzené zakázky - zakázky, které jsou prognózované nebo jsou ve stádiu jednání. Tyto zakázky musí podnik v plánování zohlednit. Při smluvním dojednávání zakázky musí mít podnik ujasněno kdy, s jakými zdroji a při jakých nákladech je schopen uvedenou zakázku realizovat. [5] Ve velikosti výrobní kapacity agregátního plánu se odrážejí následující vlivy: najímání a propouštění zaměstnanců, množství přesčasové a naopak nevyužité práce (času), práce na zkrácenou pracovní dobu, velikost zásob a rezerv, množství kooperací. Využití výrobní kapacity souhrnného výrobního plánování: udržování pevné úrovně kapacity a úsilí snižovat výrobní náklady, hledání odpovídající úrovně kapacity, vzhledem k proměnlivé poptávce. [2]
2
2.2 Hlavní plán výroby Hlavní plán výroby (MPS – Master Production Schedule) je rozvrhem výroby finálních produktů co do množství a termínů. Reprezentuje hlavní přehled o výrobě, avšak nemusí nutně představovat skutečné požadavky trhu. Přesnost hlavního plánu výroby klesá se vzdalujícím se časovým horizontem. Plánovací data pro blízké termíny musí být přesná, protože jsou podložena již potvrzenými objednávkami zákazníků. To je také důvod, proč zvýhodňovat dlouhodobé solidní vztahy se svými stálými odběrateli. Krátkodobý plán hlavní výroby by měl být sestaven na základě řady pevně daných plánovacích zakázek. Delší časové horizonty hlavního plánu výroby jsou spojeny s negativními vlivy analýz historických trendů i chybnými předpoklady vývoje trhů a konkurence. [2]
2.3 Operativní plánování výroby Podstatou operativního plánu výroby je vytvoření plánu zadávané výroby, upřesněného postupně co nejblíže k okamžiku výroby věcnou náplní, časovým a prostorovým průběhem. Plán odpovídá aktualizované bilanci kapacit pracovníků a strojů. Na základě plánu odváděné výroby jde tedy o stanovení výrobních zakázek (na rozdíl od zakázek zákaznických) a jejich prosazení do výrobního procesu. Prosazení do výrobního procesu je úkolem etapy transformačního procesu, kdy je třeba zajistit pomocí výrobního programu definovaný výkon v množství, kvalitě a plánovaném čase. [6] Prvním krokem transformace operativního plánu zadávané výroby je propočet jednotlivých částí výrobků, tj. dílů, podsestav a sestav, jak jsou vyráběny v rámci struktury výrobku. Jedině takto věcně specifikovaný plán může být podkladem pro lhůtové plánování a řízení výroby a vzhledem k možnosti různé rozpracovanosti části výrobků i základem správného výpočtu potřeby jednotlivých činitelů výrobního procesu (materiálu, pracovníků odpovídajících profesí, nářadí, nástrojů atd.), výpočtu ekonomických výrobních dávek, kontroly plnění úkolů atp. Základním podkladem pro tento výchozí propočet je kusovník. Kusovník je podklad technické přípravy výroby. Znázorňuje skladbu jednotlivých výrobků a jejich částí ze sestav, podsestav, dílů, případně i přímo vstupujícího materiálu. Slouží vedle výpočtu spotřeby dílů, podsestav, sestav i k výpočtu spotřeby materiálu. [6]
3
Následují tři základní části operativního řízení výroby – řízení výrobního procesu, sběr údajů o výrobě (zpětná vazba v řízení) a monitorování průběhu výroby (přehled o výrobním procesu a možnostech korigování). Rozsah činností v plánování a řízení výroby, množství údajů a vysoké časové nároky na jejich zpracování nejsou zvládnutelné bez výpočetní techniky. [5]
2.4 Systém plánování výrobních zdrojů Systém propojuje chod výrobního systému s hlavními oblastmi řízení celého podniku. Činnost systému začíná agregací všech zakázek, souhrnem celkové poptávky. Manažeři výroby, marketingu a finančního řízení potom společně vytvoří návrh hlavního plánu výroby. V další fázi se vše upřesňuje a flexibilně přizpůsobuje důležitým požadavkům a okolnostem, například technickým. [2]
2.5 Plánování materiálových požadavků výroby Systém MRP (Material requirements planning) je informační systém, vytvořený pro řízení zakázek a rozvrhování zásob svázaných s výrobou. MRP rozepisuje a transformuje základní informace např. o potřebě nezbytných kapacit, materiálů, lidí i surovin, pro výrobu dílů a montážních skupin. MRP dává odpověď na tři základní otázky: Co je potřeba? Kolik je toho potřeba? Kdy to potřebujeme? Prvotními vstupy do MRP jsou: Plán materiálových požadavků – seznam všech použitých materiálů a surovin. Hlavní plán výroby – rozvrh, který říká, kolik dokončených dílů je požadováno a kdy. Stav zásob – rozsah skladových zásob. Výstupy z MRP: Primární výstupy (povinné, hlavní výstupy): o pracovní příkazy, o přejímky příkazů - autorizují vykonání plánovaných příkazů, o změny plánovaných příkazů – přehled změn dat např. v pracovním příkazu. [2]
4
2.6 Výroba Výroba je prostředkem uspokojení potřeb vytvořením věcných statků a služeb. Je výsledkem cílevědomého lidského chování, kdy použitím vstupních faktorů zajišťuje příslušný transformační proces co nejhodnotnější výstup. Výroba je tedy ve své podstatě účelná kombinace faktorů za účelem vytvoření věcných výkonů a služeb. [6] Jako statky jsou v ekonomii označovány fyzické komodity (věci vyráběné pro spotřebu
nebo
směnu),
které
kladně
přispívají
k ekonomickému
blahobytu
(uspokojování potřeb). Služby jsou úkony, po nichž existuje poptávka. Služby se též někdy označují jako nehmotné statky. [3] Výrobní faktory (též výrobní zdroje) jsou zdroje používané v procesu výroby. Obvykle se rozlišují čtyři hlavní skupiny výrobních faktorů: přírodní zdroje (půda), práce, kapitál, informace. [3]
2.7 Principy řízení výroby Řízení výroby je zaměřeno na dosažení optimálního fungování výrobních systémů s ohledem na vytyčené cíle. V řízení výroby se především jedná o věcné, prostorové a časové sladění, případně koordinaci činitelů účastnících se výrobních procesů. Nebo se může jednat o výrobní procesy ovlivňujících: pracovníků podílejících se na výrobě, provozních prostor, nezbytných výrobních a dopravních zařízení, surovin, polotovarů,
energií,
rozpracovaných
výrobků,
finančních
prostředků,
informací
a v neposlední řadě i odpadů. [3] V dnešní době jsou uplatňovány dva základní principy plánování a řízení výroby označované jako princip tlaku a princip tahu. Princip tlaku je dosud používaný především v hromadné a velkosériové výrobě málo diferencovaných produktů, je založen na zadávání materiálových vstupů do výroby a jejich postupné „protlačování“ výrobním procesem. [5] Tento princip je podporován informačními systémy řízení výroby – MRP a MRP II. Systém MRP (Material requirements planning) je popsán výše podle Kavana1. 1
KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management. Praha: Grada Publishing, 2002.
