Personální management

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO

Personální management distanční studijní opora

Věra Plhoňová

Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo říjen 2014

Personální management Vydala Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo 1. vydání Znojmo, 2014

© Věra Plhoňová, 2014

ISBN 978-80-87314-64-7

Název ■ Personální management Určení ■ Pro výuku všech studijních oborů v kombinované formě studia na Soukromé vysoké škole ekonomické Znojmo - 4. semestr Garant/autor Ing. Věra Plhoňová, Ph.D.

Cíl Vymezení cíle Cílem této distanční obory je seznámit studenty se základními činnostmi, které patří ke každodenním aktivitám všech řídících pracovníků s důrazem na práci personalistů a personálních manažerů.

Dovednosti a znalosti získané po studiu textu Úspěšné absolvování kurzu umožňuje získání předpokladů a schopností, které usnadňují práci vedoucím zaměstnanců od nejnižších manažerů. Mezi základní patří: • Znalost struktury aktivit spojených s řízením lidských zdrojů, •

Schopnost vytvářet podmínky pro výběr pracovníků na pracovní pozice,

•

Základní principy vedení lidí,

•

Současné trendy zaměstnávání v podmínkách Evropské unie.

Obsah: 1

PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ A SPECIFIKACE PRACOVNÍCH MÍST ............................................................... 8 1.1

PLÁNOVÁNÍ V ORGANIZACI ........................................................................................................................... 8

1.2

PRACOVNÍ MÍSTA ....................................................................................................................................... 9

1.3

ZPŮSOBILOST PRACOVNÍKŮ .......................................................................................................................... 9

1.4

PLÁNOVÁNÍ OPTIMÁLNÍHO POČTU PRACOVNÍKŮ ............................................................................................. 10

1.4.1 1.5 2

Vedení lidí ....................................................................................................................................... 14

2.1.2

Znalost zaměstnanců a porozumění jim ......................................................................................... 18

2.1.3

Znalosti a dovednosti v užívání manažerských metod a postupů ................................................... 19

2.1.4

Odpovídající chování manažerů ...................................................................................................... 19 STYLY VEDENÍ PODLE SITUAČNÍ TEORIE .......................................................................................................... 20

ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ................................................................................ 22 3.1

ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ............................................................................................... 22

3.2

VYMEZENÍ PRACOVNÍHO MÍSTA ................................................................................................................... 23

3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1

Osobní požadavky vhodných uchazečů ........................................................................................... 24 Organizace přijímacích rozhovorů .................................................................................................. 33 ZÁVĚREČNÝ VÝBĚR .................................................................................................................................... 33 Zvažování postu uchazeči ............................................................................................................... 34

3.4

ROVNÉ A ETICKÉ ZACHÁZENÍ SE KANDIDÁTY NA PRACOVNÍ MÍSTO. ...................................................................... 34

3.5

ZÁSADY PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ............................................................................................................... 35

ŘÍZENÍ A VEDENÍ LIDÍ ......................................................................................................................... 36 4.1

ŘÍZENÍ LIDÍ .............................................................................................................................................. 36

4.2

STYLY ŘÍZENÍ............................................................................................................................................ 37

4.2.1 4.3 4.3.1

5

MANAGEMENT A LEADERSHIP ..................................................................................................................... 14

2.1.1

2.2

4

METODY PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ ........................................................................................................... 11

PŘEDPOKLADY MANAŽERŮ PRO VEDENÍ FIRMY ................................................................................. 14 2.1

3

Plánování a optimalizace početních stavů ...................................................................................... 10

Participativní styl řízení ................................................................................................................... 37 PRAVIDLA VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ ................................................................................................................ 38 Osobní předpoklady vůdců.............................................................................................................. 38

4.4

MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ ......................................................................................................................... 39

4.5

ŘÍZENÍ S EMOCIONÁLNÍ INTELIGENCÍ ............................................................................................................. 41

4.6

ŘÍZENÍ ZNALOSTNÍCH PRACOVNÍKŮ............................................................................................................... 42

4.7

ŘÍZENÍ OBTÍŽNĚ ZVLÁDNUTELNÝCH ZAMĚSTNANCŮ .......................................................................................... 43

4.8

JEDNÁNÍ S ROZZLOBENÝMI ZAMĚSTNANCI...................................................................................................... 45

4.9

KONFLIKTY A JEJICH ŘEŠENÍ......................................................................................................................... 46

4.9.1

Řešení škodlivých konfliktů ............................................................................................................. 46

4.9.2

Strategie řešení konfliktů ................................................................................................................ 46

4.9.3

Podpora zdravých konfliktů ............................................................................................................ 47

4.10

ŘÍZENÍ STRESOVÝCH SITUACÍ ....................................................................................................................... 47

4.11

NEJČASTĚJŠÍ CHYBY ZAČÍNAJÍCÍCH MANAŽERŮ ................................................................................................ 48

ZAMĚSTNANECKÉ VZTAHY ................................................................................................................. 50 5.1 5.1.1

VÝZNAM ZAMĚSTNANECKÝCH VZTAHŮ .......................................................................................................... 50 Zaměstnanecké pozice .................................................................................................................... 51

5.1.2 5.2

ROVNOVÁHA MOCI ................................................................................................................................... 52

5.3

VLIV KULTURY .......................................................................................................................................... 53

5.4

ROVNÉ PŘÍLEŽITOSTI ................................................................................................................................. 53

5.5

OBSAH ZAMĚSTNANECKÝCH VZTAHŮ ............................................................................................................ 54

5.5.1 5.6 5.6.1 5.7

PRACOVNÍ KÁZEŇ A KONFLIKTY.................................................................................................................... 58

ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ ...................................................................................................................... 59 VÝZNAM VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ ........................................................................................... 59 Podmínky řízení tichých znalostí ..................................................................................................... 59

6.2

PLÁNOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI ..................................................................................................... 60

6.3

METODY VZDĚLÁVÁNÍ ............................................................................................................................... 61 Vlastní rozvoj a sebevzdělávání ...................................................................................................... 62

SLEDOVÁNÍ A HODNOCENÍ VÝKONU ZAMĚSTNANCŮ ......................................................................... 64 7.1

CENA PRÁCE ............................................................................................................................................ 64

7.2

CÍLE PODNIKOVÉHO ODMĚŇOVÁNÍ............................................................................................................... 64

7.2.1 7.3 7.3.1

Základní způsoby odměňování ........................................................................................................ 65 PEVNÁ MZDA A JEJÍ SOUVISLOST S HODNOCENÍM PRACOVNÍHO MÍSTA ................................................................ 65 Určování hodnoty práce .................................................................................................................. 65

7.4

ODMĚŇOVÁNÍ NA ZÁKLADĚ SCHOPNOSTÍ ...................................................................................................... 66

7.5

ODMĚŇOVÁNÍ NA ZÁKLADĚ VÝKONU ............................................................................................................ 66

7.5.1

Formy výkonového odměňování ..................................................................................................... 67

7.5.2

Nástroje výkonového odměňování ................................................................................................. 68

7.6

ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY.......................................................................................................................... 69

7.6.1

Plošné a pružné výhody................................................................................................................... 70

7.6.2

Daňové zvýhodnění ......................................................................................................................... 71

7.7

ROVNÉ ODMĚŇOVANÍ ............................................................................................................................... 71

UTVÁŘENÍ FIREMNÍ KULTURY ............................................................................................................ 72 8.1

VLASTNOSTI KULTURY................................................................................................................................ 72

8.2

NÁRODNÍ KULTURA................................................................................................................................... 73

8.2.1

Firemní kultura................................................................................................................................ 73

8.2.2

Vytváření firemní kultury ................................................................................................................ 75

SNIŽOVANÍ STAVU ZAMĚSTNANCŮ .................................................................................................... 77 9.1

PŘEZAMĚSTNANOST.................................................................................................................................. 77

9.2

HROMADNÉ UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ .................................................................................................... 78

9.2.1 9.2.2

10

OCHRANA ZAMĚSTNANCŮ .......................................................................................................................... 56 Pracovní kázeň, stížnosti a konflikty na pracovišti .......................................................................... 57

6.3.1

9

Kvalita pracovního života ................................................................................................................ 56

5.7.2

6.1.1

8

SPOLUPRÁCE ZAMĚSTNANCŮ ...................................................................................................................... 56

Podpora a poradenství .................................................................................................................... 56

6.1

7

Komunikace .................................................................................................................................... 54

5.7.1 5.8 6

Zaměstnanecká role ........................................................................................................................ 52

Postup hromadného uvolňování ..................................................................................................... 78 Úřady práce .................................................................................................................................... 79

9.3

OUTSOURCING ........................................................................................................................................ 79

9.4

OUTPLACEMENT ...................................................................................................................................... 81

TRENDY PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU ......................................................................................... 83

10.1

SOUČASNÉ PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V ZEMÍCH EVROPSKÉ UNIE ................................................................................ 83

10.1.1

Systémové trendy v příjímání zaměstnanců ............................................................................... 83

10.1.2

Systémové trendy v odměňování ................................................................................................ 84

10.1.3

Tendence v oblasti rozvoje zaměstnanců ................................................................................... 85

10.1.4

Trendy zaměstnaneckých vztahů ................................................................................................ 85

10.1.5

Vztahy v řízení personálních zdrojů a liniových manažerů ......................................................... 86

ÚVOD „Chování každého z nás, řídí snaha minimalizovat vlastní riziko a maximalizovat svou odměnu.“ Jack Welch

Současné trendy v zaměstnávání lidí přináší zvýšený tlak na řídící pracovníky. Ty jsou způsobeny globalizačními procesy, které přinášejí výraznější konkurenci snad ve všech odvětvích lidských činností. Zasahují tedy nejen podnikatelskou veřejnost, ale i instituce, jejich život je výrazně usměrňován orgány státní správy. Hledání zaměstnanců v české republice je poměrně problematickou činností. Přestože zdánlivě vysoká nezaměstnanost nabízí možnost výběru z velkého počtu potenciálních zaměstnanců, jejichž poptávka převyšuje nabídku, situace je právě opačná. Díky vývoji na trhu práce a zároveň vývoji v oblasti školství, které se rozcházejí, a dosud tento stav nebyl uveden v soulad. Vzniká tak výrazný převis v oblasti některých profesí poptávky nad nabídkou a v jiných, zejména technických profesí je na trhu práce nedostatek. Častá výměna lidí mnohde ožívaje staré metody získávání pracovníků. Mezi znovunalezené možnosti, jak najít potřebného zaměstnance, které firmy opět využívají, patří nejen kontakty stávajících zaměstnanců, kteří mohou oslovit své příbuzné, známé či kamarády, kolegy a spolužáky, ale i inzerce na vlastních webových stránkách, či speciální nábor. Možností je také využít pracovní veletrhy, spolupráce s pobočkami Úřadu práce ČR či oslovení kandidátů přes inzerci na specializovaných pracovních serverech. Samostatnou kapitolou je pak nábor pracovníků prostřednictvím personálních agentur. Faktem je, že tato možnost je využívána hlavně většími firmami. Personální a headhunterské agentury fungují na dvou základních principech. Prvním z nich je určitá podobnost postupů s Úřady práce, které mají vlastní databáze uchazečů o zaměstnání, což jsou často i stávající zaměstnanci pracující ve firmách, kde nejsou příliš spokojeni a čekají na lepší pracovní příležitost. Druhým principem je aktivní vyhledávání lidí, kteří splňují podmínky, vypsané zaměstnavatelem na danou pozici. Faktem však zůstává, že řízení lidských zdrojů není jen prací personalistů, ale vychází již od manažerů na těch nejnižších pozicích a představuje zhruba 50 % veškerých činností, které souvisejí s výkonem jejich funkcí. Proto je personalistika jako obor významnou součástí každého pracovníka, který ji musí začlenit do portfolia svých znalostí a využívat ji denně při své práci. Zároveň práce s lidmi patří k nepopulárním oblastem, které mohou přinášet mnohé problémy související s lidskými chybami a nedostatky, které se projevují i při výkonu povolání.

„Lidé jsou ochotni učinit daleko víc pro to, aby se vyvarovali věcí, kterých se bojí, než aby získali to, po čem touží.“ Dan Brown

1

PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ A SPECIFIKACE PRACOVNÍCH MÍST

CÍL Cílem kapitoly je seznámit studenty s plánováním lidských zdrojů jako náplně pracovních činností personálních útvarů ve spolupráci s liniovými manažery a strategickým řízením společnosti.

ČASOVÁ ZÁTĚŽ STUDIUM KAPITOLY: 120 minut PROCVIČOVÁNÍ: 30 minut

1.1 Plánování v organizaci Vedení společnosti by se mělo aktivně podílet na plánování, které zahrnuje: •

Stanovení cílů, které musí být v budoucnosti dosažený.

•

Stanovení zdrojů jak hmotných, tak hodnotových (speciálních, organizačních, lidských, energetických), které jsou nezbytné k zajištění těchto cílů s předpokladem, že vstupy jsou nižší než výstupy.

•

Volbu redukce rizik a nejistot (optimalizace zisku).

•

Metodiku souladu plnění cílů (časové posloupnosti se slaďováním zdrojů v procesu výroby).

Každá organizace pracuje se strategickým plánem, který představuje globální pohled na vývoj společnosti, pohled na budoucí stav. Zároveň je doplňován dílčími plány. Dílčí plány jsou plány jednotlivých organizačních úseků společnosti. Marketingový plán je zaměřený na potřeby vycházející z trhu a usměrnění vlastních činností podle něj. Obsahuje nejen úkoly, ale i nástroje, kterými se působí na činnosti, aby bylo dosaženo vytyčeného cíle. Výrobní plánování je orientováno na předpověď tržně konkurenčně schopného portfolia zboží a služeb v určitém segmentu trhu. Jeho úkolem je specifikovat, zda se zabývat produkcí speciálních produkt „na míru“ nebo typově nespecifických pro individuální požadavky (standardních). Správné určení a zacílení je předpokladem prodejní úspěšnosti, ale i např. funkčnosti, trvanlivosti, estetičnosti nebo bezpečnosti. Zahrnuje požadavky všech fází životního cyklu výroby, ofenzivní a defenzivní postup na trhu. Personální plán představuje soubor činností související se shromažďováním a využíváním informací k rozhodování a vyhledávání zdrojů při personálních aktivitách firmy. Slouží k realizaci podnikových cílů tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolů odpovídajícím počtem a kvantitou pracovní síly. V praxi se jedná např. o potřebné množství zaměstnanců získaných ve správný čas s přiměřenými náklady, s žádoucími znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, osobními vlastnostmi a úrovní motivace. Součástí personálního plánování moderní organizace je také optimální rozmístění zaměstnanců do vnitroorganizačních útvarů a na jednotlivá pracovní místa. Plánování zdrojů patří mezi klíčové úkoly každého řídícího pracovníka. Nejvýznamnějším zdrojem jsou nesporně lidé. Hlavním úkoluje tedy zajistit dostatečný počet zaměstnanců potřebné struktury a kvalifikace, kteří by naplnili strategické cíle organizace.

8|Stránka

Personální plánování se odvíjí od strategických, taktických i operativních cílů a navazuje na přijatou podnikatelskou strategii. Převádí personální strategii do každodenních aktivit a operací, která se nezabývá jen počtem a strukturou zaměstnanců, ale má i dimenzi kulturní, odvozenou od hodnot a očekávání. Takovýto racionální přístup má zajistit: • Nábor dostačeného počtu dostatečně kvalifikovaných pracovníků, • Stabilizaci zaměstnanců, • Optimální využití potenciálu zaměstnanců, • Zvyšování výkonnosti zaměstnanců, • Omezování stavu zaměstnanců, pokud je zapotřebí.

1.2 Pracovní místa Pracovní místo je technologicky uspořádaným vymezeným prostorem, na kterém se realizuje příslušná činnost (výrobní, obchodní, administrativní,…). Podstatou každého pracovního místa je tvorba hodnoty a přidané hodnoty pro zákazníky nebo vlastníky. Současnost vytváří složitou situaci tím, že pracovní místa se musí vázat na pracovní příležitosti, které poskytují zákazníci. Kde není zákazník, není ani práce. Pracovní místa a jejich stabilita závisí na pracovním výkonu. Tento není samotným měřítkem při vytváření či udržení pracovního místa, ale je posuzována trvale rostoucí výkonnost. Výše nákladů na tato místa rozhoduje o tom, který firemní trh práce se svými pracovními místy obstojí v konkurenci. Trvale vysoké náklady vedou k úbytku pracovních sil.

1.3 Způsobilost pracovníků Každé pracovní místo vyžaduje vytvoření kvalifikačního profilu. Tento vyjadřuje soubor rozhodujících požadavků (osobnostních, znalostních, dovednostech), které jsou nezbytné k naplňování pracovních činností daného místa. Pokud chceme kvalifikační profil vytvořit, je nutné pro dané místo určit: 1. Fyzické požadavky. 2. Duševní požadavky (inteligence, intelektuální schopnosti, verbální, numerické schopnosti, vzdělání, schopnost rozhodovat se, školení, praxe). 3. Dovednosti (psychotronické, rychlost, přesnost, sociální). 4. Vzdělání a kvalifikace. 5. Pracovní zkušenosti (získané na podobném místě) 6. Charakteristika osobnostní, motivace, postoje. U manažerských pozic způsobilost zpravidla zahrnuje požadavky na řízení: • Řízení operací • Řízení spolupracovníků • Řízení informací • Rozhodování o rozmístění a využívání zdrojů. K těmto klíčovým způsobilostem přiřazujeme i řízení spolupracovníků: • Přispívání k zajištění personálu, • Vytváření podmínek pro rozvoj spolupracovníků • Podpora vlastního rozvoje • Plánování, organizování a hodnocení práce spolupracovníků, • Vytváření, udržování kreativity pracovníků.

9|Stránka

1.4 Plánování optimálního počtu pracovníků S měnícími se podmínkami k podnikání se mění i metody používané v personalistice. Obecně vedou k nárůstu požadavků na nové dovednosti a na flexibilitu zaměstnanců. V plánování a optimalizaci počtu pracovníků se zejména posuzují správné, časové a místní požadavky. Pokud máme správně naplánovat stavy zaměstnanců, je nutné nejprve reálně odhadnout jejich potřeby. • Jejich množství a profesní strukturu; • Jejich kvalitu (kvalifikační úroveň); • Počty, kterými v současnosti disponujeme a na jakých pozicích; • Řešení nesouladu mezi předvídanou potřebou a stávající skutečností • Náplň úkolů plněných na daných pozicích a jejich kvalitu; • Pracovní a osobní způsobilost; • Změny na trhu práce a jejich důsledky pro formování pracovní síly. Přechodný nesoulad stavu a potřeby zaměstnanců (nemoc, dovolená, sezonní práce) se řeší operativně různě (zastupováním, dočasným přijetím).

1.4.1 Plánování a optimalizace početních stavů Plánování optimálního počtu pracovníků je stejně významné jako plánování ostatních zdrojů. Žádná organizace si nemůže dovolit plýtvat pracovní silou. Nelze udržovat „tabulková“ místa, která neplní účel. Dobrých a schopných lidí není nadbytek a proto musí být dobře zaplaceni. Dobří lidé jsou tím nejcennějším kapitálem, umocňují produktivitu společnosti díky svým vysokým výkonům. Výkonný management připravuje personální podklady (kolik míst a zaměstnanců, kdy, v jaké struktuře, úbytky, nárůsty budou útvary potřebovat, kvalifikaci, zkušenosti, dovednosti, předpoklady k pracovnímu výkonu požadovaných zaměstnanců, platové zařazení, sociální výhody). Personální útvar sumarizuje a posuzuje požadavky vedoucích jednotlivých útvarů, porovnává je průřezově se záměry a možnostmi společnosti v oblasti personální strategie, zpracovává souhrnný firemní personální plán. Odhad správné personální potřeby nebývá vždy jednoduchý. Jsou využívány statistické metody – analýzy, indexní metody rozpočtové analýzy. Rovně lze využít odborné předpovědi vycházející z úsudku odborníků a vývoj podniku (změna konkurence, poptávky, výrobních či řídících technologií). Obr. č. 1 Formulář pro personální plán. Útvar

Firma

Plán pro rok

Datum

Celkový plán pro rok

Zpracovatel

Pracovní kategorie

Počet Běžný

Průměrný náklad na 1 zaměstnace Plán

Běžný

Celkem

Zdroj: Vlastní práce dle Stýblo, str. 29

10 | S t r á n k a

Plán

Celkové náklady Běžný

Plán

Procento změn Počet

Náklady

Poznámky

V praxi se vychází při tvorbě personálního plánu z analýzy stavu personálu společnosti v daném kalendářním roce ve srovnání s hospodářskými výsledky včetně zpracování návrhu pro následující roky. Roční plán pracovníků Roční plán pracovníků je krátkodobým nebo střednědobým plánem, na jehož tvorbě se podílí všichni vedoucí pracovníci spolu s personalisty. Je sestaven na základě plánů organizace. Výsledkem jsou ukazatele, jejichž naplnění je úkolem personální činnosti. Prvním krokem je formulace potřeby. Vychází ze změny technologie, způsobu řízení, stavu a vývoje produkce, struktury organizace. Následuje definice poptávky, jež nutně identifikuje a specifikuje potřebu práce z hlediska obsahu (znalosti, dovednosti, změny chování). Dále následuje analýza nabídky, která musí identifikovat kvalifikační strukturu současných zaměstnanců a doplnit odhad stavu na trhu práce. Porovnáním seznamů poptávky a nabídky dojdeme k jejich konsolidaci. Posledním krokem je pak vypracování akčních plánů, které zahrnují postupy personálních činností, vyrovnávají rozdíly mezi poptávkou a nabídkou práce pro plánované období.

1.5 Metody personálního plánování Odhad personální síly je poměrně složitou záležitostí. V praxi využíváme metody, jimiž lze tohoto odhadu dosáhnout. Často se vychází ze statistických metod – analýzy, indexní metody, rozpočtové a plánovací analýzy. V souvislosti s předpovědí budoucího personálního vývoje musíme posoudit kvalitu současného personálního plánu. K tomu využíváme různé metody a ukazatele. Metodika měkkého plánování jsou postaveny převážně na nových metodách personálního řízení. Zavádí do personálního řízení aspekt kultury organizace. Činnosti měkkého plánování můžeme rozdělit do 4 fází: • Vymezení budoucího stavu organizace; • Charakteristika současného stavu; • Analýza vlivu trendů vnějšího prostředí; • Formulace plánů, které zajistí přechod k předpokládanému stavu. Pro analýzu stávajícího stavu se využívá dotazníků pro zaměstnance, rozhovory, údaje o výkonnosti, trendy přijímání profesních postupů. Z toho lze získat informace a poznatky o motivaci, spokojenosti s prací, kultuře organizace, stylu řízení, … Tvrdé plánování je založeno na tradičních kvantitativních ukazatelích a odhadech. Tvrdé plánování se koncentruje na tyto oblasti: • Prognóza budoucí potřeby pracovních sil; • Analýza změn ve využívání pracovních sil; • Analýza stávajících lidských zdrojů organizace; • Prognóza externí nabídky HR; • Porovnání současného a budoucího stavu; • Formulace plánů. Metody tvrdého plánování jsou postaveny převážně na kvantitativních informacích. Na pracovníky je pohlíženo jako na početní stavy bez vlivu kultury a motivace. Specifikace požadavků na pracovní místa je úkolem managementu. Na odhad jsou používány jak kvalitativní, tak kvantitativní metody. Pod drobnohledem jsou tyto oblasti: • Interní trh práce (stávající zaměstnanci) • Externí trh práce (potenciální zaměstnanci). Pracovní síla není statická. Do organizace přicházejí noví lidé, jiní ji opouštějí. Stabilní je jádro zaměstnanců. Nabídku externího trhu práce vytvářejí a ovlivňují různé faktory (ekonomické, politická situace, demografická situace, vývoj nových technologií). Management sleduje ukazatele, jako jsou: • Počty odcházejících zaměstnanců a jejich kategorie, 11 | S t r á n k a

• • •

Očekávaný podíl odchodu do důchodu Důvody odchodů Trendy v této oblasti.

Odpovědi na tyto otázky vytváří plastický obraz o stavu zaměstnanců v podniku. Problémem, který musí být řešen, zůstává jak najít a udržet nové pracovní síly. V tomto případě je důležitá prevence. Metody tvrdého plánování můžeme rozdělit do dvou skupin: • Objektivní (statistické modely, normování práce) • Subjektivní (úsudek, induktivní přístup). Analýza se často provádí pomocí kontingenčních tabulek (statistické výstupy – přehledy podle věku, vzdělání, kvalifikace, schopností; analýza odcházejících zaměstnanců, analýza vnitřní mobility). Významným ukazatelem je index mobility pracovní síly., který porovnává počet odcházejících k průměrnému počtu zaměstnanců za určité období (rok): Počet zaměstnanců, kteří odešli během roku x 100 Průměrný počet zaměstnanců během roku Index 25 % je pro většinu organizací velmi příznivý. Čím vyšší hodnota indexu, tím větší problémy lze předpokládat. Index však neodráží vliv struktury organizace, délku pracovního poměru odcházejících osob, proto se spíše používá index stability pracovní síly. Počet odcházejících délkou pracovního poměru vyšší než rok x 100 Průměrný počet zaměstnanců Také pro stanovení počtu pracovních sil můžeme využít normativní metody. Ty předpokládají existenci norem a zkušenosti v jejich používání. I když budou vyjádřeny přesnými čísly, mohou být zatíženy významnou chybou, která se následně upravuje empirickými koeficienty. Metoda normohodin: Plán produkce x norma spotřeby času = potřeba personálu Fond pracovní doby Metoda norem obsluhy: Počet obsluhy zařízení x norma obsluhy zařízení = potřeba personálu Koeficient FPD Metoda normy stavů Počet obsluh zařízení x norma početních stavů = potřeba personálu Koeficient využití FPD

12 | S t r á n k a

SHRNUTÍ Plánování personálních sil patří stejně jako plánování ostatních zdrojů k hlavním úkolům managementu, na kterých se podílí spolu s personálními specialisty. Vytváření pracovních míst je nutné podřídit efektivitě a zároveň je třeba specificky daná místa strukturovat a obsazovat nejvhodnějšími uchazeči. Plánovací proces není nahodilým naopak jeho průběh je stanoven metodikou, která vychází z podmínek, v nichž se společnosti nacházejí. Sám o sobě je založen na kvalitativních i kvantitativních charakteristikách vycházejících ze současného a budoucího stavu.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ 1. Vyjmenujte, které činnosti společnosti je nutné zahrnou do plánování a proč. 2. Co je to pracovní místo a na základě čeho vznikají a zanikají pracovní místa. 3. Co zahrnuje plánování pracovníků? 4. Přibližte metody, kterých se využívá při plánování pracovní síly.

13 | S t r á n k a

2

PŘEDPOKLADY MANAŽERŮ PRO VEDENÍ FIRMY

CÍL Cílem kapitoly je objasnění významu managementu společnosti v rámci řízení lidských zdrojů ve společnosti. Objasňuje základní předpoklady úspěšného vedení lidí ve firmě. Objasňuje principy situačního vedení.


2.1 Management a leadership Na počátku kapitoly si objasníme Koncepci kritických faktorů úspěšnosti označovanou jako „7S“. Na počátku 80. let byla americkými specialisty publikována tato koncepce, kterou využívala poradenská společnost McKinsey. Vymezovala sedm hlavních faktorů, jimž se při řízení organizací vyplácí věnovat prvořadou pozornost. Označení „7S“ bylo zvoleno s ohledem na sousloví, která v angličtině začínají písmenem „s“: • Strategy (strategie) • Structure (struktura organizace) • Systems (systémy zahrnující i systém řízení) • Staff (zaměstnanci) • Skills (dovednosti a způsobilost) • Sharted values (sdílené hodnoty) • Style (styl řízení). První tři jsou pokládány za tak zvané „tvrdé faktory“ a následujíc čtyři pak za „měkké faktory“ řízení. Všechny čtyři faktory jsou spojené s lidskými zdroji a lidským potenciálem organizace. S tímto systémem myšlení lze spojit dvě linie myšlení managementu. Na jedné straně Taylorovo vědecké řízení a navazující přístupy a na druhé straně humanistické názory školy mezilidských vztahů, jejímž hlavním představitelem je Elton Mayo. Obě skupiny názorů pak shrnul Douglas McGregor ve dvou teoriích označených jako „Teorie X“ a „Teorie Y“. Těmto teoriím odpovídají i současné pohledy na management, ve kterých nalézáme dvě pojetí řízení: Management s tvrdými faktory řízení (učení dle F. W. Taylora,…) Leadership s měkkými faktory řízení (E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg,…) Následně se budeme zabývat hlavně vedením lidí, tedy leadership jako oblast managementu. Obecně lze říci, že je nutné integrovat obě pojetí nebo oblasti, aby celek mohl správně fungovat jako úspěšná společnost.

