Příspěvek k řešení přechodu podniku na nový IS

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Příspěvek k řešení přechodu podniku na nový IS Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Doc. Ing. Arnošt Motyčka, CSc.

Olga Kratochvílová

Brno 2010

Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala Doc. Ing. Arnoštu Motyčkovi, CSc. za poskytnuté konzultace při řešení dotazů a problémů v průběhu vznikající práce.

Prohlašuji, že jsem svoji bakalářskou práci vypracovala zcela samostatně pod vedením svého vedoucího bakalářské práce . V práci jsou uvedeny veškeré prameny a použitá literatura, ze které bylo čerpáno. V Brně dne 1. května 2010

__________________

Abstract Kratochvílová, O. Contribution to resolution of transition in the firm to the new IS. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2010. The goal of this project is description of the problems of transition in the firm to the new information system. Keywords implementation of IS, information system, project, project management

Abstrakt Kratochvílová, O. Příspěvek řešení přechodu podniku na nový IS. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2010. V textu je popsána problematika přechodu podniku na nový informační systém. Klíčová slova implementace IS, informační systém, projekt, projektové řízení

Obsah

5

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce 1.1

Úvod .......................................................................................................... 9

1.2

Cíl práce .................................................................................................... 9

Současný stav v oblasti řešené problematiky 2.1

Informační systém podniku.....................................................................10 Soudobé architektury, koncepty a modely podnikového IS............10

2.1.2

Systémy ERP .................................................................................... 11

Problematika přechodu k novému IS......................................................13

2.2.1

Životní cyklus projektu ....................................................................13

2.2.2

Integrace, SOA .................................................................................16

2.2.3

Rizika................................................................................................16

2.3

Hodnocení efektivity investic do IT.........................................................18

2.3.1

Net Present Value – Čistá současná hodnota..................................19

2.3.2

Payback - Doba návratnosti investice.............................................19

2.3.3

Total Costs of Ownership – TCO .................................................... 20

Metodika řešení a zvolené metodické přístupy 3.1

4

10

2.1.1 2.2

3

9

21

Postup řešení ...........................................................................................21

3.1.1

Analýza stavu a potřeb podniku ......................................................21

3.1.2

Výběr vhodného ERP a jeho dodavatele......................................... 22

3.1.3

Vlastní implementace vybraného IS............................................... 25

3.2

Projekty podnikových informačních systémů ........................................ 28

3.3

Stav v podniku Lisovna plastů, spol. s r.o. Velké Meziříčí ..................... 29

3.3.1

Charakteristika firmy...................................................................... 29

3.3.2

Informační systém MAX – současný stav ...................................... 30

Vlastní práce 4.1

32

Výběr vhodné nové platformy IS, volba IS............................................. 32

4.1.1

Výběrové řízení 1. kolo .................................................................... 32

6

Obsah

4.1.2

Výběrové řízení 2. kolo ....................................................................34

4.2

Návrh technického a programového zabezpečení nového IS .................34

4.3

Efektivnost přechodu na nový IS ............................................................37

4.3.1 4.4

Odhad nákladů – Total Costs of Ownership - TCO.........................37

Cíle a kvalitativní přínosy navrhovaného řešení.................................... 38

5

Závěr a diskuse

44

6

Literatura

46

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1

Obecné schéma architektury ERP [3]

13

Obr. 2

Životní cyklus projektu [5]

14

Obr. 3

Fáze životního cyklu projektu dle Morrise [5]

15

Obr. 4

Fáze životního cyklu RUP [5]

16

Obr. 5

Etapy zavedení IS v podniku

21

8

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Sledované činnosti při analýze potřeb podniku

22

Tab. 2

Činnosti prvního kola výběrového řízení

23

Tab. 3

Činnosti druhého kola výběrového řízení

25

Tab. 4

Varianty využívané při školení uživatelů

26

Tab. 5

Vybavení stanice pro provoz IS

35

Tab. 6

Vybavení serveru pro provoz IS

35

Tab. 7

Zakoupené licence Helios Orange

36

Tab. 8

Propočet TCO

38

Tab. 9

Přínosy implementace v oblasti IT

39

Tab. 10

Přínosy implementace v oblasti účetnictví

40

Tab. 11

Přínosy implementace v oblasti výroby

41

Tab. 12

Přínosy implementace v oblasti logistiky

42

Úvod a cíl práce

9

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Informační technologie v současnosti zasahují do mnoha oborů lidského působení. Informační technologie jsou a vždy budou nástrojem, který umožní rychleji, kvalitněji a s menšími náklady vykonávat lidem potřebné činnosti. Existuje nespočetné množství definicí, které se snaží vymezit pojem informace. Informace ve svém základu doplňuje neznalost a nevědomost příjemce v konkrétní libovolné oblasti. Informace je nutné získávat včas a především je umět efektivně využít pro vhodné účely. V současnosti se informace staví na úroveň výrobních zdrojů stejně jako práce, kapitál, výrobní zařízení. Je třeba upozornit, že právě kvalita a včasnost informací se stává rozhodujícím faktorem úspěšnosti v podnikání. Informace získáváme, přenášíme, zpracováváme a následně využíváme, proto vzniká potřeba tento tok informací nějak řídit, stejně tak jako je důležité informace uchovávat.

1.2 Cíl práce Cílem této práce je vytvořit metodiku přechodu firmy na nový informační systém. K tomuto cíli dospějeme řešením následujících etap: • seznámení se s problematikou IS v podniku, jejich architekturou, strukturou a významem, • analýzou současného stavu ve zvoleném podniku, • analýzou a syntézou možností nasazení nového IS podniku, • návrhem řešení ve zvoleném podniku, • ověřením životaschopnosti navrženého řešení a vyhodnocením efektivnosti tohoto řešení. .

10

Současný stav v oblasti řešené problematiky

2 Současný stav v oblasti řešené problematiky 2.1 Informační systém podniku Informační systém (IS)[1] znamená množinu prvků ve vzájemných informačních a procesních vztazích (informační procesy). Informační systémy zpracovávají data a zabezpečují komunikaci informací mezi prvky. IS se často dělí na: • systém zpracování dat, • komunikační systém. Předmětem činnosti IS je účinné řešení informačních procesů. Je nutné: • analyzovat IS v závislosti na informačním prostředí, • optimalizovat jej tak, že navrhneme a realizujeme jeho automatizovanou část. Návrhem automatizované části IS vznikne automatizovaný informační systém (AIS). Nadále budeme hovořit pouze o AIS a budeme je nazývat zkráceně jako IS. V závislosti na síle zpětných vazeb v souvislosti s okolím IS je možno hovořit o: • automatizovaných informačních systémech pro řízení (AISŘ), • systémech podporujících rozhodování (decision support systems). 2.1.1

Soudobé architektury, koncepty a modely podnikového IS

1.

Princip „tří architektur" [2] Princip tří architektur definuje způsob použití abstrakce pro vývoj informačního systému po jednotlivých vrstvách. Jednotlivé vrstvy se zaměřují na 3 hlavní aspekty vyvíjeného systému: obsah, technologii a implementační/realizační/ specifika. Tyto hlavní aspekty vyvíjeného systému tvoří přirozenou posloupnost: ze specifikace obsahu systému vyplývají možnosti technologického řešení a konkrétní použitá technologie určuje implementační možnosti. Návrh informačního systému probíhá ve třech - po sobě následujících - architekturách: 1.1. Konceptuální - zde je vytvořen zcela obecný, čistě obsahový model systému, nezatížený ani technologickou koncepcí řešení, ani jeho implementačními specifiky. Je zde abstrahováno od technologických a implementačních specifik řešení. Konceptuální návrh určuje CO je obsahem systému.


