Whitepaper
Planning & control voor facility managers Doelen stellen en gericht bijsturen om ze te realiseren 1. 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 3.2 4. 4.1 5. 6. 6.1 6.2 7. 8.
Waarom planning en control? Managementcontrolcyclus Plan-fase Do-fase Check-fase Act-fase Benchmarking Typen benchmarking Benchmarking: do’s en dont’s Beheersen van uitbestede diensten Samenwerken in shared service center Zonder FMIS geen control Planning & control bij projecten Wat is een project? Beslissingscalculatie Soft control Conclusie
1 2 3 8 9 10 11 11 12 12 14 15 16 16 17 19 19
Inleiding Doelen stellen is één. Ze realiseren is moeilijker. Dat geldt ook voor facilitaire organisaties. De managementcontrolcyclus biedt managers handvatten om hun doelstellingen effectief en efficiënt te realiseren. In dit artikel licht ik de managementcontrolcyclus toe, met de instrumenten die in de verschillende fasen van de cyclus gehanteerd kunnen worden. Er zijn situaties, zoals uitbesteding en investeringsprojecten, die focus vragen op andere aspecten dan de reguliere dagelijkse bedrijfsvoering. Die aspecten worden eveneens benoemd. Het artikel bestrijkt een breed spectrum van planning en control-vraagstukken die relevant zijn voor de facility manager. Dat is zeker in tijden van economische crisis met veel aandacht voor kostenbesparing geen overbodige luxe. De literatuurlijst biedt een eerste handvat voor verdere verdieping.
1. Waarom planning en control? Het belang van planning en control voor de facility manager komt goed tot uitdrukking in de wijze waarop Regterschot facility management definieert:1 “Facility management is het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen die moeten bijdragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een organisatie in een veranderende omgeving.”
1
Regterschot, L.J. (1988). Facility Management. Het professioneel beheren van de kantoorhuisvesting.
1
www.FACTO.nl
Whitepaper Bij facility management gaat het dus over: – – – –
de secundaire processen (huisvesting, services en middelen); het managen van processen (door planning, bewaking en realisatie); het realiseren van doelstellingen een veranderende omgeving.
Veel organisaties hebben een afdeling of een medewerker ‘control’. Dat zou de suggestie kunnen wekken dat deze verantwoordelijk is voor de planning en control in de organisatie. Niets is minder waar. Het plannen en beheersen van bedrijfsprocessen is uitsluitend de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie. Iedere manager moet op dit gebied zijn eigen broek ophouden. Control kan in het beste geval de manager ondersteunen bij het ontsluiten van informatie, het toepassen van instrumenten en het onafhankelijk spiegelen van de manager.
2. Managementcontrolcyclus De managementcontrolcyclus bestaat uit vier elkaar consequent opvolgende fasen: – plan:
het vaststellen van beoogde doelstellingen en het plannen van activiteiten om ze te realiseren;
– do:
het uitvoeren van de activiteiten gericht op de realisatie van de plannen;
– check:
het controleren in hoeverre de activiteiten daadwerkelijk conform planning bijdrage aan het realiseren van de beoogde doelstellingen. Eventuele verschillen worden geanalyseerd;
– act:
bijsturen indien de beoogde doelstellingen niet worden gehaald en leren ‘fouten’ die zijn gemaakt.
De managementcontrolcyclus kan binnen een organisatie gelijktijdig op verschillende niveaus (strategisch/tactisch/operationeel) met verschillende frequenties voorkomen. In de uitwerking zal de meeste aandacht uitgaan naar de plan-fase. Een goede planfase legt het fundament voor een goed draaiende planning en control-cyclus. Bij ‘goed’ moet dan gedacht worden in termen van volledig, transparant, duidelijk, concreet, meetbaar, realistisch, consistent en gedragen. En dus niet zozeer in dikke pakken beleidsplannen met wollige verhalen. De managementcontrolcyclus is een continu proces. Voor de effectiviteit is het belangrijk dat een manager op alle onderdelen zijn verantwoordelijkheden invult. Zonder planning is geen gerichte uitvoering van activiteiten mogelijk en kan niet worden vastgesteld of doelen worden gerealiseerd. Zonder het controleren van de voortgang van de bijstuurmaatregelen heeft de Manager geen zicht op de effectiviteit van de bijsturing. 2
www.FACTO.nl
Whitepaper In de act-fase zie je te vaak dat bedrijven of geen actie ondernemen (dus niet bijsturen) of juist zoveel actiepunten benoemen dat deze vervolgens niet worden uitgevoerd (wel constateren, niet acteren) De geformuleerde bijstuurmaatregelen zijn aanleiding voor een nieuwe PDCA-cyclus. In figuur 1 is de PDCA-cyclus aangevuld met een viertal managementactiviteiten. Deze managementactiviteiten zijn aandachtspunten voor het uitvoerend management en idealiter onderwerpen in het managementgesprek tussen uitvoerend en hoger management.
2
Figuur 1: De verbinding tussen effectief leiderschap en de PDCA-cyclus
De facility manager is zelf verantwoordelijk voor het invullen van zijn managementcontrolcyclus. Daarbij bewaakt hij de efficiency (doelmatigheid) en effectiviteit van de (doeltreffendheid) van de uitvoering van de facilitaire processen. De relatie tussen efficiency en effectiviteit wordt weergegeven in figuur 2.
Figuur 2: Efficiency en effectiviteit
2.1 Plan-fase De plannen die een organisatie maakt en de activiteiten die hieruit voortkomen, moeten bijdragen aan de langetermijndoelen die de organisatie zich heeft gesteld. 2
Doeleman, H. en L. van Heumen (10-2008). Leiderschap in planning en Control. Finance & Control.
