Inkoop. Gratis rapport met waardevolle vakinformatie voor facility managers

Dit rapport is een persoonlijke kopie van Mw. M.J. van der Ven (Rabobank Rotterdam, ).

Inkoop

Gratis rapport met waardevolle vakinformatie voor facility managers

Gedownload op 31 oktober 2012 door [email protected].


Voorwoord

Inkopen is een boeiend proces. Met wie maak ik afspraken, waarvoor en hoe lang? Maar allereerst is het slim om bestaande contracten tegen het licht te houden. Nieuwe afwegingen kunnen worden gemaakt. Is mijn bestaande (onderhouds)contract nog wel zinvol? Of kan ik een contract onderbrengen in een groter geheel? Het kan aanzienlijke besparingen opleveren. Evenzeer is het een feit dat als gevolg van de belevingseconomie de klant en de toeleverancier elkaar als partners moeten zien. Dit brengt cocreatie, gedeelde verantwoordelijkheden en uiteindelijk een gezamenlijke waardevermeerdering. Dat kan ook het effect zijn van het inkoopproces. In deze whitepaper kunt u over tal van deze ontwikkelingen lezen. Wim Kooyman Hoofdredacteur FMM

www.FMM.nl Inkoop


2


Inhoudsopgave

Daadwerkelijk kosten besparen binnen FM

4

Categoriemanagement bij het Rijk

8

Cocreatie essentieel bij belevingseconomie

14

Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen

18

www.FMM.nl Inkoop


3


Daadwerkelijk kosten besparen binnen FM Marjon van der Ven-Klootwijk

Dalende omzet, de kaasschaafmethode, afslanken en reorganiseren. In deze economisch moeilijke tijden zijn organisaties genoodzaakt kostenreducties door te voeren. Maar waarop kunt u als organisatie efficiënt besparen? En hoe kunt u besparingsdoelstellingen bewerkstelligen zonder kwaliteit in te leveren? De huidige markt wordt gedreven door de economische crisis. Dit betekent voor veel bedrijven dat zij op zoek zijn naar mogelijkheden om kosten te besparen, om op deze manier de balans tussen kosten en omzet gezond te houden. In eerste instantie is het van belang om vast te stellen op welke gebieden maatregelen mogelijk zijn. Een inventarisatie van de kosten is hierbij van belang, waarbij de essentie ligt bij besparing van 80 procent van de kosten met 20 procent van de kostenposten. Pijlers hierbij zijn de hoogte van de kosten, het kwaliteitsniveau van de dienstverlening, inzet van personeel en het verloop van de processen.

Huisvestings- en werkgerelateerde kosten Om een voorbeeld te noemen: de kostenposten huisvesting, onderhoud van gebouwen en installaties, energie en schoonmaak vormen het grootste deel van een ondersteunend facilitair budget. Alleen al de jaarlijkse kosten van een werkplek zijn gemiddeld 9.990 euro (NFC Index). Deze kosten bestaan voor ongeveer de helft uit huur, onderhoud en nutsvoorzieningen, voor een kwart uit werkplekgerelateerde ICT en voor een vijfde uit diensten en middelen zoals schoonmaak, beveiliging, catering, meubilair en repro. De rest van de kosten is voor facilitaire coördinatie. Deze kosten zijn nog net iets hoger per fte, namelijk 10.880 euro per jaar (zie figuur 1).

Figuur 1. Werkplekkosten per jaar. www.FMM.nl Inkoop


4


Besparingsmogelijkheden binnen huisvestings- en werkplekgerelateerde kosten zijn dus de moeite waard om te onderzoeken. Beïnvloeding gebeurt door aan de ene kant de kosten te verlagen en aan de andere kant de efficiency van het gebruik te verhogen. De vraag die zich hierbij voordoet is op welke wijze bedrijven besparingen kunnen doorvoeren – waarbij de focus ligt op hun huisvesting en/of vastgoedbezit en de daarbij te leveren faciliteiten.

Benchmarken exploitatiekosten Een manier om de kosten te inventariseren is een exploitatiekostenbegroting door te lichten. Het is raadzaam om een meerjarenexploitatiekostenbegroting te laten opstellen en het prijsniveau en het prestatieniveau te vergelijken met referentieprojecten of met kostenkengetallen aan de marktconformiteit. Deze benchmarkvergelijking kan ook toegepast worden bij zowel nieuw- als bestaande bouw. Tevens kunnen de terugverdientijden van bepaalde meerinvesteringen onderzocht worden. U krijgt hiermee inzicht in de financiële consequenties en bent in staat om weloverwogen beslissingen te nemen. Tevens kan veel informatie van facilitaire en servicecontracten uit een FMIS gehaald worden. Grijze gebieden rondom het contractbeheer komen aan het licht en besparingspotentieel kan per activiteit inzichtelijk worden gemaakt.

Kostenbesparingen inzichtelijk Om mogelijke kostenbesparingen te benoemen dient eerst duidelijk te zijn waar kosten gemaakt worden. Hiertoe is een onderverdeling gemaakt naar verschillende kostenposten, gebaseerd op de rubricering van facilitaire voorzieningen in de NEN 2748. Deze norm kent een hoofdverdeling in de posten huisvesting, diensten en middelen, ICT, externe voorzieningen en facility management. Op basis van deze onderverdeling heb ik onderzocht welke mogelijke besparingen er zijn te realiseren binnen facility management en huisvesting. Figuur 2 geeft een overzicht weer van besparingsmogelijkheden.

www.FMM.nl Inkoop


5


Figuur 2. Besparingsmogelijkheden op verschillende kostenposten.

www.FMM.nl Inkoop


6


Om een voorbeeld te noemen: u betaalt al snel te veel aan bijvoorbeeld reprorecht of muziekrechten, omdat ze met staffels werken en het aantal medewerkers of vierkante meters hoger ingeschat wordt. Er wordt jaarlijks een factuur gestuurd, die door de organisatie gewoon betaald wordt. U kunt bezwaar maken en eventueel met gegevens van de Kamer van Koophandel, meetstaten of dergelijke documenten aantonen dat er lager gestaffeld dient te worden. In een schoonmaakbestek wordt soms ook te veel afgesproken, waardoor bijvoorbeeld de frequentie van het schoonmaken van de algemene ruimten te hoog ligt of het glaswerk zes keer per jaar wordt gedaan, terwijl vier keer volstaat. Het bestek toetsen en aanpassen kan een aardige besparing opleveren op de schoonmaakkosten. Jellema deel 13 kan hierbij als naslagwerk gebruikt worden.