11

1.2. Technologické - zde je vytvořen model systému, zohledňující technologickou koncepci řešení, tj. ve strukturovaném pojetí koncepci organizace dat (technologie souborová, stromově, síťově, či relačně databázová atd.) a technologickou koncepci jejich zpracování (jazyk 3., či 4. generace, technologické prostředky architektury client - server atd.). Technologický model stále nesmí být zatížen implementačními specifiky řešení. Je zde tedy abstrahováno od implementačních specifik řešení, obsahové náležitosti jsou dány konceptuálním řešením a zde se neřeší. Technologický návrh určuje JAK je obsah systému v dané technologii realizován. 1.3. Implementační - zde je vytvořen model systému, zohledňující implementační specifika použitého vývojového prostředí (konkrétního databázového systému, programovacího jazyka a dalších prostředků, jako například vývojového prostředí GUI atd.). Není zde abstrahováno od žádných specifik řešení, obsahové náležitosti jsou dány konceptuálním řešením, technologie je dána technologickým řešením, implementační návrh se tedy týká pouze implementačně specifických rysů systému. Implementační návrh určuje ČÍM je technologické řešení realizováno. Tento koncept tří úrovní modelu systému je rozpracováním použití abstrakce pro odstínění nepatřičných hledisek při tvorbě systému (viz princip modelování) a současně je vidět i v obecně používaných třech základních etapách tvorby systému: • analýza, čili stanovení obsahu, • konstrukce (design), neboli technologické řešení. Každá ze tří úrovní definuje specifickou architekturu. Každá architektura má svou specifickou logiku a specifický předmět zájmu (obsah, technologii a implementační specifika). 2. Aplikační architektura [3] Aplikační architektura vymezuje jednotlivé aplikace z hlediska využití, funkcionality a komunikačních technologií. Kromě toho aplikační architektura definuje i vzájemné vazby aplikací a vazby k okolí, tedy k ostatním aplikacím externích obchodních a dalších partnerů. 2.1.2

Systémy ERP

ERP - (Enterprise Resource Planning) představuje obvykle jádro aplikační architektury informačních systémů a pokrývá největší rozsah jeho funkcí a procesů. Zkratka ERP vyjadřuje v překladu plánování podnikových zdrojů. Hlavní myšlenkou těchto aplikací je především sjednotit dílčí podnikové funkce na úrovni celého podniku, což se zdůrazňuje slovem Enterprise. Proto se také

12


někdy ERP aplikace označují termínem celopodnikové, který vyjadřuje snahu jejich tvůrců integrovat jednotlivé programy uspokojující informační potřeby jednotlivých oddělení nebo pracovníků v podniku do jedné aplikace sdílející společnou datovou základnu. Aplikační software na úrovni ERP je charakterizován silnější integrací výrobních a finančních modulů. To znamená, že umožňuje lépe posuzovat a řídit ekonomické efekty a případně rizika jednotlivých zakázek, zajišťovat lepší provázanost výrobního a finančního plánování, včetně vazeb na řízení prodeje, nákupu, řízení personálních zdrojů a řízení majetku. Mezi hlavní vlastnosti ERP patří schopnost automatizovat a integrovat klíčové podnikové procesy, funkce a data v rámci celé firmy. Koncepční otázky řešení ERP jsou obvykle vyjádřeny jeho vnitřní - tedy softwarovou - architekturou. Ta dokumentuje, jakými softwarovými moduly je ERP software tvořen, v jakém jsou uspořádání, resp. v jakých vzájemných vazbách fungují. Softwarovou architekturu ERP v současnosti ovlivňuje velmi silný trend k integraci ERP s dalšími typy aplikací (jako např. CRM, BI, e-Business) a k vytváření komplexních integrovaných řešení, označovaných také jako ERP II systémy. Modulární struktura ERP je důležitá pro udržení rovnováhy mezi integrací (provázaností) a nezávislostí jednotlivých modulů. Různé podniky mají různé potřeby informatické podpory svých oblastí řízení, a modulární struktura jim často umožňuje nakoupit jen ty moduly, které jsou pro ně relevantní (např. obchodní firma nemá výrobu a tedy nebude nasazovat výrobní moduly). Na druhé straně ERP architektura dnes obvykle nezahrnuje pouze tzv. aplikační moduly (finance, prodej, výroba,..), ale celou řadu dalších, které mají provozní nebo podpůrný charakter, to znamená že obsahuje: • aplikační moduly zajišťující funkcionalitu v jednotlivých oblastech řízení podniku, • dokumentační moduly obsahující uživatelskou dokumentaci k jednotlivým aplikačním modulům, • technologické a správní moduly – pro nastavení přístupových práv uživatelů k datům a funkcím ERP, • implementační moduly užívané k přípravě a nasazení ERP v daném podnikovém prostředí, • moduly sloužící k úpravám software podle konkrétních potřeb podniku, resp. pro tzv. kastomizaci software, • vlastní vývojové prostředí – některé ERP systémy mají integrovány vlastní programovací prostředky nebo jazyky, • moduly zajišťující rozhraní k základnímu software, tedy k databázovým a operačním systémům, případně i na další typy aplikací a technologií.


Obr. 1

13

Obecné schéma architektury ERP [3]

2.2 Problematika přechodu k novému IS 2.2.1

Životní cyklus projektu

Moderní řízení projektů se neobejde bez promyšlené a osvědčené aplikace známých postupů. U projektů jsme schopni rozlišovat různé fáze a většina z nich postupně jednotlivými fázemi (ve známém pořadí) prochází - souhrnně se označují jako „životní cyklus projektu“ (project life cycle). Různé metodiky uvádějí různé dělení a metodika PRINCE2 se klasickému dělení a pojmenování fází záměrně vyhýbá V roce 1991 Warren Allen nakreslil dnes známý a rozšířený obecný životní cyklus projektu pro PMBOK (Project Management Body of Knowledge): • zahájení (Initiation), • definice (Definition), • implementace (Implementation), • uzavření (Completion).

14


Obr. 2

Životní cyklus projektu [5]

PMBOK v obecné rovině rozlišuje pouze následující hlavní fáze: • počáteční (Initial), • střední (Intermediate) - jednu nebo více, • závěrečnou (Final). Navíc PMBOK uvádí dělení dle Morrise do 4 hlavních fází: • proveditelnost, • plánování a návrh, • zavedení a spuštění, • uzavření.


Obr. 3

15

Fáze životního cyklu projektu dle Morrise [5]

Jednotlivé metodiky buď používají různé obměny výše uvedených fází nebo je detailněji rozpracovávají. Metodika PRINCE2 sice dělí projekt na fáze (stages), ale nazvání těchto fází se vyhýbá. Mnohem více se zaměřuje na procesy uvnitř projektu. Dělení na fáze je ponecháno na Project Managerovi v závislosti na konkrétním projektu dle logických celků. RUP (Rational Unified Process) od IBM rozlišuje čtyři hlavní fáze (založení, rozpracování, budování, zavedení), ale zároveň zdůrazňuje prolínání jednotlivých procesů napříč fázemi.

16


Obr. 4

Fáze životního cyklu RUP [5]

2.2.2

Integrace, SOA

Základní myšlenkou SOA (servisně orientované architektury) je, že zákazník nekupuje monolitický informační celek, ale jednotlivé komponenty, které nejvíce odpovídají jeho potřebám. Takováto komponenta pak poskytuje „služby“ dostupné přes standardní rozhraní (např. WEB services). Zmíněnou komponentou může být například skladový modul (služby: příjem, výdej, návrat současného stavu specifikované položky, atd.), fakturační modul (služby: tvorba faktury, tvorba dobropisu, zaúčtování pokladního dokladu, atd.). Komponenty lze propojit přímo nebo prostřednictvím middleware. Ale pro opravdovou „orchestraci“ byl vyvinut právě BPEL (Business Process Execution Language). Ten umožňuje propojit komponenty tak, aby pokrývaly proces a umožnily snadnou implementaci změn. BPEL umožňuje popsat proces včetně rozhodujících kroků a napojení na jednotlivé „služby“ SOA komponent. BPEL je jazyk, se kterým (díky jednoduchosti a přehlednosti) mohou pracovat i lidé bez speciálních technických znalostí. Moderní nástroje navíc dnes poskytují uživatelsky přívětivé prostředí s grafickým znázorněním procesů. Uživatel si tedy lehce navrhne průběh procesu a BPEL server pak takovýto proces realizuje.

2.2.3

Rizika

Zvládnutí projektu IS/IT vyžaduje splnění mnoha podmínek.


17

Na straně uživatele jsou to především[7]: • uživatel musí disponovat dostatečnými znalostmi, • uživatel musí mít dostatek času vedle každodenních běžných povinností pro úkoly vyplývající z projektu, • uživatel musí být ochotný změnit způsob své práce, musí projektu věřit a být přesvědčen o jeho přínosu do budoucnosti. O úspěšnosti taktéž rozhoduje i kvalita služeb a znalosti dodavatele. Současně i podmínky vytvořené na straně uživatele v podniku nelze podcenit. Naprosto nezbytná je podpora vedení firmy a vlastníků. Z uvedeného dále vyplývají následující rizika, kterým je nutné předejít: • Vedení firmy neposkytuje dostatečnou pozornost celému projektu. • Management firmy přeceňuje rychlost s jakou lze dojít ke zdárnému konci a mít k dispozici výsledky. • Management firmy podcení čas nutný k přípravě přechodu firmy na nový IS. • Vedení firmy nedostatečně motivuje pracovníky pracující na projektu IS/IT. • Vedení firmy stejně jako uživatelé jsou přesvědčeni, že stávající problémy vznikající při provozování stávajícího systému se vyřeší implementací nového systému, což může vést následně k rozčarování a frustraci a neochotě spolupracovat s dodavatelskou firmou. Je nutné, aby firma pochopila, že bude- li zadávat aktuální údaje, bude mít i aktuální výsledky. • Je nutné, aby se otázka péče o kvalitu dat stala trvalou součástí problematiky, tak aby data po nějakém čase nebyla opět v nevyhovujícím stavu. • Je nutné, počítat v předstihu s dostatečnými náklady na školení. Problémem je, pokud vedení firmy shledá, že již dále do školení nebude investovat a zastaví tok peněz. V takovémto případě se ve většině případů vše projeví později v neúplnosti zadaných dat, ve vytváření si svých vlastních postupů, které sice vedou k požadovanému cíli, ale spotřebovávají uživateli více času. V neposlední řadě mohou vést i k vytváření si podružných evidencí například v externích souborech, ke kterým ovšem nemá většinou přístup jiný uživatel, než tvůrce. • V praxi se může stát, že požadavek na nový informační projekt vzniká ze strany pracovníků IT, kteří jsou specialisté žádající špičkové nejmodernější vybavení bez ohledu na ekonomické smýšlení a v důsledku nevyhodnotí návratnost investice, stejně jako její vhodnost a užitnou hodnotu. • V případě školení se firmy snaží ušetřit také tak, že nechají zaučit pouze jednu zodpovědnou osobu, která následně školí ostatní pracovníky firmy. Zde vzniká riziko neúplného přenesení znalostí na koncového uživatele a vzhledem například k fluktuaci dochází k postupné ztrátě informací a tím přede-

