Personální marketing

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Personální marketing Diplomová práce

Vedoucí práce: prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.

Bc. Martina Řiháková

Brno 2015

Na tomto místě bych ráda poděkovala prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc. za odborné vedení diplomové práce, za podnětné rady a věcné připomínky, které mi při zpracování této práce poskytl. Dále patří poděkování společnosti SSI Schäfer s.r.o. v Hranicích za poskytnutí podstatných informací, bez kterých by tato závěrečná práce nemohla být zpracována.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Personální marketing vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 21. května 2015

_______________________________

Abstract Řiháková, M., Personnel marketing. Diploma thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2015. The objective of the thesis is, based on the conclusions made on the implemented analyses and the information available, to offer the management of the company feedback in the form of suggestions, propositions, and measures which may contribute to the quality of processes regarding the company’s personnel, especially with regards to hiring employees. Within this thesis, the current state and quality of personnel marketing, as well as the quality of the hiring process is analyzed in the company SSI Schäfer s.r.o. Subsequently, based on the results gathered from the questionnaire survey, propositions on various changes in the area of personnel marketing are made to the company. These include, for example, providing employee benefits through the Cafeteria system, as well as other suggestions that are likely to contribute to the improvement of the image and reputation of the company as an attractive employer on the job market. Keywords Questionnaire survey, personnel marketing, work position, employer, employee benefits, seeking employees, employer trademark. Abstrakt Řiháková, M., Personální marketing. Diplomová práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2015. Cílem diplomové práce je na základě závěrů realizovaných analýz a dostupných informací poskytnout managementu společnosti zpětnou vazbu v podobě návrhů, doporučení a opatření, která mohou přispět ke zkvalitnění personálních procesů, zejména v oblasti získávání pracovníků. V rámci diplomové práce je prostřednictvím dotazníkového šetření analyzován současný stav a úroveň personálního marketingu ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. a dále kvalita provádění procesu získávání pracovníků. Následně jsou na základě zjištěných výsledků z výzkumného šetření managementu společnosti poskytnuty podnětné návrhy na změny v oblasti personálního marketingu, například v podobě poskytování zaměstnaneckých benefitů prostřednictvím Cafeteria systému a další doporučení, která mohou přispět ke zlepšení pověsti a vnímání společnosti jako atraktivního zaměstnavatele na trhu práce. Klíčová slova Dotazníkové šetření, personální marketing, pracovní místo, zaměstnanec, zaměstnanecké benefity, získávání pracovníků, značka zaměstnavatele.

8

Obsah

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

13

1.1

Úvod ....................................................................................................................................... 13

1.2

Cíl práce ................................................................................................................................ 14

Literární přehled 2.1

15

Personální marketing...................................................................................................... 15

2.1.1

Teoretické vymezení personálního marketingu ........................................ 15

2.1.2

Přínosy personálního marketingu ................................................................... 16

2.1.3

Úkoly personálního marketingu ....................................................................... 17

2.1.4 Srovnání marketingu s personálním marketingem, marketingový mix v personalistice ......................................................................................................................... 18 2.1.5

Členění personálního marketingu ................................................................... 21

2.1.6

Vztah personálního marketingu s budováním značky zaměstnavatele23

2.1.7

Podniková identita a silná značka společnosti............................................ 25

2.2

Získávání pracovníků ...................................................................................................... 26

2.2.1

Proces získávání pracovníků ............................................................................. 27

2.2.2

Plánování lidských zdrojů ................................................................................... 28

2.2.3

Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa ............................... 29

2.2.4

Zdroje získávání pracovníků .............................................................................. 30

2.2.5

Metody získávání pracovníků ............................................................................ 32

2.2.6

Trendy v oblasti získávání pracovníků .......................................................... 35

2.2.7 Volba dokumentů požadovaných od uchazečů, formulace a uveřejnění nabídky, předvýběr ................................................................................................................. 36 2.3

Výběr pracovníků ............................................................................................................. 38

2.3.1 3

Hodnocení úspěšnosti výběru pracovníků ................................................... 40

Materiál a metodika

42

3.1.1

Cíl výzkumu .............................................................................................................. 42

3.1.2

Výzkumné metody a techniky ........................................................................... 42

3.1.3

Vyhodnocení kvantitativního výzkumu ......................................................... 44

Obsah

4

9

Výsledky

46

4.1

Obecná charakteristika společnosti SSI Schäfer................................................... 46

4.2

Společnost SSI Schäfer s.r.o. Hranice ........................................................................ 47

4.2.1

Základní údaje o společnosti SSI Schäfer s.r.o............................................. 48

4.2.2 Dílčí charakteristika personálních činností ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. s důrazem na získávání pracovníků ....................................................................... 50 4.3

Vlastní analýza dat z realizovaného výzkumného šetření ............................... 58

4.4

Vyhodnocení výzkumného šetření ............................................................................ 80

5

Diskuze

82

6

Závěr

89

7

Literatura

93

A

Dotazník

98

B

Výsledky dotazníkového šetření

110

10

Seznam obrázků

Seznam obrázků Obr. 1

Marketingový mix v personalistice

20

Obr. 2

Vazby v rámci personálního marketingu

22

Obr. 3

Příklady zkušenostních bodů a hodnotová propozice

24

Obr. 4

Logo společnosti SSI Schäfer s.r.o.

46

Obr. 5

Mezinárodní síť poboček společnosti SSI Schäfer

47

Obr. 6

Roční čistý obrat společnosti SSI Schäfer s.r.o. v tis. Kč

49

Obr. 7 Organizační struktura personálního oddělení společnosti SSI Schäfer s.r.o.

51

Obr. 8

55

Roční průměrný počet zaměstnanců v letech 1997 – 2014

Obr. 9 Rozdělení zaměstnanců dle nejvyššího dosaženého vzdělání ke dni 31. 12. 2014

56

Obr. 10 Rozdělení zaměstnanců dle délky pracovního poměru ke dni 31. 12. 2014

56

Obr. 11 Rozdělení respondentů společnosti SSI Schäfer s.r.o. dle pracovní pozice

62

Obr. 12 Rozhodující atributy, které přiměly respondenty ucházet se o pracovní místo ve společnosti SSI Schäfer s.r.o.

64

Obr. 13

76

Mínění respondentů o pověsti společnosti SSI Schäfer s.r.o.

Obr. 14 Spokojenost respondentů se zaměstnáním ve společnosti SSI Schäfer s.r.o.

78

Seznam tabulek

11

Seznam tabulek Tab. 1 Schéma srovnání marketingu výrobků a služeb a personálního marketingu

19

Tab. 2

Výhody a nevýhody získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů

31

Tab. 3

Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů

31

Tab. 4

Rozdělení výnosů dle trhů v tis. Kč.

50

Tab. 5

Náklady na získávání pracovníků k 31. 12. 2014

54

Tab. 6 Výpočet indexu mobility za období 2006 – 2014 ve společnosti SSI Schäfer s.r.o.

57

Tab. 7 Fluktuace evokovaná ze strany společnosti SSI Schäfer s r.o. a ze strany zaměstnanců

58

Tab. 8 Identifikační údaje o zkoumané skupině respondentů ve společnosti SSI Schäfer s.r.o.

59

Tab. 9 Rozdělení respondentů dle pracovní pozice a délky působení ve společnosti SSI Schäfer s.r.o.

61

Tab. 10 Atributy, které mají vliv na rozhodování respondentů při hledání zaměstnání

63

Tab. 11 Zdroje, ze kterých se respondenti dozvěděli o volné pracovní pozici ve společnosti SSI Schäfer s.r.o.

66

Tab. 12 Důležitost inzerování pracovní nabídky na internetu dle jednotlivých pracovních pozic

67

Tab. 13 Zdroje, ze kterých respondenti čerpali při hledání informací o společnosti SSI Schäfer s.r.o.

69

Tab. 14 Vyjádření respondentů, zda reagovali na nabízenou pracovní pozici prostřednictvím vyplnění registračního formuláře

70

Tab. 15 Způsoby, jakými se respondenti ucházeli o pracovní pozici ve společnosti SSI Schäfer s.r.o.

71

12

Seznam tabulek

Tab. 16 Vyjádření respondentů, zda jsou hrdí, že pracují ve společnosti SSI Schäfer s.r.o.

74

Tab. 17 Názory respondentů, zda má společnost SSI Schäfer s.r.o. pověst atraktivního zaměstnavatele

74

Tab. 18 Rozdělení respondentů dle věku a názoru na atraktivnost zaměstnavatele

75

Tab. 19 V čem se jeví dobrá pověst společnosti dle pracovních pozic respondentů

77

Tab. 20 Vyjádření respondentů, zda by se o nabízenou pracovní pozici znovu ucházeli

79

Tab. 21

Rozdělení respondentů dle pracovní pozice

110

Tab. 22 Doba od projevení zájmu, za jakou byli respondenti kontaktováni (otázka č. 18)

110

Tab. 23 Způsob, jakým bylo respondentům odpovězeno na jejich projevený zájem (otázka č. 19)

111

Tab. 24 Kdo respondenty kontaktoval a komunikoval s nimi (otázka č. 20) 111 Tab. 25 Za jakou dobu byli respondenti pozváni na osobní pohovor (otázka č. 21)

111

Tab. 26 Vyjádření respondentů, zda jejich pracovní zařazení odpovídá předpokladům, dovednostem a znalostem (otázka č. 24)

111

Tab. 27 Vyjádření respondentů, zda se podle jejich názoru zaměstnavatel dostatečně prezentuje (otázka č. 29)

112

Tab. 28 Vyjádření respondentů, zda by práci ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. doporučili svému známému (otázka č. 32)

112

Tab. 29 Mínění respondentů o vhodnosti uveřejňování pracovní nabídky na jejich pracovní pozici (otázka č. 11)

113

Tab. 30 Dokumenty, které byly od respondentů požadovány při ucházení se o pracovní místo ve společnosti (otázka č. 17)

114

Úvod a cíl práce

13

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

V dynamické až turbulentní době posledních let není již tak výrazně závislá úspěšnost společností jen na kvalitě nabízeného sortimentu výrobků či služeb, nýbrž důležitým faktorem pro úspěšnost se stává vystupování společnosti v roli zaměstnavatele. Být dobrým zaměstnavatelem v současnosti však nestačí, přičemž je třeba umět komunikovat nejen směrem ke stávajícím zaměstnancům, ale také k potenciálním zaměstnancům, jelikož jak se naprostá většina personalistů shoduje, v posledních letech představuje kvalitní, kvalifikovaná pracovní síla nejhodnotnější zdroj, kterým může společnost disponovat a dále jej zhodnocovat. Je třeba si uvědomit, že v období hospodářského útlumu, kdy řada společností své zaměstnance propouštěla a propouští, jsou právě klíčové znalosti a kvality pracovníků tím, co může společnosti napomoci zvládnout tíživé ekonomické, finanční či výrobní situace a současně mohou kvalifikovaní, perspektivní pracovníci společnost připravit na výzvy nadcházejících období a docílit období hospodářského růstu a dosahování zisku. V souvislosti s tím, jak úspěšně získat a udržet si kvalifikované pracovníky se čím dál více personálních pracovníků a HR manažerů obrací k personálnímu marketingu, jeho nezpochybnitelné roli a působnosti. Tato relativně mladá disciplína, která se v českém prostředí začala výrazněji vyskytovat teprve v několika posledních letech, představuje propojení prvků marketingu s personalistikou a usiluje především o zviditelnění a posílení značky zaměstnavatele na trhu práce, a následně motivování jak samotných zaměstnanců dané společnosti, tak zejména potenciálních pracovníků ucházet se o pracovní místo právě v této společnosti. Je třeba podotknout, že ne vždy si organizace uvědomují, že pod pojmem personální marketing lze také chápat schopnost zaměstnavatele postarat se o své zaměstnance, vytvářet jim pracovní podmínky a následně poskytovat zaměstnanecké benefity, které při racionálním způsobu poskytování mohou mít značný pozitivní vliv na angažovanost a loajalitu zaměstnanců, přičemž právě spokojení zaměstnanci, kteří o „svém“ zaměstnavateli mluví pozitivně, představují ten nejúčinnější marketing. S ohledem na výše uvedené je možno u některých zaměstnavatelů postupem času vypozorovat jistou tendenci cílit své aktivity na budování značky dobrého zaměstnavatele, přičemž řada společností si začíná být vědoma faktu, že nestačí pouze vyrábět a poskytovat kvalitní produkty či služby a budovat značku úspěšné organizace, ale je třeba se zaměřit právě na budování značky dobrého a atraktivního zaměstnavatele, který je veřejností vnímán pozitivně, potenciálními uchazeči o pracovní místo vyhledáván, a to právě vzhledem pro své kvality a dobré vztahy se zaměstnanci. V souvislosti s personálním marketingem je pro naplnění cíle předkládané diplomové práce autorkou práce zvolena strojírenská společnost SSI Schäfer s.r.o. se sídlem v Hranicích. Vzhledem k rozsáhlosti personálních činností, které souvisí s personálním marketingem, není předmětem této diplomové práce definování

14

Úvod a cíl práce

a analyzování všech těchto činností a procesů, nýbrž diplomová práce se podrobněji zaměřuje zejména na proces získávání pracovníků ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Důvodem, proč byla v rámci uskutečněných konzultací vybrána právě oblast získávání pracovníků, je skutečnost, že se analyzovaná společnost neustále rozrůstá co do počtu zaměstnanců a v důsledku toho je třeba klást značný důraz především na kvalitu procesu získávání pracovníků. V návaznosti na cíl diplomové práce, definovaný v následující podkapitole, je v teoretické části práce podrobněji představena oblast personálního marketingu a následně charakterizován proces získávání pracovníků. V praktické části předkládané práce je blíže představena analyzovaná společnost SSI Schäfer s.r.o. a následně se záměrem zjištění úrovně personálního marketingu a kvality procesu získávání pracovníků ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. realizováno mezi zaměstnanci společnosti na reprezentativním vzorku respondentů obsáhlé dotazníkové šetření. Na základě provedených analýz a výsledků vzešlých z výzkumného šetření jsou v rámci další části předkládané práce poskytnuty managementu společnosti podnětné návrhy a doporučení, které by mohly přispět ke zkvalitnění aktivit a zlepšení v oblasti personálního marketingu, skýtajícího v případě jeho kvalitní realizace významný konkurenční nástroj ve vztahu k získání a disponování kvalifikovanou pracovní silou.

1.2

Cíl práce

Hlavním cílem diplomové práce je na základě závěrů realizovaných analýz a dostupných informací poskytnout managementu společnosti zpětnou vazbu v podobě návrhů, doporučení a opatření, která mohou přispět ke zkvalitnění personálních procesů, zejména v oblasti získávání pracovníků. K naplnění cíle diplomové práce je nejdříve potřebné analyzovat současný stav a charakterizovat úroveň personálního marketingu ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. v Hranicích a následně na základě strukturovaného rozhovoru s personální pracovnicí společnosti vypracovat dotazníkové šetření, které je realizováno mezi zaměstnanci společnosti. Na základě výsledků pak zjistit úroveň personálního marketingu a kvalitu prováděného procesu získávání pracovníků do společnosti SSI Schäfer s.r.o. V další části diplomové práce jsou analyzovány výsledky realizovaného dotazníkového šetření, na základě kterého jsou společnosti poskytnuty návrhy a doporučení, které povedou ke zkvalitnění personálního marketingu a zlepšení procesu získávání pracovníků ve společnosti SSI Schäfer s.r.o.

Literární přehled

15

2 Literární přehled 2.1

Personální marketing

V současné době, svým způsobem značně dynamické a turbulentní, zejména pak v oblasti privátního sektoru a konkurenčního boje soukromých společností, se marketing již netýká pouze značek a výrobků, které nesou, ale i zaměstnavatelů a jejich snahy získat do svých organizací ty nejlepší pracovníky. Vycházejí z přesvědčení, že značka firmy je identifikuje na trhu práce a má tak vliv na to, jak bude firma vnímána nejen zákazníky, ale i potenciálními uchazeči. Proto vznikl obor HR marketing, v české literatuře označován jako personální marketing. Tato relativně mladá disciplína propojuje prvky marketingu s personalistikou a usiluje o zviditelnění a posílení značky zaměstnavatele na trhu práce (Králíková, 2012). V následující části předkládané diplomové práce jsou uvedeny vybrané definice personálního marketingu autorů působících a publikujících v předmětné oblasti, dále kapitola přináší charakteristiky a vymezení hlavních přínosů a úkolů personálního marketingu podpořené srovnáním mezi klasickým marketingem a marketingem personálním. Podstatné co do obsahové stránky a zaměření diplomové práce je také uvedení členění personálního marketingu a uvedení jeho významu ve vztahu k podnikové identitě a značce atraktivního zaměstnavatele. 2.1.1

Teoretické vymezení personálního marketingu

S odkazem na odborná pojednání řady autorů o předmětné problematice personálního marketingu je dlužno konstatovat, že v současné době neexistuje jednoznačná definice jeho pojetí. V čem se autoři odborných textů a publikací z oblasti řízení lidských zdrojů shodují, je skutečnost, že personální marketing je nástroj vhodný pro získávání kvalitních pracovníků. Koubek (2007, s. 160) ve svém díle definuje personální marketing následovně: „Personální marketing představuje použití marketingového přístupu v personální oblasti, zejména v úsilí o zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace, které se opírá o vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace a výzkum trhu práce. Jde tedy o upoutání pozornosti na zaměstnavatelské kvality organizace.“ Personální marketing tak slouží k vyhledávání a získávání kvalitních pracovníků, jejich udržení v organizaci a posilování vztahu s ní. Obecně lze uvést, že personální marketing představuje souhrn činností, které jsou spojené s vytvářením jména dobrého zaměstnavatele směřovaných jak k vlastním zaměstnancům, tak k potenciálním uchazečům o pracovní místo v dané organizaci, přičemž hlavním cílem personálního marketingu je vytváření předpokladů pro dlouhodobé zajištění kvalifikovaných a motivovaných zaměstnanců (Pechová, 2013). Dvořáková (2004, s. 71) pojem personální marketing vysvětluje dvěma způsoby. Buď jako termín, označující jednu z funkcí personálního řízení z hlediska cílů marketingu (nábor), což chápe jako „dlouhodobé získávání lidských zdrojů

16


z externího trhu práce vytvářením pozitivního image (dobré pověsti) zaměstnavatele na příslušeném trhu profesí“ nebo jako personální koncepci, která v sobě zahrnuje všechny personální činnosti směřující ke zvýšení stabilizace současných zaměstnanců a jejich motivaci. Armstrong (1999) pohlíží na personální marketing jinak. Přistupuje k němu pouze vnitropodnikově (interně), to znamená, že by měly být uspokojeny potřeby vrcholového vedení a zaměstnanců. Dle tohoto významného autora je nejprve nezbytné pochopit potřeby organizace – kam směřuje, jaké jsou její cíle a co je rozhodující pro jejich dosažení. Dále je potřebné zjistit požadavky a preference vrcholového managementu, stejně tak zaměstnanců, a to na všech úrovních ve společnosti. Zákazníkem, pro kterého je produkt vyráběn podle zjištěných/preferovaných potřeb a přání, je tedy samotný zaměstnanec a organizace. Armstrong také zmiňuje, že marketing personální práce je často spojován s pojmem označovaným jako „Employer Branding“, neboli budování značky zaměstnavatele. Také Stýblo (1993) se věnoval problematice personálního marketingu, přičemž podle něj představuje způsoby získávání pracovníků na trhu práce pomocí inzerce, reklamy, apod. Podotýká, že efektivní personální marketing se musí zaměřovat do budoucnosti a snažit se odhadnout potřebu pracovníků v předstihu. Tento přístup bere přitom v úvahu podnikatelské strategie a záměry, které se týkají ať už výrobního či inovačního programu. Personální marketing využívá metodu tzv. otevřeného akvizičního potenciálu, která spočívá v získávání lidí ucházejících se o místo na pracovním trhu (např. úřad práce) a metodu latentního akvizičního potenciálu, která se zaměřuje na vyhledávání vhodných zaměstnanců u jiných podniků. Stýblo také souhlasí s dalšími autory v tom, že se podniky, využívající personální marketing, dostávají do značné výhody z hlediska připravenosti reagovat na konkurenci a vývoj na trhu. Kazdová (2014) upozorňuje na fakt, že ne vždy si firmy uvědomují, že personální marketing představuje také to, jak se společnost o své zaměstnance umí postarat, jaké jim vytváří pracovní podmínky a jaké benefity1 svým zaměstnancům poskytuje. Přitom právě zaměstnanci jsou nositeli podnikové značky. Buď o svém zaměstnavateli mluví ve svém okolí pozitivně, nebo negativně, což dokládá ten nejúčinnější marketing. Proces personálního marketingu je nepřetržitý a systematický, přičemž některé velké firmy jej provádějí samostatně, jiné si najímají externí společnosti v rámci tzv. outsourcingu služeb. Je potřeba dobře znát trh práce a vědět, kde by mohli být potenciální pracovníci a ukázat jim cestu, po které by mohli přijít do firmy (Hroník, 2007). 2.1.2

Přínosy personálního marketingu

Podle Těšitelové a Menšíka (2012) přináší personální marketing firmě spoustu zvýhodnění. Mezi ta největší lze zařadit následující:

1

Dále v textu také pod synonymním označením zaměstnanecké výhody.


17

 zajištění dlouhodobé konkurenceschopnosti firmy na trhu vzhledem ke kvalitě lidských zdrojů,  rostoucí míra angažovanosti zaměstnanců projevující se příznivě na jejich produktivitě práce a tím i ziskovost organizace,  vyšší retenci zaměstnanců vzhledem k nižší fluktuaci, což vede k minimální ztrátě kvalifikovaných zaměstnanců a talentů,  snížení nákladů, které jsou spojené s náborem nových pracovníků a zkrácení času, potřebného k obsazení volných pracovních míst,  zlepšení vnitro-firemní komunikace a vztahů ve společnosti,  posílení značky zaměstnavatele a dobrá pověst firmy na trhu práce,  silnější pozice personálního oddělení ve společnosti. Sullivan (2008) uvádí přínosy personálního marketingu v tomto podání:  Dlouhodobý dopad – pokud firma využívá propracovanější strategii v oblasti náboru, přináší jí to větší výhody než nahodilé akce.  Kvalifikovanější uchazeči o volné pracovní místo – v případě vybudování silné značky a dobré pověsti zaměstnavatele se budou o podnik zajímat i lidé, kteří by dříve o pracovní místo u tohoto zaměstnavatele neměli zájem.  Snížení fluktuace – silná značka zaměstnavatele snižuje míru odchodů stávajících zaměstnanců, jelikož jim dává pocit, že pracují pro úspěšnou společnost, která poskytuje svým zaměstnancům možnosti dalšího rozvoje a dobře o ně pečuje. Toto zvýšení atraktivity zaměstnavatele ale přestavuje také hrozbu, jelikož na zaměstnavatele s dobrou pověstí a jeho zaměstnance se mohou zaměřit konkurenční firmy se snahou získat tyto pracovníky.  Zvýšení motivace zaměstnanců – motivace jedinců se bude zvyšovat, jelikož mají pocit, že pracují pro prestižního zaměstnavatele. 2.1.3

Úkoly personálního marketingu

Dle Pechové (2013) slouží personální marketing k hledání nejlepšího spojení pracovníka s jeho pracovními úkoly. To znamená, že je nutné najít pro určité pracovní místo vhodného člověka, který disponuje potřebnými znalostmi, zkušenostmi a dalšími osobními vlastnostmi, které jsou potřebné pro výkon určité práce. Na druhou stranu je také potřeba najít pro daného člověka pracovní úkoly, které budou jeho pracovní schopnosti co nejlépe využívat, práce ho bude motivovat a přinášet vnitřní uspokojení. Dalším úkolem personálního marketingu je optimalizace využívání pracovníků organizace. Jedná se o optimální využívání pracovních schopností a fondu pracovní doby. Dále je třeba formovat pracovní týmy s efektivním způsobem vedení lidí a budovat dobré mezilidské vztahy, které ve skupině hrají zásadní roli, jelikož ovlivňují výkon celé skupiny i jejich členů. Také efektivní způsob vedení lidí a dobré vztahy nadřízeného s podřízenými jsou předpokladem ke spokojenosti a loajalitě zaměstnanců. Dalším z důležitých úkolů personálního marketingu je zajišťování personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců. Jedná se o péči a rozvoj

18


kvalifikace pracovníků a jejich pracovních podmínek. V případě, že je tato péče kvalitní a plnohodnotná, má pozitivní dopad na zvyšování uspokojení pracovníků z vykonané práce a působí na sbližování individuálních zájmů pracovníka s těmi podnikovými. Zajisté dodržování legislativy, zejména z oblasti práce (bezpečností a ochranou zdraví při práci nevyjímaje) a zaměstnávání lidí přispívá ke spokojenosti i výkonu pracovníků a napomáhá snižovat jejich fluktuaci. Je namístě si uvědomit, že právě fakt nízké fluktuace zlepšuje pověst organizace a výrazně napomáhá k získávání nových pracovníků, stejně tak ke stabilizaci současných zaměstnanců. Efektivně fungující personální marketing přináší společnosti konkurenční výhody, jak na domácím, tak globálním trhu práce, přičemž k tomu, aby byl tento systém funkční, je třeba využívat tzv. marketingový mix, blíže charakterizovaný v následující podkapitole práce (Pechová, 2013). 2.1.4

Srovnání marketingu s personálním marketingem, marketingový mix v personalistice

Souvislost mezi marketingem a personálním marketingem je v současné, rychle se měnící době, čím dál těsnější. I když jsou tyto dvě disciplíny poměrně odlišné, jistý vztah mezi nimi existuje. Samotným pojmem „marketing“ se rozumí společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím jsou uspokojovány potřeby a přání zákazníků v procesu výroby a směny výrobků. Marketingem nejsou jen samotné nástroje k uspokojení potřeb zákazníků podniku. Je důležité, aby marketingový specialista správně porozuměl přáním zákazníků, dokázal vyvinout výrobky, které budou přinášet zákazníkům pocit uspokojení za přijatelnou cenu, distribuoval a podporoval jejich prodej (Kotler, Armstrong, 2004). Marketing je aplikován pomocí marketingového mixu. Ten představuje podle Kotlera (2007, s. 70) „soubor taktických marketingových nástrojů, které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů. Zahrnuje vše, co firma může udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu“. Způsoby, kterými může být marketingový mix prováděn, se označují zkratkou 4 P. Jsou jimi produktová politika (product), cenová politika (price), komunikační politika (promotion) a distribuční politika (place). Pokud namísto pojmu zákazník použijeme pojem zaměstnanec, pak se definice marketingu vztahuje i na personální marketing, kdy je snahou vyhledávat a získávat kvalitní zaměstnance, stabilizovat jejich počet v organizaci, posilovat jejich sounáležitost s ní a přinášet zaměstnancům pocit uspokojení a motivaci (Koubek, 2007). V následující tab. 1 je uvedeno srovnání rozdílů personálního marketingu s marketingem výrobků a služeb za účelem vyjasnění, kdo je objektem zájmu, subjektem trhu a jaké jsou cíle jednotlivých marketingů. Stýblo (2003) rozlišil personální marketing a marketing výrobků a služeb následujícím výčtem:

Literární přehled Tab. 1

19

Schéma srovnání marketingu výrobků a služeb a personálního marketingu

Marketing výrobků a služeb Objekt zájmu mimo firmu: - zákazník Subjekty trhu: - zákazníci, potenciální zákazníci, dodavatelé, partneři, konkurenční firmy aj. Objekt zájmu: - výrobek, služba (nebo obojí) Cíl: - předvídání a uspokojování potřeb zákazníků, prostřednictvím prodeje výrobků nebo služeb přispět k podnikatelskému úspěchu firmy Zdroj: Stýblo (2003, s. 19), vlastní úprava

Personální marketing Objekt zájmu mimo firmu i uvnitř: - současní a potenciální zaměstnanci Subjekty trhu: - studenti a absolventi škol, zaměstnanci firmy, zaměstnanci jiných firem, uchazeči o práci aj. Objekt zájmu: - potenciální (i stávající) zaměstnanci Cíl: - předvídání a uspokojování potřeb firmy, prostřednictvím lidí a jejich potenciálu přispět k podnikatelskému úspěchu firmy

Jak již bylo uvedeno v podkapitole 2.1.1, personální marketing představuje aplikování marketingového přístupu v oblasti lidských zdrojů, především jde o získávání, formování a udržení kvalitní a potřebné pracovní síly. Jde též o upoutání pozornosti na zaměstnavatelské kvality podniku a dobrou pověst organizace před veřejností. Potenciální zaměstnanec, který se uchází o pracovní místo, se stává „klientem“, jehož přízeň se podnik snaží získat. Proto úkolem podnikového managementu je dělat vše pro to, aby získal kvalifikované zaměstnance, udržel je a stabilizoval jejich počet. Právě zaměstnanci, jejich znalosti, zkušenosti a dovednosti významně přispívají k úspěchu organizace a představují hlavní konkurenční výhodu na trhu (Armstrong, 2006). Aby byl personální marketing efektivní a přinášel organizaci konkurenční výhody na trhu práce, měl by využívat marketingový mix. Ten představuje soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k dosažení požadovaného marketingového cíle na trhu. Jako marketingové nástroje, které se využívají v personalistice, jsou označované aktivity, zaměřující se na cílevědomé utváření, rozvíjení a využívání lidského potenciálu na základě strategických záměrů a cílů společnosti, které jsou v souladu s existující firemní kulturou. Antošová (2005) se ve svém díle odkazuje na McCarthyho, jednoho z hlavních amerických představitelů marketingu, který rozdělil nástroje marketingového mixu do čtyř skupin a označil je „4P“: PRODUCT (produkt), PRICE (cena), PLACE (místo) a PROMOTION (podpora). Díky těmto klasickým prvkům marketingu je možno sestavit marketingový mix v personalistice následovně:  produkt – pracovní místo,  cena – motivace a odměna za vykonanou práci,  místo – místo výkonu práce,  podpora – prezentace pracovní nabídky.

20


Obr. 1 Marketingový mix v personalistice Zdroj: Antošová (2005), vlastní úprava

Pracovní místo (produkt) představuje hlavní nástroj marketingového mixu v personalistice, kdy podnik začíná uvažovat o obsazení nově vytvořeného pracovního místa či o dosazení pracovníka na existující pracovní místo, které bylo uvolněné v rámci vnitřní mobility. Před zveřejněním nabídky volné pracovní pozice, je třeba popsat a specifikovat požadavky na kandidáta, kterého se firma rozhodne vyhledat na trhu práce. Poté následuje analýza pracovních míst, jejímž výstupem je popis práce a sestavení požadavků (kvalifikační a osobnostní profil pracovníka), které budou kladeny na budoucího zaměstnance (Antošová, 2005). Motivace a odměna za práci je další nástroj marketingového mixu v personalistice. Pracovní činnost představuje činnost, která je cílevědomá, záměrná a vykonávaná systematicky, je tedy činností motivovanou. Ta je spojena s určitou pracovní pozicí a nazývá se pracovní motivace, která představuje konkrétní podobu pracovní ochoty člověka, jeho přístup k práci, ke konkrétním okolnostem jeho pracovního uplatnění a ke konkrétním pracovním úkolům. V souvislosti s motivací je třeba vědomě zmínit problematiku odměňování (a dílčí složky mzdy/platu), kdy právě odměna/peněžní plnění ve formě mzdy (platu), prémií, bonusů, odměn, zaměstnaneckých výhod apod. určuje cenu pracovní příležitosti právě tak, jak v marketingovém mixu produktu je hodnotícím prvkem cena produktu. Je důležité, aby organizace nastolila spravedlivý a motivující systém odměňování a určila pravidla, metody, nástroje a postupy, které budou použity v rámci procesu odměňování, ať už pracovních skupin, týmů či zejména jednotlivých pracovníků. Jelikož je každá společnost unikátní celek vyznačující se specifickou povahou práce, finančními, lidskými a materiálními zdroji, měl být by systém odměňování konkrétní pro každý podnik podle jeho potřeb (Antošová, 2005). Podniková kultura je v souvislosti s marketingovým mixem v personalistice chápána ve významu místa vykonávané práce. Pokud má uchazeč o zaměstnání mož-


21

nost výběru mezi pracovními nabídkami, podniková kultura a image firmy sehrávají velmi podstatnou roli, jelikož právě podniková kultura vytváří interní a externí rámec fungování personálního marketingu. Zahrnuje také samotné chování zaměstnanců, úroveň komunikace uvnitř firmy, vztahů zaměstnanců na pracovišti, dále problematiku vzdělávání, rozvoje zaměstnanců, vymezení norem, priorit a dalších podmínek fungování a působení pracovní síly. Většina těchto prvků je nehmatatelná, i přesto je pro podnik velice důležitá a je třeba je zahrnout do činnosti zaměstnanců. Tvůrci a nositeli podnikové kultury se stávají samotní lidé a to, proč se stali zaměstnanci firmy, jaké jsou vztahy mezi nimi, jaké životní principy jsou pro ně důležité, jaké normy vyznávají. To vše má značný vliv na kulturu firmy, její odlišení od druhé a na rozhodnutí potenciálního uchazeče, zda se bude o volné pracovní místo ucházet (Antošová, 2005). Prezentace pracovní nabídky a firmy na trhu pracovních sil představuje jasnou, srozumitelnou a konkrétní nabídku volného pracovního místa. Tato nabídka by měla vzbudit u potenciálních uchazečů dostatečný zájem a motivaci, aby se o volné místo ucházeli. Firma si může pro uveřejnění nabídky zvolit různé metody, záleží na atraktivitě nabízené pracovní pozice, významu nově obsazovaného místa ve firmě, zdrojích potenciálních kandidátů, atd. Aby byla prezentace pracovní nabídky účinná, doporučuje se poskytnout potenciálním uchazečům následující informace:      

název obsazované pozice, stručný popis pracovních činností, povinnosti a odpovědnost, které pracovní místo vyžaduje, požadavky na vzdělání, kvalifikaci, schopnosti, dovednosti, předcházející praxe a zkušenosti kandidáta, požadavky na osobní vlastnosti kandidáta atd.

