Plan van aanpak Mededeling over de Bedrijfsvoering (MOB) gemeentelijke diensten Rotterdam

Plan van aanpak Mededeling over de Bedrijfsvoering (MOB) gemeentelijke diensten Rotterdam

Drs. M.P. Slegt RO (Bureau Rotterdam Interim Management) In opdracht van: mevr. M.J.A. Meeuwsen RA RC (Bestuursdienst) Rotterdam, 14 maart 2007

Inhoudsopgave 1

INLEIDING ................................................................................................... 2 1.1 1.2

2

DOELSTELLING EN UITGANGSPUNTEN .............................................. 3 2.1 2.2

3

ACHTERGROND...................................................................................... 2 OPBOUW PLAN VAN AANPAK .................................................................. 2 DOELSTELLING ...................................................................................... 3 GEHANTEERDE UITGANGSPUNTEN ......................................................... 3

DE AANPAK OM TE KOMEN TOT EEN MOB ........................................ 5 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

INHOUDELIJKE AANPAK .......................................................................... 5 OPSTELLEN RISICO-OVERZICHT DIENST ................................................. 6 CLUSTEREN VAN PRODUCTEN EN BEPALEN BETROKKENEN .................... 7 INVENTARISEREN EN CLUSTEREN RISICO’S ............................................. 8 PRIORITEREN EN ANALYSEREN RISICO ’S INCLUSIEF VERBETERPLAN ...... 8 AGGREGEREN RESULTATEN EN OPNEMEN IN MANAGEMENTCONTRACT 11 UITVOEREN VERBETERINGEN EN OPSTELLEN MOB.............................. 15 OVERIGE AANDACHTSPUNTEN ............................................................. 15

1 Inleiding 1.1 Aanleiding

Achtergrond

In de begroting 2004 is door het College van de Gemeente Rotterdam de volgende passage opgenomen met betrekking tot een Mededeling over de Bedrijfsvoering (MOB): ‘In 2004 zal door ons College ook verder worden gewerkt aan de realisatie van dienstgewijze bedrijfsvoeringsmededelingen. Alle takken van dienst moeten in 2006 een bedrijfsvoeringsmededeling kunnen afleggen. Zo'n mededeling betreft een verklaring over de beheersing van de operationele en bedrijfsmatige risico's binnen de gemeentelijke organisaties. In 2004 zal een definitief plan van aanpak zijn opgesteld. Er wordt naar gestreefd om al in 2004 een aantal diensten, in de vorm van een pilot, een mededeling omtrent de bedrijfsvoering te laten afgeven.’ Hiertoe is in 2003 een visiedocument opgesteld, waarin op hoofdlijnen een aanpak is geschetst om te komen tot een dergelijke mededeling. Dit document is door de Bestuursdienst voorgelegd aan het College, die vervolgens op de inhoud haar akkoord heeft gegeven. De behoefte bestaat echter om de aanpak nader te concretiseren. Middels onderhavig plan wordt hieraan een invulling gegeven.

1.2 Hoofdstukindeling

Opbouw plan van aanpak

Dit plan van aanpak is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 geven wij de doelstelling en gehanteerde uitgangspunten weer. Hoofdstuk 3 geeft vervolgens een beschrijving van de aanpak om te komen tot een MOB voor een dienst. Hierbij worden de verschillende fasen beschreven die de dienst moet doorlopen. Tevens wordt aangegeven welke onderwerpen nader uitgewerkt worden in een op te stellen draaiboek, dat door de diensten gebruikt kan worden in de uitvoering.

Plan van aanpak Mededeling over de Bedrijfsvoering gemeentelijke diensten Rotterdam

2

2 Doelstelling en uitgangspunten 2.1 Doelstelling

Doelstelling

De doelstelling van het plan van aanpak luidt als volgt: ‘Het nader beschrijven en uitwerken van een mogelijke aanpak waarmee een dienst van de Gemeente Rotterdam vanuit risicomanagement kan komen tot een MOB.’