Contracten uitpluizen Zoals hierboven aan de hand van twee voorbeelden is geïllustreerd, is het erg raadzaam om contracten uit te pluizen. Zonder dat u het weet, betaalt u voor diensten die wellicht niet meer uitgevoerd worden of niet meer nodig zijn. Er kan tussen de 5 en 10 procent bespaard worden op bestaande (onderhouds)contracten door alles na te lopen en te vereenvoudigen, met name ook administratief, door contracten onder te brengen in een multi-services- of raamcontract of door gewoon op te zeggen. In de praktijk komt het vaker voor dat dubbele contracten worden afgesloten door twee verschillende afdelingen. Ga dit eens na bij collega-afdelingen zoals Onderhoud & Beheer. Weet u waar de energie of verzekeringen onder vallen? Als er bijvoorbeeld tijdens de bouwperiode een contract wordt afgesloten voor energie, wordt dit ongunstig voor de latere exploitatie en met een lagere waarde afgesloten. Bij het overdragen van het gebouw wordt vergeten te melden dat deze contracten opgezegd dienen te worden en lopen ze gewoon door. Ook bij de eindafrekening dient er dan fiks te worden bijbetaald. Vraag hulp van uw inkoper of de inkoopafdeling om alle contracten inzichtelijk te krijgen. Het is soms onduidelijk wie welke verantwoording heeft en welke contracten afsluit.

www.FMM.nl Inkoop


7


Categoriemanagement bij het Rijk Walter van der Es (docent Inkoopmanagement Haagse Hogeschool)

In de ontwikkeling naar een compacte overheid is bij het Rijk categoriemanagement ingevoerd. Dit heeft grote gevolgen voor de reguliere facilitaire bedrijfsvoering op de ministeries. In eerste instantie is categoriemanagement ingevoerd voor de ondersteunende producten en diensten (FM, ICT en inhuur personeel), maar in de toekomst ook voor beleidsgerelateerde inkopen. De versnipperde inkooppraktijken op de ministeries, agentschappen en uitvoeringsdiensten vereisen meer centrale coördinatie, is het idee. De opzet van de Inkoop Uitvoeringscentra (IUC’s) en FM Haaglanden (FMH) moet daaraan bijdragen; niet alleen om meer grip te krijgen op de inkoopuitgaven, maar ook om inkoopexpertise voor de categorieën op te bouwen en één aanspreekpunt te creëren. Meer eenduidigheid naar de markt en naar de gebruikers. De omvang van categoriemanagement, tegen de achtergrond van de totale overheidsuitgaven, kan eigenlijk alleen geschat worden. De vraag wat je precies onder het inkoopvolume van de Rijksoverheid moet verstaan, is al lastig te beantwoorden.

Spend analyse In 2008 startte het Regiebureau Inkoop Rijksoverheid een spend analyseproject om het inzicht in en de grip op de inkoopuitgaven te verbeteren. De uitgaven per leverancier zijn over negen groepen gerubriceerd, mede gebaseerd op de gangbare CPV-codes (zie tabel 1). De eerste zeven rubrieken omvatten ‘niet-beleidsgerelateerde’ uitgaven, de laatste twee rubrieken zijn voorbeelden van dienstspecifieke inkopen, zoals Rijkswaterstaat die doet voor aanleg, onderhoud en engineering van (spoor)wegen, bruggen en waterwegen, of het ministerie van Defensie voor de aankoop van helmen, specifiek onderhoud en dergelijke. In 2010 was volgens de spend analyse het inkoopvolume voor deze negen rubrieken 11,6 miljard euro. Het werkelijke inkoopvolume is waarschijnlijk hoger. In de studie naar de overheidsuitgaven van het Instituut voor Onderzoek van Overheidsuitgaven (IOO) wordt voor 2008 een bedrag genoemd van 15,6 miljard euro.

www.FMM.nl Inkoop


8


Tabel 1. Negen groepen van overheidsuitgaven.

Spendtool De spend analyse kent ‘traditionele’ problemen. De data zijn ‘vervuild’. Inkoopuitgaven zijn in verkeerde rubrieken terechtgekomen of in meerdere rubrieken. De rubriekgrenzen zijn niet altijd scherp. Zo vind je uitgaven voor bloemen bij zowel de rubriek ‘groenvoorziening’ als ‘representatie’. Daarnaast is de administratie van de uitgaven niet altijd zorgvuldig. Leveranciers komen onder verschillende benamingen voor in de spend analyse. Bij nader onderzoek door FM-studenten van 80 procent van de spend in de rubriek ‘Drukwerk’ bleek minder dan 50 procent van de inkoopuitgaven daadwerkelijk aan drukwerk of drukkerijen te kunnen worden toegeschreven. De resterende inkoopuitgaven waren voor tekstbureaus, vormgevers, maar ook bedrijven die in het geheel geen relatie met drukwerk hadden. Lastig is ook dat de categorieën die gehanteerd worden binnen het categoriemanagement niet geheel overeenkomen met de rubrieken op basis van de CPV-codes in de spendtool. Er kan dus eigenlijk niet met zekerheid gesteld worden hoeveel van de spend onder Categoriemanagement (zie tabel 2) ‘valt’.

www.FMM.nl Inkoop


9


Tabel 2. Het portfolio Facilitair.

Categoriemanagement De inkoop van ‘generieke’ diensten en producten is binnen het categoriemanagement verdeeld over drie samenhangende inkoopgroepen (portfolio’s): ICT & Communicatie, Inkoop Tijdelijk Personeel Rijk en Facilitair. Het taartdiagram (figuur 1) geeft een beeld van de relatieve inkoopvolumes. Beperken we ons tot de ‘generieke’ bedrijfsvoering, dan gaat daar volgens het uitvoeringsprogramma Compacte Overheid jaarlijks zo’n 5 miljard euro in om, waarvan meer dan 50 procent voor ICT en inhuur van ‘derden’. Uit het diagram is op te maken dat op de ministeries (en buitendiensten) tussen 2 en 3 miljard euro per jaar wordt uitgegeven aan facilitaire ondersteunende processen.

Figuur 1. ‘Generieke’ spend per categorie (2010).

Het portfolio Facilitair Het portfolio Facilitair omvat meer dan tien categorieën (zie tabel 2). Een categoriemanager bepaalt samen met FM Haaglanden, de klantenraad en de betrokken interdepartementale commissies de inkoopbehoefte, de beste inkoopstrategie, maar ook de wijze waarop het contracten leveranciersmanagement opgezet en uitgevoerd moet worden.

www.FMM.nl Inkoop


10


Voor deze categorieën is een aantal interdepartementale, maar ook een aantal Rijksbrede mantelcontracten afgesloten. Zo is er voor de categorie Energie namens vier ministeries en de Rijksgebouwendienst een mantelcontract afgesloten met Eneco. Voor het drukken van boeken is met vijf drukkerijen een Rijksbreed mantelcontract gesloten. In totaal omvat het portfolio Facilitair op dit moment 38 contracten.

