PŘÍPRAVA A PODÁVÁNÍ PROJEKTŮ VE VĚDĚ A VÝZKUMU Mgr. Dora Truncová Ing. Martin Sedláček
studijní materiál ke kurzu Projektový management
Fakulta informatiky a managementu Univerzity Hradec Králové
Projekt Informační, kognitivní a interdisciplinární podpora výzkumu je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.
1. Úvod Tento studijní materiál ke kurzu Projektový management obsahuje teoretické a praktické informace týkající se přípravy a podávání projektu v oblasti výzkumu a vývoje. Obsah materiálu je zaměřený na postupy přípravy projektů dle mezinárodních standardů, praktické informace jak připravit a podat grantový projekt, správnou přípravu rozpočtu projektu, dále pak obsahuje základní informace o dotačních příležitostech pro oblast výzkumu a vývoje a problematice veřejné podpory. 2. Příprava projektu Příprava projektu zahrnuje tři fáze: vznik, strategii a plánování projektu. Každá fáze má své milníky a nástroje, které lze pro naplnění fáze použít. Dle rozsahu a komplexnosti projektu mají fáze rozdílnou délku. V některých specifických případech tyto tři přípravné fáze splývají v jednu, jelikož se odehrávají ve velmi krátkém časovém úseku. Žádnou z fází a její výstupy však nelze úplně „vynechat“, řádná příprava je zásadní podmínkou pro úspěch realizace projektu.
Obr. 1: Fáze projektu
Pod pojmem „Projekt“ je možné rozumět několik základních významů: projektová dokumentace, návrh/design výrobku, projekt jako řešení problému. Pro účely projektového řízení se projektem obvykle rozumí jedinečný proces, který má za cíl dosáhnout změny za předem definovaných podmínek – kvalitativních, časových a finančních. Projekt dle IPMA „Časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů.“ [1]
1
Projekt dle ISO „Jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděny pro dosažení předem stanoveného cíle, který vyhovuje specifikovaným požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.“ [8] Projekt dle PMI „Dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku.“ [9] Projekt lze také rozpoznat dle jeho specifických atributů. Projekt je vždy jedinečný a rozsáhlý, je jasně vymezený, má své termíny, rozpočet a zdroje, vždy je různorodý (nejedná se o rutinní proces), na jeho řešení se podílí projektový tým, jedinec nemá pro jeho realizaci dostatečné dovednosti z různých oborů lidské činnosti. Projekt je komplexní/složitý – řeší i několik problémů najednou a je nadprůměrně rizikový – např. v porovnání s klasickou výrobou. Pro vymezení projektu je třeba jasně určit cíl a přínosy projektu. Přínosy a cíl projektu Přínosy jsou užitky, které se mohou dostavit používáním dosažených cílů projektu. Míra dosažení přínosů je ovlivněna vnějšími předpoklady. Za jejich dosažení nemůže být projektový manažer a jeho tým plně odpovědný. Cíl projektu je stavu, do kterého se chceme realizací projektu dostat. Je to výsledek realizace projektu (např. popis služeb, produktů, díla, apod.).
Obr. 2: Projekt, cíl a přínosy projektu
Při přípravě projektu nelze označit stejnou věc zároveň za cíl i přínos projektu! Cíl projektu lze také znázornit jako tzv. trojimperativ projektu, tři určující osy, které určují hranice projektu.
2
Cíl jako Trojimperativ
Obr. 3: Cíl jako trojimperativ (zdroj: (c) SHINE Consulting s.r.o.)
Vždy je jedna z os určující, např. zadavatel má jen předem známe množství prostředků – určující osa „za kolik“, nebo je předem dán nepřekonatelný termín ukončení – určující osa „kdy“. Zásadní otázky při vymezení cíle tedy jsou:
co (kvalita),
jak,
za kolik.
2.1. Vznik projektu 1) identifikace problému, 2) prioritizace – je třeba se problému věnovat?, 3) cíl projektu – co, kdy, za kolik (+ určující osa), 4) přínosy, 5) co stojí mimo projekt. Nástroje: projektový záměr, zakládací listina projektu, dokument, kterým se formálně schvaluje existence projektu. Opravňuje manažera projektu použít na projektových činnostech zdroje organizace. 2.2. Strategie projektu Úkolem projektového manažera v době přípravy strategie projektu identifikovat čtyři základní strategické prvky. Tedy odpovědět si na otázky: jaký je výchozí stav, jak chceme změnu provést, čeho má být změnou dosaženo a proč. K tomu slouží souhrnný dokument, který odráží jak vnější aspekty ovlivňující realizovatelnost projektu v celém jeho průběhu projektu (rizika, další podmínky realizace), tak 3
stanovuje cíl projektu, hrubý rozsah a postup, klíčové akceptační metriky a odhad celkového rozpočtu. Vytváří se na začátku projektu a v průběhu projektu by měl být revidován. [1]
Obr. 4: Životní cyklus projektu (zdroj: DOLEŽAL, Jan, Ing., Ph.D.: Životní cyklus projektu a zodpovědnosti v jednotlivých fázích, http://dl.uk.fme.vutbr.cz/zobraz_soubor.php?id=1599)
Zásadní otázky oři určování strategie tedy jsou:
proč realizovat projekt,
jaký je cíl, jak ho měřit,
jaký bude mít konkrétní užitek,
předpoklady realizace,
jaká jsou rizika,
jak jsou výstupy a jaké aktivity,
jaké jsou potřebné zdroje. Nástroje: SWOT analýza, LRM, Stakeholder analysis, Risk analysis SWOT analýza SWOT je analýzou vnitřního a vnějšího prostředí. SWOT analýza je metoda, pomocí níž lze identifikovat silné a slabé stránky projektu (interní) ve vztahu k příležitostem a hrozbám, jejichž původcem je vnější prostředí. Název vychází z počátečních písmen anglických slov strengths (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (příležitosti) a threats (hrozby). SWOT analýza slouží k rychlému připravovaného projektu.
a
4
komplexnímu
vyhodnocení
podoby
Obr. 5: SWOT analýza (zdroj: http://excel-navod.fotopulos.net/swot-analyza.html)
LRM Dokument, který popisuje strategii projektu. Obsahuje popis vlastního projektu v souvislosti s vnějšími předpoklady. Zároveň tato matice stanovuje metriky pro hodnocení kvality. Pomáhá v plánování, řízení a vyhodnocení projektu. Představuje základnu pro přípravu plánu projektu a pro vytvoření monitorovacího systému v průběhu jeho realizace a také rámec pro jeho hodnocení. [1] Při vyplňování matice se postupuje vždy od vnějších podmínek vpravo dole, do leva o úroveň výš, kde definujeme aktivity projektu, ke kterým postupně doplňujeme zdroje, harmonogram všech aktivit a končíme uvedením předpokladů, které povedou při realizaci aktivit k výstupům projektu. U dalších řádků se postupuje obdobně. Předpoklady se vždy vztahují k naplnění plánu o řád(ek) výš. Objektivně ověřitelné ukazatele jsou metriky, kterými měříme dosažení plánu, zdroje ověření jsou většinou charakteru oficiálních dokumentů, výkazů apod.
