PLANNING & CONTROL
Systeem ontwikkeling 3 Katholieke Universiteit van Nijmegen
Ir. Bert van der Woerd projectmanager Travel & Transport sector Energy, Product & Transport Cap Gemini Ernst & Young
27 november 2002
16 jaar ervaring in automatiserings projecten, waarvan 8 jaren als project manager
vanmiddag behandelen we de volgende onderwerpen
waar zij wij nu helemaal mee bezig? • •
Plannen is schattingen op een rij zetten! Plannen is afhankelijkheden ontdekken!
• •
Waarom is planning nodig? Voor wie doen we aan planning? Wie heeft er baat bij?
• • •
Waarom is control nodig? Voor wie doen we aan control? Wie heeft er baat bij? Hoe pakken we planning en control aan?
• • • • • • • • • •
schatten is nog niet plannen! wat is het doel van projectmanagement? wat zijn de fundamentele aspecten van een project? planning & control heeft 3 componenten! wat zijn de hoofdbestanddelen van een projectplanning? hoe maak je een high level planning? hoe maak je een detail planning? wat zijn de richtlijnen voor een detail planning? hoe doe je monitor en control? belangrijke conclusies
Iedereen Iedereenmoet moetzijn/haar zijn/haareigen eigenwerk werkkunnen kunnenschatten! schatten! 27/11/2002
SO3
3
27/11/2002
schatten is nog niet plannen systematische registratie van ervaringsgegevens van voltooide projecten ontwikkelingen technologie, veranderingen in methodologie eindresultaat is veelal lastig te definiëren (bijstellingen) software is abstract (!), complex (!), meetbaar (?), testbaar (?) betrokkenheid gebruikers, ervaring gebruikers: invloed op inspanning weinig tijd nemen voor het schatten in verhouding tot de rest bij schatten vaak onbekend wie het werk daadwerkelijk zal uitvoeren schattingen worden vaak volledig gemaakt m.b.v. een toeslagfactor schattingen worden ook gemaakt voor binnen halen van opdracht
• • • • • • • • • • •
een lijst met uit te voeren activiteiten en op te leveren producten de totale hoeveelheid werk de totale inspanning, c.q. kosten de behoeften aan capaciteit fase verdeling aannames en veronderstellingen potentiële risico’s indicatie van de doorlooptijd multi-project planning/schatting levenscyclus -schatting (onderhouds - en beheerkosten) commitment van uitvoerders
een eenvrouw vrouwbaart baartinin99maanden maandenzwangerschap zwangerschapeen eenkind, kind,ofofmet met99zwangere zwangerevrouwen vrouweninin11maand maand11kind kindbaren baren?!?! ?!?!
aanname aannameisisde demoeder moedervan vanalle alleproblemen problemen
27/11/2002
27/11/2002
SO3
4
wat levert schatten op
waarom is schatten zo moeilijk • • • • • • • • •
SO3
5
SO3
6
1
vanmiddag behandelen we de volgende onderwerpen
wanneer moet er geschat worden • •
voor de start van een project voor het ingaan van een nieuwe fase
•
voor de aanvang van een activiteit
• •
bij wijzigende omstandigheden (ingrijpende wijzigingsvoorstellen) tijdens de uitvoering om de marges gaande weg te verkleinen
onder verantwoordelijkheid van de projectmanager door de uitvoerder van een activiteit
overschatting
• • • • • • • • • •
schatten is nog niet plannen! wat is het doel van projectmanagement? wat zijn de fundamentele aspecten van een project? planning % control heeft 3 componenten! wat zijn de hoofdbestanddelen van een projectplanning? hoe maak je een high level planning? hoe maak je een detail planning? wat zijn de richtlijnen voor een detail planning? hoe doe je monitor en control? belangrijke conclusies
onderschatting
27/11/2002
SO3
7
27/11/2002
bemanning RESULTAAT •deskundigheid (functionaliteit, kwaliteit •beschikbaarstelling
opdrachtmanagement offerte en contract
décharge
projectmanagement projectinrichting projectuitvoering
projectvoorbereiding en projectstart
8
De fundamentele aspecten van een project beïnvloeden het project
Wat is het domein van projectmanagement
contact
SO3
nazorg
•taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden •aanspreekbaarheid
projectafsluiting
middelen
communicatie
•huisvesting •faciliteiten •apparatuur •methoden •beheer
•waarover, wie en hoe •intern •extern •van binnen naar buiten •van buiten naar binnen •procedures
PROJECT
ontwikkeling van informatievoorziening
omgeving
definiëren
organiseren
leiden
meten
analyseren
beslissen
participeren
contract
projectplan
vaart
bevindingen
conclusies
beslissingen
bewegingsruimte
TIJD
GELD
•opdrachtgever •personen •afhankelijkheden •audits •draagvlak
Het Hetprojectmanagement projectmanagementisishet hetbesturend besturendorgaan orgaanvan vande deproject projectwereld werelden enisisverantwoordelijk verantwoordelijkvoor voorhet hetproject. project. Tot Totde deproject projectuitvoering uitvoeringbehoort behoortiedereen iedereendie diehet hetprojectresultaat projectresultaatinhoudelijk inhoudelijkrealiseert. realiseert.