Wijzigingen t.o.v. visiedocument

Ten opzichte van de doelstelling van het visiedocument is een tweetal wijzigingen te onderkennen die een nadere toelichting verdienen. In het visiedocument wordt gesproken over een ‘In control statement’. Het College heeft echter besloten om hiervoor de ‘Mededeling over de Bedrijfsvoering’ te hanteren. Daarnaast wordt middels dit plan van aanpak in eerste instantie invulling gegeven aan de ontwikkeling van een MOB voor een individuele dienst. Hiermee legt zij verantwoording af aan het College. Pas op langere termijn dienen de individuele mededelingen van de diensten mede als basis om te komen tot een MOB voor de Gemeente Rotterdam als geheel, waarmee het College verantwoording kan afleggen aan de Raad. Door deze fasering kan in eerste instantie geleerd worden van de uitkomsten op dienstenniveau.

2.2 Uitgangspunten

Gehanteerde uitgangspunten

Voor dit plan van aanpak worden de volgende uitgangspunten gehanteerd: 1. De aanpak om te komen tot een MOB voor een dienst moet leiden tot een structurele verdere verbetering van de bedrijfsvoering. De aanpak dient niet uit te monden in een ‘papieren tijger’. 2. De MOB biedt de dienst een instrument om op een gestructureerde en eenduidige wijze te rapporteren over de belangrijkste risico’s die de realisatie van de beleidsdoelstellingen en de daarmee samenhangende producten kunnen belemmeren en hoe de dienst deze risico’s (beter) tracht te beheersen. Er wordt dus niet gerapporteerd over alle mogelijke risico’s. 3. De opbouw van de MOB dient zodanig te zijn dat een duidelijke relatie te leggen is tussen de onderkende risico’s en de onderkende beleidsvelden en beleidsprioriteiten van de Gemeente Rotterdam. Hiermee is namelijk de basis aanwezig voor het in de verdere toekomst opstellen van een MOB voor de gehele Gemeente Rotterdam, waarmee het College zich kan verantwoorden richting de Raad. 4. De aanpak gaat uit van een systematische risicobenadering en sluit aan op het INK-model en de door de Gemeente Rotterdam ontwikkelde PRMmethodiek. Door waar mogelijk gebruik te maken van bestaande concepten en producten, die in kader van PRM en kwaliteitsdenken zijn uitge-


3

werkt, is het mogelijk om efficiencyvoordelen te behalen en om aan te haken op trajecten waarmee de gemeentelijke organisatie bekend is. 5. De aanpak wordt geïntegreerd in de bestaande planning & controlcyclus, waardoor gebruik kan worden gemaakt van natuurlijke planning- en verantwoordingsmomenten. 6. Het format en de inhoudelijke diepgang van de MOB dient aan te sluiten op het besturingsmodel van de gemeente.


4

3 De aanpak om te komen tot een MOB 3.1 Zes fasen

Inhoudelijke aanpak

In het visiedocument worden de volgende zes fasen onderscheiden om te komen tot een MOB: 1. Ontwikkelen gemeenschappelijke risicotaal. 2. Uitvoeren Operationele Risico Analyse (ORA) en implementeren resultaten. 3. Herleiden beleidsprioriteiten naar hoofdproducten. 4. Uitvoeren Strategische Risico Analyse (SRA) en implementeren resultaten. 5. Opstellen MOB-Dienst. 6. Opstellen MOB-Rotterdam. Deze fasen dienen als basis voor de verdere uitwerking van dit hoofdstuk. waarbij onderstaande aandachtspunten in ogenschouw dienen te worden genomen. Het ontwikkelen van de gemeenschappelijke risicotaal (fase 1) heeft reeds plaatsgevonden. Deze taal is vastgesteld door het College en bestaat uit een overzicht van 92 risico’s, inclusief definitie. Het vormt een belangrijke basis om te komen tot de MOB. Het overzicht is ingedeeld conform de organisatiegebieden van het INK-model, aangevuld met een veld voor de externe risico’s.

