Komplexní pohled na reengineering a procesní přístup k podniku

Komplexní pohled na reengineering a procesní přístup k podniku Pavel Bartoš Univerzita Hradec Králové, Informační a znalostní management [email protected] Abstrakt Práce pohlíží na moderní trendy managementu z úhlu globálních společenských změn. Zaměřuje se na fenomén reengineeringu a procesního přístupu k podniku a snaží se tyto směry ukotvit v celkovém rámci. Východiskem je kvalitativní proměna vztahů mezi aktéry produkčního procesu na základě redefinice společenské smlouvy komerčních institucí. Proměna společenského očekávání si vynucuje reakci firem a jejich zásadní přeměnu tak, aby byly schopné pokrývat současné požadavky klientů. Tato změna je na druhé straně umožněna posunem očekávání v rovině vztahu zaměstnavatele a zaměstnance. Práce dále zachycuje podstatné body ve vývoji managementu až k současnému období krize specializace a poukazuje na změny v základních manažerských principech. Snaží se vysvětlit důvody zásadní důležitosti procesního přístupu a reengineeringu právě za použití zmíněných souvislostí. Klíčová slova reengineering, procesy, procesní společnost, BPM, management

přístup,

znalostní

ekonomika,

znalostní

1. Úvod Cílem práce je nalézt pozadí fenoménu reengineeringu a procesního přístupu k řízení podniku. Vychází z předpokladu, že současné změny (v horizontu posledních desetiletí) v manažerských metodách a uspořádání struktury podniků vycházejí z hlubší společenské transformace, která se zejména dotýká právě vztahů v procesu poskytování zboží a služeb (komerční sféry). Bude se snažit nalézat vazby do zatím těžko uchopitelného rámce společenských 1 změn s úzkou orientací na reengineering v jeho nejobecnější formě a procesní přístup. Tyto prvky představují určitý vrcholek ledovce a práce by měla poukázat na jejich širší ukotvení. Přestože se orientujeme výhradně na tento úzký pruh současných manažerských trendů, významnou část analýzy si vyžádá obecné hledání vztahů mezi spotřebitelem a podnikem, společností a komerční sférou.

1

vychází z knihy Hammer M., Champy J.: Reengineering – radikální proměna firmy. Management Press. Praha 2000. ISBN 80-7261-028-7.

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2005

15

Pavel Bartoš

2. Rozšíření institucionalizace potřeb Už od průmyslové revoluce, kdy produkce jako základní princip obživy byla celistvě institucionalizována, se postupně rozšiřovalo portfolio zboží a služeb, které firmy byly schopny nabízet a lidé ochotni kupovat. Velká část našeho dne byla podřízena organizačnímu plánování institucí „produkční“ sféry (zejména v počátcích tohoto procesu), které naopak byly podřízeny našim spotřebním potřebám a preferencím. Důležitým pojmem se ovšem v tomto ohledu stává právě onen přívlastek „spotřebním“ potřebám. Tedy potřebám přímo spjatých se zajišťováním obživy. Nejrychleji se rozvíjejícími odvětvími na konci 20. a začátku 21. století jsou komunikace, cestovní ruch a zábava. Ani jedno z těchto průmyslových odvětví nemá přímý vztah k zajištění obživy. Zorientujeme-li se na Maslowově pyramidě potřeb, pak vidíme, že dochází k určitému posunu směrem nahoru. Zatímco odvětví typické pro průmyslovou éru se orientují na potřeby většinově na prvním a druhém stupni Maslowovy pyramidy (fyziologické potřeby, potřeby bezpečí a jistoty), v současné době se trh orientuje na stupeň druhý a třetí (potřeby sounáležitosti). Zde je také největší přidaná hodnota. Nyní můžeme přistoupit k analýze těchto změn. Ovšem množství knih na pultech knihkupectví s manažerskou literaturou na jedné straně a množství odpovědí i správně položených otázek na straně druhé napovídá, že tato analýza je záležitostí nesmírné složitosti, která není omezena jen intelektuálními možnostmi autora, ale také určitou společenskou vyzrálostí resp. vyzrálostí současných pojmových a formálních aparátů. My a s námi celá společnost jsme tichými svědky drobných, postupných, ale zásadních změn, které vnímáme, promýšlíme, třeba i odmítáme, a nakonec různým způsobem přijímáme. A toto přijetí má za následek určitou změnu chování podložené menší či větší úpravou našeho vnitřního modelu objektivní reality. Specializace a dělba práce rozšiřovala schopnosti podniků a stala se základním principem průmyslové revoluce. Zásadním a téměř zaručeným krokem ke zvýšení produktivity. Důvodem produktivity elementární produkce byla ovšem také elementární očekávání. Toto nastavení v průběhu 20. století přestalo být platné, protože se posunulo vnímání komerční sféry jako společenského subsystému, společnost náhle přiřkla produkci („nové produkci“) širší rozměr, při kterém již specializace a rozklad na elementární částí není vždy krokem k efektivitě. Zde je nutné si uvědomit, že ve společenských jevech tohoto charakteru není ani tak důležité, zda komerční sféra již byla zralá na plnění takové funkce; důležitější je, že získala pro společnost i jednotlivce odpovídající roli. Vlastní zatížení rolí si naplnění společenské objednávky prostě vyžádá. Zde platí výrok, že věci za skutečné považované se stávají skutečné ve svých důsledcích. A to je také stav a éra, ve které se právě nacházíme. Podniky se učí dostát nové roli, která jim byla přiřknuta.