Hoe gaat het verder? Het samengaan van de inkooppunten in de Inkoop Uitvoeringscentra (IUC’s), de vorming van FM Haaglanden als ‘centrale’ Facilitaire Dienst, de concentratie van Rijkskantorenlocaties en dus de ‘bovendepartementale vraagbundeling’ zullen voor de reguliere facilitaire bedrijfsvoering op de ministeries grote gevolgen hebben. Als het goed is, komt er een Rijksbrede producten- en dienstencatalogus en neemt de uniformiteit in de facilitaire dienstverlening toe. Mede door de inbreng van categoriemanagement worden in aanbestedingen nu al steeds meer standaardeisen in het beschrijvend document opgenomen. Voorbeeld zijn de ‘standaard’ social returneisen bij aanbestedingen boven de 250.000 euro, of het Rijksbreed toepassen van de eisen uit de Code Verantwoordelijk Marktgedrag, niet alleen in de schoonmaakaanbestedingen, maar ook bij catering en beveiliging. Bovendien is afgesproken om in de gebruiksfase conform de code te werken: de werkomstandigheden, de werkdruk, het aantal schoonmaakuren en werkgaranties worden in de gaten gehouden.

Nieuwe facilitaire categorieën Er zullen ongetwijfeld meer categorieën gevormd worden. Voor de categorieën ‘Hotels, vergaderaccommodaties, evenementen, congressen’ en ‘Afvalstromen’ hebben kwartiermakers al verkennende studies afgerond. Studenten van de Haagse Hogeschool hebben in het kader van hun minor Inkoopmanagement mogelijke nieuwe categorieën onderzocht. Zo is gezocht naar de haalbaarheid van categorieën als ‘representativiteit’ (bloemen, geschenken, kerstpakketten, banqueting, et cetera), ‘BHV’, ‘Groenbeheer’ en ‘Verhuizingen’. Conclusie was (helaas) dat het bij de huidige vervuilingsgraad van de data in de spendtool onmogelijk is om een goede businesscase te maken.

Meer gezamenlijke inkoop Er zullen meer gezamenlijke aanbestedingen komen, waardoor opdrachten groter worden. Het zal ook moeilijker worden om kleinere opdrachten buiten mantelovereenkomsten af te handelen. Studenten hebben dat voor het facilitaire domein geïllustreerd op basis van alle gepubliceerde gunningen (exclusief die van Defensie) op de aanbestedingskalender vanaf 2008, de ‘officiële’ start van categoriemanagement (figuur 2). Daarbij gaat het om aanbestedingen voor schoonmaak, energie, post, leaseauto’s, catering, kantoorartikelen, gebouwonderhoud, groenvoorziening, koeriersdiensten, et cetera.

www.FMM.nl Inkoop


11


Figuur 2. Aanbestedingen voor facilitaire producten en diensten.

Meerwaarde van gezamenlijke aanbestedingen Er zal nog meer nagedacht moeten worden over de grenzen aan gezamenlijkheid. Binnen alle onzekerheidsmarges wordt geschat dat tot nu toe met categoriemanagement facilitair ruim 60 miljoen euro aan besparingen gerealiseerd is. In de interviews die studenten hebben gehouden geven categoriemanagers aan dat meer efficiëntieslagen mogelijk zijn, maar dat die niet altijd in grote kostenreducties gezocht moeten worden. De concurrentie en de druk op de personeelskosten in de facilitaire markt hebben al voor behoorlijk lage prijzen gezorgd, met alle gevolgen van dien. De Rouw en Verheugd (2006) gaven, op basis van de gezamenlijke aanbesteding van het bedrijfsrestaurant voor Justitie en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (in 2006), aan dat inkoopsamenwerking zijn grenzen kent. Voor de gezamenlijke aanbesteding van het bedrijfsrestaurant vonden De Rouw en Verheugd twee partijen meer dan genoeg. Bij te veel partners zouden de afstemmingskosten niet meer opwegen tegen de voordelen van samenwerken. Ook in de interviews van de studenten met huidige categoriemanagers wordt dit punt genoemd. Schaalvoordelen van gezamenlijk inkopen zijn voor de grotere afnemers groter dan voor de kleinere, terwijl men wel de ‘last’ van afstemming en standaardisatie in het wensenpakket moet delen. In een van de categorieplannen worden criteria aangedragen om te beslissen tot op welk niveau samenwerking nog meerwaarde heeft. Bij een categoriebudget boven de 5 miljoen euro of onder de 100.000 euro zou vraagbundeling weinig meerwaarde bieden, net zoals de geografische locaties (grote afstanden) een overweging kunnen zijn. Bovendien spelen de politiek bestuurlijke overwegingen rond het samenvoegen en afstoten van de overheidsgebouwen een belangrijke rol. Een gezamenlijke aanbesteding waarbinnen locaties binnen twee tot drie jaar dreigen af te vallen zal niet op een aantrekkelijk aanbod uit de markt kunnen rekenen.

www.FMM.nl Inkoop


12


Het is de vraag of de ontwikkelingen ook invloed hebben op de participatie van (facilitaire) mkbbedrijven. In vrijwel elke facilitaire categorie ligt al meer dan 70 tot 80 procent van de spend bij de grote vier of vijf aanbieders in het betreffende marktsegment. Het ontbreekt echter aan beschikbare data in de spendtool om de consequenties voor het mkb in dit kader goed in beeld te brengen.

Contract- en leveranciersmanagement De relatie met leveranciers en het contractmanagement bij grote gezamenlijke aanbestedingen zijn belangwekkende aandachtspunten. De inkoopmacht van de centrale overheid is toegenomen, maar ook de grootte van de aanbiedende partijen. Ondanks de regels in de nieuwe Aanbestedingswet rond het clusteren van opdrachten zal die ontwikkeling door categoriemanagement en de toegenomen samenwerking tussen de inkopende departementen (via IUC’s en facilitaire constructies, zoals FM Haag-landen) alleen maar toenemen. Met de grote inkoopmacht kunnen gunstige condities worden afgedwongen bij de aanbieders (‘milieuvriendelijkheid’, ‘duurzaamheid’, ‘social return’), maar de beïnvloedbaarheid van de aanbiedende partijen is niet eindeloos. Te grote inkoopmacht kan leiden tot verstoringen in de markt.