5
Zdroje údajů pro ukazatele
Popis
Objektivně ověřitelné ukazatele dosažení
Přínosy
Zvýšení návštěvnosti
Statistika ČSÚ, Zvýšení počtu přijíždějících turistů do regionální oblasti o 10% ročenka
Cíle
Rekonstrukce muzea: vybudováno provozní a technické zázemí, nové výstavní prostory, doprovodná infrastruktura pro cestovní ruch
Nová část objektu Muzea dle plánu uvedeného v žádosti o poskytnutí dotace
Rekonstrukce muzea
Budova Muzea rozšířena. Moderní expoziční prostory s odpovídajícím zázemím a službami připraveny k provozu. Objekt je zabezpečen.
Postaveno parkoviště pro návštěvníky a personál a vybudovány přístupové cesty k atraktivitě. Venkovní prostor vybaven mobiliářem pro pěší a cykloturistiku Produkty/Výstupy
Vytvořeno jedno pracovní místo Provádění přípravných prací na projektu - PD, žádost o dotaci, financování Administrace žádosti a podpis Smlouvy o dotaci Organizace zadávacího řízení
Provádění stavebních prací
Monitoring projektu - dotace Výkon technického dozoru investora Výkon autorského dozoru Publicita a propagace Účetnictví projektu
Aktivity
Předpoklady
x
Závěrečná Vhodná marketingová monitorovací koncepce turistické oblasti, zpráva příznivý hospodářský vývoj Dokumentace skutečného provedení stavby, geometrický Přístavba, zabezpečovací systém plán Dokumentace skutečného provedení stavby, Parkoviště se 14 místy pro geometrický automobily plán Inventární karty Mobiliář Muzea - 1 mapa, 6 x účetnictví Podpora zřizovatele lavička, 4 x stojany pro kola, 4 x koš investora institucionální a finanční 1 tabulkové místo pracovníka v Pracovní Muzeu. smlouva 500 000 Stavební povolení, souhlas zřizovatele s realizací projektu PD pro výběr zhotovitele Pozemek, budova, souhlas zřizovatele s převedením do majetku investora
Architektonická studie
Výběrové řízení na pracovníka Muzea Bankovní účet projektu VSTUPY
Obr. 6: LRM
Obr. 7: LRM
6
2 500 55 000 Solvence a kvalitní práce 37 920 000 dodavatele stavby Zachování stávajících pravidel pro poskytování 350 000 dotace 410 000 210 000 40 000 0 Zřizovatel povolí vznik nového tabulkového místa. Do výběrového řízení se 0 přihlásí vhodný uchazeč. 2 500 Vyhlášení výzvy pro NÁKLADY podávání žádostí o dotaci Rozhodnutí o přidělení dotace Finanční podpora zřizovatele
LRM nejčastěji bývá využívána pro nalezení shody při definici strategie projektu. Rámec je ale možné využít i pro vyhodnocení projektu (obsahuje měřitelné parametry cíle, přínosů). Z popisu aktivit vychází plán projektu, ze sloupce předpokladů a rizik vychází analýza rizik – viz níže. K logickému rámci bývají dopsány také aktivity a výstupy, které nejsou řešeny projektem – upřesnění hranic projektu. Stakeholder analysis Analýza všech stran, majících určitý zájmem na navrhovaném a/nebo prováděném projektu, zahrnující jak koncové uživatele, tak jejich vedoucí a ostatní personál, který navrhuje nebo podporuje dodávaný produkt nebo používá jeho vstupy, resp. výstupy. [1] Analýza rizik Riziko je neurčitá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má pozitivní nebo negativní vliv na dosažení cílů projektu. Zásadní podmínkou pro snižování rizik je jejich důkladná analýza. Analýza rizik je proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na cíl projektu, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti. Navazující činností je řízení rizik (management rizik) – provádí se ve fázi realizace projektu. Analýza rizik zpravidla zahrnuje: identifikaci hrozeb, scénář událsti – určení druhů událostí a akcí, které mohou ovlivnit negativně či pozitivně cíl projektu, určení slabých míst subjektu, které mohou umožnit působení hrozeb, stanovení dopadu uskutečnění hrozby a pravděpodobnosti, že událost nastane. Riziko = pravděpodobnost * dopad Další možností hodnocení rizik (http://www.ripran.cz/popis3.html)
je
certifikovaná
metoda
RIPAN
2.3. Plánování projektu Pro úspěšné vedení projektu je nezbytné důsledné, přiměřeně detailní a zároveň realistické plánování. Plánování aktivit na projektu, jejich trvání a jejich vazby umožňuje ve většině softwarových nástrojů Ganttův diagram a PERT diagram. Oba slouží ke stejnému účelu, ale liší se zobrazením. Cílem plánování (nejen aktivit) projektu je zajistit:
nejkratší možný čas trvání projektu (souvisí také s náklady),
nejnižší náklady,
nejmenší riziko,
efektivní využití zdrojů. S plánováním aktivit zároveň souvisí plánování lidských zdrojů - tj. přiřazení konkrétních lidí ke konkrétním úkolům. Ze součtů člověkodnů jsou pak odvozeny požadavky projektu na lidské zdroje a náklady potřebné na tyto zdroje. 7
Při plánování obvykle vycházíme ze znalosti začátku nebo konce projektu. Pokud není určen konec projektu plánování probíhá přirozeně zleva doprava - tzn. aktivity jsou řazeny dle předpokládaných vazeb od začátku a konec projektu bude znám jako výsledek plánování. Naopak pokud je dán termín, kdy má být produkt uveden na trh nebo kdy je třeba danou technologii začít používat (např. na základě nějakého nařízení) pak při plánování postupujeme zprava doleva tzn. známe konec projektu a začátek bude vypočten z plánu projektu. Milníky (Milestones) V plánu aktivit je vhodné oddělit jednotlivé fáze projektu pomocí tzv. milníků, které oddělují a identifikují ukončení jedné ucelené a významné aktivity od aktivity navazující Milník má nulovou dobu trvání a identifikuje kritické místo v plánu. Dosažení tohoto stavu musí být naplánováno:
musí být stanoven čas, ve kterém ho dosáhneme
musí být určeno, čeho dosáhneme (měřitelný výstup) Plán projektu je dokument, který definuje, jak má být realizace projektu vykonávána, monitorována a kontrolována. Může být rozčleněn na hlavní plán a dílčí plány, rozdělen do více dokumentů podle jednotlivých věcných aspektů. Primárním účelem plánu projektu je dokumentovat předpoklady rozhodnutí přijatá při plánování, usnadnit komunikaci mezi zainteresovanými a dokumentovat schválené směrné plány (baselines) rozsahu, nákladů a harmonogramu. [1] Při plánování projektu tedy hledáme odpovědi na tyto otázky:
co – specifikace produktu,
jak – cesta k vytvoření (pracovní balíčky),
s kým – kdo co udělá, jak bude řízen,
kdy – harmonogram,
za kolik – kolik to bude stát. Nástroje: WBS, CPM, Gannt Chart, Rozpočet WBS WBS je zkratka z anglického Work Breakdown Structure - jde o rozpracovanou strukturu nebo osnovu rozpisu prací na projektu. Pomocí WBS hierarchicky rozčleňujeme projekt do dílčích fází projektu, nebo do věcných skupin úkolů, až do nejnižší úrovně struktury projektu. Postup při tvorbě WBS:
definování pracovních balíčků (co vše má být uděláno, dílčí úkoly pro jednotlivce až menší pracovní tým cca 3 lidí),
vazby mezi činnostmi - stromová struktura se vztahy a souvislostmi – návaznosti jednotlivých aktivit. 8
Druhy WBS:
fázová
produktová
Obr. 8: Fázová WBS, zdroj: [10]
Obr. 9: Produktová WBS, zdroj: http://toolboxes.flexiblelearning.net.au/
Vypracování WBS nezobrazuje časové hledisko projektu! Zodpovídá pouze na otázku, CO má být vykonáno. 9
Časové plánování Nástroje časového plánování projektu se dělí dle grafického znázornění do dvou hlavních kategorií:
síťové diagramy: Graficky znázorněné aktivity a jejich vazby vytvářející síť. Mohou se lišit způsobem zobrazení aktivit a návazností - uzly a spojnice. Př. PERT diagram či CPM.
sloupcové diagramy: k nejznámějším patří Ganttův diagram (Gantt Chart), který zobrazuje aktivity jako sloupečky zleva doprava, a jejichž délka odpovídá poměru k jejich trvání. Ve většině softwarových nástrojů jsou doplněny o vazby, které reprezentují šipky mezi aktivitami
PERT je analytická metoda která zkoumá úlohy v projektu, používá se pro určení času, který potřebujeme pro dokončení každé úlohy, dále pak zjišťujeme minimální čas pro dokončení celého projektu. Pert byl primárně vyvinut k lehčímu plánování a rozvrhování velkých projektů. Na rozdíl od CPM počítá s pravděpodobností pro úlohy. Stanovujeme tři odhady optimistický, pesimistický a nejpravděpodobnější. Následně počítáme váženou dobu trvání, můžeme také počítat směrodatnou odchylku. Tato metoda je přesnější, ale je o něco málo složitější. CPM (Critical Path Method - metoda kritické cesty určuje návaznost aktivit, které rozhodují o délce celého projektu a nazývá je kritickou cestou. Aktivity, které neleží na kritické cestě, nemohou zkrácením svého trvání konečný termín projektu zkrátit. Ganttův diagram je horizontální úsečkový diagram, který graficky znázorňuje vztahy jednotlivých kroků v projektu. V řádcích grafu jsou zaznamenány úsečky (nebo i malé obdélníky), nad úsečkami (uvnitř obdélníků) nebo v hlavičce (v levém sloupci) se uvede název činnosti. Spodní část diagramu tvoří časová osa, na které jsou vyznačeny příslušné časové intervaly (dny, týdny, měsíce..). Každý krok (činnost) je reprezentován v diagramu časovou úsečkou o délce, která odpovídá době jeho provádění. Umístění úsečky určuje období, ve kterém má být činnost realizována. Barevným rozlišením nebo čárkovanou úsečkou se může u každé činnosti znázornit časová rezerva v provádění určité činnosti.
Obr. 10: Ganttův diagram, vytvořený v MS Project, kritická cesta je vyznačena červeně
Ganttovy diagramy (též úsečkové grafy, čárové harmonogramy) představují jednoduché znázornění časového průběhu několika činností projektu, které často probíhají i současně. Metoda spočívá v zanesení jednotlivých zásadních 10
projektových aktivit do lineární časové osy, kde na jedné straně stojí projektové aktivity a na druhé straně zvolená časová jednotka (vhodná pro daný typ projektu – obvykle měsíce nebo týdny). Před samotným zpracováním Ganntova diagramu je třeba identifikovat všechny klíčové aktivity projektu, mít představu o délce jejich trvání a znát jejich časovou souslednost. Z kompletně vyplněného Ganntova diagramu si lze udělat představu o celkovém času potřebném pro realizaci celého projektu, o struktuře projektu i o vztazích mezi činnostmi. [4] Pro sestrojení Ganttova diagramu můžeme použít přímo specializované aplikace (GanttProject, SmartDraw,...), aplikace pro řízení projektů (MS Project, MS Visio, OmniPlan), jednoduchý diagram můžeme sestrojit i v Excelu. Ganttův diagram umožňuje přehledně prezentovat aktuální stav projektu, směrný a aktuální plán, zejména údaje časového rozvrhu, práce, nákladů, financování a zisku na projektu. V současné době Ganttův diagram patří k nejpoužívanějším formám prezentace projektových modelů pro plánování a řízení rozsáhlých projektů. 3. Jak připravovat projekty Při přípravě každého projektu je potřeba vycházet z výše uvedených základů projektové řízení, které jsou nezbytným minimem každého projektového manažera. Důležité jsou také jednotlivé nástroje, které mohou být v rámci přípravy projektu velmi přínosné. Všechny důležité nástroje včetně zařazení k jednotlivým fázím projektu jsou popsány výše. Výstupy z těchto nástrojů jsou často požadovány v jednotlivých částech projektové přihlášky resp. žádosti o dotaci. Přípravná fáze je jednou z klíčových částí celého projektu, která určí parametry projektu a nasměruje projekt požadovaným směrem, tak aby mohl být úspěšným projektem. 3.1. První kroky v přípravě projektu Přípravu projektu lze rozdělit do několika klíčových aktivit. Zpravidla se jedná o tyto činnosti:
stanovení cíle,
definování potřebnosti projektu,
definování přínosů projektu,
vytvoření projektové žádosti. Pro stanovení cíle vycházíme z obecné definice cíle, která uvádí, že cílem je stav po realizaci projektu. Je to výsledek realizace projektu, stav, do kterého se chceme realizací projektu dostat [1]. Při definování cíle určujeme, co bude výsledem projektu, kdy dosáhneme výsledu projektu a kolik finančních prostředků bude k dosažení výsledku potřeba. Potřebnost projektu vychází s určitého nedostatku popřípadě požadavku okolí na nějaké služby, výstupy, produkty apod. Obecně by měla být potřebnost projektu v souladu se zaměřením dané výzvy k předkládání žádostí, resp. jejími cíli a jednotlivými podporovanými aktivitami. Každý projekt, aby mohl být podpořen, musí tedy respektovat zaměření výzvy, její podporované aktivity a strategii celého 11