3
www.FACTO.nl
Whitepaper Deze langetermijndoelstellingen maken deel uit van het strategisch kader van de organisatie. Dit is een planmatig uitgewerkte langetermijnvisie van de organisatie op een termijn van drie tot vijf jaar. Veel langer is veelal niet zinvol, gelet op de onzekerheden in de omgeving van de organisatie. – Missie (waarom en voor wie bestaan we?) en visie (wat willen we zijn en bereiken?) vormen het fundament van een strategie. Missie en visie beschrijven de identiteit van een organisatie, de bestaansreden en een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst. In aanvulling daarop legt de onderneming ook kernwaarden vast. Deze vormen het beeld van de waarden en normen binnen de organisatie. – Een strategie concretiseert dit toekomstbeeld in termen van kritische succes-factoren (KSF; wat is cruciaal voor succes?) en doelstellingen (wat willen we concreet als resultaat bereiken?) die in de gewenste situatie bereikt moeten zijn. Een strategie gaat om de vraag hoe de organisatie extern waarde wil toevoegen in zijn omgeving, dan wel hoe het kan profiteren van de waardetoevoeging van anderen, en zich intern moet ontwikkelen om dat mogelijk te maken. Om die vraag te kunnen beantwoorden wordt vaak de zogenaamde SWOT-analyse uitgevoerd. Deze analyse kijkt zowel naar de interne sterkten en zwakten van de onderneming als naar de externe kansen en bedreigingen. Binnen de looptijd van het strategisch plan worden ieder jaar jaarplannen, begrotingen en budgetten vastgesteld. Veelal beslaan deze een periode die overeenkomt met een kalenderjaar. Het belangrijkste verschil tussen een begroting en een budget is dat de eerste een vrijblijvende inschatting is en de tweede een taakstellend karakter heeft. In toenemende mate wordt ook binnen facilitaire afdelingen resultaatgericht gestuurd. De facility manager is daarbij – al dan niet gedelegeerd – budgethouder voor de facilitaire kosten. In het verloop van dit artikel zal ik het gemakshalve uitsluitend hebben over budgetten. De handvatten die ik geef kunnen echter ook worden gehanteerd bij het opstellen van een begroting. De strategie, jaarplannen en bijbehorende budgetten van een facilitaire organisatie zijn een afgeleide van het primair proces. Datzelfde geldt voor afdelingen zoals ICT, hr en control. De facilitaire activiteiten zijn ondersteunend aan het primaire proces. Sterker nog: het primaire proces is het enige bestaansrecht van facility management!3 Het laten aansluiten (‘alignment’) van facility management op de business is een noodzakelijke randvoorwaarde om als onderneming effectief te zijn. Enkele voorbeelden ter verduidelijking: – Marktwerking in de zorg. Ziekenhuizen moeten in toenemende mate concurreren met alternatieve aanbieders van zorg zoals privéklinieken. Patiënten kiezen hun ziekenhuis veelal op aspecten als nabijheid, reputatie arts en ziekenhuis, kwaliteit, prijs, wachttijd. Daarbij spelen facilitaire aspecten zoals
3
Maas, G. (5-2010). De volgende stap in facility management; het primaire proces is het enige bestaansrecht van FM
4
www.FACTO.nl
Whitepaper parkeergelegenheid, uitstraling gebouw en eten een belangrijke rol. Dit is de reden dat facilitaire organisaties in de zorg in toenemende mate werken aan hun gastvrijheidsconcept. Om bij te dragen aan het concurrerende vermogen van het ziekenhuis. Dit geldt ook om te voldoen aan alle hygiëne-eisen. Een aspect dat menig ziekenhuis afgelopen jaren imagoschade heeft opgeleverd. Dat realiseren en vertalen naar facilitaire doelen en plannen is belangrijk. – Ondernemerschap bij de Rabobank. Rabobank ziet grote maatschappelijke veranderingen. Zowel bij klanten als bij (potentiële) medewerkers. Dit vraagt om mogelijkheden om plaats- en tijdonafhankelijkte werken. Het nieuwe huisvestingsconcept in Utrecht (Unplugged), digitalisering van klantdossiers en aanpassingen van de lokale bankkantoren vragen om nieuwe oplossingen vanuit facility management. De vraag is dan: hoe realiseer ik alignment tussen het primaire en het ondersteunende proces? Het antwoord daarop is niet eenduidig te geven. Beantwoording van de volgende vragen kan wel helpen om inzicht te krijgen in de zogenaamde ‘business drivers’ van het primair proces: – Wie zijn de klanten van het bedrijf waar ik voor werk? – Wat zijn de producten/diensten die we als bedrijf leveren? – Wat zijn de belangrijkste concurrenten van het bedrijf? – Wat zijn de belangrijkste marktontwikkelingen (volume, klantverwachting, – aanbieders) die worden verwacht? Om te komen tot een goede FM-business-‘alignment’ is het de verantwoordelijkheid van de facility manager om een proactieve houding aan te nemen. Denk na over de wijze waarop FM een bijdrage kan leveren aan de uitdagingen waar het bedrijf zich voor ziet staan. Draag tijdig alternatieve oplossingen aan, zoek de samenwerking. Belangrijk onderdeel in het jaarplanningsproces is het vertalen van de jaarplannen in activiteiten en bijbehorende budgetten. Zeker in tijden van crisis worden de facilitaire kosten kritisch beoordeeld. Kostenbesparing is veelal noodzakelijk om teruglopende omzet en dalende marges te compenseren. De facilitaire kosten per werkplek zijn in de periode 2003-2009 met 10% gedaald tot € 10.280.4.5
Huisvesting Diensten en marketing ICT Externe voorzieningen Facility management Totaal Gemiddeld VVO per werknemer
2009 4.958 2.176 2.558 104 484 10.280 18,7
2008 4.922 2.301 2.627 105 479 10.434 18,5
2007 4.518 2.215 2.714 102 454 10.002 18,6
2006 4.315 2.109 3.036 97 406 9.963 18,7
2005 4.038 1.947 3.265 112 429 9.791 19,4
2004 4.249 2.024 3.492 415 438 10.618 20,5
2003 4.368 2.578 3.308 578 625 11.547 22,6
03>09 114% 84% 77% 18% 77% 90% 83%
08>09 101% 95% 97% 99% 101% 99% 101%
Tabel 1: Facilitaire kosten per werkplek (exclusief btw; bron NCF Index. Indeling gebaseerd op NEN2748)
Op basis van tabel 1 zijn een aantal belangrijke conclusies te trekken: De facilitaire kosten maken het grootste deel uit van de werkplekkosten. 4 5
NCF Index Cooperatie (8 juni 2010). NCF Jaarbericht 2009.
Dessing, G. (6-2010). Een werkplek kost € 10.000 per jaar (Facto Magazine).
