Příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za rok 2013

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín studijní obor: Účetnictví a finanční řízení

Příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za rok 2013

květen 2013

Lucie Vyoralová

Tento Tentoprojekt projektjejespolufinancován spolufinancovánEvropským Evropskýmsociálním sociálnímfondem fondemaastátním státnímrozpočtem rozpočtemCR. CR.

Tato absolventská práce s názvem „Příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za rok 2013“ byla zpracována jako práce v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038 “Inovace vzdělávacích programů dle požadavků podnikatelské praxe v rámci procesu stabilizace VOŠE Zlín“.

ABSTRAKT Tématem absolventské práce jsou hlavní příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za rok 2013. Mým úkolem je zjistit, zda je v jednotlivých střediscích firmy Fatra a. s. výhodnější zaměstnávání stávajících zaměstnanců formou práce přesčas, nebo přijmutí zaměstnanců nových. V teoretické části mé práce se zaměřím na vysvětlení základních pojmů, v praktické části vyhodnotím skutečné údaje za rok 2013 a navrhnu možná řešení.

Klíčová slova: Práce přesčas, efektivnost výroby, technologie, objem výroby, organizační struktura, celková produktivita, přidaná hodnota, systém odměňování.

ABSTRACT The topic of my thesis is the main causes and consequences of working overtime in SBU PVC in 2013. My task is to find out if it is, in the individual centers of the company Fatra, more advantageous to employ current employees in the way of working overtime or to hire new employees. In the theoretical part of my thesis I will focus on explanation of the basic concepts, in the practical part I will evaluate the real data from the year 2013 and suggest some possible solutions.

Keywords: working overtime, production effectiveness, technology, volume of production, organizational structure, total productivity, added value, remuneration system.

Ráda bych touto cestou poděkovala své konzultantce Ing. Jarmile Ondrůškové a Ing. Haně Šedové, vedoucí projektu. Také bych chtěla poděkovat zaměstnancům společnosti Fatra a. s., kteří mi ve všem vyšli vstříc, zejména pak RSDr. Leoši Klofáčovi za čas, který mi věnoval a skvělé nápady. Dále bych chtěla poděkovat svému příteli Bc. Petru Skalovi za cenné rady a trpělivost, kterou se mnou měl v době, kdy jsem psala tuto práci. Za poskytnutí některých podkladů děkuji Bc. Jakubovi Machů.

Prohlášení

Já, Lucie Vyoralová, absolventka denního studia Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín, tímto prohlašuji, že: a) jsem autorkou a nositelkou autorských práv k absolventské práci na téma „ Hlavní příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za rok 2013“, která vznikla v rámci studia na Obchodní akademii Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín a v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038; b) k práci jsem použila zdroje, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury; c) s účinností od dnešního dne poskytuji k této absolventské práci níže specifikovanou licenci

Creative

commons,

jejíž

plné

znění

je

dostupné

na

adrese

http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/cz/legalcode (dále jen „licence“), resp. zpřístupňuji dílo za podmínek této licence, a to takto: 

licence opravňuje nabyvatele šířit pouze k nekomerčním účelům a to pouze pod stejnou nebo obdobnou licencí vždy s uvedením jména autora a názvu díla;



licence neopravňuje nabyvatele k úpravě díla a k šíření upraveného díla;



licence vylučuje jakékoli komerční využití díla;

d) na díle neváznou práva třetích osob, která poskytnutí licence brání, a jsem oprávněn(a) ji poskytnout; e) souhlasím s tím, aby absolventská práce byla k dispozici v Informačním centru pro potřeby studentů Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín.

Ve Zlíně dne 9. května 2014 .......................................... podpis

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................... 8 I TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 9 1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI ............................................... 10 1.1 ORGANIZOVÁNÍ ............................................................................................... 10 1.2 TRADIČNÍ ÚTVARY STRUKTUR ......................................................................... 10 1.2.1 Liniové struktury .............................................................................. 11 1.2.2 Funkcionální struktura ...................................................................... 11 1.2.3 Liniově – štábní struktura ................................................................. 11 1.2.4 Projektová koordinace ...................................................................... 12 1.2.5 Projektová struktura ......................................................................... 12 2 PRACOVNÍ DOBA .................................................................................................. 13 2.1 SMĚNY ............................................................................................................. 13 2.2 ROZVRŽENÍ PRACOVNÍ DOBY ........................................................................... 13 2.2.1 Rovnoměrně rozvržená pracovní doba ............................................. 14 2.2.2 Nerovnoměrně rozvržená pracovní doba ......................................... 14 3 PRÁCE PŘESČAS ................................................................................................... 15 3.1 PŘÍPLATKY ZA PRÁCI PŘESČAS ......................................................................... 15 3.2 PŘESČASOVÁ PRÁCE PODLE ZÁKONÍKU PRÁCE A KOLEKTIVNÍ SMLOUVY ........ 16 3.3 PRÁCE PŘESČAS NA ZÁKLADĚ ZÁKONÍKU PRÁCE ............................................. 16 3.3.1 Zákoník práce 2012: nové přesčasy se souhlasem zaměstnance ...... 16 3.3.2 Nová úprava práce přesčas od roku 2012 ......................................... 16 4 EKONOMICKÉ HODNOCENÍ VÝROBY- ZÁKLADNÍ POJMY.................... 18 4.1 PRODUKTIVITA - EFEKTIVNOST ............................................................ 18 4.1.1 Technická produktivita ..................................................................... 18 4.1.2 Ekonomická produktivita ................................................................. 18 4.1.3 Měření efektivnosti (účinnost) ......................................................... 19 4.2 VÝROBNÍ FAKTORY ......................................................................................... 19 4.2.1 Řídící práce....................................................................................... 19 4.2.2 Výkonná práce .................................................................................. 19 4.2.3 Kombinace výrobních faktorů .......................................................... 19 5 PRODUKTIVITA .................................................................................................... 21 5.1 PRODUKTIVITA PRÁCE ..................................................................................... 21 5.1.1 Sledování produktivity práce ............................................................ 23 5.2 PRODUKTIVITA PRÁCE Z PŘIDANÉ HODNOTY ................................................... 24 6 PŘIDANÁ HODNOTA ............................................................................................ 25 6.1.1 Výpočet přidané hodnoty ................................................................. 25 6.1.2 Rozdělování přidané hodnoty ........................................................... 25 7 CELKOVÁ PRODUKTIVITA (SOUHRN FAKTORŮ) .................................... 26 7.1 MĚŘÍTKO PRODUKTIVITY – ZISK ...................................................................... 26 8 SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ...................................................... 27 8.1 PRVKY ODMĚNY ZAMĚSTNANCE ...................................................................... 27

9 II 10

11

12 13

8.1.1 Základní peněžní odměna ................................................................. 27 ZÁKLADNÍ VZOREC PRO VÝPOČET MZDY ................................................. 29 PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................ 31 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI .......................................................................... 32 10.1 HISTORIE FIRMY .............................................................................................. 33 10.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI FATRA A.S. ..................................... 35 10.2.1 Generální ředitel ............................................................................... 35 10.2.2 Personální úsek ................................................................................. 35 10.2.3 Finanční úsek .................................................................................... 35 10.2.4 Účetnictví ......................................................................................... 36 10.2.5 Informační a komunikační technologie ............................................ 36 10.2.6 Úsek služeb....................................................................................... 36 10.2.7 SBU PVC ......................................................................................... 36 10.3 ORGANIZAČNÍ SCHÉMA SBU PVC .................................................................. 37 10.3.1 SBU PVC ......................................................................................... 37 10.3.2 Prodej................................................................................................ 37 10.3.3 Výroba .............................................................................................. 38 10.3.4 Ekonomika........................................................................................ 38 10.3.5 TPV .................................................................................................. 38 10.3.6 Zákaznické centrum ......................................................................... 38 10.4 TRŽNÍ SEGMENTY ............................................................................................ 39 SLEDOVANÁ STŘEDISKA ................................................................................... 40 11.1 VÁLCOVNA - TF-P - STŘEDISKO 110 000 ........................................................ 40 11.1.1 Stav zaměstnanců ve středisku 110 000 ........................................... 40 11.2 IZOLAČNÍ FOLIE - STŘEDISKO 111 000 ............................................................. 41 11.2.1 Stav zaměstnanců ve středisku 111 000 ........................................... 41 11.3 IZOLAČNÍ FOLIE - STŘEDISKO 112 000 ............................................................. 41 11.3.1 Stav zaměstnanců ve středisku 112 000 ........................................... 41 11.4 SVAŘOVANÁ PODLAHOVINA - STŘEDISKO 115 000 .......................................... 41 11.4.1 Stav zaměstnanců ve středisku 115 000 ........................................... 42 11.5 LISOVANÁ PODLAHOVINA - STŘEDISKO 120 000 ............................................. 42 11.5.1 Stav zaměstnanců ve středisku 120 000 ........................................... 42 11.6 THERMOFIX - STŘEDISKO 145 000 ................................................................... 42 11.6.1 Tepelné tvarování objemových přízí ................................................ 43 11.6.2 Termofixace plošných textilií tkaniny a pleteniny ........................... 43 11.6.3 Stav zaměstnanců ve středisku 145 000 ........................................... 44 PRODUKTIVITA PRÁCE ...................................................................................... 45 12.1.1 Průměrná produktivita práce za rok 2013 ........................................ 46 VÝPOČET PRÁCE PŘESČAS V JEDNOTLIVÝCH STŘEDISCÍCH ............. 47 13.1 CELKOVÝ POČET ÚVAZKŮ VE STŘEDISCÍCH ZA ROK 2013 ................................ 47 13.2 MZDOVÉ NÁKLADY ZA ROK 2013 .................................................................... 48 13.3 PRŮMĚRNÝ MZDOVÝ VÝDĚLEK NA JEDNOTLIVÝCH STŘEDISCÍCH .................... 48 13.4 FOND ODPRACOVANÝCH HODIN ....................................................................... 48 13.4.1 Výpočet fondu odpracovaných hodin za rok 2013:......................... 49

13.5 ROČNÍ PŘESČASOVÉ HODINY ........................................................................... 50 13.6 PŘEHLED PŘESČASOVÝCH HODIN ..................................................................... 50 13.7 PŘESČASOVÉ HODINY NA JEDNOHO ZAMĚSTNANCE ZA DEN ............................. 51 13.8 PŘÍPLATEK ZA PRÁCI PŘESČAS ......................................................................... 52 13.9 VÝPOČET ČISTÉ MZDY V JEDNOTLIVÝCH STŘEDISCÍCH .................................... 53 14 PŘÍČINY A DŮSLEDKY PRÁCE PŘESČAS ...................................................... 55 14.1 PŘÍČINY PRÁCE PŘESČAS.................................................................................. 55 14.2 DŮSLEDKY PRÁCE PŘESČAS ............................................................................. 56 15 ZÁVĚR ...................................................................................................................... 58 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.............................................................................. 61 SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ..................................................... 63 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 65 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 66 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 67 SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................ 68

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín

8

ÚVOD Cílem této práce bude zjistit, zda bude pro společnost výhodnější platit stávajícím zaměstnancům práci přesčas nebo přijmout nové pracovní síly. Společnosti bude navržen takový počet zaměstnanců, který bude optimální nejen z hlediska mzdových nákladů, ale i kvality prováděné práce a předpokládaného vývoje společnosti. V teoretické části bude zmíněna charakteristika práce přesčas podle kolektivní smlouvy firmy Fatra a. s. a podle Zákoníku práce. Dále bude vysvětlen přesný způsob hodnocení zaměstnanců ve společnosti. Všechny poznatky z teoretické části budou dále aplikovány. V praktické části bude charakterizována společnost Fatra a. s. – její historii, profil a tržní segmenty - a to včetně znázornění organizační struktury podniku a schématu SBU PVC. Bude analyzována produktivita práce a počet zaměstnanců jednotlivých zkoumaných středisek. Produktivita práce bude vypočítána z přidané hodnoty, z krycího příspěvku firmy a celkových mzdových nákladů. Na základě výpočtů pak bude zjištěno nejproduktivnější a nejefektivnější středisko. Dalším úkolem bude zjistit důležitost a výhodnost práce přesčas pro společnost. Současně s tím budou zjišťovány příčiny a důsledky přesčasové práce. Bude vypočítána průměrná dosažená hrubá mzda na jednotlivých střediscích (která zahrnuje všechny položky sociální a zdravotní pojištění, práce přesčas, daně, motivační benefity). Také bude vypočítána čistá mzda, která bude srovnávána se mzdou za práci přesčas. Na základě tohoto porovnání bude jednoznačně určeno výhodnější řešení, také budou navržena další možná řešení a doporučení. Součástí práce budou zejména tabulky a grafy, které pomohou lépe znázornit personální stránku společnosti. K vyhotovení práce byly použity interní dokumenty firmy Fatra a. s. - tabulky s přesčasy za rok 2013, údaje o produktivitě práce, tabulky mzdových nákladů jednotlivých středisek, krycí příspěvek za celý rok 2013 a mé znalosti z oblasti financí. V závěru budou shrnuty zjištěné skutečnosti, jejich možná řešení a další doporučení.