424 s. ISBN 80-247-0199-5. 5
Princip tahu - na tomto principu je založena řada koncepcí řízení výroby, např. systém Just in time, KANBAN, optimalizovaná výrobní technologie (Optimized Production Technology – OPT), teorie omezení (Theory of Constrains – TOC). Hlavní předností principu tahu je výrazné snížení výrobních nákladů v důsledku snížení mezioperačních zásob a zkrácení průběžných dob výroby. Tento princip (k dokonalosti dovedený především v Japonsku) se rychle rozšířil po celém světě. Silný „tah“ ale nepřichází sám od sebe. Je podmíněn zájmem kupujících, a tedy skutečně kvalitním a atraktivním zbožím. Princip tahu začíná u zákazníka a zde také pramení. [5] Řízení s využitím úzkých míst - systém zavedený v 80.letech firmou Creative Outputs Inc., známý pod označením OPT (Optimized Production Technology). Východiskem tohoto systému je úvaha, že vznikající úzká místa mají podstatný vliv na průběh výroby. Identifikací a optimálním obsazením, resp. využitím úzkých kapacit, může být proto zajištěno zlepšení průběžného využití všech výrobních zařízení, snížení průběžných dob, jakož i snížení stavu pracovníků. Aby toho bylo možno dosáhnout vzhledem k úzkým místům plnění plánu, je třeba podle toho dimenzovat a umístit rezervní mezisklad. [6] Základy principu systému OPT lze shrnout do deseti pravidel: 1. Výrobní tok nevyvažuje kapacity. 2. Stupeň užití jedné výkonné jednotky, která nepředstavuje úzké místo, nebude určován její vlastní schopností výkonu, ale pomocí jakési hranice v okolním systému. 3. Pohotovost a užití kapacity různých zařízení nemají stejný význam. 4. Jedna hodina kapacity nebo průběžné doby ztracená na jednom úzkém místě znamená ztrátu hodiny pro celý systém. 5. Jedna hodina získaná na stanovišti, které není úzkým místem, je bezvýznamná. 6. Úzká místa určují jak průběh, tak zásobu. 7. Transportní dávka by neměla být identická s výrobní dávkou. 8. Výrobní dávka by měla být pohyblivá a nikoliv fixní. 9. Když jsou plány sestaveny, musí být všechny předpoklady současně přezkoušeny. Průběžné doby jsou výsledkem plánu a nemohou být předem určeny. 10. Suma jednotlivých optim není rovna celkovému optimu.[6]
6
Just in time a kanban Just in time (právě včas) je výrobní systém společnosti Toyota. Vytvořil a k dokonalosti jej dovedl Taiichi Ohno. Hlavním impulsem byla potřeba vyvinout systém pro výrobu malých počtů mnoha různých typů automobilů. Tento přístup je v přímém kontrastu k západní praxi, postavené na výrobě velkého počtu vozidel. Ohno byl zároveň rozhodnutý odstranit všechny formy plýtvání. Aby toho dosáhl, rozdělil plýtvání v rámci výrobního procesu do následujících kategorií: 1. Nadvýroba. 2. Plýtvání časem u strojů. 3. Plýtvání spojené s dopravou jednotek. 4. Plýtvání při zpracovávání materiálu. 5. Plýtvání zásobami. 6. Plýtvání pohybem. 7. Plýtvání ve formě vadných jednotek. Aby odstranil problém plýtvání, vymyslel výrobní systém založený na dvou hlavních rysech: koncepci „právě v čas“ a autonomizaci. Koncepce „právě včas“ znamená, že do postupných stupňů výroby (montáže) je dodáván přesný počet potřebných jednotek ve vhodnou dobu. Zavedení této koncepce do praxe znamenalo obrátit normální proces myšlení. Běžně jsou jednotky převážené do dalšího stupně výroby jakmile jsou připraveny. Nicméně Ohno tuto zvyklost otočil, takže z každého stupně výroby je nutné se vrátit k předchozímu stupni a vyzvednout tam přesný počet potřebných jednotek. To mělo za následek významný pokles v množství zásob. Úplná adaptace této koncepce ve všech závodech společnosti Toyota trvala od roku 1952 dalších 10 let. Jakmile byla koncepce v Toyotě pevně zavedena, Ohno ji začal rozšiřovat na subdodavatele. [1] Kanban, tedy značka či štítek, je v tomto systému používán jako komunikační nástroj. Kanban je připojen ke každé krabici s díly na její cestě montážní linkou. Jelikož jsou tyto díly dodávány na linku podle potřeby, potom, co jsou spotřebovány, může být kanban vrácen a sloužit jako záznam o provedené práci a zároveň jako objednávka dalších dílů. Systém kanban je tudíž pouhým nástrojem, používaným ve výrobním systému společnosti Toyota. [1] Koncepce „právě včas“ má následující výhody: 1. Zkrácení doby výroby. 7
2. Zkrácení doby mimovýrobních činností. 3. Snížení zásob. 4. Lepší rovnováha mezi různými procesy. 5. Objasnění problémů. [1] Základním strukturním rysem výrobního systému Toyota je autonomizace. Označení strojů, které se automaticky zastaví, kdykoli se objeví problém. Kdykoli je vyroben vadný díl, daný stroj a s ním celý systém, se zastaví. Poté musí být provedena důkladná úprava, aby se stejná chyba neopakovala. Výrobní systém Toyota je nastaven tak, aby po celý rok udržoval stabilní tok výroby různých částí a vyhýbal se nadvýrobě. Toyota dosáhla Kaizen v takových oblastech jako je prostorové řešení továrny, kontinuální výroba versus výroba v dávkách, časté nastavování a pozice dělníků. Koncepce kanban a „právě včas“ představují výsledky úsilí o zlepšení ve všech těchto oblastech, úsilí, jež vyvrcholilo snížením zásob. [1]
2.8 Výrobní systém Výrobní systém zahrnuje všechny činitele účastnící se procesu výroby: provozní prostory, nezbytná technická zařízení, suroviny, polotovary, energie, informace, pracovníky podílející se na výrobě, rozpracované a hotové výrobky a odpady. [3] Z toho vyplývá, že produktivní podnikový systém lze popsat třemi elementy: výstup, vstup, transformační proces (výrobní proces). [6] 2.8.1
Vlastnosti výrobního systému Výrobní systém vykazuje celou řadu vlastností. Charakterizují jej však zejména
dvě: kapacita a elasticita. Kapacita je schopnost výkonu výrobní jednotky nebo výrobního systému – libovolného druhu, velikosti a struktury – v daném časovém úseku. Pokud se vztahuje pozorování na výrobní jednotku nebo na libovolný systém – všeobecně hovoříme o kapacitní jednotce. Kapacita měřena na výstupu je kapacita období dána maximálním rozsahem výkonu, které může kapacitní jednotka za období podat. Elasticitou rozumíme přizpůsobivost, přestavitelnost či pohyblivost výrobní jednotky, resp. výrobního systému při změně pracovních úkolů (obsazení výrobního systému alternativními či schopnost reagovat na změnu objemu výroby). [6] 8
2.8.2
Struktura výrobního procesu Zkoumat strukturu výrobního procesu lze ze tří hledisek:
věcné, časové, prostorové. [3] Pro účely zkoumání v praktické části je podstatné časové hledisko. Časové hledisko výrobního procesu zahrnuje především řešení následujících aspektů řízení výroby: časového uspořádání výrobního procesu (posloupnost operací, které je nutno postupně zpracovat jednotlivými pracovišti a termíny realizace operací), výrobní dávky (skupina součástí zadávaných do výroby společně) a dopravní dávky (skupiny součástí dopravovaných mezi operacemi najednou), průběžné doby výroby (čas potřebný na uskutečnění určité části výrobního procesu), směnnosti (počet pracovních směn, ve kterých je výroba realizována), využití výrobních kapacit (snaha o maximální využití výrobních kapacit), prostojů pracovišť (časové intervaly, v nichž určitá pracoviště z nějakých důvodů nepracují), rozpracované výroby (nedokončené výroby). [3] 2.8.3
Výrobní cyklus Průběžná doba výroby představuje kombinaci řady dílčích časů: technologických,
netechnologických i přerušení, jak to vyžaduje postupné plnění sledu jednotlivých operací, rozmístění jednotlivých pracovišť, organizace výrobního procesu, tj. dodávky na jiná pracoviště, na mezisklad apod.. Výrobní cyklus můžeme rozčlenit na: technologické časy (ruční, strojní, automatické, přírodní operace), netechnologické časy (čas přípravy a zakončení nebo čas dopravy a kontroly), časy přerušení. Časy přerušení jsou vyvolané: organizací práce: režim dne, dávky materiálu, synchronizace, režim obsluhy a kompletace, stavem technického zařízení: technologická synchronizace, poruchy strojů, údržba, 9
technicko – organizačními nedostatky: nedostatky manipulace, nedostatek energie a materiálu, subjektivními příčinami ze strany dělníka: osobní ztráty, zbytečné práce vlivem nedostatečné přípravy apod. [6] 2.8.4
Velikost výrobní dávky Výrobní dávka je množství výrobků (součástí, dílů), které jsou současně do výroby
zadávány nebo z výroby odváděny, jsou opracovávány v těsném časovém sledu nebo současně, a to na určeném pracovišti a s jednorázovým konstantním vynaložením nákladů na přípravu a zakončení příslušného procesu (operace). Výrobní dávka je jednotkou evidence v rámci operativní evidence výroby. Znamená to, že je na dávku vydáván společně výchozí materiál a polotovary, ta je pak jako celek v průběhu výroby i při odvádění na mezisklad či na sklad hotových výrobků evidována. Snahu po zvyšování velkosti výrobní dávky motivuje řada činitelů: snižování fixních nákladů (nákladů na přípravu a zakončení výroby), zvyšování produktivity práce, zjednodušení operativního řízení výroby. Naopak vyšší dávka se negativně projeví ve: zvyšování nákladů na skladování součástí a dílů, zvyšování vázanosti obratového kapitálu, zvyšování vázanosti výrobních a manipulačních ploch, prodlužování průběžné doby výroby, snižování odolnosti výroby proti změnám a poruchám. [6]
2.9 Produktivita Jedním z hlavních ukazatelů výkonnosti podniku je produktivita práce. Zvyšování produktivity práce je dlouholetou prioritou podniků působících nejen v ČR. [5] Z hlediska analýzy vztahů mezi vstupem a výstupem lze rozlišit několik ukazatelů, mezi které patří produktivita. Tímto ukazatelem se řídí ekonomika řízení výroby. Produktivita představuje míru plodnosti daného procesu v množství poměru získaného a použitého. Z toho vyplývají možnosti měření dílčí produktivity jako produktivita práce (k počtu nasazených pracovních sil), hodinová produktivita práce (k počtu odpracovaných hodin), strojní produktivita (k počtu nasazených strojů), strojní hodinová produktivita
10