18


vším ztrátě využití určitého komfortu a možností, který nabízí informační systém. Podnikový informační systém nelze zavést bez vzájemného propojení mezi konzultanty dodavatelské firmy a zaměstnanci podniku. Z toho vyplývá, že pro neúspěch i úspěch celého projektu zavedení IS/IT je klíčové: • nasazení vhodné aplikace pro podnik, • volba dodavatelské firmy, která může být nesprávná, přestože vybraná aplikace by při volbě jiného dodavatele mohla plně vyhovovat požadavkům firmy.

2.3 Hodnocení efektivity investic do IT Podle Nekvasila[8] existuje mnoho pohledů na to, jaký přínos mají investice do IT. Některé jsou jednoznačně identifikovatelné a uchopitelné, jako například ukazatele porovnávající náklady a výnosy. Jiné nejsou jednoznačně měřitelné a mezi ně patří například: • zlepšení kvality služeb poskytovaných zákazníkovi, • zlepšení firemních procesů, • zvýšená spokojenost zaměstnanců. Podle Nekvasila[8] musí každá investice do IT obecně sledovat několik cílů, které v souhrnu dávají vyšší hodnotu pro zákazníky a tudíž i pro investory. Každý investice do IT by měla přinést: • lepší podporu business procesů, • rychlejší dodávku služby zákazníkům, • s větší kvalitou, • za nižší cenu, • s menším rizikem. Metody hodnocení investic lze rozdělit podle dvou následujících kritérií: • kvalitativní, • finanční. V následujících podkapitolách budou zmíněny některé z možností ekonomického hodnocení projektů.


2.3.1

19

Net Present Value – Čistá současná hodnota

Tato metoda je velmi často využívána v současnosti pro vyhodnocování projektů a je v ní vyjádřena celková životnost projektu, tak i porovnání stejně rizikových projektů. Čistou současnou hodnotu lze vypočítat podle následujícího vzorce: t

t

n=0

n=0

NPV = ∑ DCF − IN = ∑ =

CF (1 + r )n

Rovnice číslo 1 – Čistá současná hodnota Kde jsou: CF – peněžní toky v jednotlivých letech, DCF – diskontované CF, t – doba životnosti projektu, r – diskontní úroková míra, IN – počáteční investiční náklady. V případě využití této metody na projekt IT slouží tento způsob spíše k vyhodnocení jednotlivých alternativ, než na vyhodnocení celkového ekonomického přínosu konkrétní varianty řešení. Důvodem je především nemožnost dostatečně určit požadovaný výnos. Nemohou zde být zahrnuty ve vyčíslené podobě takové aspekty, jako zvýšení konkurenceschopnosti atd. Problémem je tedy v tomto případě nesnadná interpretace. 2.3.2

Payback - Doba návratnosti investice

Tato metoda je dle Nekvasila[8] nejjednodušší, nejméně vhodná a současně nejčastěji používaná. Podle Vymětala [6] znamená doba návratnosti dobu potřebnou pro získání čistého přínosu pokrývajícího náklady na projekt. Počítá se dle následujícího vzorce: TS =

Kde jsou: IN – investiční jednorázové náklady, CF – roční peněžní toky, Ts - doba návratnosti

IN CF

20


Výsledkem je doba, za kterou budou uhrazeny vstupní náklady do investice. Tuto metodu nelze využít jako základní i z důvodu, že nezahrnuje rozdílné peněžní toky v jednotlivých letech. Je možné ji však využít jako pomocnou. 2.3.3

Total Costs of Ownership – TCO

TCO se podle Vymětala [6] považuje za věrohodnou metodu nákladových variant. Zahrnuje například: • náklady na pořízení, respektive financování projektu, • náklady údržby HW a SW, • náklady na očekávaný další rozvoj, • náklady spojené se školením, • náklady na případnou nečinnost systému v případě výpadku, update, atd. , • náklady na provoz – administraci.

Nevýhodou této metody je, že nebere do úvahy hodnotu peněz v čase. Z hlediska informačních technologií však přináší výhodu právě v tom, že zahrnuje nejen náklady údržby, ale také náklady na plánovaný rozvoj v období životnosti celého projektu. TCO lze tedy především použít na porovnání dvou srovnatelných projektů. Z výše uvedeného je zřejmé, že tato metoda úplně zanedbává výnosovou stranu investice.

Metodika řešení a zvolené metodické přístupy

21

3 Metodika řešení a zvolené metodické přístupy 3.1 Postup řešení Postup zavedení nového IS lze shrnout do následujících tří etap, tak jak je uvedeno i na obrázku číslo 5: • Etapa I. – analýza potřeb podniku. • Etapa II. – výběr vhodného IS a jeho dodavatele. • Etapa III. – vlastní implementace, ověřování a údržba.

Rozhodnutí Rozhodnutí zda zavést IS 1.Etapa

Výběr Hledání vhodného IS 2. Etapa

Zavedení Implementace vhodného IS 3. Etapa Obr. 5

Etapy zavedení IS v podniku

Zdroj: [7], vlastní úprava

3.1.1

Analýza stavu a potřeb podniku

Zavedení nového systému znamená pro podnik velmi výrazný zásah do zaběhnutých procesů. Především záměr zavést nový informační systém musí vycházet z přesvědčivého rozhodnutí vedení firmy [7] a je základním předpokladem pro pozdější úspěšnou implementaci systému.

22


V průběhu analýzy je potřebné především vyhodnotit následující: • záměry vlastníků, • strategické cíle podniku, • program výrobku a služeb, • vztahy a formu komunikace se zákazníky, s dodavateli a obchodními partnery, • stav procesů v podniku (uspořádání jednotlivých podnikových útvarů), • zhodnocení personálu v podniku (možnost budoucího využití pracovníků při implementaci, schopnost komunikovat, zkušenosti s informačními technologiemi), • finanční priority podniku podporující zlepšení stávající situaci.

Nejdůležitější činnosti, je možné shrnout do následující tabulky: Tab. 1

Sledované činnosti při analýze potřeb podniku

Infrastruktura

Uživatelé

- zmapování současného stavu IT a rozsah využívání současného IS

- zmapování zkušeností lidí s využitím IS/IT

- návrh požadavků na technické zabezpečení ERP - návrh použitelnosti úloh stávajícího IS

- definice potřebného zaškolení uživatelů

Řízení - ujasnění podnikové a informační strategie - analýza situace v podnikových procesech - analýza informačních a materiálových toků - zvážení finančních možností - návrh pracovníků, kteří se budou podílet na zavádění ERP, včetně vedoucího - návrh úvodních požadavků na výběr ERP

Zdroj: Basl[7], vlastní úprava

3.1.2

Výběr vhodného ERP a jeho dodavatele

Tato etapa vychází již z rozhodnutí, že dojde k nasazení nového ERP systému ve firmě. Bude nutné stanovit skupinu lidí, kteří se budou podílet na výběru a hodnocení jednotlivých ERP systémů. V této etapě je především důležité získaní základního přehledu o ERP systémech na trhu klíčovými pracovníky firmy, kteří se na výběru budou účastnit. Takovýto výběr jistě bude nákladnou záležitostí pro firmu, neboť jednotliví pracovníci určení ke spolupráci si budou muset ještě nalézt čas k účasti na výběrovém řízení a posléze i na zpracování hodnocení. Aby bylo možné zajistit objektivitu je nutné nezapomenout dostatečně tyto pracovníky motivovat.