Risico-overzicht Gemeente Rotterdam

Figuur 3.1.1: Risico-overzicht E x te rne risic o’s 1. 2. 3. 4.

5. P rivatisering 6. N ieu w e w et - en regelgeving 7. P olitiek signatuur en structuur rijk soverheid

B urger tevredenheid R elatie m et belanghebbenden T echnologische innovatie A fhankelijk heid van derden

8. P olitiek signatuur en structuur lok ale overheid 9. C onflicterend overheidsbeleid 10. R am pzalig verlies

3. M ed ew erkers 1. L eid ersch ap & cu ltu u r 11.Leiderschapsstijl 12.O rganisatiestructuur 13.B evoegdheden en verantw oordelijk heden 14.W aarden en norm en 15.V erm ogen tot veranderen 16.M anagem entfraude 17.C om m unicatie 18.M anagem ent inform atie

36. Integriteit 37. R eputatie 38. V eilighe id m edew erkers 39. G ezondheid m edew erk ers 40. W elzijn m edew erk ers 41. A rbeidsvoorw aarden

5. Processen

42.W erk nem ersfraude 43.K w antiteit personeel 44.K w aliteit personeel 45.A rbeidsom standigheden 46.P roductiviteit 47.M otivatie

2. S trategie & B eleid 19. B eleids vorm ing 20. B eleidsform ulering 21. B eleidshaalbaarheid 22. B eleidsontw ikk eling 23. V erantw oord ings rapportage

24.P restatie -indicatoren 25.S trategische planning 26.M anagem ent rapportage 27.A ansluiting 28.B udgettering/begroting 29.B eleidsdocum enten

30. O m geving 31. M eten(strategisch) 32. Investeringen 33. P rijs producten 34. Inschattingen 35. B edrijfsportfolio

4. M id d elen F IN A N C IE E L

48. C ontractering 49. A pparaatk osten 50. T erugvordering subsidies 51. V erplichtingen 52. P rogram m ak osten 53. K redietris ico 54. K oersrisico 55. Liquid iteitrisico 56. R enterisico 57. F inanciële instrum enten 58. O nderpand

IC T

T E C H N IS C H

59. B eschikbaarheid 60. A ansluiting infrastr. ketenpartners 61. E ffectiviteit 62. T ijdigheid 63. Integriteit 64. B etrouw baarheid 65. R elevantie 66. T oegang

67. Inzet 68. G ebruik 69. V eilighe id 70. Levensduur 71. O nderhoud


72. E fficienc y 73. U itbesteding 74. P rojectm anagem ent 75. P roduct/dienstenk w alite it 76. D oelm atigheid 77. P roductiecapaciteit 78. Interne com m unicatie & sam enw erk ing 79. K lant/burgercom m unicatie 80. M ilieu 81. G rondstoffen 82. Logistiek e kanalen 83. P rivac y 84. S am enw erk ing 85. N aleving w et - en regelgevin g 86. Im ago 87. A cquisitie 88. P roductontw ikk eling 89. K ennisdeling 90. T evredenheid burger 91. R olconflict 92. F raudegevoeligheid

5

Een gemeenschappelijke risicotaal is een belangrijke basisvereiste in de aanpak. Zonder een dergelijke taal veranderen discussies over risico’s al snel in een Babylonische spraakverwarring en is er een reële kans dat belangrijke risico’s buiten beschouwing blijven. Ook wordt het uitermate lastig om de organisatiebrede communicatie betreffende risico’s op deze wijze te bevorderen. Verder maakt een gemeenschappelijke risicotaal het mogelijk resultaten onderling te vergelijken en ‘best practices’ tussen diensten uit te wisselen. Risicomanagementervaring binnen diensten

Fase 2 ‘Uitvoeren Operationele Risico Analyse (ORA) en implementeren resultaten’ is door (onderdelen van) de volgende diensten reeds een keer uitgevoerd: − Roteb − Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid − Dienst Stedelijk Onderwijs − Bestuursdienst Deze diensten hebben al positieve ervaringen met de risicomanagementaanpak zoals deze op hoofdlijnen is gepresenteerd in het visiedocument. Met name het aspect dat op gezamenlijke wijze wordt gekomen tot een verbetering in de bedrijfsvoering werd als waardevol ervaren. Om deze reden zal deze aanpak in dit document een nadere uitwerking krijgen. Fase 3 blijkt in de praktijk beter na fase 1 uitgevoerd te kunnen worden en verschuift daarmee in de tijd (zie paragraaf 3.3).