www.FMM.nl Inkoop


13


Cocreatie essentieel bij belevingseconomie Peter Bekkering

Onder invloed van technologie en transparantie is de belevingseconomie steeds meer in opkomst. Volgens Marcel Broumels en Geoff Marée betekent dit dat de klant de facilitaire dienstverlener niet meer als toeleverancier moet zien, maar als partner. ‘Als je de consequenties van de belevingseconomie, met kernbegrippen als betekenisgeving en interactie, serieus neemt, dan kom je terecht bij cocreatie, gedeelde verantwoordelijkheden en gezamenlijke waardevermeerdering.’ Volgens Marcel Broumels, specialist Policy & Innovation bij Essent, is de belevingseconomie de verwoording van een fase binnen de economie en daarmee vergelijkbaar met begrippen als entertainmenteconomie of kenniseconomie. Imagineering is in zijn ogen een na te streven visie, waarbij je vanuit kennis en kunde een organisatie het juiste houvast geeft om te acteren en zich te positioneren binnen de belevingseconomie. Geoff Marée, lecturer Imagineering aan NHTV internationaal hoger onderwijs in Breda, onderschrijft zijn mening, maar tekent er tegelijkertijd bij aan dat de gedachte achter het begrip belevingseconomie van alle tijden is. Dat het nu meer in de spotlights staat, komt volgens Marée doordat het als economisch waardevol is herkend en nadrukkelijker wordt benoemd in publicaties. ‘In 1971 was Alvin Toffler daarbij een voorloper met zijn boek Future Shock. Daarna kwam Gerhard Schulze in 1992 met de eigenlijke term. Hij publiceerde het boek Erlebnisgesellschaft. Even later gingen Pine en Gilmore, auteurs van The Experience Economy, een stap verder door in hun onderzoek naar mass customization dichter bij de consument te gaan staan en zich de vraag te stellen ‘wat er na service is’.’ Inhoudelijk verklaart Marée de opkomst van het begrip ‘belevingseconomie’ doordat de markt dankzij internet en sociale media transparant en benaderbaar is. Broumels vult aan: ‘Individuen zijn door onder meer de sociale media in staat zelfstandig kennis te vergaren en deze vervolgens te delen. Daarmee krijg je andere prikkels en een andere dynamiek.’ Bovendien constateert hij dat mensen de belevingswaarde van een product steeds belangrijker vinden. ‘Mensen gaan liever naar de hippe, sfeervolle broodjesbar in de stad dan naar de verdekt opgestelde cateraar die binnen de kantooromgeving catert.’ Imagineering is volgens Broumels geen ‘leuk verpakte marketing’ en belevingseconomie geen ‘leuk verpakte service- economie’, zoals critici stellen. ‘De betekenisgeving c.q. zingeving ervan is juist de essentie, het gaat niet om de verpakking.’ Invloed in de zorg Wat kan vervolgens de invloed zijn van beleving in verschillende sectoren, zoals zorg, onderwijs, overheid en industriële omgeving, wanneer facilitaire dienstverleners er op een goede, efficiënte manier mee aan de slag gaan? Als eerste in de zorg: een faalgevoelige sector met uitermate kritische bedrijfsprocessen en een hoog afbreukrisico. Broumels wijst erop dat inmiddels www.FMM.nl Inkoop


14


verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat het goed faciliteren en mensen in een goed klimaat laten opknappen een positieve invloed hebben op de verblijfsduur. Bovendien is de zorg complex voor facilitaire dienstverleners: ze hebben te maken met de patiënten, maar ook met de familie en met het personeel van de zorginstelling. Broumels: ‘Op deze situatie is onder andere ingespeeld met het sterrensysteem van enkele jaren geleden, waarbij de zorg hetzelfde bleef, maar waar de accommodatie en extra dienstverlening volgens een bepaald sterrensysteem werden geclassificeerd, zodat men kon kiezen welke zorg het beste bij mensen paste.’ Hierbij wijst Broumels op een recent onderzoek, waaruit naar voren kwam dat het daarbij vooral de specialisten binnen een ziekenhuis zijn die momenteel dergelijke veranderingen tegenhouden. ’Dat zou te maken kunnen hebben met het veranderproces en de consequenties voor de manier van werken, die de specialisten vaak al jarenlang hanteren. Ze moeten ervan overtuigd worden dat bij zo’n nieuwe aanpak de gemoedstoestand van de patiënt en hun specialistische kennis in balans komen.’ Marée is ervan overtuigd dat uiteindelijk de wal het schip zal keren: ‘De mondige en goed geïnformeerde patiënt heeft al uitgezocht bij welke specialist en welk ziekenhuis hij het beste terecht kan, maar laat het ook merken wanneer hij ontevreden is over de kwaliteit van het ziekenhuisvoedsel. Bovendien zie je op andere gebieden al dat poli’s op wensen van de patiënt inspelen: door de diagnose op usb-stick mee te geven en desgewenst consulten op afstand te doen. Beleving is kortom een item dat momenteel enorm speelt binnen de zorgsector.’ Marée ziet al zorginstellingen waar het facilitaire aspect sterke aandacht krijgt: ‘Een mooi voorbeeld vind ik sommige instellingen voor demente ouderen, waar de fysieke omgeving zodanig herkenbaar is dat mensen zich thuis voelen en niet verdwalen.’ Ook de facilitaire toeleveranciers zijn volgens Broumels bezig deze slag te maken: ‘Ze doen duidelijk hun best om vanuit belevingsperspectief naar de services te kijken. Minpunt is dat daar nog te vaak de ‘verpakkingsbeleving’ aan toegevoegd wordt en dat er vaak gekeken wordt naar wat er al op de markt is, om dat op een andere manier in te steken. Zo zijn de grote cateraars vaak wel bezig met de kartonnen afbreekbare verpakking, maar nog niet met het maatschappelijk duurzame verhaal erachter, of ze weten hier niet goed over in dialoog te gaan met de eindgebruikers.’

Partner De crux ligt volgens Marée daarbij in de manier waarop de toeleverancier wordt aangesproken. ‘Als je de consequenties van de belevingseconomie, met kernbegrippen als betekenisgeving en interactie, serieus neemt, dan kom je terecht bij cocreatie, gedeelde verantwoordelijkheden en gezamenlijke waardevermeerdering. Je voelt je met zijn allen verantwoordelijk voor het resultaat en dat zit ook in het proces dat je samen deelt. Dan moet je iemand niet meer als toeleverancier aanspreken – want dan gaat hij zich als zodanig gedragen – maar als partner. En je moet als klant niet meer slechts ‘van de ene kant naar de andere kant’ formuleren.’ Broumels merkt in de praktijk www.FMM.nl Inkoop