Je vhodné, aby firma v pracovní nabídce uvedla, co naopak od ní mohou budoucí zaměstnanci očekávat, jako například stručnou specifikaci pracovních podmínek a také skutečnosti, které se týkají kvality pracovního života, možnosti vzdělávání a dalšího rozvoje zaměstnanců (Antošová, 2005). 2.1.5

Členění personálního marketingu

Personální marketing lze členit na externí, interní a interaktivní. Za externí personální marketing lze považovat aktivity, které jsou ve vztahu k potenciálním uchazečům o pracovní místo. Jeho cílem je přilákat potřebné množství uchazečů s požadovanou kvalifikací. Naopak interní personální marketing se zaměřuje na aktivity směřující dovnitř podniku, tedy na stávající zaměstnance, na jejich motivaci a stabilizaci. Vztah externího a interního personálního marketingu vyjadřuje interaktivní marketing, který se zabývá vzájemnými vztahy mezi potenciálními a stávajícími pracovníky. Členění personálního marketingu a vzájemný vztah mezi subjekty je znázorněn na obrázku č. 2.

22


Obr. 2 Vazby v rámci personálního marketingu Zdroj: Kotler a Keller (2007, s. 449).

Externí personální marketing Jak již bylo uvedeno výše, cílem personalistů vykonávajících externí personální marketing, je především oslovit a získat nové pracovníky. Tyto činnosti jsou klíčové, jelikož při získání dostatečného počtu potenciálních uchazečů se snižuje doba náboru a tím mohou být výrazně snižovány finanční náklady organizace na získávání pracovníků. Externí personální marketing se tedy zaměřuje na činnosti, které probíhají před a během přijímání zaměstnanců – jedná se tedy o samotné plánování, získávání a výběr pracovníků. Hlavním cílem externího personálního marketingu je vytvářet dobrou pověst společnosti jako zaměstnavatele, oslovovat potenciální uchazeče o volné pracovní místo a navazovat s nimi vztah, v neposlední řadě vztah na úrovni kvalitní komunikace. K tomu využívá adekvátních způsobů jako např. nabízení volných pracovních míst na internetu, účast podniku na veletrzích pracovních příležitostí, uveřejňování článků a inzerce v odborných časopisech, zadávání studií či diplomových prací studentům vysokých škol apod. (Brachtl, 2006). Podle Bartáka (2007, s. 172) se externí (vnější) marketing zaměřuje na tyto oblasti:  průzkum trhu práce,  odhalování potenciálních zdrojů,  využívání nástrojů PR (zejména médií, burz práce, apod.) k posilování image organizace jako prestižního a atraktivního zaměstnavatele,  vyhodnocování efektivnosti aplikovaných postupů. Činnosti externího personálního marketingu jsou velice důležité, jelikož se jedná o první kontakt s potenciálními uchazeči o nabízené pracovní místo a také prezentaci společnosti jako dobrého zaměstnavatele. Analýza trhu práce a následné odhalování potenciálních zdrojů zaměstnanců a jejich oslovování jsou klíčové pro úspěch personálního marketingu. Většinou se společnosti při hledání vhodného kandidáta nezaměřují na celý trh práce, ale jen na určité segmenty – např. na určitou zastávanou profesi, region, věkovou kategorii, atd. Mohou také oslovovat např.


23

absolventy vysokých škol, jedince v důchodovém věku, ženy na mateřské/rodičovské dovolené, zaměstnance konkurenčních společností a jiné. Je tedy potřebné, aby podnik tento krok podrobně zvážil a vybral vhodné metody a nástroje, kterými bude budoucí zaměstnance oslovovat. Interní personální marketing Interní personální marketing se zaměřuje na aktivity, které se týkají současných zaměstnanců dané organizace, jsou jimi zejména hodnocení, odměňování, vzdělávání, rozvoj zaměstnanců a jejich péče. Brachtl (2006) ve svém článku charakterizuje interní personální marketing následovně: „Jsou to všechna opatření, která slouží ke zvyšování a zachovávání atraktivity zaměstnance. Opět jsou přitom využívány podporující faktory jako např.: vzdělávání zaměstnanců, motivační nástroje (prémie nebo podíl na zisku), systém zaměstnaneckých výhod apod.“ Cílem interního personálního marketingu je nalezení takových prostředků, které povedou k zamezení fluktuace, udržení klíčových zaměstnanců, zajištění stability výkonnosti pracovníků, atd. (Luhan, 2008). Barták (2007, s. 172) rozděluje činnosti interního personálního marketingu následovně:  mapování tzv. meziskupinových vztahů a problémů,  mapování vztahů a problémů uvnitř skupin (mezi jednotlivci),  pomoc při budování pozitivních vztahů,  kultivace skupinového, meziskupinového a firemního života. Úloha interního personálního marketingu co do míry vyvstává zejména poté, co společnost osloví a získá požadovanou skupinu pracovníků a to pomocí využití nástrojů externího personálního marketingu. Je důležité o pracovníky pečovat, poskytovat jim sociální a personální rozvoj, zlepšovat meziskupinové vztahy a sociální klima ve společnosti (Koubek, 2007). 2.1.6

Vztah personálního marketingu s budováním značky zaměstnavatele

O personálním marketingu se často hovoří v souvislosti s budováním značky zaměstnavatele, neboli „Employer Branding“em, přičemž mezi těmito činnosti je jistý rozdíl. Personální marketing představuje všechno, co firma dělá ve vztahu k zaměstnancům, ať již budoucím, současným či bývalým. Patří sem např. personální inzerce v tisku nebo na internetu, den otevřených dveří, přijímací pohovor, uvedení nového zaměstnance na pracoviště (proces adaptace, orientace a rozmísťování), způsob vedení a odměňování, hodnotící a výstupní pohovory, uplatňování přístupu „outplacement“u, atd. Jsou to tedy takové marketingové nástroje, kterými společnost komunikuje a odpovídá na otázky: kdo jsme?, co děláme? a koho hledáme?. Employer Branding (budování značky zaměstnavatele) se více zaměřuje na vzájemné porozumění. V rámci budování značky zaměstnavatele společnosti více komunikují svou vizi a poslání, podstatu existence podniku, smysl práce a to, kam organizace směřuje. Veřejně sdělují, jaká mají očekávaní od zaměstnanců a co mu

24


nabízí za dobře odvedenou práci, vyzdvihují výhody oproti konkurenčním zaměstnavatelům. Důraz se klade nejen na obsah, ale také na vizuální stránku sdělení. Používají se loga, barevná schémata, písma, styl fotografie, atd. Ve sdělení se také objevují emoce (Menšík, 2015). Rosethornová (2009) také upozorňuje, že Branding není jen o reklamě, ale také o každé nitce existence společnosti. Je potřeba zapojit zaměstnance na všech úrovních, kteří právě pomáhají tvořit a udržovat značku zaměstnavatele. Společnost si musí uvědomit, že vytváří svou značku zaměstnavatele, která vzniká již s nástupem prvního zaměstnance na pracovní místo. Je možno konstatovat, že už při prvním uveřejnění inzerátu s nabídkou práce se vytváří značka zaměstnavatele. Postupným kumulováním zkušeností s danou společností si lidé vytváří obraz – image značky. Stejně, jako je tomu u značek na spotřebitelském trhu, efektivní řízení značky zaměstnavatele vyžaduje jasnou hodnotovou propozici neboli příslib hodnoty zaměstnancům. Vyjadřuje, v čem se odlišuje nabídka firmy od nabídek konkurence, jaké to bude pro firmu pracovat a co od sebe obě strany vzájemně vyžadují a co na oplátku získají. Hodnotová propozice je tedy důležitou součástí související s budováním značky zaměstnavatele. Budování a řízení značky vyžaduje identifikování možných zkušenostních bodů, dále jejich revizi, aplikování marketingového přístupu a naplánování jejich realizace (Menšík, 2015).

. Obr. 3 Příklady zkušenostních bodů a hodnotová propozice Zdroj: Menšík, 2015


2.1.7

25

Podniková identita a silná značka společnosti

Podniková identita je důležitou součástí podnikové strategie a představuje to, jak se organizace prezentuje prostřednictvím jednotlivých prvků. Je to něco jedinečného, má své specifické vlastnosti a charakteristiky. Podniková identita v sobě také zahrnuje historii podniku, vizi, cíle, etické hodnoty a v neposlední řadě lidi, kteří jsou určitým způsobem spojeni se společností. Pro podnikovou identitu existuje spousta definic, přičemž její podstata spočívá v komplexnosti obrazu. Nejde tedy jen o vizuální styl či vzhled, ale může nabývat různých podob (Vysekalová, Mikeš, 2009). V souvislosti s podnikovou identitou je spojován také image, což je komunikační nástroj, napomáhající společnosti obracet se na okolní svět či konktrétní cílové skupiny. Vypovídá o tom, čím společnost je a kým chce být. Je výsledkem působení podnikové identity a představuje příslib toho, že to, co společnost slibuje, dokáže také uskutečnit. Image společnosti závisí na mnoha předpokladech, které ovlivňují vnímání a přijímání společnosti okolím. Vysekalová a Mikeš (2009, s. 98) s odkazem na Herbsta uvádějí následující předpoklady. Těmi jsou:  Schopnost společnosti uspokojovat potřeby zákazníků – do jaké míry společnost splňuje přání a očekávání zákazníků?  Jedinečnost představ spojených se společností – co dělá společnost před zákazníky jedinečnou?  Síla asociací spojených se společností – jak silné a přesné jsou asociace zákazníků s danou společností? Dle působnosti se obvykle podniková identita člení na univerzální a specifickou. Univerzální podniková identita je platná po celém světě bez zásadních rozdílů v jednotlivých zemích: specifická v sobě zahrnuje místní zvláštnosti či specifika jednotlivých cílových skupin. Dle Vysekalové a Mikeše (2009, s. 99-100) se ale může image rozlišovat také podle toho, jak působí na trhu. Nejčastěji jsou rozlišovány tři typy image – druhový image, produktový (značkový) image a firemní (podnikový) image. První dva image se zaměřují hlavně na výrobky dané společnosti, zatímco podnikový image „je určován kvalitou firmy a způsobem komunikace této kvality při přijímání veřejností, tedy tím, jak je konkrétní firma jednotlivými cílovými skupinami i širším okolím přijímána“. Souhrnně lze konstatovat, že v praxi nelze uvažovat o produktovém a podnikovém image odděleně, např. podnik vnímaný veřejností jako špatný, samozřejmě může nabízet kvalitní výrobky a naopak podnik s dobrou pověstí není zárukou vysoké kvality výrobků. Při tvorbě image musí společnost myslet na vše, co by mohlo působit na lidské vědomí, ať už jde o kulturu společnosti, tradice, systém vzdělávání, vztahy na pracovišti nebo marketingovou komunikaci. Při tvorbě silné značky jde společnosti o vzbuzení pozitivních emocí u veřejnosti a tvorbu asociací s názvem společnosti. V procesu tvorby dobré značky musí mít společnost na paměti, že čím více informací má veřejnost k dispozici, o to bohatší budou její představy o obrazu společnosti. Tyto informace by měly být jednotné, cílené a dlouhodobé. Společnost musí také pamatovat, že image vzniká rychle, ale upevňuje se pomalu, tzn. že zpočátku

26


stačí jediná informace, aby se image změnil. Představy o dané společnosti většinou také nevznikají pouze z podnikových zdrojů, ale především jsou tvořeny a ovlivňovány zaměstnanci, rodinou a přáteli, médii, působením podnikových odborů či dalšími organizacemi a institucemi. Vysekalová a Mikeš (2009, s. 103) uvádí následující kroky, které by při tvorbě silné značky společnosti mohly pomoci dosáhnout cíle:  vytvořit nové paměťové struktury (asociace v očích veřejnosti),  posílit nebo prohloubit existující paměťové struktury (oživit obsahy, které jsou zakotveny v paměti veřejnosti),  staré paměťové struktury přepsat nebo vymazat (novým přístupem upozornit veřejnost na změnu),  existující paměťové struktury rozšířit (upozornit např. na nové vlastnosti či nový produkt firmy). Tapomoy (2006) ve svém pojednání zmiňuje, že značka zaměstnavatele by měla pomoci zaměstnancům internalizovat hodnoty společnosti, dále získat reputaci jako zaměstnavatel první volby a získat a udržet si kompetentní zaměstnance.

2.2

Získávání pracovníků

Následující část se blíže zabývá specifiky personálních aktivit spojených se získáváním pracovníků, jež s personálním marketingem úzce souvisí. Získávání pracovníků představuje nástroj personální politiky, který má zajistit, aby volné pracovní místo v organizaci přilákalo dostatečný počet odpovídajících uchazečů o toto místo, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas). Jde tedy o rozpoznávání a vyhledávání vhodných lidských zdrojů, informování o volných pracovních místech v podniku, nabízení těchto míst, v jednání s uchazeči, v získávání informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. Získávání pracovníků je klíčovou fází formování podnikové pracovní síly (staffingu). Rozhoduje o tom, zda bude splnění cílů podniku zajištěno potřebnou pracovní silou, rozhoduje také o prosperitě a konkurenceschopnosti společnosti. S touto činností se užívá pojem nábor pracovníků, který představuje jednorázovou činnost a zaměřuje se na získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Zatímco moderní získávání pracovníků usiluje nejen o získávání lidských zdrojů z vnějšího prostředí, ale také z řad stávajících pracovníků podniku. V procesu získávání pracovníků figurují dvě strany: na jedné straně se nachází podnik s potřebou lidských zdrojů a na straně druhé potenciální uchazeči o práci. Proces získávání má zajistit, aby potenciální zájemci o práci reagovali na nabídku zaměstnání v podniku. Odezvu na nabídku zaměstnání v organizaci mohou ovlivnit nejen vnitřní podmínky (do jisté míry podnikem ovlivnitelné), ale i vnější podmínky (podnikem neovlivnitelné), (Koubek, 2000). Vnitřní podmínky souvisí s konkrétním pracovním místem (povaha práce, místo vykonávané práce, požadavky na pracovníka, rozsah povinností


27

a odpovědnost, odměna, pracovní prostředí, atd.) a podnikem, který dané místo nabízí (hospodářské výsledky podniku, serióznost ve vztahu k zákazníkům a zaměstnancům, úroveň péče o zaměstnance, úroveň a spravedlnost odměňování, umístění podniku, sociální klima v podniku, atd.). Jako vnější podmínky, které ovlivňují získávání pracovníků lze považovat demografické podmínky, ekonomické, sociální, technologické, politicko-legislativní a sídelní podmínky (Koubek, 2000). 2.2.1

Proces získávání pracovníků

Aby byl proces získávání pracovníků efektivní, je nutné perfektně znát povahu jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza pracovních míst. Analýza a vytváření pracovních míst Analýza pracovních míst a rolí poskytuje potřebné informace pro vypracování popisů pracovních míst a specifikací, které jsou potřebné pro vzdělávání. Má zásadní význam také pro vytváření organizace (organizační struktury) a design pracovních míst, je podstatná při získávání a výběru pracovníků, hodnocení zaměstnanců, jejich vzdělávání a řízení kariéry, hodnocení práce a odměňování. Analýza pracovního místa představuje proces sběru, analýzy a uspořádání informací o náplni práce s cílem vytvořit základ pro popis daného pracovního místa a podklady pro získávání pracovníků, jejich vzdělávání, hodnocení práce a řízení pracovního výkonu. Obecně řečeno, analýza pracovního místa se zaměřuje na to, co se očekává, že držitel pracovního místa bude dělat (Armstrong, 1999). Dle Koubka (2007) pracovní role charakterizuje úlohu, kterou musí pracovník hrát při plnění požadavků práce. Role představuje specifické formy chování, které jsou potřebné k vykonávání určitého úkolu. Analýza pracovního místa nevytváří jen popis daného místa, ale zároveň je rozhodujícím východiskem pro proces vytváření pracovních míst (design pracovních míst), či změnu profilu pracovního místa (redesign), (Sakslová, Šimková, 2009, s. 74). Jak ve svém díle Koubek (2007, s. 71) uvádí, analýza pracovního místa cílí na dva okruhy, a to na:  otázky, které se týkají pracovních úkolů a podmínek kladených na pracovníka (např. Kdo vykonává práci, jaký je název práce, pracovní funkce? Co vyžaduje daná práce, jaká je její povaha? Jak se práce provádí? Komu je pracovník odpovědný? Jaký je vztah pracovního místa k dalším pracovním místům? Jaké jsou normy výkonu, jaký je standardní výkon? atd.),  otázky, které se týkají samotného pracovníka (např. fyzické požadavky, duševní požadavky, dovednosti, vzdělání a kvalifikace, pracovní zkušenosti, charakteristiky osobnosti a postojů). V souvislosti s problematikou popisu pracovního místa a specifikace požadavků pracovního místa na pracovníka, resp. s realizací analýzy pracovních míst v organizaci je namístě konstatovat, že: „cílem analýzy pracovních míst je optimali-

28


zovat strukturu a počet pracovních míst. Analýza poskytuje obraz práce a tím i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Zároveň je rozhodujícím východiskem pro proces vytváření pracovních míst či změnu jejich profilů. Důsledkem neplnohodnotně provedené analýzy může mít velmi negativní souvislosti spočívající mj. neopodstatněném vynakládání finančních prostředků a také ve zhoršení mezilidských vztahů na pracovišti, podněcující konflikty a další problémy“ (Řihák, 2013). Je tedy z pohledu optimalizace počtu pracovních míst v organizaci a s tím souvisejícího počtu pracovníků důležité neopomíjet potřebu kvalitní realizace analýzy pracovních míst v organizaci, ať již je primárním důvodem její realizace samotná změna (výrobní) technologie a vykonávané práce, restrukturalizace organizace či jiné skutečnosti vyvolané působením organizace na konkurenčních trzích. Proces získávání pracovníků se dle Koubka skládá z následujících kroků: 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků (plánování lidských zdrojů) 2.

Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa.

3. 4.

Zvážení alternativ. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa.

5. 6.

Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů. Volba metod získávání pracovníků.

7. 8.

Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. Formulace nabídky zaměstnání.

9.

Uveřejnění nabídky zaměstnání.

10. 11.

Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů, jednání s nimi. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů.

12.

Sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovým procedurám. (Koubek, 2007)

V následující části druhé kapitoly předkládané práce jsou jednotlivé kroky procesu získávání pracovníků blíže charakterizovány. 2.2.2

Plánování lidských zdrojů

„Plánování lidských zdrojů (personální plánování) stanovuje potřebu lidských zdrojů požadovanou organizací v zájmu dosažení jejích strategických cílů. Týká se slaďování zdrojů s podnikovými potřebami v delší perspektivě, i když někdy se týká i krátkodobějších požadavků. Zaměřuje se na kvantitativní i kvalitativní stránku potřeby lidských zdrojů a znamená to, že musí odpovídat na dvě základní otázky: kolik lidí a jaké lidi?“ (Armstrong, 2007, s. 305) Dle Dvořákové (2012) plánování lidských zdrojů představuje procesní rozhodování o budoucím požadavku organizace na počet, strukturu, profil zaměstnanců a o horizontech, v jakých je potřebné pracovní sílu získat z vnějšího trhu práce či


29

z vnitřních zdrojů. Plánování lidských zdrojů vychází z vize organizace, poslání, hodnot, strategie a strategie lidských zdrojů. Cílem je předpovědět dlouhodobou a krátkodobou poptávku organizace po lidských zdrojích a jejich nabídku, aby tak mohly být odhadnuty požadavky na zaměstnance a zhodnoceny vnitřní rezervy. Tak může být dosaženo efektivního využití pracovní síly. Na základě budoucích potřeb jsou stanovovány dílčí plány, těmi jsou plán získávání, plán snižování nadbytečných zaměstnanců, plán flexibilních forem zaměstnání, plán stabilizace, plán vzdělávání a rozvoje a plán následnictví. Plánování lidských zdrojů zahrnuje tři důležité činnosti:  rozpoznání a získávání správného počtu pracovníků se správnými dovednostmi,  motivování jedinců, aby odváděli vysoký výkon,  vytváření interaktivních vazeb mezi cíli podnikání a činnostmi týkajícími se plánování lidských zdrojů. Sakslová a Šimková (2009, s. 76) ve svém díle uvádí, že by se personální plánování mělo zaměřovat na tři stěžejní oblasti:  plánování potřeby zaměstnanců v organizaci (plánování poptávky po pracovních silách),  plánování pokrytí potřeby zaměstnanců (personální marketing),  plánování personálního rozvoje zaměstnanců (vzdělávání). Při personálním plánování se musí určit, kde se získají potřební pracovníci, zda z vnitřních či vnějších zdrojů, zda si organizace při plnění svých výrobních cílů vystačí s pracovní silou, kterou má k dispozici v organizaci, nebo zda bude muset hledat na vnějším trhu práce. Plánování potřeby pracovníků je tedy plánováním pracovních míst (plánováním poptávky po lidských zdrojích), zatímco plánování pokrytí potřeby pracovních sil je předvídáním nabídky lidských zdrojů v podniku i mimo něj a stanovením cest, jak zabezpečit potřebné zdroje pracovníků pro organizaci (Koubek, 2007). 2.2.3

Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa

Aby personální útvar věděl, koho nabídkou volného pracovního místa oslovit, je potřebné vědět všechno o volném pracovním místě, o pracovních podmínkách a požadavcích, které jsou kladeny na pracovníka. Tyto informace poskytuje popis a specifikace pracovního místa. Důležité body popisu pracovního místa jsou následující:    

název pracovního místa, pracovní funkce, povaha úkolů, odpovědnost pracovníka, místo výkonu práce, vztah pracovního místa k dalším pracovním místům, normy výkonu, možnost výcviku a vzdělání,

30


 pracovní podmínky – fyzikální a sociální prostředí, platové podmínky. Požadavky na pracovníka:    

fyzické a duševní požadavky, dovednosti, vzdělání a kvalifikace, pracovní zkušenosti, charakteristiky osobnosti a postojů (Koubek, 2007, s. 73).

Uvedené požadavky na pracovníky by měly být roztříděné na nezbytné (jsou podmínkou způsobilosti pracovníka pro práci), žádoucí (nejsou bezpodmínečně nutné pro přijetí uchazeče, ale přispívají k dobrému výkonu práce), vítané (nejsou bezpodmínečně nutné, ale zvyšují využitelnost pracovníka) a okrajové (je snadno možné je zajistit jinak). Obsah informací, které organizace poskytuje potenciálním uchazečům, může ovlivnit odezvu na nabídku zaměstnání. 2.2.4

Zdroje získávání pracovníků

Důležitým krokem v procesu získávání pracovníků je identifikace lidských zdrojů a metod samotného procesu jejich získávání. V praxi se disponuje dvěma možnostmi pro pokrytí potřeby pracovníků, a to získávání z vnitřních a vnějších zdrojů. Vzhledem k délce období, na které podnik plánuje potřebu pracovníků, hrají rozhodující úlohu vnitřní zdroje. Mnohdy teprve tehdy, kdy společnost nemůže pokrýt svou potřebu z vnitřních zdrojů, obrací se k vnějším zdrojům. Pro odhad lidských zdrojů je důležitá dokonalá znalost stávajícího počtu a struktury pracovních zdrojů v podniku i mimo něj. Mezi vnitřní zdroje získávání zaměstnanců dle Stýbla (2003, s. 53) patří:  vlastní zaměstnanci, kteří mají zájem o uvolněné či nově se tvořící pracovní místo,  zaměstnanci, jejichž pracovní místa se ruší, z důvodů zastavení výroby či jiných organizačních důvodů,  pracovníci, kteří díky získávání dalších znalostí a dovedností mají předpoklady pro zastávání náročnější pracovní pozice,  zaměstnanci, jejichž pracovní místo bylo zrušeno z důvodu zavádění inovací v oblasti techniky a technologie. Využití zaměstnanců z vnitřních zdrojů má také určité výhody a nevýhody, které jsou uvedeny v následující tabulce č. 2.

Literární přehled Tab. 2

31

Výhody a nevýhody získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů

Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů Výhody Nevýhody vzájemná znalost organizace a uchazeče nedostatek nových myšlenek a nápadů negativní vliv na vzájemné vztahy mezi snadnější a rychlejší adaptace zaměstnance pracovníky motivace pracovníků možností kariérového růstu lepší informace o zaměstnanci nízké náklady na získávání rychlejší obsazení pracovního místa Zdroj: Sakslová, Šimková (2009, s. 81), vlastní úprava

V případě, že organizace zvolí strategii získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů, je nutné dodržovat dvě základní podmínky. Je třeba, aby vedení organizace mělo dostatečné informace o svých zaměstnancích (o jejich kvalifikaci, schopnostech, dovednostech a možnostech dalšího uplatnění), také je třeba soustavná péče o rozvoj kvalifikace. Mezi uchazeče o zaměstnání z vnějších zdrojů řadí Stýblo (2003, s. 54) následující:       

uchazeči o zaměstnání na trhu práce, absolventi škol, zaměstnanci cizích firem, uchazeči vracející se ze zaměstnání v zahraničí, ženy v domácnosti, důchodci, zahraniční pracovníci, studenti.

Sakslová a Šimková (2009) mezi hlavní výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů řadí následující skutečnosti, které jsou uvedené v tabulce č. 3. Tab. 3

Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů Získávání pracovníků z vnějších zdrojů Výhody

Nevýhody

širší možnost výběru

delší adaptace a orientace zaměstnanců

nové myšlenky, poznatky, nápady

stres z přechodu na nové místo

možnost získání žádoucí kvalifikované pracovní síly

obsazení místa trvá déle riziko odchodu po zkušební době

Zdroj: Sakslová, Šimková (2009, s. 81), vlastní úprava

Pracovní síla z vnějšího trhu práce přináší organizaci „novou krev“, jejíž odlišné přístupy k řešení problémů mohou být pro organizaci inspirací. Zaměstnavatel ale

32


musí do nových lidských zdrojů investovat, aby tito pracovníci mohli podávat očekávaný pracovní výkon (Dvořáková, 2012). 2.2.5

Metody získávání pracovníků

V následující podkapitole je blíže představena problematika volby metod získávání pracovníků, jelikož vhodně zvolená(-é) metoda(-y) pomáhá(-hají) společnosti najít správného zaměstnance a má (mají) vliv na budování značky atraktivního zaměstnavatele. Cílem volby metod získávání pracovníků je dát potenciálním uchazečům na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby měli o tato místa zájem. Metod získávání pracovníků je celá řada. Každá organizace si sama určuje, která(-é) metoda(-y) je (jsou) pro ni nejvíce vyhovující vzhledem k charakteristikám obsazovaného pracovního místa. Záleží přitom také na daných požadavcích pracovního místa, finančních prostředcích zaměstnavatele a kvalitě přípravných prací. V praxi existuje celá řada možností, jak oslovit a vzbudit zájem u potenciálních uchazečů. Ne všechny ale mají stejný (pozitivní) efekt. K nejčastěji využívaným patří inzeráty a náborové akce. Správně napsaný inzerát by měl popisovat nabízené pracovní místo, uchazečům by měl výstižně poskytnout dílčí informace o zaměstnavateli a zároveň poradit, jakou formou se mohou ucházet o danou pracovní pozici. Dobře sestavený inzerát má firmě pomoci co nejrychleji a nejlevněji získat úzký okruh uchazečů. Proto, aby byl efektivní, je třeba, aby obsahoval název, místo výkonu práce, stručný popis práce, požadavky na zaměstnance jakou jsou vzdělání, znalosti, dovednosti a také výčet dokumentace požadované od uchazeče. Dále je třeba uvést informace, jak, kde a kdy se může zájemce o pracovní místo ucházet. Před uveřejněním inzerátu je nutné promyslet, jaký sdělovací prostředek se využije pro umístění inzerce (Stýblo, 2003). Inzerce v tisku a reklamě přitahuje zájemce o výkonné činnosti, asistentské a nižší manažerské funkce. Aby byl takový inzerát efektivní, měl by obsahovat všechny informace a požadavky na uchazeče. Doporučuje se také uvést termín, do kterého jsou žádosti organizací přijímány. Obsahuje-li inzerát nejasné požadavky nebo zúžené nároky na uchazeče, mohou se o nabízenou pozici ucházet nevhodní uchazeči. Nevýhodou inzerce v lokálním rádiu je, že vysílanou relaci nemusí zachytit vhodný kandidát, a že krátký časový interval nemusí postačit k vykreslení firemní kultury a podrobnějšímu popisu pracovního místa (Kleibl, Dvořáková a Šubrt, 2001). V současné době je čím dál více populární a nezbytné inzerování na internetu (e-recruitment). Internet umožňuje uchazečům o pracovní místo zasílat životopisy a další dokumenty, vyplňovat požadované dotazníky a korespondovat s podnikem (Kociánová, 2010). Jak uvádí Armstrong (2007) mezi hlavní typy online stránek, určených pro účely získávání pracovníků, se řadí:  stránky pracovních míst, které jsou provozovány specializovanými organizacemi,


33

 stránky zprostředkovatelských agentur,  stránky médií, které obsahují kopie inzerátů, uveřejněných v tisku, či celkovou charakteristiku pracovního místa a organizace a možnost spojení na její internetovou adresu. Internetová inzerce je velice oblíbená, jelikož pokrývá širší okruh možných potenciálních kandidátů. Používá se nejen pro inzerování dělnických pozic, ale také manažerských míst a kvalifikovaných specialistů. Internet je rychlejší, levnější než tradiční inzerce a umožňuje uvedení více informací o nabízeném pracovním místě a organizaci a také zprostředkovává komunikaci mezi organizací a uchazeči. Na druhou stranu e-recruitment představuje pro firmu také jisté nevýhody. Díky inzerování prostřednictvím internetu může být společnost vystavena velkému množství nevhodných/nevyhovujících žádostí o nabízené pracovní místo, jelikož pracovní uplatnění na principu online komunikace začínají vyhledávat i méně vyhranění uživatelé. Další nevýhodou je fakt, že online nábor nemůže zcela nahradit přímý kontakt s personalistou, který si nemůže ověřit dovednosti uchazečů. Podle Šlapalové Čempelové (2012, s. 33) nemusí internet představovat ideální náborový nástroj pro všechny druhy podniků. Nicméně význam a používání síťových technologií při náboru pracovníků prokazuje rostoucí tendenci. Šlapalová Čempelová také zmiňuje, že: „s rostoucím přístupem uchazečů o zaměstnání na internet budou v náborovém procesu úspěšné jen ty organizace, které budou hledat zájemce o práci právě touto cestou“. Jednou z dalších metod, jak získat kvalifikované zaměstnance, je doporučení od stávajících zaměstnanců. Aby však tato metoda byla úspěšná, je nutné zaměstnance včas informovat o uvolňovaných nebo již volných pracovních místech. Hlavní výhody spočívají v tom, že doporučení zaměstnanci již o společnosti a pracovních místech něco vědí. Tento způsob představuje rychlou a nepříliš nákladnou variantu náboru, kdy dosavadní zaměstnanci doporučují své známé, u kterých jsou přesvědčeni, že pro nabízenou pozici mají předpoklady a nevzniká tak případná hrozba újmy dobré pověsti zaměstnavatele. V praxi je možné tento způsob získávání pracovníků podpořit vhodnými stimuly, např. v podobě finanční odměny stávajícímu zaměstnanci, posléze po nástupu doporučovaného pracovníka nebo po uplynutí sjednané zkušební doby a setrvání přijímaného zaměstnance v organizaci, v podobě poskytnutí rekreačního pobytu, pozorností ve formě dárků atd. (Stýblo, 2003). Využití podnikové vývěsky představuje široké možnosti. Obvykle se vyvěšují ve vhodných prostorách ve firmě, ale také mimo ni. Je důležité, aby byly umístěny na místech, kudy chodí hodně lidí. Tato varianta představuje levný způsob, jak dát vědět, že podnik hledá nové uchazeče (Stýblo, 2003). Také spolupráce s úřady práce není pro firmu nákladná metoda, jak získat potenciální pracovníky. Její úspěšnost je ale závislá na situaci na trhu práce v dané lokalitě, regionu. Tímto způsobem jsou nejčastěji oslovováni zájemci o výkonné činnosti (manuální pracovníci a administrativní pracovníci). Vysoce kvalifikovanější odborníci raději volí zprostředkování zaměstnání přes komerční personální agentury, přičemž jedním z důvodů, proč jsou obezřetní, může být skutečnost, že