I TEORETICKÁ ČÁST


10

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI

1

Nejznámější definice organizace: 

rozumí se jí skupina lidí, kteří společně pracují na společném úkolu. (P. F. Drucker, 1993, str.49),



umělý řád, vytvořený vědomě lidmi z původního řádu přirozeného, za účelem dosahování stanovených cílů. (L. Blažek, 2011, str.34),



je chápána jako skupina lidí, kteří disponují svou pracovní sílu, vybavených technickou, informacemi a financemi, které jsou majetkem vlastníků. (L. Blažek, 2011, str.34).

Nejvyšším cílem organizace je maximalizace užitku a jako prostředek k jeho dosažení slouží efektivní realizace výrobků a služeb. (L. Blažek, 2011, str.35)

1.1 Organizování Podle E. Daleyho (1965) „je organizování činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů mezi nimi.“ Vede také k zavedení určitého řádu v organizovaném objektu. V dnešní době chápeme pojem organizování jako organizační struktury útvarové, tak i procesní, ale i novodobé sdružování organizací do virtuálních týmů organizací. (J. Dědina, 2007, str.16) Organizování je možno chápat jako vytváření struktury systému, tedy jako definování prvků systému a zejména vztahů mezi těmito prvky. Jde o vnímání organizace z různých hledisek. Může se jednat např. o technický systém, kde se věnujeme pouze technické stránce organizace, tj. strojů, zařízení a dalších technických prvků a vztahů mezi nimi. Každý systém má svoji strukturu a vykazuje určité chování. Obecně platí, že struktura systému je relativně stabilní a chování systému je dynamické. (L. Blažek, 2011, str. 44).

1.2 Tradiční útvary struktur Existují různé typy liniových organizačních struktur. Jsou tvořeny liniovými prvky a vazbami. Jsou různé vazby mezi podřízenými a nadřízenými. Mezi hlavní přednosti patří jasné kompetence a jednoduché vztahy nadřízených a podřízených. Útvarové struktury můžeme členit na : 

Tradiční útvarové struktury: – Liniové struktury,


11

– Funkcionální struktury, – Liniově-štábní struktury. (L. Blažek, 2011, str.69) 

Cílově-programové útvarové struktury můžeme dále dělit na: – Projektovou koordinaci, – Projektové struktury.

(L. Blažek, 2011, str.69) 1.2.1 Liniové struktury Patří mezi nejstarší typ útvarové struktury. Jako jediná ze struktur je založena na důsledném uspořádání principu jediného odpovědného vedoucího. Každý zaměstnanec má pouze jednoho nadřízeného. Nadřízený vykonává veškeré řídící činnosti potřebné pro řízení jemu přímo podřízených pracovníků. (L. Blažek, 2011, str.69) 1.2.2 Funkcionální struktura F. W Taylor vycházel z analogie s výkonu činností, kde právě dělba práce a specializace umožňují efektivní vykonávání často velmi složitých výrobních či provozních procesů. Podle Taylorova návrhu nebyl dělník podřízen jednomu vedoucímu, který by ho řídil po všech stránkách, nýbrž osmi specializovaným vedoucím. Každý z těchto vedoucích byl kompetentní řídit zaměstnance dané dílny v určité věci. (L. Blažek, 2011, str.69 - 70). 1.2.3 Liniově – štábní struktura Vznikla kombinací liniové a funkcionální struktury. V součastné době je nejrozšířenějším typem útvarové struktury. V čele každého z útvarů je liniový vedoucí, který daný útvar řídí komplexně. Aby liniový vedoucí mohl toto řízení realizovat s dostatečnou kvalifikací a efektivností, pomáhá nám v tom štáb. (L. Blažek, 2011, str.70). Štáb je složen z jednotlivých pracovníků. Rozhodování a vydávání příkazů podřízeným liniovým pracovníkům je pouze v kompetenci liniového vedoucího. Podle úloh, které štábní útvary plní je můžeme rozdělit na: – Osobní štáb – tvoří u vedoucích na nižším stupni řízení sekretářka resp. asistentka, – všeobecný štáb – vyskytuje se na nejvyšším stupni řízení velkých organizací např. štáb generálního ředitele velkého podniku,


12

– specializovaný štáb – se skládá z pracovníků a útvarů, které řeší úkoly a zpracovávají podklady v různých specializovaných oblastech řízení. (L. Blažek, 2011, str.71). 1.2.4 Projektová koordinace Rozumí se dílčí úpravu liniově – štábní struktury a to cestou vytvoření funkčního místa koordinátora projektu. Koordinátor zabezpečuje přípravu a realizaci projektu. Koordinuje i vztahy mezi jednotlivými útvary organizace, také i vztahy mezi pracovníky a organizacemi. (L. Blažek, 2011, str.76). 1.2.5 Projektová struktura Mezi zásadní prací této projektové struktury patří projekty. Každá skupina přebírá za daný projekt komplexní zodpovědnost. Odpovídá tomu její personální složení. Jsou v ní pracovníci všech profesí potřebných pro přípravu a realizaci daného projektu. Pracovníci se získávají z řad pracovníků jiných útvarů dané organizace, jednak z řad odborníků mimo organizace. (L. Blažek, 2011, str.71).


13

PRACOVNÍ DOBA

2

Je doba, ve které je zaměstnanec povinen vykonávat svou práci pro zaměstnavatele. (§78 a §79 ZP) s výjimkou přestávky na jídlo. Součástí pracovní doby není doba odpočinku. Délka této doby činí nanejvýš 40 hodin týdně. Pracovní dobu rozdělujeme nejčastěji do směn. Pracovní doba je rozvržena do pětidenního pracovního týdne. Zaměstnanec je povinen vykonat práci podle předem stanoveného směnového kalendáře rozvrhu směn bez práce přesčas. Z toho vyplývá, že práce přesčas není součástí směnného rozvrhu. (J.Duda.2008,str.44)

2.1 Směny Směna je chápána jako část stanovené týdenní pracovní doby, do které není zahrnuta práce přesčas. Zaměstnanec je povinen tuto směnu odpracovat podle předem stanoveného rozvrhu pracovních směn v rámci 24 hodin po sobě jdoucích. Kromě jednosměnného pracovního provozu existují také dvousměnný, třísměnný pracovní provoz a nepřetržitý režim (J.Duda.2008,str.44) : 

Jednosměnný pracovní režim je takový režim, ve kterém zaměstnanci můžou začít a končit v kteroukoli denní dobu,



dvousměnný pracovní režim je takový režim práce, v němž se zaměstnanci střídají ve dvou směnách v rámci 24 hodin po sobě jdoucích,



třísměnný pracovní režim je takový režim práce, kdy se pracovníci střídají ve třech směnách v rámci 24 hodin po sobě jdoucích,



nepřetržitý pracovní režim je takový režim práce, kdy se zaměstnanci střídají ve směnách v rámci 24 hodin po sobě jdoucích po 7 dnů v týdnu.

(J.Duda.2008,str.44)

2.2 Rozvržení pracovní doby Rozvržení pracovní doby může být rovnoměrné nebo nerovnoměrné (§82 a §83 ZP). Průměrná týdenní pracovní doba bez práce přesčas nesmí při tom za období 4 týdnů po sobě jdoucích přesahovat hranici pro stanovenou týdenní pracovní dobu. Pracovní doba je rozvržena do pěti dnů či více dnů v týdnu. Rozvrh jednotlivých směn se realizuje většinou v tzv. harmonogramu směn. (J.Duda.2008,str.39)


14

Harmonogram směn umožní zaměstnanci mít přehled o tom, kdy má nastoupit do práce. Ukazuje také, zda byla realizována i práce přesčas, jestli nedošlo k překážkám v práci jak na straně zaměstnavatele tak i zaměstnance, má dopad na stanovení dovolené aj. (J.Duda.2008,str.39) 2.2.1 Rovnoměrně rozvržená pracovní doba Rovnoměrně rozvržená pracovní dobou znamená, že zaměstnanec má odpracovaný stejný počet hodin v každém týdnu po sobě jdoucím. Při rovnoměrném rozvržení pracovní doby na jednotlivé týdny se stanovená týdenní pracovní doba rozvrhuje tak, aby délka směny nepřesáhla devět hodin. Neznamená to ale, že v každém dnu v týdnu bude odpracován stejný počet hodin. Zaměstnavatel tak může např. stanovit na některé dny v týdnu osm hodin pracovní doby a na jiné např. jen sedm hodin práce. Toto rozvržení pracovní doby je známé v jednosměnných režimech. (J.Duda.2008,str.39) 2.2.2 Nerovnoměrně rozvržená pracovní doba V některých oborech můžeme zaznamenat i nerovnoměrnou pracovní dobu - např. v zemědělství, stavebnictví či v odvětví zpracovatelského průmyslu. Nejvíce je využívána ve vícesměnných a nepřetržitých provozech. Při uplatňování nerovnoměrné pracovní doby je nutné, aby zaměstnavatel dodržel dvě podmínky: 

délka směny by neměla přesáhnout 12 hodin - mělo by se respektovat ustanovení dle zákoníku práce o nepřetržitém odpočinku zaměstnance mezi směnami,



průměrná týdenní pracovní doba nesmí v rozvrhu směn přesáhnout stanovenou týdenní dobu za období, které je nejvýše 26 týdnů po sobě jdoucích. Pouze kolektivní smlouva může vymezit toto období nejvýše na 52 týdnů po sobě jdoucích.

(J.Duda.2008,str.39) Podle Zákoníku práce § 85 rozvržení pracovní doby je „zaměstnavatel povinen vypracovat písemný rozvrh stanovené týdenní pracovní doby a seznámit s ním zaměstnance nejpozději dva týdny před začátkem období, na něž je pracovní doba nerovnoměrně rozvržena, pokud se nedohodne se zaměstnancem jinak.“


15

PRÁCE PŘESČAS

3

Práce přes čas je práce, která je vykonávána nad stanovenou týdenní pracovní dobu. Je to práce konaná zaměstnancem na příkaz zaměstnavatele a je vykonávána mimo rozvrh pracovních směn (§98 a §93 ZP). Zaměstnavatel může práci přesčas nařídit jen výjimečně a nesmí činit u zaměstnanců déle jak 8 hodin týdně a 150 hodin v kalendářním roce. Vykonávat práci přesčas lze pouze po dohodě se zaměstnancem. Zaměstnanec může zůstat v práci přesčas i bez příkazu zaměstnavatele. Práce přesčas nemůže být vykonávána zaměstnanci, jimž je zkrácena pracovní doba ze zdravotních důvodů bez snížení mzdy. Zdroj: dostupné z www.vyplata.cz

3.1 Příplatky za práci přesčas Za práci přesčas přísluší zaměstnanci část platového tarifu osobního a zvláštního příplatku připadající na jednu hodinu práce bez práce přesčas v kalendářním měsíci, ve kterém práci přesčas koná. Příplatek ve výši: 

25 % průměrného hodinového výdělku,



33 % průměrného výdělku, jde- li o práci přesčas, která následuje nebo předchází odpracované směně a trvá po celou dobu delší,



50 % průměrného výdělku, jde-li o práci v noci nebo ve dnech pracovního klidu (svátky, soboty, neděle, nebo dny určené jako nepřetržitý odpočinek v týdnu).

Za dobu práce přesčas může příslušný vedoucí se zaměstnancem dohodnout poskytnutí náhradního volna bez nároku na příplatek za práci přesčas. Nebude-li zaměstnanci poskytnuto náhradní volno v době tří kalendářních měsíců po výkonů práce přesčas nebo v jinak dohodnuté době, přísluší mu příplatek ve výše uvedené výši. Zdroj: dostupné z www.vyplata.cz


16

3.2 Přesčasová práce podle Zákoníku práce a kolektivní smlouvy Zvýhodněné příplatky jsou pro zaměstnavatele vyšším nákladem v oblasti mezd. Protože se společnost většinou snaží optimalizovat své náklady, zabývá se otázkou, zda jsou příplatky opodstatněné nebo ne a v jaké míře jsou pro společnost přijatelné. Zdroj: L. Klofáč, Interní materiály firmy Fatra a. s.