programu. Před samotnou přípravou projektu, resp. žádosti o dotaci je potřeba vyhledat a vybrat vhodný program, prioritní osu a oblast podpory. Obecně se většina dotačních programů dále rozděluje na prioritní osy, které rozdělují zaměření programu do několika dílčích hlavním směrů. Tyto směry resp. prioritní osy se dále člení na oblasti podpory, které představují již konkrétní zaměření a předmět projektů, které je možné podávat. Každá oblast podpory může obsahovat ještě další konkrétní aktivity, které je možné podpořit dotací. Připravovaný projekt by měl být v souladu s jednou či více dílčími aktivitami vybrané oblasti podpory. Přínosy, jak je uvedeno výše, nastávají až po dosažení plánovaného cíle projektu. Zpravidla to bývá až po skončení projektu. I přesto, že přínosy jsou v období přípravy relativně časově velmi vzdálené a ne zcela jisté, je potřeba o nich přemýšlet a zabývat se jimi. Ve fázi přípravy jsou přínosy projektu důležité nejen pro poskytovatele dotace, ale i pro organizaci žádající o grant. Z pohledu poskytovatele dotace jsou přínosy projektu podstatné ve vztahu ke strategii a cíli programu, který předpokládá v rámci svého programového období postupné naplňování těchto cílů a soulad se strategií programu. Popis přínosů projektu často bývá i jednou z kapitol žádosti o dotaci. Hodnotitelé mohou v této části žádosti hledat odpovědi na otázky ohledně přidané hodnoty projektu, dopadu výstupů projektu na potenciální uživatele, socioekonomických přínosů projektu, případně vyřešení určitého nedostatku nebo uspokojení potřeby cílové skupiny. Domácí organizace, která v projektu vystupuje jako příjemce dotace, se o přínosy projektu zajímá zejména z pohledu rizik projektu, návratnosti investice v případě spolufinancování, ekonomické přínosnosti a dalších jiných aspektů. Žadatel projektu a následně příjemce se také často dle pravidel programu zavazuje k tzv. udržení výsledků projektu i po jeho skončení. Znamená to převzít odpovědnost financovat projekt v určité míře po určitou dobu po skončení projektu. Příjemce dotace na sebe přebírá, v případě přijetí projektu a jeho realizace, povinnosti vyplývající z rozhodnutí o poskytnutí dotace popř. smlouvy o dotaci. Tyto dokumenty vystavuje poskytovatel dotace a určují práva a povinnosti příjemce a poskytovatele dotace. V rámci přípravy projektu je nutné projektový záměr vhodně komunikovat se všemi zainteresovanými stranami, které budou projektem ovlivněny, zejména pak domácí institucí, která bude v roli příjemce a ponese veškeré povinnosti a rizika spojená s projektem. Vytvoření projektové žádosti je samostatná činnost v rámci přípravné fáze projektu. Samotná žádost obsahuje několik částí – kapitol, ke kterým je často potřeba získání, popřípadě příprava podkladových materiálů. Na přípravě žádosti se mohou podílet i jiná oddělení než jen vědecké pracoviště. Jedná se zejména o grantová oddělení, finanční či ekonomické oddělení apod. Praktické informace o vytváření projektových žádostí jsou obsaženy níže.
12
3.2. Odevzdání žádosti o dotaci Před samotným odevzdáním žádosti by měla být finální verze projektu zkontrolovaná a odsouhlasená žadatelem, čili statutárním orgánem popřípadě podřízenými odděleními. O přípravě projektu by měla být informována instituce, za kterou žadatel – hlavní řešitel projekt podává a to již v samotném počátku příprav. Informovány by měly být zejména oddělení jako například projektové nebo grantové oddělení, ekonomické oddělení a další oddělení, od kterých je nutný souhlas. Pro informování o připravovaném projektu by měla zpravidla postačit krátká anotace, nástin harmonogramu a návrh rozpočtu projektu. Formulář žádosti, ať už je v jakékoliv formě, by měl obsahovat podpisy vyžadované vyhlašovatelem dotace. Jedná se zejména o statutárního zástupce žadatele. Hlavními zásadami pro zajištění podpisu žádosti o dotaci je přítomnost statutárního zástupce, včasné oznámení požadavku na podpis (zpravidla zajišťuje grantové oddělení) a počítání s určitou rezervou mezi podpisem a nejzazším termínem odevzdání, tvz. deadline. Deadline neboli nejzazší termín pro odevzdání žádosti o dotaci bývá obvykle určen dnem a hodinou. Tuto informace nalezne žadatel ve výzvě k předkládání žádostí o dotaci. Žádosti odevzdané po tomto termínu jsou vyřazeny z hodnocení, resp. nejsou k hodnocení přijaty. 4. Žádost o dotaci Většina žádostí o dotaci bez ohledu na formu jednotlivých formulářů, které se mohou lišit, mají společné základní kapitoly a členění jednotlivých částí. V následujícím textu budou tyto kapitoly popsány i s uvedením některých praktických informací. Záložky resp. kapitoly jednotlivých žádostí nemusí mít shodný název s níže popsanými částmi, nicméně budou zpravidla obsahovat obdobné údaje. Žádost o dotaci můžeme rozdělit zejména na tyto hlavní části:
popis projektu,
projektový tým,
rozpočet projektu,
harmonogram projektu.
4.1. Popis projektu Tato část projektu je textově nejobsáhlejší částí celé žádosti o dotaci a měla by obsahovat všechny důležité informace o projektu. Údaje obsažené v této části ale i v celé žádosti o dotaci jsou hlavním zdrojem informací nejen pro hodnotitele projektu. Ve fázi realizace projektu je žádost plánem a výchozím bodem pro všechny aktivity. V případě odlišností v době realizace ať už chtěných nebo nechtěných je nutné oznámit poskytovateli změnu projektu. V přípravné fázi je tedy nanejvýš vhodné uvažovat o reálnosti veškerých plánovaných aktivit. Zpravidla je pro celkový popis projektu potřeba popsat a dobře odůvodnit níže uvedené oblasti.