34


se obávají sdělit detailní osobní údaje médiu, které je snadno a komukoliv přístupné. Aby nebyl zaměstnavatel zahlcen obrovským množství žádostí, doporučuje se vhodně formulovat nabídku práce a požadavky na uchazeče (uvést název práce, místo výkonu práce, případně počet let požadované odborné praxe, mzdové podmínky atd.). Podnik má také zákonnou povinnost informovat úřad práce o volných, obsazených nebo zrušených pracovních místech (Kleibl, Dvořáková a Šubrt, 2001). Spolupráce s ostatními organizacemi, mezi které bezesporu náleží školy prakticky všech typů, patří také k oblíbeným metodám, kdy se firmy snaží vytipovat vhodné studenty/talenty pro doplnění svých pracovních kolektivů. Podniky tak získávají přímé kontakty na připravující se mladé lidi, které poté oslovují s nabídkou spolupráce a s možností dalšího kvalifikačního rozvoje, včetně praxe během studia. V současné době je také často využívaná metoda, která se nazývá campus recruiting, jejímž cílem je získávat končící studenty přímo na škole. Typické jsou tzv. Dny kariéry, kdy se firmy prezentují ve školách a mají tak možnost se představit velkému množství studentů, diskutovat s nimi o možnostech, které organizace nabízí, případně mohou být vybraní jedinci pozvaní na pohovor do dané společnosti. Možností, jak se prezentovat je mnoho, lze využít náborové letáky umístěné ve školách, umožnění prohlídky firmy zájemcům, rekvalifikační kursy, školení atd. (Stýblo, 2003). Služby personálních agentur jsou poptávány především u obsazování manažerských pozic a tam, kde jsou žádané specifické nároky na odborné znalosti a dovednosti kandidátů. Jelikož služby kvalitních personálních agentur nepatří k nejlevnějším, je důležité, aby se firmy naučily správně posoudit hranici, kdy je pro ně i přes vyšší náklady spolupráce s agenturou výhodnější a kdy už se jí nemusí vyplatit. Podle Hekelové (2013, s. 44) některé firmy využívají matematický model, „který zohlední takové kategorie, jako je plat hledaného zaměstnance, doba, za jakou je pravděpodobné ho na trhu práce nalézt vzhledem k požadavkům na něj – tedy i doba, po jakou zůstane jeho pracovní místo neobsazené, pracovní čas, který by museli hledání věnovat zaměstnanci uvnitř firmy, kdyby se s agenturou nespolupracovalo a samozřejmě i odměna agentuře.“ Stále platí, že čím kvalitnější zadání firma agentuře poskytne, tím je větší pravděpodobnost, že volné pracovní místo bude obsazeno vhodným kandidátem. Je tedy žádoucí, aby firma poskytla podrobnější požadavky na specifické znalosti, dovednosti a vlastnosti, např. aby zmínila, že pracovní místo bude náročné na zvládání stresových situací nebo je vyžadována flexibilní pracovní doba. Výhodou personálních agentur je skutečnost, že mají větší možnosti se danými požadavky zabývat (využívají testy, assessment centra, modelové situace, atd.). V poslední době také platí jistá zásada, že by vztah agentur s firmami neměl být jednostranný (agentura dostala zadání, které musela přesně splnit), ale měly by vzájemně spolupracovat a tak neustále zkvalitňovat své služby (Hekelová, 2013). Metodu, která organizaci šetří náklady, představuje osobní a písemná nabídka a žádost o informace o volných pracovních místech. Potenciální uchazeči nereagují na žádnou nabídku ze strany firmy a odesílají žádost tak zvaně „naslepo“. Mezi takové zájemce se řadí především absolventi škol a žadatelé o manuální či


35

administrativní práce. Doporučuje se, aby firma alespoň jednou za půl roku navázala se zájemci kontakt a dotázala se ho, zda v jeho životopise nastala nějaká změna a znovu mu nabídla možnost být veden ve firemní databance s perspektivou případné budoucí spolupráce (Stýblo, 2003). 2.2.6

Trendy v oblasti získávání pracovníků

S postupem moderních technologií se využívání celosvětové počítačové sítě (WWW) stává přirozenou součástí komunikace většiny společností, přičemž tento trend může významně rozšířit schopnost podniku, jak hledat potřebné a kvalitní zaměstnance, a také jak se prezentovat jako atraktivní zaměstnavatel. Díky informačním/sociálním sítím má firma možnost poskytnout potřebné informace těm, kteří hledají práci než kdykoliv předtím. Potenciální uchazeči také mohou okamžitě reagovat na tyto informace, přičemž internetové stránky společnosti mohou vyvolat příznivý první dojem a nastavit tak správný tón a schopnost organizace oslovit a přilákat kvalifikovaného/požadovaného pracovníka. Jelikož denně roste počet uživatelů internetu po celém světě, představuje využívání síťově orientovaného získávání pracovníků úsporu nákladů a času. Výhodou online nabídek volných pracovních míst je také fakt, že nabídkami se mohou probírat i pasivní zájemci o práci, kteří jsou sice spokojeni ve svém stávajícím zaměstnání, ale zároveň jsou otevřeni novým možnostem (Walker a kol., 2003). V dnešní době je už pro každou firmu samozřejmá prezentace na svých webových stránkách, na druhou stranu jsou případy, kdy tímto jisté aktivity ale mnohdy končí - informace o firemních HR2 praktikách jsou shrnuty pouze do několika málo vět nebo uveřejňují pouze inzerci volných pracovních míst. Přitom informace z HR jsou pro potenciálního uchazeče zásadní. Potenciální kandidát nehodlá čekat až na výběrové řízení, kde se dozví více podrobností o dané společnosti. Navíc je třeba mít na paměti, že si nevybírá pouze zaměstnavatel, ale také uchazeč. Podle Sudové (2013) nastává chvíle, kdy se HR musí zapojit do debaty na sociálních sítích a tak začít pracovat na svém personálním marketingu, na své značce atraktivního zaměstnavatele. Dnešní manažeři a HR profesionálové se u nás dívají na využívání sociálních sítí spíše rezervovaně. Přitom přichází doba, která si práci a působení na sociálních sítích do jisté míry žádá. Sudová (2013, s. 60) uvádí, že: „nastal čas, aby se do virtuálního světa vypracovalo i HR oddělení, chce-li se mladé generaci a jejím talentům přiblížit. Vždyť kam jde v současnosti mladý absolvent, když se poohlíží po práci? Kromě pracovních sítí bloudí i na Facebooku, LinkedInu, Googlu+, Twitteru. Nasává informace, kterou jsou dneska třeba ještě o firmách neoficiální, nicméně kterou jsou ale pro hledající zásadní.“ Za jistý trend je možno v náboru označit virální marketing, který představuje plánovanou komunikaci reklamních sdělení právě na zmiňovaných sociálních sítích, přičemž cílem je získat „šiřitele“, kteří budou o příslušném sdělení diskutovat a sdílet ho svému okolím. Cílem není jen oslovovat potenciální zaměstnance, ale také rozvíjet značku zaměstnavatele. Pro úspěch je klíčová právě silná značka za2

Pojem HR v následujícím textu znamená označení pro personální oddělení.

36


městnavatele. Lidé se o společnosti nebudou zmiňovat, pokud jim nebude poskytnuto zajímavé pracovní místo s příslušejícím odměněním. Proto se doporučuje, zacílit se na vlivné šiřitele (např. studenty, zástupce profesních organizací, odborně zaměřená média), kteří budou nabídku dále rozesílat a šířit. Také je účinné využívat krátká videa o nabízené pracovní pozici. Tato videa by měla být vtipná, kreativní, něčím překvapující a měla by inspirovat člověka k přemýšlení, případně k vyhledávání dalších informací o společnosti. Téměř nutností je zřízení online chatu, aby se uchazeč ihned dozvěděl odpovědi na své otázky (HR News, 2013). Za poslední roky je také zaznamenána na globálním trhu práce radikální proměna, která souvisí s rozvojem moderních technologií a zasahuje do dosavadních způsobů přímého oslovování kandidátů headhuntery a executive search konzultanty. Tito specializovaní konzultanti neboli „lovci hlav“ se zaměřují na vyhledávání vhodných kandidátů, které poté přímo oslovují s nabídkou pracovní pozice (i když oslovení aktuálně pracují v jiné společnosti a nevyvíjí tak aktivity související s cílenou změnou zaměstnavatele). Konzultanti využívají služeb sociálních médií, především Facebooku a LinkedInu, a to nejen k vytipování kandidátů, ale také ke zjištění jejich preferencí a ověření zázemí v širších souvislostech (co kandidát publikuje, kde, koho podporuje, jak se profiluje atd.). Výhodou využívání služeb headhunterů a executive search konzultantů je fakt, že tato služba je šitá na míru klientovi/zadavateli požadavku, díky níž jsou osloveni nejvhodnější kandidáti (služba je diskrétní i v případech, že na dané pracovní pozici je člověk, kterého chce firma vyměnit). Slabou stránkou může být časová a finanční náročnost, která však v konečném důsledku nemusí být tak vysoká, jako náklady na špatně vybraného pracovníka (Kazdová, 2013). 2.2.7

Volba dokumentů požadovaných od uchazečů, formulace a uveřejnění nabídky, předvýběr

Dle Koubka (2007) jsou při získávání vhodných zaměstnanců nejčastěji požadovanými dokumenty doklady o vzdělání a praxi, životopis a vyplněný speciální dotazník organizace. Dále se požaduje hodnocení z předchozích zaměstnání, výpis z rejstříku trestů, lékařské vysvědčení o zdravotním stavu nebo průvodní dopis. Někdy jsou dokumenty vyžadovány v cizím jazyce, přičemž nejčastěji tomu tak bývá u pozic, které vyžadují znalost konkrétního cizího jazyka na (vysoké) požadované úrovni. Životopis by měl obsahovat základní údaje o uchazeči, jeho kvalifikaci, zkušenostech v oboru. Velmi často bývá doprovázen motivačním dopisem, ve kterém uchazeč o pracovní místo odůvodňuje svou reakci na danou pracovní nabídku, udává důvody, proč by měl být právě on upřednostněn před ostatními kandidáty. Životopis i motivační dopis mají pro organizaci velkou vypovídací hodnotu a lze z nich zjistit mnoho důležitých informací. Mezi nejčastěji uváděné informace v životopise patří:  jméno a příjmení,  kontakt – telefonický či emailový,


37

 vzdělání (škola, obor),  pracovní zkušenosti (název organizace, vykonávaná funkce, pracovní náplň, období od do),  dovednosti (jazykové, počítačové, atd.),  záliby (Toth, 2010). Dalším dokumentem pro získání informací od uchazečů je používání speciálního dotazníku organizace, který si samy společnosti navrhují nebo nechávají sestavit a vyhotovit. Podle formy se rozlišuje dotazník umožňující uvádět holá fakta (jednoduchý dotazník – obsahuje název zaměstnání, o které má uchazeč zájem, jméno a příjmení, adresu trvalého pobytu, rodné číslo atd., který se nejčastěji využívá při obsazování manažerských pozic) a dotazník, který umožňuje uchazeči popsat některé skutečnosti a vyjádřit se k otázkám (otevřený dotazník – umožňuje uchazeči se podrobněji rozepsat o své dosavadní kariéře, pracovním zařazení, silných a slabých stránkách atd.) (Koubek, 2007). Formulace nabídky zaměstnání se zpracovává na základě popisu a specifikace pracovního místa a přihlíží k tomu, z jakých zdrojů jsou pracovníci získáváni, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků a k volbě dokumentů požadovaných od uchazeče. Je důležité, aby organizace formulaci nabídky práce pečlivě promyslela a nebyla tak později zavalena žádostmi od nevhodných kandidátů. Správně formulovaná nabídka by měla vhodné kandidáty povzbudit k zaslání dokumentů, naopak nevhodné uchazeče odradit (Koubek, 2007). Dnem uveřejnění nabídky volné pracovní pozice začíná období, kdy je možné se o dané místo ucházet a dále se shromažďují potřebné informace a dokumenty o uchazečích. Doporučuje se uveřejňovat nabídku volného pracovního místa více způsoby a nespoléhat se třeba jen na inzerát. Zároveň je vhodné, aby doba uveřejnění nabídky nebyla kratší jak dva týdny (Koubek, 2007). V dalším kroku dochází k analyzování materiálů, které společnosti zaslali uchazeči. Cílem tohoto předvýběru je identifikovat ty kandidáty, kteří budou následně pozváni k pohovoru a odpovědět na následující otázky:  Je uchazeč způsobilý vykonávat nabízenou práci?  Zapadne jeho osobnost do pracovního kolektivu a organizace?  Jaká je uchazečova motivace vykonávat nabízenou práci? (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001, s. 35). Výsledkem předvýběru je rozdělení potenciálních uchazečů na vhodné kandidáty (budou pozvání k výběru) a nevhodné kandidáty (nebudou pozváni k výběru). Za ideální počet, který umožňuje odpovědně přistupovat k výběru a zároveň příliš nezatěžuje rozpočet organizace, se považuje pět až deset uchazečů na jedno pracovní místo. V případě, že jsou obsazovány vedoucí pozice, je vhodnější pozvat k aktivitám spojeným s výběrem více uchazečů (Koubek, 2007).

38


2.3

Výběr pracovníků

Autorka předkládané práce si je vědoma faktu, že v mnoha organizacích proces získávání a proces výběru pracovníků v jistých ohledech chybně splývá. Proto je předmětem následujícího textu také dílčí charakteristika procesu výběru pracovníků. Jak podotýká Zlámal a Horváth (2005), k výběru pracovníků ze zájemců o pracovní místo dochází v několika kolech. Nejprve se uskutečňuje výběr těch kandidátů, kteří splňují základní kritéria zveřejněná v nabídce práce, přičemž je třeba vyřadit ty kandidáty, kteří daným kritériím neodpovídají (zejména pro nedostatečnou či nevhodnou kvalifikaci nebo pro nedostatek pracovních zkušeností). Cílem první fáze výběru pracovníků je tedy hodnocení získaných informací od zájemců a selekce těch, kteří splňují stanovená kritéria. Vhodní kandidáti jsou pak informováni o postupu do další fáze výběru a je s nimi dohodnuta doba, kdy se mají zúčastnit dalšího kola výběru. Nevyhovujícím kandidátům je sděleno negativní rozhodnutí. Účelem výběru zaměstnanců je dle Němce, Bucmana a Šikýře (2014) rozhodnout, který z uchazečů o zaměstnání pravděpodobně nejlépe splňuje požadavky pro výkon práce. Je důležité, aby uchazeč prokázal nezbytnou způsobilost pro výkon práce a rozvojový potenciál pro odborný růst v podniku. Mezi nejčastěji používané metody výběru zaměstnanců patří:  hodnocení životopisu – používá se jak pro předběžný výběr vhodných uchazečů, tak i pro výběr nejvhodnějšího uchazeče. Hodnocení životopisu slouží k posouzení, zda uchazeči splňují nezbytné požadavky a zda budou pozváni k dalším výběrovým konáním. V této souvislosti je hodnocení životopisu jakousi přípravou na výběrový pohovor, který slouží k ověření a doplnění údajů o způsobilosti uchazečů, jež není možné zjistit ze životopisu.  výběrový pohovor – tedy představuje osobní setkání odpovědných manažerů a personalistů s vhodnými uchazeči o pracovní místo, kteří na základě předběžného výběru a hodnocení životopisu splňují předpoklady/stanovené požadavky pro výkon dané práce. Účelem výběrového pohovoru je ověřit a doplnit důležité informace o uchazečích, posoudit způsobilost, chování a motivaci uchazečů, stejně tak informovat uchazeče o podmínkách výkonu práce a zjistit také představu uchazečů o podmínkách práce a zaměstnání. Doporučuje se, aby se výběrového pohovoru účastnil ideálně manažer (vedoucí zaměstnanec), který bude v podnikové organizační struktuře nadřízeným posuzovaného uchazeče. Stejně tak manažer by měl také rozhodovat o přijetí nebo odmítnutí posuzovaného uchazeče. V rámci výběrového pohovoru se zpravidla uplatňuje strukturovaný výběrový pohovor, kdy se předem připraví a naplánují otázky a modelové odpovědi, stanoví se pořadí otázek a čas na jednotlivé dotazy. Tomuto výběrovému pohovoru se obvykle věnuje 30 až 90 minut. Jinou alternativou může být uplatnění nestrukturovaného pohovoru, který se vede bez zvláštní přípravy, pouze se vymezí hlavní cíl pohovoru, přičemž otázky, pořadí otázek a čas se


39

volí podle aktuálního vývoje výběrového pohovoru a reakcí uchazeče (Němec, Bucman, Šikýř, 2014). Armstrong (2007, s. 361) rozlišuje tři typy výběrových pohovorů:  Individuální pohovory (pohovory typu 1+1) – tento typ pohovoru je nejběžnější metodou výběru pracovníků. Jedná se o diskuzi mezi čtyřma očima, kdy dochází k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem o pracovní místo. Při použití tohoto typu pohovoru existuje jisté riziko chybného nebo povrchního rozhodnutí. Proto se doporučuje praktikování série individuálních pohovorů nebo pohovorů před panelem tazatelů.  Pohovorové panely – představují skupinu dvou nebo více lidí, kteří provádí rozhovor s jedním uchazečem. Nejčastěji tvoří panel personalista a linioví manažeři. Výhodou tohoto typu pohovoru je, že panel umožňuje sdílení informací a snižuje výskyt překrývajících se otázek. Tazatelé mohou mezi sebou diskutovat o uchazeči a mohou modifikovat povrchní posuzování.  Výběrová komise – je obvykle větším pohovorovým panelem, svolaným a pověřeným orgány podniku. Jedinou výhodou tohoto typu pohovoru je to, že umožňuje různým lidem podívat se na uchazeče a porovnat si své poznatky. Největší nevýhodou je skutečnost, že členové komise mají sklon pokládat uchazeči neplánované a náhodné otázky a uchazeči nejsou schopni si zajistit spravedlnost, jelikož je jim zřídka povoleno rozvinout své myšlenky. Výběrové komise mají tendenci být nakloněny výřečným a sebejistým uchazečům. Může se také stát, že komise přehlédne slabiny jedinců vyvolávajících při povrchním zkoumání příznivý dojem, případně mohou podhodnotit kvalitu těch uchazečů, kteří se nechali znervóznit.  testování uchazečů – mezi testování uchazečů lze zahrnout:  testy inteligence – slouží k posouzení duševních schopností uchazečů. Prověřují verbální, numerické, abstraktní myšlení a krátkodobou paměť uchazečů.  testy osobnosti – testování probíhá formou dotazníku a slouží k posouzení charakteristiky osobnosti uchazečů, které jsou nezbytné pro výkon požadované práce. Z odpovědí uvedených v dotazníku vyplývají jak dílčí charakteristiky, tak celková struktura osobnosti uchazeče o pracovní místo.  testy schopností – umožňují posoudit specifické znalosti a dovednosti uchazečů, které jsou vyžadovány pro výkon práce. Testování probíhá formou modelových situací, kdy se sleduje, jak uchazeč pracuje s informacemi, jak se rozhoduje apod. Jednotlivé testy poskytují pouze doplňkové údaje. Organizace by vždy měla provedením a vyhodnocením testů pověřit kvalifikovaného psychologa, který zabezpečí správnou interpretaci získaných údajů a nepoškodí posuzovaného uchazeče (Němec, Bucman, Šikýř, 2014).

40


 Assessment Centre3 – představuje diagnosticko-výcvikový program, jehož principem je srovnání výkonu několika kandidátů v různých situacích v jednom čase a dále ověření nejen odbornosti uchazečů, ale i jejich potenciálu. Zásadním přínosem využití AC je získání dostatečného množství informací o uchazečích, které by personalisté osobním rozhovorem nezjistili. Jak uvádí Spáčilová (2012, s. 71): „pro dobrý výsledek je nezbytné dobře pojmenovat, koho vůbec hledáme, definovat kompetence, které jsou pro výkon práce nezbytné a během AC je ověřit alespoň dvěma způsoby.“ AC je časově ohraničená zkouška, které se účastní nejméně 3 interní a externí pozorovatelé. Zpravidla probíhá mimo běžné pracoviště. Hlavním znakem této metody je přítomnost více hodnotitelů (accessorů), kteří posuzují kandidáta podle různých kritérií (např. vzdělání, praxe, znalosti, osobní vlastnosti) a hledisek během delšího časového úseku (AC trvá minimálně jeden den). Pozorovatelé musí mít určité znalosti, dovednosti a schopnosti. Po ukončení AC se koná porada, kde jsou probrány výkony všech kandidátů. Tato metoda má své výhody i nevýhody. Ve vztahu k procesu výběru pracovníků lze mezi hlavní výhody AC zařadit zejména úsporu času při velkém množství uchazečů o zaměstnání, komplexnost, mnohostrannost hodnocení, flexibilitu tohoto nástroje hodnocení, princip učení se a realizace zpětné vazby. Hodnocení nezůstává v rukou pouze jednoho odborníka, ale je záležitostí diskuze více hodnotitelů. Přestože metoda AC je považována za velice efektivní, jejímu většímu rozšíření brání nákladnost, což je jedna z velkých nevýhod a také časová náročnost (Toth, 2010).  zkoumání referencí – reference jsou poskytovány osobami, které uchazeče o zaměstnání znají ze zaměstnání, ze školy, atd. Tyto osoby lze oslovit jen se souhlasem uchazeče. Díky referencím se zkoumají a posuzují výsledky práce a chování uchazeče, nikdy jeho osobní život (Němec, Bucman, Šikýř, 2014). S odkazem na legitimní požadavek akceptování principů etického chování, stejně tak ve vztahu k obecným principům společenského chování by v průběhu výběrového procesu měly platit důležité zásady, jako jsou např. zákaz diskriminace a dodržování platných zákonů, což bezesporu přispívá ke kvalitě výběrového řízení a také může eliminovat případné pozdější stížnosti ze strany odmítnutých uchazečů o pracovní místo. Základní zásadou výběru zaměstnanců by mělo být rozhodování na základě skutečných schopností a předpokladů uchazeče. Konečnou fází výběrového procesu je nabídka pracovního místa úspěšnému uchazeči a dále informování neúspěšných kandidátů (Sakslová, Šimková, 2009). 2.3.1

Hodnocení úspěšnosti výběru pracovníků

Kvalitně prováděný výběr pracovníků, stejně tak realizace návazných procesů získávání (před procesem výběru) a následného procesu přijímání pracovníků do

3

Dále v textu pod označením AC.


41

společnosti, nebývá levnou záležitostí a organizace mají zájem na tom, aby i tyto investice měly svoji prokazatelnou návratnost. K měření efektivnosti náboru a výběru pracovníků slouží řada ukazatelů konstruovaných vesměs jako poměrné údaje, které dávají do relací určité skutečnosti související ať již přímo či nepřímo s prováděním náboru a výběru pracovníků (Stýblo, 1994). Zmiňovaný autor ve svém díle uvádí následující ukazatele efektivnosti náboru a výběru pracovníků:  průměrná doba potřebná k vyplnění jednoho dotazníku uchazečem o pracovní místo a průměrná doba délky rozhovoru s ním v relaci ke mzdě personalisty, který rozhovor prováděl a studoval personální anamnézu (životopis, dotazník),  poměr počtu žadatelů, kteří se přihlásili na inzertní nabídku zaměstnání k počtu žadatelů, kteří byli pozváni na rozhovor,  počet absolvovaných rozhovorů s uchazeči o pracovní místo k počtu skutečně učiněných nabídek zaměstnání,  počet učiněných nabídek v relaci k počtu akceptovaných uchazeči, kteří prošli výběrovým řízením,  počet nově přijatých pracovníků k počtu celkově posuzovaných v rámci výběrového řízení,  poměr počtu nově přijatých pracovníků k počtu dosavadních zaměstnanců, kteří jsou v pracovním poměru u organizace déle než jeden rok,  náklady na výběr a vyhledávání pracovníků (nábor) vztažené k počtu nově přijatých pracovníků na nabízená pracovní místa ve firmě,  totální součet průměrných mezd/platů nabízených pracovních míst v relaci k nákladům na výběr a nábor pracovníků na tato místa. Společnosti se v zájmu průběžné informovanosti zabývají rozborem odcházejících pracovníků. Podle údajů, které jsou získány rozborem v jednotlivých útvarech, se sleduje a hodnotí mobilita – ta představuje obrátku pracovníků jako míru úbytku danou poměrem: počet odchodů/průměrný počet zaměstnanců za dané období Dále se také hodnotí index pracovní stability, což je poměr: Počet zaměstnanců v délce trvání pracovního poměru u firmy alespoň 1 rok/počet zaměstnanců zaměstnaných u firmy před rokem * 100 Míra mobility by u podniků s dobře vedeným personálním managementem neměla překročit hranici 10 – 15 % ročně (Stýblo, 1994). Z důvodu potřebného teoretického vymezení předmětné problematiky bylo zapotřebí se v této kapitole s názvem Literární přehled zabývat teoriemi, vztahujícími se k oblasti personálního marketingu a procesu získávání pracovníků. Následující kapitola předkládané práce s názvem Materiál a metodika se bude zabývat zejména vymezením dílčích cílů diplomové práce a následným určením výzkumných metod, které budou směřovat k naplnění cíle této předkládané práce.

42


3 Materiál a metodika Obsahem této kapitoly je zejména vymezení cíle realizovaného výzkumu a určení základních výzkumných metod a technik, směřujících k naplnění cíle předkládané diplomové práce. 3.1.1

Cíl výzkumu

Cílem realizovaného výzkumu bylo zjistit, jak společnost SSI Schäfer s.r.o. působící v soukromém sektoru se sídlem v Hranicích provádí personální marketing a především jak probíhá proces získávání pracovníků a s ním úzce spjaté personální činnosti, když se kandidát uchází o pracovní místo v této organizaci. Dílčími cíli (podcíli) bylo zjistit, zda zaměstnanci společnosti pokládají za důležité inzerovat pracovní pozice prostřednictvím internetu a následně zda při ucházení se o nabízenou pracovní pozici ve společnosti využili možnost vyplnění registračního formuláře na webových stránkách společnosti. Byl také kladen důraz na zjištění, zda zaměstnanci vnímají „svého“ zaměstnavatele jako atraktivního a zda je podle zaměstnanců společnost SSI Schäfer s.r.o. organizace s dobrou pověstí. Pro realizaci výzkumného šetření byly stanoveny následující podcíle (dílčí cíle), které budou komentovány v kapitole č. 4 Výsledky. Autorkou předkládané práce byly stanoveny následující podcíle, reflektující oblast šetření personálního marketingu s důrazem na problematiku získávání pracovníků:  Podcílem č. 1 je zjistit, zda více než 50 % zaměstnanců společnosti SSI Schäfer s.r.o. pokládá za důležité v rámci své pracovní pozice inzerovat danou pracovní pozici na internetu.  Podcílem č. 2 je zjistit, zda méně jak 55 % zaměstnanců společnosti SSI Schäfer s.r.o. využilo možnosti reagovat na nabízenou pracovní pozici prostřednictvím vyplnění registračního formuláře na webových stránkách společnosti jakožto moderního nástroje personálního informačního systému.  Podcílem č. 3 je zjistit, zda více než 60 % zaměstnanců vnímá společnost SSI Schäfer s.r.o. jako atraktivního zaměstnavatele s dobrou pověstí. Pro účely diplomové práce vnímá autorka dobrou pověst v podobě dostatečné nabídky zaměstnaneckých benefitů, prezentaci organizace ve vztahu k veřejnosti a ke svým zaměstnancům. 3.1.2

Výzkumné metody a techniky

Aby bylo dosaženo stanoveného cíle výzkumu a mohlo být realizováno výzkumné šetření, bylo nejprve potřebné specifikovat základní výzkumné metody a techniky. Nejdříve bylo třeba nastudovat příslušné interní materiály a dokumenty společnosti (výroční zprávy, interní čtvrtletní časopisy), poté následovalo studium odborných publikací a dalších zdrojů, které byly potřebné pro sepsání kapitoly č. 2


43

Literární přehled. Následně bylo záhodno na základě strukturovaného rozhovoru s vedoucí personálního oddělení si ujasnit a vymezit, jak bude výzkumné šetření ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. probíhat a jakými materiály a informacemi je nutno disponovat, aby bylo přispěno k dosažení naplnění cíle této předkládané diplomové práce. Jelikož z interního pohledu společnosti nebyly (z minulosti zpracovány) k dispozici informace, jak společnost SSI Schäfer s.r.o. personální marketing realizovala či v současnosti realizuje, potažmo jaký názor mají zaměstnanci na proces získávání, bylo na základě spolupráce s personálním oddělením organizace rozhodnuto prověřit úroveň personálního marketingu se zaměřením na proces získávání zaměstnanců ve smyslu realizace rozsáhlého výzkumného šetření, v podobě vlastního dotazníkového šetření (kvantitativního výzkumu). V souvislosti s dotazníkem Řezánková (2011) uvádí, že by měla být u odpovědí zajištěna validita (co nejvěrnější zachycení skutečnosti) a reliabilita (spolehlivost), kterou lze chápat jako opakovatelnost za stejných podmínek. Dotazník s názvem „Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci společnosti SSI Schäfer s.r.o. zabývající se problematikou personálního marketingu s důrazem na proces získávání pracovníků v organizaci“ (viz Příloha A) byl konzultován s vedením personálního oddělení společnosti. Dotazníkové šetření obsahovalo celkem 34 otázek, mající převážně podobu uzavřených otázek s pevně stanovenými možnostmi odpovědí, přičemž 17 otázek bylo polouzavřených, u kterých mohli respondenti doplnit/vepsat svou slovní odpověď. V dotazníku také figurovala jedna otázka s hodnotící škálou, kdy respondent měl přiřadit ke každé hodnotě z daného rozsahu identifikaci toho, jak je pro něj daná hodnota významná. Poslední otázka dotazníku byla otevřená a dávala prostor respondentům vyjádřit své návrhy či připomínky. Úvodních 5 otázek v dotazníku bylo zaměřeno na zjištění identifikačních údajů o respondentovi z pohledu jeho stratifikace co do: pohlaví, věku, nejvyššího dosaženého vzdělání, délky pracovního poměru u zaměstnavatele a zastávané pracovní pozice. Cílem dalších 17 otázek bylo zjistit, jakým způsobem respondenty společnost získala pro obsazení nabízeného pracovního místa a zbývajících 12 otázek se zaměřovalo na zjištění mínění respondentů o společnosti, jejich spokojenosti s vykonávanou prací a dále míry motivace doporučit vhodného kandidáta na obsazovanou pracovní pozici. Jelikož cílem výzkumného řešení bylo zjištění stavu prováděného personálního marketingu se zaměřením na proces získávání pracovníků, bylo pro zajištění aktuálního pohledu rozhodnuto distribuovat dotazník pouze těm zaměstnancům, kteří do společnosti nastoupili po 31. březnu 2014. Tito zaměstnanci tedy tvořili základní soubor, přičemž podle Malátka a Polonského (1998, s. 22) základní soubor představuje: „soubor všech jednotek, které z hlediska výzkumného záměru vykazují určité podstatné znaky. Sociologický výzkum se může provést na celém základním souboru, pokud není příliš velký“. Zaměstnanců, kteří tvořili základní soubor bylo 226, přičemž v rámci dotazníkového šetření byli osloveni všichni tito zaměstnanci. Lze tedy konstatovat, že se základní soubor se souborem výběrovým shodu-

44


je. Objektem výzkumu byl definován zaměstnanec resp. všichni zaměstnanci přijatí do společnosti SSI Schäfer s.r.o. po 31. březnu 2014. Předmětem výzkumu byla problematika personálního marketingu, především pak proces získávání pracovníků a s ním úzce spjaté personální činnosti, když se kandidát ucházel o pracovní místo v této organizaci. Aby bylo zajištěno, že budou všechny otázky v dotazníku respondentům jasné, byla v termínu od 8. do 9. dubna 2015 provedena pilotáž na vzorku 5 osob, na kterých byla zjišťována kvalita a srozumitelnost otázek v dotazníku. Po realizované pilotáži byly odhaleny chyby ve stylizaci, proto byla změněna formulace u dvou otázek tak, aby nedošlo k jejich nesprávnému pochopení při samotném rozsáhlém šetření. Dotazník byl také poskytnut personalistce společnosti SSI Schäfer s.r.o. k případným návrhům na úpravy jeho znění. Konečná verze dotazníku byla vyhotovena v klasické tištěné podobě, jelikož bylo po vzájemné konzultaci vyvozeno, že ne každý zaměstnanec má přístup k internetu. Tištěné dotazníky byly nejprve předány personalistce, která je následně postoupila příslušným vedoucím pracovníkům a ti poté těm podřízeným zaměstnancům, u kterých se nástup do zaměstnání uskutečnil po 31. březnu 2014. Výzkumné šetření trvalo 4 pracovní dny (v období 14. – 17. 4. 2015), přičemž po dobu šetření byla autorka předkládané diplomové práce, v případě jakýchkoli nejasností, personálním pracovníkům k dispozici. Vyplněné dotazníky byly následně přebrány od personální pracovnice společnosti. 3.1.3

Vyhodnocení kvantitativního výzkumu

Celkově bylo mezi zaměstnance organizace distribuováno 226 dotazníků a navráceno jich bylo 175, z toho 5 dotazníků bylo vyřazeno kvůli chybějícím identifikačním údajům/dílčím nesrovnalostem. Celkově tedy bylo dotazníkovým šetřením získáno 170 platných dotazníků, které byly následně vyhodnoceny. Návratnost byla 75,22 % z 226 rozdaných dotazníků. Lze konstatovat, že bylo dosaženo reprezentativního výzkumu, přičemž závěry vzešlé z výzkumného šetření je možno považovat jako názory zaměstnanců tvořících základní výzkumný soubor. Data získaná dotazníkovým šetřením byla následně autorkou práce exportována do systému Umbrela4 a poté do programu MS Excel, ze kterého po úpravě byly zpracovány tabulky a grafy uvedené zejména v kapitole č. 4 Výsledky (případně v přílohách diplomové práce). Vybrané uzavřené a polouzavřené otázky jsou pro lepší pochopení souvislostí zobrazeny v kontingenčních tabulkách. Při vyhodnocení kvantitativního výzkumu byly využity další výzkumné metody, zejména metoda selekce a komparace dat. Výzkum v rámci dotazníkového šetření byl vyhodnocován na základě záměrného kvótního výběru, přičemž kvóty byly stanoveny na základě pohlaví, věku, nejvyššího dosaženého vzdělání, doby působení respondenta ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. a pracovní pozice, kterou ve společnosti zastává. Respondentům byla při identifikaci své pracovní pozice, kterou zastávají, nabídnuta možnost začlenění se do charakteristiky/pozice pod označením „jiné“, a to z toho důvodu, že celkově 4

Virtuální laboratoř pro sběr primárních dat od respondentů.