Temporiseren fase 4 en 6

De fasen 4 ‘Uitvoeren Strategische Risico Analyse en implementeren resultaten’ en 6 ‘Opstellen MOB-Rotterdam’ worden vooralsnog niet uitgevoerd. Deze vinden zoals aangegeven in hoofdstuk 2 op langere termijn plaats. Rekening houdend met het voorgaande ziet het meer gedetailleerde stappenplan er voor een dienst als volgt uit:

MOB-stappenplan voor dienst

− − − − − −

3.2 Selectie uit risicooverzicht Gemeente Rotterdam

Opstellen risico-overzicht dienst Clusteren van producten en bepalen betrokkenen Inventariseren en clusteren risico’s Prioriteren en analyseren risico’s inclusief opstellen verbeterplannen Aggregeren resultaten en opnemen in managementcontract Uitvoeren verbeteringen en opstellen MOB

Opstellen risico-overzicht dienst

Zoals reeds aangegeven is er voor de gehele Gemeente Rotterdam een risico-overzicht vastgesteld. Ten behoeve van de uniformiteit (en op langere termijn onderlinge vergelijkbaarheid) dient dit risico-overzicht te worden gehanteerd door de dienst. Zij maakt hier een op maat gesneden selectie uit welke van toepassing is op de situatie binnen en buiten de organisatie. Zo zal bijvoorbeeld het onderdeel technische risico’s (ondergebracht bij het INKveld ‘Middelen’) niet van toepassing zijn op onderdelen van de gemeente die niet over materieel beschikken.

Wijzigingen overzicht vanuit diensten


6

Het is goed voorstelbaar dat individuele diensten de volgende aanpassingen willen doorvoeren in het risico-overzicht: − Aanvullen van het overzicht met nieuwe risico’s − Aanpassen van risicobenamingen en -definities In aanvang is voor deze aanpassingen beperkt ruimte. De diensten kunnen verbetervoorstellen doen die door de Afdeling OIM van de Bestuursdienst worden beoordeeld en waar nodig doorgevoerd. Deze wijze van aanpassen is noodzakelijk ten behoeve van de eerder genoemde uniformiteit (en vergelijkbaarheid). Aanvullende onderwerpen voor draaiboek: − Procedure voor wijzigingen in risico-overzicht − Ervaringsgegevens inzake gemiddelde omvang van het risico-overzicht van een dienst na selectie

3.3 Risicomanagement met workshopbenadering

Clusteren van producten en bepalen betrokkenen

Zoals aangegeven bij de uitgangspunten vormt een systematische risicobenadering (risicomanagement) een belangrijk uitgangspunt bij de totstandkoming van de MOB. Binnen deze benadering spelen workshops een belangrijke rol. Om de volgende redenen is hiervoor gekozen: − Medewerkers van de dienst komen gezamenlijk tot een resultaat, waardoor meer commitment ontstaat voor de uitkomsten (onder andere in de vorm van verbeterplannen; zie paragraaf 3.5). − Medewerkers worden op natuurlijke wijze gestimuleerd om over de grenzen van hun eigen werkgebied heen te kijken, waardoor meer duidelijkheid en inzicht ontstaat ten aanzien van de organisatie. − Medewerkers ontwikkelen een groter gevoel van betrokkenheid omdat zij zelf invloed kunnen uitoefenen op de uitkomsten. − Workshops kunnen op basis van het voorgaande een duidelijke bijdrage leveren aan het doorvoeren van een cultuurverandering binnen de organisatie. − Workshops dragen bij aan het ‘in de lijn’ brengen van risicomanagement. Binnen de workshops worden voor de producten van de dienst de belangrijkste risico’s in kaart gebracht die de realisatie kunnen belemmeren. Om de inzet vanuit een dienst op een acceptabel niveau te houden, is het hierbij belangrijk om waar mogelijk een clustering uit te voeren op deze producten. Hierdoor kan namelijk het aantal uit te voeren workshops beperkt worden gehouden.