práce (počet využitých strojních hodin), materiálová produktivita (ke spotřebě materiálu). [6] Produktivita se zvyšuje, když stejné množství vstupů vyrábí více výstupů. [4] Hospodárnost a produktivita budou zejména ovlivněny druhem, množstvím, cenou vstupů, jakož i dobou jejich použití ve výrobním procesu vlivem použitých výrobních procesů. [6]
2.10 Základní cyklus řízení změny (The plan-do-check-act cycle - PDCA) Systematická aplikace nepřetržitého zlepšování souvisí se čtyřmi všeobecně uznávanými fázemi úhrnného procesu na sebe navazujících a vzájemně propojených činností: Plánuj (Plan): analyzuj běžící proces a ten zdokumentuj. Identifikuj problémy tříděním shromážděných dat. Sestav projekt racionalizace. Definuj kritéria a metody hodnocení projektu. Jednej (Do): v malém rozsahu vyzkoušej plán a průběh dokumentuj. Kontroluj (Check): zkontroluj, zda výsledky odpovídají záměrům a cílům. Pracuj dle normy (Act): pokud jsou dosahované výsledky práce výborné – vytvoř normu. Tu veřejně prosazuj. Po uplynutí stanoveného času plán reviduj a celý proces řízení změny opakuj. Cyklus řízení změny PDCA je osvědčeným nástrojem evolučního zdokonalování procesů. [2]
2.11 Evidence výroby Operativní evidence výroby sleduje průběh výroby jednotlivých výrobků (zakázek, dávek) v hmotných jednotkách podle pracnosti, spotřeby materiálu, ve finančních jednotkách atd. K zajištění evidence je nutný systém evidenčních médií, které představují podklady vytvořené na základě operativního plánu výroby, výdej materiálu, součástí, nářadí, přípravku, provedení operace a připadající čas. Operativní evidence výroby tak plní sledování výrobního procesu z hlediska kvantitativního i kvalitativního. [6] V operativní evidenci jde o řadu dat a informací, které mají rozdílný charakter podle toho, zda jde o data kmenová či o data získávaná ve výrobním procesu. [6]
11
2.11.1 Využití operativní evidence výroby Operativní evidence výroby, jakožto soustava získávání prvotních informací z průběhu výrobního procesu, poskytuje vstupní informace pro analýzy v rámci managementu výroby stejně tak, jako pro statní oblasti řízení podnikových činností a funkcí. [6] Operativní evidence výroby představuje zpětnou informační vazbu pro nadřízené řídící jednotky o skutečném průběhu výroby. [3] K využití ukazatelů v řízení výroby dochází zejména při: určování dalších manažerských cílů, včasném poznání odchylek, příležitostí a rizik, vyhledávání slabých míst firmy a jejich analyzování, vyhledávání silných míst firmy, hodnocení procesu a zodpovědných osob. [6]
2.12 Systém ukazatelů plánování a výroby 2.12.1 Standardní ukazatele normativní základny Především je třeba skutečnost porovnávat s předpoklady stanovenými na základě standardních normativních propočtů. Jedná se o plnění např. těchto norem: norem spotřeby času, norem spotřeby materiálu, kapacitních norem, průběžných dob výroby, výrobního předstihu, výrobního taktu a rytmu, pojistných zásob a norem zásob rozpracované výroby, pojistných zásob výrobních, nedokončené a hotové výroby. 2.12.2 Odvozené ukazatele Na základě údajů zjišťovaných v rámci operativní evidence výroby lze vytvořit i systém odvozených ukazatelů řízení výroby. Ukazatele struktury a charakteru činnosti
12
Průměrný počet vyráběných položek za pracoviště na zakázku je vypočten jako podíl počtu vyráběných položek a počtu zakázek. Ukazatele produktivity Průměrný počet plánovaných položek na pracovníka plánování nebo vlastní výroby. Dob připadající na vyřízení jedné zakázky (plánovačem, dispečerem). Průměrný počet dispozičních činností na pracovníka. Ukazatele hospodárnosti Náklady na jednu proceduru jsou podílem celkových dispozičních nákladů a počtu dispozic. Náklady řízení jedné výrobní zakázky stanovené jako podíl celkových nákladů na plánování a řízení výroby a počtu řízených zakázek. Ukazatele jakosti Intenzita zásob nedokončené nebo rozpracované výroby v % se rovná podílu hodnoty zásob a obrat vynásobeno 100. Podíl řízením podmíněných počtů poruch v %. Je vypočten jako podíl řízených podmíněných poruch a celkového počtu výrobních poruch násobeno 100. Průměrný stav zásob ve skladech Podíl nepoužitelných zásob a věková struktura zásob. [6]
2.13 Kaizen Kaizen znamená zlepšování a zdokonalování. Kaizen navíc znamená neustále probíhající zdokonalování týkající se všech, včetně manažerů a dělníků. Filozofie Kaizen předpokládá, že náš způsob života – ať už pracovního, společenského nebo domácího – si zaslouží neustálé zdokonalování. Používání termínu Kaizen namísto takových pojmů jako je produktivita, absolutní kontrola kvality, žádné kazové zboží, kanban a systém zlepšovacích návrhů nám poskytuje mnohem přesnější obraz o tom, co se děje v japonském průmyslu.
Kaizen je střešním pojmem, pod nějž se zahrnuje: orientace na zákazníky, absolutní kontrola kvality, kontroly kvality, systém zlepšovacích návrhů, 13
automatizace, disciplína na pracovišti, absolutní údržba výrobních prostředků, kanban, zdokonalování kvality, „právě včas“ (just-in-time), žádné kazové zboží, dobré vztahy management – zaměstnanci, zvyšování produktivity, vývoj nových produktů. Základním sdělením strategie Kaizen je, že ani jeden den by neměl proběhnout bez toho, aby kdekoli ve společnosti nedošlo alespoň k nějakému zdokonalení. [1]
14
3. Cíl a metodika práce 3.1 Cíl práce Cílem této bakalářské práce je identifikovat faktory, které ovlivňují plnění hlavního plánu výroby na podélně dělící lince. Tyto faktory budou kvantifikovány pro měsíc říjen 2009 a na základě těchto skutečností bude navrženo zlepšení. Toto zlepšení navýší množství zpracovaných tun materiálu za měsíc. Navrhované zlepšení ovlivní nejen výrobu, ale i procentní plnění plánu. Závěrem jsou uvedeny příklady, jak navrhované zlepšení ovlivní tuny zpracovaného materiálu v měsíci říjnu 2009 a také jak tyto tuny materiálu ovlivní výrobní směny a prostoje na nich. Tímto bude splněn hlavní cíl této práce. Dílčím cílem je analyzovat nízko produktivní směnu. Tato analýza bude shrnovat výrobu s ohledem nejen na tuny, ale i na zpracované metry materiálu, prostoje, strukturu výrobních příkazů a počet nožových sestav. Tento cíl navazuje na výpočet hodinové produktivity práce v měsíci říjnu 2009.
3.2 Metodika Pro zpracování bakalářské práce bylo nutné nejdříve prostudovat dostupnou literaturu. Informace byly čerpány z odborné literatury a internetu. Získané informace jsou uvedeny v literární rešerši. Dalšími důležitými podklady byly dokumenty týkající se problematiky řešené v praktické části, a to především interní dokumenty společnosti Steel Center Europe, s.r.o.. První část praktické práce bude zaměřena na spočítání plnění hlavního plánu výroby na jedné výrobní lince. Jedná se o podélně dělící linku označovanou sll. Toto plnění bude počítáno v procentech jako poměr plánu ku skutečnosti. %plnění plánu = plán výroby / zpracované tuny materiálu * 100 Zdrojem pro tento výpočet je přehled měsíčních plánů výroby a měsíční reporty. V měsíčních reportech jsou data získaná ze systému SCAMS. Systém SCAMS je informační systém, kam administrativní a výrobní pracovníci zadávají data a tato data slouží ostatním uživatelům systému. Tento systém obsahuje informace o stavu zásob vstupních surovin, meziproduktů a produktů, co se týká množství, jakosti, rozměru, plánované množství k výrobě, vyrobené množství a také množství určené k expedici a již expedované. Aby vznikly výše uvedené dokumenty, je nutné, aby pracovníci ve výrobě ukládali výrobní příkazy se správnými hodnotami. Tím se v kumulované podobě evidují celková data pro další využití. 15
Dalším zdrojem pro tuto práci jsou výrobní příkazy, podle kterých pracovníci na lince plechy stříhají na jednotlivé pásy. Dále jsou to také záznamy o výrobní směně za každý odpracovaný den. Tyto podklady jsou sledovány za období několika měsíců roku 2009 zpětně. Z výše uvedených zdrojů bude také počítána produktivita práce. Produktivita práce = výstup / vstup Hodinová produktivita práce = výstup / počet odpracovaných hodin. Pro identifikaci faktorů ovlivňujících zpracované tuny materiálu a tím plnění plánu jsou použity výše uvedené zdroje a rovněž vlastní zkušenosti z oblasti plánování a výroby. Tyto zkušenosti jsou pro mne cenné při tvorbě celé bakalářské práce. Ve společnosti Steel Center Europe, s.r.o. pracuji na oddělení výroby a náplní mé práci je plánování výroby na výrobní linky. Pro analýzu nízko produktivní směny jsou použity výrobní příkazy a záznamy o výrobě. Při hledání řešení, která navýší zpracované tuny materiálu, plnění plánu, případně navýší hodinovou produktivitu práce, jsou návrhy získávány ze snímkování času výroby na výrobní lince. Na základě tohoto pozorování je uskutečněn experiment uvedený v návrzích k řešení. V praktické části budou hodnoty za jednotlivé měsíce roku 2009 od ledna do října. Říjen je měsíc, který je detailněji analyzován, a na kterém jsou vyhodnocovány navrhovaná řešení. Tento měsíc je zvolen, protože je to poslední měsíc ve sledovaném období. Praktická část je psána s aktuálními výsledky za měsíc říjen 2009.
16
4. Vlastní práce 4.1 Produktové portfolio společnosti Steel Center Europe, s.r.o. Společnost Steel Center Europe, s.r.o. poskytuje: Zajištění vstupní suroviny od předních evropských hutí. Dělení ocelových plechů dle požadavků zákazníka. Svitky a pásy (tloušťka 0,4 až 3,2 mm, šíře 40 až 1650 mm, vnitřní průměr 508 až 610 mm, vnější průměr 850 až 2100 mm, maximální pevnost 700 Mpa). Tabule a nástřihy (tloušťka 0,6 až 3,2 mm, šíře 400 až 1650 mm, délka 400 až 4100 mm, maximální pevnost 700 Mpa). Nepravidelné nástřihy z nástřihového lisu dle specifikace zákazníka. Skladování materiálu. Zajištění dopravy na určené místo. Sortiment vstupních surovin a produktů: Za tepla válcovaný plech mořený. Za studena válcovaný plech. Plechy s povrchovou úpravou (pozinkované žárově, elektrolyticky, aluzinkované, lakované a jiné). Mikrolegované (vysokopevnostní plechy). Samotná výroba je rozdělena na 3 základní linky. Podélně dělící linka, příčně dělící linka a nástřihový lis. Praktická část je zaměřena na podélně dělící linku (označována zkratkou SLL).