2.1.1 Vedení lidí Vedení lidí představuje proces sociálního ovlivňování, který je vykonáván za určité situace a směřuje k dosažení určitého cíle nebo cílů. Vedení lidí je poměrně složitou záležitostí. Aby se stal člověk leaderem, musí splňovat určité předpoklady. Tyto můžeme rozdělit do čtyř oblastí. • •

Znalost sebe sama Znalost zaměstnanců a porozumění jim

14 | S t r á n k a

• •

Znalosti a dovednosti v užívání manažerských metod a postupů Chování manažera, které by odpovídalo situaci.

Znalost sebe sama představuje vztah mezi znalostí sebesama a vedením druhých. Je obtížné vést druhé bez toho, abych rozuměl sobě samému. Staří Řekové se snažili poznat sami sebe celý život. Dnešní manažeři, žijí v domnění, že se poznají po absolvování jednoho či dvou psychologických testů. Sebepoznání však představuje oblast, ke které musí dospět každý sám. Užitečnými nástroji jsou schopnost přijímat zpětnou vazbu od druhých a hodnocení, které je na zpětné vazbě založené a nazývá se hodnocení 360°. Vlastní hodnotový systém je založen na obecných preferencích, které hodnoty představují. Tyto se promítají do rozhodování každého člověka, tedy i manažerů. Preference hodnoty se nazývají hodnotovým systémem. Jednání v souladu s vlastními hodnotami pak označujeme pojmem integrita. Integrita je hlavním předpokladem k tomu, že podřízení považují manažera za spolehlivého člověka. Integrita také znamená převzetí odpovědnosti za vlastní jednání a rozhodování.

PŘÍKLAD 2.1 Lidé, kteří by měli být přijímáni, by měli mít tyto vlastnosti: integrita, inteligence a energie. Pokud první vlastnost chybí, zbývající dvě se mohou stát záhubou. Pokud je přijatý někdo, u koho nelze shledat integritu osobnosti, pak je lepší když je hloupý a líný.

V těchto případech je nutné rozlišovat individuální hodnotový systém a organizační hodnoty, které jsou výrazem toho, čemu je přikládán význam v organizaci jako celku. Organizační hodnoty jsou důležitým prkem firemní kultury. Vlastní představa o svém chování jako chování manažera. Někteří manažeři vycházejí z představy, že lidé musí být k pracovnímu výkonu donuceni, a proto používají zásadně direktivní, autokratický styl vedení, jiní manažeři jsou názoru, že by měli být citliví a vnímaví vůči potřebám a pocitům zaměstnanců, a proto více uplatňují demokratický styl vedení. Charakteristické rysy autokratického stylu vedení: • • • • • • •

Neumožňuje spoluúčast na rozhodování. Nedochází k dohodám s podřízenými. Autokrat vládne „železnou“ rukou. Je nekompromisní. Odmítá vysvětlit počínání. Mění povinnosti podřízených, aniž by se s nimi předem o těchto změnách domluvil. Puntičkářsky určuje úkoly a metody neponechává podřízeným volnost k samostatnému jednání a rozhodování, k vlastní iniciativě.

Charakteristické rysy demokratického stylu vedení: • Podřízení se podílejí na rozhodování. • Manažer se snaží získat souhlas podřízených před zavedením změn. • Svolává podřízení k diskusi o pracovních problémech. • Informuje skupinu o aktuálních otázkách, pokroku, vztazích apod. • Vysvětluje záměry a situaci. • Najde si čas, aby si vyslechl členy svého teamu. • Informuje o pocitech a myšlenkách (názorech) členů skupiny. • Vítá kritiku vlastního postupu. • Dosahuje toho, že v rozhovoru s ním jednají členové skupiny volně. • Podněcuje členy, aby projevovali svoje myšlenky a názory. • Snaží se uvést do praxe návrhy, které podali podřízení. 15 | S t r á n k a

• •

Dovoluje pracovat podřízeným způsobem, který sami považují za nejlepší. Podněcuje a posiluje mezilidské vztahy ve skupině.

Potřeba jistoty vychází z faktu, že manažerská práce přináší riziko a nejistotu. Manažer by měl vědět, jak tyto skutečnost snáší. Jaký má vztah k riziku, protože tyto okolnosti ovlivňují jeho rozhodování a styl vedení (např. nechuť k riziku pravděpodobně znamená sklon k direktivnějšímu způsobu vedení). Odolnost vůči stresu je nutno posoudit s ohledem na přetíženost a tím i vysokému sklonu je stresu na manažerských postech. Pod vlivem stresu může manažer uplatňovat různé vzorce chování (agresivitu, direktivnost, vzdání se řídící pozice nebo se cítit jako „ryba ve vodě“). Komu práce ve stresu vyhovuje, ten dokáže zmobilizovat psychické i fyzické síly k zvládnutí problému. Manažer by měl vědět, jaká je jeho osobní odolnost vůči stresu a jak jej zvládnout. Motivace mocí pokud je socializovaná směřuje oproti personalizované mocenské orientaci. Personalizovaná mocenská orientace vede více k využívání druhých lidí, sbírání symbolů osobní prestiže, k oslabování podřízených a jejich udržování v závislosti. Pokud si manažer uvědomí vlastní motivaci, častěji usiluje o socializovanou mocenskou motivaci. Citová zralost u člověka společně s přizpůsobivostí vede k osobnosti, která nestrádá psychologickými poruchami. Citově zralí lidé jsou si mnohem více vědomi svých sil a slabostí a jsou orientováni více na sebezdokonalování. Lidé s vysokou citovou zralostí se nesoustřeďují na sebe (starají se o druhé), mají více sebekontroly (jsou méně impulzivní, schopni odmítnout hédonistické pokušení), mají stálejší city (nemají sklon k extrémním změnám nálad nebo výbuchům zlosti) a jsou méně defenzivní (lépe přijímají kritiku, jsou více ochotni poučit se z chyb). Proto dokážou více spolupracovat s podřízenými, kolegy i nadřízenými. Hodnocení 360° Hodnocení 360° nabízí nový úhel pohledu nejen na oblast řízení, ale také na spolupráci. Někdy se lidé chovají jinak jako podřízení (uctivě, korektně a poctivě k nadřízeným, objektivně hodnotí podřízené), ale ke spolupracovníkům nestále, nespolehlivě nebo přehlíživě a k podřízeným nadřazeně a arogantně. Obr. č. 1: Pracovní hodnocení 360°

Přímý nadřízený

Jiný nadřízený (specialista na lidské zdroje)

Zaměstnanec - sebehodnocení

Spolupracovníci

Zdroj: Bláha, 2005, str. 143 16 | S t r á n k a

Podřízení

Hodnocení zaměstnanců přímým nadřízeným je výhodné, protože nadřízený obvykle nejlépe zná úkoly prováděné zaměstnancem a úroveň provedení. Někdy bývá označováno jako „otcovské hodnocení“, protože se manažer pasuje do role pečovatele. Pozornost je při pracovním hodnocení zaměřena na: výkon, odměnu a využití pracovního potenciálu zaměstnance. Nelze však vytvořit systém zohledňující všechna tato hlediska. Z tohoto důvodu je doporučováno stanovit prioritu jednoho z cílů, buď jen na výkon v provázanosti na odměnu, nebo jen na hodnocení potenciálu zaměstnance. Při tomto hodnocení nadřízený zastupuje dvě role, jednou jako soudce (arbitr) a zároveň poradce, který pomáhá v orientaci na vhodné pracovní a sociální jednání. Jde o dvě kontrastní role, jež jsou velmi náročné ke zvládnutí a vyžadují, aby vedoucí zůstal nestranný a objektivní. Stejná náročnost je však vyžadována ze strany hodnoceného. Hodnocení spolupracovníky se využívá v případě týmové práce. Spolupracovníci mají jasnější představu o efektivnosti každého jednotlivce. Toto přináší ucelenější představu a spolehlivější obraz o přínosech jedinců. Spolupracovníci však nemusejí být ochotni vyjádřit svůj názor, aby to například nevypadalo jako donášení na kolegu. Někdy se mohou promítat špatné vztahy mezi spolupracovníky, rivalita, žárlivost, případně jak „odrovnat“ spolupracovníka, který je nesympatický. Sebehodnocením se odstraní jednostrannost a subjektivnost z pohledu vedoucího. Někdy je sebehodnocení součástí přípravného hodnotícího rozhovoru. Výsledky jsou porovnány s hodnocením přímého nadřízeného a jsou využity v hodnotícím (motivačním) rozhovoru. Sebehodnocení vede ke zvýšení sebeuvědomění. Nevýhodou je nadhodnocování nebo naopak podhodnocování sebesama. Pokud se zaměstnanci porovnávají s ostatními, mají tendenci se přeceňovat (nadhodnocovat). Pokud sebehodnocení slouží k hodnotícímu rozhovoru, pak jsou skromnější a mírnější. Hodnocení personálním manažerem pomáhá monitorovat důslednost, objektivnost a funkčnost samotného hodnocení. Využívá se tehdy, kdy není zcela jednoznačný vedoucí (maticová organizační struktura). Výsledek je závislý na schopnostech personalisty, který nazná zaměstnance tak jako přímý nadřízený. Hodnocení nadřízeného podřízenými slouží k označení problémových oblastí v řízení vedoucích. Uplatňuje se v progresivní, firmách kde management má zájem o své sebezdokonalování. Je třeba však dodržovat tyto zásady: •

Dobrovolnost;

•

Anonymnost;

•

Diskrétnost;

•

Zabezpečit proti zneužití (výsledky mají pouze podpůrnou, orientační vypovídací schopnost;

•

Negativní hodnocení vedoucího není důvod k odvolání, ale ke zlepšení jeho stylu vedení.

•

Zamezení přístupu k získaným informacím – slouží vedoucímu, aby ujistil své slabé a silné stránky.

Hodnocení 540° Toto hodnocení vychází z hodnocení 360° a z informací mimo firmu. To může vycházet od zákazníků, kteří mohou podat cenné informace o chování zaměstnanců ke klientům. Zaměstnavatelé však často s tímto hodnocením váhají. Obávají se, že tato forma může vyvolat dojem u zákazníků, že jim nejsou poskytovány perfektní služby. Připouští také domněnku, že si zaměstnavatel neví rady a nepříjemné převádí na zákazníka.

17 | S t r á n k a

2.1.2 Znalost zaměstnanců a porozumění jim Znalost a porozumění zaměstnancům jako jednotlivcům nebo členům týmu je založeno na poznání vlivu individuálních rozdílů na pracovní výkon (vliv schopností, dovedností, postojů i motivů i na chování v pracovní skupině a týmu (týmové role, vývoj týmu …)

Znáte své lidi ve firmě 1. Dokážete určit pro každého ze svých podřízených motivační faktory, které jsou pro ně důležité? 2. Dokážete tuto znalost vzít v úvahu při zadávání úkolů a pracovním hodnocení? 3. Víte, jak pracovně využít podřízené? 4. Víte, jak jsou spokojeni vaši podřízení s vyřizováním inovačních nápadů, připomínek, ale i stížností? 5. Víte, jak vás charakterizují vaši podřízení? 6. Jak navzájem zaměstnanci spolu vycházejí (spolupracují, nebo se spolupráci vyhýbají, převládají konflikty…) 7. Mají zaměstnanci pocit, že přispívají k plnění cílů firmy a že se podílejí na úspěšnosti firmy? 8. Záleží jim na osobním rozvoji a dalším vzdělávání? 9. Můžete je rozdělit do dvou skupin na ty, co mají požadované pracovní způsobilosti a na ty, kteří je nemají? 10. můžete je rozdělit do dvou skupin podle míry motivace na ty, kteří jsou ochotni angažovat se pro úkoly společnosti a na ty, jejichž ochota je nízká?

Podle posledních dvou otázek, respektive jejich odpovědí můžete rozdělit zaměstnance dle následujícího schématu. Obr. 2: Diagnóza zaměstnanců podle úrovně pracovní způsobilosti a míry motivace Dostatečné

Pracovní způsobilosti (kompetence)

Způsobilí, ale neochotní A

Způsobilí a ochotní B

Nezpůsobilí a neochotní C

Nezpůsobilí a ochotní D

Nedostatečné Nízká

Motivace

Vysoká

Zdroj: Bláha, 2005, str. 102. Lidé ve skupině A mohou být pro společnost nebezpeční, protože mohou být inspirací pro jiné pracovníky, kteří mohou jejich příklad následovat. Tyto lidi je vhodné motivovat rozhovorem a objasnit jim příčiny nižší motivace a pomoci najít řešení.

18 | S t r á n k a

Lidé ve skupině B jsou ti, které si přejeme mít ve firmě. Lze jich využít jako příklad pro vytváření firemní kultury. Z hlediska jejich vedení lze použít delegování pravomocí. Zároveň je nelze opomenout při spravedlivém odměňování. Lidé ve skupině C jsou vzhledem k úspěšnosti firmy problematičtí. Pokud bychom následovali hlavní myšlenky moderní personalistiky, pak by se takoví lidé ve firmě neměli vyskytovat. Lidé ve skupině D jsou takoví, který lze pomoci vzdělávacími programy na základě zjištění, kde jsou jejich nedostatky prostřednictvím pracovního hodnocení. Při zjištění, že se jedinec není schopen zavíjet, je vhodné jej přeřadit na méně náročnou práci.

2.1.3 Znalosti a dovednosti v užívání manažerských metod a postupů Manažer používá řadu metod, technik a postupů pro vedení lidí ve firmě, ať jsou již zařazeni v oblasti řízení (strategické řízení, vytváření organizační architektury vedení nebo řízení lidských zdrojů. Znalost těchto metod pomáhá manažerům rozlišovat různé situace a formy chování a zvolit takové, které jsou pro dosažení určitých cílů vhodné.

2.1.4 Odpovídající chování manažerů Každý manažer by měl své chování přizpůsobit situaci, aby dokázali splnit úkoly, které jim klade jejich práce. Jsou flexibilní a inovativní při přizpůsobování se proměnlivým situacím a nestabilnímu prostředí. Způsob vedení, který zohledňuje situační faktory, se nazývá situační vedení. Koncepce situačního vedení rozlišuje dvě dimenze týkající se chování manažera, které jsou na sobě vzájemně závislé. Chování orientované na úkoly (plánování, časový rozvrh práce, koordinaci podřízených, technickou podporu a pomoc, usměrňování výkonnostními cíly) Chování orientované na mezilidské vztahy (větší zájem a podpora podřízeným, důvěra podřízeným, přátelské jednání, snaha pochopit jejich problémy, pomoc při vzdělávání, informování podřízených, oceňování jejich nápadů a projev uznání). Obr. č. 3: Univerzální koncepce vedení lidí

Vysoký stupeň

Chování manažera orientované na mezilidské vztahy

X

Týmový manažer (High-high manažer)

Nízký stupeň

Nízký stupeň

Chování manažera orientované na úkoly

Vysoký stupeň

Zdroj: Bláha, 2005, str. 104 Důležité je pro manažera zastoupení obou dimenzí jednání. Pokud je jedna z nich na nedostatečné úrovni, pravděpodobně dojde ke snížení úspěšnosti vedoucího. Situační vedení však vylučuje zajištění úspěšnosti vysokou úrovně obou dimenzí. Existuje mnoho situačních faktorů, které je třeba zohlednit 19 | S t r á n k a

v jednání manažera. Jedním z nich je úroveň způsobilosti zaměstnanců (zkušenost, dovednosti ve vztahu k řešeným problémům). Na základě těchto tří faktorů rozlišujeme 4 rozdílné styly vedení: • Přímé (direktivní) vedení • Koučování • Participace (spolurozhodování) • Delegování

2.2 Styly vedení podle situační teorie Výše zmíněný výčet stylů vedení je znázorněn graficky na obrázku č. 4. Obr. č. 4: Situační vedení

Vysoký stupeň

Chování manažera orientované na mezilidské vztahy

Participace

X

Koučování

X

Delegování 44444k44 X

Přímé vedení

X

Nízký stupeň

Nízký stupeň

Chování manažera orientované na úkoly

Vysoký stupeň

Zdroj: Bláha, 2005, str. 105 Přímé direktivní vedení je rekombinací vysoké orientace manažera na chování zaměřené na úkoly a nízké orientace na mezilidské vztahy (malá míra motivační podpory). Tento styl je vhodné uplatňovat u nových zaměstnanců nebo těch, kterým je přidělen nový úkol. Začátečníci často oplývají nadšením a energií, takže jejich motivační podpora není nezbytná. Tento styl vedení však není vhodný u zkušených zaměstnanců, kteří mohou chování svého nadřízeného interpretovat jako nedostatek jeho důvěry v jejich schopnosti. Hlavním nástrojem direktivního vedení je příkaz (co kdo má dělat, čeho se má dosáhnout, kdo a jak má co vykonat a proč). Koučování je vhodné pro zaměstnance, kteří mají určité zkušenosti. Participace využívají manažeři, kteří vedou s vysokou mírou motivační podpory a současně nízkým zaměřením na úkoly, aplikují styl vedení, který umožňuje participaci (spolurozhodování). Participativní vedení je vhodné pro určité situace: • Na základě určení významu rozhodnutí (důsledky pro společnost, kdy je pravděpodobné, že participace na rozhodnutí povede k větší úspěšnosti). • Na základě určení vhodných osob (znalosti, zkušenosti). • Zhodnocení spolupráce se zapojenými pracovníky do participativního rozhodnutí. • Podpora participace. • Raďte se se zaměstnanci dříve, než realizujete změny, které ovlivní. • Předkládejte návrhy jako orientační a lidi veďte k jejich zdokonalování. • Hledejte možnosti využití námětů a připomínek. 20 | S t r á n k a

• •

Pozorně naslouchejte nesouhlasným názorům. Oceňte přiměřené návrhy (přiměřeně oceňte užitečné návrhy a nápady).

Při delegování manažer poskytuje svým zaměstnancům jen velmi omezené přímé usměrňování i jen velmi malou motivační podporu. Toho lze využít u zaměstnanců s dostačenými zkušenostmi při své práci a mají dostatek sebedůvěry. Jedná se o špičkové pracovníky, kteří jsou schopni samostatně pracovat a nést osobní odpovědnost při plnění jejich úkolů. Delegovat lze: • • • • • • •

Když jasně specifikujete odpovědnost. Poskytnete přiměřenou pravomoc. Specifikujete informační toky (jak často, druh informací a jakým způsobem předat). Zajistíte akceptování delegovaných úkolů. Informujete další osoby o delegovaných úkolech (spoluzaměstnance, klienty, manažery). Sledujete postup prací vhodně na základě předem dohodnutých ukazatelích. Využijete chyb k učení ze zkušeností.

SHRNUTÍ Vedení lidí klade na manažery vysoké nároky. Vzhledem k okolnostem, globální situaci a personálním silám, které mají k dispozici, se musejí přizpůsobit stylem vedení zaměstnanců. Toto označujeme jako situační vedení. Volba prostředků, které manažer použije, závisí na jeho zkušenostech a lidech, které má k dispozici.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ 1. Vysvětlete rozdíl mezi managementem a leadershipem. 2. Vyjmenujte čtyři základní předpoklady pro vedení lidí, které manažer musí splňovat. 3. Jak lze rámcově rozdělit zaměstnance podle způsobilosti a motivace. Popište, jak tyto skupiny řídit. 4. Jaké styly vedení lidí vymezuje situační teorie? 5. Jaké jsou základní principy delegování.

21 | S t r á n k a

3

ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

CÍL Cílem kapitoly je seznámit se s procesy, jež jsou nezbytné při správném procesu výběru nejvhodnějších kandidátů pro obsazení pracovních pozic. Součástí je i seznámení s vytvářením a definováním pozic a také problematika adaptace nových zaměstnanců. Získávání, výběr, přijímání a adaptace probíhají v těsné součinnosti personalistů a výkonnými manažery.


Získávání a výběr zaměstnanců pro uvolněná místa nebo nově vytvářená pracovní místa zahrnuje: • Vymezení obsazovaného pracovního místa; • Stanovení požadavků na znalosti, schopnosti, zkušenosti a další předpoklady hledání zaměstnanců; • Rozhodnutí o způsobech získávání nových pracovníků; • Příprava výběru nových zaměstnanců (výběrová řízení); • Vlastní získávání a uskutečnění výběrových metod; • Konečný výběr kandidátů. Přijímání zaměstnanců zahrnuje činnosti související s přijetím vybraných kandidátů do pracovního poměru. Tyto činnosti především zahrnují předání nabídky kandidátům a uzavření pracovní smlouvy. Adaptace nových zaměstnanců představuje jejich systematické uvedení do organizace i pracovní funkce s cílem urychlit. Úkolem personalistů je vytvořit koncepci získávání, výběru, přijímání adaptace pracovníků a poskytovat liniovým manažerům v těchto činnostech poradenskou a organizační podporu. Cílem koncepce je vytvoření jednotných postupů zajišťující kvalitu nových zaměstnanců a zavést je v celém podniku. Jejím obsahem je proto zavedení jednotlivých postupů a metod získávání uchazečů o práci v podniku, metod jejich hodnocení a výběru a metod uplatňovaných při přijímání nových zaměstnanců. Součástí je také často stanovení jasných rozhodovacích a dalších pravomocí jednotlivých účastníků výběrového řízení pro jednotlivé typy pracovních míst.

3.1 Získávání, výběr a přijímání zaměstnanců Přijímání nových pracovníků vychází vždy z plánu, který vzniká v souvislosti s potřebou zaměstnanců. Plánování potřeby se řídí i vývojem věkové struktury podnikové pracovní síly a z předpokládaného odchodu pracovníků do důchodu, případně z očekávaného úbytku firemních zaměstnanců v důsledku fluktuace. Základní proces plánování nově přijatých zaměstnanců je na obrázku č. 5.

22 | S t r á n k a

Obr. č. 5: Schéma procesu plánování nově přijímaných zaměstnanců Vstup

Činnosti

Organizační cíle, plány investic

Stanovení budoucích personálních potřeb

Změny organizační struktury

Výsledek

Racionalizační opatření

Personální plán podle čtvrtletí

Očekávané ztráty zaměstnanců

Plán získání zaměstnanců

Hodnocení schopností zaměstnanců

Plán potřeb vnějších zdrojů a jejich získáván

Popisy pozic

Zdroj: Podle Stýblo, 2011, str. 93

3.2 Vymezení pracovního místa Správný výběr nového zaměstnance vyžaduje jasné vymezení obsazované pracovní pozice včetně očekávaných výsledků. Základem jsou nejdůležitější osobní předpoklady, které pracovní pozice vyžaduje. Čím jasnější představu o obsazovaném pracovním místu podnik má, tím snazší a úspěšnější je proces výběru. Není-li pracovní místo jasně vymezeno, je správný výběr zaměstnance prakticky nemožný, a to i v případě, že obsazované místo není nové. Často se opírá popis pracovního místa o přímá pozorování a rozhovory s jeho úspěšnými vykonavateli. Zvláštní pozornost je třeba věnovat vymezení a podmínkám pracovního místa, kdy na určitém místě lidé selhávají či odcházejí opakovaně. Důvodem může být například nerealistické očekávání plnění úkolů nebo schopnosti nadřízeného. Žádné pracovní místo není neměnné. Jeho profil se mění i v samotném průběhu přijímacího řízení nebo po nástupu nového zaměstnance. Tímto však trpí kvalita výběru i pověst firmy. Pracovní místo charakterizují především jeho základní poslání, hlavní povinnosti a pravomoci a výkonová kriteria, jež jsou předmětem popisu místa. Jasná a přehledná náplň pracovních míst je velmi důležitá pro získávání zaměstnanců a výběr nových, pro hladké fungování organizace. Tato vymezení by měla být jasná a jednoduchá, snadno srozumitelná, konkrétně vyjádřena (konečné výsledky, kritéria hodnocení). 23 | S t r á n k a

Rovněž nelze podcenit označení pozice, jehož úkoluje rámcově zachytit zařazení místa do hierarchie a struktury organizace (být v souladu s označením podobných pozic v jiných organizacích) a podporuje samotnou sebedůvěru držitele. Vymezení pracovních míst na základě pěti charakteristik: • Základní cíle pracovního místa; • Výkonná, hodnotící kritéria; • Rozhodovací pravomoci; • Základní povinnosti; • Pracovní a další podmínky místa. Základní cíl pracovního místa vychází z požadavků společnosti. Jde o jednoduché vyjádření účelu či očekávaného výsledku, pro který bylo místo vymezeno a proč má být vykonáváno; jako například pozice prodejce – určité administrativní kroky a prodej. Smyslem základních cílů pracovních pozic je zajistit soulad jednotlivých činností pracovníků s potřebami firmy a jejích organizačních jednotek, zároveň i zvýšení motivace pracovníků posílením smysluplnosti jejich pracovní náplně. K charakterizování pracovního místa by nemělo být vymezeno více než 25 slov. Základním cílem práce manažera může být např. „zvyšování zisku z prodeje společnosti na základě trvalé analýzy podnikání“. Jasně stanovené cíle jsou základem pro jasné a srozumitelné vymezení výkonných kritérií. Kriteria mohou být založena na kvantitativních výkonových ukazatelích (množství a kvalita výroby, spokojenost zákazníků, na kvalitativních požadavcích na pracovní chování, nebo postojů k práci (vstřícnost, spolehlivost) nebo jejich kombinace. Pravomoci pracovního místa (rozhodovací kompetence) jsou nutná k tomu, aby zaměstnanci byli schopni dosahovat cílů svých pozic. Vycházejí např. z pravomoci se samostatně rozhodovat o pracovním postupu, o použití firemních zdrojů. Vymezení pravomocí pracovního místa by mělo být jasné a jednoznačné. Měly by tedy zahrnovat okruh a rozsah rozhodnutí (finanční limity, personální rozhodnutí), která může držitel místa provést sám, bez konzultace s nadřízeným, avšak v určitém časovém odstupu jej musí informovat. Může se jednat o rozhodnutí ohledně přijímání či propouštění zaměstnanců, výše schvalování výdajů, zvýšení platů podřízených, měnit ceny výrobků. Tyto označujeme jako přímé pravomoci. Mezi nepřímé pravomoci patří radit liniovým manažerům koordinovat vztahy v organizaci, případně společné, které držitel vykonává s dalšími vedoucími pracovníky. Základní povinnosti pracovních míst tvoří činnosti a úkoly, které je držitel místa v zájmu dosažení jeho cíle povinen provádět a za jejichž výkon je odpovědný, uspořádané v pořadí jejich důležitosti. K vymezení základních povinností by mělo stačit 5 -8 vět. Pracovní podmínky místa charakterizují základní vybavenost pracovního místa včetně prostředí, ve kterém je vykonáváno. Patří k nim například informace o přesčasech, nepravidelné pracovní době, častých pracovních cestách, práci z domova, nutnost vypořádávat se se stresem. Analýza pracovního místa a pracovního prostředí je jednou ze základních metod řízení lidských zdrojů. Jejím cílem je vytvořit popis pracovní pozice, který plně určuje základní cíl, hlavní úkoly, pravomoci, odpovědnost a hodnotící kritéria, pracovní podmínky a osobní požadavky.