5
www.FACTO.nl
Whitepaper – Het aantal m2 per werkplek, uitgedrukt in verhuurbaar vloeroppervlak (VVO), is tot 2008 gedaald en stabiliseert nu rond de 18,5 m2. Dat is z’n 17% lager dan in 2003. Dit past in de tendens van het efficiënter gebruik van kantoren. Denk aan de opkomst van het ‘nieuwe werken’. Minder kamers, meer open groepsruimten, geen eigen werkplek. Een daling hiervan bood een goede basis voor een daling van de gebouwgerelateerde kosten. – In de kosten van facility management is ondanks loonstijgingen een forse reductie gerealiseerd door de facilitaire organisatie strakker in te richten. Met de transitie van facilitaire organisatie naar professionele regieorganisatie zie je deze kostencomponent sinds 2007 weer beperkt stijgen. – De afgelopen jaren is door organisaties veel gesneden in externe uitgaven. Dit zijn veelal kosten met een sterk variabel karakter en daardoor in tijden van kostenbesparing makkelijk te beïnvloeden (minder vaak luxe buiten de deur vergaderen, minder verre reizen). Deze kosten lopen overigens lang niet altijd via de facilitaire organisatie. – De ICT-kosten zijn substantieel en structureel gereduceerd. – De kosten van diensten en marketing zijn na twee jaar van stijging opnieuw gedaald. Als gevolg van de economische crisis kiezen bedrijven bijvoorbeeld voor versobering van bijvoorbeeld schoonmaak (-6%) en reductie van het aantal verhuizingen (-22%). De stijging in 2006 en 2007 werd onder andere nog veroorzaakt door hogere kosten voor de diensten verhuizen en documentmanagement. – De huisvestingskosten zijn per saldo 14% gestegen en blijven daarmee achter bij de dalende trend van de overige componenten. Dit wordt onder andere veroorzaakt door energiekosten en kapitaallasten. Voor ik nader inga op het jaarplanningsproces zal ik een aantal begrippen die soms door elkaar worden gehaald kort toelichten: – Kostenplaats: veelal een organisatieonderdeel met een zelfstandig bevoegde budgethouder waar kosten worden gemaakt. Kostenplaatsen kunnen een gelaagdheid in zich hebben. Bijvoorbeeld de hoofdkostenplaats facilitair met twee subkostenplaatsen huisvesting en diensten. – Kostensoort: om kostenoverzichtelijk te kunnen presenteren worden ze naar aard van de kosten ingedeeld. Bijvoorbeeld afschrijvingskosten, personeelskosten. Ook hier zien we meestal een gelaagdheid. Personeelskosten worden verder onderverdeeld in salariskosten, reiskosten, premies, etc. – Kostendragers: de producten en/of diensten waaraan kosten worden toegerekend. Een kostenfactuur wordt veelal in de administratieve systemen aan alledrie de categorieën gekoppeld. Neem bijvoorbeeld een factuur voor huurkosten van het pand: – kostenplaats: afdeling huisvesting; – kostensoort: betaalde huren; – kostendrager: m2 kantoorruimte.
6
www.FACTO.nl
Whitepaper Zeker in tijden van economische crisis zal de facility manager de uitdaging hebben in het jaarplanningsproces de kosten voor het komend jaar te verlagen. Gelijktijdig wordt wel vaak verwacht de kwaliteit van de dienstverlening en de klanttevredenheid op niveau te houden. Het is niet per definitie zo dat beide onverenigbaar zijn. Daarvoor moet wel de juiste weg bewandeld worden, waarbij drie factoren van belang zijn:6 – inzicht in de costdrivers; – managen van de verwachtingen; – beïnvloeden van de ervaringen door eindgebruikers. Costdrivers zijn de handelingen die vragen om inzet van mensen, middelen of huisvesting. Huisvesting is daarbij op korte termijn moeilijk te beïnvloeden. Andere costdrivers zijn daarentegen wel sneller aan te passen, zoals het aantal postrondes, schoonmaakintensiteit, openingstijden van restaurant, koffiecorner of infodesk. Tevredenheid bestaat uit de gevoelens van een persoon van genoegen of teleurstelling, die voortkomen uit vergelijking van een product of de dienst met de verwachting die hij vooraf had (bron: Kotler). Zeker daar waar dienstverlening in het kader van kostenbesparing wordt gereduceerd, is het belangrijk om eindgebruikers in het proces mee te nemen, om de verwachtingen te managen. Welke alternatieve keuzes liggen voor, welke alternatieve oplossingen/diensten worden geboden, wat is de aanleiding, wat is de besparing die wordt gerealiseerd? Door de eindgebruikers mee te nemen in het proces ontstaat breder draagvlak voor de uiteindelijke beslissing. Regie hierop is wel cruciaal om te voorkomen dat de dialoog ontaard in een discussie zonder heldere tijdige besluitvorming. De ervaringen die een eindgebruiker opdoet worden sterk beïnvloed door datgene wat je waarneemt: enthousiasme personeel, betrouwbaarheid, doorlooptijd, sfeer, alertheid, proactief handelen van medewerkers, oplossend vermogen, persoonlijke aandacht. Aspecten die niet veel extra kosten met zich mee hoeven te brengen, maar sterk gerelateerd zijn aan de houding en het gedrag van de facilitaire medewerker. Om in het verloop van de managementcontrolcyclus goed te kunnen bijsturen, is het van belang de facilitaire kosten te alloceren naar producten en diensten. Daarbij onderscheiden we vaste kosten en variabele kosten. Vaste kosten veranderen in de budgetperiode bij verschil in volumes. Een voorbeeld hiervan is de afschrijving voor inrichting van het restaurant of de huur van kopieerapparaten. Variabele kosten variëren daarentegen wel bij verschillen in volumes. Zo zullen de kosten voor ingrediënten afhankelijk zijn van het aantal bezoekers in een restaurant en hun bestedingspatroon. Ook de papierkosten zijn afhankelijk van het gebruik van de kopieermachines.Daarnaast maken we onderscheid in de verdeling tussen directe en indirecte kosten. De directe kosten zijn eenduidig toe te rekenen aan een specifieke dienst of product. De indirecte kosten – bijvoorbeeld de loonkosten van de facility manager – moeten met een verdeelsleutel aan de producten worden toegerekend. Als alle kosten aan de producten en diensten kunnen worden toegerekend, bestaat het kostenbudget uit de som van ‘hoeveelheid * (vaste kosten per eenheid + variabele kosten per eenheid)’. 6
Portier, G. en J. Bakker (09-2009). Kosten omlaag en toch tevreden klanten? Ja het kan! (Facto Magazine).