23

Nabídka řešení na trhu je opravdu veliká a je nutné zvolit strategii výběru, tak aby pro firmu neznamenala několikaměsíční zátěž různými prezentacemi a vysoké náklady. V praxi se osvědčuje dvoukolové výběrově řízení. V následujícím výčtu jsou zohledněny činnosti, které by měly být v rámci jednotlivých kol vykonány. 3. 1. kolo výběrového řízení na IS • Stanovíme okruhy osob(možné chápat jako projektový tým), kteří budou daný systém v rámci prvního kola za firmu posuzovat. • Stanovíme základní kritéria pro posouzení zařazení dodavatelské firmy do druhého kola. V tomto případě je nutné vytvořit seznam významných podmínek, které IS musí splňovat. • Určíme firmy, které budou osloveny. Definujeme formuláře pro rozeslání poptávkového dopisu na základě dříve vytvořeného seznamu podmínek pro zařazení firmy do druhého kola. Rozesíláme poptávkový dopis s předdefinovaným formulářem pro vyplnění potencionální dodavatelskou firmou. • Zpracujeme hodnocení a navrhneme firmy pro postup do druhého kola.

Jednotlivé činnosti v rámci prvního kola jsou shrnuty přehledně v následující tabulce. Tab. 2

Činnosti prvního kola výběrového řízení

Činnost

Zajistí

stanovení okruhu osob určené pro výběr IS v 1. kole

vedení firmy

stanovení základních kritérií pro výběr

realizační tým 1.

vytvoření formuláře


vytvoření seznamu firem, které budou osloveny


zpracování formulářů


Zdroj: Vlastní zpracování

Výsledek tým pracovníků zodpovědný za výběr IS do 2. kola, dále realizační tým 1. dokument obsahující základní podmínky formulář obsahující cílené dotazy, pro zjištění, zda-li dodavatel splňuje základní kritéria poptávkový dopis, obsahující formulář k vyplnění a termín pro navrácení návrh firem postupujících do 2. kola (3 – 6 řešení)

24


Pro přiblížení si uvedeme ještě příklady stanovení základních kritérií pro posouzení vhodnosti IS v 1. kole: • velikost a zázemí dodavatelské firmy, • celkový počet referencí, • reference z podobného prostředí, • minimální HW a SW požadavky na provoz systému, • znalosti a zkušenosti pracovníků dodavatelské firmy, jejich zastupitelnost, atd. .

4. 2. kolo výběrového řízení na IS Do druhého kola je většinou ideální posunout 3 – 6 řešení, které následně budou již podrobeny užšímu zkoumání. Opět bude vytvořena skupina lidí zodpovědná za výběr IS, která bude ovšem odlišná od skupiny vytvořené v 1. kole. Bude zahrnovat zpravidla osoby zodpovědné za jednotlivé procesy v podniku (například za oblast výroby vedoucího výroby, za oblast účetnictví to bude hlavní ekonom atd.), neboť znají nejlépe činnosti na svých úsecích a nejsnáze odhalí případné nedostatky, které by nový systém mohl vykazovat. Po prezentaci produktu by již dodavatelská firma měla být schopna definovat konkrétní cenovou nabídku. Jednotlivé činnosti v průběhu 2. kola výběrového řízení, zodpovědnosti a výsledky jsou znázorněny v následující tabulce:

Metodika řešení a zvolené metodické přístupy Tab. 3

25

Činnosti druhého kola výběrového řízení

Činnost stanovení okruhu osob určené pro výběr IS ve druhém kole

prezentace produktu

návštěvy referenčních instalací cenová nabídka zpracování konečného hodnocení na základě prezentace, referenčních návštěv a cenové nabídky podepsání smlouvy

Zajistí

vedení firmy

Výsledek skupina pracovníků zodpovědná za konečný výběr IS pro implementaci, tzv. projektový tým, dále realizační tým č.2

realizační tým č. 2 ve spolupráci s dodavatelem realizační tým č. 2 ve spolupráci s dodavatelem dodavatel

cenová nabídka pro posouzení

realizační tým č. 2

vítězná firma

vedení firmy realizační tým č.2 dodavatel

podepsaná smlouva o implementaci

hodnocení IS za jednotlivé oblasti

zápisy z referenčních návštěv

Zdroj: vlastní zpracování

3.1.3

Vlastní implementace vybraného IS

Druhá etapa byla ukončena výběrem konkrétního IS a podepsáním smlouvy s dodávající firmou. Ve smlouvě by měla být obsažena i doba trvání implementace. Poté dochází k nákupu produktu a je zahájena samotná fáze implementace. Ve většině případů využívá dodavatel svoji vlastní metodologii implementace a součástí bývá i návrh různých změn a optimalizace podnikových procesů. I přesto lze shrnout implementaci systému do následujících základních činností: 1. Analýza požadavků a návrh koncepce řešení. Na základě sběru konkrétních požadavků zpracovává dodavatel úvodní studii, kde vymezí funkcionalitu systému v jednotlivých oblastech, časové milníky a zodpovědnosti. Zpravidla se provádí ještě před uzavřením smlouvy a odsouhlasí se oběma stranami. 2. Stanovení pravidel komunikace. Je nutné stanovit způsob předávání požadavků, nedostatků od uživatele směrem k dodavateli. Stejně tak je nezbytné stanovit si pravidelné termíny schůzek dodavatele s projektovým týmem a vedením firmy pro hodnocení průběhu projektu.

26


3. Instalace IS, včetně dodávky potřebného HW a SW. 4. Definice skupin uživatelů a přístupových práv. 5. Školení. Nezbytnou a jednou z nejdůležitějších částí je samotné školení uživatelů pracujících se systémem. I o tomto bychom měli rozhodnout před realizací celkového projektu a intenzita a způsob školení by měl být taktéž nadefinován ve smlouvě o dodávce. Optimální se jeví dvě varianty v objemu uskutečňovaného školení, z nichž každá vykazuje určité výhody a nevýhody uvedené v tabulce 1. : • Úplné zaškolení všech uživatelů dodavatelem. • Školení vybraných klíčových uživatelů (train the trainer). Tab. 4

Varianty využívané při školení uživatelů

Objem uskutečněného školení

Výhody

Nevýhody

úplné zaškolení všech uživatelů

definována zodpovědnost dodavatele za školení

u velkých projektů vysoká ekonomická náročnost

školení vybraných klíčových uživatelů

cenově výhodnější

riziko pracovních sporů


6.

Stanovení organizace toku dat, odpovědnost za jejich tvorbu, údržbu a zpracování.

7. Převod dat, kvalita převáděných dat, definice rozsahu. Je zřejmé, že postupem času při využívání jakéhokoliv informačního systému dochází především v určitých oblastech k znehodnocení a neaktuálnosti dříve pořízených dat. Především velikost databáze bývá následně problémem stejně jako složitější vyhledávání v datech, která již v mnoha případech nejsou pro firmu důležitá z aktuálního pohledu. Ve většině případů se jedná například o skladové zásoby, které se již nekupují, výrobky, které se nevyrábějí, kusovníky navázané na takovéto výrobky, stejně jako adresy bývalých obchodních partnerů a mnoho dalších. Je jistě nutností v takovémto případě využít právě přechodu firmy na nový informační systém a použít ze stávajícího systému pouze aktuální data, která jsou pro firmu důležitá. Je nutné definovat, co rozumíme pod pojmem kvalita dat a co rozumíme kvalitní databází. Jako „kvalitní“ budeme chápat následující databázi: • v databázi nic nechybí, tj. je v ní zařazeno vše co má být, • v databázi není nic navíc, neobsahuje duplicity,


27

• v databázi všechny údaje odpovídají skutečnosti, • v databázi jsou všechna data stanoveným způsobem zkontrolována, • v databázi jsou dodržena všechna pravidla pro pořizování dat, tedy informace jsou úplné.

Pro převod dat do nového informačního systému je nutné si následně stanovit: • Určíme data, která využijeme pro nový informační systém a v jakém rozsahu (například pro firmu nemusí být zajímavé skladové zásoby, popřípadě výrobky s termínem posledního pohybu před dvěma lety nebo zákazník se kterým jsme pět let neobchodovali). • Stanovíme odpovědnosti za přípravu přenášených dat. Z hlediska znalosti struktury dat původní databáze by měla původní firma spolupracovat s novou dodavatelskou firmou a požadovaná data z původního informačního systému připravit. • Realizace převáděných dat bude v případě neexistence úplných dat v některých případech vyžadovat namísto automatizace ruční opravy a zadání, ať již do nového, či starého systému.