45

10 zaměstnanců společnosti (z 226 osob) bylo po 31. březnu 2014 přijato na danou pracovní pozici jako jediní a v případě absence možnosti „jiné“ v předkládaném dotazníku by mohlo dojít k porušení deklarované anonymity šetření či z pohledu osloveného respondenta by mohlo dojít k odmítnutí vyplnění předloženého dotazníku. Mezi pozice, na které byl přijat pouze jeden zaměstnanec se řadí pozice: vrátný, recepční, pracovník výdejny, strategický nákupčí, pracovnice v kantýně, obsluha čistícího stroje, logistik, nákupčí, elektroprojektant a koordinátor servisních činností. V následující kapitole s názvem Výsledky bude blíže představena společnost SSI Schäfer s.r.o. se sídlem v Hranicích a následně budou analyzována data získaná z dotazníkového šetření.

46

Výsledky

4 Výsledky V této kapitole bude blíže charakterizována společnost SSI Schäfer s.r.o. se sídlem v Hranicích. Ve druhé části této kapitoly budou představeny výsledky realizovaného výzkumného šetření, které bylo v této společnosti provedeno a následně bude odpovězeno na dílčí cíle této diplomové práce.

4.1

Obr. 4

Obecná charakteristika společnosti SSI Schäfer

Logo společnosti SSI Schäfer s.r.o.

Zdroj: SSI Schäfer, 2015a

Společnost SSI Schäfer byla založena jako rodinná firma v roce 1937 panem Fritzem Schäferem v Německu. Zkratka SSI z názvu společnosti se skládá ze tří německých slov (Sicher – spolehlivě, Schnell – rychle, Inteligent – inteligentně). Společnost od svého vzniku prošla dynamickým rozvojem, přičemž zpočátku se zaměřovala na výrobu plechových a kovových výrobků, aktuálně zaujímá přední místo na světovém trhu. Patří mezi významné výrobce komponent pro vysoce kvalitní výrobní systémy, a to hlavně v oblasti vybavení skladů a výrobních závodů, třídících a dopravníkových systémů. Mezi další činnosti, které nabízí, patří také poradenské služby, logistika a služby s tím spojené. Vedoucí postavení zaujímá na světovém trhu výrobců regálových systémů, které se vyznačují vysokou kvalitou zpracování. Společnost má celkem 16 výrobních závodů, které se nachází na 5 kontinentech ve více než 50 pobočkách (např. Německo, Rakousko, Francie, Itálie, Norsko, Polsko, Rumunsko, Rusko, Peru, Mexiko, Čína, Indonésie atd.). Je zaměstnavatelem více jak 8 tisíc pracovníků. Společnost si také zakládá na přísném dodržování recyklace a zpracování odpadu. Řadu let se řadí mezi přední evropské společnosti, co se týká využívání výrobních procesů, které jsou šetrné vůči životnímu prostředí. Důkazem ekologického chování jsou získaná ocenění a granty, včetně grantu od EU v rámci projektu LIFE

Výsledky

Obr. 5

47

Mezinárodní síť poboček společnosti SSI Schäfer

Zdroj: SSI Schäfer, 2015b

4.2

Společnost SSI Schäfer s.r.o. Hranice

Název společnosti: SSI Schäfer s.r.o. Datum zápisu do Obchodního rejstříku: 1. ledna 1996 Sídlo společnosti: Hranice, Tovární č.p. 325, PSČ 753 00 IČO: 610 60 755 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Základní kapitál: 325 milionů Kč Průměrný počet zaměstnanců k 31. 12. 2014: 1237 zaměstnanců Předmět podnikání: konstrukce, výroba, montáž, uvedení do chodu a servis mechanických a elektrických součástí a systémů automatizovaného skladování Společnost SSI Schäfer s.r.o. byla založena jako dceřiná společnost v roce 1996 v Hranicích a stala se jedním z největších soukromých výrobců regálových systémů na světě. Tato mezinárodní strojírenská společnost se zaměřuje především na výrobu archivačních pojízdných a paletových regálů, kovových skříní a pracovních stolů, dále nabízí služby spojené s montáží a servisem u zákazníka. Postupem času organizace rozšířila nabízený sortiment výrobků dle přání zákazníků od zařízení dílen a provozů, až po velké svařované konstrukce. Rostoucí sortiment nabízených výrobků a služeb dokazuje i skutečnost, že v počátcích společnost vyráběla pouze v jedné hale, v následujících letech došlo k vybudování dalších výrobních hal a v současné době se ukončuje výstavba desáté výrobní haly. Tyto haly představují pracoviště pro více jak 1200 zaměstnanců. Mezi první zákazníky společnosti SSI Schäfer s.r.o. v Hranicích se řadí firma Srba prodávající automobily Opel, které sloužily policové regály v kombinaci s mezipatry. Postupem času se klienty stala také Škoda Auto a.s. (od společnosti SSI Schäfer s.r.o. koupila více jak půl milionu kusů plastových přepravek) a společnost

48

Výsledky

BMW, která se stala významným odběratelem systému, využívající několikapatrové skladování s velkým množstvím doplňkových dílů. Od svého vzniku v roce 1996 až do současnosti se ve společnosti měnili nejen zákazníci, ale především portfolio nabízených produktů a služeb. To se v posledních deseti letech dynamicky rozvíjí od stacionárních regálových systémů k plně automatizovaným skladům. V současné době lze mezi hlavní zakázky zařadit dodávku skladové technologie pro firmu Automotive Lighting, patřící pod koncern Fiat (jeden z největších evropských výrobců světlometů pro osobní automobily), dále instalaci regálů v mrazícím skladu pro švýcarskou společnost Galliker. Nutno také zmínit získání lukrativní zakázky na konstrukci a výrobu od americké společnosti UPS na mezinárodním letišti v Kolíně nad Rýnem a výrobu a montáž ocelové konstrukce v nově přistavované hale. 4.2.1

Základní údaje o společnosti SSI Schäfer s.r.o.

Síla a udržitelnost všech zaměstnanců ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. jsou zajištěny díky aktivní angažovanosti rodiny vlastnící společnost. Tato silná rodinná organizace si zakládá na hodnotách a cílech, kterými jsou snaha o podnikatelskou autonomii a nezávislost díky vnitřnímu spolufinancování. Jak říká jeden z vlastníků: „Jako rodina majitelů jsme vždy představovali páteř celé skupiny a díky našemu silnému odhodlání jsme zajistili spolehlivé a progresivní příležitosti rozvoje.“ Snahou je, aby se vybudované hodnoty projevily v chodu společnosti (SSI Schäfer, 2015c). Na základě těchto hodnot byly stanoveny směrnice pro vedení společnosti, mezi které patří následující klíčová stanoviska:  Myslíme, plánujeme a jednáme s dlouhodobým výhledem.  Hledáme tržní inovace, podporujeme je a zavádíme je.  Chceme růst, avšak ne za každou cenu.  Omezujeme rizika a podstupujeme je pouze v přijatelném rámci.  Díky vnitřnímu financování upevňujeme naši finanční sílu.  Přijímáme sociální odpovědnost, kdykoli je to možné.  Při využívání zdrojů ručíme za udržitelnost. Co se týká jednání a spolupráce vedení společnosti se svými zaměstnanci, zákazníky a obchodními partnery, patří mezi zásadní pravidla uznání, důvěra a spolehlivost. Na základě tohoto přístupu je vedení společnosti přesvědčeno, že: „vytvořili důležitý základ pro celou skupinu firem, který umožní i nadále udržitelně a úspěšně zvládat budoucí nároky“ (SSI Schäfer, 2015c). Společnost SSI Schäfer s.r.o., patřící mezi světové přední dodavatele skladovacích technologií a logistických systémů, zcela určitě disponuje nezpochybnitelnou mírou odborných znalostí a zkušeností. Díky inovacím, odborným znalostem a přístupu, který klade důraz na hodnotu, získává organizace zákazníky po celém světě, zároveň je ale potřeba upevňovat postavení na těchto dynamicky rozvíjejících se trzích. Aby mohla společnost čelit budoucím výzvám, je nutné se orientovat

Výsledky

49

na své zaměstnance, kteří budou ochotni odvádět nejenom kvalitní práci, ale budou se chtít dále rozvíjet a sdílet společné hodnoty s organizací. Proto je základem úspěšné budoucnosti neustálá snaha o technický a osobní rozvoj zaměstnanců, motivace pracovat profesionálně a se sebedůvěrou ve prospěch zákazníka a také uspokojení, které plyne ze zdvořilého a týmově zaměřeného jednání se svými kolegy. Proto se společnost ve vztahu ke svým zaměstnancům a zákazníkům řídí následujícím heslem: „Určujeme nové standardy, přesouváme zboží našich zákazníků pomocí progresivních konceptů a stavíme na dynamickém přístupu našich zaměstnanců.“ (SSI Schäfer, 2015d). V následující části předkládané práce jsou na základě informací poskytnutých společností SSI Schäfer s.r.o. uvedeny základní údaje, jako je vyčíslení ročního čistého obratu, následné rozdělení výnosů dle trhů, na kterých organizace prodává a dále činnosti personálního oddělení.

Obr. 6

Roční čistý obrat společnosti SSI Schäfer s.r.o. v tis. Kč

Zdroj: vlastní zpracování dle údajů z výroční zprávy společnosti SSI Schäfer s.r.o.

Na obrázku č. 6 je znázorněn roční čistý obrat společnosti SSI Schäfer s.r.o. v Hranicích v tisících Kč od roku 2008 do roku 2013. Je patrné, že v roce 2013 společnost dosáhla čistého obratu ve výši 2 969 776 tis. Kč, což představuje nejvyšší obrat za sledované období. Zvýšení obratu oproti předcházejícímu roku 2012 došlo hlavně díky úspěšnému ukončení projektu La Lorraine a také navýšení obratu

50

Výsledky

u stálých, ale i nových zákazníků. Tuto skutečnost potvrzuje i tabulka č. 4, kde jsou vyčísleny výnosy dle trhů, kam společnost SSI Schäfer s.r.o. vyváží. Tab. 4

Rozdělení výnosů dle trhů v tis. Kč. Období do 31. 12. 2014 ČR

Prodej výrobků

EU

Třetí země

Období do 31. 12. 2013

Celkem v tis. Kč

ČR

EU

Třetí země

Celkem v tis. Kč

439.694 1.920.259 952.817 3.312.770 226.000 1.463.244 780.230 2.469.474

Prodej služeb

26.329

115.295

33.161

Prodej zboží

207.116

23.573

0

174.785

33.333

81.034

26.933

141.300

230.689 286.302

14.030

1.808

302.140

CELKEM v tis. Kč 673.139 2.059.127 985.979 3.718.244 545.635 1.558.308 808.971 2.912.914 Zdroj: vlastní úprava dle údajů z výroční zprávy společnosti SSI Schäfer s.r.o.

Největší odběratelé výrobků představují země EU, které v roce 2014 celkem nakoupily za 1 920 259 tis. Kč, což bylo téměř o 460 000 tis. Kč více než v roce 2013. Také prodej v České republice zaznamenal v roce 2014 výrazné zvýšení výnosů oproti předešlému roku, a to o více jak 210 000 tis. Kč. Z tabulky je také možno vypozorovat, že se prodej služeb v roce 2014 v České republice snížil z 33 333 tis. Kč na 26 329 tis. Kč a naopak v zemích EU prodej služeb v roce 2014 zaznamenal výrazný nárůst a výnosy dosáhly 115 295 tis. Kč. Co se týká prodeje zboží, tak společnost v roce 2014 neměla žádné výnosy z prodeje do třetích zemí a prodej zboží v ČR zaznamenal výrazný pokles, a to o necelých 80 000 tis. Kč. Pouze výnosy plynoucí ze zemí EU se navýšily meziročně o necelých 10 000 tis. Kč. Celkově lze konstatovat, že nejvyšší zdroj příjmů pro společnost SSI Schäfer s.r.o. představují prodeje do zemí EU, které se v roce 2014 navýšily na 2 059 127 tis. Kč. Rostoucí tendence se projevuje i v prodeji v České republice (673 139 tis. Kč) a do třetích zemí (985 979 tis. Kč). Závěrem možno konstatovat, že největší zdroj výnosů celkově plyne společnosti z prodeje výrobků (2 469 474 tis. Kč) a následně z prodeje služeb (141 300 tis. Kč). Pouze v případě prodeje zboží došlo v roce 2014 oproti předešlému roku k poklesu z 302 140 tis. Kč na 230 689 tis. Kč. 4.2.2

Dílčí charakteristika personálních činností ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. s důrazem na získávání pracovníků

Mezi základní činnosti, které personální oddělení zajišťuje, patří následující: nábor nových zaměstnanců a s tím spojená personální administrativa, dále výpočet a výplata mezd, administrativa spojená s externí montáží, veškerá agenda a poskytování praxí pro učně, školení zaměstnanců a další, jak lze vidět na obrázku č. 7, kde je zobrazena organizační struktura personálního oddělení. O chod personálního oddělení se stará personální vedoucí. Jednou ze zásadních činností, kterou má oddělení na starost, je stanovování potřeby nových zaměstnanců. Nejpozději na začátku měsíce listopad je společností schvalován plán výroby na následující rok. Podle tohoto plánu vedení společnosti spolu

Výsledky

51

s personálním oddělením určuje, jaký počet zaměstnanců bude potřeba, aby bylo plánu výroby dosaženo. Jelikož společnost má dílčí kalkulaci, jaký bude obrat v následujícím roce, dále má údaje o zakázkách, které ji čekají, a má vyčíslené investice do nových strojů, je schopna určit počet zaměstnanců s příslušnou kvalifikací a pracovním zaměřením, kteří budou v následujícím roce potřeba. Podle rozjednaných zakázek také ví, kdy konkrétně bude potřeba uskutečnit nábor na danou pozici či uveřejnit inzerát na požadované pracovní místo. V průběhu roku je pak plán personálního obsazení operativně upravován na základě aktuální potřeby zaměstnanců.

Obr. 7

Organizační struktura personálního oddělení společnosti SSI Schäfer s.r.o.

Zdroj: interní materiály společnosti SSI Schäfer s.r.o., vlastní úprava

52

Výsledky

Získávání pracovníků Společnost SSI Schäfer s.r.o. v Hranicích prochází v posledních letech dynamickým rozvojem a spolu s rostoucím počtem prodaných výrobků, služeb a zboží narůstá dlouhodobě i počet zaměstnanců organizace. Snahou je v první řadě kvalitně a plnohodnotně obsadit nově vytvořená či volná pracovní místa zaměstnanci z vlastních zdrojů, přičemž společnost umožňuje stávajícím zaměstnancům, aby změnili své pracovní místo či získali vyšší pozici v organizaci. V případě, že se nepodaří pokrýt nabídku volných pracovních míst z řad vlastních zaměstnanců, jsou tato místa nabídnuta veřejnosti. Uchazečům na vnějším trhu práce jsou k dispozici především webové stránky společnosti, prostřednictvím nichž jsou informováni o aktuální nabídce volných pracovních míst včetně jejich popisu, požadovaných schopností a znalostí. Jelikož společnost byla se vzrůstající poptávkou po zaměstnancích v posledních letech zavalena velkým množstvím životopisů od zájemců, rozhodlo se personální oddělení v březnu roku 2013 spustit nové kariérní stránky (elektronickou formou) a vymezit se papírovým žádostem a dotazníkům. Pro zaměstnance, kteří nemají přístup k internetu, je k dispozici na vrátnici společnosti terminálový kiosek, jehož prostřednictvím se mohou ucházet o nabízenou pracovní pozici a zaregistrovat se tak v databázi uchazečů na kariérních stránkách společnosti. Zájemci o pracovní místo tak mají ihned přehled o volných pozicích. V případě, že je nabízená pozice neosloví či pro ni nemají dostatečné vzdělání, je jim umožněno se přes odkaz Registrace uchazeče o zaměstnání zaregistrovat do online databáze uchazečů. Personálnímu oddělení se tak prakticky podařilo odbourat zpracovávání papírových dotazníků, jejichž vyhodnocování zabíralo personalistům značný čas. Tento krok zaznamenal velký úspěch, jelikož se již ke konci roku 2013 na společnost obrátilo více jak 1 700 zájemců o pracovní místo. Další výhodou spuštění této jednotné aplikace je i možnost stávajícím zaměstnancům doporučit nového pracovníka z externích zdrojů a ucházet se tak o náborový bonus ve výši 5 000 Kč. Co se týká oblasti personálního marketingu, společnost SSI Schäfer publikovala několik autorských článků a také cílenou inzerci v regionálním tisku. Dále se pravidelně účastní náboru pracovníků přímo na vysokých školách a obyvatelům Hranicka se v květnu 2013 více zpřístupnila v rámci dne otevřených dveří. Tato akce byla veřejností velice vítaná, jelikož se rodinní příslušníci a ostatní obyvatelé regionu mohli podívat na pracoviště a prohlédnout si tak zázemí a strojní vybavení. Také díky webovým stránkám společnosti je možno prostřednictvím online žádosti zadat poptávku po exkurzi v organizaci a následně se seznámit a poznat výrobní procesy a pracovní prostředí. Tuto možnost jistě uvítají možní zájemci o pracovní místo ve společnosti, jelikož se do ní mohou podívat ještě dříve, než se zaregistrují do seznamu uchazečů. Společnost SSI Schäfer s.r.o. si také zakládá na spolupráci se středními a vysokými školami. Každoročně se účastní studijních veletrhů, osobně prezentuje společnost na školách a představuje možnosti spolupráce během studia i po jeho ukončení. Partnerskými školami jsou SPŠ Hranice, SPŠ Přerov, ISŠ Valašské Meziříčí, SŠE Lipník nad Bečvou a dále vysoké školy, jako jsou VUT Brno a VŠB Ostrava.

Výsledky

53

Studentům středních a vysokých škol je také umožněno se prostřednictvím webových stránek organizace přihlásit na odbornou stáž do společnosti. Tato spolupráce se studenty je oboustranně výhodná, jelikož díky stáži již během studia společnost získá pracovníky z řad stážistů, kteří projevují zájem o obor, a naopak studentům odpadá obtížné hledání vhodného pracovního místa. Mezi základní činnosti, které společnost studentům poskytuje, patří spoluorganizace při pořádání strojírenského dne v Hranicích pro žáky základních škol, teoretická výuka a stipendijní program pro studenty strojírenských a elektrotechnických oborů, teoretická a praktická výuka přímo v provozu organizace a dále účasti na veletrzích pracovních příležitostí a na odborné soutěži, která je pořádána na VUT v Brně. Za účelem získávání nových zaměstnanců společnost využívá hlavně uveřejnění nabídky volného pracovního místa přímo na svých webových stránkách a s tím spojené vyplnění dotazníku uchazečem o nabízenou pracovní pozici. Tato méně nákladná varianta zaznamenala velký úspěch a úsporu času personalistů, jak bylo zmíněno výše. Současně s kariérními stránkami organizace je spojena inzerce pracovních míst na webových stránkách jobs.cz, prace.cz (LMC s.r.o.) a prace.sk, se kterými má společnost SSI Schäfer s.r.o. uzavřenou roční smlouvu. V případě, že uchazeč o nabízenou pracovní pozici projeví zájem a na těchto stránkách si „rozklikne“ nabídku, automaticky je přesměrován na nabídku pracovního místa na webových stránkách společnosti. Díky uveřejnění inzerátu na pracovních serverech má společnost zpětnou vazbu a může zjistit, kolik uchazečů nabídka zaujala natolik, aby si inzerát přečetli a kolik z nich zaslalo společnosti životopis či se zaregistrovalo do registru uchazečů. Zároveň lze výhodu spatřovat také v tom, že přesměrováním nabídky na domovské stránky organizace je uchazeč motivován, aby se o společnost začal více zajímat a zjišťoval informace, které ho zajímají. Také si zde uchazeč může projít celkovou nabídku inzerovaných pozic a vybrat si tak tu, která nejvíce odpovídá jeho vzdělání, znalostem a zkušenostem. Jednou z dalších možností, jak zaměstnance a veřejnost upozornit na nově obsazované pracovní místo je inzerce v místním tisku a také distribuce letáků do domovních schránek ve spolupráci s Českou poštou. Jelikož region Hranicka obývá více jak 30 tisíc obyvatel tvořený přibližně 13 tisíci domácnostmi, je tato metoda získávání pracovníků personálním oddělením využívána. V roce 2014 tvořily náklady na inzerci pracovních míst celkem 84 887 Kč, jak lze vyčíst z tabulky č. 5. Inzerovaly se především výrobní pozice, jako jsou např. skladník-manipulant, zámečník-svářeč či kontrolor.

54 Tab. 5

Výsledky Náklady na získávání pracovníků k 31. 12. 2014 Náklady na získávání zaměstnanců Personální agentury Inzerce v tištěné podobě Služby LMC s.r.o.

1 155 400 Kč 84 887 Kč 494 061 Kč

Zdroj: interní materiály společnosti, vlastní zpracování

Společnost také hojně využívá služeb personálních agentur. Společnost SSI Schäfer s.r.o. primárně spolupracuje s těmito personálními agenturami:  Advantage Consulting, s.r.o.,  Bénéficielle, s.r.o.,  Grafton Recruitment Olomouc,  ManpowerGroup s.r.o.,  HOFÍREK CONSULTING,  PRAGMA personální agentura s.r.o.,  Talentor Advanced Search. V případě, že ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. dojde k nečekaným událostem či se navýší výroba, spolupracuje organizace také s personálními agenturami, kterými jsou Personal Fabric, MTMA Kupa ze Slovenska a agenturu GASL. Díky těmto agenturám společnost využívá krátkodobou výpomoc při aktuálním nedostatku pracovních sil. V případě, že se zaměstnanec osvědčí, prokáže dostatečné kvality a dobře odvedenou práci, může být společností osloven s nabídkou pracovního poměru. Využitím služeb personálních agentur5 se v roce 2014 celkové náklady vyčíslily na částku 1 155 400 Kč, což zároveň představuje nejvyšší náklady společnosti na získávání pracovníků. Pokud společnost potřebuje získat zaměstnance pro obsazení nižších dělnických pozic, pak je jednou z dalších metod distribuce letáků do pracovních skříněk zaměstnanců a dále uveřejnění nabídky pracovního místa ve vývěskách společnosti. Organizace také plní zákonnou povinnost pravidelně informovat úřad práce o volných pracovních místech ve společnosti. V následující části této kapitoly jsou popsány základní informace o vývoji průměrného počtu zaměstnanců, jejich rozdělení podle nejvyššího dosaženého vzdělání a délky pracovního poměru ve společnosti. Na obrázku č. 8 je pro lepší přehlednost znázorněn vývoj ročního průměrného počtu zaměstnanců. Od roku 1997 až do roku 2014 je zaznamenán rostoucí trend průměrného počtu zaměstnanců, přičemž nejvyššího počtu bylo dosaženo právě v roce 2014 a to konkrétně 1 237 zaměstnanců. Tato skutečnost je také jedním z činitelů, proč právě rok 2014

5

Organizace se na agentury obrací především v případech, kdy potřebuje obsadit administrativní či manažerské pozice.

Výsledky

55

přinesl společnosti SSI Schäfer s.r.o. vyšší počet prodejů výrobků, služeb a zboží a s tím spojené vysoké výnosy, jak bylo uvedeno v tabulce č. 4 výše.

Obr. 8

Roční průměrný počet zaměstnanců v letech 1997 – 2014

Zdroj: interní materiály společnosti, vlastní úprava

Vzhledem k zaměření společnosti SSI Schäfer s.r.o. na výrobu a montáž je pochopitelné, že ve společnosti v roce 2014 pracovalo více jak 40 % zaměstnanců se středním odborným vzděláním s vyučením, jak je zobrazeno v obrázku č. 9. Druhým nejčastějším zastoupeným vzděláním je střední technické s maturitou, které má 18 % zaměstnanců z celkového průměrného počtu 1 237. Zaměstnanci s nižším středním odborným vzděláním představují 14 %, dále 11 % získalo maturitu na střední škole. Co se týká zaměstnanců, kteří vystudovali vysokou školu, tak ti představují 8 % z celkového počtu.

56

Obr. 9

Výsledky

Rozdělení zaměstnanců dle nejvyššího dosaženého vzdělání ke dni 31. 12. 2014


Z celkového průměrného počtu zaměstnanců ke konci roku 2014 bylo zjištěno, že největší zastoupení zaujímají zaměstnanci, u kterých neuplynulo ode dne nástupu na pracovní místo více jak 5 let. Konkrétně tito zaměstnanci tvoří 56 % z celkového počtu 1 237 zaměstnanců, jak je uvedeno v obrázku č. 10.

Obr. 10

Rozdělení zaměstnanců dle délky pracovního poměru ke dni 31. 12. 2014


Jedinci, kteří ve společnosti SSI Schäfer pracují 5–7 let, představují 16 % a třetí největší skupinu tvoří zaměstnanci, u kterých trvá doba pracovního poměru 11–15

Výsledky

57

let. Pracující, kteří jsou v organizaci zaměstnáni více jak 15 let, pak tvoří 9 % z celkového počtu. Lze konstatovat, že tito zaměstnanci pracují ve společnosti od prvních let působení společnosti SSI Schäfer s.r.o. v Hranicích. Nejnižší počet zaměstnanců pak tvoří skupina těch, jejichž doba působení ve společnosti se pohybuje v rozmezí 8–10 let, konkrétně představují 6 % z celkového počtu. V následující tabulce č. 6 lze vypozorovat, jak se pohyboval průměrný počet zaměstnanců společnosti SSI Schäfer s.r.o. od roku 2006 do roku 2014. V celém sledovaném období se projevuje rostoucí trend až na rok 2010, kdy průměrný počet zaměstnanců klesl z 868 na 858 zaměstnanců. Zároveň autorka práce podotýká, že v tomto roce byl zaznamenán nejnižší počet odchodů zaměstnanců a spolu s rokem 2012 dosahují nejnižšího indexu mobility. Jak ve svém díle Stýblo (1994) uvádí, společnost s dobře vedeným personálním managementem by měla vykazovat index mobility v rozmezí 10 až 15 %, což právě odráží roky 2006, 2011, 2013 a 2014. Naopak rok 2007 vykazuje index mobility 21 %, což je potvrzeno i vysokým počtem odchodů zaměstnanců, a to konkrétně 166 osob. Podobná situace se opakovala v následujícím roce 2008, jelikož ze společnosti odešlo 154 zaměstnanců. Tab. 6

Výpočet indexu mobility za období 2006 – 2014 ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Rok

Průměrný počet zaměstnanců

Počet celkových odchodů

Index mobility

2006

665

99

14,9 %

2007

789

166

21,0 %

2008

816

154

18,9 %

2009

868

139

16,0 %

2010

858

81

9,4 %

2011

903

126

13,9 %

2012

993

81

8,1 %

2013

1153

126

10,9 %

2014

1237

133

10,7 %


Pro představu je v následující tabulce č. 7 vyčíslena fluktuace evokovaná ze strany SSI Schäfer s r.o. a ze strany zaměstnanců. Za sledované období od roku 2008 do roku 2014 byl zaznamenán nejvyšší počet odchodů v roce 2008, kdy společnost opustilo z vlastní vůle 120 pracujících a pouze 34 zaměstnanců bylo propuštěno na základě rozhodnutí organizace. V následujícím roce 2009 byla situace opačná, kdy dostalo výpověď 113 zaměstnanců a pouze 26 se jich rozhodlo společnost opustit dobrovolně. Fluktuace se v následujících letech výrazně neměnila a společnost v posledních dvou letech (v roce 2013 a 2014) vykazovala hodnoty, které odpovídají dobře vedenému personálnímu managementu.

58 Tab. 7

Výsledky Fluktuace evokovaná ze strany společnosti SSI Schäfer s r.o. a ze strany zaměstnanců

Rok

Průměrný počet zaměstnanců

Počet celkových odchodů

Fluktuace ze strany SSI Schäfer

Fluktuace ze strany zaměstnanců

2008

816

154

34 (4,0 %)

120 (14,4 %)

2009

868

139

113 (13,0 %)

26 (3,0 %)

2010

858

81

38 (4,4 %)

43 (5,0 %)

2011

903

126

77 (8,5 %)

49 (5,4 %)

2012

993

81

41 (4,1 %)

40 (4,0 %)

2013

1153

126

68 (5,9 %)

58 (5,0 %)

2014

1237

133

59 (4,7 %)

74 (6,0 %)


Co se týká počtu odchodů zaměstnanců v roce 2014, celkově zaměstnání opustilo 133 pracujících. Odchodů, které byly iniciovány společností, bylo 59 a dobrovolný odchodů na základě rozhodnutí zaměstnanců bylo o 15 více a to konkrétně 74. Z celkového počtu ukončení pracovního vztahu bylo 44 odchodů uskutečněno v době do 1 roku od nastoupení na pracovní místo a to včetně výpovědí ve zkušební lhůtě. V období od 1 roku do 3 let (včetně) se se společností rozloučilo 54 zaměstnanců, v době pracovního poměru od 3 do 5 let (včetně) opustilo zaměstnání 12 pracujících, 20 zaměstnanců odešlo v době, kdy jejich pracovní poměr ve společnosti trval v rozmezí od 5 do 10 let a pouze 3 jedinci, kteří v organizaci působili více jak 10 let, se taktéž rozloučili s tímto zaměstnavatelem. Z celkového počtu odchodů bylo 29 ukončení pracovního vztahu uskutečněno ve zkušební lhůtě.