7
www.FACTO.nl
Whitepaper Het is goed om te realiseren dat op lange termijn alle kosten ‘variabel’ zijn. Ook een pand kan op termijn afgestoten worden, waarmee de afschrijvingskosten komen te vervallen. Gelet op het aandeel van de huisvestingskosten in de totale werkplekkosten, is het zinvol extra inspanningen te verrichten om deze kosten te beheersen. Een goed overzicht van de vastgoedportefeuille en huurpanden alsook een integraal langetermijnonderhoudsplan is hiervoor cruciaal. Daarmee ontstaat tijdig inzicht in te verwachten investeringsmomenten die aanleiding kunnen vormen om strategische keuzes op het gebied van huisvesting te maken. Opknappen, afstoten of revitaliseren met een geheel ander huisvestingsconcept als uitgangspunt zijn essentiële keuzes die een langere doorlooptijd en afstemming met het primair proces vragen. Er zijn verschillende wijzen van budgetteren. Veelal wordt gebruikgemaakt van de informatie van vorige jaren waarop mutaties worden doorgevoerd. Denk daarbij aan correcties voor inflatie, loonstijging, nieuw beleid etc. Door voort te borduren op de informatie uit het verleden kan in relatief korte tijd het budget worden opgebouwd. Nadeel is dat vervuiling ontstaat. Activiteiten die in het verleden zijn opgestart hebben vandaag de dag misschien niet meer de oorspronkelijk beoogde toegevoegde waarde. Daarom is het zinvol om eens in de vijf jaar het budget geheel opnieuw op te bouwen. Dit noemen we ook wel ‘zero based budgetting’. Dat leidt ertoe dat de organisatie zich opnieuw de vraag gaat stellen of alle gemaakte kosten nog steeds relevant zijn. Is er nog behoefte aan alle abonnementen die binnen de organisatie aanwezig zijn? Willen we nog vergaderservice? Is de frequentie van schoonmaak nog adequaat? Dit proces vraagt om een langere doorlooptijd, maar leidt tot extra bewustwording over gemaakte keuzes. Het helpt daarmee verwachtingen binnen de klantomgeving te beïnvloeden. Nadat de doelen en bijbehorende planning zijn vastgesteld, zal het management de medewerkers moeten betrekken, motiveren en mobiliseren om de activiteiten uit te voeren. Het management zal het juiste voorbeeldgedrag tonen om zijn omgeving in de juiste richting te laten bewegen. Voor de manager is het belangrijk om te controleren of doelen en achterliggende visie voor iedereen helder zijn. Is er draagvlak voor de doelen en de wijze waarop ze gerealiseerd kunnen worden? Aan het einde van de planningsfase: – zijn strategische langetermijnplannen en kortetermijnjaarplannen met elkaar in lijn; – zijn doelen concreet beschreven; – zijn kritische succesfactoren en keyperformance-indicatoren benoemd (inclusief bron, meetmoment, definitie en eigenaar); – is duidelijk welke middelen (budgetten, personele formatie) nodig zijn om activiteiten uit te kunnen voeren; – zijn kosten integraal doorgerekend naar producten en diensten, waarbij inzicht is in variabele en vaste kosten; – is overeenstemming met de omvang en kwaliteit van de geleverde dienstverlening die met de overeengekomen budgetten wordt geleverd. 2.2 Do-fase In de do-fase vindt de daadwerkelijke uitvoering van werkzaamheden plaats. Producten worden afgenomen, diensten worden uitgevoerd. Vanuit financieel 8
www.FACTO.nl
Whitepaper management is het in deze fase belangrijk om terug te kunnen vallen op een goede administratieve organisatie waardoor: – de juiste bedrijfsvoeringaspecten (volumes, klachten, kosten) door de juiste mensen (autorisaties) worden geregistreerd; – verplichtingen door de juiste mensen worden aangegaan (bevoegdheden); – kwaliteit- en risicobewaking is ingericht. In toenemende mate gaan bedrijven ertoe over om te komen tot kortcyclische verbeterprocessen die dicht op de werkvloer worden ingericht. In plaats van een maandelijks werkoverleg met een lange agenda wordt bijvoorbeeld op dagbasis gekeken naar de ervaringen van de vorige dag (wat ging wel goed, wat ging niet goed) en vooruitgekeken naar de komende dag (wat gaan we anders doen, hoe is de bezetting, waar liggen werkvoorraden). Korter overleg, met hogere frequentie en meer directe aansturing. Deze trend naar het meer kortcyclisch gericht bijsturen om voortbrengingsprocessen te optimaliseren kom je in de literatuur tegen met benamingen als ‘Lean (Six Sigma)’ en Kaizen. Gedurende de uitvoeringsfase zal de manager ter invulling van zijn leiderschap de medewerkers moeten ‘waarderen’ om ze te motiveren en stimuleren. Tussentijdse reflectie en spiegeling. Vinger aan de pols houden tijdens de uitvoering. Zowel wat betreft inhoudelijke voortgang alsook over de beleving bij medewerkers en klanten. Vragen die de manager in deze fase kan stellen zijn bijvoorbeeld: wat is jouw bijdrage aan het geheel? Zijn de doelen nog helder? Heb je alle middelen die nodig zijn? 2.3 Check-fase De uitvoering van activiteiten is gericht op het realiseren van de (strategische) doelstellingen. In de check-fase controleren we de effectiviteiten/of efficiëncy van onze activiteiten. Denk daarbij maar eens terug aan de volgende managementuitdrukkingen: – Dingen die worden gemeten worden uitgevoerd. – Je kunt niet verbeteren wat je niet kunt meten. – Je kunt niet managen wat je niet kunt weten. Bij een volledig afgeronde planningsfase zijn dan ook kritische succesfactoren (KSF’s) en key performance indicatoren (KPI’s) benoemd. KSF’s zijn de factoren die bepalend zijn voor het al dan niet realiseren van de ondernemingsdoelstellingen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan financieel resultaat, klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, innovatie, marktpositie, expertiseontwikkeling. Na het benoemen van KSF is het de bedoeling voor iedere KSF minimaal één KPI te benoemen waarmee de ontwikkeling van de KSF gemeten kan worden. De KPI is dus een kwantificeerbare meting die een manager gebruikt om de prestatie vast te stellen met betrekking tot zijn KSF.Het eigenaarschap voor KSF’s en KPI’s zal op managementniveau in de organisatie verankerd moeten worden. De KPI’s kunnen zowel uit absolute als uit relatieve waarden bestaan. Belangrijk is dat voor eenieder de bron en definitie duidelijk zijn en niet ter discussie staan. Enkele voorbeelden van KPI’s zijn: personeelskosten, bezettingsgraad, doorlooptijd, kosten per werkplek, medewerkertevredenheid (cijfer op basis van onderzoek), VVO per medewerker, 9
www.FACTO.nl
Whitepaper opleidingsuren, etc. In de check-fase wordt de ontwikkeling van de KPI’s gemonitord. Afwijkingen van de realisatie ten opzichte van de norm en/of de planning worden toegelicht. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren aan de hand van de in de jaren 90 ontwikkelde balanced score card77 (BSc). De BSc onderscheidt vier verschillende perspectieven: – het financieel perspectief; – het klantperspectief; – het bedrijfsprocesperspectief; – het leren en groeien-perspectief. Binnen ieder perspectief zullen één of meerdere KSF’s benoemd moeten worden. Deze kunnen vervolgens in samenhang worden gerapporteerd. Daarbij is het belangrijk om de verschillen tussen plan en realisatie goed te analyseren. Alleen een goede oorzaakanalyse kan de basis zijn voor effectieve bijsturing. Neem niet te snel genoegen met het eerste antwoord. De ervaring leert dat je gemiddeld drie keer door moet vragen (waarom...) voordat de feitelijke oorzaak achterhaald wordt. Door de verschillende perspectieven in samenhang te beschouwen worden ook de onderlinge conflicten zichtbaar. Te veel snijden in kosten (financieel resultaat) kan ten koste gaan van de kwaliteit van de dienstverlening (klanttevredenheid). De kunst is om de juiste balans te vinden (satisicing) tussen de verschillende factoren. Er zijn geen strakke richtlijnen voor het optimale aantal KSF’s en KPI’s. Te veel leidt tot onvoldoende focus (we willen alles, maken geen keuzes), te weinig tot onvoldoende inzicht (alle stoplichten staan op groen en toch komen we niet vooruit). Indicatief kan gewerkt worden met negen tot maximaal 25 KPI’s voor een onderneming (op basis van drie tot vijf KSF’s). Tijdens de check-fase zal de manager moeten focussen op leren en reflecteren. Waarom gaan activiteiten niet goed? Wat heb je hiervan geleerd? Wat zou je de volgende keer anders doen? Hoe kunnen we hier naar de toekomst toe op anticiperen? Fouten maken is niet erg, er niet van leren wel! 2.4 Act-fase Met het vaststellen van welke prestaties achterblijven en achterhalen van de oorzaak, is de basis gelegd voor bijsturing. Met betrekking tot de bijsturing gelden een aantal eenvoudige uitgangspunten: – Leg actiepunten gestructureerd vast: knelpunt – oorzaak – oplossing/ – actie – actiehouder – doorlooptijd (gereed) – meetmoment. – Benoem acties zo concreet mogelijk. – Prioriteer actiepunten, zorg voor focus. – Zorg voor draagvlak: betrek de medewerkers bij het formuleren van oplossingen en geef ze een rol in het realiseren van de oplossing. Maak voor iedereen duidelijk wat hij of zij anders kan en moet doen om de oplossing te effectueren. – Toets gereed gemelde actiepunten onafhankelijk van de actie eigenaar. – Benoem bij een lange doorlooptijd (langer dan twee maanden) eventuele tussentijdse mijlpalen.