3.3 Práce přesčas na základě Zákoníku práce 3.3.1 Zákoník práce 2012: nové přesčasy se souhlasem zaměstnance Od roku 2012 lze smluvně sjednat přesčasovou práci řadovým zaměstnancům. Zaměstnanec však musí souhlasit, že se vzdá náhradního volna či příplatků za práci přesčas. V roce 2011 bylo možné sjednat přesčasovou práci pouze u vedoucích zaměstnanců, a to v rámci limitu pro vedoucí zaměstnance, tj. maximálně 8 hodin týdně (8 × 52 týdnů = 416 hodin ročně). Zdroj: L. Klofáč, Interní materiály firmy Fatra a. s. 3.3.2 Nová úprava práce přesčas od roku 2012 Podle nové úpravy „v případě sjednání u vedoucích zaměstnanců se nic nemění. Nově je však možné sjednat mzdu s přihlédnutím k přesčasové práci i u řadových zaměstnanců. Nejvýše však do rozsahu 150 hodin v kalendářním roce. Za případnou práci nad tento limit je zaměstnavatel povinen poskytnout mzdu za práci přesčas nebo náhradní volno.“ Zdroj: L. Klofáč, Interní materiály firmy Fatra a. s. Nové znění § 114 zákoníku práce: „ Dosažená mzda a příplatek ani náhradní volno podle odstavců 1 a 2 nepřísluší, je-li mzda sjednaná (§ 113 zákoníku práce) již s přihlédnutím k případné práci přesčas. Mzdu s přihlédnutím k případné práci přes čas lze sjednat, je-li současně sjednán rozsah práce přesčas, k níž bylo při sjednání mzdy přihlédnuto. Mzdu s přihlédnutím k případné práci přesčas je možné sjednat nejvýše 150 hodin práce přesčas za kalendářní rok a u vedoucích zaměstnanců (§ 11 zákoníku práce) v mezích celkového rozsahu práce přesčas (§ 93 odst. 4 zákoníku práce) “ Pokud nebude práce přesčas sjednaná smluvně, přísluší (stejně jako v roce 2011) zaměstnanci mzda, na kterou mu vzniklo za tuto dobu právo na příplatek nejméně ve výši


17

25 % průměrného výdělku. Samozřejmě pokud se zaměstnavatel se zaměstnancem nedohodnou na poskytnutí náhradního volna v rozsahu práce konané přesčas místo příplatku. Náhradní volno musí být poskytnuto v době 3 kalendářních měsíců po výkonu práce přesčas nebo v jinak dohodnuté době. Zdroj: L. Klofáč, Interní materiály firmy Fatra a. s.


4

18

EKONOMICKÉ HODNOCENÍ VÝROBY- ZÁKLADNÍ POJMY

V této kapitole budou vysvětleny základní pojmy.

4.1 PRODUKTIVITA - EFEKTIVNOST O podniku můžeme říct, že je efektivní jen tehdy, když produkuje výrobky uspokojující potřeby trhu s maximálním využitím všech výrobních faktorů. Efektivnost můžeme definovat jako užitečnost. Souvisí s hodnotami, které můžeme chápat jak z technické, tak i z ekonomické stránky (M. Synek,2011,str.11). Hlavní typy produktivity: 4.1.1 Technická produktivita Míra vykonané práce ve vztahu ke vstupu energie nezkoumá, co tvoří vykonanou práci a zda je užitečná, či ji někdo potřebuje. Je relací výstupu a vstupu poměřovaných pouze v naturálních jednotkách. 4.1.2 Ekonomická produktivita Lze vyjádřit jako vzájemný vztah produktivity a hodnoty. produktivita vyjadřuje podíl objemu výroby a vynaložených nákladů. Hodnota tak odráží poměr kvality a ceny. Je poměřována v naturálních jednotkách v hodnotovém (peněžním) ocenění. Obecně je produktivita poměr:: ž í

Produktivita

Vstupy

Podnik-výroba

Obrázek 1 - Efektivnost - produktivita

Výstupy


19

4.1.3 Měření efektivnosti (účinnost) Vzorcem lze měřit efektivnost každého jednotlivého výrobního faktoru - účinnost lidské práce označujeme jako produktivita práce. Účinnost strojů a zařízení se označí jako produktivita strojů a účinnost využití materiálu jako spotřebovaný materiál na jednotku produkce. Rozhodující je ale souhrnná efektivnost všech výrobních faktorů celého podniku. (M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268)

4.2 V robní faktory Mezi původní výrobní faktory zahrnujeme práci, přírodní zdroje (půda). Odvozený výrobní faktor nazýváme kapitál: Národohospodářský pohled Práce Přírodní zdroje- půda Kapitál

Podnikohospodářský pohled Řídicí práce, výkonná práce Dlouhodobý majetek, materiál

Tabulka 1 - Výrobní faktory Zdroj:( M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268) 4.2.1 Řídící práce Bývá označována jako management nebo organizace podniku. Bez tohoto výrobního faktoru nemohou být ostatní výrobky úspěšně využívány. Zajišťuje zejména optimální kombinaci výrobních faktorů. Jedná se o plánování, vedení organizování, vedení lidí, koordinaci nebo kontrolu. ( M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268) 4.2.2 V konná práce Lidská energie vynakládána lidskou silou (člověkem) při výrobě statků nebo poskytování služeb. Cenou za práci je mzda. Účinnost práce můžeme měřit produktivitou práce množství vyprodukovaných výrobků (služeb), které připadají na jednoho pracovníka. (M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268) 4.2.3 Kombinace v robních faktorů Úkolem řídící práce je účelně spojovat a kombinovat výrobní faktory do efektivně fungující jednotky. Jednotlivé VF, vstupující do výrobního procesu by měly splňovat kvalitu a kvantitu.( M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268)


20

Mezi další významné faktory podniku uvádí např. Peter Drucker ve své knize „ Management podle Druckera“: 

Know-How - je to souhrn poznatků, receptů, získané dlouhodobou zkušeností.



Manažerské a podnikatelské schopnosti,



Znalosti ,



Inovace- obnovení, zdokonalení,



Informace,



Lidé

(M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268)


5

21

PRODUKTIVITA

Efektivnost, s jakou jsou výrobní faktory využity ve výrobě označujeme jako jejich produktivitu. Produktivita se týká všech podniků, které jsou výrobní i nevýrobní, neboť výrobou v nejširším pojetí rozumíme transformací vstupů na užitečné výstupy – výrobky či služby. Znamená tedy poměr vstupu a výstupu. Produktivita se zvyšuje, jestliže vyrobí stejné množství vstupů více výstupů (stejný počet zaměstnanců vyrobí za stejnou dobu větší počet výrobků), může se zvýšit při vyšší pracovní zručnosti nebo při dokonalejší technologii. Úroveň produkce je dána poměrem množství produkce k objemu užitých vstupů za určité období: “ Čím více je vyrobeno užitečných věcí za použití méně zdrojů, tím více roste produktivita“ (M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268) Produktivita je úzce spojena i s kvalitou. Výrobce se tedy musí tedy zaměřovat jak na kvalitu, tak i na produktivitu. Nízká kvalita snižuje konkurenční schopnost a ceny výrobků. Vysoká produktivita snižuje náklady a umožňuje tak i snížit ceny výrobků, také tím může rozšířit okruh zákazníků, nebo zvýšit zisk z každého výrobku, zvýšit platy, mzdy nebo dividendy a tím získat další investory. (M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268)

5.1 Produktivita práce Patří mezi nejčastěji používané ukazatelé v podnikové praxi. Měří se v ní vyprodukované množství výrobku s množstvím odpracovaných hodin. Což se rovná produktivitě práce v kusech za jednu hodinu. Vyprodukovaný výstup, např. počet výrobků za směnu v kusech se podělí počtem pracovníků a získá se produktivita jednoho pracovníka za směnu. Nejběžnější ukazatel produktivity práce: á

ř í

á é

Čím méně bude zaměstnanců (odpracovaných hodin), kteří se na přidané hodnotě podíleli, tím vyšší bude produktivita práce. Proto nižší počet zaměstnanců musí zákonitě vydat vyšší výkony. Avšak úspory pracovníků mají své meze. Po rozumném zeštíhlování se musí hledat rezervy v plánování, organizování a kontrole práce – tzv. work flow. Musí nastupovat inovace technologií, inovace postupů, logistiky a vůbec všech procesů. Musí neustále docházet ke kontinuálnímu zlepšování všeho, co lze zlepšit. Pomocí kreativních


22

metod pak lze nacházet i radikální zlepšování. Tato opatření přinášejí nejvýraznější zvyšování přidané hodnoty a tím i produktivity práce. Popřípadě při hodnocení vnitropodnikových útvarů: Produktivita práce

přidaná hodnota čistá produkce pracovníci odpracované hodiny

Při tom přidanou hodnotu rozumíme: Hodnota produkce – mezispotřeba Kde : 

Hodnota produkce jsou výnosy za produkci ( tržby ),



mezispotřeba jsou náklady za veškeré nakupované suroviny,



přidaná hodnota je součást mezd.

Faktory, ovlivňující produktivitu práce: 

Přírodní a klimatické podmínky,



technologie,



kvalifikace pracovníků,



motivace pracovníků,



organizace řízení.

(M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268) Rozhodujícím činitelem produktivity práce je její vybavenost technikou a použitá technologie. Produktivitu lze měřit pro vstup: 

V naturálních jednotkách (kg, t, l, m...),



v pracovních jednotkách (hod,..),



v peněžních jednotkách ( výkon, tržby, přidaná hodnota).

Podle měřících jednotek v nichž vyjadřujeme vstupy lze měřit: 

Hodinovou produktivitu práce,



denní ( směnovou) produktivitu práce,



měsíční produktivitu práce,



roční produktivita práce.


23

Zdroj: Tallová, Interní materiály firmy 5.1.1 Sledování produktivity práce Produktivitu ve firmě můžeme sledovat pomocí takových ukazatelů, jako jsou náklady na zaměstnávání lidí na jednotku výroby, poměr nákladů na zaměstnávání lidí a hodnoty přidaného zboží a služeb. Pokud bychom chtěli nějakou oblast ve fungování podniku vylepšit je nutné vědět, jak na tom jsme a jestli nám přináší naše úsilí o změnu nějaké výsledky. Produktivita práce (PP) je jedním z hlavních ukazatelů výkonnosti. Je jedním z hlavních témat diskuzí o konkurenceschopnosti tuzemských společností na evropském trhu. Mezi nejjednodušší vzorec pro měření PP můžeme zařadit podíl vstupů a výstupů. Měření produktivity práce: ří

ž ů ě

ú č

á í á ě

ů

Produktivita práce lze měřit v přepočtu na zaměstnance a zároveň ji lze sledovat na podnikové úrovni. Na rozdíl od jiných ukazatelů výkonu podniku tak lze vysledovat změnu produktivity práce napříč organizací, v jednotlivých odděleních, u jednotlivých pracovníků apod. Tento vzorec samozřejmě nelze použít pro každou kategorii zaměstnanců. Vzorec má tak i svá omezení. Pro některé pozice může být náročné nalézt správné a objektivní ukazatele. Můžeme je ale použít téměř vždy pro sledování PP jako celku. Až zjistíme, jak na tom s PP jsme a jaký je její dlouhodobý vývoj, tak přijde čas na hledání příčin její nízké úrovně tzn. na naplánování metod, jak ji udržet ve stejné výši. Možných příčin nedostatečné produktivity je celá řada a bohužel je nejde všechny vyjmenovat. Důležitým zájmem firmy je motivace a spokojenost zaměstnanců – pokud jsou zaměstnanci dobře motivováni tak i jejich výkon je zcela lepší a firma je tak orientovaná na efektivní práci. U českých výrobních podniků patří zvyšování produktivity mezi priority, což je docela pochopitelné. I u výrobních podniků patří k důležitým úkolům např. rozvoj vedoucích pracovníků, motivace a spokojenost zaměstnanců,… Zdroj: Tallová, Interní materiály firmy


24

5.2 Produktivita práce z přidané hodnoty Rozumíme tím normu práce, nebo jak z každé koruny vložené do mzdových nákladů dostat od zaměstnanců co nejvíce přidané hodnoty. V praxi dochází k tomu, že se využívá porovnání růstu průměrné mzdy s vývojem produktivity práce.