2.1 Krize specializace Tento proces posunu role produkce v hierarchii potřeb směrem nahoru nemá za následek jen nové potřeby orientované na komerční sféru, tedy nové požadavky a novou poptávku, ale, a to je zásadní, novou formu poptávky. Potřeby, které jsou orientovány na produkci, již nemají onen zmíněný elementární charakter; jedná se o potřeby komplexní, vzájemně provázané a vázané na větší „plochu osobnosti“. 16


Komplexní pohled na reengineering a procesní přístup k podniku

Běžnou produkci průmyslové éry bylo možné rozložit na dílčí produkty a tímto rozložením téměř nedošlo ke ztrátě hodnoty. Poptávané potraviny a věci denní potřeby bylo možné získávat zcela nezávisle, jednotlivě a v libovolném sledu. Součtem těchto dílčích užitků jsme získali naprosto stejný výsledek, jako kdybychom poptávali celkový a vyvážený balík. A navíc nikdo neočekával, že je v kompetencích a možnostech podniku tuto vyváženost nějak zjistit a nabídnout. Cesta formou poptávky elementárních produktů byla tedy jedinou možností. Pro spotřebitele poptávajícího potraviny je součet užitku z dílčích nakupovaných potravin samostatně shodný s celkovým užitkem. Naproti tomu pro spotřebitele hledajícího ideální dovolenou se samostatný užitek z letu, pláže, obsluhy, ubytování atd. blíží k nule. Teprve v komplexním balíku příjemné dovolené získávají tyto dílčí části hodnotu, za kterou je spotřebitel ochoten zaplatit. Je tedy zřejmé, že na vyšší úrovni potřeb, ve které se pohybujeme, je množství vazeb mezi dílčími částmi produkce, které je nutné respektovat. To ale není jediný posun, který nastal. Jak již bylo řečeno, v předešlých dobách – v době masové produkce – nikdo neočekával, že je v kompetencích a možnostech komerční sféry vyhledání možností uspokojení potřeb, natož pak hledání pro nás optimální a vyvážené formy a kombinace poptávané produkce. Předpokládalo se, že komerční sféra je schopna pokrývat explicitně projevenou (komunikovanou) poptávku po zboží či službě. Předpokládá totéž spotřebitel dnes? Nikoli. Nejen že poptáváme vlastní produkty, ale navíc očekáváme, že firma nám bude aktivně nabízet, jakým způsobem dosáhnout námi požadovaných výsledků. Nepoptáváme jen produkt (ve smyslu průmyslové éry), poptáváme navíc jeho znalost. Již nekomunikujeme produkt, komunikujeme problém či potřebu a poptáváme inteligenci problém vyřešit ve formě nabídek možných řešení. Posunuli jsme se od produktu k řešení, což je produkt obohacený o znalost východiska z problému. Co z tohoto faktu vyplývá je, že spotřebitel si je nejen vědom složitosti vazeb a závislosti mezi produkty, které poptává, ale že spotřebitel také znalost těchto vazeb institucionalizoval do komerční sféry. Nepoptáváme vybavení vozu, ale diskomfort a touhu po pohodlí a očekáváme příjemnou jízdu. Spotřebitel Zpracuj problém Poptávám Vyřeš produkt Zoptimalizuj Poptávej Zkompletuj Nabízí Použij produkt

Firma (prům.éry )

Spotřebite l

Komunikuji problém

Vyrob Nabízí řešení

Firma Zpracuj Vyřeš Zoptimalizuj Vyrob Zkompletuj Komunikuj přesvědč

Obr.1 - Přesun činností od spotřebitele na podnik Výše uvedený obrázek ilustruje, k čemu došlo vlivem proměny modelu společenských rolí. Celá řada funkcí, které byly vlastní poptávajícímu se nyní přesunují na stranu nabídky. Z tohoto přesunu je zřejmé, že prostá specializace již nemůže dále zajišťovat efektivitu výroby. Nejnižší náklady na dílčí části ještě neznamenají optimální variantu výroby.