7
Kaplan R.S. en D.P. Norton (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into action.
10
www.FACTO.nl
Whitepaper – Spreek mensen aan als acties niet tijdig worden opgepakt, maar geef ook vooral het afronden van acties de nodige aandacht. Beloon en benoem ‘goed gedrag’. Vanuit de bijsturing zal de manager medewerkers (opnieuw) moeten inspireren. Daarmee worden de effectiviteit van handelen en de achterliggende drijfveren bij medewerkers vergroot. Successen moeten gedeeld worden. Corrigerende maatregelen moeten in perspectief worden geplaatst, zodanig dat het zelfvertrouwen bij medewerkers intact blijft.
3. Benchmarking Bij benchmarking worden de prestaties, activiteiten en/of processen van de eigen organisatie-eenheid vergeleken met de prestaties van vergelijkbare andere organisaties. De ‘besten van de klas’ fungeren daarbij als norm. De manager krijgt bij benchmarking zicht op zijn relatieve prestatie ten opzichte van bijvoorbeeld concurrenten of bedrijven die in de bedrijfstak als toonaangevend worden gezien. Door eigen prestaties met anderen te vergelijken ontstaat zicht op een mogelijk verbeterpotentieel. Door processen anders in te richten kunnen betere prestaties worden geleverd. Door gebruik te maken van de ervaringen van derden, kan een onderneming zijn leercurve versnellen. Een geheel andere reden voor benchmarking kan komen uit de klantomgeving. Zeker daar waar afnemers ‘gedwongen’ zijn diensten van de facilitaire afdeling af te nemen, bestaat vaak de behoefte op een onafhankelijke toets op de geleverde prijs-kwaliteitprestatie. Dit ter compensatie van het ontbreken van marktwerking. Maak voorafgaand aan het starten met een benchmarkonderzoek een duidelijke kosten-batenafweging. De uitvoering van een dergelijk onderzoek kost geld. Zowel door de inzet van externe begeleiders, als door de noodzakelijke inzet van eigen medewerkers. Dat is alleen zinvol als de doelstelling van het onderzoek duidelijk is en de organisatie bereid is eventuele vervolgacties uit te voeren. 3.1 Typen benchmarking Er zijn vele soorten van benchmarking te onderkennen:8 – best in class: vergelijking op een bepaald deelgebied, onafhankelijk van een bepaalde tak of branch; – externe, competitieve of concurrerende benchmarking: vergelijking met directe concurrenten; – interne benchmarking: vergelijking van gelijke functies in verschillende onderdelen van een onderneming. Is primair gericht op efficiency- of productiviteitsverbetering; – functionele benchmarking: gericht op kwaliteitscontrole en hogere efficiency van bepaalde functies binnen organisaties. Leent zich goed om af te zetten tegen ‘best in class’; – procesbenchmarking: gericht op het verbeteren van de efficiency en het verhogen van de concurrentiekracht. Wordt gebruikt voor het verbeteren van werkstromen;
8
Maas G.W.A. en J.W. Pleunis (2001). Facility Management, Strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer
11
www.FACTO.nl
Whitepaper – operationele benchmarking: gericht op vergelijken van aspecten als klanttevredenheid, marketingmix, voorraadniveaus etc. Welke vorm van benchmarking het best gekozen kan worden is sterk afhankelijk van het gewenste doel, de aanwezige informatie, gewenste doorlooptijd en het beschikbare budget. Brancheverenigingen en consultancybureaus pakken regelmatig de rol van intermediair. Ze verzamelen de informatie, verwerken deze en rapporteren ze geanonimiseerd terug. Bijvoorbeeld door de eigen informatie af te zetten tegen het gemiddelde en ‘best of class’ van de deelnemende organisaties. Bij interne benchmarking zijn het veelal de centrale afdelingen kwaliteitsmanagement of control die benchmarking organiseren. 3.2 Benchmarking: do’s en don’ts – Zorg voor eenduidige definities om te voorkomen dat appels met peren worden vergeleken. – Maak bij de inrichting van je eigen interne organisatie zoveel mogelijk gebruik van marktstandaarden. Binnen het facilitaire veld wordt volop met zogenaamde NENnormen gewerkt. Bijvoorbeeld voor m2-classificaties. Door deze normen te hanteren voor je interne administratieve registratie, kun je eenvoudiger eenduidige vergelijkingen met derden maken. – Beoordeel benchmarks altijd in de keten. Door alleen naar onderdelen te kijken van een geheel heb je het risico dat de som van de ‘best in class’ op onderdelen geen logisch geheel vormt. – Het uitvoeren en met name voorbereiden van een goed zinvol benchmarkonderzoek kost de nodige capaciteit. Begin er slechts aan als je daadwerkelijk van plan bent het verbeterpotentieel te gaan verzilveren.