Produktivita práce

Přidaná hodnota mzdové náklady

Pokud produktivita práce z přidané hodnoty (podíl přidané hodnoty dělený průměrným přepočteným stavem zaměstnanců) v časové řadě má vzestupnou tendenci, tzn. že produktivita práce roste, pak podíl mzdových nákladů na přidané hodnotě bude nižší. Jestliže však klesá, podíl mzdových nákladů na přidané hodnotě, zákonitě roste mzdová produktivita. V posledních letech se nejvíce pracovalo s produktivitou práce z výkonů, z tržeb, z výnosů apod. Postupem času se ve vyspělých ekonomikách zjistilo, že nejvyšší vypovídací schopnost pro mzdové účely má produktivita práce z přidané hodnoty. Zdroj: Tallová, Interní materiály firmy


6

25

PŘIDANÁ HODNOTA

Patří mezi mimořádně důležité ukazatele jak pro hodnocení efektivnosti managementu, který se musí zajímat o to, kolik bohatství a majetku bylo v podniku vytvořeno a jak bylo rozděleno. Jde o hodnotu vytvořenou vlastní činností firmy. V účetnictví je přidaná hodnota rozdíl mezi příjmem z prodeje a částkou, která je vynaložena na materiály a jiné nakupované zboží a služby. Zjednodušeně, jde o vytváření a užívání všech zdrojů, který zabezpečuje, že výnosy jsou prokazatelně vyšší, než to co bylo investováno. Přidaná hodnota znamená vytvořit z „více“ či „méně“. Index celkového výkonu organizace je vyjádřen přidanou hodnotou, která připadá např. na korunu nákladů na zaměstnávání lidí (celkových nákladů práce). (M Armstrong, 1999, str.117) 6.1.1 V počet přidané hodnoty Firma nakupuje od dodavatelů energie, nástroje apod. aby je ve výrobním procesu zhodnotila za použití investičního majetku (budovy, stroje a zařízení, vozidla) a své pracovní síly. Rozsah tohoto obohacení je roven hodnotě, která byla přidána ke vstupům. Hodnota v robku - nákup materiálu

přidaná hodnota

Vysvětlím to na jednoduchém příkladě: v jednom bochníku chleba za 25 Kč je za 15 Kč mouka a suroviny, přidaná hodnota činí cca 10 Kč. Zdroj: Tallová, Interní materiály firmy 6.1.2 Rozdělování přidané hodnoty Na vytvořené přidané hodnotě se ve firmě podílí především lidská síla, znalosti, jejich nápady a vložený investiční majetek. Proto je nutno rozdělit toto bohatství tak, aby tyto i ostatní složky mohly být nákladově pokryty. Jde konkrétně o položku osobní náklady, odpisy investičního majetku a ostatní náklady, což je rozdíl mezi zbývajícími výnosy a náklady jak provozními, tak i finančními a mimořádnými – v podstatě zisk. Přidaná hodnota musí být alespoň v takové výši, aby z ní bylo možné uhradit osobní náklady, odpisy, daně, úroky apod. Zdroj: Tallová, Interní materiály firmy


7

26

CELKOVÁ PRODUKTIVITA (SOUHRN FAKTORŮ)

Pro podnik je rozhodující celková produktivita neboli produktivita souhrnu výrobních faktorů, vyjadřující celkovou výslednou účinnost všech zdrojů, bere v úvahu spotřebu všech vstupů (práce, kapitálu, energie, surovin, a materiálu) tedy spotřebu zvěcnělé i živé práce. Obecně můžeme celkovou produktivitu vyjádřit poměrem : ů

á

á

á

(M. Synek a kolektiv, 2003, str. 276) 7.1

Měřítko produktivity – zisk

Nejjednodušším měřítkem produktivity je zisk na zaměstnance. Čím jsou zaměstnanci a podniky efektivnější v prodeji většího množství výrobků a služeb s vyšší přidanou hodnotou, tím by se měl obrat na zaměstnance zvyšovat. Problémem u tohoto způsobu měření produktivity může být např., že nezahrnuje náklady spojené s tímto obratem. A tak se obrat na zaměstnance může zvýšit dodatečným prodejem výrobku nebo služby pod marginální náklady, které nejsou v ceně zahrnuty, a tím klesne zisk. Dalším způsobem zvýšení míry obratu na zaměstnance snižováním počtu zaměstnanců je outsourcing. To umožňuje udržet stejnou úroveň výstupu (obratu), ale s menším počtem interních zaměstnanců. Je-li obrat na zaměstnance používán jako motivační faktor zvyšování produktivity zaměstnanců, musí být vyvážen ostatními měřítky ekonomické úspěšnosti, aby cílů tohoto měřítka nebylo dosaženo nefunkčními způsoby. Jedním z hlavních úkolů společnosti je zvyšování produktivity. V podnicích vznikají systémy, které u nás nazýváme „ nové podnikové systémy“. V podnicích ve kterých tyto systémy fungují, dosahují špičkové produktivity, se vžilo označení „ podnik světové třídy" (Word class company). Tyto systémy jsou založeny na filozofii „ Just – in – time“, tedy na primární orientaci na procesy ( a ne jen na jednotlivé operace jak tomu bylo již dříve). (M. Synek a kolektiv, 2003, str. 278)


27

SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

8

Systém odměňování je složen z peněžních odměn (pevné a pohyblivé platy) a zaměstnaneckých výhod, které tvoří celkovou odměnu. Systém zahrnuje i nepeněžní formy odměn např. uznání, ocenění, úspěch, atd.. Za odvedenou prácí přísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohod. Mzda je peněžité plnění poskytována zaměstnavatelem zaměstnanci za odvedenou práci. ( M. Armstrong, 1999, str.593) Systém odměňování může být také považován za jakýsi klíčový nástroj motivace k dosažení daných cílů organizace. Jedním z důležitých parametrů tohoto systému je jeho srozumitelnost a jednoduchost. V průběhu let se systémy postupně zdokonalovaly, doplňovaly a upravovaly. Díky tomuto se staly tak ještě více komplikovanými a nepřehlednými než jsou. Důsledek toho je takový, že mnohdy jim nerozumí nejen samotní zaměstnanci, ale i také vedoucí pracovníci. ( M. Armstrong, 1999, str.593)

8.1 Prvky odměny zaměstnance Mezi jednotlivé prvky systému odměňování zaměstnanců patří: 8.1.1 Základní peněžní odměna Jednou ze základních odměn je pevný plat nebo mzda, kterou tvoří sazba za určitou práci. K základní odměně mohou být poskytnuty další peněžní odměny, které se mohou vztahovat k výkonu zaměstnance, k jeho dovednostem a schopnostem. Zaměstnavatel může vyplácet i zvláštní příplatky nebo příspěvky. Tyto platby nemusí být ale zahrnuty do základní mzdy, jsou tak označovány jako pohyblivé složky mzdy. Pohyblivé odměny se můžou také někdy označovat jako rizikové odměny, např. odměny obchodních zástupců založené pouze na provizi. ( M. Armstrong, 1999, str.595) Mezi hlavní formy dodatečných peněžních odměn patří: 

Individuální výkonnostní odměny,



mimořádné odměny (bonusy),



prémie,



provize,



odměna závisející na délce zaměstnání,



odměna podle kvalifikace,



odměna podle schopnosti,

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 

příplatky.

Mezi další formu odměňování, patří nepeněžní zaměstnanecké výhody: 

Povýšení pracovníka,



vzdělávání pracovníka,



formální uznání (pochvaly),



pověřování významnými pracovními úkoly či vedením lidí,



rozmanitou a zajímavou práci,



udržování dobrých a přátelských vztahů na pracovišti, včetně stylu vedení,



vytváření příznivějších pracovních podmínek.

( M. Armstrong, 1999, str.593)

28


29

ZÁKLADNÍ VZOREC PRO VÝPOČET MZDY

9

Základ odměny za vykonanou práci tvoří základní mzda. Hrubá mzda

Základní mzda + PSM + PPS + NM

(zaokrouhlena na celé koruny nahoru) Kde: -

PSM = pobídkové složky mzdy (osobní ohodnocení, příplatky, prémie, odměny)

-

PPS = příplatky za práci (ve svátek, přesčas)

-

NM = náhrada mzdy (za svátek, dovolenou, překážky v práci)

Zdaniteln příjem (superhrubá mzda) = Hrubá mzda + PPZ (zaokrouhlena na celé stovky nahoru) Kde: -

PPZ = pojistné placené zaměstnavatelem (34 % z hrubé mzdy (zaokrouhleno na celé Kč nahoru))

Záloha na daň z příjmu

Zdaniteln příjem (superhrubá mzda) * sazba daně 15%

Čístá mzda

Hrubá mzda - ZP - SDP - SPZ - ZPZ

Kde : -

ZP = Záloha na daň z příjmu

-

SDP = Slevy na dani na poplatníka (dítě, student)

-

SPZ = sociální pojištění placené zaměstnancem (6,5 %, zaokrouhleno na celé koruny nahoru)

-

ZPZ = zdravotní pojištění placené zaměstnancem (4,5 %, zaokrouhleno na celé koruny nahoru)

Čístá mzda k v platě Kde:

Čístá mzda - DS - NEM

-

DS = další srážky (spoření, penzijní připojištění, půjčky)

-

NEM = nemocenská (nemocenská, ošetřování člena rodiny)

Zdroj: dostupné na www.vyplata.cz

II PRAKTICKÁ ČÁST


32

10 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI Název společnosti: Fatra, a.s. Právní forma: Akciová společnost Sídlo: Napajedla, třída Tomáše Bati 1541, PSČ 763 61 Základní kapitál: 1 027 000 000 ,- Kč Počet akcií: 1 027 ks Jmenovitá hodnota jedné akcie: 1 000 000 ,- Kč Splaceno: 100% Počet akcionářů: 1 Počet zaměstnanců: 1000 Den zápisu do OR: 16. listopadu 2004 (Justice, ©2013)

Obrázek 2- Logo Fatra Zdroj: www.fatra.cz Fatra a.s. patří mezi největší zpracovatele plastů (PVC,TPO, PP1, a PET) ve střední Evropě a v České republice je nedílnou součástí plastikářského průmyslu. Více jak polovina produkce patří na zahraniční trhy. Fatra ve dvou závodech poskytuje moderní technologii na zpracování plastů a to v Napajedlech a v Chropyni, ve kterých pracuje téměř 1000 zaměstnanců. Společnost je také součástí AGROFERT HOLDING a.s. Firma, která sdružuje silné subjekty s vazbou zemědělství, potravinářství a chemii. AGROFERT, a.s. je v dnešní době největší obratovou skupinou v českém zemědělství a druhou největší v české chemii. V současnosti se skládá z 200 dceřiných podniků. Do segmentu chemie kromě Fatry, a. s. patří i další společnosti, např. Precheza, a. s., Synthesia, a. s., Energetika Chropyně, a. s., DEZA, a. s. a další. Mezi první výrobky patří masky a ochranné oděvy, pryžové hračky nebo technická pryž. V současné době si udržuje mezi tuzemskými výrobci statut jediného producenta např.


33

lisovaných podlahovin, heterogenních podlahovin, hydroizolačních foliových systémů, BO PET folií a laminátů. Své zkušenosti se zpracováním plastů předávala dalším podnikům jako jsou např. Technoplast Chropyně nebo Plastika Nitra. V České republice má mimořádné zásluhy na rozvoji oboru.

10.1 Historie firmy Fatra a.s. je z historického hlediska prvním zpracovatelem plastů v Československu (i v současné České republice). Fatra a.s. byla založena v roce 1935. Vedení armády předmnichovského Československa vyvíjelo snahu o založení podniku na výrobu protiplynových masek a usilovala o to, aby se tohoto úkolu ujala firma Baťa. Toto se podařilo prosadit a tak firma Baťa koupila v roce 1932 objekt bývalého cukrovaru, do kterého situovala stavbu nového závodu. Ten byl otevřen 15. 5. 1935. Továrna se dělila na gumárnu a montovnu masek. Ředitelem závodu byl zvolen Dr. Karel Engliš. Již v roce 1939 začíná firma zkoumat poznatky technologického zpracování PVC polyvinylchloridu, známější jako igelit. Díky němu zde byl zpracováván alternativní výrobní program, který zahrnoval výrobu hraček a výrobků z PVC a do vypuknutí 2. světové války zůstal nezměněný. Za války rapidně stoupala výroba masek, ale také bylo vyrobeno téměř čtyři miliony hraček a dva miliony míčků. Průmyslové zpracování plastů v Československu bylo zahájeno v roce 1940, kdy také v Chropyni vznikl nový závod pod názvem Technoplast. Kromě masek a ochranných oděvů, patřila k tomuto sortimentu i výroba pryžových hraček a technické pryže. Později se firma přeorientovala na zpracování plastických hmot. V roce 1941 byla zastavena výroba pryžových hraček a míčů a nahrazena výrobou pláštěnek, kapucí, dětských plenkových kalhotek a zástěr z fólií PVC. V roce 1945 je zastavena výroba. Fatra dodává na trh tenisové míčky, pryžové hračky, koupací čepice, dětské plenkové kalhoty a nebo průmyslové zástěry z měkčených směsí PVC. V roce 1946 se počet zaměstnanců ztrojnásobil, produkce protiplynových masek rostla. Také se úspěšně rozvíjela výroba pryžových hadic, těsnění, opryžovaných válců a tlumičů a asanačních oděvů.