4.3

Vlastní analýza dat z realizovaného výzkumného šetření

Na základě vymezeného cíle, jakým způsobem společnost SSI Schäfer s.r.o. v Hranicích provádí personální marketing zaměřený na proces získávání zaměstnanců, bylo provedeno výzkumné šetření, jak již bylo blíže zmíněno v kapitole 3 Materiál a metodika. Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 170 respondentů (zaměstnanců společnosti), kteří vyplnili klasický tištěný dotazník. V následující části jsou prezentovány výsledky realizovaného výzkumné šetření v tabulkách nebo jsou zobrazeny pomocí sloupcových a pruhových grafů, které jsou následně patřičně okomentovány. Kompletní výsledky dotazníkového šetření jsou z důvodu velké obsáhlosti zařazeny do příloh této diplomové práce. 1. část dotazníkového šetření – otázky zaměřující se na identifikaci respondentů Cílem prvních pěti otázek v dotazníku bylo zjistit základní identifikační údaje o respondentech. Všechny tyto otázky byly uzavřené a dávaly respondentům na výběr z několika možných odpovědí, přičemž respondenti mohli označit pouze jednu odpověď. Pro lepší přehlednost jsou zjištěné výsledky uvedeny v následující tabulce č. 8. Lze konstatovat, že do společnosti SSI Schäfer s.r.o. byli od 1. dubna

Výsledky

59

2014 přijati v drtivé většině muži. Celkově dotazník vyplnilo 150 mužů a 20 žen. Mužské zastoupení tak tvoří více jak 88 %, což je pochopitelné, jelikož se společnost zabývá výrobou a manuálně náročnou prací. Tab. 8

Identifikační údaje o zkoumané skupině respondentů ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Pohlaví Muž Žena Celkem Věkové rozmezí

Základní Odborné vyučení bez maturity Středoškolské nebo odborné vyučení s maturitou Vyšší odborné Vysokoškolské bakalářské Vysokoškolské magisterské Postgraduální studium Celkem

7 64 73 1 6 19 0 170

42,9 % 0,6 % 3,5 % 11,2 % 0,0 % 100,0 %

150 20 170 Počet

18–25 let 26–30 let 31–35 let 36–40 let 41–45 let 46–50 let 51–55 let 56 a více let Celkem Nejvyšší dosažené vzdělání

Relativní četnost 88,2 % 11,8 % 100,0 % Relativní četnost 35,9 % 17,1 % 10,0 % 9,4 % 10,0 % 10,0 % 5,9 % 1,8 % 100,0 % Relativní četnost 4,1 % 37,6 %

Počet

61 29 17 16 17 17 10 3 170 Počet

Zdroj: vlastní zpracování

Dále byli respondenti rozděleni do osmi skupin, přičemž nejvíce respondentů se nachází ve věkovém rozmezí 18–25 let (konkrétně 61 zaměstnanců) a tvoří tak 35,9 % z celkového počtu respondentů. Tato skutečnost může mít na organizaci pozitivní vliv, jelikož mladí zaměstnanci představují možný zdroj nápadů na zlepšení či inovace ve společnosti. Druhou nejpočetnější skupinou jsou respondenti ve věkovém rozmezí 26–30 let, kteří představují 17,1 % z celkového počtu 170 respondentů. Dále respondenti ve věkovém rozmezí 31–35 let tvoří 10 %, stejné procento zastoupení představují i respondenti ve věkovém rozmezí 41–45 let a 46–50 let, s nepatrným rozdílem je skupina zaměstnanců ve věku 36–40 let (9,4 %). Za-

60

Výsledky

městnanci, kteří mají 51–55 let tvoří pouze 5,8 % z celkového počtu respondentů. Nejméně respondentů společnost zaměstnává ve věku 56 a více let (1,8 %), přičemž důvodem může být odchod do starobního důchodu. Lze tedy konstatovat, že ve společnosti pracují převážně zaměstnanci, jejichž věk není vyšší jak 36 let a celkově tak tito zaměstnanci představují více jak 60 % respondentů. Respondenti byli dále dotazováni na nejvyšší dosažené vzdělání, přičemž největší zastoupení představují zaměstnanci se středoškolským nebo odborným vyučením s maturitou a zároveň tvoří více jak 42 % z celkového počtu dotazovaných. Druhý největší počet zastupují zaměstnanci, jejichž nejvyšší dokončené vzdělání je odborné vyučení bez maturity a zastávají více jak 37 % z celkového počtu 170 respondentů. Lze konstatovat, že tito zaměstnanci obsazují pracovní pozice, jako jsou dělník na lakovně, elektromontér, elektrotechnik či lakýrník. Nutno také zmínit, že společnost do svých řad od 1. dubna 2014 přijala zaměstnance s vysokoškolským magisterským vzděláním, kteří zastávají pozice, jako jsou IT pracovník, administrativní pracovník, vedoucí projektu atd. a celkově tak tvoří 11,2 %. Dotazovaným zaměstnancům byla také položena otázka, jak dlouho působí ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Jelikož bylo dotazníkové šetření určeno zaměstnancům, kteří byli přijati po 31. březnu 2014, je pochopitelné, že mezi respondenty nejsou zaměstnanci, kteří by pro společnost pracovali více jak 13 měsíců. Oslovení zaměstnanci měli na výběr ze šesti odpovědí, přičemž kompletní rozdělení respondentů dle pracovní pozice a délky působení ve společnosti je v tabulce č. 9. Nejvíce zaměstnanců (celkem 44) pracuje ve společnosti 7–9 měsíců, druhou skupinu tvoří zaměstnanci, kteří v organizaci působí 10–12 měsíců (41 zaměstnanců). Z uvedené tabulky také vyplývá, na kterou pracovní pozici bylo za posledních 13 měsíců přijato nejvíce pracovníků. Lze vidět, že zaměstnanců, kteří pracují ve společnosti méně jak 3 měsíce a jsou stále ve zkušební době, zastává pozici pracovník obsluhy strojů (10 zaměstnanců).

Výsledky Tab. 9 s.r.o.

61 Rozdělení respondentů dle pracovní pozice a délky působení ve společnosti SSI Schäfer

dělník na lakovně dělník v expedici elektromontér elektrotechnik elektromechanik konstruktér lakýrník montážní dělník pracovník obsluhy CNC strojů pracovník obsluhy strojů skladník technik přípravy výroby zámečník-svářeč vedoucí pracovník adm. pracovník IT pracovník jiné Celkem

méně jak 3 méně jak 3 měsíce měsíce 3–6 7–9 10–12 více než (jsem (nejsem měsíců měsíců měsíců 1 rok ve zkušební ve zkušební době) době) 0 1 2 2 1 1 3 0 2 2 0 0 1 0 2 4 6 2 1 0 0 0 0 1 0 0 0 5 0 1 1 0 1 4 2 0 1 0 1 0 0 0 1 0 4 0 8 5 0

0

5

7

5

0

10 6

0 0

4 2

6 4

3 2

1 0

2 1 1 3 3 4 38

0 1 0 0 0 0 2

2 0 1 2 0 1 29

1 3 0 2 1 3 44

0 7 3 3 0 1 41

0 2 1 1 0 1 16


Co se týká respondentů, kteří představují nejpočetnější skupinu a pracují ve společnosti 3–6 měsíců, tak jsou to pracovníci obsluhy CNC strojů (5 zaměstnanců). Tito pracovníci také představují nejpočetnější skupinu, kteří v organizaci působí 7– 9 měsíců (7 zaměstnanců). Montážní dělníci pak zastupují nejpočetnější skupinu respondentů, která ve společnosti pracuje více jak 10 měsíců (13 zaměstnanců). Následující obrázek č. 11 ilustruje rozdělení respondentů společnosti SSI Schäfer s.r.o. dle pracovní pozice, kterou v organizaci zastávají. Celkově měli dotazovaní možnost na výběr ze 17 pozic, jako jsou elektromontér, skladník, pracovník obsluhy strojů atd., přičemž zde byla na výběr i jedna pozice s označením „jiné“. Jak již bylo zmíněno v kapitole 3 Materiál a metodika, důvodem bylo zachování anonymity respondentů, jelikož mezi dotazovanými byli i takoví zaměstnanci, kteří působili na pracovní pozici jako jediní a mohlo by tak dojít k narušení jejich anonymity či odmítnutí respondentů překládaný dotazník vyplnit. Proto tito jedinci

62

Výsledky

mohli svou pracovní pozici zařadit do skupiny „jiné“. Celkem těchto respondentů bylo 10. Dále lze konstatovat, že největší počet žen (10 osob) pracuje na pozici administrativní pracovník a vykonávají tedy spíše kancelářskou práci na rozdíl od mužů. Nejvíce respondentů bylo po 31. březnu 2014 přijato na pozici pracovník obsluhy strojů (24 zaměstnanců) a následně na pozici pracovník obsluhy CNC strojů (17 zaměstnanců). Také na pozici montážní dělník společnost přijala celkově 18 zaměstnanců, z toho 2 byly ženy. Naopak nejméně pracovníků bylo přijato na pozici lakýrník a elektrotechnik a to konkrétně dva zaměstnanci. Celkové rozdělení respondentů dle pracovní pozice lze vidět na následujícím obrázku č. 11.

Obr. 11

Rozdělení respondentů společnosti SSI Schäfer s.r.o. dle pracovní pozice


2. část dotazníkového šetření – otázky zaměřující se na proces získávání zaměstnanců ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. a související personální činnosti V následujícím bloku výzkumného šetření byly respondentům položeny otázky týkající se procesu získávání zaměstnanců, když se ucházeli o nabízenou pracovní pozici ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. V otázce č. 6 byla respondentům kladena otázka, co je pro ně obecně podstatné a důležité při hledání zaměstnání, přičemž dotazovaní měli nabízeným

Výsledky

63

možnostem odpovědí přiřadit výši priority podle vzorové stupnice. Hodnota „1“ představovala velmi významnou prioritu, naopak hodnota „4“ prioritu nejnižší, tedy úplně bezvýznamnou. Respondenti u této otázky nejčastěji volili prioritu „2“ – významná, jak je vyznačeno v tabulce č. 10, přičemž prioritu „3“ – průměrně významná nejvíce volili u položky „možnost práce ve směnném provozu“. Tato otázka dávala respondentům také možnost doplnit vlastní odpověď, co je nejvíce ovlivňuje při hledání zaměstnání. Proto byla v dotazníku u otázky kolonka „jiné“, kde se dotazovaní mohli vyjádřit. Tuto možnost využilo z celkového počtu 170 respondentů pouze 6 zaměstnanců, přičemž uváděli, že je pro ně při výběru zaměstnavatele důležitá jistota zaměstnání ve stabilní firmě, dále přístup zaměstnavatele u přijímacího pohovoru, dojezdová vzdálenost do společnosti a možnost vycestovat v rámci zahraniční montáže. Tab. 10

Atributy, které mají vliv na rozhodování respondentů při hledání zaměstnání velmi významná

pověst zaměstnavatele / image společnosti obsah pracovní náplně u nabízeného prac. místa výše mzdy šíře nabídky/lukrativnost zaměstnaneckých výhod místo výkonu práce možnost profesního růstu složení pracovního kolektivu možnost dalšího vzdělávání se na pracovním místě možnost práce ve směnném provozu

významná

průměrně významná

úplně bezvýznamná

32

108

27

3

66 71

87 87

17 10

0 2

24 34 61 55

95 84 75 80

46 45 31 29

5 7 3 6

39

96

34

1

13

46

58

53


Na základě uvedené tabulky lze konstatovat, že je pro uchazeče při hledání zaměstnání nejvíce důležitá pověst onoho zaměstnavatele/image společnosti. Tuto položku označilo celkem 108 respondentů jako významnou a 32 respondentů jako velmi významnou. Druhým nejčastěji zvoleným atributem je možnost dalšího vzdělávání se na pracovním místě a následně šíře nabídky/lukrativnost zaměstnaneckých výhod. Nutno zmínit, že výše mzdy je pro dotazované až na 4. místě spolu s obsahem pracovní náplně u nabízeného pracovního místa, kdy tuto položku označilo celkem 87 zaměstnanců. Z realizovaného výzkumného šetření také vyplynula skutečnost, že je pro dotazované při hledání zaměstnání více důležité složení pracovního kolektivu, než možnost profesního růstu. Naopak práce ve směnném provozu není při výběru zaměstnavatele pro respondenty tolik rozhodující, tzn. že

64

Výsledky

dotazovaní budou raději pracovat ve směnném provozu než by se vzdali např. možnosti profesního růstu. Cílem 7. otázky bylo zjistit, co dotazované zaměstnance přimělo, aby se rozhodli ucházet o pracovní místo právě ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Tato otázka dávala respondentům možnost označit jednu či více odpovědí, přičemž v případě, že zaměstnance ovlivnila jiná skutečnost při ucházení se o pracovní místo, mohl ji doplnit. Atributy, díky kterým se zaměstnanci rozhodli projevit zájem pracovat ve společnosti, jsou znázorněny na obrázku č. 12. Největší vliv na dotazované zaměstnance má obsah pracovní náplně u nabízeného pracovního místa. Celkem tuto možnost označilo 79 respondentů, což představuje 46,5 % z celkového počtu oslovených zaměstnanců. Tento výsledek potvrzuje, jak je důležité, aby personální oddělení dostatečně analyzovalo obsazované pracovní místo a poskytlo tak potenciálním uchazečům přesné a úplné informace o nabízené pracovní pozici.

Obr. 12 Rozhodující atributy, které přiměly respondenty ucházet se o pracovní místo ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Zdroj: vlastní zpracování

Pověst zaměstnavatele/image společnosti SSI Schäfer s.r.o. označilo 62 respondentů a tvoří tedy 36,5 % z celkového počtu respondentů. Opět si lze všimnout, že výše mzdy a možnost profesního růstu nebyly pro oslovené zaměstnance tolik rozhodující při projevení zájmu o pracovní místo v této organizaci, jelikož pouze 50 dotázaných zaměstnanců uvedlo, že mzda sehrála při rozhodování roli. Pouze 17 respondentů z celkových 170 uvedlo, že je nabídka zaměstnaneckých výhod oslovila

Výsledky

65

natolik, aby je přiměla ucházet se o nabízenou pracovní pozici. Tuto odpověď označili především pracovníci obsluhy strojů a obsluhy CNC strojů, dále montážní dělníci, elektromontéři a elektrotechnici. Zaměstnanců, kteří zvolili odpověď „jiné“, bylo celkem 21. Z tohoto počtu celkem 4 respondenti uvedli, že byli společností osloveni v rámci stipendijní stáže či praxe a dále 12 dotázaných zaměstnanců uvedlo, že důvodem zájmu byla jejich tehdejší nezaměstnanost. Záměrem otázky č. 8 bylo zjistit, zda respondenti znali společnost SSI Schäfer s.r.o. ještě dříve, než pro ni začali pracovat. Tato otázka dávala dotazovaným možnost výběru pouze jedné odpovědi, přičemž největší počet zaměstnanců označilo možnost „Ano, o společnosti SSI Schäfer jsem informace měl/a, i když dílčí a částečné“. Celkem tuto odpověď uvedlo 76 respondentů (44,7 %) a následně 53 respondentů (31,2 %) uvedlo, že jim byl zaměstnavatel dobře známý. Dotazovaných, kteří znali společnost pouze podle názvu a charakteru činnosti, bylo 25 (14,7 %) a zaměstnanci, kteří společnost před svým nástupem na pracovní pozici vůbec neznali, bylo 16 (9,4 %) z celkového počtu 170 dotazovaných respondentů. Na základě těchto skutečností lze vyvodit závěr, že se organizace dostatečně prezentovala na veřejnosti natolik, aby o ní před nástupem do zaměstnání mělo povědomí více jak 90 % respondentů. Na otázku č. 9, jak se respondenti dověděli o volné pracovní pozici ve společnosti, kterou následně obsadili, měli dotazovaní na výběr z několika možností, přičemž mohli označit pouze jednu odpověď či uvést vlastní. Na základě tabulky č. 11 lze konstatovat, že celkově 59 zaměstnanců (34,7 %) se o nabízeném pracovním místě dovědělo na základě informací od svého známého či rodinného příslušníka. Druhou nejčastější odpovědí, kterou uvedlo celkem 48 zaměstnanců (28,2 %) z celkového počtu 170 respondentů, bylo uveřejnění inzerátu na webových stránkách společnosti SSI Schäfer, následně 33 respondentů (19,4 %) získalo informace prostřednictvím zaměstnance společnosti. Prostřednictvím distribuovaného letáku, regionálního rádia či tisku a vývěsky v areálu společnosti, se celkově dověděli pouze dva respondenti, a to elektromontér a pracovník obsluhy CNC strojů. Na základě této skutečnosti lze vyvodit závěr, že pro společnost má uveřejňování inzerce prostřednictvím těchto zdrojů téměř nulový efekt. Možnost označit jiný zdroj, ze kterého se respondenti dověděli o obsazované pracovní pozici, využilo 23 zaměstnanců (13,5 %). Celkem z tohoto počtu 6 uvedlo, že ve společnosti byli dříve na odborné stáži či praxi a díky tomu se doslechli o volném pracovním místě, o které se následně ucházeli. Dalších 6 respondentů uvedlo, že jim byla nabídnuta pracovní pozice personální agenturou, pod kterou byli zaregistrováni. Čtyři zaměstnanci reagovali na uveřejněný inzerát na webových stránkách jobs.cz a prace.cz a zbylých 7 zaměstnanců zdroj neuvedlo.

66

Výsledky

Tab. 11 Zdroje, ze kterých se respondenti dozvěděli o volné pracovní pozici ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Počet z inzerátu uveřejněným na webových stránkách společnosti SSI Schäfer z distribuovaného letáku informujícím o volném pracovním místě z regionálního radia z regionálního tisku z vývěsky v areálu společnosti SSI Schäfer z inzerátu uveřejněného v prostorách úřadu práce na základě informací od svého známého či rodinného příslušníka na základě informací od zaměstnance společnosti SSI Schäfer z jiného zdroje

48 1 0 0 1 5 59 33 23

Relativní četnost 28,2 % 0,6 % 0,0 % 0,0 % 0,6 % 2,9 % 34,7 % 19,4 % 13,5 %


Aby bylo zjištěno, zda byl vhodně zvolen způsob informování o pracovní nabídce, byla respondentům položena otázka č. 10. Na základě vyhodnocení výzkumného šetření je možno vyvodit následující závěry. Celkem 99 dotazovaných (58,2 %) uvedlo, že způsob uveřejnění pracovní nabídky považují za vhodný a do budoucna by způsob informování neměnili. Naopak 34 respondentů (20 %) označilo, že se o nabízené pracovní pozici dověděli náhodně a zacílení na vhodnou skupinu potenciálních uchazečů tedy nezaregistrovali. Zbylých 37 zaměstnanců (21,8 %) nedokáže posoudit, zda byl vhodně zvolen způsob uveřejnění pracovní nabídky, jelikož se o nabízené pracovní pozici dověděli z více zdrojů. Na tuto otázku navazovala otázka č. 11, která měla za cíl zjistit, jaký způsob uveřejnění/informování o pracovní nabídce je podle zaměstnanců na jejich pracovní místo nejvíce vhodný a oslovující. Respondenti měli na výběr z několika možností, přičemž mohli uvést maximálně 3 odpovědi nebo doplnit svou vlastní. Pro velkou obsáhlost je kompletní tabulka č. 29 uvedena v příloze B. Z výzkumného šetření bylo zjištěno, že celkem 112 respondentů (66 %) z celkového počtu 170 oslovených zaměstnanců, považuje za nejvhodnější způsob informování o pracovní nabídce webové stránky společnosti SSI Schäfer s.r.o. Zároveň tato možnost byla téměř u všech pracovních pozic (kromě elektromechanika, vedoucího pracovníka a IT pracovníka) zvolena jako nejvíce oslovující ze všech uvedených možností. Druhou, nejčastěji označenou odpovědí, bylo uveřejnění pracovního inzerátu na webových stránkách známých zprostředkovatelů inzerce o volných pracovních pozicích (jobs.cz, prace.cz apod.), přičemž tuto možnost označilo celkem 86 dotazovaných (51 %) a preferují ji především elektromechanici, vedoucí a IT pracovníci. Pracovní pozice jakou jsou dělník v expedici, konstruktér a skladník se s počtem označených odpovědí shodují, tudíž nelze určit, zda upřednostňují inzerci prostřednictvím webových stránek společnosti či webových stránek známých zprostředkovatelů. Jako třetí nejčastěji zvolená odpověď, bylo získání informací od zaměstnance společnosti. Tuto odpověď označilo celkem 45 zaměstnanců (26 %) a téměř stejný počet (44 zaměstnanců) označilo, že považují

Výsledky

67

za vhodný způsob uveřejnění pracovní nabídky prostřednictvím regionálního denního tisku. Ostatní možnosti zvolilo výrazně méně respondentů, tudíž lze z této skutečnosti vyvodit, že např. uveřejňování inzerce v odborném tisku (4 %) či prostřednictvím regionálního rádia (9 %) nepovažují zaměstnanci za žádoucí. Co se týká respondentů, kteří označili možnost „jiný způsob“, těch bylo 7 (4 %) a podle jejich názoru je jednou z možností uveřejnění volné pracovní pozice na veletrzích. Tito respondenti zastávají pozice, jako jsou konstruktér, elektrotechnik, dělník na lakovně a technik přípravy výroby. Tato otázka je součástí podcíle č. 1 a záměrem je zjistit, zda více než 50 % zaměstnanců společnosti SSI Schäfer s.r.o. pokládá za důležité v rámci své pracovní pozice inzerovat danou pracovní pozici na internetu. Pro lepší přehlednost byly výsledky z realizovaného výzkumného šetření shrnuty v následující tabulce č. 12. Tab. 12

Důležitost inzerování pracovní nabídky na internetu dle jednotlivých pracovních pozic Webové Web. stránky stránky Relativní Relativní zprostředkovatelů společnosti četnost četnost inzerce SSI Schäfer

dělník na lakovně dělník v expedici elektromontér elektrotechnik elektromechanik konstruktér lakýrník montážní dělník pracovník obsluhy CNC strojů prac. obsluhy strojů skladník technik přípravy výroby zámečník-svářeč vedoucí pracovník adm. pracovník IT pracovník jiné Celkem

Celkový počet zaměst. na dané pozici

5 4 9 2 3 5 2 9

71 % 57 % 60 % 100 % 50 % 63 % 100 % 50 %

2 4 8 1 4 5 0 5

29 % 57 % 53 % 50 % 67 % 63 % 0% 28 %

7 7 15 2 6 8 2 18

12 19 7 5 9 2 10 3 7 113

71 % 79 % 50 % 100 % 64 % 33 % 91 % 75 % 70 % 66 %

10 10 7 3 6 4 6 4 7 86

59 % 42 % 50 % 60 % 43 % 67 % 55 % 100 % 70 % 51 %

17 24 14 5 14 6 11 4 10 170


V tabulce č. 12 lze vidět jednotlivé pracovní pozice a počet odpovědí, které v rámci dané pracovní pozice respondenti označili. Celkem 66 % respondentů pokládá za důležité inzerovat na webových stránkách společnosti a 51 % respondentů prefe-

68

Výsledky

ruje, aby se pracovní nabídka uveřejňovala na webových stránkách známých zprostředkovatelů inzerce. Možno tedy konstatovat, že se na všech pracovních pozicích respondenti shodují, že je minimálně z 50 % důležité, aby se pracovní nabídka inzerovala na internetu (na webových stránkách společnosti či na webových stránkách zprostředkovatelů inzerce např. jobs.cz, prace.cz). Cílem otázky č. 12 bylo zjistit, zda personální oddělení v pracovní nabídce (v inzerátu) uvádí přesné a dostatečně obsáhlé informace o nabízeném pracovním místě a zda se respondenti z této nabídky dověděli potřebné informace a požadavky na pracovní pozici. Tato otázka dávala zaměstnancům na výběr z pěti možných odpovědí, přičemž u dvou odpovědí mohli respondenti doplnit své názory, v čem spatřují nedostatky. Z celkového počtu 170 dotazovaných uvedlo 111 respondentů (65,3 %), že nabízené pracovní místo a požadavky na pracovní pozici byly dostatečně charakterizovány a z pracovní nabídky se dověděli veškeré potřebné informace. Zaměstnanců, kteří na tuto otázku odpověděli, že nedokážou posoudit, jelikož se o nabídce dověděli z jiného zdroje než z inzerátu, bylo celkem 35 a tvořili tak 20,6 % z celkového počtu respondentů. Žádný z dotazovaných zaměstnanců neuvedl, že by pro něj pracovní nabídka byla zmatečná, či by neobsahovala konkrétní informace, což je zcela jistě pro personální oddělení pozitivní zpráva. Respondentů, kteří uvedli, že jim byly jasné požadavky na pracovní pozici, dozvěděli se z pracovní nabídky všechny důležité informace, ale zároveň jim některé informace chyběly, bylo celkem 22 (12,9 %). Z těchto zaměstnanců, nejpočetnější skupinu tvořili pracovníci obsluhy strojů a obsluhy CNC strojů, kteří uváděli, že se platové podmínky ve skutečnosti liší oproti nabízenému platu v pracovním inzerátu a také očekávali, že se jim plat po konci zkušební doby zvýší, což se nestalo. Přesnější informace o náplni práce vyžadují celkem 3 technici přípravy výroby (z celkových 5 zaměstnanců) a také dva IT pracovníci (z celkových 4 zaměstnanců). Mezi zaměstnance, podle kterých nabízené pracovní místo a požadavky na pracovní pozici nebyly dostatečně charakterizovány a dále jim chyběly důležité informace, se řadí pouze 2 a to dělník na lakovně a montážní dělník. Tvoří tedy 1,2 % z celkového počtu respondentů a mezi hlavní informace, které se z pracovní nabídky nedověděli, řadí nedostatečné informace o výši platu, špatnou komunikaci s personálním oddělením a dále nedostatečné informace o nárocích na zaměstnance. Otázka č. 13 měla za cíl zjistit, z jakých zdrojů zaměstnanci čerpali, když hledali potřebné informace o společnosti SSI Schäfer s.r.o. Opět zde měli respondenti možnost vybrat jednu či více odpovědí, přičemž v případě, že čerpali z jiného zdroje, než měli na výběr, mohli ho uvést. Vyhodnocení této otázky je uvedeno v tabulce č. 13. Nejvíce respondentů (celkem 109) uvedlo, že hledali informace na webových stránkách společnosti a poté 77 zaměstnanců si zjišťovalo informace od stávajících zaměstnanců společnosti. Naopak z denního tisku či profilových časopisů čerpalo minimum respondentů. Zaměstnanci, kteří získali informace

Výsledky

69

z jiného zdroje uvedli, že jim tyto informace poskytla personální agentura nebo střední škola v Hranicích. Tab. 13 s.r.o.

Zdroje, ze kterých respondenti čerpali při hledání informací o společnosti SSI Schäfer

Počet z webových stránek společnosti SSI Schäfer z denního tisku z odborného tisku, profilových časopisů z propagačních materiálů společnosti SSI Schäfer z facebookových stránek společnosti SSI Schäfer obecně v prostředí Internetu od stávajících zaměstnanců společnosti SSI Schäfer z jiného zdroje

109 2 1 10 4 36 77 7

Relativní četnost 64,1 % 1,2 % 0,6 % 5,9 % 2,4 % 21,2 % 45,3 % 4,1 %


Jak bylo uvedeno v podkapitole č. 4.2.2., personální oddělení umožňuje uchazečům o nabízené pracovní místo vyplnit registrační formulář na webových stránkách společnosti. Aby bylo zjištěno, zda této možnosti využili i dotazovaní zaměstnanci, byla jim položena otázka č. 14. Více jak 44 % (75 zaměstnanců) uvedlo, že se sami rozhodli registrační formulář vyplnit a dále více jak 21 % (36 zaměstnancům) bylo doporučeno tento formulář vyplnit. Zaměstnanců, kteří neměli důvod registrační formulář vyplňovat, bylo téměř 23 % (39 zaměstnanců) a zbývajících 11,8 % (20 zaměstnanců) nemělo tušení o existenci tohoto formuláře. Tato otázka je součástí podcíle č. 2 a záměrem je zjistit, zda méně jak 55 % zaměstnanců společnosti SSI Schäfer s.r.o. využilo možnosti reagovat na nabízenou pracovní pozici prostřednictvím vyplnění registračního formuláře na webových stránkách společnosti jakožto moderního nástroje personálního informačního systému. Z výzkumného šetření bylo zjištěno, že celkem 111 oslovených respondentů využilo možnosti zareagovat na volnou pracovní pozici prostřednictvím vyplnění registračního formuláře a celkem představují 65 % zaměstnanců (viz Tabulka č. 14). Naopak této možnosti nevyužilo 59 oslovených zaměstnanců (35 %), neboť o registračním formuláři nevěděli nebo neměli důvod k jeho vyplnění, jelikož od společnosti získali pracovní nabídku na základě ukončení stipendijní stáže či se osvědčili jako kvalitní pracovníci zaregistrovaní u personální agentury spolupracující se společností SSI Schäfer s.r.o. Z uvedeného tedy vyplývá, že je skutečnost o 10 % vyšší než předpoklad.

70

Výsledky

Tab. 14 Vyjádření respondentů, zda reagovali na nabízenou pracovní pozici prostřednictvím vyplnění registračního formuláře Relativní četnost 75 44,1 % 36 21,2 % 39 22,9 %

Počet Ano, sám/sama jsem se rozhodl/a registrační formulář vyplnit. Ano, bylo mi doporučeno registrační formulář vyplnit. Ne, registrační formulář jsem neměl/a důvod vyplňovat. Ne, registrační formulář jsem nevyplnil/a, nevěděl/a jsem o této možnosti.

20

11,8 %


Další otázka č. 15 zjišťovala od respondentů, zda opustili dřívější zaměstnání kvůli nabídce pracovní pozice ve společnosti. Dotazovaní mohli označit jednu z nabízených možností odpovědí, přičemž cílem položené otázky bylo zjistit, jak moc byla pro zaměstnance nabízená pracovní pozice atraktivní a zda by byli ochotni v dřívějším zaměstnání ukončit pracovní poměr. Nejvíce respondentů (65 zaměstnanců) uvedlo, že nebylo třeba pracovní poměr ukončovat, jelikož v té době byli nezaměstnaní, případně na mateřské, rodičovské dovolené či ukončovali studium. Dalších 45 zaměstnanců uvedlo, že pracovní poměr u předchozího zaměstnavatele ukončili, i když neměli pracovní pozici ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. jistou a následně 38 zaměstnanců ve společnosti dříve působili na základě Dohody o pracovní činnosti, příp. Dohody o provedení práce, v pracovním úvazku tedy neměli problém. Zbylých 22 zaměstnanců ukončilo pracovní poměr u předchozího zaměstnavatele na základě přímé nabídky působit ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. a byli „uloveni“ v rámci tzv. Head Huntingu (lovení chytrých hlav). Mezi tyto zaměstnance se především řadí IT a administrativní pracovníci. Respondentům byla dále kladena otázka č. 16, která měla za cíl zjistit, jak se respondenti ucházeli o nabízené pracovní místo, přičemž dotazování mohli z nabízených možností označit pouze jednu. Nejvíce respondentů zareagovalo prostřednictvím zaslání e-mailu. Další nejčastěji zvolenou odpovědí byla možnost vyplnění formuláře na webových stránkách společnosti či prostřednictvím osobního setkání s pracovníkem, který v organizaci pracuje. Zaměstnanci, kteří zareagovali jiným způsobem, uvedli, že projevili zájem prostřednictvím personální agentury, pod kterou byli zaregistrovaní. Kompletní výsledky této otázky jsou uvedeny v následující tabulce č. 15.

Výsledky Tab. 15 s.r.o.

71 Způsoby, jakými se respondenti ucházeli o pracovní pozici ve společnosti SSI Schäfer Relativní četnost 36 21,2 % 20 11,8 % 47 27,6 %

Počet Zareagoval/a jsem osobním kontaktem / setkáním s pracovníkem SSI Schäfer. Zareagoval/a jsem telefonicky. Zareagoval/a jsem prostřednictvím zaslání e-mailu do společnosti SSI Schäfer. Zareagoval/a jsem prostřednictvím známého pracujícího ve společnosti SSI Schäfer, který informoval personálního pracovníka SSI Schäfer. Zareagoval/a jsem prostřednictvím vyplnění formuláře u nabízené pozice na webových stránkách společnosti SSI Schäfer. Zareagoval/a jsem jiným způsobem.