Uitgangspunt clustering

Bij deze clustering dient rekening te worden gehouden met het volgende. Het moet mogelijk blijven om vanuit de beleidsprioriteiten en programma’s een relatie te leggen met onderliggende producten en daarmee samenhangende risico’s. Hiermee is namelijk de basis aanwezig, zoals geformuleerd in de uitgangspunten, voor het in de verdere toekomst opstellen van een MOB voor de gehele Gemeente Rotterdam. Hiermee kan het College zich verantwoorden richting de Raad. Op basis van de clustering kan worden bepaald welke medewerkers dienen te participeren in de workshops.


7

Aanvullende onderwerpen voor draaiboek: − Nadere uitleg over clustering en afstemming hierover met OIM − Nadere uitwerking van deelnemers aan workshop − Overzicht van beleidsprioriteiten/programma’s/producten/diensten

3.4 Inventariseren risico’s

Inventariseren en clusteren risico’s

Per product dient in eerste instantie een inventarisatie van de belangrijkste risico’s plaats te vinden. Met de medewerkers die participeren in de workshops wordt om deze reden een voorbereidend interview gehouden. Ten behoeve van deze interviews ontvangen de deelnemers een instructieset. Deze set bestaat uit de volgende onderdelen: − Een notitie waarin op eenvoudige wijze staat aangegeven wat risicomanagement inhoudt en wat de toegevoegde waarde ervan is voor de dienst. − Een beschrijving op hoofdlijnen welke stappen worden doorlopen in het kader van risicomanagement en wat de rol van de deelnemers hierbij zal zijn. − Het ontwikkelde risico-overzicht voor de dienst met daarbij het verzoek om vanuit het desbetreffende product de 5 – 7 belangrijkste risico’s te benoemen (inclusief de redenen waarom) die de realisatie kunnen belemmeren. Waar mogelijk wordt met meerdere personen tegelijkertijd gesproken (vanuit efficiency-overwegingen). Daarnaast kan het interview mede worden gebruikt om de risicomangementmethodiek nader toe te lichten met als doel het vergroten van het draagvlak.

Clusteren van risico’s

Gemiddeld nemen aan een workshop 10 tot 15 mensen deel. Als deze allemaal 5 – 7 risico’s benoemen komen een heleboel risico’s vanuit het risico-overzicht aan de orde. Het is ondoenlijk om deze allemaal individueel te behandelen in een workshop. De ervaring tot op heden bij verschillende diensten van de Gemeente Rotterdam leert echter dat dit ook niet nodig is. Want hoewel medewerkers verschillende risico’s benoemen vanuit het overzicht, blijkt uit de toelichting vaak dat de achterliggende oorzaak voor deze risico’s hetzelfde is. Hierdoor kan een clustering uitgevoerd worden, waardoor het aantal risico’s wordt beperkt. Streven dient te zijn om dit aantal terug te brengen tot maximaal 15 per (clustering) van product(en). De ervaring leert dat dit aantal goed te behandelen is in de workshops. De risicoclustering wordt schriftelijk vastgelegd en voor de workshops teruggekoppeld met de deelnemers. Aanvullende onderwerpen voor draaiboek: − Overzicht van beleidsprioriteiten/programma’s/producten/diensten − Hoe ziet clustering eruit − Hoe om te gaan met risico’s die slechts 1 maal worden genoemd − Hoe kan e.e.a. worden vastgelegd

3.5

Prioriteren en analyseren risico’s inclusief verbeterplan

Zoals reeds aangegeven vormen workshops een belangrijk onderdeel binnen de totale aanpak. In de praktijk betekent dit dat per (clustering) van product(en) een tweetal van deze workshops (van 4 uur elk) plaats zullen