15


dat met name grote facilitaire partijen desondanks vaak nog moeite hebben om snel te schakelen, zich als ‘partner’ te gedragen en sociaal te innoveren: ‘Gedeeltelijk heeft dat met de prijsdruk te maken, maar ze komen ook te vaak met standaardpakketten wanneer de klant aangeeft iets nieuws te willen. Inderdaad, oude wijn in nieuwe zakken.’ Broumels noemt een praktijkvoorbeeld van de nieuwe aanpak. ‘Vanuit een partnership met AAFM is namens Essent een cateraar gecontracteerd. Hierbij is gekozen voor cocreatie. We hebben tegen onze cateraar gezegd: we willen dat jullie de winkel openhouden en dat jullie de tevredenheid van de medewerkers garanderen. Binnen die kaders krijgen jullie de ruimte om professioneel ondernemer te zijn. De cateraar reageerde enthousiast, omdat deze aanpak ook voor hem meer mogelijkheden biedt.’ Marée ziet dat de nieuwe aanpak ook in de zorg de eerste vruchten afwerpt. ‘Hoewel schoonmaak steeds meer wordt aanbesteed in ziekenhuizen, zie je dat de functie verder gaat dan schoonmaken. Goede communicatie met de bezoeker, bijvoorbeeld door de weg te wijzen, hoort bij de verantwoording.’ Broumels vult aan: ‘Je ziet dat er ook al schoonmaakbedrijven zijn die zich nadrukkelijk op de beleving gaan richten en die erkennen dat schoonmakers een belangrijke rol spelen binnen de organisatie. Deze nieuwe aanpak leidt tot sociale innovatie, omdat het mogelijkheden biedt om anders met elkaar om te gaan.’ Marée vult Broumels hierin aan: ‘Het is een ontwikkeling die als positief effect heeft dat de schoonmaker, die zich meer gewaardeerd voelt, zich op zijn beurt dienstbaarder opstelt.’ Want, zo benadrukt Broumels: ‘Het grootste probleem dat mensen verhindert om te werken aan beleving zijn wij zelf. Door nu overbodige protocollen te schrappen, contracten te vereenvoudigen en processen ‘menselijker’ te maken, krijgen mensen weer de vrijheid om te doen wat ze moeten doen. Bovendien moeten we bepaalde kleine beslissingen onderin de organisatie leggen. Niet iedereen hoeft over elk klein onderdeel een mening te hebben.’ Marée: ‘Daarmee keren we terug naar de situatie van vroeger; je moet dus eigenlijk spreken over ‘sociale renovatie’ in plaats van sociale innovatie.’

Belevingseconomie en keurmerken De nadruk op beleving betekent volgens Marée en Broumels niet dat zaken als SLA’s, keurmerken en ISO-normen worden losgelaten. ‘Je gaat alleen kritischer kijken naar wat je gaat meten en naar de essentie van je processen; op die zaken stuur je nog even sterk’, zegt Broumels. ‘Maar tegelijkertijd bied je mensen ook vrijheid om op een bepaalde manier te acteren. Bij de cateraar geven we kaders, vertrouwen we vervolgens op de expertise, maar meten we uiteindelijk wel de KPI’s.’

Toekomst De nadruk op beleving en de bijbehorende sociale innovatie, of toch maar renovatie, is volgens Marée en Broumels niet een tijdelijk fenomeen. Marée: ‘Technologie en de toename van transparantie en support op een bijna onzichtbaar level brengen ons terug bij natuurlijkere vormen www.FMM.nl Inkoop


16


van interactie. En deze ontwikkeling blijft zich mijns inziens in dezelfde richting bewegen.’ Broumels: ‘Over een tijdje spreken we niet meer over de belevingseconomie, maar gewoon over de economie. Maar zolang je het nog moet benoemen, is het iets om naar te streven.’ Daarbij ziet Broumels dat je organisaties voorheen kon zien als grote machines, maar dat er nu steeds meer gaten in die machines komen, waardoor mensen de vrijheid krijgen om hun eigen zaken op te pakken. ‘Een imagineer kan daar input voor leveren. Je merkt dat HR, IT en andere afdelingen wel veranderingen in de processen zien, maar niet weten hoe ze deze aan elkaar moeten knopen.’

www.FMM.nl Inkoop


17


Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Peter Bekkering

Op 2 december 2010 ondertekenden de Chief Procurement Officers van zeventien private en publieke bedrijven het manifest Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en Ondernemen. Voor de facility manager betekent dit permanent zoeken naar het evenwicht tussen kostenbesparing, verantwoord serviceniveau en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Pien Oosterman, Head of Procurement Professionals Services bij ING (een van de zeventien bedrijven), en Jan Willem van der Meer van NEVI, het kenniscentrum voor inkoop en supply management, geven advies over hoe inkoopmanagement tot dit evenwicht kan leiden.

Bedrijven kopen dagelijks producten en diensten in. Hierbij wordt een keuze gemaakt op basis van verschillende criteria, bijvoorbeeld voldoen aan de technische specificaties, kwaliteit, logistiek en prijs. Het is nog niet altijd vaste praktijk dat er ook met milieu- en sociale aspecten rekening wordt gehouden bij de keuze van producten en diensten. Om een impuls te geven aan duurzaam inkopen ondertekenden de Chief Procurement Officers van zeventien private en publieke bedrijven op 2 december 2010 het manifest Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en Ondernemen. Het manifest is een initiatief van deze zeventien bedrijven in samenwerking met NEVI, het kenniscentrum voor inkoop en supply management. De doelstelling van het manifest is drieledig: de markt voor duurzame producten en diensten een stevige impuls geven; met maatschappelijk verantwoord inkopen een bijdrage leveren aan het maatschappelijk verantwoord ondernemen van de organisatie; en als ondertekenaars een voorbeeld zijn voor andere bedrijven en hun toeleveranciers. Waarom is maatschappelijk verantwoord inkopen zo belangrijk? Van der Meer: ‘In 2009-2010 is het al het jaarthema geweest van NEVI. We wilden al onze 6.000 leden bewust maken van het belang van duurzaam inkopen. In diezelfde periode is door de Stuurgroep Inkoop Grote Bedrijven (SIGB) – waar ook Pien Oosterman deel van uitmaakt – begonnen met het opstellen van het manifest. NEVI heeft dit manifest omarmd om tot awareness en implementatie van duurzaam inkopen te komen.’ Is het aandeel van inkoop dat duurzaam moet zijn gekwantificeerd? Oosterman: ‘Dat hebben we bewust niet gedaan, want we wilden organisaties niet belasten met grote investeringen en zware auditprocedures. Daarmee ontmoedig je organisaties. Doelstelling van de Stuugroep was – zoals Jan Willem al opmerkte – het bewustzijn vergroten. Mensen moeten het met kleine stappen in de praktijk gaan brengen. We willen aanmoedigen, niet ontmoedigen.’ www.FMM.nl Inkoop