8. Naplnění číselníků. Číselníky je tu myšleno nastavení číselných řád, kódů DPH, účtové osnovy, skladových zásob atd., pokud tato data nejsou importována již z původního systému. 9. Realizace integrace s ostatními systémy využívanými v podniku. 10. Spuštění provozu na testovacích datech. 11. Uvedení nového systému do provozu. Zde bude nutné se rozhodnout, zda stávající systém a nový systém budou paralelně fungovat vedle sebe, popřípadě dojde k jednorázovému přerušení provozu původního systému. Paralelní provoz zřejmě poskytuje větší jistotu, znamená však pro koncové uživatele obrovskou časovou zátěž. Obě možnosti mají své zastánce i odpůrce. 12. Nastavení techniky přezkoušení. Se školením a uvedením systému do ostrého provozu úzce souvisí takzvané nastavení přezkoušení. Toto je jedna z metod, která se například využívá při vývoji software. V základu znamená, že co jeden člověk vytvoří, musí druhý následně zkontrolovat a vytvořit z této činnosti záznam, který slouží následně pro managament firmy, který rozhodne, zda uvedené chyby odstranit a jakým způsobem. Cílem je především tyto chyby neopakovat. Tímto způsobem je možné i případně předejít případnému nepochopení jednotlivce při školení a zabránit tak následné a zdlouhavé opravě chyb. Je nutné vycházet z následujících předpokladů: • Každý dělá při své práci chyby.

28


• Pokud jsou chyby nevědomé, nemělo by se za ně nepřiměřeně trestat, vede to pouze k tomu, že člověk má následně nutkání své pochybení utajit a celý proces je kontraproduktivní. • Zjištěná chyba musí sloužit ke zjištění příčiny a prevence možnému opakování. • Všichni, kteří se účastní tohoto přezkoušení si musí uvědomit, že cílem není hodnotit něčí práci, ale smyslem je pouze snaha o zvýšení kvality.

Jednotliví pracovníci jsou rozděleni do následujících rolí, ve kterých by se měli pravidelně střídat: • Metodik – má na starosti přípravu materiálů pro přezkoušení. Stanovuje způsob provádění a definuje co a v jakém rozsahu přezkušovat. • Vedoucí – rozhoduje ve sporných případech • Přezkušovaný a přezkušující – přezkušující zpracuje zprávu o přezkoušení a přezkušovaný následně opraví chyby plynoucí z kontroly.

13. 14.

Vytvoření a doplnění uživatelské dokumentace. Otestování všech funkcí a podpis akceptačního protokolu.

3.2 Projekty podnikových informačních systémů Projekt jako takový si nadefinujme jako souhrn aktivit zahrnujících plánování a řízení činností směřujících k dosažení stanoveného záměru [6]. V tomto smyslu budeme tedy chápat projekt informačního systému jako soubor činností, které zahrnují přípravu a zavedení informačního systému v podniku. Hlavní vlastnosti projektu IS lze charakterizovat následovně[6]: • Je stanovený cíl (obměna celého IS, změna části IS, změna infrastruktury podporující fungování IS). • Je stanovený začátek a konec projektu, přičemž počátek může být definován různým způsobem, například rozhodnutím managamentu firmy, zahájením studie proveditelnosti, atd. . Konec projektu je obtížné označit jednoznačně. Je složité například oddělit nové požadavky, které vyplynou těsně po startu systému, od testování a dolaďování vznikajících chyb. • Lidské i finanční zdroje pro projekt jsou omezené. • Každý projekt má svá úskalí a rizika, jejichž případným následkům je nutné předcházet správnou analýzou. U IS tato rizika spočívají mimo jiné ve zpoždění projektu a riziku více nákladů souvisejících nejenom s tímto zpožděním, ale i s dodatečnými požadavky.


29

3.3 Stav v podniku Lisovna plastů, spol. s r.o. Velké Meziříčí Nyní se zaměříme na konkrétní výrobní podnik Lisovna plastů, spol. s r.o. se sídlem ve Velkém Meziříčí, kde později uplatníme výše uváděnou metodiku výběru, implementace a zabezpečení údržby nového informačního systému. Přiblížíme si i důvody, které firmu ke změně vedou. 3.3.1

Charakteristika firmy

Historie firmy Lisovna plastů, spol. s r.o. spadá již do roku 1969, kdy byl založen státní podnik pro výrobu plastových výlisků. V roce 1991 vznikla firma LISOVNA PLASTŮ spol. s r.o., která byla následníkem již zmíněného státního podniku. V roce 1996 byly postaveny nové výrobní prostory i se zázemím pro technickohospodářské pracovníky na strategickém místě průmyslové zóny nedaleko dálnice D1, kam se celá firma přestěhovala. V roce 2000 se společnost začíná prosazovat i jako dodavatel do automobilového průmyslu. V této době existují paralelně vedle sebe dvě divize. První divize se zabývá dodávkami spotřebního zboží (kolíčky, kbelíky a další drobné plastové výrobky) a její náplní je především nákup a prodej. Druhá divize se specializuje na dodávky do automobilového a elektrotechnického průmyslu a jedná se pouze o zakázkovou výrobu. Především z důvodu udržení konkurenceschopnosti a zvyšování kvality je tato část podniku motivována k získání následujících certifikátů kvality: • 2003 Certifikace SMJ podle ČSN EN ISO 9001:2001, • 2004 Certifikace SMJ podle ISO 14001:1996, • 2007 Certifikace podle TS 16949:2002.

V roce 2007 vzniká rozdělením společnosti LISOVNA PLASTŮ, spol. s r.o. nová společnost Lisovna plastů, spol. s r.o. , která je zaměřena na zakázkovou výrobu technických výlisků pro automobilový a elektrotechnický průmysl. Lisovna plastů, spol. s r.o. (dále LPVM) nabízí kompletní servis zákazníkům v oblasti vstřikování plastů, potisky, ultrazvukové svařování a montáže. Firma má k dispozici 25 vstřikovacích lisů s vlastní nástrojárnou a současně ve výrobním programu zajišťuje návrh koncepce a výroby forem. Hlavním cílem firmy je spokojený zákazník a od tohoto se odvíjí nutnost dodávat v požadovaném množství, kvalitě a čase. Hlavní motto firmy zní: „Jakost se nedá vykontrolovat, jakost se musí vyrobit“. Především díky integrovaným systémům jakosti má možnost firma spolupracovat s několika nadnárodními firmami. Interně jsou v současnosti pro podporu řízení kvality zakoupeny některé moduly softwarového produktu PALSTAT a to konkrétně následující moduly: • vzorkování,

30


• vstupní kontrola, • výstupní kontrola, • hodnocení dodavatelů, • FMEA – analýza možných vad a rizik, • řízení projektů, • kontrolní plány, • řízení dokumentace.

Ne všechny z nich jsou ovšem využívány k plné spokojenosti vedení firmy. Pro personalistiku a mzdy firma využívá KS Program, který v současné době funguje uspokojivě a je upraven pro speciální požadavky firmy na nestandardní zpracování mezd. Jedenkrát měsíčně pak dochází k exportu účetního dokladu, který je naimportován do účetnictví informačního systému podniku. 3.3.2

Informační systém MAX – současný stav

Ve firmě je implementován informační systém MAX verze R11 (dále IS MAX). Systém plánuje v neomezených kapacitách, což je základní princip systémů ERP postavených na metodologii MRP. Je využíván v následujících oblastech: • účetnictví, • fakturace, • sklady, • řízení výroby, • logistika.

Informační systém byl ve firmě implementován v roce 2002, kdy společnost přecházela z programu, který byl provozován v prostředí MS – DOS a řešil pouze účetnictví. Vedení firmy v té době nemělo příliš zkušeností a chyběl i přehled o tom, jak by mělo probíhat řízení projektů v oblasti IT. Hlavním problémem bylo pozastavení přísunu finančních prostředků do implementace a nezainventování do školení pracovníků. Postupně docházelo k redundanci a rozmělnění znalostí s fluktuací zaměstnanců firmy. Dodavatel v minulém roce ohlásil ukončení podpory pro verzi MAX R11 a nabídl firmě novou verzi MAX +, se spoustou inovací a dalších možností. Vzhledem k technologickým změnám se v tomto okamžiku jedná ovšem o celkovou reimplementaci a úkolem vedení firmy bylo zodpovědět si následující otázky: • Jsou nevyřešitelné problémy ve verzi MAX R11 v nové verzi obsaženy?


31

• Nebude investice do reimplementace stejně tak velká jako investice do nového informačního systému? • Existuje lepší řešení? • Kolik firem v oblasti podobné, specifické výroby lisování plastů tento SW používá? Existují tedy reference a možnost referenční návštěvy?

Je evidentní, že vše směřuje právě k výběrovému řízení na informační systém, kterého se zúčastní i současný dodavatel.

32

Vlastní práce

4 Vlastní práce 4.1 Výběr vhodné nové platformy IS, volba IS Jak již bylo zmíněno v předchozí kapitole, ve firmě LPVM vznikla potřeba výměny IS. K rozhodujícím vlivům pro konečné rozhodnutí bude patřit především cena v kombinaci se zlepšením uživatelského prostředí a poskytnutím aktuálních potřebných informací managementu firmy. Základní důvody, které vedou firmu k výměně stávajícího IS jsou tedy následující: • Stávající IS byl implementován před sedmi lety a to v době, kdy byla jiná organizační struktura firmy. Firma vyráběla v několika oddělených výrobních prostorech. I skladové prostory existovaly na několika dislokovaných pracovištích. • Stávají IS neposkytuje potřebný uživatelský komfort, který je běžnou součástí dnešních nabízených řešení. • Stávající IS nezabezpečuje v mnoha oblastech současné potřeby firmy v základních procesech. • Stávající IS není schopen zajistit požadavky zákazníka. • Stávajícímu IS bude ukončena podpora změn včetně legislativních ze strany současného dodavatele.