34

V roce 1956 se zahájilo ve Fatře další zpracování plastů a to polyetylénu a polyvinylbutyralu. Polyetylen se v tomto roce uplatnil při výrobě sáčků, citronků a trubiček. Ve druhé polovině roku 1956 bylo zahájeno průmyslové zpracování dalších plastů – polyetylén a polyvinylbutyral. 1966 vznikla nová budova pro zpracování PE. Budova PVC vznikla v roce 1967. Základní sortiment v roce 1985 tvořily výrobky jako jsou podlahoviny PVC, válcované výrobky PVC, dopravní pásy a řemeny, obalové materiály z PE PP1, vytlačované výrobky (profily a hadice), svařované výrobky (pláštěnky, reklamní předměty). V roce 1992 bylo zahájeno zpracování BO PET. V roce 1994 vznikla Certifikace LRQA podle norem ISO 9001. V roce 1991 se stala Fatra součástí akciové společnosti ALIACHEM. 2000 certifikace LRQA podle norem ISO 14001. V roce 2002 se podnik začlenil v závodu Technoplast do organizační struktury Fatry. Fatra se v roce 2006 vyčlenila z Aliachem , a.s. a vznikla Fatra a.s. Fatra se podílela na vzniku nových podniků po České republice a to v např. Plastika Nitra, Technoplast Chropyně, Gumárny Zubří nebo Gumotex Břeclav.

Obrázek 3 - Pohled na areál firmy Fatra a.s. Zdroj: www.fatra.cz


35

10.2 Organizační struktura společnosti Fatra a.s. Generální ředitel

SBU PVC

SBU polymery

Finanční úsek

Personální úsek

Úsek služeb

Obrázek 4 - Organizační schéma Fatra a.s. Zdroj: L. Klofáč, interní materiály Fatra a.s. Charakteristika profesí a pracovních pozic: 10.2.1 Generální ředitel Řídí výkon běžných, taktických a operativních činností, k nimž dochází v souvislosti s provozem podniku a odpovídá za svou činnost představenstvu. Zároveň může vykonávat funkci člena představenstva, jelikož souběh funkce ředitele společnosti a člena statutárního orgánu společnosti se nevylučuje. 10.2.2 Personální úsek Je útvar pracoviště, které je specializované na řízení lidských zdrojů. Personální úsek zahrnuje personální rozvoj a mzdy. Radí vedoucím pracovníkům a usměrňuje je při plnění úkolů. Orientuje je na realizaci personální strategie a personální politiky organizace. Zajišťuje existenci a fungovaní personálních služeb a funkcí. Tento úsek zajišťuje příjímání a propouštění zaměstnanců. Vedoucí pracovníci by se měli zúčastnit všech výběrových řízení a měli by potom také vyjednávat o pracovní smlouvě. Mají významnou roli při uvádění nových pracovníků do pracovního kolektivu. Dále tento úsek má důležitou roli při vyhodnocování svých zaměstnanců, na nichž velmi záleží, zda bude hodnocení efektivní. Nadřízení se podílí i na vzdělávání svých zaměstnanců na pracovišti, podílí se i na jeho rozvoji, spoluvytváří podmínky pro úspěšné plnění těchto plánů. Vedoucí pracovníci mají odpovědnost za dodržování pravidel na svém úseku např. bezpečnost práce, pracovní prostředí, pracovní doba nebo pracovní režim. 10.2.3 Finanční úsek Odpovídá za plánování, koordinuje činnosti, které souvisejí s dlouhodobých, střednědobých a operativních plánů a rozpočetů. Určuje také vnitropodniková pravidla ekonomického řízení, v případě potřeby provádí jejich aktualizaci. Odpovídá také za


36

kalkulaci vlastních nákladů. Spolupracuje pří stanovení mzdových norem a materiálů. Zajišťuje bezhotovostní i hotovostní platební styk. Mezi jeho práci patří i komunikace s bankami a zpracovávání výhledů a přehledů cash – flow. Je zodpovědný za daňovou agendu společnosti. Má na starosti vymáhání pohledávek po lhůtě splatnosti. Sleduje jejich výši, strukturu a vývoj. Zasílá upomínky. 10.2.4 Účetnictví Zpracovává roční závěrku a koordinuje styk s auditorem. ICT spravuje prostředky informační a komunikační infrastruktury. Pod finančním úsekem jsou finance a controlling, účetnictví, a ICT. 10.2.5 Informační a komunikační technologie Spravuje prostředky informační a komunikační infrastruktury. Navrhuje a zpracovává koncepci společnosti v oblasti ICT a koordinuje její realizaci v rámci celé společnosti. Poskytuje podporu uživatelům prostředků ICT (hot – line). Odpovídá za zprávu hlasových služeb, za systém antivirové, antispamové, antispywarové ochrany, zálohování a archivaci dat. 10.2.6 Úsek služeb Odpovídá za řízení reklamací a stížností zákazníků, zpracovává technické normy na výrobky. 10.2.7 SBU PVC Má na starosti prodej - stavební a spotřební segment, dále výrobu, marketing, ekonomiku a zákaznické centrum.


37

10.3 Organizační schéma SBU PVC SBU PVC

Ekonomika

Nákup a sklady

Výroba

TPV

PVC

Prodej stavební segment

Svařovaná podlahovina

IF- 1

Prodej

Lisovaná podlahovina

IF- 2

Prodej

Thermofix

Zpracování druh. surovin

Thermofix

Válcovna TF-P

Vytlačování profilů PVC

Potisk folii

Vytlačování profilů PO

Prodej spotřební segment

Zákaznické centrum

Marketing

Prodej IF1,2

Granulát

Obrázek 5 - Organigram SBU PVC Zdroj: L.Klofáč, interní materiály Fatra a.s. Složení a poslání SBU PVC: 10.3.1 SBU PVC Zodpovídá za naplňování plánovaných ukazatelů. Předkládá rozvojové a udržovací projekty v rámci tržní působnosti SBU. Průběžně řeší možnosti zvyšování efektivity výroby (redukce nákladů, snižování obrátek oběžných aktiv). Zodpovídá za koncepci prodeje (marketingová strategie). 10.3.2 Prodej Zjišťuje tržní příležitosti, představuje výrobky a služby a sestavuje výrobkové kolekce. Vyřizuje obchodní případy, odpovídá za uzavřené kupní smlouvy. Zajišťuje administraci všech kontaktů a informací od zákazníků do společnosti.


38

10.3.3 V roba Zabezpečuje výrobní činnost společnosti s cílem dosahovat maximální efektivnosti a rentability všech výrobních a pomocných procesů. Zajišťuje provozní údržbu, opravy a metrologické služby, spravuje technickou dokumentaci strojů. Provádí kontrolu v rozsahu daném závazným kontrolním postupem technologického předpisu pro daný výrobek. Řídí vyřizování reklamací, zajišťuje realizaci nápravných opatření. 10.3.4 Ekonomika Podílí se na zpracování společnosti, včetně posuzování efektivnosti a návratnosti strategických investic. Hodnotí dosažené ekonomické výsledky, porovnává je s plány a v případě nežádoucích odchylek navrhuje a realizuje příslušná opatření. Zajišťuje sběr ekonomických a statistických informací a jejich vykazování. Vede a zajišťuje komplexní agendu provozního účetnictví útvarů z místa sídla společnosti včetně evidence závazků a pohledávek. 10.3.5 TPV Ve vazbě na požadavky obchodního úseku řeší nové výrobky a zajišťuje jejich zkoušky a ověření ve výrobě. Realizuje změny provozní technologie, promítá je do výrobní dokumentace. Zpracovává technologické a výrobní předpisy, dokumentaci výrobků a receptur. 10.3.6 Zákaznické centrum Má za úkol opatřit prodej výrobků, zboží a služeb ve spolupráci s nákupem, výrobou a logistikou. Přináší technické poradenství aplikačním firmám, zabezpečuje školení, kontrolu pokládek, podlahových krytin a izolačních fólií. Zajišťuje zákaznickou linku, také výrobu a distribuci vzorníků výrobků dle požadavků vedoucích segmentů.


39

10.4 Tržní segmenty Fatra a.s. patří mezi největší zpracovatelé plastů. Obor Stavebnictví Potravinářství Galanterie Obuvnictví Odvětví hygieny Zdravotnictví Spotřební průmysl Automotive

Výrobky Izolační folie, technické folie, podlahové krytiny, desky Folie, kelímky, BO PET folie a lamináty Desky, měkčené a neměkčené folie Vytlačované profily a granuláty PVC Paropropustné folie a lamináty, ložní vložky Speciální PVC folie, hadičky Folie a desky, vstřikované výrobky, potištěné folie Vytlačované profily, granulát PVC, folie

Tabulka 2 - Tržní segmenty firmy, Zdroj: Interní materiály Zdroj: L.Klofáč, interní materiály Fatra a.s. Mezi další výrobky, které firma nabízí svým zákazníkům patří: Název PVC podlahové krytiny Hydroizolační folie Technické vinylové folie Plastové vytlačované profily PVC granulát BO PET PPF a L Speciální výrobky

Výrobky LINO Fatra,Thermofix,FatraClick a Sporting Fatrafol, izolace střešní, zemní a jezírkové Polotovar pro galanterii,automobilní průmysl Novoplast a Novodur Polotovar Polyesterové folie Tenolan a Folam Paropropustné folie a lamináty Sontek F, Sontek L Folie, desky a vstřikované výrobky

Tabulka 3 - Výrobky firmy, Zdroj: Interní materiály Zdroj: L.Klofáč, interní materiály Fatra a.s. Největší podíl výroby tvoří PVC podlahoviny, které jsou známé pod označením: LINO Fatra, Thermofix, FatraClick a Sporting.


40

11 SLEDOVANÁ STŘEDISKA V následující kapitole popíši jednotlivá střediska:

11.1 Válcovna - TF-P - středisko 110 000 Je určena pro výrobu PVC podlahovin a folii z měkčeného PVC. Součástí válcovny je i míchací uzel - jde o vaření, míchání a předželatinaci směsi. Kapacita je plně využívána. Postup při výrobě je např. následný: plast (PVC), který se připraví mícháním, se zželatinuje při teplotě kolem 170 oC v hnětacím nebo vytlačovacím stroji. Zplastikovaná směs potom přichází na dvouválec, kde se promíchává vlivem nestejné obvodové rychlosti válců, které jsou vytápěné. Odtud hmota odchází na válcovací linku (kalandr).

Linka pro válcování fólií z měkčeného PVC 1- čtyřválcový kalandr, 2 – válečkový odtah, 3 - desénovací válce, 4 – odtah, 5 – temperace, 6 – měření tloušťky, 7 – chlazení, 8 – ořezávání okrajů, 9 – navíjení Obrázek 6 - Válcovna Zdroj: J.Machů, studijní materiály Válcovna je složena z následujících zařízení: KW, Comerio I, Comerio II, Comerio III, Buzuluk, Anger, Briem, Thermofix, Berstorff . 11.1.1 Stav zaměstnanců ve středisku 110 000 Pracovníci v jednotlivých střediscích pracovali v různém pracovním režimu a to v třísměnném a nepřetržitém provozu. V třísměnném provozu se zaměstnanci střídali ve třech směnách. V nepřetržitém pracovním provozu se střídají vzájemně ve směnách v rámci 24 hodin po sobě jdoucích. Ve středisku 110 000 je k dispozici linka KW, která vyrábí pro polotovary podlahové krytiny tzn. Lino. V období květen až září pracují zaměstnanci v nepřetržitém provozu. Na každé výrobní lince pracují předák, zástupce


41

předáka a operátoři. Linka má na jednu směnu k dispozici okolo dvaceti zaměstnanců. Největší nárůst pracovníků byl v červenci. Thermofix má zároveň největší počet zaměstnanců. Pro firmu je optimální tento stav snížit na minimum.

11.2 Izolační folie - středisko 111 000 Linka Hif 1 ve středisku 111000 spolupracuje s linkou Comerio, kde se vyrábí polotovary pro izolační folie. Firma plně využívá tuto linku, ve které nyní pracují zaměstnanci ve třísměnném provozu a vyrobí tak 80 000

folie. Svoji práci zde vykonává v jedné směně

průměrně devět zaměstnanců. Středisko pracuje v nepřetržitém provozu. 11.2.1 Stav zaměstnanců ve středisku 111 000 Charakter výroby izolačních folií je vázán na stavebnictví. Zakázky zákazníků rostou zejména v letních měsících, kdy stavebnictví realizuje maximální počet zakázek a z toho důvodu se rozšiřuje počet směn. Největší počet zaměstnanců tomto středisku bylo v měsících březen a duben, kde ve středisku pracovalo okolo 37 pracovníků. Následoval mírný pokles, navýšení opět nastalo až v měsíci červenec, kde v tomto středisku bylo zaměstnáno 36 lidí.