Een Eenwijziging wijzigingininéén éénvan vandeze dezeaspecten aspectenheeft heeftconsequenties consequentiesvoor voorde deandere andereaspecten aspectenen envoor voorhet hetproject projectals alsgeheel geheel Plannen Plannenisisdefiniëren definiërenen enorganiseren, organiseren,control controlkomt komtvooral vooraldaarna daarnaen enleidt leidtweer weertot totherdefiniëren herdefiniërenen enreorganiseren reorganiseren
27/11/2002
27/11/2002
SO3
9
meten, analyseren, beslissen management
resultaat
tijd
geld
taken
meten
analyseren
beslisse n 27/11/2002
status voortgang kwaliteit acceptatie afwijkingen knelpunten problemen signalen
CSFs situatie voorstellen resultaat plan vaart risico’s
status voortgang uitputting afwijkingen knelpunten problemen signalen
CSFs situatie voorstellen levermomenten mijlpalen planning plan vaart risico’s
status voortgang uitputting afwijkingen knelpunten signalen
CSFs situatie voorstellen uitputting planning plan vaart risico’s
beschikbaarheid huidige staat functioneren gebruik hanteren afspraken knelpunten afwijkingen problemen signalen
communicatie procedures documentatie config.beheer knelpunten afwijkingen problemen signalen
bijdragen status stemming besluitvorming eff. handelen drijfveren omstandigh. knelpunten afwijkingen contract signalen
CSFs, situatie, prestaties CSFs CSFs wijzigingsvoorstellen, projectplan, situatie complexiteit vaart voorstellen voorstellen bijdragen communicatie verplichtingen configuratie management aanpak procedures inzet documentatie CSFs CSFs draag vlak plan prestaties effecten omstandigheden vaart plan plan structuur vaart vaart cultuur bewegingsruimte
bijsturen, afdekken risico’s, aanpakken knelpunten en omstandigheden, oplossen problemen, reageren op signalen, nemen maatregelen, stellen prioriteiten, aanvaarden projectplan en projectcontract, accepteren project, accorderen wijzigingen, aannemen en dechargeren medewerkers, kiezen onderaannemers en leveranciers, starten en beëindigen uitvoering, accepteren producten, leveren resultaat, sturen factuur, afsluiten project SO3
10
Planning & control heeft drie componenten
project be manning midde len informatie omgeving beschikbaarheid, bijdragen cultuur functioneren afwijkingen knelpunten problemen stemming signalen
SO3
11
•
high level planning: – inrichten van taken en afstemmen met resources om een plan te maken, dat: • ‘het’’ levert binnen acceptabele grenzen van tijd en geld • een acceptabel risico heeft voor opdrachtgever en opdrachtnemer
•
detailed planning (break down van high level) – definiëren activiteiten, wie, wanneer, hoelang – specificeren afhankelijkheden tussen onderdelen (fase, taak, activiteit) – roosteren van activiteiten om optimaal gebruik te maken van beschikbare resources
•
project control en management – verzamel actuele inspanning besteed en nog te doen per activiteit – herken afwijkingen t.o.v. verwachting – onderneem adequaat actie(s) (tijd, kwaliteit, kosten, functionaliteit)
een eenhigh highlevel levelplanning planningisisnodig nodigininhet hetaanbiedingsproces, aanbiedingsproces,voordat voordateen eenproject projectkan kanstarten starten een eendetailed detailedplanning planningisisnodig nodigom omadequaat adequaatcontrol controltetekunnen kunnenuitvoeren uitvoeren 27/11/2002
SO3
12
2
wat zijn de hoofdbestanddelen van een projectplanning •
FASE – set gelimiteerde, helder gedefinieerde doelstellingen en oplever eenheden
•
TAAK – gegroepeerde activiteiten die leiden tot een deliverable of behoren bij een functie (PM, TL, CM)
•
ACIVITEIT – kleinste hoeveelheid werk niet langer dan 10 mandagen (achtereen) en toegekend aan 1 persoon
•
MIJLPAAL – belangrijke data of gebeurtenissen in een project ter markering van contractueel afgesproken opleverdata
27/11/2002
SO3
13
vanmiddag behandelen we de volgende onderwerpen • • • • • • • • • •
schatten is nog niet plannen! wat is het doel van projectmanagement? wat zijn de fundamentele aspecten van een project? planning % control heeft 3 componenten! wat zijn de hoofdbestanddelen van een projectplanning? hoe maak je een high level planning? hoe maak je een detail planning? wat zijn de richtlijnen voor een detail planning? hoe doe je monitor en control? belangrijke conclusies
27/11/2002
precontract
Hoe maak je een high level planning?