4. Beheersen van uitbestede diensten In toenemende mate veranderen facilitaire afdelingen van uitvoerings- naar regieorganisatie. Het argument dat hiervoor door bedrijven veel wordt aangevoerd, is dat de facilitaire taken geen onderdeel uitmaken van de corebusiness. Daarom willen bedrijven niet zwaar investeren in bijvoorbeeld kennisontwikkeling en vaste bezetting. Er zijn vele vormen van uitbesteding die allemaal verschillende impact hebben op de organisatie van de opdrachtgever. De opdrachtgever – veelal de facility manager – zal zich bewust moeten zijn van de randvoorwaarden en consequenties van de verschillende vormen van uitbesteding. Een niet-goed gemanaged uitbestedingscontract kan leiden tot grote problemen in de beheersing van de secundaire processen en daarmee een bedreiging vormen voor het primair proces van de onderneming. Een van de activiteiten die in toenemende mate wordt uitbesteed, is het technisch gebouwonderhoud. In het verleden maakte bedrijven al gebruik van externe leveranciers om bij te dragen op onderdelen van dit onderhoud. De laatste jaren gaan bedrijven steeds meer over naar resultaatcontracten. Daarbij worden niet
12
www.FACTO.nl
Whitepaper langer afspraken gemaakt over de inzet van mensen en middelen, maar over de output van die inzet. Lang niet alle implementaties zijn echter succesvol. 9
Figuur 3: Niveaus van uitbesteden in relatie tot contractvorm.
Belangrijke randvoorwaarden voor een geslaagde outputgerichte uitbesteding: – De opdrachtgever heeft voldoende professionaliteit in zijn beheerorganisatie om het uitbestedingsproces te managen. Dit proces bestaat uit de volgende stappen: strategisch leveranciersmanagementbeleid, specificeren van de behoefte, selecteren van leveranciers, contracteren, uitvoering van de diensten, evaluatie van de prestaties, evaluatie van het contract. De rol van de beheerafdeling verandert van technisch inhoudelijk naar controlerend en sturend op managementinformatie en begeleidend na volledige uitbesteding. – Bij het aangaan van een outputgericht resultaatcontract moet de facility manager beschikken over de juiste KPI’s op basis waarvan hij gedurende de contractperiode de uitvoering kan monitoren (worden afspraken nagekomen). Over de KPI’s moeten concrete afspraken worden gemaakt: eenduidige definitie, wie meet, wat zijn de meetmomenten, wat zijn de normen en acceptatiegrenzen, wat zijn de straffen als normen niet worden gehaald? – De opdrachtnemer moet voldoende professioneel zijn. Niet alleen op technisch gebied. De opdrachtnemer zal ook in staat moeten zijn outputgericht te managen en de opdrachtgever van de benodigde informatie te voorzien. Toets leveranciers ook altijd op continuïteit en vraag referenties op. – De opdrachtgever moet goed zicht hebben in de huidige staat van hetgeen hij in onderhoud geeft (nulsituatie). Investeer in een nulmeting en zorg dat zaken op orde zijn voordat wordt uitbesteed. Om de objectiviteit te bevorderen verdient het aanbeveling de nul meting in te richten op basis van de NEN2767-methodiek, de 9
Gijbels P. (11-2009). Bent u toe aan resultaatgericht onderhoud? (Facto Magazine).
13
www.FACTO.nl
Whitepaper standaardnorm die hiervoor is ontwikkeld. Zorg dat je niet alleen zicht hebt op de technische status, maar ook op alle directe en indirecte kosten die je in de huidige situatie maakt voor het gebouwonderhoud. – Dat voorkomt discussie in de uitvoeringsfase en is de basis voor scherpe tariefstelling. – De opdrachtgever zal inzicht moeten hebben in het meerjarenonderhoudsplan voor alle gebouwgebonden technische installaties en de investeringen die daaruit voortkomen. Deze moeten bovendien gekoppeld zijn met een minimumserviceniveau dat moet worden gerealiseerd. – De opdrachtgever zal ook de servicelevelniveaus die met de opdrachtgever worden overeengekomen in lijn moeten brengen met de verplichtingen die hij heeft richting zijn interne klantomgeving. – Neem de tijd die nodig is om de uitbesteding verantwoord te implementeren. Hoewel resultaatgerichte uitbesteding uitgaat van een partnershipgedachte tussen beide partijen, is het goed dat de opdrachtgever zich om het contract te monitoren. Het is wenselijk dat de opdrachtgever zich ook een onafhankelijk beeld vormt over de performance. 4.1 Samenwerken in shared service center Naast resultaatgerichte uitbesteding aan derden is een tweede trend sinds de jaren 90 zichtbaar: de opkomst van shared service centers (SSC).10 Een tweetal voorbeelden van sectoren waar SSC’s in opkomst zijn. In de regio Drechtsteden (Dordrecht en omgeving) bundelen zes gemeenten hun krachten. Ondersteunende diensten op de gebieden financieel beheer & advies, facilitair management & inkoop, advies & beleid en ICT-beheer en projecten zijn ondergebracht in één Servicecentrum Drechtsteden. Een bedrijf met 450 medewerkers. Naast verdere samenwerking biedt het Servicecentrum (op termijn) de volgende voordelen: – hogere continuïteit van de dienstverlening door onderlinge vervanging; – meer ruimte voor specialisatie en kennisontwikkeling; – voordelen van gezamenlijke investeringen omzetten in innovatie; – meer groei- en carrièrekansen voor mensen in de regio; – kostenbesparingen door schaalvoordelen. De opstart van het Servicecentrum Drechtsteden was niet altijd makkelijk en kende de nodige opstartproblemen. Het is daardoor echter juist een leerzame case voor mensen die in een vergelijkbaar traject terechtkomen. Ook in de zorgsector zijn SSC’s sterk in opkomst. In de vereniging van samenwerkende ziekenhuizen werken zes ziekenhuizen samen op het gebied van ICT. Het academisch ziekenhuis Maastricht heeft een SSC opgericht voor de bedrijfsmatige ondersteuning van de verschillende onderdelen van het ziekenhuis. In juli 2010 stond op het web een artikel met de kop ‘Nationaal SSC leidt tot kostenbesparing in de gezondheidszorg’. 11 Geen onlogische denkrichting in een tijd dat partijen vele miljarden willen bezuinigen in de zorg. 10
Strikwerda H. (2006). Managment Topics: Shared Service Center (Mainpress). www.accountingplaza.nl.
11
14
www.FACTO.nl
Whitepaper Voor de bij een SSC betrokken facility manager is het enorm belangrijk dat processen bij de verschillende aangesloten bedrijven op elkaar worden afgestemd. Dat kost vaak veel energie en vraagt regelmatig om het bijstellen van verwachtingen aan de klantkant. In de meeste gevallen zal het echter noodzakelijk zijn om uiteindelijk te komen tot beheersing van de interne processen en gelijktijdig het realiseren van de kostenbesparing die met de inrichting van het SSC werd beoogd. Daarnaast zullen duidelijke afspraken over de niveaus van de dienstverlening moeten worden vastgelegd in zogenaamde service level agreements (SLA), zal inzicht in kostprijzen moeten kunnen worden gegeven en zal nagedacht moeten worden over de wijze waarop kosten vanuit het SSC aan afnemers van diensten worden toe- of afgerekend.