11.3 Izolační folie - středisko 112 000 Středisko 112000 pracuje na lince Hif 2 a komplexně vyrábí izolační folie. Na jedné směně pracuje pět pracovníků. 11.3.1 Stav zaměstnanců ve středisku 112 000 V prvních sledovaných měsících je ve středisku 112 000 nejmenší počet zaměstnanců až do dubna, kdy se počet pracovníků nepatrně zvýšil. Můžeme to odůvodnit i tím, že docházelo k možné modernizaci technologii ve firmě Fatra a. s.. Docházelo také k zautomatizování výrobní linky, to vysvětluje nižší počet zaměstnanců v prvních měsících.

11.4 Svařovaná podlahovina - středisko 115 000 Svařovna Anger zajišťuje výrobu svařované podlahoviny - lina. Svařování PVC je prováděno vysokofrekvenčně na VF generátorech. Fólii lze spojovat lepením, šitím nebo vysokofrekvenčním svařováním. Fólie lze snadno potiskovat. Pro svařování se používají především metody svařováním horkým tělesem nebo horkým vzduchem. Svařování se řídí


42

podle předem stanovených podmínek z hlediska svařovacích technologii, materiálů a předepsaných jakosti spojů. Základ tvoří pracovní postupy pro jednotlivé technologie a materiály. 11.4.1 Stav zaměstnanců ve středisku 115 000 Zaměstnanci u této linky pracují ve třísměnném provozu a na jednu směnu připadá přibližně dvanáct zaměstnanců.

11.5 Lisovaná podlahovina - středisko 120 000 Lisovaná podlahovina je homogenní a zpracováním granulátu se vyrábějí lisované desky, které jsou podélně rozřezávány a upravovány do rozměru 2 až 3 mm. Základní technologické parametry lisování plastů jsou: lisovací tlak, teplota lisování a doba vytvrzování. Lisovací tlak ovlivňuje kvalitu povrchu výlisku, smrštění. Závisí na druhu hmoty, geometrii výrobku, na teplotě předehřevu a teplotě lisování. Bývá v rozmezí 10 až 60 MPa. Zdroj: J. Machů, studijní materiály Lisovací formy jsou vytápěny elektrickým odporovým topením na teplotu lisování, což je vlastně teplota lisovací formy. Teploty lisování závisí na druhu plastu, tloušťce stěny, geometrii výrobku, teplotě předehřevu a jsou v intervalu od 130 do 190 o C. Důležitá je rovnoměrnost teploty formy a stejné parametry na straně tvárníku i tvárnice. Doba vytvrzování se určuje obtížně a nejjednodušší způsob je podle tloušťky stěny výrobku (u fenolických hmot je to kolem 1 až 1,5 min na 1 mm tloušťky). Zdroj: J. Machů, studijní materiály 11.5.1 Stav zaměstnanců ve středisku 120 000 Ve středisku 120 000 vykonává práci na jednu směnu deset pracovníků a pracují ve třísměnném provozu. Pracuje zde okolo 252 pracovníků.

11.6 Thermofix - středisko 145 000 Thermofixace slouží k výrobě textilii z termoplastických vláken, působením suchého nebo vlhkého tepla. Thermofixace se využívá na tvarování objemových přízí.


43

Obrázek 7 - Thermofixace textilii Zdroj: J. Machů, studijní materiály 11.6.1 Tepelné tvarování objemov ch přízí Princip výroby je zahřívání směsi ze sráživého a nesráživého komponentu. Směsuje se nejčastěji v poměru 40:60, při čemž dochází ke zvýšení objemu výsledné příze o 30 až 40 procent. Jako nesráživý komponent se používají příze z přírodních vláken nebo filamenty z nesráživého syntetického materiálu. Příze pro pletařské účely se zobjemňují nejčastěji před zpracováním na pletacím stroji. V tom případě procházejí srážecí komorou ohřívanou párou nebo elektricky rychlostí (v závislosti na konstrukci objemovacího zařízení a druhu příze) mezi 150 a 1200 m/min. U tkalcovských přízí dochází k objemování zpravidla termofixací v hotové tkanině. Zdroj: J. Machů, studijní materiály 11.6.2 Termofixace plošn ch textilií tkaniny a pleteniny Fixují se nejčastěji na rozpínacích rámech účinkem horkého vzduchu. Pro pleteniny se používají speciální konstrukce stroje s tzv. vzdušným polštářem. Textilie se dopravuje do stroje přes válce regulující napětí po délce. Vlastní rám sestává ze dvou nekonečných pásů se svorkami, mezi kterými se zboží rozpíná po šířce. Působením vysoké teploty se uvolní napětí ve vláknech, tkanina nebo pletenina se sráží a v následujícím oddíle stroje se nabytý stav fixuje chlazením. Zdroj: J. Machů, studijní materiály


44

Obrázek 8 - Schéma linky pro tvorbu folii Zdroj: J. Machů, studijní materiály. 11.6.3 Stav zaměstnanců ve středisku 145 000 Je to samostatná výrobní linka, vyrábějící v období květen až listopad v nepřetržitém provozu. V ostatních měsících zaměstnanci pracují ve třísměnném provozu, kde na jednu směnu spadá okolo sedmi zaměstnanců.


45

12 PRODUKTIVITA PRÁCE PP nám udává jak je vysoký podíl tržeb na 1 Kč mzdových nákladů. Když ukazatel roste, je to pozitivní. Při růstu PP bude podíl mzdových nákladů na přidané hodnotě nižší. Pokud klesá podíl mzdových nákladů na přidané hodnotě, roste mzdová produktivita. Pro výpočet produktivity práce je dán následující vztah: Přidaná hodnota mzdové náklady Kde: -

přidaná hodnota je příspěvek na úhradu režijních nákladů (v tis. Kč),

-

mzdové náklady jsou náklady za daný měsíc v tomto středisku.

Např. : Březen: 9973 1496625

V následující tabulce porovnám PP ve sledovaných střediscích za rok 2013:

Prosinec

Listopad

Říjen

Září

Srpen

Červenec

Červen

Květen

Duben

Březen

Únor

Leden

Středisko

Období

110000 5,81 6,66 9,98 8,11 8,38 8,77 7,1 7,33 8,02 9,18 7,16 2,05 111000 8,29 6,46 5,99 5,65 0,01 7,54 4,48 6,32 5,41 0,01 3,65 1,27 112000 0,01 6,16 0,01 0,02 0,02 0,02 8,17 8,78 0,01 0,01 0,02 6,9 115000 3,77 5,97 0,02 9,09 9,46 0,01 8,22 8,45 0,01 8,75 0,01 6,0 120 000 4,49 3,19 4,68 5,94 5,41 4,77 2,49 2,58 4,91 5,04 4,15 8,21 145000 6,54

0

7,07 7,53 6,95 8,15 6,34 6,25 9,81 8,67 8,9 5,55

Tabulka 4 - Produktivita práce za rok 2013 Zdroj: Vlastní výpočet


46

12.1.1 Průměrná produktivita práce za rok 2013 Středisko 110 000 111 000 112 000 115 000 120 000 145 000

PP 7,37 4,59 2,51 4,98 4,65 6,81

Tabulka 5 - Shrnutí PP Zdroj: Vlastní výpočet

Produktivita práce za rok 2013 8 7 6 5 4 3 2 1 0

110 000

111 000

112 000

115 000

120 000

145 000

Produktivita práce

Graf 1 - Průměrná produktivita práce Z výše uvedeného grafu je už na první pohled vidět, že nejproduktivnější bylo středisko 110 000. Na 1 Kč mzdových nákladů připadlo průměrně okolo 7,37 Kč tržeb. Produktivita práce je pozitivní tehdy, pokud je růst ukazatele v časové řadě od 5 - 8 - 12 Kč. V tomto středisku zaměstnanci pracovali v třísměnném provozu. Jednou z příčin takové produktivity práce může být např. zvýšení efektivity pracovních postupů.


47

13 VÝPOČET PRÁCE PŘESČAS V JEDNOTLIVÝCH STŘEDISCÍCH Celkové mzdové náklady v jednotlivých střediscích a vyčíslení práce přesčas.

13.1 Celkov počet úvazků ve střediscích za rok 2013 Středisko 110 000 111 000 112 000 115 000 120 000 145 000

Počet úvazků 705 425 209 681 346 305

Tabulka 6 - Počet úvazků za celý rok Zdroj: Vlastní výpočet Ve výše uvedené tabulce jsou uvedeny počty úvazků za rok 2013. Pro lepší přehlednost jsem stav zaměstnanců znázorněno i graficky:

Celkový počet úvazků za rok 2013 800 600 400 200

0 110 000

111 000

112 000

115 000

120 000

Počet úvazků

Graf 2 - Přehled zaměstnanců za rok 2013 Zdroj: Vlastní výpočet

145 000


48

13.2 Mzdové náklady za rok 2013 Celkové mzdové náklady - dle mzdových nákladů za rok 2013 v jednotlivých střediscích. Středisko 110 000 111 000 112 000 115 000 120 000 145 000

Celkové mzdové náklady v Kč 16 212 913 9 391 503 5 561 534 13 504 896 4 989 044 7 307 794

Tabulka 7 - Mzdové náklady v roce 2013 Zdroj:Vlastní výpočet

13.3 Průměrn mzdov v dělek na jednotliv ch střediscích Středisko 110 000 111 000 112 000 115 000 120 000 145 000

Průměrná měsíční mzda (Kč) 22 997 22 100 26 610 19 831 14 419 23 960

Tabulka 8 - Průměrná mzda Zdroj: Vlastní výpočet ů ě

ě íč í

ě

é

é á

Např. průměrný měsíční výdělek ve středisku 110 000 po dosazení do vzorce:

V této částce je zahrnuta i práce přesčas.

13.4 Fond odpracovan ch hodin Jedním z faktorů ovlivňující produktivitu práce je čas. Byla provedena analýza odpracovaných hodin v každém středisku. Kalendář, který byl použit, je platný pro pětidenní pracovní týden pondělí až pátek. Pracovních dnů pro rok 2013 bylo 252 a včetně státních svátků 261. Denní pracovní doba byla 8 hodin včetně půlhodinové přestávky. Čistá pracovní doba, kterou zaměstnanci museli odpracovat činila 7,5 hodiny.


49

Celkový roční počet pracovních hodin při osmihodinové pracovní době byl 2016 a při 7,5 hodinách 1890, počítáno bez státních svátků. Včetně svátků 2088 pracovních hodin (8 hodinová pracovní doba) a 1958 pracovních hodin (7,5 hodinová pracovní doba). Fond pracovní doby je každý měsíc jiný, záleží tak na počtu pracovních dnů v kalendářním měsíci. Pro výpočet se používá běžný pracovní týden od pondělí do pátku (připadne-li svátek na pondělí až pátek, započteme i tento - z důvodu nerovnoměrně rozvržené pracovní doby. Nezapočítávají se však svátky připadající na sobotu a neděli, stejně jako tyto dny samotné. V týdnu máme běžně 5 pracovních dnů od pondělí do neděle. 13.4.1 V počet fondu odpracovan ch hodin za rok 2013: Leden: 22 × 7,5 = 165 hodin Únor: 21 × 7,5 = 157,5 hodin Březen: 22 × 7,5 = 165 hodin Duben: 20 ( 19 dnů + 1 svátek) × 7,5 = 150 hodin Květen: 21 ( 19 dnů + 2 svátky) × 7,5 = 157,5 hodin Červen: 21 × 7,5 = 157,5 hodin Červenec: 20 ( 18 dnů + 2 svátky) × 7,5 = 150 hodin Srpen: 23 × 7,5 = 172,5 hodin Září: 20 ( 19 dnů + 1 svátek) × 7,5 = 150 hodin Říjen: 23 × 7,5 = 172,5 hodin Listopad: 22 × 7,5 = 165 hodin Prosinec 21 ( 18dnů + 3 svátky) × 7,5 = 157,5 hodin Tento výpočet vychází z ustanovení zákoníku práce, který určuje pětidenní pracovní týden, přičemž týdnem se rozumí 7 po sobě jdoucích dnů. Zároveň určí další pravidla pro rozvržení pracovní doby, přestávky v práci a nepřetržitý odpočinek v týdnu.


50

13.5 Roční přesčasové hodiny Přesčasové hodiny ročně (hod.) 8 432 6 800 3 746 10 500 253 6 021

Středisko 110 000 111 000 112 000 115 000 120 000 145 000

Tabulka 9 - Stav hodin práce přesčas Zdroj: Vlastní Výpočet Ve výše uvedené tabulce je roční přehled přesčasových hodin. Pro lepší přehled jsou znázorněny i graficky:

Roční přesčasové hodiny (hod.) 12 000 10 000

8 000 6 000 4 000 2 000 0 110 000

111 000

112 000

115 000

120 000

Přesčasové hodiny ročně v (hod.)