18


En het aantal deelnemende bedrijven? Oosterman: ‘Ik nodig standaard alle leveranciers uit waarmee ik werk om aan dit initiatief deel te nemen. Door het te laten zien, het te benoemen en de leveranciers erbij te betrekken hopen we op een zwaan-kleef-aaneffect.’ Van der Meer: ‘Naar aanleiding van de publiciteit rond het manifest hebben we zo’n dertig verzoeken gekregen om meer informatie. Het zou mooi zijn om eind 2011 rond de honderd deelnemende bedrijven te hebben. Daarbij komt overigens nog wel het nodige kijken: mensen moeten een daadwerkelijke case inbrengen en de hoogst verantwoordelijke voor de inkoop binnen het bedrijf – de Chief Procurement Officer – moet zijn handtekening zetten. Als we voldoende body aan deelnemende bedrijven hebben, kunnen we een volgende stap zetten: een onderzoek doen waar we kwalitatief en kwantitatief staan met duurzaam inkopen.’ Komt de facility manager niet in een hele lastige positie? Hij moet aan duurzaam inkopen doen, maar tegelijkertijd kosten besparen en een verantwoord serviceniveau halen. Oosterman: ‘Er zitten twee aspecten aan. Als ik – vanuit mijn functie bij ING – kijk naar de druk van buitenaf: wij worden als ING niet alleen aangesproken op onze kosten en onze kosten/inkomsten-ratio. In de media is juist veel aandacht voor aspecten als ethisch handelen en je maatschappelijke verantwoordelijkheid als bedrijf. Duurzaam inkopen is een onderdeel daarvan. Intern is er vanzelfsprekend ook druk. Dat is inderdaad een dilemma. De mooiste oplossing voor de facility manager is vanzelfsprekend wanneer hij het kan verenigen: als je duurzaam inkoopt en tegelijkertijd kosten bespaart. Wanneer dat niet te combineren is, moet de facility manager steeds per case kijken hoever hij kan gaan.’ Van der Meer: ‘Er zijn genoeg voorbeelden dat duurzaam inkopen niet duur hoeft te zijn. Inmiddels heeft VNO-NCW samen met MVO Nederland en ondersteund door NEVI het initiatief genomen om in juni een voorstel aan de politiek te presenteren hoe je een boost kunt geven aan duurzaam inkopen.’ Hans Triep, Head of Procurement Facility Management and Travel & Expenses, mengt zich nu ook in de discussie en kijkt naar zijn eigen praktijkervaring: ‘Ik wil nog even terugkomen op die interne druk: bij ING werken in Nederland zo’n 34.000 mensen. Die willen allemaal dat hun bedrijf het netjes doet. Bovendien kan ik uit de praktijk geen voorbeeld bedenken waarbij ik voor een minder duurzame oplossing heb moeten kiezen omdat het goedkoper was. Er zijn altijd voldoende oplossingen voorhanden, waarbij je en duurzaam en minimaal budgetneutraal kunt opereren.’ Triep noemt het voorbeeld van FSC-hout, dat wordt gebruikt bij de papierinkoop. ‘Er is een hele periode geweest dat de vraag het aanbod oversteeg. Inmiddels begint dat te kenteren. Als wij FSChout willen, krijgen we niet meer te horen van onze leveranciers dat ze het niet kunnen leveren.’ Een ander voorbeeld is afvalverwerking. Triep: ‘We geven redelijk veel geld uit aan afvalverwerking. Daarbij zie je dat de Cradle to Cradle-gedachte steeds meer terrein wint. www.FMM.nl Inkoop


19


Tegelijkertijd probeer je als bedrijf ook zoveel mogelijk afval te vermijden. Momenteel zijn we met een leverancier bezig met een enorme pilot, waarbij we 100 procent gerecycled papier gebruiken.’ Zijn sustainabilitycriteria al knock-outcriteria bij inkoop? Triep: ‘Nog niet. Je kunt nu de opdracht nog krijgen terwijl je niet aan die criteria voldoet. Maar dat is snel aan het veranderen. Binnenkort gaat de Global Procurement Bank ING aan het bestuur van Facility Management Nederland ING het voorstel doen om juist die sustainabilitycriteria wel knockoutcriteria te laten worden. We zullen wel kritisch moeten kijken welke sustainabilitycriteria het meest geschikt zijn. Ik denk dan zelf bijvoorbeeld aan zaken als C0 2 -uitstoot van een wagenpark.’ Zijn er al richtlijnen voor duurzaam inkopen? Van der Meer: ‘Momenteel heb je de criteria van Agentschap NL, maar die zijn puur op producten gericht. Met VNO-NCW en MVO Nederland zijn we momenteel bezig om die criteria van tafel te krijgen en meer te gaan kijken naar procescriteria. Die zijn gemakkelijker toepasbaar. Productcriteria hebben als nadeel dat ze kunnen leiden tot het afvinken van lijstjes en dat ze vaak in beton gegoten zijn. Dan breng je dus bij de inkoop niet innovatie van het verduurzamen op gang.’ Oosterman: ‘Ik merk dat er bij de bedrijven die serieus werk willen maken van duurzaam inkopen een grote behoefte is aan richtlijnen. Er zijn wel pogingen gedaan door individuele bedrijven, maar die zijn nog erg versnipperd.’ En hoe werken die procescriteria? Triep: ‘Ze kijken hoe duurzaam een bedrijf werkt. Als je bijvoorbeeld alleen kijkt naar het product koffie, weet je nog niets over het vervoerstraject, van de totstandkoming en de wijze van productie. Koffie importeren via lange aanvoerlijnen met een hoge CO 2 -uitstoot blijkt dan helemaal niet zo duurzaam te zijn.’ We keren even terug naar de eerdergenoemde spagaat van de facility manager. Is duurzaam inkopen eigenlijk wel haalbaar? Van der Meer: ‘Eigenlijk moet je de vraag omdraaien: Is het tegenovergestelde nog wel verkoopbaar? Het is ondenkbaar anno 2011 dat ik nog facility managers tegenkom die trots melden dat ze een goede deal hebben gesloten ten koste van een hoge CO2-uitstoot. Daar komt bij dat de kostenverschillen minimaal zijn. Je hebt het maximaal over enkele procenten. Dat zijn niet verschillen die een bedrijf de kop kosten. En er zijn ook voorbeelden waar het kostenneutraal gebeurt of waar de duurzame inkoop zelfs goedkoper is.’ Kun je een praktisch voorbeeld noemen? Triep: ‘Neem de kantoorartikelen. Daar worden zaken als herbruikbaarheid, zuiniger gebruik, centraal neerleggen en minder grootschalig inkopen steeds belangrijker. En bij kantoorartikelen heb je het over grote volumes. Uiteindelijk is natuurlijk niet gebruiken altijd de meest duurzame oplossing.’