13
Základní informace o projektu se popisují v kapitole s názvem předmět projektu. Zde žadatel definuje svou myšlenku resp. projektový záměr, popíše základní vlastnosti projektu, čeho se projekt týká, na co jsou zaměřeny aktivity projektu. Dále je potřeba se zamyslet jak a kdo bude plánované aktivity realizovat. Znamená to definovat postupy, popsat zvolené metodiky včetně zdůvodnění. Další důležitou kapitolou je část popisující cíl projektu. Při definování cíle projektu by žadatel měl vycházet z výše uvedené definice cíle a jeho dílčích aspektů, tedy co, kdy a za kolik. S definováním cíle projektu, tedy informacemi čeho chceme dosáhnout, kolik času a financí bude potřeba, jsou obvykle spojené informace o tom, jak daného chceme dosáhnout, a jaké budou konkrétní výstupy projektu. Výstupy projektu je vhodné definovat tak, aby jejich splnění bylo dobře prokazatelné. Zpravidla výstupy projektu reflektují zaměření výzvy k podávání žádostí a požadavky poskytovatele dotace. Výsledky projektu mohou být předmětem hodnocení žádostí o dotaci a dle nadefinovaných výstupů projetu a jejich množství lze do jisté míry ovlivnit potřebné bodové ohodnocení projektu. Pozor na reálnost splnění definovaných výstupů ve stanovených termínech. Nesplnění výstupů projektu může v krajních případech vést k vrácení přidělené dotace. V další části žádost bude potřeba řádně zdůvodnit potřebnost předkládaného projektu. Stěžejním zaměřením této části je vysvětlení, proč by měl být projekt realizován. Obvykle poskytovatel dotace, ale i hodnotitelé budou hledat následující informace. Jedná se zejména o popis aktuální situace, na kterou je projekt zaměřen. Na popis výchozího stavu navazují informace, co bude projektem v této oblasti změněno, zlepšeno a proč. Dále je vhodné uvést důvody, proč daný projektu chcete realizovat, jak se projektem změní výchozí stav v případě úspěšného dokončení projektu. Neméně důležitou informací je také zdůvodnění, proč by měl být tento projekt financovaný prostřednictvím dotace, popřípadě v jaké míře a jestli vůbec by byl realizován bez dotace. Důležité jsou také odkazy na zdroje, dokumenty a analýzy, které dokládají popisovanou potřebnost projektu. V rámci popisu předmětu projektu, jeho cíle a potřebnosti by měl žadatel uvažovat o předpokladech pro realizaci projektu a případných rizicích projektu. Předpoklady projektu představují soubor vnějších a vnitřních faktorů, které mohou ovlivnit realizaci projektu, jeho efektivitu, jeho výstupy a dosažení cíle. Předpoklady projektu lze popisovat v různých rovinách, jako například technické předpoklady, personální, finanční, organizační apod. V návaznosti na popis předpokladů pro realizaci projektu mohou být definovány jednotlivá rizika projektu, která budou částečně vycházet z již definovaných předpokladů. V rámci analýzy rizik budou popsány jednotlivé hrozby, pravděpodobnost jejich vzniku a jejich dopad pro daný projekt. Ke každému takto definovanému riziku je potřeba uvést opatření a postupy pro jeho zvládnutí. Pokud projekt bude realizován ve spolupráci s další institucí, tedy partnerem projektu, i toto je nutné zmínit v rámci popisu projektu. Žadatel musí popsat zapojení partnera do projektu, proč bude projekt realizován právě s tímto 14
partnerem, jaké aktivity včetně podílu na rozpočtu budou realizovány partnerem apod. Další oblastí v rámci popisu projektu je definování cílové skupiny. Cílová skupina jsou lidé, na které se zaměřují plánované aktivity projektu, pro koho je projekt určen a kdo bude uživatelem výstupů projektu. V této části je nutné shromáždit informace týkající se charakteristiky lidí popřípadě organizací, na které se projekt zaměřuje, jaké jsou jejich potřeby, jaké potřeby budou projektem pokryty, velikost cílové skupiny a další relevantní informace o cílové skupině. Zejména v oblasti výzkumných a vývojových projektů je kladen důraz na přidanou hodnotu projektu, tedy inovativnost projektu. Do této části patří zdůvodnění o mimořádnosti předkládaného projektu, jeho přidané hodnotě a prvku inovativnosti oproti běžným postupům a standardům. 4.2. Projektový tým Sestavení týmu je jednou z klíčových aktivit přípravy projektu, na kterých závisí úspěšná realizace projektu. Výběr vhodných, odborně způsobilých a pro projekt důležitých osob je velmi důležitý. Projektový tým se zpravidla rozděluje na dvě skupiny, kterými jsou realizační tým a řídicí tým. Realizační tým projektu zodpovídá za provedení jednotlivých činností a plánovaných aktivit projektu. Aktivity spojené s členy realizačního týmu, lze provázat s osobními náklady pro tyto členy. Dle typu projektu lze tedy na členy realizačního týmu plánovat osobní náklady typu pracovních smluv, dohod o pracích konaných mimo hlavní pracovní poměr (dohoda o provedení práce, dohoda o pracovní činnosti) a odměny. Možnost plánování osobních nákladů pro realizační tým vždy upravuje poskytovatel prostřednictvím pravidel k jednotlivým výzvám. Realizační tým může být složen z těchto pozic:
hlavní řešitel (vedoucí celé projektové organizační struktury),
řešitelé (výzkumní pracovníci, odborníci, pracovníci různých profesí apod.),
řešitelé partnera projektu (výzkumní pracovníci, odborníci, pracovníci různých profesí z řad partnera projektu),
administrativní pracovníci (projektový manažer, administrativní pracovníci, asistenti hlavního řešitele).
finanční
manažer,
Řídicí tým projektu bývá zpravidla nadřazen realizačnímu týmu. Oproti realizačnímu týmu nelze pro členy řídicího plánovat finance v oblasti osobních nákladů. Tyto náklady jsou nezpůsobilé. Realizační tým bývá složen z těchto osob:
statutární orgán žadatele,
zástupce statutárního orgánu žadatele nebo obdobný odpovědný pracovník s pravomocemi rozhodovat,
další zástupci organizace s rozhodovacími kompetencemi v pozici hlavní kontaktní osoby.