Graf 3 - Přesčasové hodiny za rok 2013 Zdroj: Vlastní výpočet

13.6 Přehled přesčasov ch hodin Středisko 110 000 111 000 112 000 115 000 120 000 145 000

Měsíčně V (hod.) 703 568 312 875 21 502

Týdně V (hod.) 165 135 75 210 5 120

Tabulka 10- Přesčasové hodiny Zdroj: Vlastní výpočet

Denně V(hod.) 33 27 15 42 1 24

145 000

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Ve výše uvedené tabulce jsou zjištěné přesčasové hodiny za den, týden a měsíc. Z tabulky je patrné, že největší počet přesčasových hodin byl ve středisku 115 000. V tomto středisku zaměstnanci pracují v třísměnném provozu a vystřídá se jich na směně průměrně 12. Z toho vyplývá, že na jednoho zaměstnance v tomto středisku spadá 3,5 hod. přesčasové práce (42 : 12 = 3,5 hod.). Údaje v tabulce byly získány následujícím způsobem: 

Za den: 8 432 : 252 = 33 hod. pozn. 252 z toho důvodu, že zaměstnanci ve společnosti Fatra a.s. nepracují o víkendu.



Za týden: 33 * 5 = 165 hod. pozn. 33 jsou přesčasové hodiny za den, 5 jsou dny od pondělí do pátku.



Za měsíc: 8 432 : 12 =703 hod. pozn. 8 432 jsou přesčasové hodiny za rok 2013, 12 je počet měsíců v roce.

13.7 Přesčasové hodiny na jednoho zaměstnance za den Středisko

Počet zaměstnanců na směně

110 000 111 000 112 000 115 000 120 000 145 000

20 9 5 12 10 7

Přesčasové hodiny na jednoho zaměstnance v (hod.) 1,65 3 3 3,5 0,1 3,4

Tabulka 11 - Denní přesčasové hodiny na jednoho zaměstnance. Zdroj: vlastní výpočet V níže uvedené tabulce jsou vyčísleny přesčasové hodiny na jednoho zaměstnance. Vzorec pro výpočet denních přesčasových hodin je následující: Denní přesčasy na jednoho zaměstnance

Např. -

středisko 110 000:

Přesčasové hodiny denně počet zaměstnanců na směně

51

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín -

středisko 111 000:

-

středisko 112 000:

52

13.8 Příplatek za práci přesčas Středisko

Průměrná mzda (Kč/hod)

110 000 111 000 112 000 115 000 120 000 145 000

141 135 163 122 88 147

Příplatek za práci přesčas (Kč/hod) 176 170 203 153 110 184

Tabulka 12 - Hodinová mzda Zdroj: Vlastní výpočet Ve výše uvedené tabulce je znázorněná průměrná hodinová mzda za práci přesčas. Vztah pro získanou průměrnou mzdu je takový : Zaměstnanci za jeden týden odpracují 37,5 hod. Za jeden den tak mají úvazek 7,5 hod.( 5 dní v týdnu ). Za měsíc je to 37,5 * 4,348 = 163,05 hod. 

-

Výpočet průměrné hodinové mzdy:

středisko 110 000 : č

-

středisko 111 000 :

-

středisko 112 000 :




53

Výpočet s příplatkem za práci přesčas: středisko 110 000 :

-

č středisko 111 000:

-

č středisko 112 000:

-

13.9 V počet čisté mzdy v jednotliv ch střediscích Středisko 110 000 111 000 112 000 115 000 120 000 145 000

Mzda za práci přesčas v Kč 22 997 22 100 26 610 19 900 14 419 23 970

Čistá mzda v Kč 17 912 17 283 20 397 15 775 11 993 18 573

Rozdíl mezd v Kč 5 085 4 817 5 703 4125 2 426 5 397

Tabulka 13 - Přehled čisté mzdy Zdroj: Vlastní výpočet Ve výše uvedené tabulce byla vypočítána hrubá mzdu zaměstnanců v jednotlivých střediscích a tato byla pak porovnána se mzdou za práci přesčas. Výsledkem je, že pro podnik je výhodnější si ponechat stávající zaměstnance a nabídnout jim práci přesčas. Aby zůstali v práci přesčas je důležité je dobře motivovat např. nabídnout jim příspěvek na dopravu, nebo stravenky. Společnost takové řešení vyjde podstatně levněji, než tuto částku započítat do příjmu. Hrubý příjem byl vypočítán následovně: 

Středisko 110 000, jehož mzda činí 17 912 Kč:

Hrubá mzda zaměstnance je 22 997 Kč (včetně práce přesčas). Uplatňuje slevu na poplatníka. -

Superhrubá mzda: 22 997 * 1,34 = 30 815 Kč

-

Daň z příjmu 15 %: 30 815 * 0,15 = 4 622 Kč

-

Slevy na daních: 4 622 - 2070 = 2555 Kč


Sociální pojištění (hrubá mzda): 22 997 * 0,065 =1 495 Kč

-

Zdravotní pojištění: 22 997 * 0,045 = 1 035 Kč

54

Finální výpočet čisté mzdy: 22 997 - 1 495 - 1 035 - 2555 = 17 912 Kč 

středisko 111 000, jehož mzda činí 15 213 Kč

Hrubá mzda zaměstnance je 22 100 Kč (včetně práce přesčas). Uplatňuje slevu na poplatníka. -

Superhrubá mzda: 22 100 * 1,34 = 29 614 Kč

-

Daň z příjmu 15 %: 29 614 * 0,15 = 4 445 Kč

-

Slevy na daních: 4 445 - 2070 = 2 375 Kč

-

Sociální pojištění (hrubá mzda): 22 100 * 0,065 =1 447 Kč

-

Zdravotní pojištění: 22 100 * 0,045 = 995 Kč

Finální výpočet čisté mzdy: 22 100 - 1 447 - 995 - 2 375 = 15 213 Kč


55

14 PŘÍČINY A DŮSLEDKY PRÁCE PŘESČAS Hlavním úkolem a také cílem práce bylo zjistit jaké jsou příčiny a důsledky přesčasové práce ve firmě Fatra a.s..

14.1 Příčiny práce přesčas 

Zvýšená poptávka po výrobcích - pokud ve firmě vzroste práce přesčas, tak

zaměstnanci budou stíhat vyrábět i větší počet výrobků. 

Sezonnost - počet zakázek roste zejména v sezóně, hlavně v letním období.

V tomto období stoupala produktivita práce nejvíce. Došlo k malému navýšení počtu zaměstnanců na některých střediscích. 

Efektivita práce - podnik může zefektivnit využití zdrojů tak, aby mohl při stejné

spotřebě produkovat větší množství výrobků, nebo poskytovat více služeb. 

Pokles pracovníků ve středisku 120 000 - je zde velmi nízký počet zaměstnanců

a nízký počet zakázek, ale i nízká denní práce přesčas. V tomto středisku docházelo k poklesu poptávky, která tak vedla k poklesu produkce. Celkově lze tedy konstatovat, že v tomto středisku i přes velký pokles pracovníků, je produktivita práce stále nízká. Tak v tomto případě bych doporučovala nabrat nové pracovní sily, popřípadě brigádníky, mezi které by se tato práce rozdělila. Navýšila by se tak i efektivnost práce u stávajících pracovníků. 

Stres - jednou z příčin přesčasových prací může být i stres. Čím víc je práce

fyzicky náročná tím víc tak narůstá i psychické zátěže, odpovědnosti, tlaku na pracovní výkon a zvyšuje se i nejistota, jestli pracovníci stihnou vše v daném termínu. Následky potom pociťuje jak celý podnik tak i zaměstnanci. Stresové podmínky pro zaměstnance může podnik vytvořit např. tím že můžou nastat závady v organizaci práce (špatné naplánování výroby zakázek), špatná komunikace mezi nadřízeným a podřízeným, nemusí také odpovídat hodnocení a odměna za vynaloženou práci. V poslední řadě může být zdrojem stresu nevhodný pracovní styl např. žádné přestávky, neschopnost rozvrhnout si práci, pracovník má ve zvyku si nosit práci domů, nebo také špatná životospráva...


56

14.2 Důsledky práce přesčas 

Vyšší produktivita práce - jedním z následků může být i růst produktivity práce, který může vést ke zvýšení počtu výrobků. Produktivitu práce může podnik zvýšit např.: -

Přidanou hodnotou - tzn. pokud by se zvýšila cena výrobků, zvýší se tak i přidaná hodnota, ale to jen pokud se tím nesníží počet prodaných výrobků),

-

Větším objemem prodaných výrobků - zvýšením tržeb, může podnik dosáhnout určitým zvýšením prodeje výrobků a to např. za nižší ceny nebo může provést určitou inovaci oproti které se výrobek bude lišit od konkurence,

-

Vyšším objemem výroby - např. při nákupu nových zařízení, nebo modernizaci starých výrobních linek, přeškolení stávajících zaměstnanců,

-

Vyšším Cash Flow - zvýšíme pomocí efektivního vztahu mezi objemem výroby, cenou výrobků a služeb. Nebo podnik může optimalizovat zásoby- zkrátit splatnosti odběratelům a snažit se tak naopak prodloužit termín splatnosti dodavatelům, zároveň se tak snažit snížit režijní náklady a platbu za ně,

-

Vyšším výkonem - podnik může zvýšit výkon snížením výkonové potřeby např. pomocí některých inovací nebo novým užitím moderní technologie.



Lepší v robky - podnik také může např. snížit pracnost výrobků a vyrobí tak více výrobků za stejnou dobu. Když třeba ve středisku 120 000 příjme pět nových pracovních sil, může práci mezi ně rozdělit a pracovníci se tak budou věnovat určité činnosti např. na výrobu určité součástky, která zaostává.



Důsledky stresu na pracovišti - může nastat zvýšená úrazovost, zaměstnanec může udělat víc chyb při výrobě zakázek, To může mít za následky snížení počtu zakázek, protože při vytvoření chyb způsobené stresem nebudou stíhat. Dochází tak potom k nedodržení

dodací lhůty, které může vést k tomu, že podnik není schopný

konkurence a získají tak po určité době špatnou pověst. 

Snížení nákladů: -

Materiál - snažit se najít co nejlepší poměr mezi kvalitou a cenou materiálu,

náklady na dopravu a skladování), -

Energie - v podniku tvoří velkou položku nákladů a proto je důležité se ji snažit

snížit např. je - li to možné nemít zbytečně zapnuté stroje nebo výrobní linky.), -

Služby - je nutné pro podnik sledovat služby, které nakupuje. to z důvodu zda by si

to podnik nebyl schopen kontrolovat nebo vytvářet sám. snížil by tak náklady. např. outsourcing- jde o zajišťování části provozu či služeb pracoviště či jinou organizací,


57

Skladování - např. je dobré snížit dobu uskladnění materiálu a také skladování

hotových výrobků, náhradních dílů nebo zboží - snaha o rychlý obrat skladovaných zásob. -

Mzdy - jedna z položek, která se snižuje velmi obtížně. U výrobních pracovníků se

snižování mez nedoporučuje. Jednou z možností snížení mzdových nákladů je u managementu, který se mi zdá přeplacený, lze také propustit zaměstnance, ale to by se nám promítlo v produktivitě práce. 

Fluktuace - jedním z problémů, který může v podniku nastat, je ten že díky již zmiňovanému stresu a navýšení přesčasových hodin a nestíhání vůbec např. ve středisku 120 000 můžou zaměstnanci dobrovolně odcházet, čili dát výpověď. Fluktuace vlastně souvisí s produktivitou práce, a produktivita práce tak souvisí s fluktuací. Kdyby odešlo pár zaměstnanců dobrovolně, tak je jasné, že toto středisko bude naprosto neproduktivní.