4.2 Výroba na podélně dělící lince (sll) Podle míry plynulosti výrobního procesu je výroba na lince označována jako přerušovaná. Při přerušované výrobě lze výrobu po částech výrobního procesu přerušit a pokračovat jindy. Výroba na podélně dělící lince probíhá zpravidla ve dvou směnách, tedy od 6:00 do 22:00, od pondělí do pátku. V případě potřeby výroba pokračuje ještě o víkendu, zpravidla od 6:00 do 14:00 v sobotu a někdy také v neděli. Každá směna odpracuje 7,5 h. Přerušovaná výroba tu probíhat může, protože samotná linka má několik operací, které lze rozdělit na části: příprava nožové sestavy pro stříhání svitků, 17
vlastní zpracování vstupního svitku a jeho dělení na výrobní lince, zapáskování jednotlivých svitků na konci výrobní linky a přeložení svitků na tzv. kříž, poté balení svitků (ukládání na paletu, balení do papíru), jejich uskladnění do skladu a uložení výrobního příkazu do systému. Každá výrobní směna může přerušit výrobu po ukončení určité části výroby, tak jak je popsáno výše. Například, když skončí jedna operace, tak následující operace může pokračovat příští směnu či den. Operátor rozstříhá svitek na jednotlivé pásy dle výrobního příkazu a na konci linky se zpracované pásy automaticky stáčejí do svitků, zde se zapáskují páskou. Tuto pásku pracovníci na lince popíší rozměrem a číslem svitku podle označení vstupního svitku, tedy svitku, ze kterého se tento svitek zpracoval. Svitky se přeloží z linky na tzv. kříž - zde je daná operace hotova a pracovníci mohou ukončit svou směnu. Jedná se o strojírenskou výrobu, kde se opakuje kusová výroba. Počet vyráběných svitků se liší dle tloušťky, šířky, jakosti a dalších specifikací dle požadavků zákazníka nebo podle technických možností výrobní linky. Výroba jednotlivých výrobků se může opakovat v případě, že se jedná o pravidelně opakující se rozměr. Výjimkou bývají zkušební svitky na nové projekty či jednorázové zakázky. Tento typ výroby je uplatňován na podélně dělící lince, příčně dělící lince i na nástřihovém lisu.
4.3 Výrobní systém Výroba probíhá v systému just in time za použití kanbanů, a to především pro plánování. Systém just in time předpokládá, že všechny dodávky materiálu jsou zpracovávané na konkrétní čas expedice. Zpravidla to tak bývá. Pojistné sklady se vytváří jen u zakázek, které se pravidelně opakují, a to v horizontu nejdéle jednoho měsíce.
4.4 Hlavní plán výroby Na každý měsíc je vytvořen hlavní plán výroby pro každou linku, tedy i na linku sll. Plán je předkládán vždy v tříměsíčním horizontu. Zpracovaný plán na výrobní linky je uváděn v tunách a dle tohoto plánu je vytvořen denní průměrný plán, který je nutné splnit, aby byl splněn měsíční plán. Hlavní plán výroby je vytvořen z plánovaných zakázek přijatých obchodním oddělením.
18
4.4.1
Hlavní plán výroby na lince sll Hlavní plán výroby na linky sll tvoří produkty vyrobené na sll lince a také
meziprodukty, které se vyrábí na sll lince a dále se zpracovávají na další lince v SCE nebo na lince kooperanta. K součtu produktů a meziproduktů se připočte hodnota odpadu (to je hodnota v tunách, která tvoří rozdíl mezi vstupní váhou materiálu a výstupní váhou produktů a meziproduktů) a dále hodnota ztráty z předchozích měsíců. Ztrátu může tvořit několik desítek tun, které měly být v předchozích měsících zpracovány, ale ve skutečnosti vyprodukovány tyto tuny materiálu nebyly.
4.5 Plnění plánu výroby za období leden až říjen 2009 V tabulce 4.5.1 je za každý měsíc v období leden až říjen 2009 uveden plán a skutečně zpracované tuny materiálu. Zároveň je v tabulce představeno procentní plnění plánu výroby na lince sll vůči skutečnosti. Procentní plnění plánu je sledováno a kvantifikováno vždy k danému měsíci. Toto plnění se kumulativně nesčítá a sleduje se vždy samostatně za každý měsíc. Pokud procentní plnění nepřevyšuje 100%, hledají se příčiny, proč je plnění nízké. Tyto příčiny lze najít
ve výrobě i ve faktorech,
které výrobu ovlivňují. Tabulka 4.5.1 Porovnání plánu výroby za rok 2009 se skutečností Měsíc Plán (t) Skutečnost (t) % plnění 3800 4407 116,0 Leden 4600 3915 85,1 Únor 4600 5195 112,9 Březen 4500 4977 110,6 Duben 4900 4684 95,6 Květen 4500 5259 116,9 Červen 4500 4225 93,9 Červenec 3300 3011 91,2 Srpen 4800 4286 89,3 Září 4500 4708 104,6 Říjen Zdroj: interní dokumenty Steel Center Europe, s.r.o. a vlastní propočty
Za období deseti měsíců výroby byl plán výroby pětkrát nesplněn. V říjnu 2009 byl tento plán splněn z pohledu vyrobených tun. Detailní analýza plánu a výroby v říjnu 2009 je popsána blíže v následujícím textu.
19
4.5.1
Hlavní plán výroby na lince sll na měsíc říjen 2009 Struktura plánu výroby:
plán objednávek přijatých obchodním oddělení, tuny odpadu tvořeného zástřihy prvních metrů a okrajky materiálu, odhad objednávek, které nebyly v plány zahrnuty, upřesnění plánu o nevyrobené tuny z předchozího měsíce (odhad nevyrobených tun za září 2009). Graf 1 Struktura plánu výroby Plán výroby říjen 2009 100t
200t
200t
3986t
Objednávky obchodního oddělení Odpad Upřesnění objednávek Odhad nevyrobených tun v září 2009
Zdroj: interní dokumenty Steel Center Europe, s.r.o. a vlastní propočty
Ke každému měsíci je doplněn počet směn a každý den se sleduje plnění plánu podle průměrného denního plánu a zpracovaných tun. Pokud není plán v týdenním horizontu splněn, tak výrobní směny pracují v přesčasových hodinách, a to především o víkendech. Dle plánu 4400 t na měsíc říjen je sestaven pracovní plán na počet směn. Tento měsíc byl plán přepočítán na 21 pracovních dnů ve dvousměnném provozu, za předpokladu, že denně bude vyrobeno 209,5 t. 4.5.2
Plnění plánu v měsíci říjnu 2009 Plán výroby za měsíc říjen 2009 byl splněn. Aby byl splněn, bylo nutné navýšit
pracovní směny o přesčasy. Celkem se vyrábělo v 51 směnách, z toho 42 směn bylo plánovaných a ostatních 9 směn bylo přesčasových.
Graf 2 Struktura výroby říjen 2009 20
Struktura výroby
100%
1 068 Vyrobené tuny v přesčasových dnech
80% Tuny
60%
3 703
Vyrobené tuny v pracovní dny
40% 20% 0%
Říjen 2009
Zdroj: interní dokumenty Steel Center Europe, s.r.o. a vlastní propočty
Aby bylo vyrobeno 4 770 t, tak bylo nutné v devíti přesčasových směnách vyrobit 1 068 t. Těmito tunami se navýšila celková výroba o 22,4%. Výroba v plánované pracovní dny pak tvoří 77,6%. I přes navýšení počtu výrobních směn, se některé dodávky zákazníkům posunuly. Po domluvě se zákazníkem, u kterého nebyl problém v přerušení a zastavení výroby kvůli vstupnímu materiálu od nás, se dodávka odsouvala na domluvený den. Díky tomuto se uvolní kapacita linky pro jinou výrobu. Z pohledu naší společnosti a smluvních podmínek s přepravci nelze 24 hodin před nakládkou materiálu tuto přepravu rušit. Proto se v několika případech stalo, že přepravní vůz byl již připraven na nakládku, ale produkty se ještě vyráběly. Je důležité si také uvědomit, že plán výroby byl splněn a to z pohledu vyrobených tun. Tyto tuny jsou tuny materiálu zpracovaného na produkty a meziprodukty, avšak již se nepočítá s produkty a meziprodukty, které se v daném měsíci nevyexpedovaly. Obchodní oddělení má informaci z dodacích listů o celkovém počtu produktů, které se pro zákazníky v měsíci vyrobily a dodaly ve formě svitků či nástřihů (tabulí). Meziprodukty se dále používají na ostatních linkách na výrobu tabulí. Tyto meziprodukty jsou v plánu výroby zahrnuty. Nejsou tu však zahrnuty meziprodukty, které se na lince sll vyrobí, ale znovu se na této lince zpracovávají. Důvodem je počet vyrobených pásek (produktů a meziproduktů), které jsou při určité tloušťce vstupního materiálu limitovány. S tímto limitem na počet pásek vyráběných ze vstupního svitku je samozřejmě počítáno již při plánování a tyto technické parametry jsou dodržovány.
21
Meziprodukty určené zpět na linku sll jsou zahrnuty v tunách vyrobených v daném měsíci, ale neplní nám plán výroby.