4.1.1

Výběrové řízení 1. kolo

Dle výše popsané metodiky byl jmenován tým určený pro výběr IS v 1. kole. Tento tým bude podléhat přímo řediteli firmy, se kterým své postupy konzultuje a závěry zdůvodňuje. Tým 1. je sestaven z následujících členů: • Vedoucí IT – je to člověk s největším přehledem v oblasti IS ve firmě, spravuje a zabezpečuje v současnosti požadavky uživatelů, zprostředkovává komunikaci mezi současným dodavatelem IS a uživateli, má přehled v oblasti aktuálních podnikových procesů a je schopen samostatně posoudit úzká místa. Právě díky zprostředkovávání požadavků od uživatelů zná perfektně problematiku stávajícího IS. Nevýhodou je, že je tento člověk jako jediný IT specialista maximálně vytížen běžnými problémy spojenými se správou sítě a provozu současného IS jako celku. • Klíčový uživatel řešící kalkulace a controlling – v současnosti řeší věci spojené s kalkulacemi a controllingem. Vzhledem k tvorbě externích výstupů, které současný IS neřeší, má velký přehled o struktuře databáze stávajícího IS i jeho nedostatcích. Je schopen částečně zastoupit v některých oblastech správce IS.

Vlastní práce

33

• Vedoucí výroby – vybrán, neboť oblast výroby, plánování, logistiky je jedna z oblastí, která ve stávajícím systému nejvíce nevyhovuje. Předpokladem je, že například oblast účetnictví bude přijatelná v každém IS a je možné ji prověřit až ve druhém kole. Zásadní pro firmu je tedy oblast zpracování výroby a logistiky. V případě, že v tomto nebude odpovídat požadavkům firmy, nemá smysl, aby se dodavatelská firma účastnila dalšího kola.

Po vytvoření realizačního týmu číslo 1. jeho členové stanovují základní kritéria pro výběr IS, která jsou pro firmu důležitá a jsou nezbytně nutná pro postoupení bližšímu seznámení do druhého kola. Nemusí jich být mnoho, ale pokud jsou vhodně zvolena včas poukáží na případné nedostatky a ušetří mnoho času stráveného při absolvování výběru IS ve druhém kole. Základní požadavky na systém byly stanoveny následovně: • Vhodnost řešení – tým bude vycházet z počtu referencí daného ERP v oblasti lisování plastů. Oblast lisování plastů je velmi specifickým druhem výroby z hlediska prováděných operací ve výrobě. Je tedy vhodné ověřit, že vybíraný systém v této oblasti je již někde funkční. Rozhodně by to vedlo i k úspoře pozdějších nákladů vzhledem ke zkušenostem konzultantů, kteří se na zmíněných implementacích podíleli. Absence reference přímo v oblasti lisování plastů lze případně nahradit některou referencí ze strojírenské výroby. • Prověření velikosti dodavatelské firmy, znalostí a zkušenosti - znalosti a zkušenosti vyplývají z množství provedených instalací. Je vhodné ověřit zastupitelnost jednotlivých konzultantů pro jednotlivé oblasti. • Preference HW a SW platformy - vzhledem k plánované investici bude nutné provozovat IS na stávajících stanicích a serveru, jejichž obměna byla realizována teprve před rokem a ověřit zda-li budou splněny podmínky • Cena řešení - bylo stanoveno, že firma nechce investovat do řešení více než 1 mil. Kč. Je vhodné o tomto v začátcích s dodavatelskou firmou otevřeně hovořit.

Následovalo vytvoření formuláře, který byl rozeslán s poptávkovým dopisem. Tento formulář obsahoval dotaz na reference, požadavek na krátké představení společnosti, možnost provozování IS na stávajícím HW a SW firmy a schopnost dodavatele akceptovat maximální stanovenou částku. Bylo osloveno 15 firem na základě úvahy realizačního týmu číslo 1. S vyhodnocením výše uvedených kritérií bylo pro následující kolo vybráno 5 firem, u nichž byla shledána možnost spolupráce.

34

Vlastní práce

4.1.2

Výběrové řízení 2. kolo

Jak již bylo zmíněno výše, v prvním kole došlo k výběru 5 potencionálních dodavatelských firem. Bylo nutné sestavit realizační tým č. 2, který měl za úkol posouzení a konečný výběr IS. Realizační tým číslo 2 byl vytvořen následovně: • ředitel společnosti, • vedoucí výroby, • vedoucí prodeje, • vedoucí ekonom, • vedoucí logistiky, • vedoucí IT, • klíčový uživatel řešící oblast kalkulací a controllingu.

Následovala dlouhá a velmi náročná etapa seznámení se s jednotlivými produkty. Jednotliví dodavatelé byli kontaktováni a obdrželi základní informace o firmě, popis infrastruktury, počtech uživatelů a stručný popis stávajícího stavu využívání současného IS. Proběhly zhruba půldenní prezentace produktů přímo na firmě. Kromě projektového týmu se jich za jednotlivé oblasti účastnili i klíčoví uživatelé. V průběhu těchto prezentací byly vytipovány firmy pro referenční návštěvy, které byly následně uskutečněny. Téměř jednoznačně bylo zamítnuto řešení stávajícího dodavatele IS pro reimplementaci systému MAX verze R11 na systém MAX + z důvodu nevyřešení deklarovaných problémů vznikajících při použití stávajícího SW. Další tři systémy se nejevily jako uživatelsky přívětivé, popřípadě při referenčních návštěvách byly odhaleny jiné nedostatky, které by pravděpodobně zapříčinily nemožnost použití. Jediný systém, který vzbudil zájem všech, vykazoval uživatelskou přívětivost, řešil většinu požadavků jednotlivých vedoucích úseků, managamentu i koncových uživatelů, splňoval cenový strop a poskytnul nejvíce referencí v oblasti lisování plastů. Jednalo se o systém Helios Orange nabízený partnerskou firmou PC HELP a.s. Třebíč, který nakonec výběrové řízení vyhrál.

4.2 Návrh technického a programového zabezpečení nového IS Výhodou zvoleného řešení se jeví možnost provozovat nově zvolený IS s využitím stávající infrastruktury firmy, která se zdá být pro provoz nového systému jako dostačující. Všechny pracovní stanice uživatelů byly vyměněny v uplynulých dvou letech z důvodu nedostačující kvality pro práci s daty, malé

Vlastní práce

35

rychlosti, časté poruchovosti atd. Stanice splňují minimální požadavky stanovené dodavatelem a jejich konfigurace je uvedena v následující tabulce. Tab. 5

Vybavení stanice pro provoz IS

HW Operační systém Procesor Operační paměť HDD Další SW Síťová karta

Windows XP Professional Celeron 2,5 GHz, případně evivaletní výkonem 1 GB 60 GB MS Office XP 100/1000 Mbps

Firma taktéž nebude investovat do zakoupení serveru a využije současného, který splňuje požadavky definované dodavatelskou firmou. Tab. 6

Vybavení serveru pro provoz IS

HW Operační systém Server Procesor Operační paměť HDD Další SW Síťová karta

MS Windows Server 2003 Standard x64 Edition 25 uživatelů HP PL ML 370 L4 2 x Intel Xeon X 3.2 2 GB 6x 72,8 GB MS SQL Server 2005 15 uživatelů 100/1000 Mbps

Moduly systému Helios Orange jsou děleny na jednotlivé komponenty, tak aby nebylo nutné koupit vlastnosti, které by nebyly následně využity. Méně rozsáhlé instalace jsou tedy zvýhodněny. Je nutné stanovit počty uživatelů, kteří budou pracovat s jednotlivými moduly. Přehled modulů vybraných pro společnost LPVM je uvedena v následující tabulce. Vycházelo se ze skutečnosti, že současný informační systém má zakoupen 15 plovoucích licencí a tento počet je pro firmu zcela dostačující.