• Korte beschrijving van de activiteit • resource • startdatum en afhankelijkheid • geschatte inspanning • deliverable en input voor … • Schat contingency na break down opnieuw in • vergelijk uitkomst met budget review
•Identificeer duur en verantwoordelijkheden van opdrachtgever en derde partijen •Stel veilig welke speling is toegestaan door taken die buiten de control vallen
richtlijnen
•Baseer de speling op 80% productiviteit en rooster contingency in met eigen speling •Begroot hoeveelheid tijd voor PM en TL taken (overleg, coördinatie) •Overlap van taken en/of fasen toegestaan, tenzij afhankelijkheden gevaar lopen •Toename van leden vermindert uitloop, maar verhoogt overhead en eventueel risico •Verlaag nooit speling vanwege beschikbaarheid “supersterren” of overwerk •Gebruik voor validatie en review ervaringen van deskundigen •Contractueel afgesproken tijd
•Eis tijd om te leren en verhoog tijd voor supervisie
deadlines resources
•Wettelijke redenen
•Ruim tijd in voor technical support, quality control, reviews
•Seizoen invloeden
•Houd ruimte in resources bij beperkt aantal resources
–Beperk de scope –Beoordeling delivery versus beschikbare tijd –Gefaseerde oplevering (rework!)
Iteratief • effectieve inzet van personeel
Documenteer en baseline plan Documenteren en toetsen • Gantt chart planning • maandelijks resource plan voor de komende 3-6 maanden • detaillering activiteiten • detaillering resultaten • planning aannames
Een Eendetail detailplanning planningstart startjejemet methet hethigh highlevel levelplan plan 15
27/11/2002
•4 - 5 full time mensen met een teamleider •3 half timers = 1 full timer •minstens 6 weken full time werk (kennismaking) •juist voldoende activiteiten om het plannen te ondersteunen •een activiteit bij een persoon •grote activiteiten opsplitsen in kleine om voortgang te meten
speling voor opstarten
•opstart project en fasen •voor project manager en teamleiders •voor teamleden
kritieke pad
•niet voor projectmanager en teamleiders •inadequaat management •uitloop •alloceer contingency aan elk teamlid als er sprake is van leercurve op nieuwe methode of tools
contingency/incidenten fasen, taken, activiteiten
SO3
16
vanmiddag behandelen we de volgende onderwerpen
wat zijn richtlijnen voor detail planning • • • • • • • • • •
schatten is nog niet plannen! wat is het doel van projectmanagement? wat zijn de fundamentele aspecten van een project? planning % control heeft 3 componenten! wat zijn de hoofdbestanddelen van een projectplanning? hoe maak je een high level planning? hoe maak je een detail planning? wat zijn de richtlijnen voor een detail planning? hoe doe je monitor en control? belangrijke conclusies
•nummeren (2.4.5, resp. f, t, a)
deliverables / producten 27/11/2002
• Geeft indicatie van kritieke pad • Geeft indicatie van speling gerelateerd aan high level plan
Maak detail planning en resource plan
•Plan tijd voor een prototype om technisch ontwerp toetsen
SO3
break down van taken
• Overeengekomen Milestones met derde partij(en)
Maak concept planning en kritieke pad
•Fysieke beperkingen (ruimte, performance systeem)
Reduceer Reduceerschattingen schattingenalleen, alleen,als alserersprake sprakeisisvan vanveranderingen veranderingenininaannames aannames Voer Voerhet hetgehele geheleplanning planningproces procesopnieuw opnieuwuit, uit,als alserereen eenverandering veranderingisisininaannames aannames
stel vaste teams samen
Identificeer en rooster werk in derde partijen
•Gemengd team van opdrachtgever en opdrachtnemer
–Adequaat development benadering (IAD)
27/11/2002
14
Hoe maak je een detail planning Identificeer en en quantificeer werk
schets team structuur roosteren taken/afhankelijkheden bereken speling per element bereken en verdeel PM en TL begroot risico’s documenteer het plan en aanvullingen
definieer verantwoordelijkheden stel deliverables vast geef afhankelijkheden aan geef aannames, risico’s, beperkingen aan identificeer eisen aan resources
SO3
•voortgangsrapportage refereert aan leveren SO3
17
27/11/2002
SO3
18
3
verdelen van werk en overeenkomen van doelen
hoe doe je monitor & control alloceren van werk en overeenkomen van doelen
Een teamlid start alleen aan een geplande activiteit • met een heldere opdracht • met acceptatie van verantwoordelijkheid
checken en bijhouden van voortgang
Een teamlid start alleen aan een ongeplande activiteit • na raadplegen PM of TL
reviewen van resultaten en identificeren van problemen periodiek (wekelijks) bijstellen van de planning
verdelen van werk is een proces •welk werk moet worden uitgevoerd •voor welke deliverable(s) •met welke methoden, standaards, etc.