17

Pavel Bartoš

3. Historické souvislosti 3.1 Od Smithe k Hammerovi Nyní se podíváme na vývoj, který předcházel onomu velkému volání po změně. Adam Smith v 18. století vytvořil ve svém díle Pojednání o původu a podstatě bohatství národů ucelený model fungování průmyslové produkce, v jehož jádru nestojí proslavená neviditelná ruka trhu – mimochodem pojem, který je snad v celém díle zmíněn jen jednou – ale dělba práce a specializace. Smith ilustruje na slavném příkladu továrny na špendlíky principy, které se staly v tomto směru základem veškerého dalšího uvažování. Když se na začátku dvacátého století začal management profilovat jako samostatný vědní obor, byly tyto principy dále rozpracovány. Byla rozvinuta teorie byrokracie (Klasická škola). Princip legální autority a systému racionálních a pevných pravidel, princip hierarchie a formality. To jsou všechno kroky týmž směrem - ke specializaci. Na rovině aplikace tyto metody rozšířil Frederick Taylor, který vypracoval ideální způsob vykonávání každého elementárního pracovního úkonu. Vytvořil časové a pohybové studie, zvyšující efektivitu činností. Tvrdou kontrolou se zjišťovalo, zda jsou tyto postupy dodržovány. Prováděl vědecký výběr a výcvik pracovníků a veškeré rozhodovací odpovědnosti byly přeneseny na manažery. To vše velmi dobře koresponduje s technokratickým uchopením světa v tehdejší době – automatizace byla vidinou světlých zítřků. Do tohoto období dále patří například Henry Fayol, A. Sloan, H. Ford a další. V polovině 20. století je již zřejmé, že mechanizace lidských postupů sice přináší téměř okamžité zvýšení produktivity, ale natolik snižuje kvalitu života pracovníků, že nemůže z dlouhodobé perspektivy přinášet trvalé efekty. Objevuje se škola lidských vztahů, podtrhující vliv lidské interakce, vztahů a psychologických faktorů (tzv. měkkých faktorů). Do středu zájmů se dostává motivace a objevuje se pojem leadership. Pracovníci tlačí na vytváření smysluplné pracovní náplně a chtějí se podílet na rozhodování firmy. Následuje systémový přístup, který se snaží zkoumat jevy komplexně s ohledem na vnitřní i vnější souvislosti. Ve své podstatě se snaží zařadit zkoumaný problém do systému. Systematicky analyzuje vztahy nejen na stejné úrovni abstrakce, ale do svých konceptů zahrnuje i rozhraní makrosvěta a mikrosvěta. Systémový přístup totiž v duchu doby takřka minulé – modernismu – respektuje univerzální princip. Tedy snaží se ho alespoň respektovat, pokud ho už nemůže najít. Do managementu vstupuje to, co bylo už staletí vlastní ostatním vědám – klasifikace (Ludwig von Bertalanffy). Ovšem jak se postupně vyčerpává myšlenka univerzální teorie, orientace se přesunuje spíše na aplikované disciplíny. V tuto chvíli jsou rozpracovány nejrůznější postupy objevující se v druhé polovině 20. století jako TQM, JIT nebo operační výzkum. V duchu těchto metod se dostáváme až do devadesátých let 20. století, kdy je stále více jasné, že ani tento postup nebude přinášet své ovoce věčně. Podniky si začínají uvědomovat, že změna, ke které došlo, je zásadnější než by se na první pohled zdálo. Na počátku průmyslové revoluce stála krize tehdejšího společenského uspořádání. Sociolog Jan Keller říká: „Společnost se ocitá v krizi, ztratí-li stávající nerovnosti