3.2.1 Osobní požadavky vhodných uchazečů Na popis pracovního místa navazuje specifikace osobních kvalifikačních předpokladů, která obsahuje: • Minimální úroveň vzdělání, znalostí, schopností a zkušeností • Nezbytné odborné předpoklady, • Osobnostní charakteristiky, motivace a pracovní postoje kandidátů. Osobní požadavky můžeme rozdělit na: • Vzdělání • Odborné znalosti a schopnosti • Pracovní zkušenosti 24 | S t r á n k a

• • • • • • •

Řídící schopnosti a zkušenosti Sociální a komunikační schopnosti Osobní vlastnosti a motivační předpoklady, Jazykové a počítačové speciální znalosti Flexibilita Potenciál dalšího rozvoje Zdravotní stav

Pro pracovní místa je nutné stanovit, které požadavky jsou nezbytné a spíše žádoucí. Některé z nich mohou být získány praxí na dané pozici. Vymezení odborných a jazykových patří k „technickým kritériím“, která zpravidla nepředstavují problém při výběru. Často je však technicky orientovaní manažeři přeceňují. Potíže mohou činit požadavky týkající se osobních a motivačních předpokladů kandidátů (osobnostní, motivační profil, postoje, rozvoj potenciálu). Tyto však mohou být u některých zejména manažerských pozic důležitější než znalosti a zkušenosti. Osobnostní předpoklady jsou u uchazečů dlouhodobě dané. Osobní charakteristiky uchazeče vzájemně odlišují a odlišují její výsledky či chování na pracovišti. Jsou to především schopnosti, osobní vlastnosti, pracovní motivace, pracovní postoje, kreativita. Patří sem i sklony ke kontraproduktivnímu či neetickému jednání. Osobní schopnosti (předpoklady) vznikají kombinací vrozených vloh a výsledků učení. Patří k nim dobré vycházení s lidmi, numerické schopnosti, psychomotorické a rozumové, sociální dovednosti, schopnost řídit a řídit sebesama. K fyzickým schopnostem patří síla, výdrž, tělesná koordinace, psychomotorika, která je předpokladem pro koordinaci smyslových informací a fyzických pohybů. Je nutná tam, kde je třeba jemných pohybů pro výkon pracovní činnosti. Ovlivňuje tempo práce, schopnost opakovat pohyby delší dobu bez chyby. Tyto schopnosti jsou vrozené. V současnosti jsou více v centru pozornosti rozumové schopnosti jako předpoklad pro uvažování a analýzu informací. Rozhodují o tom, jak člověk zvládá duševní úkoly související s chápáním, uvažováním, pamětí. Tyto schopnosti se rozvíjí vzděláváním a praxí. Měří se pomocí IQ. Psychologové rozlišují určité dimenze rozumových schopností (verbální, mluvené, kvantitativní, úsudku, dedukce, prostorovou představivost, vnímání, paměť). Zkušeností a učením jsou výrazně podmíněny sociální schopnosti. K nim patří účinná komunikace a spolupráce, schopnost prosadit se ve společnosti (asertivita), ovlivňování a přesvědčování ostatních, motivace podřízených, důvěra, přispívat k týmové práci, řešení konfliktů. K nim patří i emocionální inteligence, tedy schopnost naslouchat ostatním a chápat jejich motivy. Osobní efektivitou bývá označována schopnost řídit sebesama. Zahrnuje plánování vlastní práce, stanovování priorit, organizaci vlastního času, udržení pracovního nasazení a tempa, bránit se vyrušením, vyrovnávat se se stresem, schopnost přecházet z jednoho úkolu na druhý. Jednou z nich je i schopnost cílové nebo výkonové orientace (tah na branku). Ke schopnostem patří i schopnost plánovat, koordinovat, kontrolovat práci druhých. Osobnostní profil Osobnostní profil představuje to, čím se od sebe liší dvě osoby se srovnatelnými schopnostmi v okamžiku, kdy vykonávají tutéž práci. Někdo reaguje na změnu pravidel pružně, rychle, někdo reaguje klidně na rozčileného zákazníka. Osobnostní profil je dán trvalými psychologickými charakteristikami. Vychází z dědičných vlastností a vlivu sociálního a kulturního prostředí (výchovy, rané sociální zkušenosti, vzdělání, profesní příslušnosti). Rozhodující jsou však vrozené dispozice. Osoby s různými vlastnostmi vyhledávají jiné typy pracovních úkolů, zkušeností či vztahů. Mají odlišné předpoklady pro rozvoj pro pracovní motivaci. Preferují často odlišný styl vedení i práce. Tyto charakteristiky jsou relativně neměnné na rozdíl od schopností, které lze trénovat. I osobnost dospělých se může měnit, spíše však velmi málo nebo pomalu. Spíše se mění vlastní sebepojetí, tedy jak pohlížíme sami na sebe. Proto je efektivnější, aby se personalisté zaměřovali na porozumění osobnostního profilu zaměstnance.

25 | S t r á n k a

Jednotlivé osoby se odlišují povahovými rysy: • Extrovert x introvert (společenskost, družnost, hovornost, asertivita). • Emocionální stabilita x labilita (klidnost, vyváženost, náladová stálost) • Sklony ke spolupráci x soupeřivosti (zdvořilost důvěra, flexibilita, dobrosrdečnost, tolerance, sklon promíjet) • Svědomitost (odpovědnost) x lehkomyslnost (vytrvalost, pracovitost, disciplina, spořádanost, důkladnost) • Otevřenost x uzavřenost vůči novým zkušenostem (zájem a ochota zkoušet nové, sklony k představivosti, zvídavost, ideová tolerance) Jednotlivé povahové rysy bývají libovolně kombinovány Jejich kombinace a míra vytváří individuální osobnostní profil zaměstnance.

PŘÍKLAD 2 K charakteristikám uvedených v závorkách popisující povahové rysy zaměstnanců nalezněte protiklady.

Vztah mezi osobnostním profilem a pracovní výkonností není zcela jednoznačně prokázán, některé souvislosti však ano. Existuje vztah mezi výkonem a svědomitostí. Pozitivní vztah k pracovní výkonnosti byl u některých profesí prokázán i u extrovertů, otevřenosti vůči novým zkušenostem, emocionální stabilitou a sociální vstřícností. Výkon je také poměrně závislý na tom, jak se shodují zaměstnanci svými osobnostními profily s ostatními na pracovišti. Pokud jsou profily podobné, lze zaznamenat vyšší výkonnost. S osobnostními rysy souvisí často i sklon k problémovému chování zaměstnanců poškozující organizaci a její pověst (nemorální, podvodné, nezákonné chování, úmyslné poškozování produktů či firemního zařízení). Osobní motivace Zájem o práci odlišuje zaměstnance v jejich osobní pracovní motivaci. Zdroje individuální motivace můžeme třídit do 5 základních skupin. Vnější motivace je charakterizována zájmem o finanční a další materiální statky, tj. plat, odměny, zaměstnanecké výhody. K symptomům vnější motivace patří přednostní zájem zaměstnance o to, jakou odměnu mu určitá práce nebo úkol přinesou. Má sklony očekávat odměnu za práci navíc. Vnitřní motivace má zdroj v potěšení, radosti, příjemném pocitu nebo zábavě, kterou práce zaměstnanci přináší. Takoví zaměstnanci mají sklon hovořit o úkolech, které se jim líbí nebo nelíbí. Projevují ochotu pracovat na určitých úkolech dobrovolně a bez ohledu na čas, ale i tendence unikat před úkoly, které je nebaví. Motivace na základě pověsti je charakteristická zájmem o dojem, který zaměstnanec ve svém okolí vytváří. U takových osob můžeme zaznamenat zájem o udržení nebo posílení odborné pověsti, citlivosti vůči hodnocení či názorům ostatních. Usilují o pochvalu a uznání. Často žádají o hodnocení své práce, mají sklon se chlubit svými úspěchy a sledovat, kdo další bude za práci pochválen. Motivace na základě výkonu je charakteristická pro osoby, které se snaží dosáhnout vlastní úrovně výkonnosti, jako jsou vysoké vlastní cíle, překonávání překážek. Významné je pro ně uspět tváří v tvář svým vlastním požadavkům. Motivace na základě poslání se opírá o potřebu věřit ve smysl práce. Takoví lidé se často ptají po smyslu své práce. Rovněž kladou důraz na dodržování profesních zásad. Jiné třídění individuální pracovní motivace podle tzv. McClellandovy teorie potřeb vysvětluje motivaci na základě tří hlavních potřeb: potřeba výkonu, potřeba sociální sounáležitosti a potřeba moci. Výše jednotlivých potřeb je u různých osob proměnlivá a má vztah k jejich výkonu či úspěšnosti v různých pracovních pozicích. Jednotlivé potřeby se přitom mohou projevovat otevřeně nebo skrytě.

26 | S t r á n k a

Pracovní postoje Pracovní postoje jsou zdrojem rozdílů v reakci na určitou situaci nebo ve způsobu jejích hodnocení. Existují osoby s negativním postojem k autoritě, které chápou otázky nadřízeného jako nepřiměřený zásah do soukromí. Reagují útočně nebo defenzivně. Zaměstnanci s pozitivnějším postojem k autoritě mohou naopak stejnou situaci chápat jako zájem o svou práci i svou osobu ze strany nadřízeného a reagovat i s potěšením. Pracovní spokojenost zaměstnance souvisí s motivací. Závisí na potřebách, pracovních podmínkách náplní práce, odměňování a vztazích k ostatním zaměstnancům a manažerům. Pracovní výkonnost a spokojenost spolu souvisejí. Dlouhodobě nespokojený zaměstnanec nepodá nikdy nejvyšší výkon, ale ani spokojený zaměstnanec automaticky nemusí tento výkon podat. Zaměstnanec, který je s prací nespokojený, má více tendenci z ní učinit méně významnou část svého života. Může začít pracovat pod úrovní svých možností a nebude usilovat ani o zvýšení svých pracovních schopností. Vztah k organizaci představuje pracovní postoj silného pocitu sounáležitosti, který se projevuje tím, že zaměstnanci se cítí součástí firmy a hovoří o ní jako o „my“. Takovíto lidé neberou v potaz drobnější nespokojenost, nemají problém s prací přesčas, pomáhají ostatním. Nízký pocit sounáležitosti je zpravidla spojen s nespokojeností, s vyššími absencemi a úvahami o opuštění organizace,. Tito lidé hovoří o organizaci jako o „nich“. Pocit sounáležitosti je obecně spojen se třemi faktory: osobnostní rysy zaměstnance, situačními charakteristikami pracoviště a pozicí v hierarchii. Zájem o práci (identifikace s pracovní pozicí) může být velmi vysoký oproti požadavkům vlastní pozice. K takovéto identifikaci dochází u osob, které jsou s prací maximálně spokojeni, a proto se ji snaží vykonávat, co nejlépe. Zaměstnanec s opačným postojem se o práci příliš nezajímá a pracuje jen pro peníze. Individuální rozdíly a kreativita Kreativní chování a inovační tendence jsou v dnešní době nejvýznamnějšími charakteristikami, které pomáhají společnosti uspět ve vysoké konkurenci. Lze je chápat jako osobní schopnost vytvářet nové myšlenky či přicházet s novými způsoby pohledu. S kreativitou či novačními schopnostmi souvisejí určité vlastnosti – široké zájmy, tendence řešit složité úkoly, představivost, osobní energie, nezávislost, sebedůvěra. S kreativitou rovněž souvisejí i rozumové schopnosti (divergentní (schopnost vyhledávat rozdíly) či konvergentní (schopnost vyhledávat podobnost)). Kontraproduktivní chování Kontraproduktivní chování označuje činnosti, které poškozují organizaci i její pověst (podvodné, nemorální, nezákonné chování, úmyslné poškozování produktů, zařízení). Takovéto jednání bývá vyvoláno situačními faktory, které se odrážejí z pohledu zaměstnance jako porušení „psychologického kontraktu“. Ten se tuto situaci snaží narovnat, protože ji pociťuje jako nespravedlnost. Ukázalo se, že odcházející zaměstnanci supermarketu se dopouští krádeží mnohem častěji než ostatní. Rovněž i manažeři se mohou dopouštět kontraproduktivního jednání zejména na vysokých pozicích formou neetického jednání. Tyto lze spíše odhalit zpětně. V praxi nejlépe rozborem minulé činnosti pracovníků (reference) nebo rozporem mezi nepravdivými tvrzeními pracovním životopise uchazeče. Nejdůležitější požadavky Bez ohledu na konkrétní pozice lze definovat nejdůležitější vlastnosti a předpoklady zaměstnanců, na které by se měli personalisté zaměřit: 1. Schopnost a ochota pracovního nasazení. Platí však, že ani sebelepší schopnosti nemohou kompenzovat chybějící iniciativu nebo pracovní morálku. 2. Pracovní stabilita. Ukazatelem nestability jsou průměrné doby uchazeče, které strávil na svých předchozích místech a důvody, proč tato místa opustil. 3. Pracovní postoje. Pozitivita, přátelský přístup a vstřícný vůči ostatním činí práci příjemnější a snazší.

27 | S t r á n k a

Získávání kandidátů Personální činnosti představují personální marketing podniku. Jde o činnosti spojené s prezentací firmy na pracovním trhu, mediální politiku, vytváření dobré pověsti jako zaměstnavatele, stabilita zaměstnanců, způsob jednání s uchazeči, systém odměňování a zaměstnaneckých výhod, pracovní vztahy, způsob komunikace se zaměstnanci, sociální péči a péči o pracovní prostředí, firemní kulturu, personální inzerci, sponzoring, spolupráci s institucemi, … Metody získávání pracovníků lze rozdělit podle směru, kam se organizace obrací na dvě hlavní skupiny: • Aktivní (organizace se obrací k vnitřním zdrojům) • Pasivní (organizace se obrací k vnějším zdrojům). Získávání pracovníků se snaží o vyhledávání vhodných kandidátů uvnitř organizace, na základě osobních doporučení spolupracovníků nebo profesionálních kolegů, získávání uchazečů na školách, pomocí úřadu práce, agentur, personálních společností, pomocí internetu a inzerce v mediích. U větších společností se usiluje o vytvoření image přitažlivého zaměstnavatele s cílem zabezpečit zaměstnávání na základě spontánních uchazečů bez použití inzerce. Metody získávání zaměstnanců se liší náklady, rychlostí a spolehlivostí. Inzerce rovněž není vhodná k obsazování manažerských postů, efektivní však je při hledání mladých spolupracovníků, specialistů či manažerských záloh. Hlavní metody náboru: •

Pohled dovnitř organizace. Obsazování pozic vnitřními zdroji je snažší a levnější. Podporuje motivaci ostatních zaměstnanců. V těchto případech lze využít manažerský audit, který se zaměřuje na posouzení předpokladů jednotlivých členů managementu a jejich personálních záloh.

•

Osobní doporučení ze strany spolupracovníků, profesionálních kolegů, přátel nebo známých často zajišťují zaměstnance, o němž předem můžeme usuzovat na slabé i silné stránky. Od důvěryhodných osob získáváme informací více než běžně z životopisu. Tento princip můžeme využít i jako stimul, pro zaměstnance, na základě jejichž doporučení byl přijat zaměstnanec, a kteří jsou následně finančně odměněni. Tento způsob není vhodný ve státních institucích. Opatrnost je namístě v případech, kdy dochází k tendenci manažerů se obklopovat lidmi, které znají z předchozích zaměstnání. Pokud jde o lidi, kterým věří, pak je není potřeba zásadně odmítat. Vytváření silnějších neformálních vazeb, které tímto vznikají, nemusí být nutně k neprospěchu celé společnosti.

•

Získávání zaměstnanců na školách je nákladově velmi efektivní. Získáváme mladé zaměstnance, kteří jsou následně zaškoleni nebo jsou zaškolováni již v průběhu studia.

•

Úřady práce nepatří k nejefektivnějším zdrojům kandidátů. I tento zdroj může přivést kvalifikované kandidáty.

•

Agentury zprostředkovávající dočasné zaměstnání umožňují obsadit pozici na dobu určitou, nebo kritickou, kterou je nutné obsadit v krátké době, avšak rychle. Výhodou je, že v případě nespokojenosti, lze požádat agenturu o výměnu kandidáta.

•

Personální agentury často vybírají osoby na nižší pozice často pomocí inzerce nebo hledání v databázi založené na ohlasech inzerátů či údajích o spontánních uchazečích. Personálně poradenské firmy poskytují služby přímého vyhledávání i osob vhodných pro vyšší pozice, jež svým profilem co nejvíce odpovídají.

Spolupráce s personální agenturou Spolupráce personální agenturou může vyhledání vhodného zaměstnance výrazně usnadnit. Problematickým může být již samotný výběr agentury, jichž je na trhu velké množství jejich kvalita se pohybuje ve velkém rozpětí. K hlavním komplikacím při spolupráci s agenturou je masovost jejich služeb. Přístup ke kandidátům není často individuální, jejich hodnocení uchazečů je zpravidla jednodušší na základě profesního životopisu či vyplněného vlastního formuláře a skupinových 28 | S t r á n k a

psychologických testů. Tyto se často potýkají s kvalitou vlastních zaměstnanců, kteří nemusí vždy na základě svých schopností plně chápat, nároky a požadavky pozic, které obsazují. Podnikoví personalisté by se při práci s agenturou měli zajímat o to, kdo se bude vyhledáváním či výběrem kandidátů konkrétně zabývat. Personální agentura by měla připravit podklady pro potenciálního zaměstnavatele, které zahrnují životopis a stručné hodnocení schopností, profesních zkušeností, povahy, silných a slabých stránek. Dále je třeba vzít v potaz motivaci, tedy důvody, které má kandidát k obsazení dané pozice, platová očekávání a kariérní postup do budoucna. Kandidáti by měli získat informace o místě. Dále by měla agentura aktivně pomoci se stylizací a úpravou profesního životopisu, odpovídající požadovaným informacím o kandidátech. Přímé hledání (executive search). Přímé hledání kandidátů se využívá nejčastěji při obsazování významných hlavně vedoucích pozic. Vyžaduje poměrně složité prošetření trhu práce a manažerů v dané oblasti. Faktem také zůstává, že zkušení manažeři se na inzerát nepřihlásí nebo jen zřídka. V tomto případě musí personalista obzvláště pečlivě analyzovat pozice z pohledu náplně, cílů, začlenění do organizační struktury i celkového významu pro firmu a její strategii. Poradce se v tomto případě snaží nalézat i potenciál u stávajících zaměstnanců, kteří nejsou plně využiti. Musí posoudit kandidáty na základě odbornosti, profesní úspěšnosti a zkušeností. Z tohoto šetření podává zprávu, která je podstatně podrobnější než agenturní. •

Inzeráty v tištěných mediích představují nejčastější formu a jsou vhodné tam, kde je nutné předat informace velkému počtu potenciálních uchazečů. Je nutné zvažovat velikost, podobu a formu textu spolu s mediem, kde má být inzerát umístěn. K nabídce nižších pozic se využívá řádková inzerce, také letáky a vývěsky, u vyšších pozic pak informace v rámečcích s individuálním grafickým řešením. U českých společností se často neuvádí výše platu, toto je však v řadě zemí běžným atributem náboru.

•

Internet nabízí mnohé výhody: informace o volných pozicích na vlastním webu, kde uchazeč nalezne informace o firmě a náplni volných míst.

•

E-recruitment představuje metodu navazující na internetové možnosti. Nábor pracovníků probíhá on-line v souladu s ochranou dat o uchazečích. Jsou zveřejňovány jak nabídky, tak i poptávka ze strany uchazečů na základě on-line životopisu.

Posouzení kandidátů K posouzení kandidátů slouží zejména dvě metody: analýza životopisu, přijímací rozhovor, případně ověření referencí. Analýza životopisu Analýza životopisu je výchozí metodou posouzení, při níž dochází k první selekci kandidátů. Při ní se nahlíží na relevantnost vzdělání a zkušeností. Lze zjistit určitá rizika spojená s uchazeči (fluktuace, nelogičnost v pracovní kariéře). Určité informace vypovídá i sestavení životopisu, struktura, dodržení náležitostí, grafická podoba a vzhled. Standardní vzhled strukturovaných životopisů by neměl přesáhnout 1 stranu (2 strany jsou maximum). Tvoří jej bloky (jméno, tituly, adresa, preferovaný kontakt). Další významnou položkou jsou profesionální zkušenosti (firmy, pracovní zařazení, hlavní odpovědnosti, náplně projektů, úspěch). Chronologicky se postupuje od nejnovějších do minulosti (obrácená chronologie je rovněž možná). Životopis dále zahrnuje další znalosti (jazyky, počítače), členství v klubech, profesionálních organizacích, zájmové činnosti vykonávané ve volném čase. Nejčastější okolnosti, které mohou vést k odmítnutí uchazeče: • Nejasná a nepřehledná struktura, bez časové posloupnosti a skutečné náplně a odpovědnosti; • Nadměrná podrobnost údajů (nadbytečné); • Neúplné nebo chybějící informace (mezery mezi zaměstnáními, nedostatečný popis relevantních pozic, zkušeností); 29 | S t r á n k a

• •

Nevyužití příležitosti ke zdůraznění hlavních kvalit; Zřejmě nepravdivé či zavádějící informace.

Personální rozhovor (interview) Dobrá příprava přijímacího rozhovoru je nezbytná. Je nutné učinit základní korky, ke kterým patří: •

Seznámení se s životopisem před rozhovorem. Čtení během rozhovoru je nevhodné.

•

Znalost a náplň obsazované pozice, s tím související povinnosti a požadavky.

•

Dopředu si připravit otázky související s klíčovými zkušenostmi, osobními předpoklady.

•

Volba prostředí pohodlného pro obě strany. Klidné místo, kde nikdo a nic nebude rušit.

•

Nespoléhat se na paměť. Psané poznámky hlavním bodů jsou později vodítkem při výběru vhodných kandidátů

Přijímací rozhovor sestává z několika základních fází: 1. Uvítání kandidáta (krátkým neformálním rozhovorem k uvolnění kandidáta např. o potížích s hledáním místa rozhovoru, počasí a dále představení společnosti). 2. Shrnutí obsahu pozice (na základě stručné charakteristiky firmy, popsání pozice, důvody obsazení a naznačení průběhu interview). 3. Položení profesních otázek (o zkušenostech a vzdělání uchazeče). 4. Zjištění osobních vlastností (silné a slabé stránky, schopnosti, povahové rysy, zvyky, motivace). 5. Otázky uchazeče, které mu poskytnou uchazeči prostor, a zároveň jejich úroveň představuje kritéria pro posouzení jeho pracovních předpokladů včetně odpovídajíc motivace. 6. Uzavření rozhovoru (poděkování i formace, kdy může čekat výsledky výběrového řízení). Během rozhovoru personalista klade otázky, které musí být správně formulovány, tak aby umožnili posoudit vhodnost kandidáta pro danou pozici. Základní otázky lze shrnout do pěti kategorií. 1.

Proč jste zde? Tato otázka umožní zjistit skutečnou motivaci kandidáta, jeho skutečný zájem o práci.

Sem patří i otázky, které souvisí se změnou zaměstnání, důvod odchodu, co ho v práci bavilo a jaké okolnosti mu vadily, co považuje za hlavní problém. Spadají sem dále otázky: Proč se ucházíte o místo v naší firmě? Co o naší společnosti a pozici, o kterou se ucházíte, víte? Kde jste se o naší firmě dozvěděl. Co považujete na práci, o kterou se ucházíte za nejsložitější? Jaké silné stránky by měli mít osoby, které se o toto místo ucházejí? Jaké jsou vaše dlouhodobé pracovní cíle? Co myslíte o budoucím vývoji našeho odvětví? 2.

Co pro nás můžete udělat? Takto zjistíme, jak může kandidát svými znalostmi, schopnostmi a zkušenostmi firmě skutečně prospět. Přichází z určitého místa, kde pracoval na projektech. Zjišťujeme, jak byl v těchto aspektech úspěšný, jak řešil problémy, jak vycházel s nadřízenými a jak řídila a motivoval podřízené.

Důležité je klást otázky typy: Jaké jsou vaše odborné, jazykové, počítačové znalosti a zkušenosti? Co jste byl v předchozích zaměstnáních zodpovědný? Co je vaším největším úspěchem? Čeho jste nedosáhl podle svých představ? Co bylo příčinou? Co by mohlo být vaší největším osobním přínosem pro naši firmu? Jak byste charakterizoval své vztahy ke kolegům a zákazníkům?. Jaký trénink byste pro nové místo rád získal? 3.

Jakou osobou jste? Tedy je nutné zjistit osobní vlastnosti a zvyky kandidáta včetně etických předpokladů, vztahu k odpovědnosti a pracovní morálce.

Pro tuto kategorii jsou typické otázky: Jaké jsou podle vás vaše silné a slabé stránky? Jak by vás charakterizovali vaši bývalí spolupracovníci? Co má hlavní vliv na vaši spokojenost v zaměstnání? Stává se, že vás práce dostane do stresové situace? S jakými lidmi se vám nejlépe pracuje? Stává se 30 | S t r á n k a

vám často, že se dostáváte do konfliktů se svými spolupracovníky nebo nadřízenými a jak jste konflikty řešil? 4.

Hodíte se pro týmovou práci? Tyto otázky se snaží odhalit schopnosti v oblasti koncepční či výkonné. Ne každý je vhodný pro týmovou práci. Pracujete raději sám nebo v týmu? Dokážete pracovat s širokým okruhem lidí? Jste schopen podpořit myšlenky kolegů? Jste schopný ovlivnit spolupracovníky, aniž byste je nutil? Pracujete rád s pocitem, že posilujete dobré pracovní vztahy? Máte sklon projevovat netrpělivost s těmi, kteří brzdí postup práce? Jste schopen vysvětlit své názory, když se setkáte s opozicí?

5.

Můžeme si vás dovolit? Tyto otázky směřují k platovým a dalším požadavkům k podmínkám práce. Jaká je vaše platová představa ke dni nástupu, po 3 nebo 6 měsících? Jak si představujete vaše pracovní prostředí? Jaké místo byste rád zastával za 5 let? Máte nějaká omezení, která by vám mohla v práci překážet?