22

12,9 %

36 9

21,2 % 5,3 %


Otázka č. 17 měla za cíl zjistit, jaké dokumenty byly od oslovených zaměstnanců požadované při ucházení se o nabízené pracovní místo. Z výzkumného šetření vyplynulo, že celkem 137 respondentů zaslalo společnosti životopis, přičemž tento dokument mohou uchazeči o zaměstnání společnosti zaslat také spolu s vyplněním registračního formuláře na webových stránkách organizace. V souvislosti s tím je třeba zmínit, že zaslání životopisu prostřednictvím webových stránek není povinnou součástí a je tedy na rozhodnutí uchazeče, zda životopis společnosti zašle či ne. Druhým nejčastěji požadovaným dokumentem (označilo celkem 99 zaměstnanců) je doklad o zdravotní způsobilosti. Je pochopitelné, že je tento doklad požadován právě od pracovních pozic, jako jsou např. elektromontér či pracovník obsluhy strojů, jelikož se jedná o pracovní místa s manuálně náročnou prací a je proto vyžadována zdravotní způsobilost jedinců. Doklad o ukončeném vzdělání muselo celkově doložit 92 oslovených respondentů a to především na pozici administrativní pracovník, elektromontér, pracovník obsluhy CNC strojů a obsluhy strojů, jak je možno vidět v tabulce č. 30 v příloze B. Naopak nejméně požadovaným dokumentem je výpis z rejstříku trestů a doklad o získané praxi. Mezi dokumenty, které celkem 7 zaměstnanců zařadilo do skupiny jiné, patří svářečský průkaz vyžadovaný na pozici zámečník-svářeč. Otázka č. 18, která se respondentů ptala, za jak dlouho přišla reakce od společnosti na jejich projevený zájem ucházet se o nabízené pracovní místo, měla za cíl zjistit, zda nedochází k velké časové prodlevě od projevení zájmu uchazeče po reakci personálního oddělení. Na tuto uzavřenou otázku měli respondenti na výběr z pěti možností, přičemž mohli označit jednu odpověď (viz tabulka č. 22 v příloze B). Nejvíce dotazovaných odpovědělo, že reakce ze strany společnosti přišla do 3 pracovních dnů. Tuto možnost uvedlo celkem 65 respondentů a dalších 32 zaměstnanců bylo kontaktováno okamžitě, ještě v ten samý den, kdy projevili zájem o pracovní nabídku. Celkem 39 zaměstnanců bylo kontaktováno do 5 pracovních dnů. Naopak zaměstnanci, kteří čekali na odpověď od společnosti delší dobu, a reakce přišla do 10 pracovních dnů, bylo celkem 18. Zaměstnanců, kteří čekali na

72

Výsledky

vyjádření od společnosti více jak 10 pracovních dnů, bylo celkem 16, přičemž z tohoto počtu 7 zaměstnanců v současné době pracuje ve společnosti méně jak 3 měsíce a zároveň jsou ve zkušební době. Tito zaměstnanci zastávají pracovní pozice, jako jsou technik přípravy výroby, skladník, administrativní pracovník, zámečník-svářeč a pracovník obsluhy strojů. Jelikož skupina zaměstnanců, která byla společností oslovena po více jak 10 dnech tvoří z celkového počtu dotázaných 9,4 % lze konstatovat, že personální oddělení reaguje na projevení zájmu ze strany uchazečů rychle a dále jednou z variant, proč toto oddělení nezareagovalo rychleji může být velký projevený zájem ze strany uchazečů a následně časová náročnost předvýběru uchazečů. Následující otázka č. 19 se zaměstnanců dotazovala, jakým způsobem jim bylo odpovězeno na projevený zájem o nabízenou pracovní pozici. V drtivé většině respondenti uváděli, že je společnost kontaktovala telefonicky (celkem 74 zaměstnanců) nebo zasláním e-mailu (celkem 81 zaměstnanců). Zbývajících 15 respondentů uvedlo, že se jim odpovědi dostalo prostřednictvím pracovníka společnosti (celkem 8 zaměstnanců) nebo byli kontaktováni jiným způsobem a to prostřednictvím personální agentury (celkem 7 zaměstnanců, kompletní výsledky jsou uvedeny v tabulce č. 23 v příloze B). V souvislosti s touto otázkou byla položena otázka č. 20, která od respondentů zjišťovala, kdo s nimi komunikoval a následně je pozval na osobní pohovor. Jak lze vyčíst z tabulky č. 24 v příloze B, celkem se 148 zaměstnanci komunikoval pracovník personálního oddělení společnosti SSI Schäfer s.r.o., dalších 17 zaměstnanců kontaktoval pracovník, který není členem personálního oddělení organizace a zbývajících 5 respondentů získalo odezvu od personální agentury. Cílem 21. otázky bylo zjistit, zda byli respondenti pozváni na osobní pohovor a v případě, že ano, tak za jak dlouho tento pohovor proběhl. Opět zde měli respondenti na výběr z několika možností, přičemž zde byla možnost odpovědi, že na osobní pohovor nebyli pozváni. Tuto odpověď využilo celkem 15 zaměstnanců, kteří zastávají pracovní pozice, jako jsou zámečník-svářeč a elektromontér. Z vyhodnocení této odpovědi vyplynulo, že celkem 110 zaměstnanců si personální oddělení pozvalo na osobní pohovor a to do pěti pracovních dnů. Lze tedy konstatovat, že v této oblasti personální oddělení nemá výrazné problémy a uchazeče o zaměstnání zvládá pozvat na osobní pohovor v dostatečné době. Kompletní vyhodnocení této otázky je uvedeno v tabulce č. 25 příloze B. Aby bylo zjištěno, zda byli respondenti ochotni se kvůli nabízené práci ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. přestěhovat, byla položena otázka č. 22. Z výzkumného šetření vyplynulo, že se celkem 162 zaměstnanců nepřestěhovalo a 3 zaměstnanci změnili bydlení až v průběhu působení ve společnosti. Z pěti zaměstnanců, pro které byla pracovní nabídka natolik oslovující, aby se přestěhovali, celkem dva zastávají pozici konstruktér a zároveň mají vysokoškolské magisterské vzdělání. Z uvedeného lze vyvodit, že pracovníci, kteří byli do společnosti přijati po 31. březnu 2014, bydlí od sídla společnosti v Hranicích v dostatečné vzdálenosti, aby mohli denně dojíždět do práce. Možno tedy předpokládat, že zaměstnanci společnosti jsou převážně obyvatelé Hranicka či přilehlého okolí.

Výsledky

73

Cílem uzavřené otázky č. 23 bylo ověřit, zda se shodují očekávání respondentů o náplni práce při přijetí s reálnou aktuální skutečností, přičemž respondenti mohli označit pouze jednu z nabízených možností odpovědí. Z realizovaného šetření bylo zjištěno, že více jak 65 % dotazovaných (111 zaměstnanců) se ztotožňuje s odpovědí, že se jejich očekávání plně shoduje s realitou. Celkem 30 % respondentů (51 zaměstnanců) zastává názor, že realita odpovídá očekáváním, ale od prvních týdnů jejich působení ve společnosti došlo k jistým negativním posunům od ujednání deklarovaných na počátku pracovního poměru. Osm zaměstnanců, kteří zároveň tvoří 4,7 % z celkového počtu dotazovaných se shoduje, že se jejich vykonávaná práce zcela liší oproti náplni práce při přijetí, ale jelikož tuto otázku označili 3 pracovníci obsluhy strojů, 1 lakýrník, 1 montážní dělník, 1 vedoucí pracovník a dále 1 elektromechanik a 1 dělník na lakovně, nelze učinit závěr, že by personální oddělení při inzerování některé pracovní pozice výrazně pochybilo či by poskytovalo matoucí nebo neúplné informace. Respondentům byla také položena otázka č. 24, která byla uzavřená, a zároveň mohli respondenti označit pouze jednu odpověď. Záměrem této otázky bylo zjistit, zda pracovní zařazení respondentů odpovídá jejich předpokladům, dovednostem a znalostem, které mají. Více jak 50 % zaměstnanců (86 osob) uvedlo, že se jejich pracovní zařazení částečně shoduje s jejich dovednostmi a znalostmi, přičemž některé znalosti teprve získávají. Mezi respondenty, kteří zvolili tuto otázku také patří 25 zaměstnanců, kteří ve společnosti pracují méně jak 3 měsíce a zároveň jsou ve zkušební době. Zaměstnanci, jejichž pracovní zařazení zcela odpovídá předpokladům, znalostem a dovednostem, tvoří více jak 44 % (celkem 75 osob) a zbylých 5,3 % (9 osob) uvedlo, že jejich pracovní zařazení zcela neodpovídá znalostem a dovednostem, které by měly mít pro výkon na obsazené pracovní pozici (viz tabulka č. 26 v příloze B). 3. část dotazníkového šetření – otázky zaměřující na vnímání zaměstnanců ve vztahu ke společnosti z pohledu její atraktivnosti a prezentování se na veřejnosti Další část dotazníku tvořily otázky, které se zaměřovaly na získání názoru a mínění respondentů o svém zaměstnavateli SSI Schäfer s.r.o. Otázka č. 25 zjišťovala, zda jsou zaměstnanci hrdí, že pracují právě v této organizaci. Jednalo se o polouzavřenou otázku, kde měli oslovení zaměstnanci na výběr ze tří připravených odpovědí, ale také zde měli možnost se svobodně vyjádřit k tomu, z jakých důvodů nejsou hrdí na svého zaměstnavatele. Z tabulky č. 16 lze vyčíst, že 62 respondentů je hrdých, že pracují právě ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. a dalších 103 oslovených zaměstnanců nedokážou posoudit, jelikož společnost vnímají jako každou jinou a jsou rádi, že mají pracovní místo. Zbylých 5 zaměstnanců uvedlo, že nejsou hrdí, jelikož společnost nabízí nízké finanční ohodnocení a vyžaduje neustálé zvyšování pracovních norem.

74

Výsledky

Tab. 16

Vyjádření respondentů, zda jsou hrdí, že pracují ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Relativní četnost 62 36,5 %

Počet Ano, jsem hrdý/á, že pracuji právě ve společnosti SSI Schäfer. Nedokážu posoudit, společnost SSI Schäfer vnímám jako každou jinou. Jsem rád/a, že mám pracovní místo. Ne, nejsem hrdý/á že pracuji ve společnosti SSI Schäfer především z těchto důvodů (uveďte případně z jakých).

103

60,6 %

5

2,9 %


Otázka č. 26 zjišťovala, zda má podle oslovených zaměstnanců společnost SSI Schäfer s.r.o. pověst atraktivního zaměstnavatele. Z výsledků šetření a uvedené tabulky (viz Tabulka č. 17) je patrné, že více jak 57 % všech oslovených respondentů vnímají společnost jako velmi atraktivního zaměstnavatele. Zaměstnanci, kteří také považují zaměstnavatele za atraktivního, ale vidí zde jisté rezervy, které by se mohly zlepšit, tvoří celkem 19,4 % z celkového počtu dotazovaných. Mezi hlavní oblasti, kde by mohlo dojít ze strany společnosti ke zlepšení, řadí především platové ohodnocení. S tímto tvrzením souhlasí celkem 13 zaměstnanců (z celkového počtu 33) a dalších 5 zaměstnanců navrhuje zlepšit komunikaci mezi nadřízeným a podřízeným (zaměstnanci na pozici dělník na lakovně a montážní dělník), zbylých 15 zaměstnanců oblasti ke zlepšení nenavrhli. Z uvedené tabulky také vyplývá, že celkem 37 zaměstnanců nedokáže posoudit, zda má společnost značku atraktivního zaměstnavatele a pouze dva zaměstnanci nepovažují společnost SSI Schäfer s.r.o. za atraktivní. Tab. 17 vatele

Názory respondentů, zda má společnost SSI Schäfer s.r.o. pověst atraktivního zaměstnaRelativní četnost

Počet Ano, společnost SSI Schäfer vnímám jako velmi atraktivního zaměstnavatele. Ano, společnost SSI Schäfer má pověst atraktivního zaměstnavatele, ale jsou zde jisté rezervy, kde by mohlo dojít ke zlepšení (uveďte případně v čem) Nedokážu posoudit, zda má společnost SSI Schäfer značku atraktivního zaměstnavatele. Ne, podle mého názoru nemá společnost SSI Schäfer značku atraktivního zaměstnavatele především z těchto důvodů (uveďte případně z jakých)

98

57,6 %

33

19,4 %

37

21,8 %

2

1,2 %


Pro zajímavost byla provedena metoda komparace názorů respondentů, kteří byli rozděleni podle věkové kategorie, do které patří. Byly vytvořeny dvě skupiny, při-

Výsledky

75

čemž první skupinu tvořili respondenti, jejichž věk se pohybuje v rozmezí 18–35 let, do druhé skupiny patřili zaměstnanci ve věku 36 a více let. Byť by se mohlo zdát, že atraktivnost je pro mladé lidi náročněji dosažitelná, z výzkumného šetření vyplynulo, že celkem 58 % respondentů ve věku 18 až 35 let považuje společnost za velmi atraktivního zaměstnavatele, přičemž dalších 18 % s tímto tvrzením souhlasí, ale vidí zde ještě jisté rezervy, které by mohla společnost zlepšit. Respondenti starší 36 let mají na atraktivnost téměř stejný názor, jako první skupina oslovených zaměstnanců. Celkem 57 % zastává názor, že je jejich zaměstnavatel atraktivní a následujících 22 % si myslí, že by se mohl zaměstnavatel ještě v jistých oblastech zlepšit. Pro společnost SSI Schäfer s.r.o. je tento výsledek zcela jistě pozitivní. Dalo by se totiž předpokládat, že věkově starší zaměstnanci, kteří mají jisté zkušenosti s jinými zaměstnavateli, by mohli mít na atraktivnost současného zaměstnavatele odlišný názor oproti věkově mladším spolupracovníkům. Z uvedeného také vyplývá, že co se týká vnímání atraktivnosti zaměstnavatele z pohledu zaměstnanců, nedochází k výrazným výkyvům, jak lze vidět v tabulce č. 18. Tab. 18

Rozdělení respondentů dle věku a názoru na atraktivnost zaměstnavatele

Ano, společnost SSI Schäfer vnímám jako velmi atraktivního zaměstnavatele. Ano, společnost SSI Schäfer má pověst atraktivního zaměstnavatele, ale jsou zde jisté rezervy, kde by mohlo dojít ke zlepšení. Nedokážu posoudit, zda má společnost SSI Schäfer značku atraktivního zaměstnavatele. Ne, podle mého názoru nemá společnost SSI Schäfer značku atraktivního zaměstnavatele především z těchto důvodů (uveďte). Celkem

18–35 let

Relativní četnost

36 a více let

Relativní četnost

62

58 %

36

57 %

19

18 %

14

22 %

24

22 %

13

21 %

2 107

2% 100 %

0 63

0% 100 %


Cílem otázky č. 27 bylo zjistit mínění respondentů, zda má podle nich společnost na veřejnosti dobrou pověst, přičemž dotazovaní zaměstnanci mohli ze tří možností označit jednu, se kterou se ztotožňují. Vyhodnocení této otázky ilustruje obrázek č. 13.

76

Obr. 13

Výsledky

Mínění respondentů o pověsti společnosti SSI Schäfer s.r.o.


Z výsledků šetření a uvedeného grafického znázornění (viz Obrázek č. 13) je patrné, že si 100 zaměstnanců (58,8 %) myslí, že má společnost dobrou pověst. Naopak pouze dva zaměstnanci s touto odpovědí nesouhlasí. Tato otázka spolu s otázkami č. 28 a č. 7 slouží pro zjištění podcíle č. 3, kdy záměrem je zjistit, zda více než 60 % zaměstnanců vnímá společnost SSI Schäfer s.r.o. jako atraktivního zaměstnavatele s dobrou pověstí. Aby bylo zjištěno, v čem se respondentům jeví dobrá pověst společnosti, byla formulována otázka č. 28, na kterou odpovídali pouze ti respondenti (100 zaměstnanců), kteří v otázce č. 27 odpověděli kladně a zastávají názor, že společnost SSI Schäfer s.r.o. má dobrou pověst. Dotazovaní mohli z nabízených možností označit jednu či více odpovědí, přičemž jim byl poskytnut prostor pro vyjádření vlastního názoru. Z výzkumného šetření vyplynulo, že se 45 oslovených zaměstnanců ztotožňují s názorem, že se dobrá pověst zaměstnavatele projevuje právě v poskytování kvalitních služeb nejen v České republice, ale také v zahraničí. S touto odpovědí nejvíce souhlasí pracovníci obsluhy CNC strojů, administrativní pracovníci a elektromontéři. Dalších 44 zaměstnanců vidí dobrou pověst společnosti v solidním odměňování pracovníků. Tuto možnost označili hlavně pracovníci obsluhy strojů, pracovníci obsluhy CNC strojů, skladníci a montážní dělníci (viz Tabulka č. 19). Třetí, nejčastěji zvolenou odpovědí bylo reprezentativní vystupování společnosti SSI Schäfer s.r.o. na veřejnosti, kdy tuto možnost označilo celkem 34 dotázaných zaměstnanců a především pracovníci obsluhy CNC strojů a elektromechanici zastávají názor, že právě díky této skutečnosti má společnost dobrou pověst. Propracovanou sociální politiku a péči o zaměstnance označilo celkem 23 respondentů, následně 22 respondentů je toho názoru, že právě zapojování společnosti do zajímavých projektů příznivě působí na pověst zaměstnavatele.

Výsledky

77

Otázka také dávala osloveným zaměstnancům možnost vyjádřit svůj názor, přičemž této možnosti využilo celkem 11 zaměstnanců. Podle jejich názoru spočívá dobrá pověst společnosti v tom, že se jedná o stabilní organizaci, která je zároveň významným zaměstnavatelem v kraji. Tab. 19

V čem se jeví dobrá pověst společnosti dle pracovních pozic respondentů Solidní odměňování

dělník na lakov. dělník v expedici elektromontér elektrotechnik elektromechanik konstruktér lakýrník montážní dělník prac. obsluhy CNC strojů prac. obsl. strojů skladník technik přípr. výroby zámečník-svářeč ved. pracovník adm. pracovník IT pracovník jiné Celkem

0 0 1 0 1 3 0 5

Sociální Poskytování politika Zaměst. Reprez. Zajímavé kvalitních a péče výhody vystupování projekty služeb o zaměst. 1 0 2 2 1 1 3 2 2 1 1 0 2 5 3 0 0 2 2 0 2 1 4 3 1 1 1 0 2 1 0 0 0 1 0 4 0 2 2 1

6 8 5

2 5 2

3 4 1

6 4 1

6 5 1

3 4 1

2 4 3 4 2 0 44

0 1 0 3 0 0 23

0 1 1 2 1 0 18

1 0 0 4 3 1 34

2 1 1 5 2 3 45

1 0 1 1 1 2 22


Z výzkumného šetření mimo jiné vyplynulo, že pouze 18 zaměstnanců souhlasí, že by oslovující a pestrý systém poskytování zaměstnaneckých výhod byl příčinou dobré pověsti společnosti. Toto mínění potvrzuje otázka č. 7, kde byli respondenti dotazováni na atributy, které je přiměly ucházet se o nabízené pracovní místo ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Z celkového počtu dotazovaných zaměstnanců pouze 17 uvedlo (10 %, viz Obrázek č. 12), že je oslovila šíře nabídky/lukrativnost zaměstnaneckých výhod. Lze tedy konstatovat, že by poskytování zaměstnaneckých výhod ve společnosti mohlo být jednou z oblastí, v čem respondenti vidí nedostatky a nesouhlasí tak s tvrzením, že má společnost SSI Schäfer s.r.o. dobrou pověst. Z uvedeného lze učinit závěr, že se skutečnost liší o 1,2 % oproti předpokladu.

78

Výsledky

Záměrem otázky č. 29 bylo zjistit, zda se společnost podle oslovených zaměstnanců dostatečně prezentuje, přičemž respondenti měli z pěti možností vybrat jednu odpověď a bylo jim také poskytnuto vyjádřit svůj názor (viz tabulka č. 27 v příloze B). Z realizovaného výzkumného šetření vyplynulo, že více jak 61 % (celkem 104 zaměstnanců) potvrzuje, že se společnost na veřejnosti dostatečně prezentuje, přičemž dalších 7 zaměstnanců s tímto tvrzením souhlasilo, ale shledává zde jisté rezervy (jeden pracovník na pozici elektromechanik uvedl, že se společnost nedostatečně prezentuje na internetu). Celkem 58 zaměstnanců nedokáže posoudit, zda se společnost dostatečně prezentuje. Z výsledků také vyplývá pozitivní zjištění pro personální oddělení, jelikož z celkového počtu oslovených zaměstnanců (170 osob) je pouze jeden zaměstnanec nespokojen s prezentací společnosti SSI Schäfer s.r.o. na veřejnosti. V závěrečné části dotazníku byla osloveným zaměstnancům položena otázka č. 30, která se dotazovala na spokojenost zaměstnance. Výsledky jsou ilustrovány na obrázku č. 14.

Obr. 14

Spokojenost respondentů se zaměstnáním ve společnosti SSI Schäfer s.r.o.


Z výsledků šetření a uvedeného grafického znázornění (viz Obrázek č. 14) je patrná spokojenost dotázaných zaměstnanců. Mezi spíše nespokojené či nespokojené respondenty se řadí pouze 13 zaměstnanců a tvoří tak necelých 8 % z celkového počtu dotazovaných zaměstnanců. Naopak spíše spojených či velice spokojených zaměstnanců, kteří by pracovní místo v současné době určitě neměnili, patří celkem 157 zaměstnanců, což je zcela jistě velice pozitivní zjištění. V souvislosti s předcházející otázkou byli respondenti dotazováni, zda by se znovu ucházeli o nabízenou pracovní pozici ve společnosti (otázka č. 31). Z výsledků šetření vyplývá, že více jak 40 % oslovených zaměstnanců by se o nabízenou pracovní pozici znovu ucházeli, jelikož jim současná pozice velice vy-

Výsledky

79

hovuje. Dalších 44 % respondentů by se o pracovní pozici ucházelo v případě, že by nemělo jistou jinou pracovní nabídku. Zaměstnanců, kteří by se rozhodně o práci ve společnosti neucházeli, bylo necelé 1 %, jak lze vidět v tabulce č. 20. Tab. 20

Vyjádření respondentů, zda by se o nabízenou pracovní pozici znovu ucházeli Relativní četnost

Počet Ano, současná pracovní pozice ve společnosti SSI Schäfer mi velice vyhovuje a určitě bych se o ni znovu ucházel/a. Spíše ano, současná pracovní pozice mi celkem vyhovuje, příště bych se o ni ucházel/a v případě, že bych neměl/a jinou pracovní nabídku. Pracovní místo, na němž aktuálně působím, mi nevyhovuje, od zaměstnavatele ale odcházet nechci, rád/a bych se ucházel/a o jinou pozici. Spíše ne, zřejmě bych se příště ucházel/a o pracovní pozici u jiné společnosti. Ne, znovu bych se o pracovní místo ve společnosti SSI Schäfer určitě neucházel/a z těchto důvodů (uveďte případně).

69

40,6 %

75

44,1 %

14

8,2 %

11

6,5 %

1

0,6 %


Otázka č. 32 měla následně za cíl zjistit, zda by oslovení zaměstnanci doporučili svým známým pracovat ve společnosti SSI Schäfer s.r.o., přičemž ze čtyř nabízených možností mohli označit jednu odpověď a následně jim bylo také umožněno vyjádřit svůj názor, proč by práci ve společnosti určitě nedoporučili (tuto možnost nevyužil ani jeden respondent, výsledky jsou uvedeny v tabulce č. 28 v příloze B). Nejpočetnější skupina (celkem 113 zaměstnanců) uvedla, že by pracovní pozici svému známému určitě doporučila, jelikož se jedná o solidního zaměstnavatele. Celkem 40 zaměstnanců společnost SSI Schäfer s.r.o. svému známému již doporučila a zbývajících 17 respondentů by svému známému doporučilo, aby se poohlédl po pracovním místě u jiného zaměstnavatele. V souvislosti s předchozí otázkou byla položena otázka č. 33, která se respondentů ptala, zda už využili možnosti doporučit svého známého na obsazovanou pracovní pozici a ucházet se tak o finanční odměnu. Z celkového počtu 170 oslovených zaměstnanců 100 uvedlo, že této možnosti nevyužilo, jelikož žádného vhodného uchazeče neznají (v jejich okolí není nikdo, kdo by hledal pracovní místo či by byl vhodný na obsazovanou pozici) a následně 30 zaměstnanců této možnosti taktéž nevyužili, protože pro ně motivační odměna není dostatečně zajímavá. Naopak 40 respondentů již této možnosti využilo. Z uvedeného nelze jednoznačně určit, zda je pro zaměstnance motivační odměna dostatečně zajímavá či by mělo personální oddělení rozmýšlet nad jinou možností, jak zaměstnance motivovat, aby doporučili své známé. Poslední otázka (otázka č. 34) byla jedinou otevřenou otázkou, která se v dotazníku nacházela a zároveň byla otázkou nepovinnou. Dalo se tedy předpo-

80

Výsledky

kládat, že na tuto otázku zcela jistě neodpoví všichni oslovení zaměstnanci. Cílem této otázky bylo zaměstnancům poskytnout volný prostor, aby mohli vyjádřit své názory či navrhnout opatření, které by společnosti SSI Schäfer s.r.o. mohly pomoci zejména ve vztahu k procesu získávání potenciálních zaměstnanců nebo k prezentování společnosti na veřejnosti. Celkově možnost odpovědět na tuto otázku využilo 15 zaměstnanců, kteří představují necelých 9 % všech oslovených respondentů. Mezi nejčastěji se objevující doporučení patřilo zejména zlepšit prezentování společnosti na internetových stránkách, dále zkrátit čas od osobního pohovoru ke dni nástupu na pracovní místo, rozšířit nabídku zaměstnaneckých benefitů a sponzorovat více sportovních aktivit zaměstnanců (např. hokej, tenis, fotbal).

4.4

Vyhodnocení výzkumného šetření

V rámci realizovaného dotazníkového šetření byla primárně zkoumána oblast procesu získávání pracovníků ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. a s ním úzce spjaté personální činnosti. Pro výzkumné šetření byly taktéž cenné informace týkající se toho, jak zaměstnanci vnímají svého zaměstnavatele z pohledu jeho atraktivnosti, toho jak se prezentuje na veřejnosti a jak přispívá k celkové spokojenosti zaměstnanců. Na základě stanoveného cíle byly autorkou předkládané práce zvoleny následující podcíle (dílčí cíle), které byly vyhodnoceny: Podcílem č. 1 bylo zjistit, zda více než 50 % zaměstnanců společnosti SSI Schäfer s.r.o. pokládá za důležité v rámci své pracovní pozice inzerovat danou pracovní pozici na internetu. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že celkem 66 % zaměstnanců považuje za důležité inzerovat jejich pracovní pozici prostřednictvím webových stránek společnosti a celkem 51 % zaměstnanců považuje za důležité inzerovat v rámci své pracovní pozice na webových stránkách známých zprostředkovatelů inzerce. Možno tedy konstatovat, že se na všech pracovních pozicích respondenti shodují, že je v rámci jejich pozice minimálně z 50 % důležité, aby se pracovní nabídka inzerovala na internetu. Podcílem č. 2 bylo zjistit, zda méně jak 55 % zaměstnanců společnosti SSI Schäfer s.r.o. využilo možnosti reagovat na nabízenou pracovní pozici prostřednictvím vyplnění registračního formuláře na webových stránkách společnosti jakožto moderního nástroje personálního informačního systému. Z provedeného výzkumného šetření se ukázalo, že celkem 111 oslovených zaměstnanců využilo možnosti zareagovat na volnou pracovní pozici prostřednictvím vyplnění registračního formuláře a představují tak 65 % zaměstnanců. Podcílem č. 3 bylo zjistit, zda více než 60 % zaměstnanců vnímá společnost SSI Schäfer s.r.o. jako atraktivního zaměstnavatele s dobrou pověstí. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že celkem 58,8 % zaměstnanců považuje svého zaměstnavatele za společnost s dobrou pověstí. Na základě výsledků z dotazníkového šetření jsou v následující kapitole s názvem Diskuze doporučeny společnosti SSI Schäfer s.r.o. návrhy, které by mohly

Výsledky

81

přispět ke zkvalitnění procesu získávání pracovníků a celkově oblasti personálního marketingu.

82

Diskuze

5 Diskuze V současné, rychle se měnící době a dynamickém vývoji technologií, je pro každou společnost důležité svou značku zaměstnavatele dostatečně propagovat a dávat svým potenciálním pracovníkům ve známost, že společnost hledá právě je. Jak bylo výzkumným šetřením v rámci předkládané diplomové práce prokázáno, více než polovina oslovených zaměstnanců SSI Schäfer s.r.o. (viz tabulka č. 12 na straně 67) pokládá za důležité inzerovat volné pracovní místo na internetu a zároveň více jak 64 % respondentů uvedlo, že se při hledání informací o společnosti SSI Schäfer s.r.o. obrátilo právě na webové stránky organizace, kde hledali potřebné informace ještě dříve, než projevili zájem o danou pracovní pozici. Na základě zjištěných výsledků pokládá autorka předkládané práce za důležité, aby se společnost SSI Schäfer s.r.o. zaměřila právě na tuto oblast. Jak již bylo blíže zmíněno v podkapitole č. 4.2.2, společnost v březnu roku 2013 zřídila na svých webových stránkách registrační formulář, prostřednictvím kterého mohou uchazeči zareagovat na nabízenou pracovní pozici či ho vyplnit „jen tak“, bez souvislosti s konkrétní pracovní pozicí a docílit tak zaevidování v registru uchazečů společnosti. Zřízení registračního formuláře zaznamenalo u pracovníků úspěch, což potvrzuje 111 respondentů, kteří konstatovali, že se rozhodli ucházet o nabízenou pozici právě prostřednictvím vyplnění registračního formuláře na webových stránkách společnosti. Nutno také zmínit, že o možnosti vyplnění tohoto formuláře nevědělo více jak 11 % oslovených zaměstnanců, a tudíž jsou zde jisté rezervy, kde by mohlo dojít ke zlepšení/zvýšení povědomí a zainteresovanosti ve vztahu k tomuto modernímu nástroji v procesu získávání pracovníků. Jedním z návrhů, jak tuto oblast zkvalitnit, vylepšit a dát potenciálním uchazečům ve známost možnost vyplnění registračního formuláře je, aby uchazeč již při prvním navštívení webových stránek společnosti SSI Schäfer s.r.o. byl upozorněn na fakt, že organizace inzeruje volné pracovní pozice, a že právě vyplněním registračního formuláře má možnost na danou pracovní nabídku potenciální uchazeč zareagovat a nemusí tak složitě dohledávat kontakt na personální oddělení společnosti, jemuž by adresoval svůj životopis. V souvislosti s tímto by bylo jistě příhodné, aby se neprodleně návštěvníkovi webových stránek společnosti zobrazilo upozornění, že společnost provedla v rámci procesu získávání pracovníků změnu a od potenciálních kandidátů/zaměstnanců primárně nevyžaduje tištěný životopis, nýbrž je mu poskytnuta možnost vyplnit registrační formulář v elektronické podobě, který je preferovaným nástrojem pro ucházení se o pracovní místo ve společnosti. Uchazeči tak musí být hned na první pohled jasné, že není potřeba ani žádoucí, aby životopis zasílal personálnímu oddělení přes emailovou adresu, nýbrž je žádoucí „rozkliknout“ formulář a vyplnit zde údaje, ke kterým je vyzván, případně zde životopis přiložit jakožto přílohu. Jelikož je vyplnění registračního formuláře „jistou cestou“ pro ucházení se o nabízené pracovní místo, pokládá autorka předkládané práce za vhodné, aby bylo zájemcům umožněno upozornit potenciálního zaměstnavatele (již v rámci vyplňování formuláře) na získané certifikáty, osvědčení či jiné podstatné či specifické

Diskuze

83

dokumenty a doklady. V souvislosti s otázkou, jaké dokumenty byly od respondentů požadovány, bylo v dotazníkovém šetření zjištěno, že se od pozice zámečníksvářeč očekával svářečský průkaz a následně 92 respondentů uvedlo, že muselo personálnímu oddělení doložit doklad o ukončeném vzdělání, přičemž registrační formulář neumožňuje uchazečům tyto doklady přiložit. V souvislosti s úsporou času a nákladů personálního oddělení se jeví jako vhodné, aby byl uchazeč o nabízenou pracovní pozici již při vyplňování registračního formuláře vyzván, aby potřebné dokumenty doložil a v případě, že tyto podmínky nesplní, snižuje se mu šance na přijetí do společnosti SSI Schäfer s.r.o. Z realizovaného výzkumného šetření je také zřejmé, že se více jak 28 % oslovených zaměstnanců dozvědělo o nabízené pracovní pozici z inzerátu uveřejněného na webových stránkách společnosti a následně více jak 50 % respondentů považuje za žádoucí v rámci své pracovní pozice, aby byla „jejich“ pracovní pozice inzerovaná právě na internetu. V souvislosti s tímto zjištěním lze konstatovat, že je důležité a žádoucí, aby webové stránky společnosti SSI Schäfer s.r.o. poskytovaly všechny potřebné a důležité informace a zároveň byly natolik oslovující, aby motivovaly potenciální zaměstnance ucházet se o pracovní místo právě v této organizaci. Z webových stránek společnosti tak uchazeč získává prvotní informace a dělá si o potenciálním zaměstnavateli „obrázek“, jež může vést k rozhodnutí, zda o společnost/o danou pozici projeví zájem, či ho společnost neoslovila natolik, aby vyplnil registrační formulář. Lze konstatovat, že co se týká informací o nabízeném pracovním místě a požadavcích na danou pracovní pozici, více jak 65 % respondentů uvedlo, že se z inzerované pracovní nabídky dověděli veškeré potřebné informace (následujících 12,9 % respondentů konstatovalo, že se z pracovní nabídky dozvěděli všechny důležité informace, ale zároveň jim některé chyběly). Tudíž je možno z uvedeného vyvodit, že co se týká inzerce pracovního místa na webových stránkách, měly by být potenciálním zaměstnancům jasné veškeré požadavky a informace. Pokud ale návštěvník webových stránek chce o společnosti získat více informací, může narazit na problém, jelikož některé informace na webových stránkách společnosti jsou pouze v anglickém jazyce, což může být pro některé návštěvníky odrazující (zejména pro uchazeče o nižší „řadové“ pracovní pozice, jako např. lakýrník, pracovník obsluhy strojů atd., kde pro výkon práce není podmiňující znalost cizího jazyka). Ve struktuře webových stránek se jedná konkrétně o sekci „Novinky a informační centrum – Nejnovější zprávy“, kde jsou všechny informace pouze v cizím jazyce, navíc nejsou dostatečně aktuální a jsou zpravidla uveřejňované v intervalu tří měsíců. Proto autorka překládané práce navrhuje, aby v této oblasti došlo k jisté nápravě a doplnění informací, aby se tak i uchazeč méně znalý cizích jazyků dozvěděl o aktuálním dění ve společnosti. Jednou z možností, jak odbornou či i laickou veřejnost informovat o tom, co se ve společnosti děje a jaké akce a události se blíží, může být uveřejnění/zpřístupnění čtvrtletního časopisu Šefroviny, který slouží právě k informování zaměstnanců o novinkách a celkovém dění ve společnosti v elektronické podobě. V současné době je tento časopis přístupný pouze v tištěné podobně. Proto se jeví jako vhodné, aby tento časopis byl také volně ke stažení na webových stránkách společnosti a mohli si ho