4.6 Plánování výroby na výrobní linku sll Po sestavení plánu dochází k předávání objednávek z obchodního oddělení na oddělení plánování s již požadovanými termíny na expedici. Dle expedičních termínů se zpravidla řídí i termíny výroby. Jednotlivé objednávky jsou do výroby členěny podle týdnů, kdy zakázka má být vyráběna a expedována k zákazníkovi. Struktura výroby se sestavuje na týden. Každá zakázka je označena produktovým označením svitku (specifické označení pro hledání informací v systému). Plánovač, který zakázku zpracovává dle tohoto označení (např. C004355), hledá, zda svitek už není na skladě z předchozí výroby. Daný svitek musí mít charakteristiku požadovanou zákazníkem tloušťku, šířku, množství a jakost. Dále zjišťuje, zda je potřeba výroby a zda tato výroba je v kombinaci s jinou výrobou daného či jiného zákazníka. To určuje, zda tento svitek bude ze vstupního svitku vyráběn s ještě jiným či jinými svitky v této jakosti. Pro vlastní plánování a vytvoření výrobního příkazu je nositelem informace kanbanové číslo. K výrobnímu příkazu je pak vytvořen kanbanový štítek, který obsahuje informace z výrobního příkazu a podle umístění na plánovací tabule je vidět čas plánované výroby a poté, zda výroba byla již ukončena. Jako konkrétní příklad plánované zakázky jsou uvedena data, výrobní příkaz a kanban. Informace pro plánovanou zakázku, kterou potřebuje plánovač k vytvoření výrobního příkazu jsou tyto: zákazník, jakost materiálu, tloušťka, šířka a délka (na lince sll, je to jako délka informace, že se jedná o svitek), požadované datum dodání, požadované tuny materiálu, vstupní materiál, číslo smlouvy, kanban, označení produktu (označení dle systému SCAMS – písmeno Cxxxxxx, kde každé x je číslo), 22
balení, plánované datum expedice. Konkrétní informace k ukázce plánované zakázky: zákazník Magna, České Velenice, jakost materiálu je HC220P + Z100MBO, rozměry produktu 1,50 x 440xcoil, datum dodání v týdnu 43, 23. října 2009, požadavek na 7 tun produktu, vstupní materiál M002241 (identifikace materiálu dle systému SCAMS), číslo smlouvy 2009xxxxxx, kanbanové číslo 031131, produkt C004409 (identifikace produktu dle systému SCAMS), balení P0C2 (dle interní návodky se jedná o balení do úkosu bez palety, tzv. na muldu), plánované datum expedice 23. října 2009. Výrobní příkaz vzniká v systému SCAMS. Před vlastním plánováním výrobního příkazu se kontroluje, zda produkt není skladem z předchozí výroby. Pokud skladem není, vyhledá se materiál M002241 (1,50 x 1335) a tento materiál se rezervuje pro plánování pomocí kanbanového čísla. Výrobní příkaz vzniká plánováním tun ze rezervovaného materiálu. V tomto případě se z 23,63 t „vyplánovalo“ 14,1 t. To znamená, že tato výroba bude se zbytkovým materiálem, který se použije při příští výrobě. Zároveň se při tomto plánování počítá s dvojnásobnou výrobou než je požadavek, a to z důvodu, že výroba by se v horizontu čtrnácti dnů znovu opakovala. Z výrobního příkazu, který se ze systému vytiskne, dostáváme důležité informace pro výrobu a také pro evidenci o výrobě. Výrobní příkaz před výrobou obsahuje: výrobní příkaz pro slitting line – SLL, plánovač, který výrobní příkaz vytvořil – jméno plánovače, označení výrobního příkazu dle čísla vstupního svitku, T049028 (dle systému SCAMS), vstupní materiál, datum přijetí materiálu, jeho dodavatel, umístění ve skladu, hmotnost a metry tohoto vstupního svitku, plánovaná váha (14,1 t ) je převedena na metry, což je 898 metrů, plánovaná váha zbytkového svitku (9,53 t), 23
okrajky, které vzniknou při výrobě na obou krajích materiálu jsou 7,5 mm na každé straně vstupního materiálu, tolerance tloušťky, šířky vstupního materiálu a tolerance šířky pásů produktu, konkrétní plán na produkt – kanban 031131, magna, produkt 1,50 x 440, 3 pásy z šířky materiálu 1335 mm, balení na muldu a vnitřní průměr svitků bude 508 mm, plánované využití materiálu 98,88%. Po rozplánování výrobního příkazu se daný výrobní příkaz nechá zkontrolovat na oddělení kvality. Kontrola se týká především jakosti, tolerancí tloušťky, šířky vstupního svitku a také jednotlivých produktů dle požadavků zákazníka. K výrobnímu příkazu je vytvořen kanbanový štítek jako nositel informace o daném výrobním příkazu. Kanbanový štítek se umístí na tabuli právě do dne výroby, aby byl produkt včas hotový na expedici. Dle celého plánu kanbanových štítků se plánuje výroba na linku tím, že se sestaví výrobní příkazy na jednotlivé směny na další pracovní den a fyzicky se předají operátorovi na lince. Výrobní příkaz po vlastní výrobě obsahuje: datum výroby 22. října 2009, vstupní kontrolu svitku, uvolnění svitku pro výroby a mezioperační kontrolu provedl operátor číslo 1, kontrolu balení provedl pracovník balící linky, uvolnění hotových výrobků provedl operátor číslo 1, začátek výroby 12:55 a konec výroby 13:35, produkt vážil 4 630 kg, svitky byly tři, vážily stejně a byly uloženy do skladu E1404, zbytek svitku vážil 9,4 t a byl uložen do skladu A1758, skutečné využití materiálu 97,61%. Po výrobě je každý výrobní příkaz uzavřen v systému SCAMS, pracovníci ve výrobě uzavírají výrobní příkaz s hodnotami hmotností jednotlivých svitků vyrobených v dané výrobní kampani. Vyrobené tuny se promítnou do systému, a to v přehledu skladových (vyrobených) položek, ale také v přehledu položek, které mohou být systémově zpracovány na oddělení logistiky pro nakládku materiálu na přepravní vůz. Ve výrobním příkazu je několik hodnot, které jsou sledovány i pro další evidenci, nejen pro samotné plánování a výrobu. Tyto hodnoty u jednotlivých ukazatelů ve výrobních příkazech vykazují důležitá data. V tomto příkazu se jedná o vstupní materiál 24
(tloušťka, šířka, zpracované metry, tuny), počet zpracovaných pásek, výrobní čas, prostoje, počet příčných střihů a nožová sestava. Všechna data jsou pak důležitá v měsíčních součtech za výrobní linku, za směnu, a také v závislosti na předchozí měsíce a rok. Hodnoty ukazatelů se z jednotlivých výrobních příkazů sčítají. Například zpracované množství materiálu v tunách je sledováno denně a srovnává se s ním plánovaný denní plán. Některé údaje jsou sledovány podle směn, to jsou ty údaje, které nám ovlivňují produktivitu práce jednotlivých směn počet tun za hodinu práce, čistý výrobní čas linky, prostoje.
4.7 Použití kanbanu při plánování a výrobě Používání kanbanů je součástí systému Toyota, který je ve společnosti Steel Center Europe, s.r.o. také zaveden. Kanban je používán: již při plánování je použité kanbanové číslo jako nositel informace od založení smlouvy až po expedici zakázky, kanban je také použitý při plánovaní výroby na plánovací tabuli, umístění kanbanu určuje den a čas výroby, kanban jako nositel informace o vstupním materiálu slouží k vyhledání vstupního svitku (kanbanový štítek je součástí výrobního příkazu), kanban jako nositel informace o zbytkovém svitku (zbytkový svitek je značen také na pásce, která svazuje svitek a je označen štítkem, který se tiskne při uzavírání výrobního příkazu). Kanban s informací o zbytkovém svitku je předtištěn na výrobním příkaze.
4.8 Výroba versus úroveň skladů produktů Vedle sledování údajů z podélně dělící linky se také hodnotí úroveň skladů produktů z výrobní linky sll. Každý rok je dán cíl, jehož hodnota je dána jako koeficient pro daný rok. Úroveň skladů musí být dodržována každý měsíc. Důvodem je kapacita skladů a také peníze držené ve zpracovaném materiálu. Proto je při plánování důležité vědět, kolik tun z vyrobené výrobní dávky se bude expedovat k zákazníkovi a kolik tun si zákazník odebere později, resp. v jakém týdnu či měsíci.
25
4.9 Produktivita práce Podle údajů z výrobních příkazů, jak již bylo popsáno výše, se v kumulativní podobě sledují různé hodnoty. Tyto hodnoty se ukládají do systému SCAMS, odtud pak mohou být využívány dále. Pro výpočet produktivity práce to jsou zpracované tuny materiálu a z evidence záznamů o výrobě je to počet odpracovaných hodin a prostoje na lince. Produktivita práce na výrobní lince se sleduje jako hodinová produktivita práce, kdy každá výrobní směna zpracuje několik desítek tun. Výrobní směna trvá zpravidla 7,5 hodin a od tohoto času se odečítají prostoje, tedy doba, kdy se nevyrábí. Hodinová produktivita práce je poměr zpracovaných tun k času, kdy se vyrábělo.