periodiek (maandelijks) samenvoegen en rapportage
•acceptatie geschatte inspanning •overeenstemming over de bijstelling
•overeenstemming over qualiteitscontrole •uitsplitsing van activiteiten t.b.v. (wekelijkse) voortgangsbewaking
beoordeling contingency / inschatten risico’s herplannen resultaat resultaaten envoortgang voortganguitdrukken uitdrukkenininbusiness businessgeld geld 27/11/2002
SO3
Verdeling Verdelingvan vanwerk, werk,huidig huidigen entoekomstig, toekomstig,moet moetdoor doorelk elkteamlid teamlidwekelijks wekelijksworden wordenvastgelegd vastgelegdop opeen eentimesheet. timesheet. 19
27/11/2002
SO3
20
reviewen van resultaten en identificeren van problemen
checken en bijhouden van voortgang Een PM maakt regelmatig een voortgangsrapportage gebaseerd op de updates van teamleden • mee bezig of binnenkort te starten
Zodra de timesheet zijn verwerkt, wordt het plan geanalyseerd teneinde • probleemgebieden op te sporen • werk opnieuw te verdelen • oorzaken van uitloop vast te stellen, en • acties te ondernemen om verder uitloop te voorkomen
– geschatte inspanning – verwachte startdatum – overeengekomen inspanning – inspanning reeds besteed – verwachte einddatum
• bijstelling van inspanning en einddatum • aangeven van niet gepland werk
De resultaten beoordelen op 4 punten 1. overall variatie in vergelijking met vorige periode (overrun/onderrun)
Timesheets beantwoorden de volgende vragen: •is al het werk geïdentificeerd en past het totaal aantal dagen nog steeds? •is de geschatte inspanning realistisch gezien de stand van zaken? •wordt niet gepland werk onderdeel van gepland werk (verzuim van het plan)? •is er sprake van overrun, of wordt de overrun beroerder? •is gereed, wat gereed had moeten zijn, en waarom eventueel niet? (95% !!????) •is gestart, wat gestart had moeten zijn, en wat heeft vertraagd? (beschikbaarheid?)
2. welke activiteiten vertonen overrun; wat is het effect op afhankelijkheden • leercurve; onderschatting, vergelijkbare activiteiten, deskundigheid, supervisie, volgorde, scope
3. veranderingen van activiteiten in start- en einddata (later, meer, eerder, korter) • invloed op afhankelijke activiteiten, vertraging buiten project, werkloosheid
4. analyse van niet gepland werk • lage utilisatie, niet gepland werk om overrun te camoufleren, onvolledig plan, wijzigingsverzoek
Als Alstimesheets timesheetsvolledig volledigzijn, zijn,dan dankan kande detijd tijdworden wordengevolgd, gevolgd,voortgang voortganggemeten gemetenen enworden wordenbijgesteld bijgesteld 27/11/2002
SO3
21
periodiek (wekelijks) bijstellen van de planning Altijd is er sprake van fluctuatie in actuele inspanning en niet geplande activiteiten.