84

Diskuze

tak přečíst i ti, kteří nejsou zaměstnanci a případně (vlivem „přiblížení se“ společnosti SSI Schäfer s.r.o.) o ni, jako o potenciálního zaměstnavatele, projeví zájem. Další možností, jak potenciální kvalifikované zaměstnance oslovit a motivovat k tomu, aby se ucházeli o pracovní místo ve společnosti SSI Schäfer s.r.o., je doplnit webové stránky o tzv. „příběhy zaměstnanců“, kteří ve společnosti působí na určité pracovní pozici. Příkladem mohou být webové stránky přerovské společnosti Meopta–optika s.r.o.6, která se zaměřuje na výrobu a montáž optických a optoelektronických systémů. Na jejich webových stránkách se potenciální uchazeč může díky příběhům zaměstnanců dovědět, co je pracovní náplní jednotlivých pozic a dále fakt, na jakých zajímavých projektech se může v rámci své dané pozice případně spolupodílet, co mu práce ve společnosti přinese a jakým novým dovednostem se naučí. Tyto příběhy mohou být uveřejněny prostřednictvím krátkého videa, kde pracovník společnosti na určité pracovní pozici návštěvníkům webu sděluje, jaké je to být součástí společnosti a proč by právě u této společnosti měl potenciální zaměstnanec pracovat. Využití těchto příběhů zcela jistě podpoří atraktivnost zaměstnavatele a odliší ho tak od konkurenčních organizací na trhu práce. Jednou z dalších možností, jak upoutat pozornost potenciálních uchazečů je prezentování se (společnosti SSI Schäfer s.r.o.) na sociálních sítích např. Facebooku. Návštěvníkům webových stránek společnosti je v současné době umožněno prostřednictvím „rychlého odkazu“ (tento odkaz návštěvníka přesměruje na jiné webové stránky) navštívit oficiální facebookové stránky společnosti, které jsou v angličtině a poskytují informace pouze o celosvětovém působení společnosti SSI Schäfer (správcem těchto stránek je společnost sídlící v Německu), nikterak o dceřiné společnosti SSI Schäfer s.r.o. sídlící v Hranicích. Potenciální zaměstnanec se tak nedozví potřebné, důležité či zajímavé informace o aktuálním dění ve společnosti, přičemž musí složitěji využívat jiných, alternativních komunikačních zdrojů/komunikačních kanálů. Na základě výše analyzované skutečnosti, autorka předkládané práce v souvislosti s facebookovými stránkami české pobočky SSI Schäfer s.r.o. spatřuje značné rezervy a doporučuje zaměřit se na medializaci „lokální“ dceřiné společnosti. Jak již bylo konstatováno s odkazem na realizované dotazníkové šetření, ve společnosti převažuje zastoupení mladších zaměstnanců (více jak 63 % pracovníků mladších 36 let), přičemž v obecné rovině právě mladší uživatelé (15 – 35 let) vyhledávají o to více informace na Facebooku a mohli by tak představovat budoucí, potenciální zájemce/zaměstnance společnosti SSI Schäfer s.r.o. Facebookové stránky tak představují nízkonákladovou možnost, jak veřejnost informovat o dění ve společnosti, o uplatňované sociální politice organizace, její firemní kultuře, zajímavých projektech a v neposlední řadě o volných pracovních místech. Zároveň lze také díky facebookovým stránkám upevňovat značku atraktivního zaměstnavatele s dobrou pověstí. Mladí uživatelé na Facebooku bez pochyb rádi komunikují a v případě, že je něco zaujme, rádi se o to podělí/názor sdílí se svým okolím. Tato skutečnost představuje významnou, v jistých ohledech „novodobou“, příležitost pro společnost SSI Schäfer s.r.o., jak na sebe upoutat po6

S odkazem blíže viz webové stránky Meopta–optika s.r.o. http://www.meopta.cz/cz/

Diskuze

85

zornost a zvýšit u veřejnosti povědomí. Díky uveřejňovaným fotografiím z firemního prostředí, informacím o aktuálním dění, připravovaným akcím lze oslovit širokou veřejnost, a tedy možné uchazeče o zaměstnání. Jistým trendem v současné době výrazného rozmachu informačních technologií začíná být uplatňování využití virtuálních prohlídek prostor společností. Této možnosti by mohla využít také společnost SSI Schäfer s.r.o., přičemž uchazeči o pracovní místo by zcela jistě uvítali příležitost „nahlédnout do společnosti“ ještě dříve, než budou pozváni na výběrový pohovor a zároveň by si tak mohli učinit alespoň částečnou představu o tom, jak to ve společnosti vypadá. Je také vhodné (s odkazem na podpoření eliminace stresových situací), aby bylo uchazečům umožněno prohlédnout si/obeznámit se s „fyzickou cestou“, po které se dostanou na personální oddělení společnosti, kde bude probíhat osobní pohovor. V případě, že by společnost přistoupila na tuto novinku, je také možné, aby součástí virtuální prohlídky bylo nahlédnutí do výrobních hal a dalších prostor, kde by potenciální zaměstnanec vykonával svou práci. Autorka diplomové práce podotýká, s odkazem na výsledky z výzkumného šetření, že jednou z hlavních oblastí, kde vyvstaly jisté nedostatky, které se odrážejí ve vnímání společnosti jejími zaměstnanci a působí tak na celý personální marketing, je jistá nespokojenost pracovníků s nabízenými zaměstnaneckými benefity/zaměstnaneckými výhodami, které společnost SSI Schäfer s.r.o. poskytuje. Tuto skutečnost deklaruje fakt, že pouze necelých 11 % oslovených zaměstnanců uvedlo, že spatřuje dobrou pověst společnosti SSI Schäfer s.r.o. právě v oslovujícím a pestrém systému poskytování zaměstnaneckých výhod. V souvislosti s šetřením dobré pověsti společnosti byla také položena otázka, která se respondentů dotazovala, co je přimělo ucházet se o pracovní místo právě ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Zde pouze 10 % zaměstnanců uvedlo, že to byla právě šíře nabídky zaměstnaneckých výhod, která je oslovila natolik, aby projevili zájem o pracovní nabídku ve společnosti SSI Schäfer s.r.o.. Z uvedeného tedy vyplývá, že v oblasti benefitního odměňování existují značné rezervy, kde by mohlo dojít k jistému zlepšení, zvýšení efektivity vynakládání finančních prostředků investovaných do oblasti benefitů a celkovému zkvalitnění systému poskytování zaměstnaneckých výhod. Jednou z hlavních příčin, proč právě zaměstnanecké výhody nejsou pro dotazované zaměstnance lukrativní a oslovující natolik, aby je spojovali s pozitivním vnímáním zaměstnavatele, může být fakt, že společnost SSI Schäfer s.r.o. svým zaměstnancům nabízí benefity na základě plošného systému poskytování zaměstnaneckých benefitů (tedy stejné benefity pro všechny pracovníky). V případě, že by management společnosti SSI Schäfer s.r.o. netrval na tomto stávajícím systému poskytování zaměstnaneckých výhod, jeví se autorce diplomové práce jako vhodné řešení zavedení tzv. Cafeteria systému, který v současné době patří mezi nejvíce oslovující a v jistém slova smyslu nejpopulárnější způsob poskytování zaměstnaneckých benefitů, založený na alternativní volbě každého zaměstnance co do skladby/výběru konkrétních benefitních položek. Hlavní výhody tohoto systému lze spatřovat ve flexibilitě a transparentnosti. Jak uvádí Horváthová s Čopíkovou (2007, s. 92) Cafeteria sys-

86

Diskuze

tém představuje: „systém volitelných bloků zaměstnaneckých výhod, kdy je zaměstnanci přiřazen určitý objem bodů nebo virtuálních peněz, za něž během daného období čerpají výhody (dle svého přání) z širší nabídky.“ Tento flexibilní systém se podle Dudy (2007) stává stále častěji součástí strategie v řízení lidských zdrojů, jelikož jsou zaměstnanci žádané právě kvůli možnosti svobodného výběru zaměstnaneckých benefitů. Na základě výsledků plynoucích z realizovaného dotazníkového šetření a s odkazem na novodobé trendy poskytování zaměstnaneckých benefitů popsané v odborné literatuře řady autorů7 lze předpokládat, že by přechod na Cafeteria systém poskytování zaměstnaneckých výhod mohl zcela jistě zajistit zvýšení loajality a angažovanosti zaměstnavatele, stejně tak tento systém poskytování zaměstnaneckých výhod pozitivně cílí na míru zainteresovanosti a motivace zaměstnance působit u stávajícího zaměstnavatele a být vnímán jako kvalitní pracovní síla. V případě, že společnost správně sestaví/nastaví Cafeteria systém, který následně vhodně implementuje v rámci procesu odměňování, mohlo by dojít ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců společnosti SSI Schäfer s.r.o., zejména v rámci uplatňované sociální politiky a tím oblasti personálního marketingu, což by ve výsledku mohlo mít také pozitivní dopad na celkové vnímání, pověst a atraktivnost zaměstnavatele. Přechodem na prezentovaný systém flexibilního způsobu poskytování benefitů organizace docílí významné skutečnosti, a sice – že zaměstnavatelem poskytované benefity (jakožto „něco“, co zaměstnavatel nabízí pracovníkovi navíc; bez podmíněnosti adekvátního pracovního výkonu) nebudou zaměstnanci brány zcela rutinně, automaticky, tedy bez vnímání přidané hodnoty. Zaměstnavatel touto strategickou změnou může docílit zcela racionálního vynakládání finančních prostředků a alokování zdrojů v souladu s preferencemi zaměstnanců a reflektováním jejich zájmu o konkrétní benefity vybrané z uveřejněného portfolia benefitních položek. Současně je třeba uvést, jak podotýká autorka práce, že zavedení Cafeteria systému s sebou přináší také jisté polemiky, dílčí problematičtější kroky v rámci správného nastavení, přičemž mezi ně se řadí zejména relativně nákladná implementace systému a s tím související náročnější správa systému/dílčí administrativa. Jistou nevýhodou až problémem může být pro mnohé společnosti fakt vhodnosti či téměř nutnosti provádět pravidelná výzkumná šetření, zaměřující se na zjištění, jaké benefity jsou pracovníkem žádané, aktuálně preferované a naopak které benefity jsou nežádoucí či v nabídce Cafeteria systému postrádané a bylo by tedy ke zvážení, zda a v jakém rozsahu je do nabídky/portfolia implementovat. Je také namístě zmínit, jak uvádí autorka práce, že v případě zavedení tohoto systému ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. je potřebné mít propracovaný personální informační systém, prostřednictvím kterého se budou registrovaní zaměstnanci přihlašovat pod svým jménem a heslem na svůj „cafeteria účet“, kde budou moci vybírat z nabídky zaměstnaneckých benefitů s ohledem na limitní počet bodů, kterými každý zaměstnanec dle uvážení zaměstnavatele disponuje. Současně je třeba po7

Blíže viz například autoři: Duda (2007), Dvořáková (2005).

Diskuze

87

dotknout, že na trhu v oblasti benefičního odměňování je již možné využít kvalitních služeb společností, které provádí tzv. outsourcing Cafeteria systému. Tento přístup umožňuje svěření administrativní stránky, stejně tak samotného nastavení systému na podmínky konkrétní společnosti, specializované společnosti, která poskytuje pro tuto oblast komplexní servis. Aby společnost naznala jak správně nastavit nabídku zaměstnaneckých výhod, které by ve výsledku měly pozitivní účinek na loajalitu, angažovanost a v jistých ohledech nepřímé motivace na kvalitu pracovního působení zaměstnance v organizaci a celkovou spokojenost pracovníka, měla by zjistit, jaké benefity jsou aktuálně upřednostňované. Přičemž jak uvádí Řihák a Malátek (2012, s. 120), na zaměstnanecké výhody je v České republice kladen větší důraz od počátku roku 2001, s odkazem na fakt, že se některé benefity staly daňově zvýhodněnými, resp. uznatelným nákladem. Taktéž, v kontextu vynakládání finančních prostředků, je žádoucí, aby si organizace strategicky stanovila, v rámci jaké ze tří alternativních forem bude benefity poskytovat, co do míry flexibility jejich poskytování. Jak ve svém díle Dvořáková (2005) uvádí, existují tři koncepce Cafeteria systému:  Systém jádra – vychází z minimální potřeby zaměstnaneckých výhod, které jsou poskytované všem zaměstnancům. Nabídka těchto výhod je rozdělena na dvě složky a to pevnou (jádro – zabezpečuje určitou minimální potřebu sociálních výhod) a pohyblivou (volitelný blok – zaměstnanec si svobodně volí benefity podle svých preferencí z nabídky zaměstnavatele).  Systém bufetu – zaměstnanec má možnost v rámci svého rozpočtu vybrat, které benefity ze všech organizací nabízených jsou pro něj aktuálně vhodné, žádoucí a které odmítne.  Systém alternativního menu – benefity jsou rozděleny do určitých balíčků podle struktury potřeb jednotlivých skupin zaměstnanců a zároveň jsou tyto balíčky uzavřené, přičemž zaměstnanec se může rozhodnout jen pro jeden z nich. Pokud by společnost SSI Schäfer s.r.o. přistoupila k implementaci Cafeteria systému, je možno konstatovat, že by tento moderní, novodobý přístup poskytování představoval výraznou možnost utváření vhodné skladby peněžního a nepeněžního plnění, současně by výrazným způsobem mohl přispět k dalšímu zkvalitňování sociální politiky organizace, mající dopad také na samotnou péči o zaměstnance (v podobě šíře portfolia rozličných – do různých oblastí směřujících – benefitních položek). Přičemž mezi hlavní přednosti co do ekonomického směřování lze řadit možnost daňového zvýhodnění řady benefitů, a to jak na straně subjektu, tak na straně samotného zaměstnance, přičemž část benefitů je možno klasifikovat jako nezdanitelný příjem na straně zaměstnance. Obecně upřednostnění flexibilního způsobu poskytování, nejen Cafeteria systému, oproti plošnému poskytování zaměstnaneckých výhod, může mít pozitivní vliv na snižování fluktuace zaměstnanců, potlačení jisté všeobecné rutiny v oblasti

88

Diskuze

čerpání zaměstnaneckých výhod a současně evokovat ve větší zainteresovanosti zaměstnance k zaměstnavateli a spoluutváření příznivého pracovního prostředí8. V případě přistoupení společnosti na Cafeteria systém se jeví jako příhodné, aby bylo portfolio nabízených benefitů potenciálním zaměstnancům přinejmenším nastíněno (v nejvíce oslovujících položkách), a to tedy již při ucházení se o pracovní místo tzn. v inzerované nabídce pracovní pozice a tím tak ještě více motivovalo k ucházení se o inzerované místo a působení u zaměstnavatele. Jelikož společnost SSI Schäfer s.r.o. hojně využívá elektronického inzerování (portálů nabídky práce) a webových stránek samotné společnosti, jeví se jako vhodné, aby pracovní nabídka byla strategicky doplněna co do formulace oslovující informaci o nabízených benefitech, spočívající například v uvedení, že společnost upřednostňuje poskytování zaměstnaneckých výhod na základě Cafeteria systému, resp. možnosti svobodné volby z nabídky benefitních položek. Jak autorka práce zmiňuje, na podobném principu je také postavena pracovní nabídka/inzerát na webových stránkách společnosti RWE, který uchazečům poskytuje všechny důležité informace a požadavky na nabízenou pracovní pozici a zároveň je také informuje, co může uchazeč od společnosti očekávat v případě, že se stane jeho zaměstnancem, přičemž v textu se uchazeč také dozví, že mu může být poskytnut balíček zaměstnaneckých benefitů (jakožto nenárokovatelná, nadstandardní plnění) a v případě, že návštěvník webové stránky v uživatelském prostředí rozklikne „myší“ na zvýrazněné slovo benefity, rozbalí se mu výčet těchto benefitů. Závěrem této kapitoly je třeba podotknout, že vzájemné vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem mohou ve výsledku ovlivňovat celkové vnímání společnosti jejími pracovníky, v neposlední řadě také širšího okolí organizace. Jak bylo výzkumným šetřením v rámci diplomové práce zjištěno, více než 19 % respondentů se o nabízené pracovní pozici ve společnosti dozvědělo prostřednictvím doporučení od stávajícího zaměstnance společnosti, přičemž dalších 34,7 % zaměstnanců uvedlo, že se o nabízeném místě dozvěděli díky informacím od svého známého či rodinného příslušníka. Z uvedeného vyplývá, že je velice důležité cílit na kvalitní komunikaci mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, zaměstnance neopomíjet a poskytovat jim takové služby, aby byli se svým pracovním prostředím, potažmo zaměstnavatelem spokojeni a dobré jméno společnosti dále šířili mezi své známé, jež by se mohli v budoucnu stát zaměstnanci či zákazníky společnosti.

Autorka práce spatřuje jistou alternativu namísto opětovného uplatňování plošného způsobu poskytování benefitů ve společnosti ve variantní možnosti nabízet benefity na základě pružného způsobu poskytování, nikoliv však direktivně podmíněnou Cafeteria systémem. Přičemž dále podotýká, že jakýkoliv přechod od fixního poskytování/vymezení k systému s možností pružného disponování s benefity je výrazným pozitivem, jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. 8

Závěr

89

6 Závěr Není nutno výrazně polemizovat o tom, že zejména v posledních letech pracovní trh prochází rychlými změnami, neustále se zvyšujícími nároky jak na jednotlivce, pracovní týmy, tak i samotné organizace, přičemž mnohdy dochází k silným konkurenčním bojům a tlakům, kdy se jednotlivé společnosti snaží uspět v kvalitě poskytovaných služeb a výrobků a vydobyt si tak své místo, ať už na lokálním či zahraničním trhu. V souvislosti s neustále zvyšujícími se požadavky zákazníků se právě pracovník – lidský zdroj – stává důležitým faktorem úspěchu. Cílem předkládané diplomové práce bylo na základě závěrů realizovaných analýz a dostupných informací poskytnout managementu společnosti zpětnou vazbu v podobě návrhů, doporučení a opatření, která mohou přispět ke zkvalitnění personálních procesů, zejména v oblasti získávání pracovníků. Před zpracováním návrhu byl analyzován současný stav a úroveň personálního marketingu ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Pro potřeby posouzení úrovně personálního marketingu a následně procesu získávání pracovníků v dané společnosti bylo na základě konzultací s pracovníkem personálního oddělení a vedoucího práce autorkou diplomové práce realizováno obsáhlé výzkumné šetření mezi zaměstnanci společnosti na zvoleném výběrovém souboru respondentů, přičemž bylo šetřením dosaženo reprezentativnosti výzkumu. Cílem šetření bylo analyzovat současnou situaci v oblasti získávání pracovníků ve společnosti, tedy zjistit a posoudit, jakým způsobem společnost provádí získávání pracovníků, jehož dílčí aktivity se následně odráží ve vnímání společnosti jejími zaměstnanci z pohledu atraktivnosti společnosti, toho jak se prezentuje a jak celkově přispívá ke spokojenosti zaměstnanců. Dílčími bylo zjistit, zda více než 50 % zaměstnanců společnosti SSI Schäfer s.r.o. pokládá za důležité v rámci své pracovní pozice inzerovat danou pracovní pozici na internetu, dále zda méně jak 55 % zaměstnanců společnosti SSI Schäfer s.r.o. využilo možnosti reagovat na nabízenou pracovní pozici prostřednictvím vyplnění registračního formuláře na webových stránkách společnosti jakožto moderního nástroje personálního informačního systému a zda více než 60 % zaměstnanců vnímá společnost SSI Schäfer s.r.o. jako atraktivního zaměstnavatele s dobrou pověstí. V rámci teoretické části byla autorkou práce uvedena teoretická východiska, definován pojem personální marketing a v souvislosti s ním byl popsán marketingový mix v personalistice. Následně byl charakterizován vztah personálního marketingu s budováním značky zaměstnavatele a taktéž byla věnována nemalá pozornost oblasti procesu získávání pracovníků. V součinnosti s cílem předkládané práce byla v praktické části charakterizována vybraná společnost SSI Schäfer s.r.o., přičemž na základě získaných informací z interních materiálů společnosti a uskutečněných konzultací s kompetentním pracovníkem personálního oddělení bylo přistoupeno k realizaci samotného výzkumného šetření, a to za využití výzkumné metody dotazování techniky dotazníku. Na základě stanoveného základního a výběrového výzkumného souboru respondentů byl dotazník předložen těm zaměstnancům, kteří do společnosti nastoupili po

90

Závěr

31. březnu 2014. V rámci dotazníkového šetření bylo osloveno 226 zaměstnanců, přičemž tedy výběrový soubor respondentů byl totožný se souborem základním. Celkově bylo prostřednictvím realizovaného výzkumu získáno 170 plnohodnotně vyplněných dotazníků a návratnost představovala 75,22 %. Na základě výše uvedeného je možno konstatovat, že závěry vzešlé z výzkumného šetření jsou reprezentativní a názory respondentů lze považovat za názory jedinců základního souboru. Výsledky výzkumného šetření potvrdily důležitost inzerování volných pracovních pozic prostřednictvím internetu, přičemž více jak 50 % zaměstnanců pokládá za důležité v rámci své pracovní pozice inzerovat danou pracovní pozici na internetu. Následně bylo zjištěno, že 65 % zaměstnanců společnosti využilo možnosti reagovat na nabízenou pracovní pozici prostřednictvím vyplnění registračního formuláře na webových stránkách společnosti a dále 58,8 % zaměstnanců vnímá společnost SSI Schäfer s.r.o. jako atraktivního zaměstnavatele s dobrou pověstí. Výsledky dotazníkového šetření také poukázaly na jisté nedostatky, které se odrážejí ve vnímání společnosti jejími zaměstnanci a působí tak na celou oblast personálního marketingu. Zaměstnanci společnosti projevili jistou nespokojenost s nabízenými zaměstnaneckými benefity/zaměstnaneckými výhodami, které společnost SSI Schäfer s.r.o. poskytuje. Tuto skutečnost deklaruje necelých 11 % zaměstnanců, kteří v dotazníkovém šetření uvedli, že se podle nich projevuje dobrá pověst společnosti SSI Schäfer s.r.o. v oslovujícím a pestrém systému poskytování zaměstnaneckých výhod. V souvislosti s šetřením ve vztahu k míře dobré pověsti společnosti bylo také zjišťováno, co přimělo zaměstnance ucházet se o pracovní místo právě ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Zde pouze necelých 10 % zaměstnanců uvedlo, že to byla právě šíře nabídky zaměstnaneckých výhod, která byla pro ně lukrativní natolik, aby projevili zájem ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. pracovat. Na základě získaných informací plynoucích z dotazníkového šetření byly společnosti SSI Schäfer s.r.o. poskytnuty návrhy, doporučení a opatření v oblasti získávání pracovníků, respektive byly zmíněny oblasti, ve kterých by společnost měla provést zlepšení a upoutat tak pozornost potenciálních uchazečů o pracovní místo. Jedním z navržených doporučení bylo, aby se webové stránky společnosti doplnily o upozornění, že společnost provedla v rámci procesu získávání pracovníků změnu a nevyžaduje primárně tištěný životopis, nýbrž je mu poskytnuta možnost vyplnit registrační formulář v elektronické podobě, který je tak nástrojem pro ucházení se o pracovní místo ve společnosti. Uchazeči tak musí být hned na první pohled jasné, že není potřeba, aby životopis zasílal personálnímu oddělení přes emailovou adresu, nýbrž je žádoucí prostřednictvím registračního formuláře vyplnit své osobní údaje a případně životopis přiložit jako přílohu. Na základě získaných výsledků z dotazníkového šetření bylo také navrženo, aby uchazeči, kteří projevili zájem o nabízenou pracovní pozici prostřednictvím vyplnění registračního formuláře, měli možnost přiložit potřebné dokumenty jako je svářečský průkaz či doklad o ukončeném vzdělání, jelikož jsou tyto dokumenty společností SSI Schäfer s.r.o. vyžadovány. V souvislosti s úsporou času a nákladů personálního oddělení bylo proto navrženo, aby byl uchazeč o nabízenou pracovní

Závěr

91

pozici již při vyplňování registračního formuláře vyzván a potřebné dokumenty doložil. Dalším návrhem a doporučením bylo, aby se společnost SSI Schäfer s.r.o. zaměřila na své webové stránky, jelikož sekce „Novinky a informační centrum – Nejnovější zprávy“ obsahují všechny informace pouze v cizím jazyce a navíc tyto informace nejsou dostatečně aktuální a jsou zpravidla uveřejňované v intervalu tří měsíců. Proto autorka diplomové práce navrhla, aby v této oblasti došlo ke zlepšení a doplnění informací, aby se i uchazeč méně znalý cizích jazyků dozvěděl o aktuálním dění ve společnosti. V souvislosti s poskytováním informací pro potenciální pracovníky se jeví jako vhodné, aby společnost SSI Schäfer s.r.o. uveřejňovala čtvrtletní časopis Šefroviny v elektronické podobě na svých webových stránkách a nebyl tak tento časopis přístupný pouze v tištěné podobě, jako je tomu v současnosti. Dalším návrhem, jak oslovit a motivovat potenciální zaměstnance o ucházení se o pracovní místo, bylo doplnění webových stránek společnosti SSI Schäfer s.r.o. o tzv. „příběhy zaměstnanců“, kteří ve společnosti působí na určité pracovní pozici. Díky těmto příběhům např. v podobě krátkého videa, by se potenciální uchazeči mohli dovědět, jaká je náplň jednotlivých pracovních pozic, na jakých projektech by se mohli spolupodílet a jakým dovednostem se naučí. Využití těchto videí by zcela jistě mohlo podpořit atraktivnost zaměstnavatele. Stejně tak v oblasti prezentování se na sociálních sítích např. Facebooku byly předloženy návrhy, které by mohly vést ke zlepšení, jelikož jsou v současné době facebookové stránky pouze v anglickém jazyce a navíc obsahují pouze souhrnné informace o celosvětovém působení společnosti, nikoliv o dceřiné společnosti SSI Schäfer s.r.o. v Hranicích. Přitom využití facebookových stránek představuje nízkonákladovou možnost, jak veřejnost informovat o aktuálním dění ve společnosti, o její firemní kultuře a také volných pracovních místech. Společnosti SSI Schäfer s.r.o. bylo také doporučeno, aby využila uplatňování prohlídek prostor společnosti a umožnila tak uchazečům o pracovní místo, aby do společnosti „nahlédli“ ještě dříve, než budou pozváni na výběrový pohovor. Autorka diplomové práce dále navrhla přechod ze stávajícího systému plošného způsobu poskytování zaměstnaneckých benefitů na Cafeteria systém, který by zcela jistě mohl přispět ke zvýšení atraktivnosti zaměstnavatele, respektive pozitivně působit na loajalitu a angažovanost zaměstnanců ke svému zaměstnavateli a v neposlední řadě vnímání společnosti, jakožto atraktivního zaměstnavatele. Zavedení Cafeteria systému by také mohlo mít pozitivní vliv na snižování fluktuace zaměstnanců ve společnosti, na větší zainteresovanosti zaměstnance k zaměstnavateli a spoluvytváření příznivého pracovního prostředí. Z uvedeného vyplývá, že je pro společnost SSI Schäfer s.r.o. velice důležité cílit na kvalitní komunikaci se svými zaměstnanci a vytvářet jim takové podmínky, aby dobré jméno společnosti vzájemně upevňovali, dále šířili mezi své známé, přičemž je třeba podotknout, že společnost „nikdy neví“ a není schopna s definitivou konstatovat, kdo by se v budoucnu mohl stát jejím zaměstnancem či novým zákazníkem. Také z tohoto hlediska je dle autorky diplomové práce zcela namístě atraktivnost zaměstnavatele a budování dobrého jména společnosti SSI Schäfer s.r.o., stejně tak

92

Závěr

komplexní aktivity ve vztahu k personálnímu marketingu obecně, směřovat na potenciální uchazeče o pracovní místo, v neposlední řadě pak ve vztahu k laické i zainteresované veřejnosti. Závěrem lze konstatovat, že stanovený cíl diplomové práce byl naplněn, přičemž výsledky realizovaných analýz mohou managementu společnosti SSI Schäfer s.r.o. sloužit jako významná součást pro efektivní a kvalitní řízení organizace, zejména v oblasti personálního marketingu.

Literatura

93

7 Literatura Knižní zdroje: ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s. ISBN 80-7169-614-5. ARMSTRONG, Michael. A Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page, 2006, 1024 s. ISBN 978-07-4944-105-0. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTÁK, Jan. Personální management v procesu změn. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského Praha, 2007, 228 s. ISBN 978-80-86723-28-0. DUDA, Jiří. Hodnocení poskytování zaměstnaneckých výhod v souvislosti s pohlavím zaměstnanců. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis.. zv. LV, č. 6, 2007, 209-214 s. ISSN 1211-8516. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2004, xxx, 157 s. ISBN 80-7179-468-6. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, xxvi, 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9. HORVÁTHOVÁ, Petra a Andrea ČOPÍKOVÁ. Systémy odměňování v organizacích. 1. vyd. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2007, 110 s. ISBN 978-80248-1629-6. HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně: MotivPress, 2007, xi, 376 s. ISBN 978-80-254-0698-4. KAZDOVÁ, Alena. "Lovci hlav" v digitální éře. HRM. 2013, roč. 9, č. 5, 46-47 s. ISSN 1801-4690. KAZDOVÁ, Alena. I kandidáti budují vaši značku. Moderní řízení. 2014, roč. 49, č. 10, 61-63 s., ISSN 0026-8720. KLEIBL, Jiří, Zuzana DVOŘÁKOVÁ a Bořivoj ŠUBRT. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2001, xv, 264 s. ISBN 80-7179-389-2. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, c2004, 855 s. ISBN 80-247-0513-3. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 1. vyd. [i.e. 3. vyd.]. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vyd. (dot. 2.). Praha: Management Press, 2000, 350 s. ISBN 80-85943-51-4.

94

Literatura

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. MALÁTEK, Vojtěch a Dušan POLONSKÝ. Metody sociologického výzkumu. Karviná: OPF SU, 1998. ISBN 80-7249-015-4. NĚMEC, Otakar, Petr BUCMAN a Martin ŠIKÝŘ. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2014, 122 s. ISBN 978-80-7408-083-8. PECHOVÁ, Jana. Personální management: pro kombinovanou formu studia. Vyd. 1. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola, 2013, 123 s. ISBN 978-80-8704255-7. ROSETHORN, Helen. The employer brand: keeping faith with the deal. Burlington, VT: Gower., 2009, 216 s. ISBN 05-660-8899-1. ŘEZÁNKOVÁ, Hana. Analýza dat z dotazníkových šetření. Příbram: BPtisk Příbram, 2011, s. 223. ISBN 978-80-7431-062-1. ŘIHÁK, Radim, Opodstatněnost komunikace v sociální politice organizace, aneb kritický náhled (nejen) do benefitního odměňování pracovníků v soukromém sektoru ČR. In Sborník příspěvků VI. Mezinárodní vědecké konference doktorandů a mladých vědeckých pracovníků. CD-ROM. Karviná: SU OPF, 2013, 411 – 421 s. ISBN 978-80-7248-901-5. ŘIHÁK, Radim a Vojtěch MALÁTEK. Zaměstnanecké benefity – (ne)rutinní poskytování v kontextu sociální politiky podniku. Acta academica karviniensia. Karviná: SU OPF, 2012, 114-127 s., ISSN 1212-415X. SAKSLOVÁ, Věra a Eva ŠIMKOVÁ. Základy řízení lidských zdrojů: systematický přehled základní personální problematiky. Vyd. 3., aktualiz., rozš. Hradec Králové: Gaudeamus, 2009, 170 s. ISBN 978-80-7041-995-3. SPÁČILOVÁ, Šárka. Assessment centra zvyšují efektivitu výběrových řízení. HRM. 2012, roč. 8, č. 5, 70-71 s., ISSN 1801-4690. STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha: Grada, 1993, 334 s. ISBN 80-8542492-4. STÝBLO, Jiří. Jak vybírat spolupracovníky. Ostrava: Montanex, 1994, 123 s. ISBN 8085780-06-2. STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 146 s. ISBN 80-7261-097-x. STÝBLO, Jiří. Uplatňování personálního marketingu v praxi. Práce a mzda, 2003, č. 4., s. 18-26, ISSN 0032-6208. SUDOVÁ, Dita. Twitter aneb HR Marketing 21.století. HRM. 2013, roč. 9, č. 2, 60-61 s., ISSN 1801-4690. ŠLAPALOVÁ ČEMPELOVÁ, Zuzana. Hledání lidí na síti. HRM. 2012, roč. 8, č. 6, 32-33 s., ISSN 1801-4690. TAPOMOY, Deb. Strategic Approach to Human Resource Management: Concept, Tools and Application.1st ed. India: Atlantic., 2006, 412 s. ISBN 978-8-12690590-4.