36

Vlastní práce

Tab. 7

Zakoupené licence Helios Orange

Oblast

Modul

Submodul Počet uživatelů

Jádro systému Jádro systému

15 Kontace

15

Nástroje přizpůsobení

1

Ekonomika a finance Účetnictví

2 Banka (včetně 1 skriptu)

1

Další skript (1)

1

Pokladna

1

Majetek

1

Obchod Sklad

3 Výrobní čísla

3

Různé měrné jednotky

3

Nákup a prodej

3

Zakázky

1

Kontrakty

1

Styk se zákazníky Fakturace a pošta

2 Skonta

Firemní aktivity

2 4

Manažerské vyhodnocování Manažerské rozhraní

1

Finanční analýza

1

Účetní výkazy

1 Splátkování a leasing

1

Výroba - technická příprava výroby

5

Varianty výrobků

5

Výroba

Řízení výroby

4 Odvádění výroby (operací)

1

Kapacitní plánování

1

Distribuční pluginy Obalová konta

1

Vlastní práce

37

4.3 Efektivnost přechodu na nový IS 4.3.1

Odhad nákladů – Total Costs of Ownership - TCO

Při hledání způsobu ekonomického zhodnocení tohoto projektu vycházím z předpokladu - jak bylo deklarováno výše - že změna celého systému je nevyhnutelná z důvodu ukončení podpory současně používaného informačního systému ve společnosti. Firma měla možnost využít pokračování v projektu reimplementace se současným dodavatelem, a nebo vybrat systém zcela nový. Ideální se zde proto jeví vyhodnocení různých nákladových variant dle metody TCO tak, jak je popsána v inkriminované kapitole. Pro firmu bude velmi důležité zjištění, že zvolený nový informační systém znamená úsporu oproti případnému upgrade IS MAX. Stanovíme náklady na implementaci a následný provoz systému v souladu s uvedenou metodou u nově zvoleného informačního systému a stávajícího. Realizace záměru obnáší zejména okamžité náklady na: • zpracování detailního návrhu, předimplementační studie, • dodávka IS, jednotlivé moduly, • vedlejší náklady na infrastrukturu, • náklady na vlastní zaměstnance v průběhu implementace, • metodická a organizační pomoc ze strany dodavatele při provádění implementace.

Dále potom náklady po zavedení IS: • aktualizace a udržovací poplatky, • metodická a organizační pomoc ze strany dodavatele, • hot – line a poskytování okamžité pomoci při řešení problémů v záběhu i v čase plného provozu systému, • neustálé zlepšování a hledání nových možností využití pořízených dat.

Následující tabulka vychází z jednotlivých nabídek IS. V tabulce jsou jednotlivé náklady odhadnuty pro dobu životnosti projektu, která byla stanovena na 5 let. Tabulka ukazuje, že volba IS Helios ušetří firmě řádově 2 mil. Kč. Z následujícího přehledu je zřejmé, že tato značná úspora spočívá ve snížení počtu IT pracovníků ve firmě. Stávající řešení totiž počítá s jedním pracovníkem IT oddělení, který se bude na plný úvazek věnovat právě nastavování a správě celého systému.

38

Vlastní práce

Tab. 8

Propočet TCO

Položka nákladů

MAX +

Implementační studie Licence Vedení projektu Dokumentační činnosti Specifické úpravy Roční poplatek (životnost projektu 5 let) Instalace a nastavení Úvodní školení Asistence při pořízení prvních dat 50 h Převody dat Vedlejší náklady na infrastrukturu Náklady na vlastní pracovníky IT oddělení v průběhu implementace Hot-line

80 000 391 612 20 000 9 000 20 000 352 450 30 000 138 600 45 000 60 000 0

50 000 540 000 192 400 88 800 84 000 29 600 0 160 000

40 000

v ceně ročního poplatku

Nová řešení, konzultace, školení (odhad 4 dny v roce) Předpokládaná náklady na pracovníka IT po dobu životnosti projektu

CELKEM

IS Helios

40 000 48 000

300 000

290 000

100 800

2 400 000

3 922 800

200 000

1 787 462


4.4 Cíle a kvalitativní přínosy navrhovaného řešení Zásadním cílem celého projektu je příspěvek k naplnění několika hlavních cílů podniku a to zvýšení konkurenceschopnosti, zvýšení produktivity, zlepšení podnikových procesů a zvýšení spokojenosti zaměstnanců. Firma disponuje zkušenostmi a schopnostmi definovat své požadavky. Taktéž díky několikaletému využívání stávajícího informačního systému umí posoudit, zda navrhované řešení neskrývá další úskalí. Jak již bylo zmíněno Uvedené zvolené řešení obecně zajistí / poskytne/ zabezpečí: • Zajistí včasnou dostupnost informací pro rozhodování a řízení managamentu firmy. • Zjednoduší práci uživatelů – například všechny doklady, které jsou v Heliosu zaevidovány, jsou vzájemně provázány a lze se tedy z každého dokladu „propadnout“ k prvotnímu dokladu. Prvotní doklad bude zaevidován a všechny další doklady z něj vytvořené již zaevidované údaje kopírují. • Dojde ke zlepšení kvality a dostupnosti dat ze systému. • Zlepší se uživatelské prostředí pro zadávání dat.

Vlastní práce

39

• Poskytne úsporu času při vyhledávání dat v systému a jejich zpracování. • Vytvoří se předpoklad pro efektivní využívání čárového kódu v procesu výroby. • Poskytne přehlednou prezentaci dat i v podobě grafů. • Tiskové výstupy bude možné graficky upravit a bude možné na ně umístit například i logo firmy. • IS Helios obsahuje CRM systém, který firma dosud nemá a jehož lze ve stávajícím IS využít. Umožní komfortní uchování informací o dodavatelích, obchodních partnerech, stejně jako o zákaznících. • Dodavatel má sídlo ve vzdálenosti 25 km od místa sídla firmy, což povede k úspoře pozdějších nákladů na dopravu při nutnosti osobní návštěvy konzultantů.

Mimo tyto obecné přínosy pro všechny uživatele povede implementace IS Helios ke zlepšení v oblastech uvedených v tabulce číslo 5 - 8, kde je porovnání oproti stávajícímu stavu v IS MAX. Tab. 9

Přínosy implementace v oblasti IT

Hodnocení za oblast IT

IS MAX - současnost

Tiskové výstupy

velmi náročné a nepřehledné zpracování tiskových výstupů, nemožnost využití grafických prvků

Náročnost správy

systém vyžaduje svého správce a vlastního zaměstnance na 70% pracovní úvazek

Tiskárny

IS používá pouze tiskárny centrálně definované na serveru


IS Helios Orange úspora času při editaci a vytváření tiskových výstupů, možnost vytvoření například loga na jednotlivých dokladech po nasazení a zaběhnutí systému dojde ke snížení náročnosti na správu systému a nebude potřeba samostatný zaměstnanec pro údržbu IS používá tiskárny definované přímo v operačním systému uživatele

40

Vlastní práce

Tab. 10

Přínosy implementace v oblasti účetnictví

Hodnocení za oblast účetnictví Formulář DPH

Opravy dokladů

Uživatelské tiskové sestavy Variabilita tisknutelných účetních dokladů Souhrnné hlášení Tvorba upomínek

IS MAX - současnost přiznání DPH je nutné vyplnit manuálně na základě souhrnných výstupů ze systému, vzniká riziko chyb a je zde vyšší časová náročnost většinu chyb vzniklých při zaúčtování dokladu je nutné řešit se správcem IS a opravy provést přímo v databázi. Vzniká riziko vzniku nekonzistence dat při neodborném zásahu do databáze. není možnost jednoduché definice tiskových sestav uživatelem například pro auditora, které musí připravovat správce IS.

IS Helios Orange

přiznání DPH tisknutelné přímo z programu

opravy dokladů chybně zaúčtovaných je možné provést s nejvyššími právy i bez správce IS.

systém poskytuje možnost vytvoření sestav i na základě filtrů vytvořených uživatelem

není možné tisknout způsoby zaúčtování k jednotlivým účetním dokladům (tzv. košilky)

systém umožňuje volitelně přehledné zaúčtování jednotlivých dokladů

není možnost tisku souhrnného hlášení pro finanční úřad

systém ve svém standardu umožňuje tisk souhrnného hlášení systém nabízí možnost tisku upomínek na základě definovaných filtrů a jejich případné automatické generování

systém nemá možnost nastavení upomínek a jejich generaci v případě prodlení při neplacení


Vlastní práce Tab. 11

41

Přínosy implementace v oblasti výroby

Hodnocení za oblast výroba Plánování

IS MAX - současnost plánuje na základě neomezených kapacit, což působí nemalé problémy. Plánované dávky jsou nereálné, plánované v nereálných časech.