Posouzení podle neverbální komunikace Řeč těla- neverbální (non-verbal) komunikace – může odhalit mnoho faktorů. Je to součást celkového projevu osoby a u některých postů může být jedním z významných aspektů přijetí a nepřijetí kandidáta. Díky ní můžeme odhalit některé osobnostní charakteristiky kandidátů. Také umožňuje ověření, zda slova nejsou v rozporu se skutečností. U neverbální komunikace je nutné posoudit, o jak sociálně zralou osobu se jedná. Zkušení kandidáti, kteří prošli komunikačním a obchodním tréninkem si mohou být některých forem vědomi a používat je záměrně. K důležitým indikátorům patří stisk ruky při pozdravu a přímý oční kontakt. Vlažný stisk a uhýbavý pohled jsou projevem nedostatečných sociálních dovedností, bránící efektivním sociálním či pracovním kontaktům, ale i možným signálem nedostatku energičnosti, přímosti a otevřenosti v komunikaci. Známkou sociální zralosti je přímé a uvolněné držení těla odpovídající gestikulace současně s mluveným projevem. Náklon těla směrem dopředu a mírně vysunutá brada svědčí o vážném zájmu o pozici. Známkou osobní nejistoty (nezralosti) je nepřímé natočení těla vůči osobě vedoucí personální rozhovor, pohybový neklid během rozhovoru a časté střídání způsobu usazení. Nezralí kandidáti mají tendenci si hrát s předměty na stole nebo si z nich před nebo během pohovoru vytvářet hradbu nebo val. Dále jsou výrazně pohybově strnulí a naprosto bez gestikulace. Významnou pozornost věnují vnějším podnětům, rušivým vlivům okolního prostředí a ztrácejí nit rozhovoru. Personalisté by se měli věnovat i tomu, zda na otázky má uchazeč sklon reagovat únikem nebo záklonem, což svědčí o nepříjemnosti otázek pro uchazeče. Podobný význam máji i zkřížené ruce či opozice, což je znakem pocitu ohrožení kandidáta. Projevem nepravdivosti či neupřímnosti je sklon sahat si během rozhovoru na obličej, hlavně na nos. Příliš uvolněné držení těla (ležérní opření) prozrazuje snahu oslnit svou vyrovnaností, která je často jen zdánlivá. Stejně tak povýšenost nebo přezíravost mohou být symptomem toho, že budoucí spolupráce s uchazečem nebude bez problémů. Pokud kandidát často spíná ruce do špičky, mívá sklon kategoricky prosazovat svůj pohled a není schopen akceptovat jiný, to může vést ke konfliktům. Emocionální nevyrovnanost případně nejistota prozrazuje i nepřirozený tón hlasu (zpravidla vyšší ostrosti a pronikavosti). O vyčerpanosti a důvodu k ukončení svědčí to, že si kandidát mne oči nebo čelo. Nejčastější chyby při vedení rozhovoru Velmi často se stává, že rozhovor není předem jasně strukturován a nejsou stanoveny žádoucí odpovědi žadatelů. Někdy se rovněž může přihodit, že uchazeč oplývá větší zkušeností s pohovory než manažer. Tento se pak snaží prezentovat v lepším světle, než je skutečnost. Cílem je, aby interview podalo informace o kandidátech v reálné formě. 31 | S t r á n k a

Mezi jednu z hlavních hodnotitelských chyb patří tzv. halo efekt. Ten se objevuje u posuzovatelů, kteří dají na první dojem, který si vytvoří o uchazeči nebo mají tendence jej posuzovat na základě zobecněných podle výrazné vlastnosti či projevů a tyto pak přenášejí i na další uchazeče. Rovněž se můžeme setkat s tendencí posuzovat výkonové schopnosti uchazeče na základě jeho sociálních či komunikačních dovedností, kdy prezentační schopnosti zakryjí nedostatky kandidáta v jiné oblasti. Obecného sklonu hodnotitele k halo efektu by si měli být manažeři vedoucí přijímací pohovory být vědomi. Předpokladem, jak jej potlačit, je zaměřit se na požadavky pozice, schopnosti a zkušenosti. Někdy se stává, že hodnocení jsou nedostatečně vyvážena. S tímto jevem se můžeme často setkat u technicky orientovaných manažerů, kteří projevovat tendence při posouzení kandidátů kladení důrazu na jejich odborné vzdělání, často i v případě, že se kandidát touto profesí již dlouho nezabývá. Hodnocení by se mělo vyváženě zaměřit na všechny základní hodnotící kritéria a aspekty dosavadní činnosti. Hodnotitelé by se rovněž měli oprostit o předsudky a stereotypy, které může pojmout na základě kategorie potenciálních zaměstnanců místo toho, aby se věnovat schopnostem a zkušenostem. Hodnotitel může mít předem připravený soud a během rozhovoru se zaměřuje na informace, které potvrzují již dříve přijaté názory. Toto se může odrazit na pověsti organizace, ne jejím reálném výkonu a nakonec mít i právní důsledky. Efekt zrcadla nebo „osobní chemie“ spočívá v tom, že hodnotitel má tendenci lépe hodnotit uchazeče, kteří se mu alespoň zdánlivě podobají například profilem vzdělání, zkušenostmi, místem původu. Častou chybou je posuzování pouze této osobní chemie a na to, zda schopnosti kandidáta jsou předpokladem k úspěchu na daném místě nebo je schopen vycházet s lidmi. Dalším problémem může být stres, který se u podobných interview vyskytuje pravidelně. Někteří vedoucí pracovníci však mohou tento stres vytvářet záměrně nebo jej gradovat. Příkladem může být jednání, kdy uchazeči personalista sdělil, že na místo nebyl přijat, aby zjistil, jak na tuto zprávu bude reagovat. Následně mu pogratuloval, že požadavkům vyhověl po všech stránkách. Kandidát poděkoval a řekl, že práci nepřijme u zaměstnavatele, který zaměstnance podrobuje záměrně traumatizujícím metodám. Behaviorální pohovory Behaviorální pohovory tvoří určitý mezistupeň mezi obvyklým strukturovaným přijímacím pohovorem metodou assessment centra. Odlišuje je způsob kladní otázek, který vyzývá zaměstnance k popisu chování v konkrétních pracovních situacích, které řešil nebo k prezentaci toho, jak by postupoval. Příkladem může být ukázka přesvědčení kolegů nebo nadřízených, řešení konfliktů mezi zaměstnanci. Základní myšlenka vychází z toho, že je dobré se připravit na to, jak bude kandidát reagovat i na základě toho, jak již reagoval nebo se choval. Assesment centrum Tato metoda využívá modelových situací a případových studií. Modelové úlohy a situace se zaměřují na posouzení individuálních předpokladů, předpokladů k pracovní efektivitě ve skupině a předpokladům k řízení. Pozornost hodnotitelů se zaměřuje pouze na chování, což může ovlivnit nesprávné personální rozhodnutí. Assessment center zahrnuje skupinu asi šesti až dvanácti osob, které každá hraje určitou roli. Na nich se ukazují schopnosti organizovat práci, řešit problémy, rozhodovat, stanovit priority, organizovat práci, analyzovat a řešit problémy, stanovovat priority, řídit práci skupin, ovlivňovat, komunikovat v týmu,… Výhodou je, že tato metoda umožňuje souběžně posoudit více účastníků při využití jednotné metodiky často několika hodnotiteli. Testy

32 | S t r á n k a

Testy, které se používají pro posouzení kandidátů, se často zaměřují na odbornost (jazykové znalosti, odborné nebo psychologické). Orientují se nejčastěji na ověření intelektu a výkonnostních schopností. Jejich využití má smysl u odborných pozic. Jako nevhodné se jeví využívání standardních psychologických testů u vyšších manažerských pozic, u kterých jsou vyžadovány zkušenosti a prakticky prokázaná schopnost dosahovat obchodních výsledků. Psychologické testy jsou pouze doplňkovou metodou posuzování pracovních předpokladů například u povyšování zaměstnanců. Psychologické testy se hodí spíše pro klinické než pracovní účely. K hodnocení pracovní způsobilosti se využívají testy výkonové (speciálních schopností, senzorické, pohybové, pozornosti). Jednou z diskutabilních se jeví i možnost grafologického hodnocení, tedy na základě rozboru písma. Tuto lze využít i bez vědomí uchazeč. Nevýhodou je náročnost vyhodnocení a znalost interpretace jednotlivých znaků.

3.2.2 Organizace přijímacích rozhovorů Organizace přijímacích rozhovorů by měla vycházet z včasného pozvání uchazečů a možnosti výběru několika termínů. Rozhovor by měl probíhat v klidném nerušeném prostředí. Čas věnovaný jednotlivým pohovorům by měl být pevně stanovat (cca 30 minut na nižší pozice, 90 minut na pozice vyšší). Je vhodné pohovory organizovat tak, aby se přicházející a odcházející kandidáti nepotkávali. Všem kandidátům by mělo být zasláno vyrozumění s výsledkem přijímacího řízení. V závislosti na druhu práce se mohou pohovory uspořádat v několika kolech. Jejich počet závisí na významu a povaze pozice.

3.3 Závěrečný výběr Závěr přijímacího řízení se zaměřuje na získání dodatečných informací o kandidátech. Jendou z možností jsou reference předchozích zaměstnavatelů. Tyto reference by nám měly poskytnout ověření informací a nestranný pohled na skutečné chování zaměstnance v práci. U referencí zjišťujeme pouze fakta z pracovního nikoliv osobního života. Nejlepší reference jsou zpravidla získané od dosavadních nebo minulých nadřízených či spolupracovníků, pokud mezitím změnili i oni svého zaměstnavatele. Reference získané z personálního oddělení mají pouze formální hodnotu. Konečný výběr kandidátů Prvním krokem k výběru kandidátů je jich rozdělení do skupin: •

Vítězové skupiny – splňují základní předpoklady

•

Potenciální vítězové – s některými spornými předpoklady

•

Poražení – pro danou pozici nepřijatelní.

Letter of Intent – nabídka zaměstnání, se činí písemně zejména uchazečům o manažerské posty. Obsahuje vyjádření úmyslu přijetí dané osoby i termín očekávání nástupu. Rovněž zahrnuje domluvené i finanční podmínky pozice. Prodlužování doby předání informací o výsledku řízení od samotného pohovoru zvyšuje riziko ztráty možného kandidáta a devalvuje investici do výběrového procesu. Platové vyjednávání (negociace) mohou nastat mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Kromě výše platu může zaměstnanec vyjednávat i podmínky a kariérní perspektivy. Na straně zaměstnavatele existuje vždy určitý prostor vycházející z možností firmy. A jejími mzdovými relacemi. Někdy se negociace očekává u manažerských postů a může na ní záviset i přijetí uchazeče. Nepodaří-li se získat kandidáta ze skupiny vítězové, je možné se obrátit na skupinu potenciálních vítězů s předpokladem, že takového bude nutno s některými předpoklady zaškolit.

33 | S t r á n k a

3.3.1 Zvažování postu uchazeči Přestože je uchazeč o práci ve srovnání se zaměstnavatelem v nevýhodě, může si z potenciální nabídky firem vybírat. Tento výběr vychází zpravidla z platových podmínek a jednotlivých pozic. K jejich dalším kritériím obvykle patří: •

Příležitost ke vzdělávání a získání nové kvalifikace;

•

Perspektivy budoucího růstu firmy,

•

Stabilita zaměstnání,

•

Schopnost vytvářet u pracovníků pocit hrdosti za svou práci a příslušnosti k podniku;

•

Přístupnost a otevřenost firemního vedení vůči komunikaci se zaměstnanci.

3.4 Rovné a etické zacházení se kandidáty na pracovní místo. Diskriminace představuje hrozbu i při výběru zaměstnanců. Je to rovněž oblast, kdy k ní nejčastěji dochází. V praxi představuje nerovné zacházení s uchazeči. Opírá se o rozlišování mezi nimi na základě jejich společných charakteristik, které zvýhodňují jednu skupinu osob před jinou. Nesmí docházet k rozlišování uchazečů dle pohlaví, sexuální orientace, rasového nebo etnického původu, národnosti, státní občanství, sociálního původu, rodného jazyka, zdravotního stavu, věku, náboženství, víry, majetku, rodinného stavu nebo povinnosti k rodině, politického nebo jiného smýšlení, členství a činnosti v politických stranách nebo hnutích, odborových organizacích nebo organizací zaměstnavatelů. Diskriminace z důvodu těhotenství nebo mateřství se považuje za diskriminaci podle pohlaví. Jednání, které podněcuje, navádí nebo vyvolává nátlak, se za diskriminaci považuje rovněž. Jedním z problémů jsou již samotné nabídky zaměstnání, které mohou být diskriminační. Patří k nim inzeráty, výběrová řízení, dotazníky, ústní pohovory, jež požadují určité charakteristiky (např. muže, mladší osoby) bez věcného důvodu, který by spočíval v předpokladech, požadavcích a povaze zaměstnání. O přímé diskriminaci hovoříme, když je osobě odepřena práce na základě určitých sociálních nebo osobních znaků, jež nemají vliv na výkon u dané pozice (atraktivita, věk) nikoliv na základě schopností a pracovních předpokladů. Do této skupiny patří i znemožnění získat danou práci osobou, která musí svůj nedostatek kompenzovat zvýšenými schopnostmi v jiné oblasti. U přímé diskriminace se také často setkáme se soudy, které jsou směřovány k osobám patřící do určité skupiny (zdravotně postižení, mladé ženy). V ČR se tato diskriminace často týká žen s dětmi, osob před důchodem, starších zaměstnanců obecně, absolventů bez praxe, osob bez vzdělání, Romů a tělesně postižených. U žen s dětmi, které jsou nediskriminovanější skupinou na českém pracovním trhu, se můžeme setkat s otázkami o počtu dětí, plánování dětí, zabezpečení hlídání dětí v případě nemoci. V souvislosti s diskriminací se často setkáváme s takzvaným sociálním klonováním. Obecně jsou téměř všichni manažeři na vysokých postech muži nebo příslušníci určité sociální nebo etnické skupiny, přestože se na vedoucí místa hlásí stejný počet žen jako mužů se stejnými předpoklady (vzdělání, zkušenosti). Sociální klonovaní však můžeme nacházet i u nižších postů. Někdy nevědomě manažeři vybírají osoby, které jsou podobné těm, co na pozici pracovali dříve. Nepřímou diskriminací se označuje jednání, kdy zdánlivě neutrální rozhodnutí zvýhodňuje fyzické osoby vůči jiným. Patří sem rovněž nestranné ustanovení, kritéria nebo praxe, pokud znevýhodnilo osoby určitého náboženského vyznání nebo víry, zdravotního postižení, věku, sexuální orientace ve srovnání s jinými, pokud toto kritérium není objektivně zdůvodněno. V praxi se jedná o kritéria, kterým jedna osoba vyhovuje více než jiné, ale tato nejsou pro práci nutná (výška, které spíše vyhovují muži než ženy). 34 | S t r á n k a

Společenským problémem jsou systémová diskriminace, která není tak zřejmá jako předchozí a vyžaduje podstatně vyšší úsilí k odstranění. Současně je produktem dlouhodobé přímé i nepřímé diskriminace ve společnosti. Tato je často tak zakotvena, že je považována za přirozenou. Systémová diskriminace má charakter sociálních a kulturních stereotypů (mužská a ženská zaměstnání).

3.5 Zásady přijímání zaměstnanců Hlavní zásady, které se vztahují k procesu přijímání nových pracovníků lze shrnout do těchto bodů: 1. Nejprve se pokusit obsadit místo stávajícím zaměstnancem. 2. Nehledat napodobeniny. Takový přístup brání inovacím, novým myšlenkám a potenciálním změnám. 3. Pokud nenajdete zaměstnance ve vlastních řadách, využijte stávající zaměstnance k hledání. 4. Při výběrovém řízení seznamte účastníky s pravidly výběrového procesu. 5. Připravte si otázky kladené během interview předem. 6. Připravte se na otázky kandidátů (hlavní procesy podniku, počet zaměstnanců, historie, plány do budoucna, podniková kultura) 7. Stanovte pevný časový harmonogram procesu vyhledávání a výběru zaměstnanců. 8. Měňte zdroje výběru nových kandidátů. 9. Informujte o zajímavých kandidátech celé vedení společnosti. 10. V inzerátech uvádějte celý popis pracovního místa. 11. Kandidáty informujte o všech podmínkách a požadavcích pracovního místa. 12. Nepodceňujte vypovídající hodnotu referencí. 13. Nehledejte supermany. 14. Neúspěšné kandidáty vždy informujte. 15. Nesvěřujte provádění výběru, předvýběru a samotných rozhovorů osobám, které k tomu nemají odborné předpoklady. 16. Buďte taktní. 17. U manažerských postů věnujte pozornost i „osobním zájmům“. 18. Nepřeceňujte úlohu peněz.

SHRNUTÍ Výběr zaměstnanců klade vysoké nároky na personalisty, jejichž práce je podmíněna znalostmi obsazovaných pozic a jejich pracovní náplně. Na základě požadavků na obsazovanou pozici hledají vhodné kandidáty různými metodami. Na základě přípravy přijímacího řízení a jeho samotného průběhu vybírají nejvhodnější uchazeče. Jejich hlavním úkolem je nalézt vhodnou osobu, vybyla zajištěna efektivita společnosti a také sociální aspekty života ve firmě. Je nutné brát v potaz všechny aspekty, aby nedošlo k diskriminaci.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ 1. Vyjmenujte základní činnosti související s výběrem zaměstnanců. 2. Definujte pracovní místo a jeho charakteristiky. 3. Co patří mezi osobní požadavky zaměstnanců. Jaké jsou nejdůležitější požadavky na uchazeče? 4. Definujte charakteristiky, čím se odlišují zaměstnanci v osobní motivaci. 7. Jaké znáte projevy neverbální komunikace?

35 | S t r á n k a

4

ŘÍZENÍ A VEDENÍ LIDÍ

CÍL Cílem kapitoly je seznámit se s problematikou řízení lidí. Zaměřuje se na vybrané skupiny pracovníků a metody, které jsou využívány k řízení jejich práce s aspektem na neformální vztahy.


4.1 Řízení lidí Každá dimenze z manažerských činností ovlivňuje schopnost organizace dosahovat vytyčených cílů. K základním řídícím dimenzím patří dimenze odborná a personální. Odborná dimenze závisí na povinnosti a odpovědnosti rozhodovat o strategii, cílech, jednotlivých úsecích, využití zdrojů, pracovních postupech. Z pohledu personalistů je zahrnuto personální řízení lidí (individuální i skupinové), které spočívá ve stanovení cílů, osobních úkolů, kontrole provádění, předávání informací, motivaci, rozvoji schopností, řešení osobních problémů. Odborná dimenze představuje specifika, které vytváří povaha organizace, odvětví, hierarchii organizace a postavení manažera v ní. Důvodem selhávání manažerů v těchto dimenzích (či funkcích) je postrádání lidských schopností. Fakt, který k tomu přispívá, se týká času, který tráví manažeři jednáním s lidmi. Tento představuje celkem polovinu jejich pracovní doby. Při odborném rozhodování se mohou obrátit na specializované útvary nebo specialisty mimo společnost. Jejich role při řízení lidí je však nezastupitelná. Personální dimenze závisí na osvojení manažerských schopností, jejichž předpokladem jsou především praktické zkušenosti. Jsou využívány tzv. „lidské“ či interpersonální dovednosti (efektivní komunikace, motivace, vycházení s lidmi, schopnost pomáhat a učit se). Úspěšné vedení lidských zdrojů vyžaduje: •

Porozumět zaměstnancům (jednotlivcům skupinám i týmům). K tomu používají hlavně poznatky psychologické.

•

Seznámení se s hlavními postupy uplatňovanými při jednání se zaměstnanci (delegování, motivace, komunikace, koučování, vedení). Toto patří k takzvaným měkkým či sociálním schopnostem manažerů.

Řízení lidí klade na manažery požadavky, které musejí zvládat především ve čtyřech řídících funkcích: plánování, rozdělování práce, zadávání pracovních úkolů a kontrolování jejich plnění. V tradičních manažerských postupech týkajících se vedení lidí se vycházelo z přikazování, moci nad podřízenými a jejich obav, které souvisí s mocí manažera nad podřízenými. Sociální linie odděluje management od zaměstnanců velmi jasně. Tato linie se stále uplatňuje, ale již nestačí. Dosažení co nejlepšího výkonu zaměstnance v současných organizacích již zpravidla nelze jen příkazy. Management musí podporovat snahu a zájem podílet se na co nejlepší práci a odvést co nejlepší výsledek. Musí posilovat odpovědnost zaměstnanců a iniciativu, stimulovat osobní rozvoj. Nové funkce managementu: •

Úloha motivovat a inspirovat zaměstnance (formulace a komunikace vize a poslání organizace).

•

Delegování jim rostoucí pravomoci i náročnější úkoly.

36 | S t r á n k a

•

Podpora a povzbuzování v jejich plnění (vytváření příznivé pracovní prostředí umožňující zaměstnancům co nejlepší výkon).

•

Zajišťování zdrojů i tréninku, poskytování pomoci a trvalé rozvíjení schopností.

Vedení nemusí být nutně spojováno s formální autoritou. Je spojováno se schopnostmi vytyčovat společné cíle, ovlivňovat, podněcovat a povzbuzovat ostatní k jejich sledování a poskytnout jim při tom osobní podporu. Vůdcovství bývá silně vázáno na osobní sociální a komunikační schopnosti a další osobnostní vlastnosti. Vůdcem proto může být kdokoliv v organizaci.

4.2 Styly řízení Řídcí nebo manažerský styl představuje způsob, kterým se manažer snaží dosáhnout svého cíle. Uplatňuje při něm jednotlivé nástroje řízení a vedení a podle něho jedná. Historickým způsobem lze označit již teorie X a Y podle Douglase McGregora. Vycházejí z odlišných premis týkajících se lidské motivace. Teorie X označuje řídící styl odpovídající tradičnímu pojetí řízení. Podle něj jsou lidé od přírody líní, k práci a výkonu musejí být nuceni na základě odměn nebo obav z trestu. Manažera, jež tento řídící styl jednoznačně uplatňuje, můžeme poznat podle toho, že se nezajímá o to, co kdo říká a hrozí zaměstnancům tresty v případě nedodržení či nesplnění úkolu. Teorie je založena na řízení na základě donucení a strachu. Její určité výsledky jsou nesporné. Jen zřídka zaměstnanci dlouhodobě pracují s nejvyšší výkonností, pokud se tak děje z donucení nebo pocitu strachu. K tomu je zpravidla potřeba vytvořit atmosféru důvěry a vnitřního zájmu. K direktivnímu (autoritativnímu) stylu řízení je však nutné sáhnout v případě, kdy je nebytné provést bezodkladně některé úkoly nebo hrozí krize. Teorie Y vychází z potřeby lidí motivace k práci. Tedy lidé mají potřebu pracovat (stejně jako potřebu si hrát). Proto se manažeři při řízení zaměřují na to, aby zaměstnance nedemotivovali. Manažeři by měli být vnímaví a citliví vůči potřebám a pocitům svých zaměstnanců. I zde je otázkou, zda výsledek, který zaměstnanci podají, je nejlepší možný. Často se stává, že při soustavné aplikaci tohoto stylu se může stát, že bude zaměstnanci manažer zneužíván a bude jejich práci vykonávat za ně. Moderní teorie řízení lidských zdrojů vychází z předpokladu, že jediný způsob řízení není vhodné uplatňovat. Je nutné jej přizpůsobit okolnostem i celkové situaci společnosti. V praxi se stále zvyšuje význam přístupů, které lze označit jako participativní řízení.

4.2.1 Participativní styl řízení Participativní řídící styl lze vymezit jako způsob podnikového řízení. Obecně klade důraz na informování zaměstnanců o důležitých aspektech podnikového vývoje a jejich aktivního zapojení do rozhodování a řešení podnikových problémů, především těch, které se jich bezprostředně týkají. Cílem je využít potenciálu znalostí, schopností a motivace, zvýšit jejich uspokojení z práce a posílit sepětí s podnikem, současně však získat i jejich podporu a porozumění pro nová opatření či změny. V teorii řízení lidských zdrojů nepředstavuje participace žádnou převratnou novinku. Její role byla zdůrazňována již ve 30. letech minulého století v návaznosti na tzv. Hawthornský experiment Eltona Maya, který poukázal na to, že ve srovnání s fyzikálními pracovními podmínkami mají faktory spojené s pozorností nadřízených a sounáležitost s pracovní skupinou daleko vyšší vliv na dlouhodobost a míru pracovního výkonu. Prakticky byly tyto principy uplatňovány v Baťových závodech. Participace zaměstnanců se podílí na zvyšování produkce podniků, podporuje výměnu informací a umožňuje snižování nákladů spojených s řízením zaměstnanců, především se sledováním a kontrolou jejich výkonu. Cíle participativního řízení: 1. Participace vede k posílení informačních toků a povzbuzuje k vyjadřování vlastních názorů.

37 | S t r á n k a

2. Participace přináší větší možnost uspokojení potřeb zaměstnanců (v souvislosti s Pyramidou potřeb A. Maslowa) a k jejich vyšší pracovní spokojenosti v souvislosti se ztotožněním se s podnikem a pozitivním dopadem na produktivitu. 3. Pozitivní vliv participace souvisí i s náklady na řízení lidí. Hlavní složky jsou náklady spojené na komunikaci s managementem, sledování a hodnocení výkonu, řízení nedostatků. Participace tyto náklady snižuje tím, že zaměstnanci jsou samostatnější, nekladou nároky na přímé řízení manažerem. Metody participace •

Zapojování zaměstnanců do rozhodování,

•

Udržení oboustranné komunikace,

•

Řešení problémů „zdola nahoru“,

•

Možnost podílet se na širším okruhu souvisejících pracovních úkolů,

•

Využití týmové a projektové organizace práce,

•

Finanční participace zaměstnanců na výsledcích firemního hospodaření.

Participaci rozlišujeme na přímou a nepřímou. Přímá participace označuje proces, kdy jsou informováni a na rozhodování se podílí sami jednotliví pracovníci. Při nepřímé participaci dochází k tomuto zapojení zprostředkovaně pomocí orgánů zahrnující zástupce pracovníků (pracovní rady či odbory). Trendy ve vývoji participace směřují k přímé. Přímou participaci dále můžeme dělit na konzultativní a delegativní. Konzultativní participace se vztahuje k praxi, kdy management podniku povzbuzuje a podporuje zaměstnance při vyjadřování názorů vztahující se k pracovním postupům či problémům, ponechává si však právo provést veškerá finální rozhodnutí (pravidelná setkání). Delegativní participace znamená, že se zaměstnanci přímo podílejí i na vytváření rozhodnutí týkajících se výkonu jejich pracovních výkonů. Tato klade zvýšené nároky na odpovědnost i nezávislost. Využívá týmové autonomie. Dle mezinárodních srovnání se ukázalo, že participace zaměstnanců souvisí s národní firemní kulturou. Podniky v USA, Německu, Velké Británii či Skandinávii využívají zaměstnanců při rozhodování, tuto participaci od nich i očekávají. Konkurenční prostředí a jeho intenzita se jeví jako faktor, který participaci zaměstnanců výrazně podporuje. Participace je jednou z významných cest, která představuje úspěch v konkurenčním boji. Rovněž rostoucí význam služeb patří k faktorům, které přispívají k participaci zaměstnanců (spokojenost s prací vede k vyšší kvalitě).

4.3 Pravidla vedení zaměstnanců Největším problémem organizací spojených s řízením lidských zdrojů je nerovnováha mezi řízením a vedením. Převaha vedení nad řízením je problémem menších organizací nebo těch, které začínají. Jako důsledek se objevuje vytváření „kultu osobnosti“ zakladatelů nebo vedoucích a následný chaos při řízení. Řízení se v praxi více využívá (oproti vedení) ve větších organizacích nebo starších podnicích. Zde jde pak o krátkozraké, strnulé nebo byrokratické řízení s nízkou odpovědností a neschopností reagovat na změny.

4.3.1 Osobní předpoklady vůdců Obecně lze nalézt určité osobní předpoklady, které i přes rozdílnost organizací a jejich podmínek, můžeme je označit za neměnné. K nejdůležitějším osobním vlastnostem patří: optimismus, sebedůvěra, rozhodnost a morální integrita. Lidé mají potřebu cítit jistotu a naději a jsou přirozeně přitahováni osobami, které do budoucnosti hledí s nadějí, důvěrou a optimismem. Tyto vlastnosti jsou podporovány i sociálními schopnostmi: povzbuzovat, podporovat, pomáhat, učit se novým věcem, inspirovat, přenášet pravomoci, dávat prostor vyniknout, řešit konflikty, tvořit úspěšné týmy a překonávat odpor ke změnám. Lidé mají sklony napodobovat jednání a chování vůdců. 38 | S t r á n k a

Principy úspěšného vedení přispívají ke zvyšování motivace a výkonu. Lze je shrnout do 12 bodů: 1. Princip přímé komunikace (kdykoliv a kdekoliv přímá dosažitelnost podřízenými za účelem diskuse a vyjádření či výměny názorů). 2. Princip „tlaku“ a „tahu“. Vedoucí se nespoléhají jen sílu svých pravomocí (tlak), ale spíše na snahu získat ostatní pro své záměry (tah). 3. Princip očekávání. Zaměstnanci pozitivněji reagují na výkonová očekávání, proto jim vůdce vyjadřuje důvěru nikoli však bezmeznou, pouze důvěru v jejich schopnosti. 4. Princip znalosti. Znalost zaměstnanců je nezbytným předpokladem pro jejich vedení. Zájem, který jim vedoucí věnuje, se mu vrací jako obraz v zrcadle jejich motivací. Individuální rozdíly evokují individuální metody vedení. 5. Princip „stavby budovy“. Zaměstnanci chtějí být integrováni do organismu společnosti i formou využití jejich připomínek, názorů a návrhů při vedení společnosti. 6. Princip osobní angažovanosti. Vzájemná angažovanost vůdce za zaměstnance a zaměstnanců za společnost je provázána. Pokud se vůdce stará jen o sebe, vykonávají zaměstnanci jen to, co je nezbytně nutné. 7. Princip zpětné vazby. Zpětná vazba slouží jako ukazatel „skóre hry“. Součástí zpětné vazby jsou i nepříjemná sdělení, na jejich základě by měly být nedostatky odstraněny. 8. Princip podpory. V případě nových nebo složitých úkolů by měl v pozadí stát lídr připraven zasáhnout, pomoci, podpořit. Stojí zde jako pilíř jistoty. 9. Princip rozvoje. Hodnocení zaměstnanců by se kromě minulého vývoje mělo zaměřit i na možnosti jeho osobního rozvoje, potenciálu uplatnitelného v budoucnosti. 10. Řešení konfliktů. (Přímá konfrontace, ignorace) 11. Princip vlastnictví změn. Pokud nemají zaměstnanci možnost podílet se na vytváření změn, vyvolávají změny samotné u nich odpor. 12. Princip loajality.