Literatura

95

TOTH, Daniel. Personální management. Vyd. 1. Praha: Powerprint, 2010, 474 s. ISBN 978-80-87415-04-7. VYSEKALOVÁ, Jitka a Jiří MIKEŠ. Image a firemní identita. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 190 s. ISBN 978-80-247-2790-5. WALKER, Alfred J. Moderní personální management: nejnovější trendy a technologie. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 253 s. ISBN 80-247-0449-8. ZLÁMAL, Jaroslav a Martin HORVÁTH. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, 2005, 171 s. ISBN 80-244-1085-0. Internetové zdroje: ANTOŠOVÁ, Mária. Marketing-mix v personalistice. Hospodářské noviny [online]. 2005 [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: http://ihned.cz/c1-17191720 BRACHTL, Ondřej. Personální marketing – ano, či ne? [online]. 2006 [cit. 2015-0418]. Dostupné z: http://download.ihned.cz/download/DOT_nwsltr/HRManagement_2006_13. pdf DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Benefity: Portál pro vzdělávání, kurzy, školení, semináře. [online]. 2005 [cit. 2015-05-21]. Dostupné z: http://www.kursy.cz/benefityuniqueidgOkE4NvrWuNcUZgmVdhWxIzdnziORz%20qUpLpGVMy1prA/ HR News: Jak na virální marketing v náboru [online]. 2013 [cit. 2015-05-19]. Dostupné z: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/personalni-marketing-id148675/jak-na-viralni-marketing-v-naboru-id-1930742 KRÁLÍKOVÁ, Alena. HR marketing zůstává v plenkách: Rovné příležitosti do firem. Feminismuscz [online]. 2012 [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: http://www.feminismus.cz/cz/clanky/hr-marketing-zustava-v-plenkach LUHAN, Martin. Co je Personální marketing?. [online]. 2008 [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: http://www.bosston.cz/clanek/co-je-personalni-marketing TĚŠITELOVÁ, Helena a Tomáš MENŠÍK. Personální marketing v praxi: Využití marketingových nástrojů v oblasti řízení lidských zdrojů. [online]. 2012 [cit. 201504-26]. Dostupné z: http://www.slideshare.net/menseek/personalnimarketing-v-praxi#14300766389131&fbinitialized MENŠÍK, Tomáš. Personální marketing vs Employer Branding. Personální Marketing.cz: Magazín pro moderní personalisty [online]. 2015 [cit. 2015-04-26]. Dostupné z: http://www.personalni-marketing.cz/personalni-marketing-vsemployer-branding/ SSI Schäfer: O nás [online]. 2015a [cit. 2015-05-19]. Dostupné z: http://www.ssischaefer.cz/o-nas/schaefer-group.html SSI Schäfer: Celosvětové perspektivy [online]. 2015b [cit. 2015-05-19]. Dostupné z: http://ssischaefer.jobs.cz/celosvetoveperspektivy.php?brand=g2&exportRCM=14959418&trackingBrand=www.ssischaefer.cz&rps=186&ep=

96

Literatura

SSI Schäfer: Rodinné hodnoty [online]. 2015c [cit. 2015-05-19]. Dostupné z: http://www.ssi-schaefer.cz/o-nas/o-nas/rodinne-hodnoty.html SSI Schäfer: Orientace na zákazníka [online]. 2015d [cit. 2015-05-19]. Dostupné z: http://ssischaefer.jobs.cz/orientace-na-zamestnance-azakaznika.php?brand=g2&exportRCM=14959418&trackingBrand=www.ssischaefer.cz&rps=186&ep= SULLIVAN, John. Employment Branding: the Only Long-Term Recruiting Strategy. Ere.net [online]. 2008 [cit. 2015-04-26]. Dostupné z: http://translate.google.cz/translate?hl=cs&sl=en&u=http://www.ere.net/200 8/01/07/employment-branding-the-only-long-term-recruitingstrategy/&prev=search Interní materiály společnosti SSI Schäfer s.r.o.

Přílohy

97

Přílohy

90

Dotazník

A Dotazník DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ mezi zaměstnanci společnosti SSI Schäfer s.r.o. zabývající se problematikou personálního marketingu s důrazem na proces získávání pracovníků v organizaci Vážená paní, vážený pane, jsem studentkou 5. ročníku Manažersko-ekonomického oboru na Provozněekonomické fakultě Mendelovy univerzity v Brně a ráda bych Vás požádala o vyplnění předkládaného dotazníku. Jeho podstatou je zjištění Vašich názorů a připomínek k tomu, jak probíhal proces získávání pracovníků a s ním úzce spjaté činnosti, když jste se ucházel/a o pracovní místo ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Pro výzkumné šetření budou taktéž velmi cenné informace, jak vnímáte Vašeho zaměstnavatele z pohledu jeho atraktivnosti, toho jak se prezentuje a jak celkově přispívá k Vaší spokojenosti, jakožto zaměstnance společnosti. Data a informace získané z provedeného výzkumu budou využity při zpracování diplomové práce, která se zabývá problematikou personálního marketingu ve společnosti SSI Schäfer, a jejíž jsem autorkou. Vzešlé návrhy a koncepční doporučení budou poskytnuty managementu společnosti SSI Schäfer s.r.o. pro zkvalitnění personálního marketingu a dílčích personálních procesů v organizaci. Dotazník je zcela anonymní a získané údaje nebudou poskytnuty k marketingovým či jiným účelům. Děkuji za Váš čas a ochotu při vyplňování dotazníku! Bc. Martina Řiháková Údaje o respondentovi (identifikační údaje)

1. Jste: a) Žena

b) Muž

2. Váš věk se pohybuje v rozmezí: a) 18 – 25

d) 36 – 40

g) 51 – 55

b) 26 – 30

e) 41 – 45

h) 56 a více

c) 31 – 35

f) 46 – 50

Přílohy

99

3. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? a) základní b) odborné vyučení bez maturity c) středoškolské nebo odborné vyučení s maturitou d) vyšší odborné e) vysokoškolské bakalářské f) vysokoškolské magisterské g) postgraduální studium 4. Jak dlouho působíte ve společnosti SSI Schäfer? a) méně jak 3 měsíce (jsem ve zkušební době) b) méně jak 3 měsíce (nejsem ve zkušební době) c) 3–6 měsíců d) 7–9 měsíců e) 10–12 měsíců f) více než 1 rok 5. Jaká je Vaše pracovní pozice? a) dělník na lakovně

j) pracovník obsluhy strojů

b) dělník v expedici

k) skladník

c) elektromontér

l) technik přípravy výroby

d) elektrotechnik

m) zámečník-svářeč

e) elektromechanik

n) vedoucí pracovník

f) konstruktér

o) administrativní pracovník

g) lakýrník

p) IT pracovník

h) montážní dělník

q) jiné

i) pracovník obsluhy CNC strojů 6. Co je pro Vás obecně podstatné a důležité při hledání zaměstnání? Pozn. Přiřaďte prosím nabízeným možnostem odpovědí výši priority, přičemž hodnota „1“ značí nejvyšší prioritu, hodnota „4“ nejnižší. Vyjádřete se, prosím, ke každé jednotlivé položce dle vzoru.

90

Dotazník Stupnice:

1 – velmi významná

3 – průměrně významná

2 – významná

4 – úplně bezvýznamná

Vzor: mzdové odměnění

1

1.

pověst zaměstnavatele / image společnosti

1 2 3 4

2.

obsah pracovní náplně u nabízeného pracovního místa

1 2 3 4

3.

výše mzdy

1 2 3 4

4.

šíře nabídky / lukrativnost zaměstnaneckých výhod

1 2 3 4

5.

místo výkonu práce

1 2 3 4

6.

možnost profesního růstu

1 2 3 4

7.

složení pracovního kolektivu

1 2 3 4

8.

možnost dalšího vzdělávání se na pracovním místě

1 2 3 4

9.

možnost práce ve směnném provozu

1 2 3 4

10. jiné (uveďte případně)

2

3 4

1 2 3 4

7. Co pro Vás bylo rozhodující ve vztahu ke společnosti SSI Schäfer - co Vás přimělo, že jste se rozhodl/a u TOHOTO zaměstnavatele UCHÁZET o pracovní místo (na němž AKTUÁLNĚ působíte)? Můžete označit JEDNU či VÍCE odpovědí:

a) pověst zaměstnavatele / image společnosti b) obsah pracovní náplně u nabízeného pracovního místa c) výše mzdy d) šíře nabídky / lukrativnost zaměstnaneckých výhod e) místo výkonu práce f) možnost profesního růstu g) složení pracovního kolektivu h) možnost dalšího vzdělávání se na pracovním místě i) možnost práce ve směnném provozu j) jiné (uveďte případně) ……………………………………………………………………………………………………

Přílohy

101

8. Znal/a jste společnost SSI Schäfer ještě dříve, než jste pro ni začal/a pracovat? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědí. a) Ano, zaměstnavatel mi byl dobře známý. b) Ano, o společnosti SSI Schäfer jsem informace měl/a, i když dílčí a částečné. c) Jen částečně, společnost jsem znal/a pouze podle názvu a charakteru činnosti. d) Ne, společnost jsem vůbec neznal/a. 9. Jak jste se dověděl/a o VOLNÉ pracovní pozici ve společnosti SSI Schäfer, kterou jste následně obsadil/a? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědí.

a) z inzerátu uveřejněném na webových stránkách společnosti SSI Schäfer b) z distribuovaného letáku informujícím o volném pracovním místě c) z regionálního rádia d) z regionálního tisku e) z vývěsky v areálu společnosti SSI Schäfer f) z inzerátu uveřejněného v prostorách úřadu práce g) na základě informací od svého známého či rodinného příslušníka h) na základě informací od zaměstnance společnosti SSI Schäfer i) z jiného zdroje (uveďte případně z jakého)…………………………………………………………………... 10. Byl podle Vás vhodně zvolen způsob informování o pracovní nabídce na „Vaše“ pracovní místo u SSI Schäfer? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědí.

a) Ano, způsob uveřejnění pracovní nabídky považuji za vhodný, do budoucna bych způsob informování neměnil/a. b) Ne, o nabízené pracovní pozici jsem se dozvěděl/a náhodně, zacílení na vhodnou skupinu potenciálních uchazečů jsem nezaregistroval/a. c) Nedokážu posoudit, o pracovní pozici jsem se dozvěděl/a z více zdrojů. 11. Jaký způsob uveřejnění / informování o pracovní nabídce na „Vaši“ pracovní pozici je podle Vašeho názoru nejvíce vhodný, oslovující? Uveďte MAXIMÁLNĚ 3 možnosti odpovědí. a) přes webové stránky společnosti SSI Schäfer

90

Dotazník

b) přes webové stránky známých zprostředkovatelů inzerce o volných pracovních pozicích (jobs.cz, práce.cz apod.) c) uveřejněním v regionálním denním tisku d) uveřejněním v odborném tisku / profilových časopisech e) prostřednictvím inzerce v regionálním radiu f) prostřednictvím vývěsky v areálu společnosti SSI Schäfer g) prostřednictvím letáků distribuovaných do domovních schránek h) na základě poskytnutí informací zaměstnancem společnosti SSI Schäfer svému známému (potencionálnímu uchazeči o pracovní místo) i) jiný způsob (uveďte případně jaký) ……………………………………………………………………………… 12. Byly pro Vás informace o nabízeném pracovním MÍSTĚ a POŽADAVCÍCH na pracovní pozici DOSTATEČNĚ obsáhlé v pracovní nabídce (v inzerátu)? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědí. a) Ano, nabízené pracovní místo a požadavky na pracovní pozici byly dostatečně charakterizovány. Z pracovní nabídky jsem se dověděl/a veškeré potřebné informace. b) Ano, nabízené pracovní místo a požadavky na pracovní pozici byly uvedené, všechny důležité informace byly popsány, ale byly zde jisté rezervy, chyběly mi následující informace (uveďte případně jaké) ……………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………..

c) Ne, nabízené pracovní místo a požadavky na pracovní pozici nebyly dostatečně charakterizovány. V pracovní nabídce mi chyběly následující důležité informace (uveďte případně jaké) ………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………… d) Pracovní nabídka (inzerát) byla celkově hodně zmatečná, neobsahovala konkrétní informace. e) Nedokážu posoudit, o pracovní nabídce jsem se dozvěděl z jiného zdroje (ne z inzerátu). 13. Z jakých zdrojů jste při hledání informací o SSI Schäfer čerpal/a? Můžete označit JEDNU i VÍCE odpovědí.

a) z webových stránek společnosti SSI Schäfer b) z denního tisku c) z odborného tisku, profilových časopisů (uveďte název)………....................................

Přílohy

103

d) z propagačních materiálů společnosti SSI Schäfer e) z facebookových stránek společnosti SSI Schäfer f) obecně v prostředí Internetu g) od stávajících zaměstnanců společnosti SSI Schäfer h) z jiného zdroje (uveďte případně z jakého) ……………………………………………………… 14. Využil/a jste možnosti reagovat na volnou pracovní pozici prostřednictvím vyplnění registračního formuláře na webových stránkách společnosti SSI Schäfer? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi. a) Ano, sám/sama jsem se rozhodl/a registrační formulář vyplnit. b) Ano, bylo mi doporučeno registrační formulář vyplnit. c) Ne, registrační formulář jsem neměl/a důvod vyplňovat. d) Ne, registrační formulář jsem nevyplnil/a, nevěděl/a jsem o této možnosti. 15. Opustil/a jste dřívější zaměstnání kvůli nabídce pracovní pozice ve společnosti SSI Schäfer? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi. a) Ano, ukončil/a jsem pracovní poměr u předchozího zaměstnavatele na základě přímé nabídky působit ve společnosti SSI Schäfer – byl/a jsem pro společnost SSI Schäfer „uloven/a“ v rámci tzv. Head Huntingu (lovení chytrých hlav). b) Ano, ukončil/a jsem pracovní poměr u předchozího zaměstnavatele na základě možnosti ucházet se o pracovní místo ve společnosti SSI Schäfer, byť jsem pracovní pozici v SSI Schäfer neměl/a jistou. c) Ne, pracovní poměr nebyl důvod ukončovat, u předchozího zaměstnavatele jsem působil/a na základě Dohody o pracovní činnosti, příp. Dohody o provedení práce – v pracovním úvazku tedy nebyl problém. d) Ne, pracovní poměr nebyl důvod ukončovat, v tu dobu jsem byl/a nezaměstnaný/á, příp. na mateřské, rodičovské dovolené, student. 16. Jak jste zareagoval/a na nabízené / inzerované pracovní místo? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Zareagoval/a jsem osobním kontaktem / setkáním s pracovníkem SSI Schäfer. b) Zareagoval/a jsem telefonicky. c) Zareagoval/a jsem prostřednictvím zaslání e-mailu do společnosti SSI Schäfer.

90

Dotazník

d) Zareagoval/a jsem prostřednictvím známého pracujícího ve společnosti SSI Schäfer, který informoval personálního pracovníka SSI Schäfer. e) Zareagoval/a jsem prostřednictvím vyplnění formuláře u nabízené pozice na webových stránkách společnosti SSI Schäfer. f) Zareagoval/a jsem jiným způsobem (uveďte případně jakým) …………………………. ………………………………………………………………………………………………………………… 17. Jaké dokumenty byly od Vás požadovány při UCHÁZENÍ SE o nabízené pracovní místo? Můžete označit JEDNU i VÍCE odpovědí. a) životopis b) motivační dopis c) výpis z rejstříku trestů d) zápočtový list (doklad o předchozích zaměstnáních) e) doklad o zdravotní způsobilosti f) doklady o ukončeném vzdělání g) doklad o získané praxi h) řidičské oprávnění i) jiné (uveďte případně) …………………………………………………………………………………………………… 18. Za jak dlouho jste byl/a kontaktován/a (přišla reakce) od společnosti SSI Schäfer na Váš projevený zájem UCHÁZET SE o pracovní místo? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Reakce přišla téměř okamžitě ještě v ten samý den, kdy jsem projevil/a zájem o nabízenou pracovní pozici. b) Reakce přišla do 3 pracovních dnů. c) Reakce přišla do 5 pracovních dnů. d) Reakce přišla do 10 pracovních dnů. e) Reakce přišla po více jak 10 dnech. 19. Jak Vám bylo odpovězeno na Váš projevený zájem? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Společnost mě kontaktovala telefonicky. b) Společnost mě kontaktovala zasláním e-mailu.

Přílohy

105

c) Společnost mě kontaktovala prostřednictvím pracovníka, který pracuje ve společnosti SSI Schäfer. d) Společnost mě kontaktovala jiným způsobem (uveďte případně jakým)……….. ……………………………………………………………………………………………………………… 20. Kdo s Vámi komunikoval / kdo Vás kontaktoval? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Pracovník personálního oddělení společnosti SSI Schäfer. b) Pracovník, který není členem personálního oddělení společnosti SSI Schäfer. c) Někdo jiný (uveďte případně kdo) ………………………………………………………………….. 21. Byl/a jste pozván/a na osobní pohovor? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Ano, byl/a jsem pozván/a na osobní pohovor - do 3 pracovních dnů. b) Ano, byl/a jsem pozván/a na osobní pohovor - do 5 pracovních dnů. c) Ano, byl/a jsem pozván/a na osobní pohovor - do 10 pracovních dnů. d) Ano, byl/a jsem pozván/a na osobní pohovor, který proběhl po více jak deseti pracovních dnech. e) Ne, na osobní pohovor jsem nebyl/a pozván/a. 22. Přestěhoval/a jste se kvůli nabízené práci ve společnosti SSI Schäfer? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Ano, přestěhoval/a jsem se kvůli nabízené práci. b) Ne, nepřestěhoval/a. c) Přestěhoval/a jsem se až v průběhu působení ve společnosti SSI Schäfer. 23. Shodují se Vaše OČEKÁVÁNÍ o náplni práce PŘI PŘIJETÍ s reálnou AKTUÁLNÍ SKUTEČNOSTÍ u zaměstnavatele? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Ano, plně se shoduje, očekávání odpovídá realitě. b) Částečně ano, realita odpovídá mým očekáváním, avšak od prvních týdnů mého působení došlo k jistým negativním posunům od ujednání deklarovaných na počátku pracovního poměru. c) Ne, má vykonávaná práce se zcela liší oproti náplni práce při přijetí.

90

Dotazník

24. Odpovídá Vaše pracovní zařazení Vašim předpokladům, dovednostem, znalostem, které máte? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi. a) Ano, mé pracovní zařazení zcela odpovídá mým předpokladům, znalostem a dovednostem. b) Částečně ano, mé pracovní zařazení z části odpovídá předpokladům, dovednostem a znalostem, přičemž některé dovednosti a znalosti teprve získávám. c) Ne, mé pracovní zařazení zcela neodpovídá mým předpokladům, znalostem a dovednostem. 25. Jste hrdý/á na to, že pracujete ve společnosti SSI Schäfer? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Ano, jsem hrdý/á, že pracuji právě ve společnosti SSI Schäfer. b) Nedokážu posoudit, společnost SSI Schäfer vnímám jako každou jinou. Jsem rád/a, že mám pracovní místo. c) Ne, nejsem hrdý/á, že pracuji ve společnosti SSI Schäfer především z těchto důvodů (uveďte případně z jakých)………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………… 26. Má podle Vás společnost SSI Schäfer pověst atraktivního zaměstnavatele? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi. a) Ano, společnost SSI Schäfer vnímám jako velmi atraktivního zaměstnavatele. b) Ano, společnost SSI Schäfer má pověst atraktivního zaměstnavatele, ale jsou zde jisté rezervy, kde by mohlo dojít ke zlepšení (uveďte případně v čem) ……….. ………………………………………………………………………………………………………………… c) Nedokážu posoudit, zda má společnost SSI Schäfer značku atraktivního zaměstnavatele. d) Ne, podle mého názoru nemá společnost SSI Schäfer značku atraktivního zaměstnavatele především z těchto důvodů (uveďte případně z jakých)……………. ………………………………………………………………………………………………………………… 27. Má podle Vás společnost dobrou pověst? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Ano, společnost SSI Schäfer má dobrou pověst. b) Nedokážu posoudit, zda má společnost SSI Schäfer dobrou pověst.

Přílohy

107

c) Ne, společnost SSI Schäfer nemá dobrou pověst a to zejména z těchto důvodů (uveďte případně z jakých) ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… Pokud jste v předchozí otázce zvolil/a odpověď: b) NEDOKÁŽU POSOUDIT nebo c) NE, NEMÁ - prosím pokračujte otázkou č. 29. 28. V případě, že jste odpověděl/a na předchozí otázku č. 27 ANO, tak v čem se jeví dobrá pověst společnosti SSI Schäfer? Můžete označit JEDNU i VÍCE odpovědí.

a) Solidní odměňování pracovníků. b) Propracovaná sociální politika a péče o zaměstnance. c) Oslovující a pestrý systém poskytování zaměstnaneckých výhod. d) Reprezentativní vystupování společnosti SSI Schäfer na veřejnosti. e) Poskytování kvalitních služeb nejen v České republice, ale také v zahraničí. f) Zapojování společnosti do zajímavých projektů. g) Jiné (uveďte případně)…………………………………………………………………………………………………… 29. Prezentuje se podle Vašeho názoru „Váš zaměstnavatel“ dostatečně? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Ano, zaměstnavatel se prezentuje na veřejnosti dostatečně. b) Ano, zaměstnavatel se dobře prezentuje na veřejnosti, ale jsou zde jisté rezervy zejména v (případně uveďte v čem) ………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………… c) Nedokážu posoudit. d) Spíše ne, rezervy shledávám zejména v těchto oblastech (uveďte případně v jakých)

………………………………………………………………………………………………………… e) Jedná se o slabou stránku společnosti, zaměstnavatel by se měl rozhodně zlepšit v těchto oblastech (uveďte případně v jakých)……………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………… 30. Jste spokojen/a ve svém zaměstnání? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Ano, ve svém zaměstnání jsem velice spokojen/a a v současné době bych pracovní místo určitě neměnil/a.

90

Dotazník

b) Spíše ano, ve svém zaměstnání jsem spokojen/a, ale jsou zde jisté rezervy, které by se mohly zlepšit, zejména (uveďte případně)…………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………… c) Spíše ne, v případě, že by se naskytla jiná pracovní možnost, ze společnosti SSI Schäfer bych odešel/odešla. d) Ne, ve svém zaměstnání nejsem vůbec spokojen/a z těchto důvodů (uveďte případně) ………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

31. Ucházel/a byste se znovu o nabízenou pracovní pozici ve společnosti? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Ano, současná pracovní pozice ve společnosti SSI Schäfer mi velice vyhovuje a určitě bych se o ni znovu ucházel/a. b) Spíše ano, současná pracovní pozice mi celkem vyhovuje, příště bych se o ni ucházel/a v případě, že bych neměl/a jinou pracovní nabídku. c) Pracovní místo, na němž aktuálně působím, mi nevyhovuje, od zaměstnavatele ale odcházet nechci, rád/a bych se ucházel/a o jinou pozici. d) Spíše ne, zřejmě bych se příště ucházel/a o pracovní pozici u jiné společnosti. e) Ne, znovu bych se o pracovní místo ve společnosti SSI Schäfer určitě neucházel/a z těchto důvodů (uveďte případně) …………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………… 32. Doporučil/a byste práci ve společnosti SSI Schäfer svému známému? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Ano a rád/a, už jsem práci ve společnosti SSI Schäfer doporučil/a svému známému. b) Ano, určitě bych společnost SSI Schäfer doporučil/a svému známému, jakožto solidního zaměstnavatele. c) Spíše ne, svému známému bych doporučil/a, ať se poohlédne po pracovním místě u jiného zaměstnavatele. d) Ne, určitě bych práci ve společnosti SSI Schäfer známému nedoporučil/a z těchto důvodů (uveďte případně z jakých) ………………………………………………………..………

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Přílohy

109

33. Využil/a jste už možnosti doporučit svého známého na obsazovanou pracovní pozici a ucházet se tak o finanční odměnu? Označte JEDNU z nabízených možností odpovědi.

a) Ano, využil/a jsem této možnosti. b) Ne, nevyužil/a jsem možnosti doporučit svého známého na obsazovanou pracovní pozici, jelikož žádného vhodného uchazeče neznám (v mém okolí není nikdo, kdo by hledal pracovní místo či by byl vhodný na obsazovanou pozici). c) Ne, nevyužil/a jsem možnosti doporučit svého známého na obsazovanou pracovní pozici, jelikož motivační odměna je nezajímavá. d) Ne, nevyužil/a jsem možnosti doporučit svého známého na obsazovanou pracovní pozici, jelikož nikomu nedoporučuji pracovat ve společnosti SSI Schäfer. 34. Nějaké skutečnosti, které byste chtěl/a zmínit, zejména ve vztahu k procesu získávání potenciálních zaměstnanců nebo k prezentování společnosti SSI Schäfer na veřejnosti? ..……………………………………………………………………………………………………………… …………...…………………………………………………………………………………………………… ……………………..………………………………………………………………………………………… ………………………………..……………………………………………………………………………….

110


B Výsledky dotazníkového šetření Tab. 21

Rozdělení respondentů dle pracovní pozice

7 7 13 2 6 7 2 16

0 0 2 0 0 1 0 2

7 7 15 2 6 8 2 18

Relativní četnost 4,1 % 4,1 % 8,8 % 1,2 % 3,5 % 4,7 % 1,2 % 10,6 %

17 23 12 5 14 6 1 3 9 150

0 1 2 0 0 0 10 1 1 20

17 24 14 5 14 6 11 4 10 170

10,0 % 14,1 % 8,2 % 2,9 % 8,2 % 3,5 % 6,5 % 2,4 % 5,9 % 100,0 %

Muž dělník na lakovně dělník v expedici elektromontér elektrotechnik elektromechanik konstruktér lakýrník montážní dělník pracovník obsluhy CNC strojů pracovník obsluhy strojů skladník technik přípravy výroby zámečník-svářeč vedoucí pracovník administrativní pracovník IT pracovník jiné Celkem

Žena

Celkem

Zdroj: vlastní zpracování Tab. 22

Doba od projevení zájmu, za jakou byli respondenti kontaktováni (otázka č. 18) Počet

Reakce přišla téměř okamžitě ještě v ten samý den, kdy jsem projevil/a zájem o nabízenou pracovní pozici. Reakce přišla do 3 pracovních dnů. Reakce přišla do 5 pracovních dnů. Reakce přišla do 10 pracovních dnů. Reakce přišla po více jak 10 dnech. Zdroj: vlastní zpracování

32 65 39 18 16

Relativní četnost 18,8 % 38,2 % 22,9 % 10,6 % 9,4 %

Výsledky dotazníkového šetření Tab. 23

111

Způsob, jakým bylo respondentům odpovězeno na jejich projevený zájem (otázka č. 19)

74 81

Relativní četnost 43,5 % 47,6 %

8 7

4,7 % 4,1 %

Počet Společnost mě kontaktovala telefonicky. Společnost mě kontaktovala zasláním e-mailu. Společnost mě kontaktovala prostřednictvím pracovníka, který pracuje ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. Společnost mě kontaktovala jiným způsobem (uveďte jakým). Zdroj: vlastní zpracování Tab. 24

Kdo respondenty kontaktoval a komunikoval s nimi (otázka č. 20) Relativní četnost 148 87,1 %

Počet Pracovník personálního oddělení společnosti SSI Schäfer s.r.o. Pracovník, který není členem personálního oddělení společnosti SSI Schäfer s.r.o. Někdo jiný (uveďte případně kdo).

17 5

10,0 % 2,9 %

Zdroj: vlastní zpracování Tab. 25

Za jakou dobu byli respondenti pozváni na osobní pohovor (otázka č. 21) Relativní četnost 56 32,9 % 54 31,8 % 30 17,6 %

Počet Ano, byl/a jsem pozván/a na osobní pohovor - do 3 pracovních dnů. Ano, byl/a jsem pozván/a na osobní pohovor - do 5 pracovních dnů. Ano, byl/a jsem pozván/a na osobní pohovor - do 10 pracovních dnů. Ano, byl/a jsem pozván/a na osobní pohovor, který proběhl po více jak deseti pracovních dnech. Ne, na osobní pohovor jsem nebyl/a pozván/a.

15 15

8,8 % 8,8 %

Zdroj: vlastní zpracování Tab. 26 Vyjádření respondentů, zda jejich pracovní zařazení odpovídá předpokladům, dovednostem a znalostem (otázka č. 24) Relativní četnost

Počet Ano, mé pracovní zařazení zcela odpovídá mým předpokladům, znalostem a dovednostem. Částečně ano, mé pracovní zařazení z části odpovídá předpokladům, dovednostem a znalostem, přičemž některé dovednosti a znalosti teprve získávám. Ne, mé pracovní zařazení zcela neodpovídá mým předpokladům, znalostem a dovednostem. Zdroj: vlastní zpracování

75

44,1 %

86

50,6 %

9

5,3 %

112


Tab. 27 Vyjádření respondentů, zda se podle jejich názoru zaměstnavatel dostatečně prezentuje (otázka č. 29) Relativní četnost 104 61,2 %

Počet Ano, zaměstnavatel se prezentuje na veřejnosti dostatečně. Ano, zaměstnavatel se dobře prezentuje na veřejnosti, ale jsou zde jisté rezervy zejména v (případně uveďte v čem) Nedokážu posoudit. Spíše ne, rezervy shledávám zejména v těchto oblastech (uveďte případně v jakých). Jedná se o slabou stránku společnosti, zaměstnavatel by se měl rozhodně zlepšit v těchto oblastech (uveďte případně v jakých).

7 58

4,1 % 34,1 %

0

0,0 %

1

0,6 %

Zdroj: vlastní zpracování Tab. 28 Vyjádření respondentů, zda by práci ve společnosti SSI Schäfer s.r.o. doporučili svému známému (otázka č. 32) Relativní četnost 40 23,5 %

Počet Ano a rád/a, už jsem práci ve společnosti SSI Schäfer doporučil/a svému známému. Ano, určitě bych společnost SSI Schäfer doporučil/a svému známému, jakožto solidního zaměstnavatele. Spíše ne, svému známému bych spíše doporučil/a, ať se poohlédne po pracovním místě u jiného zaměstnavatele. Zdroj: vlastní zpracování

113

66,5 %

17

10,0 %

Výsledky dotazníkového šetření Tab. 29

113

Mínění respondentů o vhodnosti uveřejňování pracovní nabídky na jejich pracovní pozici (otázka č. 11) webové web. stránky tisk / vývěska letáky regionální regionální informace od jiný stránky známých profilové v areálu v domov. denní tisk rádio zaměst. spol. způsob společnosti zprostředkovat. časopisy společnosti schránkách

dělník na lakovně dělník v expedici elektromontér elektrotechnik elektromechanik konstruktér lakýrník montážní dělník pracovník obsluhy CNC strojů pracovník obsluhy strojů skladník technik přípravy výroby zámečník-svářeč vedoucí pracovník adm. pracovník IT pracovník jiné Celkem Zdroj: vlastní zpracování

5 4 9 2 2 5 2 9

2 4 8 1 4 5 0 5

2 0 3 1 2 3 0 5

0 0 1 0 0 1 0 2

1 1 1 1 1 2 0 1

1 2 0 1 0 2 1 3

1 0 1 1 0 2 0 2

2 3 1 1 2 2 1 7

1 0 0 1 0 1 0 1

12 19 7 5 9 2 10 3 7 112

10 10 7 3 6 4 6 4 7 86

3 6 5 2 4 1 4 0 3 44

0 1 0 0 1 0 0 0 0 6

1 3 1 2 0 0 1 0 0 16

1 3 1 2 0 1 0 0 2 20

4 5 1 1 2 0 2 0 0 22

4 3 4 2 2 3 5 1 2 45

0 1 0 1 0 0 0 0 1 7

114 Tab. 30

Výsledky dotazníkového šetření Dokumenty, které byly od respondentů požadovány při ucházení se o pracovní místo ve společnosti (otázka č. 17)

dělník na lakovně dělník v expedici elektromontér elektrotechnik elektromechanik konstruktér lakýrník montážní dělník prac. obsluhy CNC strojů pracovník obsluhy strojů skladník technik přípravy výroby zámečník-svářeč vedoucí pracovník adm. pracovník IT pracovník jiné Celkem Zdroj: vlastní zpracování

výpis z rejstříku trestů

doklad doklad doklad zápočtový řidičské o zdravotní o ukončeném o získané list oprávnění způsobilosti vzdělání praxi

životopis

motivační dopis

5 5 11 2 5 8 1 15

0 0 3 0 0 2 1 0

0 0 4 0 0 0 0 0

3 4 7 0 1 2 1 5

2 4 11 0 1 4 0 11

3 3 10 1 3 5 1 5

0 1 3 0 0 0 1 1

0 5 3 0 2 1 1 2

0 0 1 0 0 0 0 0

13

1

1

9

14

13

2

2

1

19 13

2 1

2 1

13 7

17 9

17 8

5 2

4 7

2 1

5 6

0 0

0 0

3 1

3 8

2 6

0 4

3 1

0 0

5 10 4 10 137

1 1 0 1 13

1 0 0 2 11

2 5 0 5 68

4 4 1 6 99

2 7 1 5 92

2 0 0 2 23

2 0 0 3 36

0 0 0 2 7

jiné

Personální marketing

Recommend Documents