8

vinden, bestaande uit een risicoworkshop en een risicobeheersingsworkshop. Voor deze splitsing hebben wij op basis van ervaring de volgende overwegingen: − Het behandelen van de risico’s en de beheersing ervan in één workshop betekent dat de deelnemers een volledige dag beschikbaar moeten zijn. Dit is in de praktijk lastiger in te plannen. − Daarnaast is het voor de resultaten niet bevorderlijk om mensen een dag lang bezig te laten zijn met deze onderwerpen. Het is een nieuwe materie en zienswijze waarvoor concentratie en inzet van groot belang zijn. In de praktijk blijkt dit lastig vol te houden. Dit heeft nadelige gevolgen voor zowel het benodigde draagvlak voor risicomanagement als de resultaten van de workshop. Risicoworkshop: prioriteren en analyseren risico’s

De set van risico’s die resteert na clustering vormt de basis voor de uit te voeren risicoworkshop. In deze workshop worden de risico’s geprioriteerd aan de hand van impact en waarschijnlijkheid. Impact wil zeggen dat er vanuit wordt gegaan dat het risico zich voordoet. Wat zijn vervolgens de gevolgen hiervan op het realiseren van het product (of clustering van producten)? Waarschijnlijkheid houdt in dat een inschatting wordt gemaakt van de kans op het voordoen van het risico rekening houdend met bestaande beheers-maatregelen. Het resultaat is een risicokaart (zie figuur 3.5.1). Figuur 3.5.1: Risicokaart

Met betrekking tot de belangrijkste risico’s (hoogste impact en waarschijnlijkheid) wordt vervolgens een eerste analyse uitgevoerd naar de oorzaken van het optreden van de risico’s, de zogenaamde sourcing (zie figuur 3.5.2).


9

Figuur 3.5.2: Voorbeeld risicosourcing

Met name deze analyse heeft een hoge toegevoegde waarde, omdat de kern van het risico in kaart wordt gebracht. In het algemeen is binnen de workshop ruimte om ongeveer 5 risico’s in detail te analyseren. Hoewel dit slechts een klein aantal lijkt, leert de ervaring dat door deze analyse ook risico’s behandeld worden die een minder hoge score hebben gekregen op impact en waarschijnlijkheid. Risicobeheersingsworkshop: verder analyseren en opstellen verbeterplannen

De uitkomsten van de prioritering en eerste analyse worden vastgelegd in een tussentijdse rapportage die wordt teruggekoppeld met de deelnemers aan de workshop. Hierdoor kunnen zowel de procesbegeleiders als de deelnemers de resultaten laten bezinken en zich voorbereiden op de risicobeheersings-workshop waar verbetermaatregelen geformuleerd worden voor de risico’s met een hoge impact en waarschijnlijkheid. Alvorens deze verbetermaatregelen te bepalen is het echter in eerste instantie noodzakelijk om waar nodig de analyse nog verder uit te diepen. Naarmate je een risico verder uitwerkt in oorzaken kom je namelijk vanzelf uit op beheersmaatregelen die al dan niet zijn getroffen. De voorgestelde verbetermaatregelen worden bij voorkeur in de workshop toegewezen aan verantwoordelijken inclusief een datum wanneer de implementatie gereed dient te zijn. Aanvullende onderwerpen voor draaiboek: − Fasering en tijdsindeling workshops − Hoe te sourcen − Rolverdeling binnen workshop tussen procesbegeleiders en deelnemers − Facilitering van de workshop − Ondersteunende middelen − Indeling en layout van (tussentijdse) rapporten


10

−

Beschrijving Ballot Resolver (stemtechnologie) en MindManager (discussiesoftware)