www.FMM.nl Inkoop


20


Een ander dilemma voor de facility manager die aan duurzaam inkopen wil doen, zijn de langdurige contracten met leveranciers. Triep: ‘In de aanloop naar het voorstel dat we in juni aan de politiek gaan presenteren hebben we een quickscan gehouden onder de leveranciers. Een van de vragen was: Wat zouden jullie ervan vinden als we de duurzaamheidscriteria gaan inbedden in de nieuwe en de lopende contracten. Tot mijn verbazing kregen we geen enkele negatieve reactie! Zelfs toen we vroegen naar de kostentechnische implicaties riepen de leveranciers niet dat het duurder ging worden.’ Oosterman: ‘Ik merk in de contacten met mijn leveranciers dat ze zelfs opscheppen over hun duurzaamheidsaanpak. Ze gebruiken het als verkoopargument. Het is niet meer: ik ben de goedkoopste of de beste, maar ik ben de duurzaamste. Je ziet ook dat facility management een voorloper is op dit gebied.’ Hoe verklaar je dat? Oosterman: ‘Bij ING is de inkoopportefeuille met name het deel waar de producten en de CO 2 uitstoot zit. Bij andere onderdelen – IT, professional services – gaat het veel meer om dienstverlening.’ Triep: ‘De trigger zit soms in kleine dingen. Zo is FM verantwoordelijk voor afvalverwerking. ING produceert in Nederland per jaar 14,2 miljoen plastic koffiebekertjes. Die zijn herbruikbaar, maar je zult mensen moeten leren om de bekertjes terug te plaatsen. Daar zijn we al jaren mee bezig, en met succes. Een ander voorbeeld is energie. We hebben al een tijd een energiemonitoringsysteem, waarbij je op etageniveau en zelfs op onderdelen van etages pieken kunt constateren en kunt bijsturen. Met de besparingen die je daarmee realiseert, heb je de investering in het systeem er dik uit.’ Oosterman: ‘Waar we nog een stap in kunnen zetten, is het terugkoppelen naar de medewerkers van de resultaten. Daar komt bij dat veel facility managers de resultaten vanzelfsprekend vinden. Ze zijn van nature vaak niet gewend om zichzelf op de borst te slaan. Toch is juist communicatie en kennisdeling zo belangrijk om die bewustwording bij medewerkers tot stand te brengen.’ De case die ING inbracht bij het manifest was het project Sustainable Paper Policy. ING streeft er daarbij ondermeer naar dat eind 2011 100 procent van het papier uit een duurzame bron komt. Triep: ‘Inmiddels hebben we een contract gesloten met een grote kantoorartikelenleverancier, die 100 procent recyclebaar kopieerpapier van een barcode voorziet, waarmee de afkomst is na te gaan. Je kunt zelfs op de website van de leverancier zien uit welk FSC-bos het hout stamt. Met zulke maatregelen verhoog je de awareness bij de medewerkers aanzienlijk.’ Heeft deze case een voorbeeldfunctie voor andere bedrijven? Van der Meer: ‘Zeker. Momenteel hebben we bij NEVI een denktank met zo’n zestien bedrijven. Daarin zitten zowel mensen vanuit inkoop als vanuit management. Wat mij opvalt is dat er al zoveel gebeurt op het gebied van duurzaam inkopen, maar dat dit weinig wordt gedeeld met www.FMM.nl Inkoop


21


anderen. NEVI moet daarom kennisdeling promoten, zodat niet iedereen het wiel opnieuw hoeft uit te vinden. En de cases veralgemeniseren tot tools en instrumenten.’ Oosterman: ‘De diversiteit in die denktank is opvallend: verschillende disciplines, grote en kleine bedrijven, eigen ondernemers, verkoop, inkoop. Daardoor krijg je andere discussies dan wanneer je alleen met inkopers om tafel zou zitten. Leuk is ook de trots die mensen uitstralen wanneer ze over hun initiatieven vertellen. Daarmee wordt het zichtbaar, en juist dat is zo belangrijk.’ Van der Meer: ‘Het gaat zelfs nog verder. Mensen die op hun werk duurzaam bezig zijn, nemen dat gedrag mee naar huis. Mensen verinnerlijken het en dat is het mooie aan het proces. Inkoop is daarbij cruciaal. Inkoop is de poort naar maatschappelijk verantwoord ondernemen.’ Waar staan we met duurzaam inkopen over vijf jaar? Van der Meer: ‘Dan ga ik eerst vijf jaar terug. Toen was maatschappelijk verantwoord ondernemen vaak: ik zet vijf procent van mijn winst opzij en geef het aan een goed doel. Met vijf procent werd in feite het geweten afgekocht. Nu gaat het veel meer om ‘fatsoenlijk ondernemen’.’ Oosterman: ‘Bedrijven maken het ook onderdeel van hun strategie: we moeten wel duurzaam inkopen, want mijn toevoer van grondstoffen houdt op. Die druk is er natuurlijk ook.’ Van der Meer: ‘Duurzaam inkopen is dus meer dan alleen idealisme. Het is vanwege schaarste vaak ook noodzaak en bovendien een manier om geld te verdienen.’ Oosterman: ‘Ik denk dat over vijf jaar 95 procent van de bedrijven een supply code of conduct heeft. Ook in het MKB, dat er nu nog amper mee bezig is. Ik verwacht dat er ook organisaties zullen ontstaan die massaal gaan auditen op de keten. Nu ontstaan er in sommige branches, zoals de detailhandel, al initiatieven om leveranciers te controleren, maar ik verwacht dat er op veel bredere schaal toezichthoudende organisaties zullen komen. Dan kun je duurzaam inkopen ook echt gaan kwantificeren.’ Van der Meer: ‘Enkele bedrijven zijn al bezig met pilots met duurzaamheidsdatabases, waarbij leveranciers zich kunnen kwalificeren volgens een bepaald systeem. Als inkoper kun je dan een bedrijf checken op duurzaamheid. Vanzelfsprekend denken we als NEVI graag mee bij zulke initiatieven.’

www.FMM.nl Inkoop


22


Pien Oosterman Pien Oosterman (1973) studeerde Commerciële Economie in Amsterdam naast haar werkzaamheden bij Yakult Nederland. In 1998 maakte ze de stap naar Sogeti, waar ze in de elf jaar van haar dienstverband verschillende commerciële functies vervulde en uiteindelijk als Commercieel Directeur Finance werkzaam was. In 2009 koos zij voor de andere kant van de commerciële tafel, namelijk die van Procurement bij ING. In 2010 bracht zij samen met zestien andere organisaties het Manifest Duurzaam Inkopen tot stand. Duurzaamheid, in de meest brede zin van het woord, staat centraal in de manier waarop zij invulling geeft aan partnerships, zakelijke overwegingen en persoonlijke ambities.