18


Komplexní pohled na reengineering a procesní přístup k podniku 2

věrohodné a přijatelné vysvětlení“ . Přesně to tenkrát nastalo a v době následující se průmysl stal nástrojem, který měl dokázat, že tomu tak skutečně je. Průmysl měl poskytnout dostatečné materiální zajištění masám a dokázat, že společnost již je dostatečně schopná na to, aby překryla propastné rozdíly tehdejších tříd. Došlo tak k institucionalizaci systému materiálního zabezpečení do institucí komerční sféry – tedy podniků. Aby něco takového mohlo proběhnout, musela být této institucionalizaci také podřízena značná část lidské činnosti, což bylo nutné a ukázalo se jako přijatelné. Problém byl ovšem v tom, že lidské chování a vnímání nelze v různých rovinách izolovat. Podniky jako instituce produkčního procesu byly totiž připraveny přijmout pouze dělníka k práci, zatímco člověk (v ostatních rovinách toho slova) měl zůstat za branami továrny. V tomto duchu své myšlenky formovali Taylor i Fayol. Nestabilita a určitá nezralost celé struktury s tendencí k novým nerovnostem se projevila v krizi třicátých let. V následujícím období je evidentní, že má-li fungovat proces produkce jako společenský subsystém, je nutné, aby jeho instituce – podniky byly schopny pracovat s člověkem mnohem šířeji než jen na rovině člověka dělníka. A tak podniky začaly budovat vnitřní struktury, které tyto měkké faktory podporovaly. Velmi markantní je tato snaha u školy lidských vztahů. A ani v celém dalším období již lidské faktory neztratí svou důležitost. Náplní práce a věcí řízení se staly interpersonální vztahy, osobnostní faktory, motivy a stimuly. A skutečně byly pro tuto činnost vytvořeny dobré prostředky. Dalším úzkým hrdlem v postupu byla potřeba integrovat tvrdé a měkké faktory v podniku i mimo něj. Při rozhodování tyto dva světy oddělit nelze, ke komplexní práci s nimi ovšem nebyly dostupné prostředky. Systémový přístup je skutečně sofistikovaný aparát k řešení interdisciplinárních problémů, jeho aplikace v managementu je tedy krokem zcela pochopitelným. Ve výsledku se skutečně podařilo najít a zpracovat vazby mezi tvrdými a měkkými faktory. Také díky tomu, že výpočetní technika již byla dostatečně dostupná a vyspělá, aby mohla tyto problémy pomoci řešit. Kromě toho však také proto, že byla již natolik složitá, že některé technologické postupy bylo možné aplikovat i mimo problémovou oblast technologií (například strukturovaná analýza). Do služeb podnikového řízení se tím dostávají sofistikované a technologicky dobře podporované nástroje. Tento vývoj posunul podnik na novou úroveň. Nutnost zahrnout do vnitřních struktur podniku také měkké faktory lidské interakce přinesla novou schopnost pracovat s měkkými faktory také vně. Tato změna neproběhla skokově. Probíhala kontinuálně tak, jak rostla rozvinutost podniku na straně jedné a ochota přenášet stále větší část společenských odpovědností na komerční sféru na straně druhé. S tím rostla také schopnost podniků nabízet služby a produkty nové úrovně. Přes tento kontinuální vývoj ji však nelze považovat za běžnou vývojovou změnu, protože tato změna zasáhla elementární jádro celého produkčního procesu. Způsobila reformu společenské smlouvy komerčních institucí se společností jako takovou a tedy i reformu uspořádání podnik – spotřebitel. Symptomem hloubky těchto změn je náhlá vágnost pojmů doposud zcela neotřesitelných. K pojmům, které byly až donedávna zcela jasné, je náhle třeba přidávat upřesňující přívlastek. Typickým případem v tomto ohledu je pojem ekonomika. Toto podstatné jméno se náhle ocitá ve společnosti přídavných jmen jako informační, znalostní nebo prostě nová. Podobně jsou na tom pojmy produkce, management, a dokonce i společnost. 2

Keller, Jan: Úvod do sociologie. Praha : Sociologické nakladatelství, 1992.


19

Pavel Bartoš

Když do této doby změn vyšla útlá kniha autorů Michaela Hammera a Jamese Champy s názvem Reengineering, mnozí ji, na rozdíl od jiných děl, nepřisuzovali zásadní význam. Od jejího vydání však uplynulo několik let a namísto ústupu se stala kultovní knihou moderního managementu. Pokud si uvědomíme výše zmíněné souvislosti, zdá se celkem pochopitelné, proč je tomu tak. Tato kniha nastínila principy platné v novém – teprve se formujícím – modelu uspořádání. „Krize, která nepomine“ zní název hned první kapitoly knihy a připomíná, že staré časy už se nevrátí.