Složení jednotlivých týmu by mělo odrážet zaměření projektu a jeho typu. Na základě těchto charakteristik projektu lze určit jednotlivé funkce a pozice 15
realizačního a řídicího týmu. Jednotlivé pozice jsou následně obsazovány konkrétními osobami. Samotný proces obsazování pozic může být i jednou z klíčových aktivit realizace projektu. 4.3. Rozpočet projektu Sestavení rozpočtu projektu dle předepsané struktury, tvoříme podle pracovních balíčků (WP). Při přípravě žádosti o dotaci se vždy vychází z pravidel určených výzvou a poskytovatelem:
% dotace,
struktura způsobilých výdajů,
maximální požadovaná částka,
nezpůsobilé výdaje,
harmonogram proplácení,
DPH,
limity rozpočtových kapitol,
Investiční výdaje Rozdělení výdajů na investiční a neinvestiční se řídí limity dle zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví v platném znění.
Dlouhodobý hmotný majetek na 40 tis. Kč
Dlouhodobý nehmotný majetek nad 60 tis. Kč V dotačních programech obvykle platí, že hmotný majetek musí být vždy umístěn v místě realizace projektu (místo realizace je uvedené ve smlouvě o poskytnutí dotace) a musí být (v případě, že jej žadatel bude vykazovat jako způsobilý výdaj) v majetku příjemce podpory. Neinvestiční výdaje Provozní náklady nebo také OPEX (z anglického operating expense) jsou náklady na zajištění běžné činnosti (mzdy, materiál, atp.), tj. neinvestiční náklady (tj. s výjimkou finančních nákladů - úroků). Provozní náklady spadají do kategorie variabilních nákladů externích. Provozní náklady jsou: materiální náklady, náklady za služby, osobní náklady, daně a poplatky (bez DPH) – obvykle v dotačních projektech nezpůsobilé, odpisy. Doba upotřebitelnosti kratší než 1 rok. Struktura rozpočtu projektu
Kapitálové (Investiční) výdaje
Běžné (Neinvestiční) výdaje o Osobní náklady (mzdy, odvody, FKSP) o Věcné náklady (materiál, kancelářské potřeby, léky, atp.) o Služby o Cestovné
16
Osobní náklady
Mzdy – tarif + osobní ohodnocení
Odvody (sociální pojištění 25 % a zdravotní pojištění 9 %)
Fond kulturních a sociálních potřeb (FKSP) tvoří organizace, obvykle 1-2%
DPP bez odvodů - do 300 hodin za rok, do 10 tis. /měsíc, DPČ nad limit DPP – platí se odvody V návaznosti na informace o rozpočtu popsané výše, jsou zde uvedeny praktické tipy jak postupovat při sestavování rozpočtu. Rozpočet projektu je klíčovou částí žádosti o dotaci, která obsahuje informace o finanční potřebě pro realizaci projektu. V rozpočtu musí být zohledněny všechny potřeby na finance, které budou potřeba pro realizaci projektu. Rozpočet by měl reflektovat náročnost projektu a jeho velikost. Rozpočet projektu je vhodné sestavit tak, aby nebyl příliš nadhodnocen a naopak zbytečně nepodhodnocen. Nereálnost finančního požadavku může vést ke ztrátě bodů v rámci hodnocení efektivity projektu. V období realizace mohou nastat komplikace, zejména se jedná o podhodnocený rozpočet, kdy není žadatel schopen realizovat některé aktivy z důvodu nedostatku financí. Sestavení rozpočtu se bude vždy odvíjet od struktury, kterou pro jednotlivé projekty předepíše poskytovatel v rámci vyhlášené výzvy a jejich pravidel. Pravidla výzvy k předkládání žádostí o dotaci stanoví strukturu rozpočtu, jednotlivé položky, způsobilé a nezpůsobilé výdaje, maximální a minimální limity celkového rozpočtu, ale i jednotlivých kapitol rozpočtu. Před sestavením rozpočtu je nutné znát pravidla dané výzvy, možnosti a omezení velikosti a způsobilosti rozpočtu, jaké aktivy mohou být financovány v rámci projektu a v neposlední řadě také možnosti žádající organizace. 4.4. Veřejná podpora čl. 107 odst. 1 Smlouvy o fungování EU „Podpory poskytované v jakékoli formě státem nebo ze státních prostředků, které narušují nebo mohou narušit hospodářskou soutěž tím, že zvýhodňují určité podniky nebo určitá odvětví výroby, jsou, pokud ovlivňují obchod mezi členskými státy, neslučitelné s vnitřním trhem, nestanoví-li Smlouvy jinak.“ 4 definiční znaky veřejné podpory
podpora je poskytnuta státem nebo z veřejných prostředků,
podpora zvýhodňuje určité podniky nebo určitá odvětví podnikání a je selektivní,
je ovlivněn obchod mezi členskými státy a,
je narušena nebo hrozí narušení soutěže. Vždy musí být naplněny všechny znaky zároveň Po zhodnocení znaků podpory projekt žádá o dotaci dle následujícího schématu:
projekt nezakládá veřejnou podporu – 100%, 17
projekt zakládá veřejnou podporu, o de minimis (do 200 tis. EUR za 3 roky v rámci jedné instituce), o Bloková výjimka (% dotace podle velikosti podniku).