27/11/2002
SO3
22
periodiek (maandelijks) samenvoegen en rapportage Ieder projectmanager is in staat een rapportage te maken waarin de volgende zaken zijn voorzien: •Totaal bestede inspanning per teamlid controle bemanningskosten
•Een zo realistisch mogelijk plan verminderd de inspanning opsporen en opnieuw plannen •Het afstemmen van de activiteiten op de kundigheid en ervaring van een team verminderd de inspanning van herverdelen van werk
•Totaal geschatte inspanning (besteed + nog te doen) vergeleken met de overeengekomen geschatte inspanning sturen, risico’s
•Realistische en haalbare schattingen verminderen de inspanning van herverdelen van werk
•Bestede inspanning vertaald in geld (nacalculatie) facturering, budget •Prognose voor de komende 3 - 6 maanden aan bemanning op tijd aan boord krijgen van juiste deskundigheid
Het Hetopnieuw opnieuwplannen plannengebeurt gebeurtop optijd tijdmet methet hetdoel doeleen eennieuwe nieuween ennauwkeurige nauwkeurigeverdeling verdelingvan vantijd tijden enwerk werkvoor vooralle alle teamleden teamledentetehebben hebbenaan aanhet hetbegin beginvan vaneen eennieuwe nieuweperiode periode(week). (week). 27/11/2002
SO3
23
Interne Interneen enexterne externeperiodiek periodiek(maandelijkse) (maandelijkse)rapportage rapportageisisverplicht verplichtvoor voorprojecten: projecten:sturen sturen 27/11/2002
SO3
24
4
beoordeling contingency / inschatten risico’s
herplannen
Nadenken over contingency / risico’s gebeurt minstens eens per maand
Herplannen is nodig •verandering van scope als resultaat van overeengekomen wijzigingsproces •verandering in business prioriteiten leidend tot herpositionering van fasen en deliverables •herplannen van werk gebaseerd op actuele performance
•Tijdens detaillering van de plannen zijn financiën begroot m.b.t. risico aan overrun; als contingency wordt gebruikt de resterende opnieuw beoordelen •Het is redelijk te verwachten dat bij heldere en specifieke uitgangspunten, randvoorwaarden en requirements de contingency laag kan zijn (proven technology versus onbekende technology) •Als contingency eerder en meer wordt gebruikt dan verwacht, betekent dit een hoog risico op overrun in termen van inspanning, kosten en/of uitloop
27/11/2002
SO3
25
De resultaten beoordelen op 4 punten een grote herplan actie doorloopt alle stadia van het plannen inclusief overeenstemming opdrachtgever en opdrachtnemer een herzien afgestemd plan wordt gebaselined en is opnieuw het overeengekomen plan uitloop door onvoldoende ervaring, vreemde methoden en technologie betekent dat er verbeteringen zullen optreden als er sprake is van onderschatting, dan zal er geen sprake zijn van verbeteringen in toekomstige prestatie
27/11/2002
vanmiddag behandelen we de volgende onderwerpen • • • • • • • • • •
schatten is nog niet plannen! wat is het doel van projectmanagement? wat zijn de fundamentele aspecten van een project? planning % control heeft 3 componenten! wat zijn de hoofdbestanddelen van een projectplanning? hoe maak je een high level planning? hoe maak je een detail planning? wat zijn de richtlijnen voor een detail planning? hoe doe je monitor en control? belangrijke conclusies
• • • •
•
SO3
27
De projectmanager kent het doel van zijn project. De projectmanager is geïnformeerd over de projectomgeving. Projectmedewerkers weten het resultaat dat moet worden bereikt. Mijlpalen zijn zo omschreven in termen van resultaat, tijd en geld, dat kan worden bepaald of ze zijn bereikt. In ieder planning zijn review momenten opgenomen. Alle afspraken worden schriftelijk vastgelegd en bevestigd. Alle afwijkingen van een planning zijn herkenbaar. De projectmanager is zuinig op zijn team, want de teamleden bepalen zijn succes. De projectmanager rekent het project beurtelings van voor naar achter en van achter naar voor door. De projectmanager doet alleen toezeggingen die hij na kan komen.
27/11/2002
ervaring 1 kenmerken opdracht: • bekende functionaliteit • bekende processen • bekende technologie • niet de eerste keer • korte doorlooptijd • full time projectmanagement • fixed date
27/11/2002
SO3
28
ervaring 2
resultaat opdracht • binnen/op budget • op tijd • hergebruik van kennis • contingency/risico • geen verrassingen
SO3
26
belangrijke conclusies • • • •
•
27/11/2002
SO3
29
kenmerken opdracht • bekende requirements • enkele onbekende processen • planning door derden gemaakt • deeltijd projectmanagement
27/11/2002
SO3
resultaat opdracht • veel veranderingen in functionaliteit • veel uitloop • uitgebreide wijzigingsprocedure • 25 % overrun
30
5