4.10 Produktivita práce na lince sll za období leden až říjen 2009 Dle zpracovaných tun, pracovní doby a prostojů je spočítána hodinová produktivita práce v daném měsíci. Za období leden až říjen je produktivita vyjádřena graficky. Graf 3 Přehled hodinové produktivity práce Hodinová produktivita práce Hodinová produktivita práce 20
15
t/h
15
13,4
13,8
10
13,4
13,1
12,9 12,6
12,5
11,2
11,6
5
je n Ří
ří Zá
n pe Sr
ec en rv Če
Če
Kv
rv
ě te
en
n
n be Du
Bř
ez
en
or Ún
Le
de
n
0
Měsíc
Zdroj: interní dokumenty Steel Center Europe, s.r.o. a vlastní propočty
4.10.1 Vyhodnocení hodinové produktivity práce Z výše uvedeného grafu lze vyčíst, že každý měsíc je hodnota produktivity jiná. Její maximum je nyní v měsíci lednu, kde dosahuje 15 tun za hodinu. Naopak minimální je hodnota produktivity v měsíci srpnu, kde se v tomto měsíci za hodinu práce zpracovalo 11,2 tuny. Průměrná produktivita dosahuje 12,9 tun za hodinu práce. Průměrné produktivity práce se nedosahuje v pěti sledovaných měsících. Maximální produktivita práce v lednu 2009 může být zadána jako cíl, kterého je reálné dosáhnout, pokud bude struktura výroby podobná výrobě v lednu 2009. 26
Produktivita práce je ovlivněna mnoha faktory, avšak snahou je navyšovat ji a zpracovávat více tun materiálu. Hodinová produktivita práce se počítá ze tří již zmíněných hodnot. Tyto hodnoty jsou ovlivněny dalšími čísly a faktory, které mají na celou výrobu vliv. Hodinová produktivita práce je číslo, které zahrnuje vlivy, jež ovlivnily zdrojová data k výpočtu produktivity práce. Tyto faktory jsou popsány níže po analýze hodinové produktivity práce v měsíci říjnu 2009.
4.11 Hodinová produktivita práce v říjnu 2009 Hodinová produktivita práce za měsíc říjen dosáhla 13,4 t/h. Toto číslo bylo spočítáno z hodnot: zpracovaný materiál 4 708 t, výrobní směny 390,5 h, prostoje 39 h. Stejně jako se počítá hodnota hodinové produktivity práce za měsíc, počítá se i hodinová produktivita práce za jednotlivé směny na každý den. Vstupní údaje k výpočtu denních směn jsou z evidence výroby, kterou vyplňují pracovníci na lince, konkrétně tento formulář vyplňuje operátor linky. Za každý den ve své směně eviduje mimo jiných údajů právě i zpracované tuny materiálu, prostoje na lince a pracovní dobu. Tyto tři údaje stačí k výpočtu směnové produktivity práce za odpracovaný den.
27
Graf 4 Přehled hodinové produktivity práce za říjen 2009 Směna č. 1 Směna č. 2
SL Produktivita dle směn
25
22,4 22,9
19,7
18,5
20
16,7 16,4
15 12,3
14,4
17,0
11,7
11,9
10
11,2
8,4
11,7
10,1
10,1
15,2
14,2
16,1
11,2
t/h
18,3
20,1
19,7
15,8
13,9 14,0
13,8 13,4
11,3
10,9
11,1
10,3 7,4
8,4
15,6 13,4 13,7 13,7
8,9
12,7 12,5 12,3
10,0 12,7
13,3
13,2
11,7
9,3
10,2
9,0
7,2
5
.10
.10
.10
.10
.10
.10
.10
.10
.10
.10
.10
.10
.10
.10
.10 31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
.10
.10
.10
.10
.10
.10 16
15
14
13
12
11
10
10
10
10
.10 10
9.
8.
7.
6.
10
10
10
10 5.
4.
3.
2.
1.
10
0
Datum
Zdroj: interní dokumenty Steel Center Europe, s.r.o. a vlastní propočty
4.11.1 Zhodnocení produktivity práce Při pohledu na Graf 4 je vidět, že produktivita práce v jednotlivých směnách je nestabilní. Průměr za tento měsíc je 13,4 tun materiálu za hodinu práce. Z toho 27 směn nedosahuje průměrné produktivity, to tvoří necelých 53% ze všech odpracovaných směn. Maximální produktivita byla spočítána 3. října 2009, kdy 22,86 t/h bylo vyrobeno druhou výrobní směnou. Při zhodnocení produktivity práce však není vyhledáváno maximum, ale naopak minimum. Minimální hodnoty jsou ty, které je třeba analyzovat a hledat faktory, které ovlivnily produktivity v daném dni. Minimální produktivita práce byla vytvořena první výrobní směnou 6. října 2009. Zpracovalo se pouze 7,22 tun za hodinu práce. Právě tato minimální hodnota je v následujícím textu detailněji hodnocena.
4.12 Analýza nízko produktivní směny 7,22 tun za hodinu práce s ohledem na prostoj na lince bylo zpracováno 6. října 2009. První výrobní směna zpracovala 44 495 kg materiálu, za 7,5 hodiny práce s 80 minutami prostojů. Čas na výrobu po odečtení přesčasu byl 6 h 10 min, převedeno na hodiny to je 6,17 h na výrobu.
28
Tabulka 4.11.2 2 Přehled evidence výroby Týden: 41 Pracovní doba Prostoj Zpracované metry Zbytkové svitky Celé svitky Zpracované tuny Nožové sestavy Čistý výrobní čas linky
Úterý 6.10.2009 14:00 - 22:00 80 min 3186 m 2 8 44,495 t 8 0:39:54
Zdroj: interní dokumenty Steel Center Europe, s.r.o.
V evidenci výroby je dále údaj o zpracovaných metrech. Metry odpovídají náročnosti výroby stejně jako zpracované tuny materiálu. Metry materiálu závisí na tloušťce materiálu a zpracovaných tunách. Pokud výrobní směna zpracuje hodně tun tlustého plechu, hodnota v metrech bude nižší, než kdyby se v tu danou chvíli zpracovávaly tenké plechy. Dělníci zpracovali celkem 10 svitků, z toho dva svitky se nezpracovávaly celé a zbytek z těchto dvou svitků se vracel zpět do skladu. Těchto deset svitků bylo zpracováno na 8 nožových sestavách, což znamená, že ve dvou případech se na jedné nožové sestavě zpracovaly dva vstupní svitky. Ačkoli hodinová produktivita této směny byla nízká, důvodem jsou zpracované tuny materiálu. Další parametry, jako je počet nožových sestav, zpracované metry materiálu, počet svitků a svitků se zbytky odpovídají plánovaným hodnotám. Prostoj na lince 80 minut však neodpovídá plánu a jeho hodnota je vysoká. Tabulka 4.11.2 3 Struktura prostojů Důvod prostoje Čekání na nožovou sestavu Čekání na nožovou sestavu Čekání na nožovou sestavu Celkem
Čas prostoje 20 min 30 min 30 min 80 min
Zdroj: interní dokumenty Steel Center Europe, s.r.o.
Prostoje tvořily opakovaně časy za čekání na nožovou sestavu. Problém mohl být nejen ve zručnosti nožaře, ale také v sestavě výrobních příkazů, kde se nestřídaly tenké a tlusté plechy.
29
4.13 Faktory ovlivňující plnění plánu výroby Tyto faktory jsou například prostoje, skladba výroby či personální nedostatek zaměstnanců a pravidelná údržba. Některé faktory jsou předvídatelné již při plánování konkrétní výroby na výrobní linku. Tyto faktory jsou už vidět ve skladbě výroby, kdy na pracovních příkazech může být plánována složitá výroba. Složitou výrobou se rozumí taková výroba, kdy na výrobním příkazu je naplánována výroba, která je časově a často technicky více náročná. Tato výroba může být specifická tímto: výrobní příkazy netvoří optimální skladbu s tloušťkou plechů, které jsou buď tenčí než 1 mm nebo tlustčí než 1 mm. První skupinu tvoří tenké plechy, druhou pak tlusté plechy, tyto dvě skupiny je dobré střídat, aby nožová sestava byla sestavena v optimálním čase tzn. dříve než je předchozí výroba na lince vyrobena (čas je cca 30 min), protože na tenké plechy je první nožová sestava a na tlusté plechy ta druhá. Vždy je jedna sestava již v lince a stříhá plechy a druhou sestavuje nožař, vstupní materiál není zpracován celý, tzn. že vedle výstupních produktů na lince zůstává ještě zbytek vstupního svitku, který se musí zpět zabalit a uskladnit, každý vstupní svitek je naplánován tak, aby pásy, které tvoří výstupy, měly na levé a pravé straně pás, který tvoří odpad. Velikost těchto krajních pásů (tzv. okrajků při výrobě) tvoří standardně 5-7,5 mm na každé straně vstupního svitku. Pokud jsou krajní pásy širší než je standard, pak se jáma, kam tyto pásy padají, dříve zaplní a operátor na lince musí výrobu přerušit a jámu vyvézt dříve než na konci své směny, kdy je to obvyklé, ze vstupního svitku je „vyplánováno“ více produktů než jsou pracovníci na lince (kde se výstupní svitky váží, balí a uskladňují a kde se také výrobní příkaz ukládá do systému se skutečnými hodnotami) schopni zpracovat. Balící část linky by měla být tak rychlá jako následující výroba, aby se nestala úzkým místem celé výrobní linky, plánované balení produktů. Uložení na paletu položením svitku na ni po jednom či více kusech, balení svitků do papíru, uložení do úkosu na paletu či rovnou do zakladače bez palety (tzv. na muldu). Různé balení je různě časově náročné. Nejvíce času vezme balení do papíru, kdy každý svitek musí být zabalen. Rychlé balení je tzv. na muldu (bez palety se svitky zakládají do skladů).
30
Další faktory jsou nepředvídatelné, mezi tyto patří například: porucha na výrobní lince, neplánovaná oprava a údržba, náhlá nepřítomnost pracovníka, popřípadě úraz na lince, ostatní prostoje. Všechny faktory, které ovlivňují výrobu v dané směně, se sledují a vyčíslují za každý den, týden a měsíc v daném roce.
4.14 Druhy prostojů evidovaných ve výrobě Při výrobě vznikají různé druhy prostojů, ty jsou evidovány operátory ve výrobě. Druhy prostojů: okrajky vznikající při zpracování každého vstupního svitku, nožová sestava (gumy a nože), separátory (oddělují na lince jednotlivě střižené pásky od sebe), silon (vkládá se, pokud je požadavek na vnitřní průměr vyráběných svitků 610 mm, standard pro ostatní výrobu je 508 mm), čištění linky (olejová kampaň je standardní, suchá kampaň je dle požadavků zákazníků na materiál, při změně z olejové kampaně na suchou je třeba výrobní linku vyčistit), preventivní údržba linky, ostatní (uzavírání výroby, tisk nožových sestav, meeting,..), kvalitativní problémy na materiálu, plný kříž (čtyřramenný kříž, na který se překládají svitky z linky), pokud se zaplní dříve než se svitky zabalí a zváží, tvoří to prostoj na celé lince, oprava linky, navážení vstupních svitků, vrácení zbytkových svitků.