3.6 Risicobeheersingsworkshop: verder analyseren en opstellen verbeterplannen

Aggregeren resultaten en opnemen in managementcontract

Binnen de dienst dienen de resultaten van de verschillende workshops geaggregeerd te worden. Ten behoeve van synergie worden waar mogelijk voorgestelde verbeteracties gezamenlijk opgepakt (bij productoverstijgende risico’s). Voor de vastlegging van de (geaggregeerde) resultaten wordt een vast format gehanteerd. Dit format gaat uit van een visualisatie aan de hand van het INK-model (zie figuur 3.6.1) met daarachter een schriftelijke verantwoording (tabelmatig: zie figuur 3.6.2) waarin het een en ander nader wordt toegelicht. Deze opbouw vormt tevens de basis voor de MOB. Figuur 3.6.1: Visualisering resultaten

Externe risico`s Relatie met belanghebbenden

Leiderschap & Cultuur

Nieuwe weten regelgeving

Politieke signatuur en structuur lokale overheid

Medewerkers Processen Kwaliteit personeel

Arbeidsomstandigheden

Strategie & Beleid Leiderschapsstijl

Beleidsvorming

Managementrapportage

Organisatiestructuur

Beleidshaalbaarheid

Verantwoordings rapportage

Taken, bevoegdheden verantwoordelijkheden

Middelen FINANCIEEL

ICT

Contractering

Aansluiting infrastructuur ketenpartners

Apparaatkosten

Toegang

Uitbesteding Interne comm. & samenwerking Naleving weten regelgeving

Liquiditeitrisico

De visualisatie is met name bedoeld om in een oogopslag te kunnen zien hoe de dienst ervoor staat met de beheersing van de belangrijkste risico’s (binnen de verschillende gebieden). De hierbij gehanteerde symbolen hebben de volgende relatie met de kwadranten uit de risicokaart:


11

−

en = rechterbovenkwadrant (hoge impact en waarschijnlijkheid). Hierbij staat de driehoek met het uitroepteken voor de risico’s, waarvoor reeds adequate beheersmaatregelen zijn getroffen, maar waar desondanks een hoge kans van optreden resteert. Dit symbool zal in de praktijk vaak gekoppeld zijn aan de externe risico’s, omdat deze in het algemeen beperkt te beheersen zijn. Het symbool werk in uitvoering heeft betrekking op de risico’s met een hoge impact en waarschijnlijkheid, waar verbetermaatregelen noodzakelijk zijn inzake de beheersing.

−

= linkerbovenkwadrant (hoge impact, lage waarschijnlijkheid) of rechteronderkwadrant) (lage impact, hoge waarschijnlijkheid)

−

= linkeronderkwadrant (lage impact en waarschijnlijkheid)

De schriftelijke verantwoording is bedoeld als toelichting waarbij de inhoudelijke uitwerking een plek krijgt. De percentages die opgenomen zijn bij de producten (in de eerste rij van de tabel) zijn gebaseerd op de financiële omvang die gemoeid is met het product. Op basis van deze weging in combinatie met de risicoscore (weergegeven als symbool) wordt bepaald welk symbool wordt opgenomen in de overall visualisatie. Hierbij worden de volgende regels gehanteerd: − Een risico wordt opgenomen in de overall visualisatie als het wordt benoemd bij één of meerdere producten en het hiermee gemoeide percentage hoger is dan 50 procent. Welk symbool in de overall visualisatie hierbij wordt gehanteerd is vervolgens afhankelijk van de

−

Risico’s per (INK-)veld

onderlinge verhouding. Indien procentueel als hoogste scoort ten opzichte van de anderen, dan wordt dit symbool opgenomen in de overall visualisatie. Een risico wordt niet opgenomen in de overall visualisatie als het wordt benoemd bij één of meerdere producten en het hiermee gemoeide percentage is lager dan 50 procent.

Figuur 3.6.2: Toelichting bij visualisatie Risico-omschrijving Product 1 (40%)

Product 2 (35%)

Het risico dat ….

Risicoscore:

Risicoscore:

Verbetermaatregelen:


Geen

Geen

Product n (25%)

Externe risico’s Relatie met belanghebbenden

Nieuwe weten regelgeving

Het risico dat ….