4.4 Motivace zaměstnanců Znalosti a schopnosti zaměstnanců jsou jen jednou částí, která se podílí na jejich výkonnosti. Další složkou je jejich motivace (pracovním úsilí, vytrvalosti, odhodlání nebo nadšení). Schopnost účinně motivovat zaměstnance vytváří vyšší šance při překonávání nejčastějších problémů spojených s řízením lidí (absence, nízká produktivita). Výraznou roli zde sehrává empatie, emocionální inteligence a řídící zkušenosti. Principy manažerské motivace: 1. Motivace je každodenním úkolem manažera. 2. Pozitivní motivace je většinou účinnější než negativní. 3. Zaměstnanci se chovají podle toho, jak je manažeři odměňují. 4. Motivovat zaměstnance neznamená s nimi manipulovat. 5. Úkolem manažera je nalézt hlavní motivační faktory jednotlivých zaměstnanců.

39 | S t r á n k a

Obr. 6. Rozpory mezi cíly organizací skutečnou motivací zaměstnanců Cíle

Způsob motivace

Týmová práce a spolupráce

Vyhlašování nejlepšího

Inovační myšlení a ochota podstupovat rizika

Důraz na ověřené metody, penalizace za chyby

Rozvoj sociálních schopností zaměstnanců

Důraz na časté reporty a kontroly

Participace zaměstnanců, odpovědnosti

přebírání

širší Odměny za technická zlepšení

Řízení na základě dlouhodobějších cílů

Čtvrtletní odměny

Vysoká kvalita

Hodnocení na základě včasného dodání bez ohledu na chyby

Informační otevřenost

Penalizace za špatné zprávy

Zdroj: ŘEZNÍČEK, 2011. Základní zdroje pracovní motivace lze rozdělit do pěti skupin: 1. Vnitřní motivace (zajímavost, zábavnost práce) 2. Vnější motivace (finanční odměna) 3. Touha po osobní pověsti či odborné reputaci 4. Výzva (snaha vyřešit či překonat překážky) 5. Společenské poslání práce. Zdrojem vnitřní motivace je práce přinášející potěšení, radost z práce, zábavu. Jako důkaz této motivace existují faktory, kdy zaměstnanec s oblibou hovoří o své práci, o úkolech, které se mu líbí nebo nelíbí, co ho baví, dobrovolnost práce bez ohledu na čas. U úkolů, které jej nebaví, nemusí podávat nejlepší výkony a snaží se před nimi unikat. V těchto případech je dobré zjistit, co koho baví a takové úkoly přidělovat. Podporovat zábavnost práce a umožnit i bavit se zaměstnancům při práci. Patří sem i podpora a vytváření příjemné atmosféry. Vnější motivace je charakteristická zájmem o finanční a jiné materiální odměny. Důkazem této motivace jsou dotazy na přínos úkolů, tendence očekávat odměnu za jakoukoliv práci navíc, komentování platu ostatních a kolik by vydělávat měli. V těchto případech je dobré stanovit očekávané výsledky práce, sdělit odměny za dosažené výsledky nebo vyšší pracovní úsilí. Roli budou hrát i vztahy k odměnám a prémiím v závislosti k dosaženým cílům. Variabilní složky mezd by měli být podpořeny v rámci celého odměňování. Roli sehraje i nepeněžní odměňování (pracovní volno, vyšší zaměstnanecké výhody). Pro motivaci na základě odborné reputace či pověsti je charakteristický zájem o dojem na okolí. Pracovník je citlivý vůči názorům a hodnocení ostatních. Tento zájem se zaměřuje jak na spolupracovníky, nadřízené tak i na širokou veřejnost. Takovíto lidé mají sklon chlubit se nebo vyprávět o svých úspěších či věnovat vysokou pozornost tomu, kdo bude za práci odměněn či pochválen. Jako motivátory se zde uplatňuje vyslovení veřejné pochvaly a uznání, kritika za uzavřenými dveřmi, účast na dominantnějších projektech, které jsou více vidět a veřejný důraz na prestiž zaměstnání. Motivace na základě výzvy je charakteristická pro zaměstnance, kteří se snaží dosáhnout osobních standardů výkonnosti. Tito se nezajímají o hodnocení ostatní mi, chtějí uspět tváří v tvář vlastním požadavkům. Takto motivovaní lidé mají tendence zaměřovat se na nejtěžší úkoly.

40 | S t r á n k a

K motivaci těchto lidí patří zadávání náročných úkolů, vytváření příležitostí k rozvoji osobních schopností, zdůraznění významu schopností pro úspěch činnosti či společnosti. Demotivující jsou nenáročné a snadné úkoly. Motivace na základě poslání a smyslu práce se opírá o potřebu věřit ve smysl práce. K projevům takto motivovaných lidí patří dotazy na smysl úkolů, zájem dlouhodobý význam činností, sklon pracovat s nasazením, tendence omezovat úkoly, kterým nevěří. Motivovat tyto lidi je vhodné komunikací vize, sdělení žádoucích cílů práce, informacemi o dopadu úkolů na dosažení vize nebo cílů a optimismus vztahující se k naplňování cílů. Nejčastější demotivátory jsou: 1. Uvádění nepravdivých informací či zatajování důležitých skutečností. 2. Rozpor mezi slovy a činy. 3. Projevy trvalého pesimismu a rezervovanost. 4. Stanovení nejasných či často měnících se cílů. 5. Vytváření zbytečných pracovních pravidel a omezení. 6. Nespravedlivé hodnocení. 7. Zanedbání zpětné vazby. 8. Hodnocení zaměřené především na kritiku jejich neúspěchů. 9. Tolerování nízké výkonnosti. 10. Nedostatečné využívání schopností.

4.5 Řízení s emocionální inteligencí Emocionální inteligence není protikladem inteligence rozumové. Představuje schopnost využívat emocí k řešení problémů a efektivnímu jednání. Lze ji chápat jako schopnost uvědomovat si vlastní pocity i pocity ostatních a tyto ovlivňovat. Řízení se emocionální inteligencí zvyšuje výkon i zkušenosti. Schopnosti tvořící emocionální inteligenci lze shrnout do pěti základních oblastí, které spolu vzájemně souvisejí. •

Porozumění vlastním potřebám a náladám.

•

Schopnost kontrolovat vlastní emoce.

•

Schopnost motivovat sebesama pomáhá osobám používat svých emocí k dosažení vlastních cílů.

•

Empatie zahrnuje schopnost emoce předvídat a zvyk zajímat se o pocity ostatních.

•

Schopnost ovlivňovat emoce ostatních.

Emocionální inteligence nemusí být využívána na všech místech stejně. Sama o sobě nenahrazuje jiné důležité vlastnosti. Úspěšní manažeři jsou schopni ovládat své emoce tak, aby jim podřízení věřili. Mají i schopnost vnímat, jak se jejich zaměstnanci cítí a případně zasáhnout. Efektivní manažerská práce v souvislosti s touto problematikou zahrnuje schopnost vyjadřovat a tlumit emoce, schopnost empatie, schopnost aktivního naslouchání a vnímání vlastních metod. Schopnost vyjadřovat či tlumit emoce zahrnuje schopnost rozlišovat situace, kdy je vhodné emoce vyjadřovat a situace, kdy je pocity vhodnější kontrolovat. Nadšení, vřelost, skleslost nebo nespokojenost mají sklon být nakažlivé. Pozitivní emoce zlepšují spolupráci, zvyšují sklon ke spravedlivosti a hledání konstruktivních řešení ve vztazích, podporují výkonnost. Manažeři schopní emoce vyjadřovat navenek jsou zpravidla úspěšnější než ti, kteří jsou emocionálně chladní rezervovaní. Existují situace, kdy není vhodné emoce vyjadřovat. Jedná se o případy, kdy by 41 | S t r á n k a

mohly narušit vzájemné vztahy nebo sebedůvěru zaměstnanců. Schopnost kontrolovat emoce je jednou ze základních schopností spojených s úspěšným zvládáním stresu. Schopnost empatie se využívá k vytváření a udržování dobrých vzájemných vztahů. Empatie neznamená být ke všem za každou cenu vlídný ani tendence naslouchat nekonečně dlouho jejich problémům. Schopnost rozpoznat emoce ostatních, naslouchat jejich názorům a chápat jejich potřeby či obavy však zlepšuje možnost pomoci druhé straně a vyřešit její problémy. Empatie zvyšuje schopnost inspirovat ostatní a podporovat jejich motivaci Její součástí je chvála, zpětná vazba, uznání dosažených výsledků, zadávání úkolů. Manažeři ji potřebují i ve všech sociálních situacích, které zahrnují negativní prvky (zadávání práce osobám, které práce nebaví, kritizují-li zaměstnance s negativními reakcemi na kritiku obranou, řešení sporů, prosazování obávaných změn, předávání špatných zpráv). Schopnost naslouchat souvisí se skutečným zájmen, a snahou porozumět druhé straně. Bývá považována za nejsložitější část komunikačních schopností. Lidé často při komunikaci nenaslouchají, ale pouze se střídají ve vyjadřování vlastních názorů a stanovisek. Většina osob však chce, aby se jim naslouchalo a porozumělo, což cítí jako projev uznání. Principem empatie je nejprve porozumět druhým a teprve poté se snažit, aby se porozumělo nám. Schopnost vnímat vlastní emoce se projevuje v situacích, kdy jsou manažeři nuceni spoléhat se na svou intuici. Tyto vlastní pocity mohou vést k negativním i pozitivním výsledků. Je potřeba rozlišovat emoce podstatné a nepodstatné nebo zavádějící. Emocionální inteligence umožňuje manažerům rozpoznat mezi jejich pocity ty, které jim mohou pomoci při řešení obtížných rozhodovacích situací. Emocionální inteligenci je možné rozvíjet. Například reakce na problém lze trénovat. Manažeři se rovněž mohou věnovat tzv. naučenému optimismu, který zvyšuje produktivitu zaměstnanců i manažerů. Osoby s naučeným optimismem mají tendence připisovat neúspěch dočasným nebo nahodilým faktorům, pesimisté příčiny považují za dlouhodobé nebo systémové. Rozvoji emocionální inteligence pomáhá sledování vlastního chování manažera v reálném čase. Při něm může využít tato pravidla: •

Veďte si přehled situací, kdy jste dosáhli empatie a situací, kdy se vám to nepodařilo.

•

Věnujte pozornost situacím, ve kterých nebyly emoce zúčastněných jasně vyjádřeny.

•

Snažte se zachytit emoce, které druhá strany může prožívat.

•

Vytvořte a otevřeně formulujte otázky, které vám umožní zjistit emoce ostatních (s možností odpovídat ano/ne).

•

Naučte se naslouchat ostatním bez přerušení. Počkejte s vlastním vyjádřením názoru.

•

Snažte se zamezit tomu, aby komunikace vyvolávala defenzivní reakce.

•

Ponechejte ostatním dost času na vyjádření myšlenek nebo pocitů.

•

Praktikujte aktivní naslouchání, ověřujte obsah, parafrázujte jej.

•

Vnášejte do konverzace opakovaně její hlavní směr. Využívejte pravidla efektivnosti řízení, které je dáno kombinací empatie a pozornosti (důraz na vztah a orientace splnění úkolu).

4.6 Řízení znalostních pracovníků Znalostní pracovníci (knowledge workers) představují skupinu, která by mohla být lépe řízena, což by společnostem přinášelo lepší výsledky. Znalosti jsou dnes všeobecně chápány jako nejproduktivnější aktiva. P.F. Drucker zavedl pojem znalostní pracovník již v roce 1959. Hlavní úlohou je zacházet se znalostmi, vytvářet je, rozšiřovat a využívat je. Tato práce není jen manažerskou činností. Znalostní 42 | S t r á n k a

pracovníci se odlišují v mnoha ohledech. Svými znalostmi převyšují i své nadřízené (někdy je mohou i řídit), zachovávají si svou vlastní autonomii. Produktivita znalostních pracovníků tvoří jednu z nejvýznamnějších výzev pro současný management. Jejich práce je obtížně měřitelná, avšak jejich výkon je ovlivnitelný. Hlavním cílem jejich řízení je schopnost a ochota porozumět cílů organizace a ztotožnit se s nimi, přijmout odpovědnost za svůj příspěvek k jejich dosažení a spolupracovat při tom s ostatními znalostními pracovníky podniku. V jejich řízení je rozhodující: •

Určovat cíle,

•

Vést a motivovat,

•

Poskytovat potřebné zdroje,

•

Odstraňovat překážky,

•

Hodnotit dosažené výsledky.

Řízení těchto pracovníků přináší odlišnosti od tradičních postupů. Zde jsou jejich priority: •

Úprava kriterií používaných při výběru osob, zvýšený dohled na samostatnost a motivaci. Sledovat ochotu pracovat v týmu, řídit vlastní pracovní čas, promýšlet náplň práce, aktivní komunikace a samostatnost.

•

Posílení pracovní autonomie a soustředění na práci. Znalostní pracovníci si své práce váží, jsou na ni hrdí a mají zájem vykonávat ji dobře. Není vhodné je zatěžovat byrokratickými překážkami zbytečnostmi.

•

Interaktivní řídící styl založený na otevřenosti, ochotě naslouchat, respektovat názory jiných a hledat konsenzus. Manažer je pouze v roli moderátora shrnující názory a stanoviska.

•

Informovanost – podporuje loajalitu zaměstnanců, včetně znalostních pracovníků.

•

Podpora kreativity je možností, jak využít jejich potenciál. Jejich účast na jakémkoliv projektu, je výhodou pro celou organizaci.

•

Hodnocení na základě výkonu (podle výsledků s důrazem na inovace včetně pozornosti na rozvoj jejich schopností).

•

Plánování kariéry.

•

Prostor pro vyšší pracovní flexibilitu a rovnováhu mezi pracovním a osobním životem.

Řízení znalostních pracovníků přináší typická úskalí, která se mohou vázat na jejich osobní vlastnosti (arogance, nízká tolerance vůči ostatním, odlišná motivace). Často se stává, že s vysoce inteligentními osobami nechce nikdo pracovat, pak jejich přínos může být spíše kontraproduktivní. Syndrom „na to jsme nepřišli my“ se projevuje nedůvěrou těchto pracovníků vůči výsledkům práce ostatních.

4.7 Řízení obtížně zvládnutelných zaměstnanců Zvládání problémových zaměstnanců patří k nejsložitějším a nejméně vděčným personálním úkolům. Řešení je velmi závislé na sociálních schopnostech a dalších osobních předpokladech. Nutné je toto jednání včas identifikovat, porozumět jeho příčinám. Aby se vyhnuli manažeři řešení konfliktů, mají často tendence přenášet řízení těchto lidí na jiné, své nadřízené nebo personální útvar. Obtížné chování zaměstnanců škodí podnikům přímo (výkonové nedostatky, kázeň, pracovní morálka) i nepřímo (narušení pověsti). Mezi nejhrubší podoby problémového chování patří: podvody, nemorální a nezákonné chování, úmyslné poškozování produktů či zařízení. K nejvážnějším případům obtížného jednání, které by měl manažer rozpoznat a účinně zvládat patří: •

Agresivní, hrubé nebo urážlivé jednání ke společnému okolí. 43 | S t r á n k a

•

Sklon vyvolávat konflikty, narušovat týmovou atmosféru a poškozovat mezilidské vztahy

•

Neodpovědnost, apatie, znuděné chování, nezájem o práci.

•

Sklon k absencím nebo nedochvilnost.

•

Tendence ohýbat a nedodržovat pracovní nebo obecně platné předpisy, sklon k nepoctivosti.

•

Snaha přenášet vinu na druhé, hledat obětní beránky.

•

Nerespektování autorit nebo negativní postoj k nim, problémy se schopností přizpůsobit se okolí nebo hierarchii vztahů.

Méně obtížné ale velmi časté formy problematického jednání jsou: •

Politikaření,

•

Alibismus, sklon přivlastňovat si výsledky ostatních,

•

Nepřiměřené ambice,

•

Potřeba poutání pozornosti,

•

Utápění se v podrobnostech.

Jak poznat obtížné zaměstnance? Problémem nemusí být osoba samotná, ale její sklon uvažovat o zařazení na nevhodné místo. Signálem poukazujícím na sklon k problémovému chování by měly být odchody z předchozích zaměstnání bez logických důvodů, sklon překrucovat profesní minulost, bagatelizace osobních neúspěchů. Ve výběrovém řízení se osoby, které mají sklon neuznávat jiné a jejich výsledky projevují nezájmem o názory ostatních a neschopností naslouchat. K nejčastějším důvodům obtížného chování patří, že zaměstnanec: •

Necítí se dobře v práci,

•

Má zdravotní problémy nebo hendikep,

•

Prožívá aktuálně emocionální problém,

•

Trpí nedostatkem sociálních dovedností,

•

Má nízkou osobní sebedůvěru nebo sebevědomí,

•

Trpí nedostatkem sebereflexe,

•

Má hlubší nebo trvalejší nepříznivé osobní rysy či psychické problémy

•

Má „špatný den“.

Řešení, neplní-li zaměstnanec úkoly či neodpovídá-li jeho chování požadavkům organizace, je nutné vytvářet po úvaze, zda problém zaměstnance souvisí s nedostatečnými schopnostmi, osobními problémy nebo vědomým porušováním pracovní kázně. Řešení výkonových problémů v jejich počátcích by mohlo nastat po vytvoření pracovního plánu, který stanoví konkrétní kroky ke zlepšení (trénink, úprava motivace). Formalizované nástroje upozorňují na potřebu zlepšení, zahrnují zpravidla ústní upozornění, dále písemné upozornění nebo nepříznivá hodnocení pololetního či ročního výkonu. Po té přichází přeřazení na jinou práci, nebo pokud dochází k nepříznivému hodnocení opakovaně nebo při významných výkonových nedostatcích, k propuštění. Pokud již došlo k opakovanému porušení kázně zaměstnance, je možné sáhnout k disciplinárním krokům nebo propuštění. Mezi závažná porušení patří: •

Zneužití nemocenské,

•

Jiná výdělečná činnost, pokud si v rozporu s pracovním řádem, zaměstnanec nevyžádá souhlas zaměstnance,

•

Svým chováním ohrožuje spoluzaměstnance,

44 | S t r á n k a

K disciplinárnímu zásahu je třeba přikročit, co nejdříve. Chybou však může být uspěchání tohoto zásahu, po té, co k problému došlo. Informace, které však chceme předávat, mají vyšší vliv bezprostředně po události. Je nutno však mít všechna fakta. Řešit lze disciplinární prohřešky pěti základními kroky: •

Popis nepřijatelného chování,

•

Zdůraznění dopadu nepřijatelného chování na organizaci,

•

Konkretizace požadovaných změn,

•

Nastínění důsledků dalšího podobného jednání,

•

Pravidla kontroly.

Pokud jsou problémy způsobeny osobními záležitostmi zaměstnance, které nesouvisejí s prací, je nutné se snažit těmto problémům porozumět a mít pro ně pochopení. Zaměstnanci by měli mít možnost vyřešit si svou situaci, která ovlivňuje negativně jejich pracovní výkon (rodinné problémy, finanční či jiné tlaky).

4.8 Jednání s rozzlobenými zaměstnanci Rozzlobené zaměstnance převážně ovládá zlost, kterou obrací proti okolí. Lze ji zvládat lépe než hněv projevovaný jinak (nejčastěji nepřímo). Většinou se zloba neobrací zcela vůči nadřízenému, ale projevuje se jako neochota, nezájem o spolupráci, rozšiřování pomluv. Zásady pro jednání s rozzlobeným zaměstnancem: •

Zaměstnanci projevující negativní emoce dávají najevo, že chtějí řešit konkrétní problém. Současně s tím však požadují i pozornost a možnost vyjádřit svůj názor.

•

V případě, kdy je hněv obrácen vůči nadřízenému, ostatní pozorně sledují, jak je tato situace vedoucím řešena. Tento fakt je hodnocením schopností nadřízeného.

•

Hněv vyvolává většinou trojí odvetnou reakci: „odvetný útok“, obranu nebo únik ze situace, které nejsou nejlepším řešením.

•

Při otevřeném projevu zlosti, je dobré reagovat co nejdříve zájmem, ochotou vyslechnout jej a poskytnout mu svůj čas k diskusi, čímž prokážeme zájem a význam jeho osobnosti v organizaci.

•

Veřejné vypuknutí hněvu nebo zlosti (na schůzi) je třeba rovněž řešit hned, veřejně.

•

Rozzlobenou osobu nepřerušujeme a necháme ji hovořit. Pokud váhá, tak ji povzbuďte.

•

V případě váhání zaměstnance hovořit o problému podrobně, hovor odložte i na několik dní.

•

Není cílem dokázat zaměstnanci, že se mýlí (i když to tak je), tím jeho hněv jen zesílí. Při řešení vypjaté situace reagujeme proto nejprve na pocity zaměstnance, nikoli na problém.

•

Je vhodné se ujistit, že z vlastního pohledu dobře chápeme, co druhá osoba říká.

•

Pokud je zřejmé, že naše názory se s pohledem neshodují, je dobré prezentovat náš názor tak, aby byl zaměstnanec postaven na stejnou stranu. (Prosím, snažte se pochopit můj postoj k věci. Pak to budeme společně řešit.)

•

Je vhodné si před začátkem rozhovoru připravit lepší půdu. Nejlépe tím, že se snažíme nalézt téma, na kterém dokážeme s druhou stranou shodnout. I zde je nutno ukázat, že stojíme na stejné straně.

•

Pokud zloba zaměstnance neustává, necháme jej si věc znovu promyslet samostatně. Ponecháme mu čas, který je velmi důležitý.

45 | S t r á n k a

4.9 Konflikty a jejich řešení Konflikty v rámci organizace jsou zpravidla vnímány jako nepříjemné, škodlivé a časově náročné. Mohou být i užitečné. Škodlivé konflikty se dotýkají osob a osobních zájmů. Prospěšné konflikty jsou ty, které se stávají příležitostí k vyřešení určitého problému nebo zlepšení fungování organizace. Vznikají nejčastěji, pokud dochází k rivalitě zaměstnanců nebo jejich skupin o tytéž finanční nebo další zdroje, pravomoci, výhody, popř. povýšení. Lze je však nalézt, pokud se pracuje odlišnými pracovními styly, zvyklostmi nebo s odlišnými přístupy. Špatná organizační pravidla podněcují jejich vznik. V mezních situacích bývají vyvolávány manažery záměrně, pokud mají posílit soutěživost mezi zaměstnanci nebo usilují o posílení své pozice. Zvýšený výskyt osobních konfliktů však lze jednoznačně označit jako manažerské selhání. Prospěšné konflikty se vztahují k odlišným pohledům a myšlenkám, které přinášejí nová řešení. Pro úspěšný vývoj organizace tak naopak mohou být životně důležité. Škodlivým konfliktům je dobré předcházet shodnými postupy, prospěšné je dobré občas vyvolávat. Jejich výskyt spolu často souvisí. Pokud potlačujeme příznivé konflikty, zvyšuje se pravděpodobnost výskytu těch škodlivých.

4.9.1 Řešení škodlivých konfliktů Nejčastějšími konflikty jsou konflikty osobnosti. Nejsou nebezpečné, když se lidé při nich dostávají do sporu proto, že jim nevyhovuje jejich osobní nebo řídící styl. Zde se může uplatnit personální politika již při umisťování osob a jejich tréninku či koučování. Závažnější bývají konflikty způsobené odlišným zacházením se zaměstnanci. Určité skupiny nabývají dojem, že jejich plat, nároky či podmínky práce nejsou spravedlivé. Pomoci mohou rozbory, anonymní dotazníková šetření, otevřené diskuse se zaměstnanci informující o systému odměňování a hodnocení a zapojení zaměstnanců. Nejvážnější jsou konflikty vznikající v situaci, kdy organizace prochází změnami, se kterými většina nesouhlasí, nechápe je nebo se jich obává. Specifickou kategorií je soupeření mezi manažery o pravomoc, pozici, které mohou vyústit v soupeření mezi organizačními jednotkami. Prevence předcházení konfliktům: 1. Konflikty se rodí v situacích, kdy řízení nadměrně spoléhá na formální pravomoci a direktivní metody. Rozhodování ani jeho prosazování nelze založit jen na formálních pravomocích a direktivních postupech. 2. Pravděpodobnost vzniku osobních nebo skupinových konfliktů v organizaci snižuje i jasné vyjádření společných cílů a jejich promítnutí do cílů organizačních jednotek i osob. Konflikty vznikají tehdy, nepodaří-li se organizaci stanovit cíle jednotlivých skupin tak, aby vzájemně spolupracovali. 3. Ke snížení nezdravých konfliktů přispívá převedení konfliktů z osobní či emocionální roviny do roviny faktů a věcných řešení. Je nutno přiznat rozdílné názory, analyzovat je a prodiskutovat. 4. Firemní kulturou lze konfliktům předcházet. Je vhodné odolávat pokušení vstupovat do konfliktů druhých.

4.9.2 Strategie řešení konfliktů Strategie úniku je volena v případě snahy obou stran se neprosazovat za vlastní zájmy, ale vyhnout se řešení či jej odložit. Tuto lze využít u triviálních nebo drobných sporů. Strategie přizpůsobení nebo ustoupení závisí na tom, zda jedna ze stran se snaží o spolupráci s druhou více než o prosazení vlastních zájmů a proto vychází druhé straně vstříc (přijetí stížnosti zákazníka, upravení procesu práce podle představ úseku organizace). 46 | S t r á n k a

Strategie kompromisu je dosahována, pokud strany dosahují vzájemně přijatelného řešení, i když částečně ustoupily. Konfrontační strategie je uplatňována, pokud se obě strany snaží svůj spor jednoznačně vyhrát. Dochází k ní, pokud aspoň jedné straně záleží na prosazení vlastních zájmů více než na udržení spolupráce. Tato je vhodná, pokud se jedna strana mýlí nebo je nedůvěryhodná. Strategie spolupráce vychází ze snahy obou stran stát se“ vítězem“ konfliktu. Konflikt je výzvou, problém vyžaduje společné řešení, není zápasem, vítězem jsou všichni zúčastnění. Tato spolupráce podporuje formování dobrých vztahů.

4.9.3 Podpora zdravých konfliktů Zdravé konflikty jsou vytvářeny odlišnými názory nebo pohledy na věc. Podporují trvalou adaptabilitu společnosti. Jejich stimulace je vhodná v okamžiku strnulosti nebo potřeby nového pohledu: •

Zaměstnanci se obávají přiznat neznalost nebo nejistotu a manažerům hrozí obklopení se pouze souhlasícími osobami. Rozhodování nastává již pouze formou kompromisu ne konsenzu.

•

Zaměstnanci i manažeři se domnívají, že jejich hlavním zájmem je udržovat klid a spolupráci.

•

Manažeři zastávají názor, že pro jejich úspěch je důležitější popularita než výkonnost a schopnosti,

•

Vládne odpor ke změnám.

•

Míra fluktuace je velmi nízká.

Běžné porady ani brainstorming nejsou schopné vytvářet nebo stimulovat vznik těchto zdravých konfliktů. Jedná se o stimulování konkrétních střetů skupin, písemné podoby zamyšlení nad názory všech členů skupin, vyzývání určitých osob ke sbírání argumentů na podporu určitých názor nebo rozhodnutí.