4.5. Harmonogram projektu Harmonogram doplňuje textový popis projektu o časový rozměr. Základními údaji harmonogramu projektu je zahájení a ukončení realizace projektu, nastavení jednotlivých etap a milníků projektu. I Harmonogram může být poskytovatelem dotace omezen, zejména maximální možnou délkou realizace projektu. V rámci plánování harmonogramu projektu lze postupovat dle níže uvedených kroků s využitím některých nástrojů. 6) Definování jednotlivých pracovních balíčků a vazeb mezi těmito činnostmi (seznam všech dílčích úkolů, pro jednotlivce až menší pracovní týmy o velikosti cca 3 členů). Vhodným nástrojem je tzv. Work breakdown structure. 7) Seřazení jednotlivých činností projektu, které vytvoří plánované produkty. Nástrojem pro tento kroj může být síťový graf. 8) Naplánovat, kdy budou jednotlivé pracovní balíčky realizovány, například pomocí Ganttova grafu. Důležitými pojmy v rámci přípravy harmonogramu projektu jsou etapy projektu a milníky projektu. Etapy projektu představují časový úsek, v rámci kterého jsou realizovány aktivity projektu. Etapy na sebe vzájemně navazují, popřípadě se mohou překrývat. Zpravidla další etapa projektu musí začít nejdéle v okamžiku skončení předchozí etapy. Milníky projektu mají nulovou dobu trvání, jedná se tedy o časové okamžiky, ke kterým se vztahuje dosažení předem plánovaného stavu. Milníky identifikují tzv. kritická místa v plánu projektu. Pro každý milník musí být stanoven čas, ve kterém bude dosažen a měřitelný výstup, kterého bude dosaženo. 5. Dokumenty Pro přípravu žádosti o dotaci je nutné znát podmínky poskytovatele dotace, pravidla soutěže a další důležité informace k podání projektové žádosti o dotaci. Základními skupinami dokumentů důležitých pro přípravu žádosti jsou:
výzva k předkládání žádostí o dotaci,
příručky pro žadatele a jejich přílohy,
formulář žádosti o dotaci. Výzva k předkládání žádostí o dotaci je výchozím dokumentem, který obsahuje základní informace o pravidlech poskytnutí dotace. Tento dokument bývá zpravidla zveřejněn v časovém předstihu před termínem, kdy je možné žádosti o dotaci odevzdávat. Oznamuje vyhlášení příjmu žádostí včetně informace do kdy je možné žádosti o dotaci odevzdávat. Dále definuje předmět soutěže, informace o důležitých dokumentech jako například příručkách pro žadatele, příloh příručky, vzorových dokumentů apod. Ve výzvě se dozvíme jaký typ žadatelů je vhodný 18
v rámci dané soutěže, zda mohou o dotaci žádat výzkumné instituce, veřejné vysoké školy, podnikatelské subjekty, kdo může být partnerem projektu apod. Výzva dále stanovuje základní rámec rozpočtu projektu a to zejména minimální a maximální výši rozpočtu, maximální možnou délku trvání projektu, zdroj a způsob financování. Financování může být 100 % z požadované částky (kdy 85 % je financování z dotačních zdrojů EU a 15 % je financováno z rozpočtu státu), čili bez spolufinancování pro žadatele, nebo s nutnou finanční účastí žadatele v předem určeném procentním poměru. Obvykle to bývá 85 % dotace a 15 % vlastní podíl žadatele. Příručky a jejich přílohy jsou dalšími důležitými dokumenty, které dopodrobna popisují pravidla soutěže. Mezi tyto dokumenty mohou patřit:
příručka pro žadatele včetně příloh,
příručka pro příjemce včetně příloh,
metodické pokyny,
vzorové dokumenty,
a další. Tyto dokumenty jsou pro jednotlivé žadatele závaznými pravidly a pokyny pro zpracování žádosti, její předložení a případné realizaci. Obsahově jsou několikanásobně rozsáhlejší než výzva k předkládání žádostí o dotaci. Přílohy příručky pro žadatele i příjemce doplňují obecné pokyny a podmínky například o vzorové dokumenty, formuláře, pravidla dílčích specifických oblastí (veřejné zakázky, publicita, změny v projektu, způsobilé výdaje a jejich vykazování a další). Dokument, který je pro přípravu neméně důležitý, jsou bodová kritéria a způsob hodnocení projektů. Na základě tohoto dokumentu může být projekt nastaven tak, aby obdržel co nejvíce možných bodů v rámci hodnocení. Posledním z řady popisovaných dokumentů je formulář žádosti o dotaci. Existují různé formy těchto formulářů. Každý poskytovatel má zpravidla vlastní formuláře, kterými mohou být například webové aplikace (Benefit, e-Acount, e-Projekt, GAČR webová aplikace, Benefill a další) či off-line elektronické formuláře. Chybně vyplněné žádosti o dotaci mohou vést až k vyřazení projektu ze soutěže, proto je důležité řádné vyplnění dle předepsaných pokynů a příruček. Způsob podání vyplněné přihlášky musí respektovat pokyny ve výzvě. Možným způsobem odevzdání je:
elektronické odevzdání přímo z webové aplikace, nebo jiným elektronickým způsobem na adresu určenou zadavatelem,
odevzdání listinné verze osobním doručením, nebo zasláním poštou,
kombinace zmíněných způsobů. V případě elektronického odevzdání je potřeba respektovat pravidla výzvy a zjistit, jakým způsobem má být žádost odeslána, zda a jak mají být k žádosti připojeny přílohy, jak má být žádost podepsána či jinak autorizována žadatelem.
19
V případě listinné podoby platí obdobné zásady jako u elektronické. Jedná se zejména o způsob kompletace žádosti a jejích příloh, podpis statutárního orgánu, množství výtisků, které je nutné odevzdat a v neposlední řadě také zabalení a označení obálky. Již zmiňované přílohy žádosti o dotaci jsou popisovány v příručce pro žadatele, zejména je zde uveden jejich seznam, forma (originál, úředně ověřená kopie, prostá kopie, listinná nebo elektronická podoba), řazení jednotlivých příloh za sebou v rámci žádosti o dotaci a jejich maximální stáří (zpravidla u dokumentů úředního charakteru to bývají 3 měsíce). I když mohou být přílohy brány jako doplňující dokumenty a informace k žádosti o dotaci, jsou to povinné dokumenty, bez kterých nelze žádost odevzdat. Přílohy je vhodné připravovat souběžně s přípravou žádosti o dotaci, zejména z důvodu, že příprava a získání některých příloh může být časově náročná a mohou tedy ohrozit termín odevzdání kompletní žádosti o dotaci. 6. Zdroje financování Mezi základní zdroje financování můžeme zařadit:
evropské programy na podporu mezinárodní spolupráce v různých oblastech,
strukturální fondy,
veřejné zakázky v různých oblastech výzkumu a vývoje.
6.1. Evropské programy Základním evropským program v tomto období je 7. Rámcový program, který se dělí na jednotlivé oblasti – programy, kterými jsou:
Spolupráce – program tematicky zaměřený na podporu spolupráce průmyslové a akademické sféry v mezinárodních výzkumných projektech v tematických oblastech (zdraví, zemědělství, potraviny a biotechnologie, informační a komunikační technologie, nanovědy, nanotechnologie, materiály a nové výrobní technologie, energie, životní prostředí, doprava, společenskoekonomické a humanitní vědy, kosmický výzkum, bezpečnost).
Kapacity - program zaměřený na zvyšování výzkumných a inovačních kapacit v Evropě. Tento program je rozdělen do šesti částí (výzkumné infrastruktury, výzkum ve prospěch malých a středních podniků, regiony znalostí, výzkumný potenciál, věda ve společnosti, mezinárodní spolupráce).
Lidé – program na posílení lidského potenciálu ve výzkumu a vývoji v rámci EU. Je zaměřený nejen na mobilitu výzkumných pracovníků, ale také na jejich spolupráci s pracovníky z různých států. Podporovány jsou aktivity tzv. Akce Marie Curie.
Myšlenky – program na posílení excelence evropského výzkumu a zvýšení přitažlivosti pro nejlepší výzkumné pracovníky ze všech zemí. Granty jsou určeny pro nadané začínající i zkušené výzkumné pracovníky z veřejného i soukromého sektoru.