4. „Nová“ organizace Společnost redefinovala společenskou smlouvu s komerční sférou a postavila tak před podniky úkol dostát této nové identitě. Tento proces je druhou stranou celkových změn. Došlo totiž k posunu nejen na straně spotřebitelů, ale také na straně zaměstnanců. Člověk nejen jako spotřebitel, ale také jako zaměstnanec získal ke komerční sféře důvěru, která mu dala ochotu očekávat od svého zaměstnavatele víc než jen materiální zajištění (a také více poskytnout). Komerční sféra hraje nyní významnou roli vzdělavatele, společenského prostoru a prostoru pro seberealizaci. Stejně jako vazba podnik-spotřebitel, tak i vazba zaměstnavatelzaměstnanec se stává silnější a bližší. Nikoli však v její stabilitě, právě naopak, v dynamice, složitosti a hloubce. Zde se projevuje velké pravidlo Systémové teorie, že celek je víc než suma částí. Elementární prvek společenské instituce produkce – podniku – člověk se z hlediska dostupných zdrojů kvalitativně posouvá na vyšší úroveň (osoba již neposkytuje jen úsilí přinášející dostatečné materiální zajištění, ale vkládá další roviny své osobnosti), což se projevuje synergickým kvalitativním posunem schopností podniků. Z nových základních stavebních kamenů jsme náhle schopni stavět daleko složitější a hlavně dynamičtější stavby. Struktury podniku mohou využívat schopností, které v předchozích obdobích nebyly dostupné, protože byly vázány na oblasti lidské činnosti nevčlenitelné do byrokratických a technokratických mechanizmů tehdejšího uspořádání. Kromě kreativních činností se jedná také o schopnosti kognitivní. To vedlo k celé řadě možností, které se náhle otevřely. Byly vyvinuty nástroje (technologické i formální), které umožní větší kontrolu podřízených, ovšem nikoli ve smyslu kontroly autoritativní, ale spíše koordinační (koučing). Dále tím byla umožněna distribuce pravomocí a odpovědností v organizaci a zplošťování organizačních struktur. Tyto nové možnosti se projevují v akceleraci změn, nové dynamice. Turbulentní doba – tak současnou éru označil Peter Drucker ve své knize. Spojíme-li toto označení se zmíněnou první kapitolou knihy Reengineering (Krize, která nepomine), získáme oprávněný dojem, že se nejedná o transformační změny, ale o dobu vykazující trvalou a stabilní dynamiku. Samy o sobě však tyto změny nejsou ničím jiným než přizpůsobením se dynamice platných vztahů, tj. vztahů podniku ke spotřebitelům, partnerům, zaměstnancům a společnosti jako celku.

4.1 Nová dynamika – efekty vstupů měkkých faktorů V předchozích kapitolách jsme došli k závěru, že model uspořádání firmy tak, jak byl platný od začátku průmyslové revoluce si nyní žádá změnu. Principy, které byly využívány totiž náhle nepřinášejí požadované výsledky. Přesto se některým firmám 20



podařilo v nové dynamické „turbulentní“ éře velmi dobře etablovat. Čím se tyto podniky liší od ostatních? Tyto podniky byly nejlepší ve využívání nově nabytých zdrojů – měkkých faktorů: znalostí, schopností a inteligence svých pracovníků, jejich osobní iniciativy a nasazení, schopnosti se učit a přinášet nová řešení. Ale také struktur, do kterých jsou tyto kapacity „vtěleny“ nebo je podporují. Právě tyto podnikové kapacity jsou schopny pokrýt nejžádanější služby – nalézt zákazníkovi řešení a poskytnout „inteligenci“. A zadruhé tyto podniky byly také dobré v integraci svých služeb a jejich propojení s požadavky zákazníka a ostatními službami a produkty na trhu. Spotřebitel Komunikuji problém

Nabízí řešení

Firma Zpracuj Vyřeš Zoptimalizuj Vyrob Zkompletuj Komunikuj přesvědč

Obr.2 – Intenzita využití kreativních faktorů v spotřebitelsko-dodavatelské komunikaci

Ve společnostech, které jsou v dnešní době úspěšné, můžeme vnímat zcela zřetelně změnu paradigmatu. Udržení konkurenceschopnosti nepřichází v úvahu bez respektování vztahů, možností a očekávání aktuálně platných v ekonomické realitě. Popis nových podmínek je Ovšem značně problematický, protože v tomto ohledu ještě stále chybí ustálený pojmový a formální aparát. Pokud tento nedostatek slov nevyplývá jen z omezenosti mé vlastní, je to známkou jakési transformace, kterou si zatím nemůžeme být úplně jistí. Je možné reflektovat dva fakty. Zaprvé nové možnosti vyplývající z využívání podnikových zdrojů a zadruhé je to fakt dynamiky, trvalých změn. Můžeme se tedy ptát po souvislostech těchto dvou faktů. Ústředním propojujícím bodem je zapojení „měkkých faktorů“ do vnitřní struktury podniku. To vyvolalo potřebu vstupů, které až dosud za vstupy považovány nebyly, přestože v nějakých formách svou roli vždy hrály (zde se opět projevuje insitucionalizace toho, co vždy platilo, teď však dostalo formální či institucionální rámec). Pojem „znalost“ v podstatě tyto vstupy vystihuje nebo alespoň zastupuje. Bez ohledu na to, jak jsou nazývané, mají jednu zásadní vlastnost – zhodnocení ostatních výrobních faktorů. Samotné využívání znalostí vede k zvyšování hodnoty kapitálu. Věc můžeme zobrazit na produkční křivce jako posun křivky nahoru v čase. Toto ovšem také platí pouze za předpokladu, že kapitál podniku je alespoň z části postaven na měkkých faktorech, na lidech, na síti vztahů, workflow, procesních řetězcích atd. Tím se kapitál podniku stává, abych tak řekl, znalostně citlivým.