5. Zonder FMIS geen control Bij de planning en control-cyclus hebben we al aangegeven dat het belangrijk is om over de benodigde informatie te beschikken om gericht te kunnen sturen. In toenemende mate maken facilitaire organisaties gebruik van een facilitairmanagementinformatiesysteem (FMIS). De toegevoegde waarde van FMIS voor de organisatie zit in: – het beheersen van de processen (control); – het ontsluiten van managementinformatie, bijvoorbeeld voor sturing en benchmarking; – het ondersteunen van de workflow (bijvoorbeeld het registreren en doorgeleiden van serviceaanvragen); – centrale registratie van gegevens (bijvoorbeeld m2-gebruik); – ondersteunen van de interne doorbelasting; – transparantie in de dienstverlening; De implementatie van FMIS moet niet worden onderschat. Het is belangrijk dat de implementatie past binnen de strategische koers van de organisatie. De verwachte toegevoegde waarde moet zo concreet mogelijk worden verwoord om te komen tot een juiste selectie en aansluitend de juiste inrichting van het systeem. De impact op processen en medewerkers van een FMIS-implementatie is groot. Indien activiteiten bijvoorbeeld van de servicedesk in de lijn bij de gebruiker worden belegd, zal dit met de juiste argumenten ‘verkocht’ moeten worden. Voor de eigen organisatie kan de implementatie leiden tot reductie van de benodigde bezetting, wat de nodige onrust met zich mee kan brengen. Medewerkers kunnen de komst van FMIS voelen als toenemende controle op de door hen geleverde prestaties, waardoor onnodig wantrouwen en weerstand kan ontstaan. Belangrijk is dan ook om de medewerkers mee te nemen in het besluitvormings-proces en hun kennis en ervaring in te zetten bij de implementatie.12 Benader de implementatie van FMIS nooit vanuit de ICT, maar als een organisatieverandering passend binnen de gekozen strategische koers.
12
Dessing, G. (11-2008). Zonder FMIS geen ‘control’. (Facto Magazine).
15
www.FACTO.nl
Whitepaper 6. Planning & control bij projecten Gelijktijdig met de reguliere bedrijfsvoering lopen binnen een organisatie vaak projecten. Projecten die veelal een grote druk leggen op de beschikbare capaciteit en sterk imagobepalend zijn naar de klantomgeving. Denk bijvoorbeeld aan nieuwbouw, verbouw, introductie van het nieuwe werken of digitalisering van de primaire bedrijfsprocessen. 6.1 Wat is een project?13 Een project is een uniek proces met een eenduidig te definiëren beginnen eindpunt. Een project bestaat uit samenhangende, veelal multidisciplinaire activiteiten die zijn gegroepeerd in opeenvolgende fasen ter realisatie van een specifiek doel, uitgedrukt in functionele en technische specificaties, tijd en kosten. Daarmee verschillen projecten zodanig van de reguliere zich vaak herhalende primaire processen, dat ze eigen eisen stellen aan management en control. Het risico en belang van grote projecten voor het realiseren van de ondernemingsdoelstelling is vaak groot. Het management moet zich bij de beoordeling van projecten richten op drie onderdelen: – tijd: wordt het project binnen de gestelde einddatum opgeleverd? – geld: wordt het project binnen budget uitgevoerd? – doelstelling: worden alle vooraf gestelde doelen gerealiseerd? Alle projecten worden gekenmerkt door vier opeenvolgende fasen: oriëntatie, voorbereiding, uitvoering en beheer. Daarbij is het goed om te realiseren dat de mate van beïnvloeding van het projectresultaat sterk afneemt naargelang het project in een latere fase zit. Dit heeft ook consequenties voor het moment waarop de facility manager invloed kan en moet uitoefenen op het project. Om de toekomstige exploitatiekosten in de beheerfase te beïnvloeden, moet de facility manager zijn invloed met name aanwenden in de oriëntatie- en voorbereidingsfase. Belangrijkste aandachtspunten en verschillen tussen projecten en de reguliere bedrijfsvoering op het gebied van planning en control zijn: – de besturing: voor de besturing en tussentijdse besluitvorming moet een nieuwe tijdelijke organisatie worden ingericht; – de besluitvorming: hoewel in de reguliere planningcyclus projecten veelal worden aangekondigd, moeten projectbudgetten normaliter separaat worden vrijgegeven. Hiervoor wordt een afzonderlijke kosten baten analyse worden opgesteld (businesscase); – de rapportage: rapportage over de reguliere bedrijfsvoering kent een vast ritme (maand, kwartaal, jaar). Bij projecten zijn de rapportage sterk afhankelijk van de projectfase (go/no-go-beslismomenten); – de bemensing en aansturing: de benodigde capaciteit voor een project moet worden vrijgemaakt. Daar waar interne mensen worden ingezet, kan dit leiden tot een matrixorganisatie waarbij medewerkers een lijnmanager en een projectmanager hebben die ze aansturen. De rollen in de lijn en het project kunnen daarbij conflicterend zijn. 13
Bruijn, J.W.K. (2001). Financiele beheersing. Alphen aan den Rijn: Kluwer/Hoevelaken: Interchange.
16
www.FACTO.nl
Whitepaper 6.2 Beslissingscalculatie Voorafgaand aan een project moet een beslissing worden genomen of en zo ja hoe het project bedrijfseconomisch verantwoord kan worden uitgevoerd. Dit wordt vastgelegd in de businesscase waarin een of meerdere keuzes worden onderbouwd. Om de juiste keuzes te maken moeten verschillende alternatieven worden doorgerekend in zogenaamde beslissingscalculaties. Bij de keuze rondom nieuwe huisvesting van een onderneming moeten bijvoorbeeld de volgende keuzes gemaakt en doorgerekend worden: – welke financieringsvorm: huur, koop of lease? – welke locatie: Amsterdam of Utrecht, binnenstad of kantorenpark langs de snelweg? – welke periode: gaan we uit van vijf, tien of twintig jaar? – welke huisvestingsvorm: flexibel kantoorconcept of niet? Een groot kantoor of een hoofdvestiging met satellietvestigingen? – uitstralings- en inrichtingsniveau: sober of juist luxe? – welke uitstraling: modern of meer klassiek? – welk duurzaamheidsniveau: nu meer investeren, maar straks lagere exploitatielasten en minder milieubelasting? – Er zijn verschillende methoden om de verschillende scenario’s tegen elkaar af te zetten. De drie meest gehanteerde methoden zijn: – gemiddelde terugverdienperiode; – netto contante waarde; – internal rate of return. Ad gemiddelde terugverdienperiode De gemiddelde terugverdienperiode is gelijk aan de investeringssom gedeeld door de gemiddelde jaarlijkse nettocashinflow. Deze laatste is veelal gelijk aan de jaarlijkse besparingen. Een voorbeeld ter verduidelijking. Neem een investering in dubbel glas (scenario 1) dan wel in koude-warmteopslag onder de grond (scenario 2) om de energiekosten van een onderneming te reduceren.14 Indien de beslisser gebaat is om snel de investering terug te dringen, kiest hij voor een korte terugverdientijd. Dit kan bijvoorbeeld zijn omdat door economische crisis op korte termijn behoefte is aan liquiditeit of omdat de toekomst onzeker is. De beslisser komt in bovenstaand voorbeeld dan uit bij scenario 1, ondanks dat de jaarlijkse besparing in het tweede voorbeeld groter is. Groot voordeel van deze periode is dat hij zeer eenvoudig is. Nadeel is dat geen rekening wordt gehouden met de tijdswaarde van geld. Ad netto contante waarde (NCW) De NCW houdt wel rekening met de tijdswaarde van geld. Een euro in de toekomst is minder waard dan een euro vandaag. Hoeveel minder is afhankelijk van de rente: hoe hoger de rente, hoe minder een toekomstige euro vandaag waard is. Voor de NCW worden alle toekomstige cashflows teruggerekend naar jaar 1 met behulp van
14
Bedragen zijn fictief en niet op werkelijke waarde gebaseerd.