Drie adviezen van Pien Oosterman 1. Duurzaam ondernemen moet je doen. Ook al begin je klein, begin. 2. Deel je duurzame initiatieven met iedereen die het horen wil. En laat je verrassen en inspireren door de verhalen van anderen. 3. Steun duurzame initiatieven van medewerkers. De trots en passie die voortkomt uit zinvolle bijdragen is niet alleen aanstekelijk, het bevordert ook de productiviteit en het commitment van medewerker.

www.FMM.nl Inkoop


23


Jan Willem van der Meer Jan Willem van der Meer (1955) studeerde strafrecht aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en is na zijn studie gaan werken bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Hij heeft daar verschillende functies bekleed, waaronder bij de Rijksinspectie Bevolkingsregisters en het Project Gemeentelijke Basisadministratie. In 1988 heeft hij de overstap gemaakt naar het Hoofdbedrijfschap Detailhandel, waar hij verantwoordelijk was voor de collectieve belangenbehartiging van de ambulante handel in Nederland en de detailhandel in Aardappelen, Groenten en Fruit. In 1995 werd hij secretaris van Mobis, de werkgeversorganisatie van openbaar vervoerbedrijven, onderdeel van Koninklijk Nederlands Vervoer. Hij trad 1 juni 1999 in dienst van NEVI als directeur van de vereniging. Binnen de huidige directie van NEVI is hij verantwoordelijk voor het NEVI Netwerk met haar Kringen, Secties en Platforms. Tevens heeft hij beleid en opinievorming in zijn portefeuille, met thema’s zoals Professioneel opdrachtgeverschap, Aanbestedingswet, Integriteit en Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en Ondernemen. NEVI ziet het Manifest als startschot voor haar MVIO-beleid en haar inbreng voor de discussie over Duurzaam Inkopen in de Tweede Kamer.

Drie adviezen van Jan Willem van der Meer 1. Duurzaam inkopen is voor iedere organisatie weggelegd, groot en klein. Kijk naar je organisatie en kijk waar je het verschil mee kunt maken. 2. Duurzaam inkopen maakt energie los. Kijk ook naar wat leveranciers kunnen doen voor je eigen duurzaamheidsbeleid. Gebruik het innovatieve vermogen. 3. Ik onderstreep de tip van Pien. Doe het samen met je medewerkers. Dit brengt energie en een trotse organisatie met zich mee. Bijeffect: het leidt tot een verspreiding van duurzaam gedrag.

www.FMM.nl Inkoop


24


Hans Triep Hans Triep MFM (1955) startte zijn loopbaan in het facilitaire werkveld in 1988 bij NationaleNederlanden, dat daarna deel uit ging maken van ING Groep. Hij vervulde een aantal managementfuncties en hield zich onder andere bezig met crisis-, project-, account- en operations management in meerdere Nederlandse steden. Sinds 2000 maakte hij deel uit van het managementteam van ING Facilitair Bedrijf Nederland, later ING Facility Management. Hij stond mede aan de basis van de optimalisatie van het facilitair bedrijf van ING, onder andere door de vestiging van client interfacing en de introductie van stakeholder management in het facilitaire werkveld. In 2008 was hij programmamanager Assessment Sourcing ING FM, dat leidde tot een gedetailleerd inzicht in de positie van het facilitair bedrijf van ING in het perspectief van Total Facility Management. Eind 2010 maakte hij de overstap naar ING Global Procurement Bank, waar hij nu als Head of Procurement verantwoordelijk is voor de domains Facility Management en Travel & Expenses. Beide domeinen hebben een wereldwijde scope.

Drie adviezen van Hans Triep 1. Blijf nieuwsgierig naar de ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid. Die ontwikkelingen gaan heel snel en maken vaak meer mogelijk in je eigen omgeving dan je misschien dacht. 2. Ga er niet voetstoots vanuit dat iedereen het onacceptabel vindt om tropische bomen om te hakken om lekker goedkoop aan papier te komen. Duurzaamheid is nog steeds een missie. Blijf communiceren en vooral overtuigen. 3. Ga er niet voetstoots vanuit dat iedereen het onacceptabel vindt om meer geld uit te geven om het milieu te sparen. Met de juiste argumenten en een beetje creatief management kun je ver komen.

www.FMM.nl Inkoop


25


Lidmaatschap Trends, ontwikkelingen, innovatie en inzicht

Word lid van de grootste facility community van Nederland! Trigion_Adv210X297_Congres 13-06-12 11:19 Pagina 1

�� Facility Management Magazine

Dit congres is een succes

jaargang 25 | juni 2012 | nummer 201 | fmm.nl

�� Snelle realisatie dankzij strakke regie

�� Flexibel Leren Ontmoeten en Werken

�� Grote gevolgen voor FM

�� ‘Gastvrijheid zit tussen de oren’

Een succesvol evenement, al zonder dat de bezoekers er zijn? Zonder twijfel. Voordat de deuren opengaan zorgt Trigion al voor een gedegen voorbereiding, zodat de veiligheid van alle bezoekers wordt gegarandeerd. We beveiligen vele evenementen waarbij zonder uitzondering zeer ervaren beveiligers aanwezig zijn die uitgebreid zijn opgeleid en getraind. En passen bij het imago van uw evenement. Of het nu gaat om een productpresentatie, een politieke conventie of een grootschalig muziek- of sportevenement. Dat doen wij al vele tientallen jaren voor veel gerenommeerde bedrijven. Zo is Trigion uitgegroeid tot het grootste beveiligingsbedrijf van Nederland. Daag ons uit. Leg ons úw beveiligingsvraagstuk voor uw evenement voor en vraag om een oplossing op maat. Kijk voor meer informatie op trigion.nl of bel (010) 298 11 33. Trigion. Toonaangevend in veiligheid juni 2012 | ��

De juiste mensen op de juiste plek

Blijf op de hoogte van alle ontwikkelingen in uw vakgebied

�� , ��

‘Innovatie begint op de werkvloer’

9 redenen om lid te worden ✔ Online - Altijd en overal online toegang tot honderden artikelen uit FMM Magazine en Real Estate Magazine ✔ Magazine – 10 keer per jaar ontvangt u het FMM Magazine ✔ Case Guide – Jaarlijkse uitgave met overzicht van de belangrijkste trends, leveranciers en klantcases ✔ E-zine – Maandelijks informeren wij u over de nieuwste ledenvoordelen ✔ Syllabi – Gratis syllabi met achtergrondinformatie over actuele onderwerpen ✔ Ledenbijeenkomsten – Gratis toegang tot ledenbijeenkomsten met prominente sprekers ✔ E-zine – Tweewekelijks FMM nieuwsbrief met nieuws en actuele onderwerpen ✔ Online communities – Toegang tot twee actieve online communities voor kennisdeling en netwerken ✔ Kortingen – Profiteer van forse kortingen op syllabi, seminars, trainingen en het jaarlijkse FMM Marktevent

naar Ga nu m.nl/ .fm www atschap a lidm .... en word lid van de grootste facility community van Nederland! Gedownload op 31 oktober 2012 door [email protected]. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Inkoop. Gratis rapport met waardevolle vakinformatie voor facility managers

Recommend Documents