21

Pavel Bartoš

Q/t

Efekt využívání znalostí

Efekt změn

K/t Obr. 3 Na druhé straně ovšem stojí permanentní změny, které nejsou ničím jiným než stejným faktem, ovšem na straně konkurentů a ostatní aktérů hospodářské scény. Tato trvalá změna působí opačným směrem. Důvodem posunu směrem dolů jsou vazby překračující hranice podniku. V shrnutí lze tedy říci, že nové možnosti přinášejí nové schopnosti podniku, které vedou k vyšší dynamice. I v krátkém období dochází k výrazným změnám kapitálu a produktivity podniku.

5. Reengineering Do doby intenzivního pocitu změn vyšla v roce 1993 útlá knížka autorů Michala Hammera a Jamese Champy, která se v následujících letech stala knihou legendární. Bylo tomu tak proto, že zde byl dán poprvé z hlediska managementu název procesu, který je nutnou reakcí na zásadní společenské změny. V knize autoři uchopili fenomén, který krystalizoval v potřebu změny, jako nutnost zachování konkurenceschopnosti podniků v prostředí, na které již nebylo možné aplikovat modely platné a také vytvořené, pro období následující po průmyslové revoluci. Aniž by na to autoři zásadně poukazovali, definovali vlastně transformační proces na nové uspořádání společenského i ekonomického světa jako determinant efektivního řízení podniku. Tím se zařadili do řady dalších autorů, kteří ve svých publikacích reflektovali zatím těžko uchopitelný fenomén společenské transformace.

22



Při novém modelu podniku Produktivita

Při původním modelu podniku

Změna

Čas

Obr. 4 Kniha popisuje krizi specializace, která již nepřináší požadované výsledky stejně jako z něj vycházející funkční uspořádání firmy, a předkládá principy, které by měly být reflektovány, aby naše úsilí bylo v souladu s přáním zákazníků a uspořádáním společnosti. Zdá se totiž, že se podniky ocitají před rozhodnutím, zda akceptují změnu paradigmatu podniku, která před nimi otevírá prostor pro růst, nebo zda budou pokračovat v používání stávajících metod a pohledů, ale jejich růst bude limitován. Naopak změna chování konkurentů bude tlačit jejich výsledky dolů. Reengineering je v knize definován jako „zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost.“ Tato věta přímo přetéká voláním po reformě, po zásadní reformě. Mohlo by být toto volání tak silné, pokud by nepředcházela stejně radikální proměna prostředí? A mohlo by být to zvolání tak dobře slyšet a mít takovou odezvu, pokud by neplatilo totéž? Z počátku nepřikládali teoretici ani manažeři v praxi tomuto heslu význam. Následně si však mnozí uvědomili, že kdosi nazval věci pravým jménem. V knize byly definovány tři klíčové oblasti souhrnně nazývané zkratkou 3C. Jedná se o tři faktory, které mají pro podnik v dnešní době zásadní charakter. První z trojice oblastí jsou zákazníci. Ač se to nezdá, zákazníci vstoupili do skutečné interakce s podniky teprve nedávno. Až do 2. poloviny 20. století totiž podniky nebyly nuceny reagovat na zákazníky samotné, protože ti byli ochotní externalizovat svá přání a potřeby do produktů. To dávalo možnost podniku být produktově orientovaný zatímco dnes je jedinou možností orientace zákaznická, protože už vlastně jasně definované produkty neexistují – nevstupují do komunikace zákazníka s podnikem. Toto se dobře ukazuje na obrázku 1. Zákazníci očekávají, že komerční sféra bude aktivně pečovat o ně samé, bude inteligentně nabízet možnosti, jak řešit jejich problémy a uspokojovat jejich potřeby. Vazba klienta s podnikem je nyní mnohem silnější, než kdy byla. To také dokazuje množství prostředků, které se vynakládají na řízení a udržování vztahu se zákazníkem (CRM). Důvodem tohoto „sblížení“ není opět nic jiného než ona zmíněná institucionalizace vyšších potřeb. Komerční sféře byla svěřena o stupeň důležitější role. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2005