58

15 ZÁVĚR Tato práce s názvem "Příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za rok 2013“ byla zaměřena na analýzu produktivity a efektivity práce. S tímto tématem je úzce spojená práce přesčas a její výhody a nevýhody pro firmu. Po analýze současného stavu zaměstnanců bylo provedeno vyhodnocení, zda je pro firmu Fatra, a.s. optimální přijmout nového zaměstnance, nebo stávajícím zaměstnancům nabídnout a proplácet práci přesčas. V první, teoretické části byl zpracován obecný popis z dostupných knižních publikací, internetových zdrojů a vlastní tvorby. Konkrétně šlo o organizační strukturu, řízení lidských zdrojů, práci přesčas, systém odměňování a mzdu. V druhé, praktické části byly tyto teoretické poznatky uvedeny v praxi. Byla charakterizována zkoumaná firma Fatra a.s.. A to od jejího vzniku až po současnost. Také byla popsána základní organizační struktura, zaměření a cíle společnosti a uveden popis jednotlivých zkoumaných středisek firmy. Mezi tato střediska patřila válcovna TF - P, izolační folie 1, izolační folie 2, svařovaná podlahovina, lisovaná podlahovina a Thermofix. V těchto střediscích byla analyzována produktivita práce na základě provedených výpočtů. Z této analýzy vyplynulo, že nejlepších výsledků dosáhlo středisko 110 000. Na 1 Kč mzdových nákladů připadlo průměrně okolo 7,37 Kč tržeb. Produktivita práce je pozitivní tehdy, pokud je růst ukazatele v časové řadě od 5 - 8 - 12 Kč. V tomto středisku zaměstnanci pracovali v třísměnném provozu. Na základě těchto výsledků bylo možné firmě navrhnout optimální řešení a doporučení.. Z daných údajů vychází, že pro firmu je výhodnější ponechat si stávající počet zaměstnanců a zvýšit jejich motivaci za práci přesčas a nezaměstnávat tak zaměstnance nové. Pro firmu takovéto řešení nepřináší rapidní zvýšení mzdových nákladů, odpadají další náklady na zaškolení zaměstnanců. S každým novým zaměstnancem se zvyšují náklady na sociální a zdravotní pojištění. Také sleva na poplatníka, děti a daň z příjmu, kterou zaměstnavatel vypočítá z našeho základu mzdy. Příčinou práce přesčas je zvýšený objem zakázek v sezonním období, což má za následek zvýšení nákladů. Přispět k optimalizaci mzdových nákladů může modernizace linek a zavádění nových receptur, kde budou využity nové suroviny a bude následovat snížení energetické náročnosti výroby.


59

Firmě Fatra a.s. doporučuji ke zlepšení současného stavu: Motivace zaměstnanců a poskytování zaměstnaneckých výhod stávajícím zaměstnancům. Peněžní benefity: 

Poukázky Poukázky

nejsou

jen

snadné,

efektivní

a

administrativně

nenáročné

zaměstnanecké výhody, ale také mohou navýšit příjmy zaměstnanců a součastně ušetřit na mzdových nákladech na pracovní sílu. Poukázky zvyšují nejen reálný příjem, ale také poskytnout zaměstnancům nadstandardní služby nepeněžního charakteru. Poukázky mají také další výhodu, a to se týká podle zákona daňového osvobození rodinných příslušníků tzn. i oni mohou tyto poukázky používat. Podnik tak může hradit svým zaměstnancům např. návštěvu fitness centra, stejně dobře jako rodině divadelní představení nebo školné v jazykové škole. 

Penzijní pojištění Penzijní pojištění je výhodné pro pojištěného i pro podnik. Toto pojištění umožňuje jednak zvýšit příjem zaměstnance s podstatně nižšími náklady než zvýšení hrubé mzdy o stejnou částku a ještě tak ušetří na daních. Pro společnost je výhodnější přispět zaměstnanci na toto pojištění než o stejnou částku zvýšit mzdu. Příspěvek na penzijní pojištění je na rozdíl od mzdy osvobozen od sociálního a zdravotního pojištění. Tento příspěvek také není zdaněn, pokud nepřesáhne 5 % zaměstnancova vyměřovacího základu pro výpočet zdravotního a sociálního pojištění.



Stravenky Aby pro firmu byl pracovník přínosem, je dobré ho motivovat správně. Proto bych navrhla jako další doporučení pro firmu zavést pro zaměstnance stravenky.

Tuto

zaměstnaneckou výhodu poskytuje zaměstnavatel zcela dobrovolně a je zvýhodňována

státem

formou

daňových

úlev.

Při

jakémkoliv

benefitu

poskytovaném zaměstnavatelem se jedná o navýšení motivace pracovníků. Podpora stravování patří mezi jedny z nejvyužívanějších benefitů vůbec. Zaměstnancům se tak zvýší reálný příjem, součastně uspoří na daních a zdravotním a sociálním pojištění a získají tak volnost při výběru restaurace. pro zaměstnavatele to znamená navýšení příjmu zaměstnanci s nižšími náklady, než jaké by musel vydat v případě zvýšení hrubé mzdy o stejnou částku.


60

Příspěvek na dopravu do zaměstnání Určitě velkou motivací pro zaměstnance, kteří dojíždějí z delší vzdálenosti by byl příspěvek na dopravu do zaměstnání. Myslím si, že by to byla určitě dobrá motivace pro zaměstnance, který by ve firmě měl zůstat třeba o dvě hodiny déle. Firma by tak mohla nabídnout např. volné jízdenky, nebo zajistit dopravu přes firmu. Zaměstnavatel tak může hradit jízdné po předložení dokladu nebo poskytovat příspěvek na ni.

Nepeněžní benefity : 

Odborný rozvoj zaměstnanců - podpora vzdělávání Pro zaměstnavatele je odborný rozvoj zaměstnanců velmi důležitý, hlavně pro trvalý rozvoj podniku. Pokud jsou zaměstnanci lépe vzdělaní, jsou schopni tak podat kvalitnější výkon. Jsou tak i často lépe ohodnoceni. Zaměstnanci jsou tak více motivování k tomu, aby podali lepší výkon a především jsou odborně zdatnější. Pro zaměstnance jde o výhodnou investici do budoucí kariery, může si tak prakticky zdarma zvýšit své vzdělání.



Sick days - dny dovolené na zotavenou navíc Dny volna poskytované zaměstnavatelem nad rámec běžné řádné dovolené. Většinou jde o 3 - 5 dnů volna navíc - v případě nemoci zaměstnance. V současné době velmi vítaný benefit.

Posledním doporučením je postupná modernizace výrobních linek, která by zvýšila efektivitu práce a přinesla by úsporu výrobních nákladů.


61

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Internet: 

FATRA, a.s. Historie společnosti Fatra, a.s. [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.fatra.cz/cz/fatra/historie/.



FATRA, a.s. Profil společnosti [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.fatra.cz/cz/fatra/profil-spolecnosti/.



FATRA, a.s. Tržní segmenty [online]. 2012 [cit. 2012-04-11]. Dostupné z: http://www.fatra.cz/cz/fatra/trzni-segmenty/.



Práce přesčas. [online]. 14. 3. 2013 [cit. 2014-03-28]. Dostupné z: http://www.vyplata.cz/vyplatamzdy/praceprescas.php

Literatura: 

ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999. ISBN 80-7169-614-5.



BLAŽEK, Lenka Pražská a [překlad francouzské části Patricia DAVIDOVÁ]. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3275-6.



DĚDINA, Jiří a [překlad francouzské části Patricia DAVIDOVÁ]. Management a moderní organizování firmy: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2149-1.



DUDA, Jiří. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Ostrava: Key Publishing, 2008, 128 s. ISBN 978-80-87071-89-2.



DRUCKER, Peter F. Postkapitalistická společnost. 1.vyd. Praha: Management Press, 1993, 197 s. ISBN 80-856-0331-4.



KALOUDA, František. Finanční řízení podniku. Vyd. 1. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009, 279 s. ISBN 978-80-7380-174-8.



KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Cadis, Praha 9. Praha 3: Management Press, s .r. o., 2009. ISBN 978-80-7261-168-3.



SYNEK, Miloslav a [překlad francouzské části Patricia DAVIDOVÁ]. Manažerská ekonomika: organizování, rozhodování, ovlivňování. 3. přeprac. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, c2003. Expert (Grada). ISBN 80-247-0515-x.


62

YVES FRÉDÉRIC LIVIAN, Michael a [překlad francouzské části Patricia DAVIDOVÁ]. Řízení lidských zdrojů v Evropě: (srovnání s Českou republikou). Vyd. 1. Praha: HZ, 1997. ISBN 808600919x.



WICHEREK, Jaroslav a Karla DOKULILOVÁ. Fatra 1935-2005. Fatra Napajedla: Fatra Napajedla, 2005.

Interní zdroje Fatry a.s.: 

Plán 2013 produktivita



Průměrný evidenční počet pracovníků za rok 2013



Plán 2013 - produktivita práce



Počet zaměstnanců SBU PVC za rok 2013



Produktivita práce a přidaná hodnota



Přesčasy rok 2013 po měsících


SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK SBU

Strategic Business Unit

PVC

Polyvinylchlorid

a.s.

Akciová společnost

ZP

Zákoník práce

PP1

Produktivita práce

PE

Polyethylen - thermoplast

PP1

polypropylen

TPV

zpracování výrobních a technických předpisů

IF-1

svařovaná podlahovina

IF-2

lisovaná podlahovina

TF-P

válcovna, vytlačování profilů

BO PET

Biaxiálně orientovaná polypropylenová fólie

PPF a L

Paropropustné folie a lamináty

HIF 2

Hydroizolační folie

VF

Vysokofrekvenční

MPa

Megapascal, jednotka odpovídající síle jednoho newtona

KW

Spodní a podlahová folie - polotovary pro linku anger

HIF 1

Izolační folie - střešní i zemní

ISO 9001

Norma pro certifikaci systému managementu

ICT

Informační a komunikační technologie

PET

polyethylenglykoltereftalát

PPS

Pobídkové složky mzdy

PPS

Příplatky za práci

NM

Náhrada mzdy

63

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín PPZ

Pojistné placené zaměstnavatelem

ZP

Záloha na daň z příjmu

SDP

slevy na dani na poplatníka

SPZ

sociální pojištění placené zaměstnancem

ZPS

zdravotní pojištění placené zaměstnancem

DS

další srážky

NEM

nemocenská

64


65

SEZNAM OBRÁZKŮ OBRÁZEK 1 - EFEKTIVNOST - PRODUKTIVITA ................................................................................................... 18 OBRÁZEK 2- LOGO FATRA ................................................................................................................................ 32 OBRÁZEK 3 - POHLED NA AREÁL FIRMY FATRA A.S. ........................................................................................ 34 OBRÁZEK 4 - ORGANIZAČNÍ SCHÉMA FATRA A.S. ............................................................................................ 35 OBRÁZEK 5 - ORGANIGRAM SBU PVC .............................................................................................................. 37 OBRÁZEK 6 - VÁLCOVNA .................................................................................................................................. 40 OBRÁZEK 7 - THERMOFIXACE TEXTILII ............................................................................................................. 43 OBRÁZEK 8 - SCHÉMA LINKY PRO TVORBU FOLII ............................................................................................. 44


66

SEZNAM TABULEK TABULKA 1 - VÝROBNÍ FAKTORY ...................................................................................................................... 19 TABULKA 2 - TRŽNÍ SEGMENTY FIRMY, ZDROJ: INTERNÍ MATERIÁLY .............................................................. 39 TABULKA 3 - VÝROBKY FIRMY, ZDROJ: INTERNÍ MATERIÁLY ........................................................................... 39 TABULKA 4 - PRODUKTIVITA PRÁCE ZA ROK 2013 ........................................................................................... 45 TABULKA 5 - SHRNUTÍ PP ................................................................................................................................. 46 TABULKA 6 - POČET ÚVAZKŮ ZA CELÝ ROK ...................................................................................................... 47 TABULKA 7 - MZDOVÉ NÁKLADY V ROCE 2013 ................................................................................................ 48 TABULKA 8 - PRŮMĚRNÁ MZDA ...................................................................................................................... 48 TABULKA 9 - STAV HODIN PRÁCE PŘESČAS ..................................................................................................... 50 TABULKA 10- PŘESČASOVÉ HODINY ................................................................................................................ 50 TABULKA 11 - DENNÍ PŘESČASOVÉ HODINY NA JEDNOHO ZAMĚSTNANCE. ................................................... 51 TABULKA 13 - HODINOVÁ MZDA ..................................................................................................................... 52 TABULKA 14 - PŘEHLED ČISTÉ MZDY ............................................................................................................... 53


67

SEZNAM GRAFŮ GRAF 1 - PRŮMĚRNÁ PRODUKTIVITA PRÁCE ................................................................................................... 46 GRAF 2 - PŘEHLED ZAMĚSTNANCŮ ZA ROK 2013 ............................................................................................ 47 GRAF 3 - PŘESČASOVÉ HODINY ZA ROK 2013 .................................................................................................. 50


SEZNAM PŘÍLOH PI

Celkové mzdové náklady

P II

Struktura výrobních linek

P III

Krycí příspěvek - přidaná hodnota

P IV

Plánovací kalendář roku 2013

68

PŘÍLOHA P I: CELKOVÉ MZDOVÉ NÁKLADY -LIST Č.1

PŘÍLOHA P I: CELKOVÉ MZDOVÉ NÁKLADY -LIST Č.2

PŘÍLOHA P II: STRUKTURA VÝROBNÍCH LINEK

PŘÍLOHA P IV: KRYCÍ PŘÍSPĚVEK - PŘIDANÁ HODNOTA

PŘÍLOHA P V: PLÁNOVACÍ KALENDÁŘ ROKU 2013

Příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za rok 2013

Recommend Documents