4.15 Struktura prostojů v říjnu 2009 V měsíci říjnu 2009 dosahovaly prostoje 39 hodin, tabulka 4.15.1 kvantifikuje jednotlivé druhy prostojů. Procenta tvoří část z celkových 39 hodin.
31
Tabulka 4.15.2 Struktura prostojů v říjnu 2009 Druh prostoje Hodiny 6,6 Okrajky 11,0 Gumy, nože, separátory 7,9 Silon 4,3 Čištění linky 1,6 Preventivní údržba 2,5 Ostatní 3,3 Kvalitativní problémy 0,4 Plný kříž 1,2 Porucha 0,2 Navážení vstupních svitků 0,0 Vrácení zbytkových svitků
% 16,9 28,3 20,4 10,9 4,1 6,4 8,4 1,1 3,0 0,4 0,0
Zdroj: interní dokumenty Steel Center Europe, s.r.o. a vlastní propočty
První tři druhy prostojů, okrajky, gumy, nože, separátory a silon nám tvoří 65,6% z celkových 39 hodin prostojů, což znamená 25,5 hodiny.
4.16 Návrhy na zlepšení Cílem této práce je navrhnout řešení, díky kterému by se navýšil počet zpracovaných tun. Tento návrh je zaměřen na tři nejvyšší prostoje na lince, které tvoří v měsíci říjnu téměř 66% z celkových prostojů. Cílem tohoto návrhu je redukce prostojů o 20%. Následující část bude zaměřen na snížení těchto prostojů v praxi. Okrajky vznikající při vlastní výrobě mohou být redukovány správnou kombinací pásek při samotném plánování výrobního příkazu. Pokud na výrobních příkazech nebudou okrajky na obou stranách širší než 7,5 mm, nebudou pracovníci na lince nuceni tyto okrajky z jámy vyvážet dříve než je určeno (před koncem pracovní směny). Pokud se jáma však naplní, operátor linky může pověřit pracovníka na balící lince, aby tyto okrajky z jámy vybral a odvezl na sběrné místo. Toto může provést pracovník z balící části linky pouze v době, kdy operátor linky rozbaluje vstupní svitek a zavádí ho na linku. V tuto dobu operátor samotnou linku nepoužívá a okrajky tak mohou být z jámy vybrány. Nožové sestavy se připravují podle výrobního příkazu a podle tištěného formuláře, kde jsou definovány plánované produkty a meziprodukty s tolerancemi šířky pro daný výrobní příkaz.
32
Správnost a rychlost nožové sestavy závisí na manuální zručnosti a technické odbornosti. Jak již bylo zmíněno, problém může nastat i ve střídání tenkých a tlustých plechů a tomu se dá předejít již při samotném sestavování výrobních příkazů na výrobní linku plánovačem. Silon se používá pro výrobu svitků pro jednoho jediného zákazníka. Ostatní bývají spíše výjimkou, pokud přece jen mají požadavek na vnitřní průměr svitku 610 mm, tak se výroba plánuje společně s prvním zákazníkem. Vnitřní průměr svitku je důležitý pro zákazníka vzhledem k jeho stroji, na který svitek nasazuje. Původní čas se pohyboval mezi 15 – 20 minutami na nasazení nebo sundání silonu. Pokud budou
na lince
připevňovat silon dva pracovníci tak lze tento komponent za 10 minut nasadit a po výrobě za 10 minut sundat. Zpravidla je na lince nejméně 5 pracovníků a operátorovi může pomoci například nožař či pracovník na separátorech. Toto záleží pouze na organizaci práce na lince. Aby byl splněn cíl 6,3 hodin, mohou být výrobky s vnitřním průměrem 610 mm vyráběny v měsíci devatenáctkrát. Toto je reálné i pro plánování. Pokud tyto prostoje snížíme o 20%, získáme tím úsporu v prostojích a čas na výrobu. Tabulka 4.16.3 Tři nejvyšší prostoje na výrobní lince v říjnu 2009 80% 20% úspora Původní Druh prostoje původního původních prostojů čas (h) času (h) (h) 6,6 5,3 1,3 Okrajky 8,8 2,2 11,0 Gumy, nože, separátory 7,9 6,3 1,6 Silon Celkem 25,5 20,4 5,1 Zdroj: vlastní propočty
33
Graf 5 Redukce prostojů o 20%
Redukce prostojů o 20% 100%
5,1
7,9
80%
6,3 6,6
60%
20% úspora
5,3
40%
silon 11,0
20%
8,8
okrajky gumy, nože, separátory
0% Skutečné prostoje
Spočítané prostoje
Prostoje (h)
Zdroj: vlastní propočty
Pokud budou redukovány tyto prostoje na 80% původního času, tak dosáhnou 5,1 hodiny času na výrobu. Tato úspora se přepočítá na vyrobené tuny prostřednictvím produktivity práce, která v měsíci říjnu 2009 činila 13,4 tuny za hodinu. Získaných tun je 68,34 t. Skutečné zpracované tuny se navýší z původních 4 708 na spočítaných 4776 t. Při 4 776 zpracovaných tunách dosáhneme 108,6%, což je o téměř 4% navýšení v plnění plánu výroby. Podle záznamů o výrobní směně se právě 17. října 2009, což byla jedna přesčasová směna, vyrobilo 63 tun. Díky vypočtené úspoře by se tyto tuny vyrobily v měsíci říjnu při běžné pracovní směně, ušetřilo by se 8 hodin přesčasů. Pokud by se tato směna ze 17. října 2009 zrušila, i přesto by se s úsporou prostojů za měsíc říjen zpracovalo 4713,34 t materiálu. Bez této směny by to bylo se snížením 8 h ve výrobní směně a se snížením prostojů o 55 minut. Ve skutečnosti by se snížily prostoje o dalších 5,1 hodin. Pokud by nyní byla počítána produktivita práce, vycházelo by se z těchto hodnot: zpracovaný materiál 4 713,34 t, výrobní směny 382,5 h, prostoje 32,98 h. Tuny zpracovaného materiálu jsou vypočteny z původní hodnoty 4708 t plus 68,34 t materiálu získaného redukcí prostojů a odečtením 63 tun ze směny z 17. října 2009. Od původního času výrobních směn jsem odečetla 8 h (délka směny 17. října 2009). 34
Od původních prostojů je odečteno 5,1 h za úsporu prostojů a 55 min za směnu, která je ve výpočtu používána jako příkladná směnu. Po výpočtu hodinové produktivity práce získáme číslo 13,48 t/h. Tím se nám sice produktivita práce výrazně nezměnila, získána je však další úsporu, a to v podobě odstranění přesčasové směny a úspory z toho plynoucí jsou pak především ekonomické. Pokud by se tato směna ponechala a produktivita práce počítala pouze s úsporou tří největších prostojů o 20%, byla by k výpočtu produktivity práce použita tato čísla: zpracovaný materiál 4 776,34 t, výrobní směny 390,5 h, prostoje 33,9 h. Produktivita práce je tak oproti původní hodnotě 13,4 t/h neměnná. Na tomto příkladu je však získáno se stejným počtem směn a s prostoji nižšími o 5,1 h 68,34 tun zpracovaného materiálu navíc. Podle těchto skutečností může být určen cíl, který bude maximum prostojů na výrobní lince pro další měsíce dle 80% výše uvedených třech prostojů. Toto maximum by nemělo být navýšeno ani v dalších měsících.