Risicoscore:

Risicoscore:



Geen


Geen

12


Risico-omschrijving

Product 1 (40%)

Product 2 (35%)

Product n (25%)

Politieke signatuur en structuur lokale overheid

Het risico dat ….

Risicoscore:

Risicoscore:

Risicoscore:




Geen

Geen

Structureren lobbyactiviteiten Verantwoordelijke: Hfd Communicatie Datum gereed: 31 maart 2004

Leiderschap & Cultuur Leiderschapsstijl

Het risico dat ….

Risicoscore:

Verbetermaatregelen: Ontwikkelen MD-traject Verantwoordelijke: Hfd P&O Datum gereed: 31 augustus 2004 Organisatiestructuur

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Managementfraude

Het risico dat ….

Het risico dat ….

Het risico dat …

Risicoscore:

Risicoscore:

Risicoscore:




Geen

Geen

Geen

Risicoscore:

Risicoscore:



Geen

Geen Risicoscore:

Verbetermaatregelen: Geen

Medewerkers


13


Risico-omschrijving

Product 1 (40%)

Product 2 (35%)

Product n (25%)

Kwaliteit personeel

Het risico dat ….

Risicoscore:

Risicoscore:

Risicoscore:




Aanpassen mentorsysteem

Geen

Geen

Risicoscore:

Risicoscore:



Geen

Geen

Invoeren roulatie Verantwoordelijke: Hfd P&O Datum gereed: 31 maart 2004 Arbeidsomstandigheden

Kwantiteit personeel

Het risico dat ….

Het risico dat …

Risicoscore:

Verbetermaatregelen: Opstellen en invoeren capaciteitsplanning Verantwoordelijke: Hfd Sector A Datum gereed: Medio augustus 2004 Strategie & Beleid

Etcetera Middelen

Etcetera

= niet opgenomen in overall visualisatie

Opname in managementcontract

In het managementcontract wordt de overall visualisatie in zijn geheel weergegeven. Van de toelichting worden alleen de risico’s met het symbool opgenomen. Dit zorgt ervoor dat het managementcontract alleen die risico’s bevat die relevant zijn en waar verbeteringen gerealiseerd dienen te worden (‘management by exception’). Een vergelijkbare aanpak kan gevolgd worden voor dergelijke contracten op het niveau van afdelings- of sectorhoofden.


14

3.7

Uitvoeren verbeteringen en opstellen MOB

Uitvoeren verbeteringen

Gedurende het jaar worden de voorgestelde verbeteracties uitgevoerd door de betrokkenen en rapporteren de verantwoordelijken intern over de voortgang.

Opstellen MOB

In het derde kwartaal wordt in het kader van de MOB wederom voor de gehele dienst de visualisatie en de toelichting opgesteld ten behoeve van het afleggen van verantwoording van de directeur van Dienst aan de betrokken wethouder. Hierbij wordt voor de risico’s met het -symbool aangegeven wat de ontwikkelrichting is. In de toelichting wordt voor deze risico’s bovendien aangegeven wat de status is van de voorgestelde verbetermaatregelen. Aanvullende onderwerpen voor draaiboek: − Inhoud aangepaste stappen binnen risicomanagement in vervolgjaren.

3.8

Overige aandachtspunten

Overige aanvullende onderwerpen voor draaiboek: − Rol en samenstelling projectorganisatie − Benodigde tijd vanuit project en staande organisatie − Notitie over risicomanagement en toegevoegde waarde − Creëren van draagvlak binnen de dienst − Wijze van aansluiten risicomanagement op reeds lopende initiatieven bij diensten (bijvoorbeeld INK- of prestatiemanagementtrajecten). − Kritische succesfactoren − Trainingsmogelijkheden en externe ondersteuning − Voorbeelden van instructieset en rapportages − Communicatie en spelregels over gebruik van de MOB door ambtelijk management en bestuur


15

Plan van aanpak Mededeling over de Bedrijfsvoering (MOB) gemeentelijke diensten Rotterdam

Recommend Documents