4.10 Řízení stresových situací Zvýšené pracovní požadavky vyvolávají u zaměstnanců stres, jehož určitá míra je v organizaci žádoucí. Ukázalo se, že profese s vyšším výskytem stresu, pociťují přetížení a vyskytují se u nich fyziologické indikátory (zvýšení krevního tlaku), které nemusejí být z dlouhodobého hlediska škodlivé. Problémy nastávají, pokud zaměstnanci toto zatížení vnímají jako zátěž ne jako stimulující výzvu. Zdrojem trvalého napětí jsou náročné, ale dosažitelné úkoly, vědomí, že práce bude pravidelně kontrolována a hodnocena nebo konkurence ostatních zaměstnanců. Mírný stres se podílí na rozvoji schopností. Nepříznivé napětí vyvolává nadměrný stres nebo frustraci, která je založena na nemožnosti dosáhnout cíle. Vychází ze špatně řízeného času a jiných manažerských selhání (neřešení konfliktů, obavy z neúspěchu) Takovýto stres je negativní a kontraproduktivní. Přináší pokles motivace a zhoršení mezilidských vztahů. Nejčastější příčiny negativního stresu vedoucí k únavě a vyčerpání, poklesu soustředění, zhoršení osobních vztahů, vyšší chybovosti, negativnímu pracovnímu chování: •

Vysoká neřízená úroveň stresu

•

Nerealistické termíny,

•

Neřešení konfliktů,

•

Změny pracovních úkolů,

•

Nedostatečné informace, 47 | S t r á n k a

•

Špatné hodnocení,

•

Nedostatečná zpětná vazba,

•

Nedostatečné delegování nebo motivace.

Snadno odstranitelnými zdroji pracovního stresu jsou: •

Pracovní nejistota spojená s nedostatečnou informovaností,

•

Nevhodně řešené nebo neřešené či příliš časté konflikty,

•

Způsob hodnocení a odměňování,

•

Nevhodný řídící styl,

•

Nevhodné osobnostní rysy a způsoby jednání nadřízených.

Pokud vedoucí dojde k závěru, že organizace a její zaměstnanci trpí zbytečným nebo nadměrným stresem, je potřeba provést alespoň orientační analýzu identifikující hlavní stresové faktory, jejich příčiny a dopady. Prevence stresu na pracovišti: •

Lepší vymezení náplně pracovních míst,

•

Posílení oboustranné komunikace se zaměstnanci, zlepšení informovanosti,

•

Prevence konfliktů a jejich včasné a objektivní řešení,

•

Úprava pracovního prostředí a rozmístění zaměstnanců snižující pravděpodobnost vzniku konfliktů,

•

Změny v řízení lidí, především častějšího, ale i lépe poskytovaného hodnocení,

•

Úprava režimu pracovní doby umožňující lepší rovnováhu mezi pracovním a mimopracovním životem,

•

Trénink manažerů i zaměstnanců podporující efektivní komunikaci, plánování, hodnocení pracovního výkonu, řízení času a využití pracovní doby.

4.11 Nejčastější chyby začínajících manažerů Řízení představuje komplikovanou činnost, která dělá problémy často mladým lidem, kteří se často dopouštějí chyb. Důvody jsou systémově dva. První je zapříčiněn nedostatečným školením ohledně manažerské práce před vstupem do praxe. Druhým důvodem jsou časté absence schopnosti řídit sebe a své podřízené. Třináct nejčastějších manažerských chyb: •

Nejasné cíle.

•

Sklon nekomunikovat.

•

Neschopnost delegovat.

•

Přesvědčení o vlastní neomylnosti.

•

Tendence vše měnit.

•

Obava o čemkoliv rozhodnout.

•

Sklon neřešit problémy.

•

Sklon zanedbávat poznání vlastních podřízených.

•

Nedostatečné ocenění zaměstnanců. Tendence nehájit podřízené.

48 | S t r á n k a

•

Tendence zapomínat na svého nadřízeného. Sklon vyhýbat se odpovědnosti.

•

Tendence ukazovat všem, kdo je zde šéfem.

SHRNUTÍ Řízení lidí klade vysoké nároky na manažery, kteří musí v této oblasti využívat dlouhodobé zkušenosti. Významnou roli sehrává participace zaměstnanců a s ní související motivace, jež je hlavním úkolem dnešních manažerů. Jednou z významných schopností manažerů je využívání emocionální inteligence při řízení. Významnou kapitolou v oblasti řízení představují znalostní pracovníci a specifika jejich vedení.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ 1. Co je to řídící styl. 2. Jaké typy participace zaměstnanců znáte? 3. Co patří mezi hlavní faktory motivace? 4. Uveďte nejčastější chyby v motivačním řízení zaměstnanců. 5. Jaké aspekty zahrnuje řízení s emocionální inteligencí? 6. Kdy je vhodné vyvolávat konflikty na pracovišti?

49 | S t r á n k a

5

ZAMĚSTNANECKÉ VZTAHY

CÍL Cílem kapitoly je objasnit vztahy na pracovišti a jejich vývoj v kontextu systému řízení lidských zdrojů. Vymezuje obsah zaměstnaneckých rolí a definuje je. Poskytuje informace o diskriminaci a protidiskriminačních krocích.


5.1 Význam zaměstnaneckých vztahů Zaměstnanecké vztahy představují významnou oblast. Péče o ně představuje odklon od péče o pracující a příklon k sociální zodpovědnosti – závazku k zaměstnancům. Minulý přístup vycházel z počátečního pohledu managementu na pracovníky jako na sociálně nezralé osoby, o které je nutno pečovat. Proto byl v počátcích personalistiky uplatňován především paternalisticko-pečovatelský přístup. Moderní koncepce řízení lidských zdrojů od tohoto upouští a nahlíží na zaměstnance jako na spolupracovníky, partnery, kreativní bytosti schopné samostatné práce a samostatného myšlení. Vztah mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem je založen na kompromisu, který naplňuje očekávání obou stran. Všichni mají svá očekávání, která naplňují svou prací. Dřívější model řízení byl založen na výrocích managementu ve stylu: „Když se ti to nelíbí, můžeš jít.“ Tento nevytváří prostor pro otevřenou komunikaci a spolupráci. V tomto konceptu řízení lidských zdrojů platí, že jsme na trhu práce vybrali ty nejlepší, kteří zde byli, potřebujeme je a jsou pro nás užiteční. Tím nám k nim vznikl závazek - sociální zodpovědnost a to i v případě jejich nadbytečnosti. Po organizacích je vyžadováno stále více dynamické, flexibilní a kooperující chování s důrazem na vnější adaptaci permanentně probíhajících změn. V takové situaci roste význam zdravých a produktivních zaměstnaneckých vztahů a potřeba loajality zaměstnanců k firmě. Menší firmy jsou velmi závislé na kvalitě svých zaměstnanců a na výkon každého z nich. Selhání některého zaměstnance může cíleně poznamenat a poškodit firmu. Je nutné se proto věnovat péči o zaměstnaneckou věrnost, loajalitu a čestnost k firmě. Toto umožňuje správně sepsaný etický kodex pracovního jednání a jeho dodržování. Zaměstnaneckým vztahům je třeba rozumět, předvídat a přecházet napětí v nich. Často dochází k řadě sporů, v lepším případě k nedorozumění, jež mohou nastat mezi zaměstnanci samotnými, zaměstnanci a zaměstnavatelem, nadřízenými a podřízenými, zaměstnancem a pracovní skupinou a podobně. Zaměstnanecký vztah vs. peníze Odměňování je oblastí, kde lze očekávat výrazné rozdíly očekávání zaměstnanců a zaměstnavatelů. Peníze sehrávají důležitou roli do určité úrovně. Naproti tomu špatné vztahy uspíší rozhodnutí k odchodu z firmy, a to dříve, než při nízkých mzdách. Odborníci říkají, že po půl roce práce ve špatných mezilidských vztazích lze očekávat následky ve zhoršeném zdravotním stavu člověka. Nejde jen o peníze. Existuje řada další individuálních i kolektivních zájmů, jež se zejména týkají: •

Pracovní doby a ostatních podmínek práce (bezpečnosti práce)

•

Délky dovolené a výše a struktura benefitů

•

Volby způsobu práce

•

Zapojení do spolurozhodování (participace a angažovanost).

50 | S t r á n k a

Zaměstnanecké vztahy jako pojem jsou používány v širším rozsahu než pojem pracovních vztahů. Výrazně jsou ovlivněny sociální stránkou vztahů, které ovlivňují mimo pracovní vztahy (rodina, příbuzní, přátelé, občanský život,…) Sociální vztah Existenci a vznik sociálních vtahů můžeme zaznamenat kdekoliv, kde se vyskytuje více než jedna osoba. Mezi manželi, sourozenci, příbuznými. Tyto všechny se mohou odrážet a často se i odráží do vztahů zaměstnaneckých. Zaměstnanec je součástí sociálních vztahů a každý si přináší do zaměstnání poznatky a zkušenosti ze všech sociálních vztahů i z těch mimo pracovní život. Tyto vztahy vznikají na základě delšího působení obou stran. Projevují se v nich explicitní (zjevné) i implicitní (přání, touhy) chování. Promítají se do nich splněná i nesplněná očekávání vyznačují se různou intenzitou vlivu formálních i neformálních struktur. Mezilidské vztahy jsou bohatá a složitá síť takových vazeb, individuálních, skupinových působení a přetváření. Jakýkoliv sociální vztah je určen pozicí, rolí, rovnováhou a kulturou.

5.1.1 Zaměstnanecké pozice Pozice zaměstnance je ukotvena v popisu pracovního místa v souladu se Zákoníkem práce. Z ní vycházejí práva a povinnosti zaměstnance. Pozice vznikají v souladu s formální strukturou podniku. Ta jednoznačně určuje pracovní rámec vztahu. Pozornost se věnuje zejména: •

Pracovním podmínkám (pracovní doba, odpočinek,…)

•

Zabezpečení rovných pracovních příležitostí a sociálního dialogu v organizaci,

•

Bezpečnosti a ochraně zdraví při práci.

Spolu s formálními vztahy existují i neformální vztahy, které vznikají zcela náhodně, živelně a spontánně. Zakládají se na osobních sympatiích či antipatiích k lidem. Mají vliv na sociální vztahy a vycházejí ze sociálních zvyklostí a sociálních norem Neformální vztahy: •

Poskytují uspokojení sociálních potřeb osob a přispívají k vyšší identifikaci s firmou,

•

Opatřují informace a umožňují jejich rychlý tok v komunikační síti,

•

Neformální metody mohou podporovat motivaci,

•

Zvyšují kontrolu a účinnost bezpečnosti a pocit stability zaměstnanců,

•

Mohou pomoci ve formální organizaci v případě některých deficitů (zastaralé předpisy).

Neformální struktury mají rovněž velký vliv na morálku motivaci, pracovní uspokojení a angažovanost, celkovou výkonnost zaměstnanců ve firmě. Neformální vztahy mají podporovat sounáležitost (identifikaci) a kohezi (soudržnost) zaměstnanců s firmou a byly v souladu s firemními cíli. Sociální klima v organizaci představuje soubor vnějších a vnitřních faktorů působících a ovlivňujících chování jedinců i skupin ve firmě. Firma je součástí celospolečenského klimatu. Z vnějších faktorů můžeme zmínit společensko–ekonomický systém dané společnosti, umístění organizace, dopravní podmínky, rodinné a přátelské vztahy mimo firmu. Z vnitropodnikových faktorů má velký vliv celková úroveň personální politiky, skladba zaměstnanců podle pohlaví, věku, kvalifikace, vzdělání, pracovních podmínek a prostředí. Na první pohled jde vycítit atmosféru důvěry a spolupráce, mrazivé klima strachu a obav z budoucnosti. Při sledování organizačního klimatu je třeba zaměřit pozornost na: •

Psané a nepsané normy,

•

Hodnoty firmy související s organizační kulturou,

Řízení firmy. 51 | S t r á n k a

Úroveň neformálních vztahů lze zjistit metodou sociometrie. Ta může měřit vztahy ve skupině na základě sympatie či nesympatie. Využívá se k vyhledávání nových lídrů, při tvorbě týmů a podobně.

5.1.2 Zaměstnanecká role Role souvisejí s očekávaným chováním člověka. Očekávání jsou zřejmá na obou stranách vztahu zaměstnanec-zaměstnavatel. Vstup do tohoto vztahu je dobrovolný, limituje jej však míra nezaměstnanosti v daném místě či regionu. Vysoká nezaměstnanost snižuje míru fluktuace. Proto podnikatelé v regionech s vysokou nezaměstnaností využívají tohoto faktu ke zkvalitnění stávající struktury zaměstnanců. Tak se dostávají ke kvalitním zaměstnancům. Obecně platí, že zaměstnanec plní to, co se od něj očekává a pak můžeme být spokojeni. Za druhé ji může „přeplňovat“ – patří mezi velmi iniciativní zaměstnance. Někteří přehorliví zaměstnanci mohou přinést významné problémy. Nejhorší je však stav, kdy zaměstnanec svou roli nepní. Pak hovoříme ovodstupu zaměstnanecké role. Hlavní úlohou nadřízeného je motivovat zaměstnance, aby se se svou rolí identifikoval. Každý zaměstnanec vedle své pracovní role plní i role další (rodičovskou, partnerskou, sportovní,…). Mezi nimi mohou vznikat konflikty, proto je nutné, aby si každý stanovil priority v rolích. Při výběru nových zaměstnanci mají přednost uchazeči, kteří se se zaměstnaneckou rolí identifikují nejvíce. Významně se na tom podílí i hodnotový systém člověka a jeho ochota sdílet požadované hodnoty firemní kultury. Moderní řízení lidských zdrojů přestává nahlížet na vztah zaměstnavatel-zaměstnance pouze jako na formu ekonomicko-pracovního zajištění. Je zaváděn pojem psychologická smlouva, která připouští, že na obou stranách jsou určitá očekávání. Tato smlouva může být ovlivněna organizační kulturou a převládajícím stylem řízení (donucovací, kalkulační (něco za něco) nebo kooperativní). Jiný způsob řízení se uplatňuje, pokud jsou vztahy založené na kalkulaci (transakci směny odměny za pracovní úsilí). Nejperspektivnější je způsob smlouvy na základě spolupráce, kdy jsou vytvářeny partnerské vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Psychologická smlouva není často vyjádřena explicitně, tedy písemně, či vyslovena. Jde spíše o očekávání ve formě loajality, slušné a spravedlivé zacházení, „férovou“ v jednání, spravedlnost, poctivé jednání, výkon moci a autority, ...

5.2 Rovnováha moci Rovnováha sil (moci) obou stran je dána souhrnem práv a povinností jak zaměstnavatele, tak i zaměstnance. V industriální společnosti obecně platí, že moc zaměstnance je nižší než zaměstnavatelů. Management by měl přesvědčit zaměstnance, že jsou rovnocennými partnery. Právě management je důležitou referenční skupinou, která tvoří a zároveň nese firemní hodnoty pro ostatní zaměstnance. Proto musejí být hlásané firemní hodnoty v souladu s realizovanými a provozovanými hodnotami organizace. Důležité je, aby všichni vedoucí byli zaměstnancům příkladem v pracovním chování. Významné se jeví tzv. zmocňování zaměstnanců (empowerment), které představuje převedení pravomocí, a tím i odpovědnost na nižší úrovně řízení až k zaměstnanosti. Tento trend vede ke transformaci vztahů mezi managementem a zaměstnanci. Donedávna byla pravomoc považována za něco, co bylo tradiční výsadou majitelů a manažerů. Mezi zaměstnavateli (reprezentovanými zpravidla managementem) a zaměstnanci je potřeba vnímat, jaký přístup je v organizaci uplatňován, zda jde o unitaristické nebo pluralistické pojetí. Unitaristický přístup vychází z toho, že všichni členové organizace mají stejné zájmy (prosperita společnosti). Manažeři plní roli vůdců, kteří zajišťují potřeby svých zaměstnanců. Nastavují řízení personálního systému tak, aby výstupem byl uspokojený zaměstnanec a spokojený zákazník. U každého zaměstnance se očekává, že se automaticky podřídí dosažení společných cílů a nebude docházet ke konfliktům. Konflikty vznikají jen z důvodů nedorozumění nebo nedostatků v sociální dovednosti vedoucích. Pluralistické pojetí zastává názor, že zaměstnavatel a zaměstnanci mají rozdílné zájmy a odlišné cíle, což je podkladem pro konflikty a konfrontační klima, které musí být zvládnuto tak, aby nenarušovalo 52 | S t r á n k a

chod organizace. Ne každý konflikt je dysfunkční. V praxi však můžeme vidět, že dochází ke smíšeným přístupům. Uvnitř pluralitního rámce lze usilovat o získání zaměstnanců pro společný cíl. Na počátku 20. století se více využívalo unitarismu, postupně dochází k posunu k pluralismu (asi polovina století). Dále však se znovu společnosti přiklání k unitaristickému pohledu. V tomto unitárním prostředí se příliš nedaří odborům s tradičním konfrontačním postojem. Malé a střední firmy k tomuto přístupu inklinují, vyžaduje však osvícené a profesionálně připravené podnikatele. Konec minulého století oživuje diskusi na téma participace, partnerství a angažovanosti. Partnerství nelze jednoznačně definovat. Jeho smyslem je společná práce všech členů firmy za účelem dosažení větších podnikatelských úspěchů s důrazem na rozvoj dobrých mezilidských vztahů na všech úrovních řízení a zvýraznění etických aspektů řízení. Zaměstnanecká participace je zaměřena na regulaci a změnu autoritativních struktur v organizaci. Pomocí legislativy se dostává zaměstnancům více práv. Tím je omezována i moc manažerů. Zákonná omezení způsobují odpor u těch, koho omezují, koho připravují o moc. Zaměstnanecká angažovanost směřuje k získání podpory, iniciativy a oddanosti zaměstnanců pro společné cíle organizace. Management za tímto účelem definuje hodnoty firemní kultury a usiluje o to, aby je zaměstnanci sdíleli. Důraz je kladen na dobrovolnost a flexibilitu.

5.3 Vliv kultury Úroveň firemní kultury silně ovlivňuje kvalitu zaměstnaneckých vztahů. Kultura pomáhá členům organizace lépe pochopit a plnit zaměstnaneckou roli. Při adaptaci nového zaměstnance je velká pozornost věnována sociální a pracovní adaptaci. Vytváří se proaktivní klima týmové práce a na zaměstnance je kladen požadavek, aby uměli týmově pracovat. Se vznikem nadnárodních společností roste význam multikulturního prostředí. Proto je stále častěji vyžadována schopnost akceptování individuální i kulturní rozmanitosti. K tomu aby je zaměstnanec zvládl, musí být pružný a tolerantní. Rozmanitost rozlišujeme například podle věku, pohlaví, etnika, … V organizacích, kde je respektována hodnota rozmanitosti, není místa pro diskriminaci. Zároveň můžeme říci, že v každé firmě existuje nějaká kultura. Budování silné firemní kultury by mělo být prioritou, protože právě ona přispívá k identifikaci zaměstnanců s firmou a se zaměstnaneckou rolí.

5.4 Rovné příležitosti Při řešení zaměstnaneckých vztahů je třeba věnovat se jejich produktivitě, proto je potřeba stanovit personální politiku založenou na rovných příležitostech. Samotná politika pak musí být v souladu s reálným a realizovaným chováním ve firmě. Je potřeba brát ohled na: •

Procedurální spravedlnost,

•

Procesní stránky (transparentnost, standardizace postupů),

•

Etická rozhodnutí (zájmy jedinců, ale všech, na něž mají rozhodnutí dopad),

Procedurální spravedlnost umožňuje prosazovat zájmy jedinců i skupin, avšak ne na úkor druhých. Zajišťuje: •

Spravedlivé zacházení a jednání se zaměstnanci

•

Prostředí, ve kterém se nespravedlivé jednání nevyplatí, je stíháno,

•

Zlepšuje efektivity organizace,

•

Podporuje a udržuje zaměstnaneckou loajalitu, oddanost a sounáležitost s firmou. 53 | S t r á n k a

Etická rozhodnutí rozlišují, co je správné a co ne, co je dobré a co je špatné, co je a není rozumné (hospodárné). Jde o to, jak se chová firma vevnitř a jak je vnímána okolím. Sledují se standardně: Následky rozhodnutí- zda je někomu ublíženo, zda je konání užitečné,… Povinnosti, závazky, principy - na základě deontologických (povinných) poznatků z oblasti sociální odpovědnosti včetně univerzálních principů (čestnost, slušnost, poctivost, respekt, právo na soukromí) Z deontologického pohledu jsou principy mnohem důležitější než důsledky. K neetickému chování patří lhaní zákazníkům, pracovní diskriminace, sexuální obtěžování, přijímání úplatků či požitků, přechválení kvality a účinnosti produktů. Nezákonná diskriminace je špatná a také může přijít draho. V Americe je k této problematice přistupováno trojím způsobem. Jako diskriminace přímá je označováno zjevné zvýhodňování některých členů společnosti z důvodů rasy, náboženství, ideologie a sexuální orientace. Diskriminace nepřímá je víceméně skrytá nebo méně viditelná, což znesnadňuje její odhalení. Většinou jde o nastolení podmínek, které jsou splnitelné jen určitou kategorií populace. Často se využívá u přijímání do zaměstnání nebo povyšování v práci. Nejčastější příklady spatřujeme v inzerátech na pracovní místa, kde jsou vyhledávání uchazeči určitého věku nebo kvalifikace. Zavpronásledování považujeme takové formy diskriminace, kdy se špatně zachází se zaměstnanci třeba v případě, že poukážou na diskriminaci na pracovišti. Zde lze spatřovat i formy mobingu nebo bullyingu. Aby organizace patřila mezi ty, které nabízení rovné příležitosti, měla by dodržovat těchto deset kroků: •

• • • • • • • • •

Naformulování politiky rovných příležitostí s definicí diskriminace, zodpovědných pracovníků, postupy zavádění politiky, postupy projednávání stížností, příklady nezákonného chování, demokratické nástroje,… Stanovení odpovědnosti za tuto politiku. Seznámení všech zaměstnanců i okolí s existencí této politiky. Hlídání postupu zavádění politiky rovných příležitostí, zanést do etického kodexu. Ustanovení komise, která se bude věnovat připomínkám a požadavkům zaměstnanců. Vzdělávání zaměstnance v tomto tématu (diskriminace, výjimečnost povolání podle pohlaví, posilování hodnot osobních i firemních). Identifikování míst, postupů, procesů, které vedou k diskriminaci. Statistické sledování s důrazem na situaci žen, mužů a osob zdravotně postižených. Rozhodování o prioritách a jejich sledování. Monitorování minulých opatření vedoucích k odstranění diskriminace (pozitivní projevy).

5.5 Obsah zaměstnaneckých vztahů Zaměstnanecké vztahy v sobě integrují poznatky, zkušenosti z praktických aplikací všech personálních činností. Politika zaměstnaneckých vztahů pak přispívá k formování pracovního chování, které je v souladu s hodnotami firmy. Aby byly zaměstnanecké vztahy ve firmě zdravé je potřeba se věnovat komunikaci, spolupráci zaměstnanců, jejich ochraně, podpoře a poradenství a rovněž pracovní kázni, stížnostem a konfliktům.

5.5.1 Komunikace Každá organizace se prioritně zaměřuje na tvorbu zisku. Zároveň však sdružuje osoby, které spolu pracují a podílejí se na jednotlivých úkolech. Jejich hlavním prostředkem je dorozumívání neboli komunikace. Přesněji můžeme hovořit o meziosobní nebo mezipersonální komunikaci, případně sociální komunikaci. Bez komunikace by nebyla možná žádná efektivní společná činnost. Komunikace představuje sociální proces, který přenáší z jedněch osob na jiné informace nebo obsah, jako jsou rozhodnutí, příkazy, pokyny, instrukce nebo pravidla. Současně existuje zpětná vazba, která 54 | S t r á n k a

je potvrzením, že všichni tyto obsahy pochopili či nepochopili. Díky komunikaci se můžeme dotazovat, vysvětlovat a upřesňovat záměry i přenášet znalosti. Komunikace tedy přispívá k procesu učení. Zároveň je naprosto nezbytná při zvládání krizových situací ve firmě. Emoční komunikace dovoluje vylaďovat nálady a vztahy mezi jednotlivci. Komunikace ve firmě je důležitým nástrojem přenosu a sdílení firemních hodnot, norem, zvyklostí, rituálů a mýtů. Nefungující vnitrofiremní komunikace je příznakem nízké manažerské a organizační efektivnosti firmy. Projevuje se tím, že se vedoucí vyhýbá přímým dotazům, nejsou vnímaví vůči vnitrofiremnímu sociálnímu prostředí, uplatňují nepřiměřený komunikační styl. Formy komunikace: 1. Verbální – slovní 2. Nonverbální – mimo slovní (řeč těla) 3. Komunikace aktivitami, jednáním, činy – pochvalou, zaměřením, udělením významu 4. Komunikace produkty činností – propracováním, kvalitou, stylem. Komunikační procesy jsou využívány spolu v různých kombinacích a následnosti. Slovní komunikace bývá často provázena mimikou, někdy stačí pouze mimoslovní signály (posunky, pohled, pohyby očí). Mimoslovní projevy dokážou informovat o emocích či náladě (gestikulace, neklid, hlasitost, tempo řeči). Významným sdělením může být počin (pověření náročným úkolem). Pokud však je komunikace slovy v rozporu s jednáním nebo činy, pak mají tyto přesvědčivější účinek. Při komunikaci hraje důležitou roli způsob mluvy. Tyto rozlišujeme dva. Noetický způsob sdělování je obsáhlejší, zahrnuje vymezení situace a definici pojmů. Ontický způsob sdělování je úspornější a zároveň „údernější“. Jde přímo k jádru věci. Takto komunikující jedinci mají shodný výklad užitých pojmů a vycházejí ze stejné situace. Mohou si tedy sdělovat pouze odchylky. Takto často spolu hovoří odborníci. Taková komunikace je efektivní, přesná a úsporná. Důležitou roli zde hraje kontext. Významným při firemní komunikaci stále zůstává komunikační styl. I zde rozlišujeme celkem dva. Určovatelem komunikačního stylu bývá zpravidla nadřízený. Komunikační styl podpůrný a otevírající podporuje vstřícnost, angažovanost a tvořivost druhé strany (za podpory motivace). Protichůdným je pak komunikační styl dominační a uzavírající. Nedostatečná komunikace stejně jako nepřiměřený komunikační styl je jedním z největších prohřešků proti firemní kultuře, proti efektivnosti a hladkému chodu společnosti. Efektivní komunikace se zaměstnanci je důležitý předpoklad pro úspěšnou činnost managementu. Cílem je zaměstnávat informované zaměstnance, kteří se mohou vyjádřit ke všemu, co se děje ve firmě bez obavy, že za to budou postiženi. Aby mohla být otevřená komunikace nastavena, je potřeba vytvořit etický kodex pracovního jednání. Kodexy mohou udávat, jak zaměstnanci mohou jednat. Pak jsou nastaveny pozitivně, nebo naopak jak jednat nesmějí, pak jsou nastaveny negativně. Významné je pro efektivní komunikaci umění vyjednávat. Vyjednávání je sociálním procesem probíhajícím mezi lidmi, kteří jsou každý jinou osobností. Proto se často musí ovlivňovat, nutit k něčemu, vítězí nebo jsou poraženi. Vyjednávání se děje ve čtyřech krocích: 1. Příprava jednání – vytyčení cílů a postupů, kterými jich chceme dosáhnout, hlavní cíle, maximální nebo minimální cíle. 2. Diskuse – promyslet, kdo bude mluvit první, jak reagovat na pozice druhé strany, představit členy skupin. 3. Návrhy – formou hypotetických otázek (Co byste navrhl?) nebo transakčních otázek (když vy…., tak já…), flexibilně využívat nabídku, usilovat o dohodu. 4. Dohoda – kolik čeho a kdy dostaneme. Pokud jsou dohody uzavřeny ústně, je dobré zaslat záznam dohody druhé straně, jako doklad o vyjednaných podmínkách. V praxi se můžeme setkat s pozičním nebo principiálním vyjednáváním. Poziční vyjednávání vychází z pozic účastníků jednání ve smyslu vítěz nebo poražený. Nepřipouštějí se kompromisy.

55 | S t r á n k a

Principiální vyjednávání je založeno na oddělení lidí od problému. Je v zájmu hledat řešení výhodná pro všechny strany.

5.6 Spolupráce zaměstnanců Ke spolupráci zaměstnanců můžeme přiřadit kooperaci, participaci a jejich angažovanost. Kooperací se rozumí spolupodílení se více lidí či skupin na společných cílech. I zde hovoříme o sociálním procesu. Jsou potlačovány protichůdné a posilovány shodné či souladné tendence. Soupeřit se člověk učit nemusí, s touto schopností se rodí. Je však potřeba učit se spolupráci, která přispívá k dobré kvalitě pracovního života.