20
Na tento program bude v dalším monitorovacím obdobní (2014 - 2020) navazovat program HORIZON 2020, který je v tuto chvíli v přípravě. Dalším významným programem je ERC – European research council, který má za úkol podporovat vědce v různých fázích jejich kariéry. Jedná se o tzv. Starting grants pro vědce od dvou do sedmi let po ukončení PhD., další v řadě jsou Consolidator grants pro vědce s kariérou od sedmi do dvanácti let po ukončení PhD., dále pak Advanced grants určená pro zkušené vědce z historií a Synergy grants určené pro malé skupiny excelentních výzkumných pracovníků. Dalším možným zdrojem dotací je Program pro konkurenceschopnost a inovace (CIP). Jedná o evropský rámcový program zaměřený na tyto oblasti:
Podnikání a inovace (EIP),
Podpora ICT politik (ICT),
Inteligentní energie Evropa (IEE). Na tento programu bude v příštím monitorovacím období (2014 – 2020) navazovat program COSME, který je v současné době v přípravě. V rámci evropských dotačních programu existuje mnoho dalších programů s různým zaměřením, jako například kosmická agentura, obranná agentura, a další státní nebo soukromé vědecké nadace zaměřené na dané oblasti. 6.2. Strukturální fondy Současné období implementace strukturálních fondu je stanoveno na roky 2007 až 2013. V současné době probíhají přípravné práce na další monitorovací období, tj. na roky 2014 až 2020. V tomto monitorovacím období je část fondů zaměřena na podporu výzkumu, vývoje, inovace a vzdělávání. Jedná se o tyto operační programy:
OP VaVpI (výzkum a vývoj pro inovace),
OP VK (vzdělávání pro konkurence schopnost),
OP PI (podnikání a inovace). Operační program výzkum a vývoj pro inovace působí pod záštitou Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. Zaměření tohoto programu spočívá v posilování výzkumu, vývoje a inovačního potenciálu České republiky prostřednictvím vysokých škol, výzkumných institucí a dalších subjektů. Dotace na tyto projekty je zpravidla 100%. V rámci výzkumu a vývoje podporuje tyto oblasti:
evropská centra excelence - rozvoj nejlepších výzkumných týmů,
regionální výzkumná a vývojová centra - posílení cíleného výzkumu v regionech,
komercializace a popularizace výzkumu a vývoje - zajištění rychlého a efektivního přenosu výsledků výzkumu a vývoje do praxe a zlepšení systému informovanosti o výsledcích výzkumu a vývoje,
21
infrastruktura pro výuku na vysokých školách spojenou s výzkumem - podpora infrastruktury vysokých škol k využití pro nárůst v nabídce lidských zdrojů pro výzkum a inovace. Operační program vzdělávání pro konkurenceschopnost je také pod záštitou Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. Program je zaměřený na rozvoj vzdělanostní společnosti a posílení konkurenceschopnosti České republiky. Dotace na tyto projekty je zpravidla 100%. V rámci výzkumu a vývoje podporuje tyto oblasti:
počáteční vzdělávání - zvyšování kvality ve vzdělávání, rovné příležitosti žáků, další vzdělávání pracovníků škol, zlepšení podmínek základních škol,
terciární vzdělávání, výzkum a vývoj – vyšší odborné vzdělání, vysokoškolské vzdělávání, lidské zdroje ve výzkumu a vývoji, partnerství a sítě. Operační program podnikání a inovace je pod záštitou Ministerstva průmyslu a obchodu. Program je zaměřený na rozvoj podnikatelského prostředí, konkurenceschopnosti podniků, zvýšení podílu obnovitelných zdrojů na výrobě energie apod. Dotace na tyto projekty je variabilní dle regionální mapy v rozmezí 45 % - 65 %. V rámci výzkumu a vývoje jsou vhodné dílčí programy Inovace a Potenciál. 6.3. Veřejné zakázky Dalším z možných zdrojů financování výzkumu a vývoje jsou veřejné zakázky, v rámci kterých příjemce provádí výzkum popřípadě vývoj pro potřeby poskytovatele a na předem stanovené téma. V tomto případě je poskytovatel (zadavatel veřejné zakázky) jediným uživatelem výsledků. Výběr uchazečů je prováděn na základě veřejné soutěže dle zákona o zadávání veřejných zakázek. Financování těchto zakázek může dosáhnout až 100 % nákladů bez ohledu na typ výzkumu (základní nebo aplikovaný). Zadavatelem bývají zpravidla veřejné instituce, ministerstva (např. Ministerstvo vnitra, Ministerstvo obrany apod.). Literatura [1] PITAŠ, Jaromír. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.1: [online]. Vyd. 2., rev. Brno: Společnost pro projektové řízení, 2010, 314 s. ISBN 978-80-214-4058-6. [2]
Jak vytvářet projekty za podpory Strukturálních fondů EU. PERSONA GRATA v.o.s. Dostupné z WWW: http://www.personagrata.cz/harbour/projekty%20web.pdf
[3]
Metoda CPM. Skripta SMEP 3.1Skriptum. Dostupné z WWW: http://etext.czu.cz/php/skripta/skriptum.php?titul_key=77
[4]
HOMOLKA, Tomáš. ŠILHÁNEK, Jiří. Síťové diagramy, Ganntovy diagramy. Seminární práce. Masarykova univerzita v Brně, Ekonomicko-správní fakulta, Brno 2005. Dostupné z WWW: http://jurajj.wz.cz/SitoveDiagramy_GanttovyDiagramy_PERT.pdf
22
[5]
STANÍČEK, Zdenko: Řízení projektů, III. díl: pokročilé metody. Dostupné z WWW: http://www.systemonline.cz/clanky/rizeni-projektu-iii-dil.htm
[6] [7]
J. Sochor, J. Ráček: Plánovací a odhadovací nástroje Rámec Společenství pro státní podporu výzkumu, vývoje a inovací (2006/C 323/01). Úřední věstník evropské unie. Dostupné z WWW: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2006:323:0001:0026:cs:P DF ISO 21500
[8] [9]
A guide to the project management body of knowledge: (PMBOK guide). 4th ed. Newton Square: Project Management Institute, c2008, xxvi, 467 s. ISBN 978-1-933890-51-7.
[10] M.W.Newell, M.N Grashina: The Project Management Question and Answer Book, 2004, p. 17
Mgr. Dora Truncová Fakultní nemocnice Hradec Králové, Oddělení projektové podpory Sokolská 581, 500 05 Hradec Králové, Česká republika e-mail:
[email protected] Ing. Martin Sedláček Fakultní nemocnice Hradec Králové, Centrum transferu biomedicínských technologií Sokolská 581, 500 05 Hradec Králové, Česká republika e-mail:
[email protected]
23