23

Pavel Bartoš

Další oblastí je konkurence. Důvodem, proč je vliv konkurence tak zásadní je fakt, že došlo k urychlení změn začleněním měkkých faktorů do struktur podniku (viz kap. 4.). Na povrchu intenzivní konkurence sice leží technologie a techniky moderního managementu, ale pod povrchem nalezneme nový model podniku, který je pro nás rychlejší, hůře předvídatelnou, flexibilní a silnou konkurencí. Nové technologie výroby umožňují při zachování přijatelných nákladů odklon od tradiční orientace na masový trh k individualizaci produkce. Výrobní linky jsou s pomocí automatizace schopné vyrábět na jediném zařízení různé modifikace výrobků nebo dokonce výrobky zcela odlišné. Rozvinuté metody tržní a demografické analýzy dávají možnost zjistit a tedy reagovat na poptávku, která ještě nedávno propadla sítem významnosti a zůstala bez povšimnutí. Posledním z faktorů je změna. Jedná se vlastně o jiné vyjádření téhož. Je evidentní, že tato doba vykazuje a bude vykazovat dynamiku, která v předchozím období nebyla vůbec představitelná. Důvody již byly také nastíněny. Tuto dynamiku podniky, které mají splňovat očekávání na jejich roli kladené, musí přijmout za vlastní. Pracovat s ní a stačit jí. Pokud budeme pokračovat dále a vidíme nastíněné principy, můžeme si uvědomit, do jaké míry korespondují se měnami zmíněnými v kapitole 2. První ze zásad zmíněných v knize Reengineering říká: „Několik prací je spojeno do jedné“. Ta je jasnou reakcí na krizi specializace a orientuje se na integrovanou podporu potřeb. Kromě toho je nutností k odstranění mechanizace práce a poskytnutí smysluplné pracovní náplně. Dále umožňuje flexibilitu reakcí a je prvním krokem k procesům, o kterých bude řeč později. „Pracovníci rozhodují“, tak zní druhá zásada. Pokud pracovníci poskytnou vlastní zainteresovanost ve věcech podniku, je možné a výhodné přenést na ně rozhodovací pravomoc. Tím se stávají součástí výrobního procesu nikoli jen ve smyslu vykonávaných úkolů, ale vahou velké části své osobnosti. Dalším principem potírající elementární specializaci a dělbu práce je odstranění principu jediného možného sledu činností. „Kroky jsou vykonávány v přirozeném sledu“. Toto pravidlo úzce souvisí s dalším, kterým je variantní provedení procesů. Minimalizace smírčích jednání není ničím jiným než opět integrovaností. Mluví o omezení využívání různých zdrojů ke stejným krokům, které pak vedou k nutnosti uvádět tyto kroky zpětně do souladu. Tímto způsobem můžeme pokračovat dále. Podíváme-li se na přechod od funkčního uspořádání podniku k procesnímu, přesun od činností jednostranných k mnohostranným, decentralizaci pravomocí, posun výkonových kritérií od hodnocení činnosti k hodnocení výsledků a od hodnocení výkonu k hodnocení schopností, potlačování kontroly a nástup koučingu i zplošťování organizačních struktur, to vše dává smysl ve světle souvislostí z kapitol 2, 3 a 4.

6. Procesy Proces je nyní v oblasti managementu jedno z nejčastěji skloňovaných slov. 3 Definice o něm říká toto: „Proces je organizovaná skupina vzájemně propojených činností, které společně vytvářejí výsledky hodnotné pro zákazníky. “ M. Hammer dokonce ve své knize Agenda 21 říká: „Mýlil jsem se. …už si nemyslím, že prvním heslem lexikonu reengineeringu je slovo radikální. Toto čestné místo nyní náleží 3

M. Hammer: Agenda 21. Management Press. Praha 2002.

24



uhlazenému a skromnému slovu proces.“ Ano, jádro reengineeringu skutečně neleží v jeho radikalitě, jádro dobrého reengineeringu se odvíjí od nového podnikatelského prostředí a od uspořádání podniku, které přijde po něm. A jak se zdá toto uspořádání má s procesy mnoho společného. Mnohé je možné vyčíst přímo z definice. Proces je organizovaná skupina vzájemně propojených činností. Proces tedy na rozdíl od funkčního uspořádání poskytuje prostor, ve kterém lze naplnit požadavky současného klienta. Tuto schopnost získává právě díky vlastnostem propojení a organizovanosti. Navíc procesy dále propojují úkoly s lidmi. Vytváření hodnoty pro zákazníka bylo až doposud možné i bez většího ohledu na procesy, přestože zajisté nějaké procesy vždy existovaly. Když ale přestala být výroba (vlastní výroba produktu) úzkým místem produkce, vznikla potřeba institucionálně a formálně ošetřit i ostatní části produkčního řetězce. Proto byl na dynamické chování lidí v produkci aplikován princip procesů. Zajímavé je, že ačkoli se procesy jako pojem objevují už v celé druhé polovině 20. století ve výrobě, skutečnou bouři pozornosti na sebe strhly až v souvislosti s řízením procesů nevýrobních. Magická hodnota tohoto pojmu (a fenoménu) tedy nespočívá v něm samotném, ale v tom, jak a na co může být nyní používán. Jaký potenciál tento již dlouho známý princip náhle umožňuje odkrýt a využít ve spojením s novými možnostmi podniku. Vertikální integrace