5.6.1 Kvalita pracovního života Ve 2. polovině 20. století došlo k zásadní změně sociálního klimatu ve firmě. Prostředí, pro které je typická nedůvěra se strachem, je nahrazeno prostředím otevřeným a důvěrou, které rozvíjí kreativitu a zaměření na dosahování výsledků. Politika kvality pracovního života (QWL – Quality of Working Life) zahrnuje: • Dobré pracovní prostředí a podmínky, • Vhodný styl řízení a vedení lidí, • Motivační systém odměňování, • Možnost zapojení a participace zaměstnanců, • Zajímavá a podnětná práce, naplňování pocitu užitečnosti.

5.7 Ochrana zaměstnanců Obecně rozlišujeme ochranu zaměstnanců: •

Před škodlivým pracovním prostředím

•

Před nedisciplinovanými zaměstnanci firmy.

Zlepšování pracovních podmínek je potřeba věnovat neustálou pozornost. To platí i o ochraně zaměstnanců před nedisciplinovanými a problémovými jedinci. Je nutné sledovat i jevy ohrožující nejen provinilce jako jsou alkohol, kouření, sexuální obtěžování, stres, mobbing, bullying, sabotáže či diskriminace. Bullying představuje fyzické násilí, kdežto u mobbingu jde především o psychický teror, který představuje permanentní působení na spolupracovníka prostřednictvím klepů, pomluv a intrik, také osočování podezírání s cílem dosažení dobrovolného odchodu ze zaměstnání. Může mít pět hlavních projevů: • Výhrůžky, • Prostorová izolace, • Rozšíření pomluv, • Ukládání úkolů, které nemají smysl, • Přidělování nebezpečných pracovních úkolů. Hlavní obranou proti nim jsou: • podpora otevřené komunikace, • uznávání a sdílení nadefinovaných firemních hodnot, • respektování a podpora rozmanitosti, vytváření zdravých mezilidských vztahů.

5.7.1 Podpora a poradenství Podpora a poradenství mohu být sociálně psychologické, ekonomické i právní povahy. Jejich význam neustále narůstá. Může se stát, že poradce udělá z klienta člověka fundovanějšího než je on sám, a tím ztratí zdroj své existence.

56 | S t r á n k a

Nedostatečná podpora může vést k osobním problémům, jejichž důsledkem je: náladovost, netrpělivost, emoční výbuchy, nesoustředěnost, klesající produktivita, zvýšení nehodovosti, pracovních úrazů, vzrůstající absence. S vysokou zátěží se může objevit řada problémů, které můžeme označit jedním slovem – stres. Stres je možno chápat jako porušení rovnováhy mezi vnitřním stavem organismu a jeho vnějším prostředím., které může dospět do chronického stavu. Stres nemusí být vždy negativní. Rozlišujeme dva typy stresu: •

Eustres – pozitivně působící stres. Vede k tomu, ž lidé jsou motivováni pod tlakem okolností.

•

Disstres je spjatý s prožívání úzkosti. Pokud dochází k přetlaku povinností a okolností a člověk přestává situaci zvládat, má to vliv na jeho chování,

Zdroje stresu mohou vycházet z nás (přílišná úzkost), z druhých lidí nebo z prostředí. Pokud situaci neřešíme, může dojít k fyzickým nebo duševním změnám vedoucím k psychickému zhroucení. V každé organizaci existují skupiny lidí, kterým je potřeba věnovat větší pozornost (ženy, zaměstnanci z rizikových pracovišť, noví zaměstnanci, zaměstnanci před důchodem, mezinárodní zaměstnanci, lidé s negativními návyky (alkohol, kouření, drogy). Zvláštní skupinou jsou mezinárodně pracující zaměstnanci. Ty rozlišujeme na čtyři skupiny: kosmopolité, emigranti, inženýři a příležitostné výsadkáře. Kosmopolity jsou významní odborníci v oboru s cennými mezinárodními zkušenostmi, kteří se pracovně pohybují v různých kulturách, na což se musejí připravit. Jde o malý počet velmi kvalitních zaměstnanců, kteří jsou pro rozvoj a růst společnosti velmi důležití. Emigranti jsou zaměstnanci, kteří v zahraničí pobývají delší dobu a často s rodinou. Tito musí zvládnout kulturní odlišnosti i na úrovni ekonomické, geografické a zejména kvalitativní pracovní podmínky v hostující zemi. Inženýři označují technické specialisty, kteří vyjíždí do zahraničí na několik týdnů, případně měsíců. Měli by dobře znát pracovní podmínky a kulturní odlišnosti. Příležitostní výsadkáři cestujíí občas na krátkou dobu, aby vyřešili speciální úkoly (technické poruchy, údržbu). Zpravidla cestují dva zaměstnanci - zkušený a nováček, aby se zaučil.

5.7.2 Pracovní kázeň, stížnosti a konflikty na pracovišti Zdravé sociální klima organizace vytváří vyladěné zaměstnanecké vztahy. Na ně působí mnoho vnitřních i vnějších faktorů působících na organizaci. Klima je důležité pro organizační efektivitu, pokud je nasměrováno k podpoře a povzbuzování zaměstnanců. Organizační kultura popisuje, o čem organizace je, kdežto organizační klima je ukázka zaměstnaneckého cítění a domněnek o organizaci. Mezi základní znaky zdravého organizačního klimatu: • Integrace organizačních a personálních cílů, • Optimální organizační struktura, • Demokratické fungování organice s prostorem účasti pro zaměstnance, • Spravedlnost v přístupu k zaměstnancům, • Důvěra a podpora zaměstnanců, • Transparentní diskuse při konfliktech, • Znalost moderního stylu řízení, • Uznání potřeb zaměstnanců, • Transparentnost a spravedlivý systém odměňování, • Kvalita pracovního života a projektování práce, • Příležitost osobního rozvoje, • Smysluplnost a užitečnost práce, • Smysl identifikace a loajality k firmě.

57 | S t r á n k a

5.8 Pracovní kázeň a konflikty Aby bylo nastoleno očekávané chování zaměstnanců, lze využít určité nástroje jak pro manažery, tak pro manažery. Případné neshody v chování zaměstnance může zaměstnavatel řešit dohodou prostřednictvím pracovní disciplíny a naopak zaměstnanec hledá urovnání nedorozumění formou stížnosti. Pracovní kázeň (disciplína) je nástrojem managementu a stížnost je nástrojem zaměstnanců. Kázeňské procedury umožňují transparentní, standardizovaný a objektivní postup pro řešení situací při porušení pracovní disciplíny. Disciplína odstavuje regulaci lidské aktivity k vytváření kontrolovaných výkonů. Smyslem nápravných opatření je: •

Napravit zaměstnance, který porušil předpisy,

•

Odradit ostatní od podobného přestupku,

•

Udržet pevné a účinné skupinové normy.

Za hrubé porušení pracovní disciplíny se považuje: krádež, záměrná škoda ne majetku organizace, podvod, drogy, alkohol na pracovišti, fyzické napadení, sexuální obtěžování, rasová a jiná forma diskriminace, vážné porušení předpisů bezpečnosti práce a ochrany zdraví. Stížnost jako nástroj zaměstnance představuje kontrolu a protiváhu k autoritě managementu. Procedura by měla být transparentně nastavena, aby nedošlo k jejímu zneužití. Její využívání však může být omezeno nedůvěrou zaměstnanců k managementu, aby nebyli označeni jako problémoví nebo obava, že nic nepřinese. Faktem zůstává, že stížnost poukazuje na to, že došlo k narušení v zaměstnaneckém vztahu, které vyvolá nespokojenost, která by neměla přerůst v apatii nebo dokonce v sabotážní chování. Konflikt chápeme jako neshodu přímý střet rozporných sil, vlivů, tendencí, doprovázených maximalizací mezi nimi. Představuje velké energetické ztráty. Dle literatury stráví vedoucí jednu pětinu pracovní doby řešením konfliktních situací, tedy jeden pracovní den v týdnu. Konflikty nemusí být disfunkční. Jejich přínosem může být vznik nových myšlenek, vytváří se identifikace k organizaci a pročistí se vzduch. Přístup managementu ke konfliktu nalézáme z pěti pohledů: • Vyhýbání se. • Přizpůsobení se. • Soutěžení. • Kompromis. • Spolupráce.

SHRNUTÍ Mezilidské vztahy jsou alfou a omegou fungování organizace. Formální organizační struktura poskytuje dobrý rámec pro práci zaměstnanců. Neformální struktura ji může vhodně doplnit tak, aby nedocházelo ke vzniku nežádoucích stavů jako jsou konflikty, stres a odchody zaměstnanců. Rovné pracovní příležitosti jsou zárukou dobrého klimatu společnosti, které chce následovat své vytyčené cíle a dobré sociální klima organizace.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ 1. Proč je zaměstnanecký vztah sociálním? 2. Jak se vytváří neformální vztah a jaký mají vliv na klima v organizaci? 3. Co je zaměstnanecká role? 4. Jaké formy diskriminace rozlišujeme. 5. Co představuje firemní komunikace?

58 | S t r á n k a

6

ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ

CÍL Rozvoj zaměstnanců a jejich vzdělávání jsou podmínkou úspěchu organizací. Tyto nelze dělat nahodile, ale je nutné je podrobit plánování v rámci celého plánovacího procesu.


6.1 Význam vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je součástí celkové strategie a politiky firmy. Správně prováděná politika a realizace vzdělávacího procesů je ku prospěchu jak organizace, tak i samotných zaměstnanců. Zároveň je investicí a zaměstnaneckou výhodou, kterou zaměstnancům zaměstnavatel poskytuje. Stěžejní je tedy otázka, co by měli lidé ve firmě znát a umět, aby firma byla konkurenceschopná. Hlavní úlohou managementu je pak vytvořit podmínky pro rozvoj zaměstnanců formou učení se ze zkušeností a prostřednictvím práce. V současné době se zavádí termín znalostní podnik, který označuje společnost, jejíž strategie je propojená s orientací na zákazníka, procesní orientaci, týmovou práci, uplatňování znalostí a respektování firemních hodnot. Se znalostmi v podniku rovněž souvisí termín management znalostí, který označuje řízení znalostí v podniku, ve firmě. Management rozlišuje dvě základní skupiny znalostí: Explicitní znalosti – formalizované znalosti (fakta o prodeji, nákladových ukazatelích, trhu nebo standardizované postupy popsané v manuálech či pravidlech). Tyto znalosti přenášíme, ukládáme, formalizujeme. Tiché znalosti – tacit knowledge (osobní údaje, které nelze formalizovat, pevně propojené s konkrétní činností se zásadním významem pro organizaci, která bez nich není schopná inovovat, rozvíjet se konkurovat). Tiché znalosti jsou využívány především na úrovni interpersonální komunikace a na vztazích mezi nimi. Malé a střední společnosti by se měli zaměřit zejména na vzdělávání v těchto oblastech: •

Řízení tichých znalostí.

•

Plánované vzdělávání (odborné, prohloubení kvalifikace a rekvalifikace).

•

Rozvoj zaměstnanců (rozšíření znalostí a dovedností).

•

Vlastní rozvoj a sebevzdělávání.

6.1.1 Podmínky řízení tichých znalostí Některé studie uvádějí, že proces vzdělávání na pracovišti je ze 70 % neformální, tj. jde o využívání tichých znalostí, které jsou předávány v rámci rady mezi kolegy či nadřízenými a podřízenými, či při diskusích nad pracovními problémy. Pokud dochází k předávání znalostí zkušenějšími zaměstnanci, který uvážlivě „šije na míru“ při předávání znalostí a dovedností, pak hovoříme o koučování. Mezi podmínky pro řízení tichých znalostí patří:

59 | S t r á n k a

•

Vhodná firemní kultura (otevřené sdílení znalostí, ochota osvojení postupů, podpora spolupráce, důvěra, vytváření lidských sítí, atmosféra tolerance k odlišným názorům).

•

Systém odměňování posilující spolupráci.

•

Poznání síly informačních technologií pro vzdělání.

•

Čas a prostor pro aktivity a sdílení znalostí.

Zásadní význam zde hraje poskytování a přijímání zpětné vazby, která se týká hodnocení výkonu, chování na pracovišti apod. Díky zpětné vazbě dostane zaměstnanec informace o výsledcích své práce a o tom, jaký vliv má jeho chování na ostatní. Pozitivní zpětná vazba posiluje požadované chování a výkonnost. Konstruktivní zpětná vazba mění nebo opravuje nežádoucí výkon nebo chování. Poskytování zpětné vazby: •

Musí být přijatelné pro příjemce.

•

Soustředí se více na chování než samotnou osobu.

•

Obsahuje pozorování, ne domněnky.

•

Popisuje spíše specifické ne obecné projevy chování.

6.2 Plánování vzdělávání ve společnosti Vzdělávání se soustřeďuje na rozvoj: znalostí (pravidla, postupy,..), dovedností (manuální, IT, interpersonální,…´a postojů (bezpečnost práce, kvalita, loajalita, přístup k lidem,…). Těmto základním oblastem se věnuje většina vzdělávacích aktivit ve společnostech. Plánování vzdělávání spočívá ve čtyřech krocích: •

Identifikace potřeby vzdělávání a definování cílů vzdělávání.

•

Vytvoření vzdělávacího programu a určení předpokládaných nákladů.

•

Vlastní realizace vzdělávacího programu.

•

Hodnocení podle určených kritérií a vynaložených nákladů.

Identifikace potřeb vzdělávání vychází z analýzy oblastí: •

rozvoje firmy a změny ve firmě,

•

problémů v provozu,

•

problémů zaměstnanců,

•

povinných školení (ze zákona či jiných předpisů)

•

zajišťování systému řízení jakosti.

Při určení potřeb v jednotlivých oblastech je nutno zvážit, zda k řešení určitého problému lze přispět školením, zda nejde jen o organizační problém, jehož řešení vyžaduje změnu pravidel, pravomocí, změny organizační struktury. Úkolem manažera je stanovit cíle vzdělávacího programu, co mají účastníci vzdělávání po absolvování umět. Vytvoření vzdělávacího programu může mít řadu variant (programy „šité na míru“ a organizovaný jinou firmou, účast na externích přednáškách, zpracování projektů, koučování…). Formu ovlivňují i náklady s programem spojené. Program je nutné naplánovat a zorganizovat: •

určit obsahu programu vzhledem k cílům,

•

volit metody vzdělávacího programu,

•

určit délku vzdělávacího programu, určit lektory,

60 | S t r á n k a

•

připravit materiály pro výuku,

•

Určit předpokládané náklady (materiály, lektoři, posluchači, náklady na nerealizovanou výrobu).

6.3 Metody vzdělávání Pro vzdělávání můžeme použít řadu metod, které se liší aktivitou posluchače (od pasivních k aktivním – participativním) a místem vzdělávání. Obr. č. 7 Metody vzdělávání tříděné podle aktivity.

PASIVNÍ

přednáška výukové videopořady a filmy, videokonference e-learning skupinová diskuse workshop zpracování projektů development centre (rozvojové programy) outdoor training koučování, mentorování, rotace práce

AKTIVNÍ Zdroj. Bláha, 2005, str. 188 Při výuce jsou upřednostňovány metody, které vyžadují aktivit, i když rozhodující jsou cíle a konkrétní situace. Často se uvádí, že lidé při učení si zapamatují pouze určité procento z celkového množství: • • • • • •

10 % z toho, co čtou, 20 % z toho, co slyší; 30 % z toho, co vidí, 50 % z toho, co vidí a slyší, 70 % z toho, co sami říkají, 90 % z toho, co sami říkají a dělají.

Podle místa vzdělávání dělíme metody na: 1. Používané na pracovišti – on the job – instruktáž při výkonu práce, rotace, koučování, mentorování. 2. Používané mimo pracoviště – off the job – přednášky, skupinové diskuse, případové studie, hraní rolí, učení se hrou, workshopy… 3. Používané ke vzdělávání na pracovišti i mimo něj (e-learning, zpracování projektů). 61 | S t r á n k a

Protože každý člověk je jiný, podle přístupu ke vzdělávání je dělíme na 3 skupiny: 1. Čtenáři – se učí vizuálně - Pamatují si detaily zachycené zrakem, upřednostňují vidět, co se učí, potřebují psací potřeby a během učení si dělají poznámky, zapisujíc instrukce a telefonní čísla. 2. Posluchači – se učí poslechem – Rádi diskutují, často diskutují nahlas a upřednostňují hlasitou komunikaci, mají problém s psanými instrukcemi, mluví, když se potřebují něco naučit, nahlas opakují telefonní čísla, aby si je zapamatovali. 3. Lidé, kteří se učí pomocí aktivity – tím, že věci dělají. Upřednostňují činnosti, pohybují se během mluvení nebo poslechu, mluví rukama, rádi se dotýkají věcí, o kterých se učí, to co si chtějí zapamatovat, spojují s činnostmi nebo procesy. V praxi lidé tyto tři metody vzájemně kombinují podle potřeby a podmínek. Pokud je však zvolená nevhodná metoda vzdělávání, která je pro vzdělávaného nepřirozená, bude limitována jejich šance něco se naučit nebo pochopit. Koučování V malých firmách je jako vhodná metoda používáno koučování. Tato metoda je založená na vztahu dvou lidí a používá se k rozvoji individuálních dovedností, znalostí a postojů. Koučování je termín i postup převzatý ze sportu. Koučování pomáhá učit se, spíš než by něčemu učilo. Technika koučování GROW K nejznámějším a ověřeným postupům koučování patří technika GROW. Toto slovo znamená v angličtině „růst“, v tomto případě však: G – goals (cíle) – každou schůzku je začít s určitým cílem. R – reality (realita) – určit skutečný stav věci. O – options (možnosti) – stanovit varianty nebo alternativy postupů. W – what (co), when (kdy), who (kdo), will (vůle) – co se má udělat, kdy a kdo a s jakou vůlí. Koučující je zpravidla manažer, jako zaměstnanec s větší zkušeností.

6.3.1 Vlastní rozvoj a sebevzdělávání Sebevzdělávání je v současném turbulentním prostředí, kde jediná jistota je změna, poznanou nutností, která může být radostná, potěšující a uspokojující s dosaženými výsledky. Rozvoj každého jedince by měl zahrnovat čtyři oblasti, které jsou vzájemně provázané dle obrázku č. 8.

62 | S t r á n k a

Obr. č. 8 Oblasti rozvoje

4 3

2

1

Zdroj: Bláha, 2005, str. 192 1. Rozvoj osobnosti – posilování zdravé sebedůvěry, motivace, rozvoj komunikačních a sociálních dovedností, rozvoj etického jednání, rozvoj emoční inteligence. 2. Řízení vlastní kariéry – plánování a modifikace plánů, řízení vlastního života, využívání IT, kreativita. 3. Učit se, jak se učit a myslet – osvojit si takový způsob učení, aby vzdělávání přinášelo uspokojení, bylo rychlé a efektivní. 4. Získávání potřebných odborných poznatků - získávat základní poznatky, dovednosti, postoje, způsoby chování, které jsou základem co nejlepšího pracovního výkonu a usilování o propojení různých poznatků oblastí. Úspěšnost plánu osobního a profesního rozvoje Aby byl plán osobního rozvoje úspěšný, musí splňovat tyto tři podmínky: 1. Jasné a konkrétní vymezení rozvojového cíle. 2. Vědět, jaké znalosti a dovednosti a postoje je zapotřebí si osvojit a znát možnosti a nástroje získání požadovaných vědomostí, dovedností a žádoucích postojů. 3. Věřit, že cíle budou dosaženy, což povede k žádoucím výsledkům a zvýší pracovní i životní uspokojení (radost nad tím, že mohu prohlásit“ dosáhl jsem toho!“).

SHRNUTÍ Vzdělávání zaměstnanců vytváří výraznou platformu pro konkurenceschopnost na současném trhu. Současně patří k atributům společensky odpovědného jednání společnosti, která vzděláváním podporuje a vytváří loajalitu pracovníků k zaměstnavateli. Sebevzdělávání patří k faktorům, které umožňují zaměstnancům se vzájemně odlišovat od svých kolegů.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ 1. Jaký je hlavní význam vzdělávání zaměstnanců? 2. Jaké jsou hlavní formy vzdělávání? Jaká je jejich účinnost? 3. Jaké jsou možnosti sebevzdělávání a co přináší?

63 | S t r á n k a

7

SLEDOVÁNÍ A HODNOCENÍ VÝKONU ZAMĚSTNANCŮ

CÍL Cílem kapitoly neseznámit studenty s principy odměňování a hodnocení lidského kapitálu včetně faktorů, které tyto kategorie ovlivňují.


7.1 Cena práce Mzda je cenou práce, která je vytvářena na pracovním trhu. Je dána na prvním místě poptávkou po práci ze strany firem a její nabídkou na straně osob. Trh práce stejně jako ostatní trhy směřuje k rovnováze, tedy stavu, kdy se poptávka po práci a nabídka vzájemně vyrovnávají. Tržní mzdou pak označujeme tento stav, kdy mzdová úroveň vyrovná nabídku a poptávku. Výše této mzdy závisí na vzájemných vztazích této poptávky a nabídky. Změna poptávky po práci bývá nejčastěji zapříčiněna změnami cen vyráběného zboží, produktivitou práce nebo rostoucím vzděláním pracovníků. Pokud vzroste poptávka po práci, obvykle vzroste i mzda a zaměstnanost a naopak. Změny nabídky práce mohou být vyvolány přistěhovalectvím nebo emigrací, ale i poskytováním podpory v nezaměstnanosti. Někdy dochází k tomu, že je ekonomicky výhodné vyplácet zaměstnancům dobrovolně vyšší mzdy než by odpovídalo rovnovážným. Příčinami mohou být podle teorie tzv. efektivních mezd vyšší zisky z vyšší produktivity práce. Pracovníci, kteří pracují za rovnovážnou mzdu, mohou najít místo za stejnou mzdu i jinde. Investice do zaměstnanců v podobě jejich vzdělávání zvyšuje produktivitu společnosti. Pracovní síla s vyšším vzděláním a vybavená tímto kapitálem získává na trhu práce i vyšší mzdu. Pracovníci je výše úrovně mzdy spojená s kvalifikovanou prací a motivuje je k získání této kvalifikace s vynaložením určitých nákladů. Proto bývají zaměstnanci často označováni jako lidský kapitál společnosti. Odměna pracovní síly je v tržní ekonomice ovládána: •

Omezením pracovní síly (lidé mají sklon setrvat na pracovním místě nejen v souvislosti s jejich mzdovým ohodnocením ale i z dalších důvodů).

•

Legislativou (stanovení minimální mzdy, ale i další zákony upravující pracovní dobu, odměny za přesčasy a práci přesčas obecně).

•

Působením odborových organizací.

•

Diskriminací na trhu práce (která se omezuje pouze pro určité skupiny pracovní síly).

7.2 Cíle podnikového odměňování Personální politika společnosti přispívá k naplnění hlavních cílů a vede k efektivnímu systému odměňování. Mezi hlavní priority personální politiky patří:

64 | S t r á n k a

•

Udržení a získání zaměstnanců,

•

Přispívání k růstu výkonu a produktivity zaměstnanců a teamů,

•

Kontrola vývoje mzdových nákladů a zabezpečení rychlejšího růstu produktivity než růstu mezd,

•

Zajištění spravedlnosti v odměňování,

•

Dodržování právních předpisů a norem.

7.2.1 Základní způsoby odměňování K základním způsobům a formám odměňování patří: •

základní či pevná mzda (tarifní, smluvní) – hodinová, týdenní či měsíční. Opírá se o podnikové hodnocení práce či pracovních míst (kvalifikačních nároků, odpovědnosti, namáhavosti).

•

pevná či polopevná složka mzdy se váže na hodnocení osobních schopností zaměstnance. Stimuluje ke zvyšování osobních schopností, kvalifikace a dlouhodobé kvality práce.

•

pohyblivá motivační nebo výkonová složka se vyplácí v podobě bonusů, provizí, podílů na zisku. Váže se na individuální výkon.

•

mzdové příplatky odrážejí mimořádné podmínky pracovního místa, které znamenají zvýšené nároky na zaměstnance. Bývají postaveny na procentech mzdového tarifu, průměrném výdělku nebo absolutní sazbě v korunách nebo jiné měně za hodinu.

•

zaměstnanecké výhody se vážou na zaměstnanecký vztah k organizaci a postavení v její hierarchii. Jsou představovány výrobky nebo službami poskytovanými naturálně či finančními příspěvky a cenovým zvýhodněním. Mají za úkol zvýšit pracovní stabilitu a spokojenost zaměstnanců.

7.3 Pevná mzda a její souvislost s hodnocením pracovního místa Systém odměňování bývá založen na hodnocení nároků, požadavků, odpovědnosti, namáhavosti nebo významu zastávaného pracovního místa. Jedná se o relativně jednoduchý systém, který je tradičně uplatňován ve větších i středních firmách s hromadnější formou produkce a existencí odborových organizací. Vytváří podklad pro vnitřně spravedlivou a relevantně stabilní mzdovou tarifní strukturu. Tento systém je dobře uplatnitelný v případech, kdy •

Převládá stálá technologie,

•

Náplň pracovních míst se výrazně nemění,

•

Existuje určitá odvětvová standardizace pracovních míst,

•

Pracovníci musejí být na místa značně zaškoleni,

•

Fluktuace je relativně nízká,

•

Jedná se o organizační strukturu s vyšší hierarchií, která umožňuje postup.

7.3.1 Určování hodnoty práce Pro stanovení relativní hodnoty práce jsou využívány zejména tyto metody:

65 | S t r á n k a

•

Metoda pořadí – využívaná v menších organizacích se subjektivně hodnocenými místy z pohledu významnosti pro organizaci.

•

Katalogová (klasifikační) metoda – při níž jsou pracovní místa zařazena do předem vytvořených skupin (mzdových nebo tarifních stupňů), které se liší úrovní svých nároků, odpovědnosti a významu pro organizaci.

•

Bodová metoda – relativní hodnotu práce určuje na základě kriterií označovaných jako placené faktory práce (charakteristik místa), které mají různou váhu, mění význam v odměňování dle dosažených bodů (znalosti, dovednosti, náročnost rozhodován, složitost práce, sociální dovednosti).

•

Katalog MPSV.

7.4 Odměňování na základě schopností Systém odměňování založený na hodnocení osobních schopností zaměstnance je vhodný zejména, když: •

Podniková organizace práce vyžaduje spolupráci, častou zastupitelnost či týmovou práci,

•

Technologie a struktura podniku se často mění,

•

Podnik má poměrně vzdělanou pracovní sílu, schopnou a ochotnou učit se novým pracovním úkolům,

•

Možnosti vzestupné mobility jsou omezené,

•

Práce přináší široké příležitosti učit se a získávat nové schopnosti,

•

Vysoké náklady související s fluktuací a zvýšenou pracovní absencí.

Odměňování založené pouze na osobních schopnostech není v praxi příliš rozšířen. Je využíváno u menších organizací a ve službách. Častěji je tato metoda používána jako doplňková v kombinaci s odměňováním na základě hodnocení pracovních míst.

7.5 Odměňování na základě výkonu Výkonové odměňování přestavuje situaci, kdy je alespoň část mzdy závislá na jeho objektivně měřitelném výkonu a její výše není předem zaručena. Nelze sem však zařadit odměňování, které využívá pohyblivou složku platu s tím, že tato složka je de facto zaručena ale ani hodnocení výkonu, které závisí na jiných výkonových faktorech (charakteru pozice nebo postavení v hierarchii, době zaměstnání, počtu podřízených). Vhodně nastavený systém výkonového odměňování může sloužit jako účinný nástroj motivace, podpory změn v chování zaměstnanců, posilování firemní kultury, poklesu absencí a fluktuace, … Je v současnosti využíván běžně u vrcholových manažerů, zhruba u ¾ středního managementu, asi poloviny liniových manažerů a zhruba 1/3 výkonných zaměstnanců. Největší problém představuje určení pohyblivé a výkonové složky platu tak, aby odpovídala požadavkům organizace a požadavkům výkonové motivace zaměstnanců. Výkonové odměňování: •

Váže odměnu na výsledky práce zaměstnance nebo skupiny, které lze přímo ovlivnit,

•

Posiluje spravedlivost odměňování,

•

Podporuje identifikaci zaměstnanců s cíli organizace a výkonovými ukazateli,

•

Umožňuje lepší kontrolu mzdových nákladů,

•

Zvyšuje konkurenceschopnost.