17
www.FACTO.nl
Whitepaper een netto contante waarde-tabel. Bij een rente van 6% en looptijd van 10 jaar zijn de netto contante waarden van de eerdergenoemde scenario’s als volgt te berekenen: Jaar
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 totaal investering TOTAAL
6% NCW factor 0,9434 0,8900 0,8396 0,7921 0,7473 0,7050 0,6651 0,6274 0,5919 0,5584
Scenario 1 cashflow 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
NCW 188.680 178.000 167.920 158.420 149.460 141.000 133.020 125.480 118.380 111.680 1.472.000 -800.000 672.040
Scenario 2 Cashflow 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000
NCW 518.870 489.500 461.780 435.655 411.015 387.750 365.805 345.070 325.545 307.120 4.048.110 -3.300.000 748.110
Op basis van bovenstaande berekening komt de totale NCW voor scenario 2 ondanks de veel hogere investering toch hoger uit dan voor scenario 1: Investering Jaarlijkse besparing Terugverdientijd
Scenario 1 € 800.000 € 200.000 4 jaar
Scenario 2 € 3.300.000 € 550.000 6 jaar
De NCW houdt dan wel terecht rekening met de tijdswaarde van geld. De berekening houdt geen rekening met het verschil in risico’s tussen de scenario’s en is lastiger dan het berekenen van de terugverdientijd. Ad internal rate of return (IRR) De IRR is die rente waarbij de netto contante waarde van de in- en uitgaande kasstromen gelijk is aan ‘0’. Dit is in een spreadsheetprogramma zoals Excel redelijk eenvoudig te berekenen. In de praktijk komt deze methode overigens minder vaak voor. Internal rate of return
Scenario 1 21,4%
Scenario 2 10,6%
Het management van een onderneming bepaalt welke minimumeis het stelt aan de interne rendementseis. Projectbeheersing: do’s en dont’s. – Zorg voor een eenduidige werkwijze, met heldere taakverdeling. Maak bijvoorbeeld gebruik van een standaard projectmanagementmethode als Prince2. – Zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de deelnemers in overeenstemming? – Benoem tussentijdse mijlpalen en beslismomenten.
18
www.FACTO.nl
Whitepaper – Stel voorafgaand aan de uitvoeringsfase een businesscase vast waaruit de bedrijfseconomische onderbouwing van het project blijkt en wordt vastgesteld hoe het projectresultaat wordt vastgesteld. – Is duidelijk wie welke middelen en resources beschikbaar stelt voor de investering? – Houd bij het opstellen van een begroting rekening met eenmalige projectkosten die in het begrotingsjaar worden gemaakt. Ook bij over het jaar lopende projecten. – Houd bij het opstellen van de begroting rekening met exploitatiekosten van lopende projecten (bijvoorbeeld afschrijvingskosten bij oplevering nieuwbouw).
7. Soft control In de vorige paragrafen lag de focus vooral op de beheersing van de zogenaamde ‘hard controls’ binnen de PDCA-cyclus. Budgetten, kosten, contracten, (investerings)projecten zijn hier voorbeelden van. Sturing is effectief als niet alleen het instrumentarium goed werkt, maar er ook sprake is van een bijpassende organisatiecultuur.15 Kijken we bijvoorbeeld naar het INK-managementmodel, dan zijn management van medewerkers (denk aan houding en gedrag, communicatiestijl) en leiderschap (bijvoorbeeld voorbeeldgedrag) cruciale factoren om de doelen te realiseren en tijdig tot bijsturing te komen. Als binnen een organisatie geen cultuur is om fouten te benoemen en verbeteringen te realiseren, zijn veel meer controlemaatregelen interne controles) nodig om kwaliteit te controleren. Een juiste houding en gedrag ten opzichte van veranderingen en verbeterpotentieel is cruciaal om bijvoorbeeld zinvol met benchmarking om te gaan.
8. Conclusie Het consequent toepassen van de managementcontrolcyclus biedt de facility manager meer perspectief op het realiseren van zijn doelen. De cyclus bestaat uit vier opeenvolgende fasen: plan, do, check en act (PDCA). Alle fasen leveren een bijdrage aan het proces en kunnen niet los van elkaar worden gezien. De wijze waarop en instrumenten waarmee de managementcontrolcyclus wordt ingevuld, kunnen verschillen. Zo vragen projecten op onderdelen om andere accenten dan de ‘going concern’activiteiten. Net zoals bij uitbesteding ander aspecten prominent zijn, dan bij uitvoering in eigen beheer. Het gedachtegoed van de planning en controlcyclus is niet moeilijk. Het consequent toepassen en afronden van de verschillende fasen vraagt in de praktijk wel om volharding en overtuiging. De verleiding is groot om in de waan van alle dag de cyclus af te raffelen. De prijs die hiervoor betaald wordt, is groot. Doelen worden niet of slechts deels gerealiseerd en kansen om processen te optimaliseren worden niet benut. Daarbij ontstaat makkelijk een situatie waarbij de manager het gevoel heeft niet ‘in control’ te zijn, geleefd te worden en achter de feiten aan te moeten lopen.
15
Leijtens, H. (01/02-2010). Sturing als social process. Controllers Magazine.
19
www.FACTO.nl
Whitepaper
Een andere belangrijke conclusie is dat de effectiviteit van de verschillende instrumenten sterk afhankelijk is van de verschillende ‘soft controls’. Houding en gedrag van management en medewerkers zijn een kritische succesfactor. Zoals bij zoveel dingen, geldt ook met betrekking tot planning en control dat het een kwestie is van doen. Ervaringen opdoen, klein beginnen en het verder uitbouwen. Bij het bewandelen van deze weg kan de businesscontroller handvatten ter ondersteuning bieden. De verantwoordelijkheid voor de route en het eindresultaat ligt echter altijd bij de manager. De uiteindelijke voldoening is echter groot. Willen we niet allemaal uiteindelijk onze doelen realiseren?
Auteur Drs. Jan-Willem de Bruijn
20
www.FACTO.nl