35
5. Diskuze V této části práce bych ráda uvedla několik informací, které objasní řešení vlastní práce. V praktické části je nejdříve řešen plán výroby na jednotlivé měsíce. Tento plán je zde uveden přesně tak, jak se s ním ve skutečnosti počítá a jak je uváděn ve srovnání se skutečně zpracovanými tunami materiálu. Plán odpovídá objednávkám od zákazníků, nechybí tu ani objednávky, které vznikly v čase výroby (např. jednorázově nebo bez smluvního ujednání na roční bázi). Materiál, se svými specifickými jakostmi, tloušťkou a šířkou, se v hutích objednává nejméně tři měsíce před dodáním do naší společnosti. Proto i objednávky odpovídají vstupnímu materiálu na skladě, případně dodacím termínům potvrzených v dodavatelských hutích. Tím je vyjádřeno, že hodnota plánu se od potřeb zákazníků výrazně neliší. Plán objednávek ve společnosti Steel Center Europe je považován za plán výroby. Plán objednávek je navýšen o několik stovek tun, které jsou definovány v praktické části. Objednávky však často neodpovídají výrobním dávkám. Z
praxe je známo,
že objednávka, která se vyrábí z celé šířky materiálu a zákazník si odebere v daném měsíci 1 tunu, není vyrobena z 1 tuny materiálu. Z technických parametrů linky je nutné vědět, že výstupní svitky musí mít vnější průměr 850 mm a tomu odpovídá i množství zpracovaných tun. Přepočítávat každou objednávku, byť je uvedena v plánu, na skutečně plánovanou výrobu, je velice náročné. Teprve až před vlastním plánováním určuje plánovač výroby dle technických parametrů a požadavků zákazníka množství zpracovávaných tun na výrobním příkazu. Ve skutečnosti nejsou výrobní dávky srovnatelné s požadavky na expedici. Tato skutečnost však v navrhovaných zlepšeních řešena není, protože tabulku jednotlivých objednávek a výrobních dávek těchto objednávek není možné z dostupných informací vytvořit. Ale právě toto srovnání by výrazně objasnilo problém s plněním či neplněním hlavního plánu výroby. Navrhovaná zlepšení jsou zaměřena na manuální a organizační možnosti výrobní linky a především na možnosti pracovníků na lince. Výpočty z navrhovaných změn jsou počítány zpětně k říjnu 2009. Z dlouhodobého hlediska je však možné navrhované změny aplikovat v následujících měsících a tři uvedené prostoje si udržet na požadované hladině. A tím dlouhodobě plnit cíl, který je v této práci splněn pro měsíc říjen 2009. V celé práci jsou sledovány tyto skutečnosti - plány, zpracované tuny a prostoje na podélně dělící výrobní lince. Tyto prostoje jsou pak v návrzích na řešení doporučeny k redukci. A plnění plánu výroby z pohledu zpracovaných tun, je zde hledisko 36
pro hodnocení. Na další parametry, jako je počet nožových sestav, čistý výrobní čas linky a zpracované metry materiálu, je pohlíženo jako na vedlejší. Zpracované tuny materiálu jsou však pouze jako dílčí hledisko z pohledu měsíce či výkonnosti směny. A nehodnotí výrobu zcela objektivně a z více pohledů. Z tohoto důvodu bych také doporučila ve stejné rovině sledovat i ostatní parametry. A vedle plnění plánu z pohledu vyrobených tun, by bylo třeba hodnotit plnění ostatních parametrů. Mezi ostatní parametry by bylo možno zařadit právě počet nožových sestav, počet zpracovaných vstupních svitků, metrů materiálu či čistý výrobní čas linky. Toto hodnocení bylo sledováno v úzkém měřítku a to při analýze jedné nízko produktivní směny v měsíci říjnu 2009. Pro srovnání by pak bylo důležité sledovat tyto parametry souběžně s plněním plánu výroby a to v horizontu několika měsíců a roku. Tato bakalářská práce řeší problematiku plánů a výroby na výrobní lince pouze z několika pohledů a návrhy na zlepšení jsou zaměřeny na tři nejrozsáhlejší prostoje. Dalšími pohledy k řešení by pak mohly být ostatní parametry ke sledování výkonnosti směny a to v časovém měřítku konkrétního dne, měsíce a roku. Mezi další doporučení by také mohla být navržena novější technologie pro řazení výrobních kanbanů na plánovací tabuli a pro zpětnou informaci o vyrobených položkách na kanbanech. K plánování položek do výroby slouží papírové štítky s popisem dané výroby. Tyto štítky se řadí do konkrétního dne a směny a to podle času expedice, druhu kampaně (liší se olejovaná a suchá), tloušťky materiálu a v neposlední řadě také podle vnitřního průměru svitků (vnitřní průměr může být 610 mm nebo 508 mm). Pro toto plánování by mohl být zaveden informační systém, který by na základě vyplněného kanbanu se všemi výše uvedenými informacemi řadil výrobní příkazy co nejefektivněji. Díky tomu by i výroba na výrobní lince byla plynulá a méně komplikovaná. Kanbany v systému by se pak vizuálně promítly na plánovací tabuli. Tento systém by poté navazoval systém SCAMS, do kterého pracovníci na výrobní lince ukládají výrobní příkazy. Poté, co by konkrétní výrobní příkaz byl ve výrobě uložen do systému SCAMS, by se tato informace zobrazila i v systému plánovacím a na vizuální tabuli. Takový návrh by byl přínosem nejen pro oddělení plánování, ale i pro samotnou výrobu. Výrobní příkazy (kanbany) by systém řadil podle zadaných parametrů co nejvhodněji. Zavedení navrhovaného systému by bylo zcela jistě finančně náročné, ale věřím, že by byl efektivní a návratnost této investice by byla v horizontu několika let.
37
6. Závěr Bakalářská práce se zabývá plány a výrobou ve společnosti Steel Center Europe, s.r.o.. Tato společnost je ve vlastnictví japonských investorů a její hlavní činností je zpracování oceli. Vlastní práce je rozdělena do několika tématických celků, které usnadňují pochopení celé práce: výroba ve společnosti Steel Center Europe, s.r.o., hlavní plány na podélně dělící lince, plánování zakázky přijaté obchodním oddělením do výroby, hodinová produktivita práce a faktory ovlivňující plnění plánu v jednotlivých měsících. Cílem práce bylo nalézt faktory ovlivňující plnění plánu výroby na podélně dělící výrobní lince. Plán výroby a zpracované tuny materiálu jsou parametry pro výpočet plnění plánu a pro jeho vyhodnocení. Mezi faktory ovlivňující plnění plánu se řadí technické možnosti linky, prostoje vznikající při výrobě a složitost výroby vyplývající z výrobních příkazů. Některé tyto faktory ovlivňují i hodnoty, ze kterých se počítá produktivita práce, těmi jsou zejména zpracované tuny materiálu a prostoje vznikající při výrobě. Dílčím cílem byla právě analýza nízko produktivní směny v měsíci říjnu 2009. V této analýze byla směna vyhodnocena nejen podle vyrobených tun, ale i podle zpracovaných metrů materiálu, počtu zpracovaných svitků, počtu nožových sestav, prostojů, čistého času výroby linky a směny. Dle zjištěných skutečností byl navržen kaizen, návrh na zlepšení. Mezi faktory ovlivňující množství zpracovaných tun byly také tři typy prostojů. Tyto prostoje tvořily v měsíci říjnu 2009 nejvyšší časovou ztrátu. Jedná se o: silon, okrajky vznikající při výrobě a nožové sestavy spolu se separátory. Návrh spočíval v redukci těchto tří prostojů o 20%. Přepočítáním této úspory prostojů prostřednictvím hodinové produktivity práce v měsíci říjnu 2009 získáme tuny zpracovaného materiálu navíc. Tuny získané navíc by pak mohly nahradit jednu pracovní přesčasovou směnu či navýšit zpracované tuny za měsíc říjen 2009. Redukcí 20% prostojů ve sledovaném měsíci bychom v prvním případě získali úsporu se zrušením jedné přesčasové směny a ve druhém případě vyrobili o 68,34 tun materiálu navíc a tím by se plnění plánu navýšilo o další 4%. Jako další doporučení by mohlo být, aby se vedle plnění plánu z pohledu vyrobených tun ve stejné rovině hodnotily i ostatní parametry, které se ve výrobě sledují. Mezi ostatní parametry lze zařadit zpracované metry materiálu, počty zpracovaných vstupních svitků, prostoje, počet nožových sestav, výrobní čas linky a směny.
38
Pro plánování výroby pomocí kanbanů by mohlo být také navrženo zavedení systému pro řazení kanbanů podle důležitých parametrů (datum a čas expedice, druh kampaně, tloušťka plechu, vnitřní průměr svitků, apod.). Tento systém by kanbany sestavil co nejefektivněji a vizuálně zobrazil na plánovací tabuli. Proces přípravy výroby by nahradil současné řazení, kontrolu a sledování kanbanů dle priorit. Současně by také informační systém SCAMS používaný ve společnosti byl navázán na nový systém a po uložení výrobních příkazů by se tato informace zobrazila i na vizuální plánovací tabuli. K vypracování této práce jsem použila podklady, ke kterým jsem měla přístup. Dále znalosti a zkušenosti získané ze společnosti Steel Center Europe, s.r.o., kde pracuji. Zároveň jsem se snažila objektivní přístup. Subjektivní názor se vyskytuje tam, kde danému tématu rozumím. Věřím, že tato práce poskytne zajímavé informace nejen pro studijní účely, ale i kolegům ve společnosti Steel Center Europe, s.r.o.
39
Literatura [1] IMAI, Masaaki. Kaizen : Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Brno : Computer Press, 2008. 272 s. ISBN 978-80-251-1621-0.
[2] KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management. Praha : Grada Publishing, 2002. 424 s. ISBN 80-247-0199-5.
[3] KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. Praha : C. H. Beck, 2001. 115 s. ISBN 80-7179-471-6.
[4] MACÁKOVÁ, Libuše. Mikroekonomie. Praha : MELANDRIUM, 2003. 275 s. ISBN 80-86175-38-3.
[5] POŠVÁŘ, Zdeněk, TOMŠÍK, Pavel. Management II. Brno : Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 125 s. ISBN 80-7157-748-0.
[6] TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra. Řízení výroby. Praha : Grada Publishing, 2000. 408 s. ISBN 80-7169955-1.
On - line zdroje [7] Ihned.cz
[online].
2004
[cit.
2009-10-24].
Dostupný
z
WWW:
http://finweb.ihned.cz/c1-15043740-produktivita-prace-jak-ji-sledovat .
[8] Steel Center Europe [online]. 2004-2009 [cit. 2009-10-24]. Dostupný z WWW: http://www.steelcentereurope.com/index.php?menu=39 .
40
Seznam tabulek Tabulka 4.5.1 Porovnání plánu výroby za rok 2009 se skutečností................................19 Tabulka 4.11.2 2 Přehled evidence výroby .......................................................................29 Tabulka 4.11.2 3 Struktura prostojů.................................................................................29 Tabulka 4.15.4 Struktura prostojů v říjnu 2009 ..............................................................32 Tabulka 4.16.5 Tři nejvyšší prostoje na výrobní lince v říjnu 2009 ...............................33
41
Seznam grafů Graf 1 Struktura plánu výroby .........................................................................................20 Graf 2 Struktura výroby říjen 2009..................................................................................20 Graf 3 Přehled hodinové produktivity práce ...................................................................26 Graf 4 Přehled hodinové produktivity práce za říjen 2009 ............................................28 Graf 5 Redukce prostojů o 20%........................................................................................34
42