Výroba Distribuce

Horizontální integrace Marketing Zákazník

Prodejce

Distributor

Výrobce

Administrativa Plánování, Finance

Obr. 5

Pierre Leroy definuje čtyři rysy procesů. V nich opět zjišťujeme, jak se stále znovu a znovu uplatňuje tentýž princip vertikální i horizontální integrace. Procesy mají být teleologické (od řeckého slova „telos“ = záměr nebo účel). To znamená, že měřítkem kvalitního procesu není kvalita provedení dané činnosti, ale jedině důsledek – a tedy dopad na cílového zákazníka, což je řečeno v druhém rysu procesu (orientace na zákazníka). Tradiční podnik průmyslové éry mohl možná chtít znát důsledky svých rozhodnutí, ale bez možnosti zapojit zákazníka přímo do instituce podniku nebylo něco takového možné. Dalším rysem procesu je holismus – vždy propojenost s celkem, chápání v souvislostech. Nic již nelze provádět izolovaně, nic nelze řídit izolovaně. A poslední rys označuje procesy za „dobře rozvržené pracovní postupy“. Což opět obsahuje dva základní principy: krizi specializace a integraci. Dobře rozvrhnout znamená rozdělit do optimálních a flexibilních činností.


25

Pavel Bartoš

7. Závěry V práci jsem se snažil nalézt vazby mezi současnými manažerskými trendy a hlubší společenskou transformací probíhající zatím tiše a na pozadí. Celou věc velmi komplikuje fakt, že tento proces je natolik hluboký, že pro mnohé své rysy vyžaduje teprve hledání slov a pojmů, protože chybí vhodný pojmový aparát. Přesto jsem přesvědčen, že se podařilo nalézt zásadní vazby vedoucí od procesního přístupu a reengineeringu k procesům, které za rozmachem těchto fenoménů stojí. Nacházíme se v období, ve kterém se po velmi dlouhé době projevuje saturace specializace a dělby práce, což si vyžádalo výrazné změny v přístupu k řízení podniku. V pozadí změn však stojí redefinice společenské smlouvy komerční sféry, která v příštím dějinném úseku zřejmě bude hrát o kvalitativní stupeň významnější místo v životě jednotlivce. Zdá se, že její role bude intenzivnější a naše vazby budou bližší. Budeme ochotni směřovat ke komerčním institucím potřeby vyššího stupně. Ony naopak budou moci využívat více kapacit k podnikání. Reengineering přichází jako dělící čára. Krok, který musí být proveden, aby bylo možno jít dál. Jeho obliba a význam je vystavěn na sdíleném pocitu nevyhnutelnosti reagovat na zatím těžko uchopitelné změny. Definuje nově platné principy (např. integrace), upozorňuje na faktory, které nabývají důležitosti a intenzity (např. změna). Reforma organizace na základě nových skutečností ovšem vyžaduje také nové metody řízení. Jedním z klíčových nástrojů se tak stávají procesy, které překlenují nedostatečnost funkcionálního uspořádání a poskytují otevřený prostor pro růst nových technik respektujících principy integrace, optimalizace, inteligence, změny a mnoho dalších, pro které zatím nemáme jméno. Z časových důvodů v práci není dostatečně rozpracována poslední část, tj. vlastní hlubší analýza reengineeringu a procesního přístupu v definovaném rámci společenské transformace (kterému je věnována větší část práce). Zde je velký prostor pro hledání vnitřních vazeb mezi mnoha trendy v moderním řízení, které se právě protínají až v hloubce společenských změn. To ovšem vyžaduje přejít od analýzy teoretické k analyzování aplikovaných postupů a konkrétních případů v praxi, což přesahuje možnosti této práce.

Seznam literatury Hammer M., Champy J.: Reengineering – radikální proměna firmy. Management Press. Praha 2000. ISBN 80-7261-028-7 Hammer M.: Agenda 21. Co musí podnik udělat pro úspěch v 21. století. Management Press, Praha 2002. Rondon M., Ullah P.: Praktická příručka podnikového reengineeringu. Management Press, Praha 1998. Keller, Jan: Úvod do sociologie. Sociologické nakladatelství, Praha 1992. Čech P.: Souvislosti znal. managementu a BPR. Systémová integrace 2/2002. Raymond C. J.: Busines Reegineering at CIGNA Corporation.

26


Komplexní pohled na reengineering a procesní přístup k podniku

Recommend Documents