Předběžné plánování

není součástí

Plánování údržby forem

není součástí

Spolupráce se softwarem PALSTAT Odvádění operací z výroby

IS Helios Orange

součástí je jednoduchý vizuální plánovací panel (Gantův diagram). je možné definovat pro každého uživatele samostatně a využít různé pohledy je součástí a zpracované vyhovujícím způsobem již v základním modulu

není v provozu

je možné nastavit tisk výrobní dokumentace ze softwaru PALSTAT

zadává se duplicitně do mzdového programu i IS

bude odstraněno dvojí zadávání dat

Databáze dílů

v IS MAX zadávána a současně do softwaru PALSTAT

Databáze odběratelů a dodavatelů

zadáváno v IS MAX a současně duplicitně se pořizuje do softwaru PALSTAT


je zadáváno pouze jednou a to do IS Helios, následně 1x v noci přeneseno do softwaru PALSTAT bude pořízeno pouze jednou a to do IS Helios a v noci přeneseno do softwaru PALSTAT

42

Vlastní práce

Tab. 12

Přínosy implementace v oblasti logistiky

Hodnocení za oblast logistiky, fakturace a skladů Celní software

Fakturace a volba tiskových sestav


v současnosti dochází k přepisování všech dat z IS do systému CLA IQ

Oprava faktury

volba typu tiskové sestavy pro fakturu se velmi složitě hledá v menu programu není možné nastavit jednodušší proces fakturace, který je zde evidentně nastaven pro firmu většího rozsahu, kde se počítalo s tím, že každá činnost fakturace bude prováděna jiným uživatelem, v jiném místě. V současnosti (převod skladových zásob z výroby na prodejní sklad, rezervace, vychystávací seznam, potvrzení vychystání, dodací list, faktura). V případě chyby v některém z dílčích procesů, není možné ji opravit jinak než dobropisem. náhled faktur není možné vytvořit a fakturantka mnohokrát netuší co tiskne, což díky nemožnosti chyby opravit vede následně k nutnosti vytvořit dobropis a celý proces fakturace opakovat není možná, pouze dobropis

Evidence šarží

je velmi administrativně složitá

Čárové kódy

duplicitně se zadávají údaje do

Proces fakturace

Náhled faktur před tiskem

IS Helios Orange

obrovská úspora času, neboť modul, který vlastní firma CLA IQ je součástí IS Helios. Data jsou pořizována pouze jednou. možnost výběru tiskové sestavy až těsně před tiskem

vzhledem k tomu, že fakturaci zpracovává jeden uživatel postačí pouze tisk dodacího listu a faktury

náhled faktury je možný

je samozřejmostí přehledná možnost evidence Skladník může například obdržet k výrobnímu příkazu i vychystávací seznam, který mu bude nabízet jednotlivá čísla šarží dle FIFO. Zde bude v budoucnu fungovat čtečka čárových kódů pro automatické zpracování. zde je možnost propojení a tisku

Vlastní práce

Hodnocení za oblast logistiky, fakturace a skladů

43


pomocného programu pro tiskárnu čárových kódů. Konsignační sklady Zdroj: vlastní zpracování

Náročná obsluha

IS Helios Orange

přímo z IS Obsluha stejná jako u ostatních skladů

44

Závěr a diskuse

5 Závěr a diskuse Určitě neexistuje univerzální návod jak se rozhodnout pro určitý ERP systém. Jednoznačný návod jak systém úspěšně zavést a provozovat tak, aby sloužil ke spokojenosti všech, není možné definovat. Je důležité si ovšem uvědomit, že každé riziko a každý problém - který libovolně vznikl a byl vyřešen - může napomoci v budoucnosti předejít dalším. Právě proto lze najít jistě společné rysy, které vedly k úspěšným implementacím. Jako jeden z nejdůležitějších faktorů každého úspěšného přechodu na nový informační systém vidím především pozitivní přístup managementu ke změnám a podporu vedení firmy. Právě tito pracovníci jsou schopni totiž následně efektivně komunikovat se svými podřízenými a předávat jim správným způsobem potřebné informace. Ve firmě, o které se zmiňuji ve svojí práci (viz. předchozí kapitoly), se podařilo celým projektem zaujmout zainteresované zaměstnance a odstranit počáteční nedůvěru. Podařilo se navázat konstruktivní spolupráci všech jednotlivých pracovníků při hledání optimálních řešení a firma se vyhnula typické reakci odůvodňování pracovníků, proč je takovéto pořizování dat pro ně nepřijatelné, komplikovanější atd. Tato společnost správně chápe, že neexistuje „ideální“ informační systém a ve spoustě nastavení bude nutné hledat kompromisy. Ukázala se důležitost, definovat před podpisem smlouvy co nejdetailnějším způsobem garantovanou funkčnost systému, protože jakékoliv dodatečné úpravy znamenají pro celý projekt výrazné zvýšení nákladů. Nepodařilo se nastartovat projekt k původně plánovanému datu 1.1.2010, neboť se firma z důvodu ekonomické krize (která zasáhla i toto odvětví průmyslu) rozhodla zažádat o dotace z fondu EU, a proto muselo být celé spuštění projektu odloženo k 1.1. 2011. Nabízí se otázka, zda společnost neměla hledat raději jiné finanční zdroje? Nedojde k ohrožení celého projektu? Nemůže se stát, že vlivem odchodu některých klíčových pracovníků dojde ke zpochybnění výběrového řízení? Nebude případně úplně odložen? Pokud firma přijme nové pracovníky, nebudou se muset učit „zbytečně“ práci se stávajícím IS? Myslím, že fáze „smíření se“ s nasazením nového IS všemi uživateli, by měla být vždy využita. Zájem jednotlivých pracovníků a pozitivní přístup totiž - dle mého názoru - celý proces implementace urychlí. Z ekonomického hlediska jsem životnost projektu IS stanovila na 5 let od spuštění. Pomocí metody srovnání nákladů oproti stávajícímu řešení se ukázalo, že nově zvolený IS by měl firmě ušetřit více než dva miliony korun. Osobně se domnívám, že tato úspora bude mnohem výraznější, neboť náročnost obsluhy nově nasazeného IS prudce klesne a očekávám, že dojde ke zvýšení výkonnosti

Závěr a diskuse

45

například pracovnic fakturačního oddělení, stejně tak jako ekonomického úseku, kde by mohlo následně dojít ke snížení počtu dalších pracovníků. Otázkou zůstává, jakou časovou úsporu bude znamenat v jednotlivých činnostech nově nasazený IS a zda by se tato dala definovat před implementací, nebo bude vhodnější provedení následné analýzy až v rutinním provozu? V práci je shrnut mimo jiné přístup, který vychází mimo jiné i z mé vlastní zkušenosti při zavádění informačních systémů v menších a středních firmách. Moje povinnosti v rámci celého projektu vyplývaly z funkce vedoucího IT oddělení v této firmě. Vzhledem ke každodenní komunikaci s koncovými uživateli stávajícího IS jsem byla schopna zpracovat očekávané přínosy v jednotlivých procesech, které sloužily jako základní podklad pro rozhodnutí vedení firmy. Následně jsem pak byla členem realizačního týmu č. 1 a realizačního týmu č. 2. Mezi moje hlavní úkoly patřilo: • specifikovat důvody vedoucí ke změně IS, • analyzovat nedostatky a přednosti současného IS, • zpracovat očekávané kvalitativní přínosy nově zvoleného IS, • zpracovat odhad nákladů, • komunikovat s potencionálními dodavateli a předávat informace, • zpracovat způsob výběru nového IS.

Společnost předpokládá po zavedení nového IS další investice do technologií a chtěla by především v oblasti výroby zdokonalit sběr výrobních dat z jednotlivých strojů. Ve skladovém hospodářství začít využívat čtečky čárových kódů a buňkový systém ve skladu. Stále je nutné hledat i v nově implementovaném IS způsoby, jak zlepšit a optimalizovat jednotlivé procesy. Snad v žádné jiné oblasti neplatí níže zmíněný známý citát Jana Nerudy více než právě v prostředí informačních technologií! „Kdo chvíli stál, již stojí opodál.“

46

Literatura

6 Literatura [1] POKORNÝ, J. Databázové systémy a jejich použití v informačních systémech. 1.vyd. Praha: Academia, 1992. 313 stran. ISBN 80-200-0177-8 [2] ŘEPA, V. Vývojové trendy vývoje informačních systémů: výzva BPR, Vysoká škola ekonomická, Katedra informačních technologií, Nám. W. Churchilla 4, Praha [3] GÁLA, L. - POUR, J. - TOMAN, P. Podniková informatika:počítačové aplikace v podnikové a mezipodnikové praxi, technologie informačních systémů, řízení a rozvoj podnikové informatiky. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 482 s. ISBN 80-247-1278-4 [4] http://www.itsys.cz/produkty-a-reseni/integrace-firemnich-procesu * [5] http://rizeni-projektu.cz * [6] VYMĚTAL, D. Informační systémy v podnicích: teorie a praxe projektování. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 144 s. ISBN 978-80-247-3046-2 [7] BASL, J. Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 142 s. Managment v informační společnosti. ISBN 80-247-0214-2 [8] http://nekvasil.eu/files/papers/0809%20%20CSSI%20%20Moznosti%20hodnoceni%20efektivity%20investic%20 do%20IT.pdf *

* www stránky dostupné ke dni 20.4.2010

Příspěvek k řešení přechodu podniku na nový IS

Recommend Documents