66 | S t r á n k a

Základním předpokladem pro zavedení výkonového hodnocení je akceptovatelnost cílů organizace a víra ve spravedlivou odměnu za vykonanou práci. Výkonové odměňování vyžaduje měření a hodnocení výkonu zaměstnanců a jasné spojení mzdy s dosaženým výkonem nebo produktivitou. Výkonnost vyššího i středního managementu bývá hodnocena na základě finančních ukazatelů (jako jsou zisk, obrat nebo náklady) řízené jednotky. Je založené na hodnocení kvantitativních ukazatelů a požadavků, které se týkají pracovního chování i postojů zaměstnanců. Výkonové odměňování je efektivní v případě, že se vztahuje k výsledkům, které jsou přímo ovlivnitelné a kontrolovatelné zaměstnancem. Pokud dochází k sumarizaci většího počtu kriterií především u specializovaných a vedoucích pozic musejí mít hodnotící kritéria stanovenou odlišnou váhu. Často se využívá metody Balanced Scorecard, která je založena na vyvážení ukazatelů čtyř základních perspektiv: finanční (souhrnné finanční ukazatele výkonu), perspektivu zákaznickou (podíl na trhu, spokojenost zákazníků), vnitřní výkonnost a inovace (kvalita, produktivita, snižování nákladů)a rozvoj schopností. Subjektivitou je ovlivněna výše odměny. Aby měla odměna dopad na pracovní chování a postoje zaměstnanců, měla by dosahovat minimálně hodnoty 6-7 % základního platu. U vrcholových pozic manažerů se tato výkonová složka obvykle pohybuje v rozmezí 10-50 %. Hierarchie postavení ve firmě také určuje periodicitu vyplácení odměny. U výkonových pracovníků by měly být tyto odměny vypláceny měsíčně, u specializovaných a středních manažerů pololetně nebo čtvrtletně, u vyšších pozic ročně. Systém výkonového odměňování by měl být jednoduchý a srozumitelný, aby si zaměstnanci dokázali snadno spočítat výši svého platu. Tento systém musí být rovněž pravidelně kontrolován, aby přispíval k efektivitě organizace.

7.5.1 Formy výkonového odměňování Individuální forma výkonové motivace přináší odměňování zaměstnance za dosažení či překročení určitých kritérií. Je vhodné ji použít, pokud existují spolehlivé a přesné metody měření (hodnocení) individuální výkonnosti. Jako extrémní příklad tohoto hodnocení je situace, kdy plat zaměstnance závisí pouze na pracovním výsledku (plat prodejních zástupců tvořený pouze provizí danou obratem nebo objemem prodaného zboží). Hlavní kritéria stanovení výkonových odměn: •

Individuální benchmark - na základě překonání určitého standardu (limitu) výkonnosti, která se snaží motivovat oproti výsledkům minulým.

•

Externí benchmark – výkonnost stanovuje na základě limitů odvozených mimo organizaci. Používají se nejčastěji u technických, specializovaných nebo vedoucích zaměstnanců.

•

Strategické cíle organizace – zakládají výkonnostní kritéria středního a vyššího managementu.

Objektivita tohoto hodnocení bývá zajištěna pokud: •

Odměny jsou striktně stanoveny dle daných kriterií,

•

Výkon je průběžně sledován a umožňuje zaměstnancům postup na cestě k cíli. Je dán i poskytováním zpětné vazby manažerem.

•

U nižších pozic je minimální časová prodleva mezi výkonem a odměnou.

Jako výhodu tohoto systému lze uvést jasný vztah mezi individuální odměnou a osobním pracovním přispěním. Dále je to podpora výkonných osob. Má také kladný vliv na ukazatele výkonnosti jako jsou produktivita, kvalita a objem prodeje. Jako nevýhodu lze označit posilování individualismu a neproduktivní konkurence. Vyžaduje neproduktivní systém individuálního měření výkonnosti a jeho tvorba je složitá a často i nákladná.

67 | S t r á n k a

Nemusí vést k celkovému zvýšení výkonnosti organizace, jelikož někdy dochází ke zvýšení na úkor jiného. Gainsharing - podíl na výsledku je jeden z nejrychleji rozšiřujících se systému výkonového odměňování malých skupin Umožňuje podílet se na zvýšení produktivity, kterého dosáhla skupina společně. Dochází k měření výkonových ukazatelů na základě srovnání s určitou základnou (snížení nákladů, finanční přínos). Dochází k rozdělení tohoto výsledku mezi zaměstnance v poměru 70-75 % pro zaměstnance, 25-30 % pro organizaci. Scanolonův systém odměňování - nejstarší forma podílení se zaměstnanců na výsledcích. Zaměřuje se na růst produktivity, která je představována mzdovými náklady na jednotku čistého prodeje. Přírůstek produktivity nastává dosažením vyšší úrovně produkce za určité období s nižšími mzdovými náklady. Odměny jsou vypláceny měsíčně či čtvrtletně. Část zisku zůstává jako finanční rezerva pro období, kdy zisku není dosaženo, aby bylo zajištěno placení odměn celý rok. Zbytek je pak zaměstnancům rozdělen na konci roku.

7.5.2 Nástroje výkonového odměňování Nástroje výkonového odměňování mají v praxi řadu podob. Nejjednodušší je forma úkolového odměňování. Tato se často používá u dělnických profesí s vysokým podílem ručně vykonávaných činností. Závisí na množství vykonané práce (dle rozsahu produkce, vyrobených kusů,…), kterou pracovník odvede. Vychází z částky stanovená za měrnou jednotku stanovenou na základě určitých standardů (norem např. na den) a představy odpovídající tržní mzdě zaměstnance. Úkolová mzda mívá rovnoměrný nebo diferencovaný průběh závisející na výkonu. U rovnoměrného růstu celková výše mzdy roste s výkonem. Při diferencovaném průběhu může při překročení výkonové normy růst rychleji a naopak při nesplnění být nižší. Variantou úkolové mzdy je skupinová mzda uplatňovaná při hodnocení skupiny dělníků. Tato je vhodná v případě, že technika, technologie nebo organizace výroby a práce neumožňuje přesně stanovit a sledovat individuální výkon (např. práce v nepřetržitém provozu). Zlepšená dělba práce a spolupráce ve skupině může odstranit nebo omezit činnosti, jejichž provedení je neefektivní. Předpokladem uplatnění úkolové mzdy je měření pracovního výkonu a jeho ovlivnitelnost pracovníkem nebo skupinou. Dále je nutno stanovit postupy technologie a pravidla hospodaření se zdroji, aby nedocházelo k ohrožení zdraví a bezpečnosti pracovníků. Nutno je věnovat péči plynulosti organizaci práce. Úkolová mzda je považována za velmi pobídkový druh hodnocení. Je založena na přímém a jednoduchém vztahu mezi výdělkem a skutečným výkonem. Je však doprovázena i negativními jevy jako jsou: nadměrné fyzické vypětí v případech, kdy chce zaměstnanec dosáhnout co nejvyšší mzdu, nedodržování technologických postupů, nehospodárnost při zacházení s výrobním zařízením, nástroji nebo materiálem, zhoršení kvality a nedodržování bezpečnostních předpisů. Akordní úkolová mzda je forma výkonové mzdy, která vychází z úkolové a je využívána u dělnických profesí. Závisí na počtu vyrobených jednotek nebo provedených operací, tedy na měřitelných výsledcích bez ohledu na skutečně vynaložené množství času. Vychází z určitých časových norem, na jejich základě se pak přepočítává výkon zaměstnance a dle něj je stanovena mzda zaměstnance podle: Mzda= vyhotovené množství výrobků*koeficient normovaného času [normominuta]. Tato forma hodnocení stimuluje k vyšším výkonům, je spravedlivá a poměrně jednoduše stanovitelná. Může však vést ke snížení kvality, proto je nutné posílit její kontrolu. Někdy vede k vyšší spotřebě surovin a nižší spokojenosti pracovníků a ohrožování jejich zdraví. Provize představují jednoduchou a velmi pobídkovou formu výkonového odměňování. Hodí se pro hmotnou zainteresovanost obchodníků či zaměstnanců pracujících ve službách, kde lze stěží kvantifikovat výsledky práce. Odměna pracovníka hodnoceného provizní mzdou je zcela nebo zčásti závislá na prodaném zboží. Často se však skládá ze základního platu a vypočtené provize.

68 | S t r á n k a

Prémie nebo bonusy představují pobídkovou mzdu, kterou může zaměstnanec pobírat jednorázově nebo opakovaně. Bonusy, odměny nebo prémie (mimořádné odměny) jsou vypláceny zaměstnanci nebo skupin po dosažení určitého cíle. Je optimální, je-li výše bonusu předem známá. Jednorázové prémie hodnotí úspěšné či mimořádné výkony zaměstnanců (vysoké nasazení, iniciativa). Jsou stanoveny po provedení práce a není zaručeno, že se budou v budoucnosti opakovat. Opakující se prémie jsou závislé na dosažení nebo překročení cílů či ukazatelů. Způsob jejich stanovení je předem určen. Stimulují k vyšším výkonům, pokud jsou stanoveny: •

Okruh prémiových zaměstnanců,

•

Ukazatele prémiování (výkon, kvalita, úspory, snížení pracnosti).

U vrcholového managementu jsou tyto prémie stanovovány podle tzv. ukazatelů EBIT (Earing before Interest and Taxes) – zisk před zdaněním bez odečtení výdajů na úroky nebo ukazatele EBITDA (Earings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), které ještě zahrnují částku odpisů. Pro střední management jsou používány ekonomické ukazatele svěřeného úseku (hospodářský výsledek, plánování tržeb, obrat, zisková marže, úroveň nákladů, plnění termínů…) Podíly na zisku spočívají v rozdělení části zisku (zpravidla nad rámec plánovaného výsledku) jako doplněk zaměstnanců ke mzdě. Cílem je zvýšení produktivity, snížení nákladů, získávání a stabilizace zaměstnanců. Nejjednodušší systémy podílení se na zisku stanoví určité procento, které bude rozděleno mezi zaměstnance. Osobní hodnocení je někdy označováno jako odměna. Je poskytováno, aby došlo k diferenciaci hodnocení zaměstnanců podle jejich schopností, zásluh, přínosu. Stanovuje jej přímý nadřízený v závislosti na slovním hodnocení (kvality práce, schopností, dovedností a sociálního jednání). Zaměstnanecké akcie posilují výkonově motivační charakter tím, že zvyšují zájem zaměstnanců na výkonu organizace. Mohou být určeny pro manažery nebo všechny zaměstnance. Mzdy za očekávané výsledky práce mají charakter odměn za dohodnutý výkon v určitém období. Organizace vyplácí určitou pevnou mzdu a následně po daném období provede hodnocená výsledků a vyplatí zbytek mzdy. Nejčastější formou je tzv. smluvní mzda. Tantiémy bývají využívány pro hodnocení vrcholového managementu (představenstvo, dozorčí rady). Mohou, ale nemusejí, být vázány na individuální výkon. Jejich velikost se váže na dosažený zisk.

7.6 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody (benefity) jsou čtvrtým základním způsobem odměňování. Zahrnují zboží, služby nebo péči o zaměstnance. Patří k širším pracovním podmínkám organizace a nejsou v přímém vztahu s pracovními výsledky. Mohou být ovlivněny délkou zaměstnání, funkcí či zásluhami. Jejich poskytování je často upravováno kolektivní, pracovní nebo jinou smlouvou či vnitřním předpisem. Význam benefitů obecně v řadě organizací stále roste. Jejich pomocí firmy udržují ve stavu kvalitní zaměstnance, podporují jejich loajalitu a využívají i daňově zvýhodněný způsob odměn. K nejobvyklejším výhodám patří stravování za zvýhodněnou cenu (formou stravenek nebo přímých příspěvků ve vlastním zařízení), které poskytuje asi 96 % podniků, společenské, sportovní a kulturní akce pořádá asi 80 %, nadstandardní dovolenou poskytuje 75 %, penzijní pojištění asi 40 %. V zahraniční se obecně považují za nejprospěšnější zaměstnaneckou výhodu penzijní systémy. Z hlediska důvodu poskytování lze tyto výhody dělit: 1. Zaměstnanecké výhody pro zaměstnavatele povinné ze zákona či jiného platného předpisu (kolektivní smlouva), 2. Benefity smluvní (dle kolektivní smlouvy) 3. Dobrovolné, které představují výraz cílů personální politiky společnosti.

69 | S t r á n k a

Z hlediska cílových skupin: 1. Benefity individuální zaměřené na konkrétní osoby, skupiny nebo jejich situaci, 2. Skupinové, zaměřené na určité skupiny nebo všechny zaměstnance. Nadřízený sehrává velmi významnou roli při poskytování individuální formy péče o zaměstnance. Je na něm, aby rozpoznal potřebu a míru podpory jednotlivým osobám. Nejčastějšími příčinami individuální péče jsou nemoc, úmrtí blízké osoby, rodinné problémy, ale i problémy v zaměstnání či problémy starších zaměstnanců. Skupinově navrhované benefity jejich systematizace jsou pak v dikci personálních útvarů. Ten musí zahrnout a posoudit jejich náklady, reálnou potřebu a poptávku po nich. Z věcného hlediska lze zaměstnanecké výhody dělit na: 1. Výhody mající vztah k práci: a. Příspěvky na stravování b. Občerstvení na pracovišti c. Nadstandardní pracovní volno d. Vzdělávání a rozvoj pracovníků nad rámec potřeb organizace e. Zajištění dopravy do zaměstnání f.

Příspěvek na hromadnou dopravu

a. Zdravotní péče o zaměstnance a jeho rodinné příslušníky, léčebné či lázeňské pobyty,… b. Jesle a školky pro děti, letní tábory, c. Příspěvky na dovolenou, na sportovní, rekreační a kulturní aktivity d. Finanční výpomoc e. Pojištění a připojištění f.

Zvýhodněné hypotéční úvěry nebo příspěvky

g. Zvýhodněné spotřebitelské úvěry h. Snížené poplatky za vedení účtů i.

Kreditní karty (s bezúročným obdobím až 52 dnů)

j.

Finanční, právní a osobní poradenství,

k. Příspěvek na stavební spoření l.

Platové dorovnání v případě nemoci (sick days)

m. Dárkové předměty a poukazy při speciálních příležitostech n. Prodej podnikových produktů za zvýhodněné ceny

7.6.1 Plošné a pružné výhody Plošně poskytované (fixní) benefity nabízí zaměstnavše všem zaměstnancům bez ohledu, zda o ně mají nebo nemají zájem. Opakem je tzv. kafetérie, tedy pružný systém zahrnující individuální výběr z možných benefitů v závislosti na aktuálních potřebách zaměstnance. Nabídka výhod může zahrnovat: penzijní pojištění, náhrada volného času, příspěvky na aktivity ve volném čase. Každý zaměstnanec volí tyto výhody do výše stanoveného limitu, v rámci kterého se nabízené portfolium přizpůsobuje jeho individuálním potřebám a aktuálnímu stavu. 70 | S t r á n k a

K nevýhodám pružných systémů patří prvotní investice spojená s přípravou benefitů, která zahrnuje volbu, jejich vymezení a smluvní zajištění. Jeho variantou je systém odměňování označovaný jako celkové odměňování (total compensation), který dělá odměňování transparentní a ekonomicky výhodné pro celou společnost.

7.6.2 Daňové zvýhodnění Významnou roli v poskytování benefitů hraje role daňového zvýhodnění. Náklady na poskytování zaměstnaneckých výhod mohou nebo nemusí být pro organizaci nákladem daňově uznatelným. Z pohledu daní existují tři druhy benefitů: •

Výhoda je daňově uznatelným nákladem a zároveň je osvobozena od daně z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti (stravenky, penzijní připojištění, životní pojištění do určitého limitu).

•

Výhoda je daňově neuznatelným nákladem a je osvobozena od daně z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti (příspěvky na kulturní pořady, sportovní akce, plavecký bazén, nápoje na pracovišti, půjčky,…).

•

Výhoda je daňově neuznatelným nákladem a zároveň není osvobozena od daně z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti (benzínové karty, slevy na zboží).

7.7 Rovné odměňovaní Podle Smlouvy o založení Evropského společenství se zavazují všechny členské země EU respektovat zásadu poskytování zaměstnancům za stejnou práci stejnou (rovnocennou)odměnu, zejména mužům a ženám. To znamená, že muži i ženy budou při úkolové mzdě odměňováni zaměstnavatelem na základě mzdového tarifu při hodinové mzdě stejnou hodinovou sazbou. Odměnou jsou chápány i další dávky, které jsou zaměstnancům poskytovány z titulu pracovního stavu (peněžní i nepeněžní). Zásady rovné odměny nelze uplatňovat tak, že výsledná mzda všech konající stejnou práci nebo práci stejné hodnoty musí být za všech okolností stejná. Výši ovlivňují objektivní kritéria, jako jsou: kvalita práce, kvalifikace, délka praxe, flexibilita. Všechna tato kritéria jsou při odměňování uplatňována, pokud jsou z pohledu pohlaví, včetně rodinného a manželského stavu, neutrální (pro všechny zaměstnance v podniku jsou nastaveny stejně/shodně). Vždy neutrálními kritérii jsou kvalita množství práce.

SHRNUTÍ Odměňování patří k nejpalčivějším otázkám personální práce. Existuje několik způsobů, jak stanovit systémy odměňování. Jejich volba závisí na mnoha faktorech počínaje velikostí organizace. V hospodaření organizací hraje velkou roli výkonové odměňování, které sehrává výraznou roli v udržení konkurenceschopnosti organizace na trhu. Zvláštní kapitolou jsou pak zaměstnanecké výhody.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ 1. Co představuje cena práce. 2. Vyjmenujte základní formy odměňování a popište je. 3. Jaké jsou základní principy výkonového odměňování? 4. Jaké typy výkonového odměňování znáte? 5. Jaké jsou zásady rovného odměňování?

71 | S t r á n k a

8

UTVÁŘENÍ FIREMNÍ KULTURY

CÍL Cílem kapitoly je představení firemní kultury jako rámce pro chování jedinců a vytváření vazeb mezi zaměstnanci. Firemní kultura je jedním z hlavních předpokladů úspěšného podnikání, přestože může nabývat mnoha forem.


8.1 Vlastnosti kultury Slovo kultura pochází z latinského slova colere, což znamená „pěstovat, starat se, chránit“. Podle některých souvisí primárně s přírodou, kultivací a péčí. Existuje několik definicí toho, co představuje kultura. Podle antropologa R. F. Murphy jde o celistvý systém významů, hodnot a společenských norem, jimiž se řídí členové dané společnosti, a které předávají prostřednictvím socializace dalším generacím. Tím se uchovává totožnost kontinua společnosti. E. Gellner vymezuje kulturu jako sytém pojmů nebo idejí, které řídí lidské myšlení a jednání. Jde o typický způsob, jak si lidé počínají v určitých situacích. Podstatou kultury je to, že způsoby jednání nejsou diktovány genetickým vybavením komunity, nýbrž kulturními vzorci, kterými se řídí. V. Soukup definuje kulturu jako integrovaný systém naučených vzorců chování, které sdílejí členové určité skupiny, organizace, společenství. Kultura tedy představuje tak významnou součást sociálního systému, že by v souvislosti s řízením lidských zdrojů firem neměla být opomíjena. Kultura se vyznačuje těmito atributy 1. Učení. Kultura není členům společenství vrozena, nedědí se biologickou cestou. Každý si osvojuje složky kultury, v níž pobývá, učením a zkušenostmi. Je založeno na dvou principech učení. Princip podmiňování – posiluje a odměňuje postupy, vzorce chování, které se v praxi osvědčily. Princip napodobování – imitace - vychází z hluboké lidské vlastnosti napodobovat druhé, tím se přebírají myšlenky, názory, vzory, postoje, chování, návyky, náklonnost, dovednosti, styl, emoce. 2. Sdílení. Kultura je společná všem členům určité skupiny, Často jsou vzorce chování předávány na principu difuze (pronikání do jiné kultury). 3. Transgeneračnost. Kultura se nepřenáší z generace na generaci. Kulturní charakteristiky se obecně uchovávají trvaleji. 4. Symboličnost. Kultura se formuje v závislosti na obecné schopnosti užívat věcí a pojmů jako symbolů, tedy i s jiným významem reprezentují více než samy sebe. 5. Strukturovatelnost. Kultura se utváří z určitého celku a má určitou strukturu, které je propojena a integrována. Pokud dochází ke změnám byť dílčím, mění se celá kultura. 6. Adaptivnost. Kultura a kulturní nekontrolovaného jednání.

chování

je

opakem

instinktivního,

rozumově

7. Vrstevnatost. Kultura je vrstvená v čase. Starší a méně aktivované vrstvy kulturních prvků a projevů jsou pozvolna překrývány mladšími a ustupují do pozadí.

72 | S t r á n k a

8. Samozřejmost. Lidé čijící v určité kultuře jí přivykli a berou ji jako samozřejmost. Uvědomují si její jednotlivé složky, až jsou konfrontováni s kulturou jinou. Pro každý systém je příznačná určitá kultura. Podle toho, jaký systém máme na mysli, rozlišujeme organizační, podnikovou, firemní nebo korporační kulturu, ale i subkulturu vrstev či komunit a národní kulturu. Kultura každého sociálního celku představuje určitý strukturovaný kulturní systém, který utváří na základě svého předcházejícího vývoje, obměňuje se postupným užíváním, ověřováním nebo vyhasínáním různých způsobů uvažování, jednání a chování členů tohoto celku.

8.2 Národní kultura Současná éra je typická rychlými změnami technologické infrastruktury, která vychází vědeckotechnickým rozvojem spolu s rozšiřováním vlivů ekonomické globalizace. Toto vše je znatelné v dnešní tzv. „postindustriální sféře“. Prostředí je plné protikladných příležitostí. Na jedné straně se nalézají lákavé výzvy, tyto jsou však také často velmi nejednoznačné. Vytváří řadu tlaků, rizik, nejistot a někdy fatálních důsledků pro podnikání. Všechny společnosti se stávají součástí jednoho superkonkurenčního globálního trhu. Toto tržní prostředí bývá označováno jako „4-koli“, což vychází z anglického originálu „4 Any’s environment“ – anybody, anywhere, anytime, anyway, tedy kdokoli, kdekoli, kdykoli a jakýmkoli způsobem. Lze tedy říci, že jakýkoliv producent může působit kdykoliv, jakkoliv a kdekoliv. Proto musejí manažeři působit efektivní komunikací a jednat s lidmi z odlišných národních prostředí a musí dokázat porozumět jejich hodnotovému systému, preferencím, vnímání svět, postojům a chování. Manažeři pracující v prostředích, kde se střetávají národní kultury, by měli mít porozumění pro problematiku mezikulturní adaptace. Musí se naučit pracovat v tomto prostředí a dokázat řídit lidi, kteří přicházejí do styku s kulturní jinakostí, tedy tzv. kulturním šokem. Takto bývá označováno překvapení, zaskočení a dezorientace, jež lidé zakoušejí tehdy, když vstoupí do prostředí cizí kultury a mají v ní působit, a přitom nerozumí jejím hodnotám, zvyklostem ani morálním imperativům neboli kulturním příkazům, jimiž se řídí chování lidí v této kultuře, a když navíc strádají steskem po svém kulturním prostředí. Národní kultura představuje základní rámec a pozadí pro veškerou aktivitu, vyvíjenou v mezinárodním a multikulturním kontextu, tj. v prostředí různých národních kultur. Prosazuje se v myšlení, hodnocení, postojích, jednáních i chování lidí. Projevuje se také na výsledcích vzájemného půsoení (interakce) mezi příslušníky různých národů a kultur. Označuje určité etnikum, národ nebo obyvatele určitého státu. Je uceleným kulturním systémem, zahrnuje hodnoty, normy, povědomí, přání, morální principy, zákony, zvyky a praktiky, které sjednocují občany určité země či národa. Vytyčuje žádoucí i nežádoucí chování i vzájemné interakce mezi lidmi. Lidé si ji osvojují a vstřebávají v každodenním životě a interakcí se svým okolím od útlého věku. Působí na ně v mnoha směrech a představuje základní oporu. Adaptace k jiné než vlastní kultuře vyžaduje porozumění kulturní odlišnosti, rozdílnému způsobu vnímání a hodnocení, hodnotám, společenským normám, zvyklostem a stereotypům, mentalitě a postojům příslušníků jiné národní kultury.

8.2.1 Firemní kultura Firemní kultura představuje propojený, ale nestejnorodý systém vnitropodnikových faktorů a podmínek, který ovlivňuje provoz, výkonnost, úspěšnost a rozvoj firmy. Tento systém zahrnuje firemní normy, hodnoty, zvyklosti a způsoby chování, firemní etiku, vzory, mýty a ceremoniály, úroveň vyspělosti pracovních prostředků, metod a postupů, způsoby organizace a řízení, přístupy k zaměstnancům, jednání firmy směrem k partnerům i veřejnosti. Základem firemní kultury jsou uznávané a sdílené firemní hodnoty. Mezi firemní hodnoty nejčastěji bývají zahrnuty: prospěch zaměstnanců firmy, vstřícnost vůči zákazníkům, vysoká výkonnost, jakost a prvotřídnost produktů, etičnost chování, společenská prospěšnost, počínání firmy, jedinečnost, výjimečnost, excelence, flexibilita, pružnost, přizpůsobivost,

73 | S t r á n k a

ohleduplnost vůči prostředí, obětavost. Je nutno rozlišovat, které hodnoty společnost hlásá a které opravdu realizuje. Firemní kultura se rovněž váže k atributům, jako jsou značka, kombinace barev, dress code, celkový vizuální styl (corporate identity). Zároveň je třeba brát v potaz, jak lidé spolu vycházejí, jak si vzájemně vycházejí vstříc, jak dodržují slovo a jsou si nápomocni, jak přívětivě nebo naopak neurvale se k sobě chovají. Firemní kultura zahrnuje také úroveň vyspělosti uplatňovaných technologií a péče o ně, pořádek na pracovištích, plynulost provozu, kvalitu zvládnutí pracovních úkolů a způsoby vyhodnocování chyb, přístup managementu i výkonného personálu k hospodaření s firemními zdroji, kultivované řešení reklamací a stížností, zvládání mimořádných situací i strategické promýšlení budoucnosti. Pro firemní kulturu bývá příznačná vnější symbolika, kterou rozlišujeme ve třech vrstvách jednání: •

Projevy jednání a chování vlastníků, manažerů a ostatních, jako behaviorální manifestace firemní kultury v podobě rituálů, ceremonií, komunikace, tradic, zvyklostí, způsobů odměňování, trestání, postojů k okolí, zákazníkům, vyřizování objednávek, stížností a reklamací;

•

Slovní (verbální) projevy, názvy, mýty, hrdinové, metafory, žargon, anekdoty;

•

Zjevné projevy – název firmy, logo, značky, propagační a reklamní materiály, budovy, vizuální styl, foremní oděvy, informační systém, orientace, prostředí (úpravnost, pořádek).

Typy firemní kultury Nevyhraněný typ neefektivní kultury je poměrně typický pro málo zkušený management. Jde o slabou a vnitřně nesourodou kulturu, neprofesionálně řízenou (váhání, tápání, nerozhodnost, vyčkávání managementu, neefektivnost, nejednoznačné přikazování, řízení prostřednictvím vzkazů, nedodržováním postupů, slova, nespolehlivost rozhodnutí, využívání intrik). Paternalistická kultura je založena na silné moci vůdčí osobnosti (zakladatele, vlastníka). Bývá spojována s charismatem a jistou libovůlí při řízení a prosazování zájmů organizace. Tradicionalistická kultura bývá založena na respektování závazného tradičního systému hodnot. Mezi manažery a zaměstnanci vládne loajální duch vůči firmě. Firemní zájmy nadsazují nad zájmy osobní. Cení se obětavost, spolehlivost, věrnost firmě, seniorita. Ideová kultura vychází z uznávané a charismatické osobnosti vlastníka či manažera, který se obklopuje schopnými mladšími následovníky a rozpracovateli – vyznavači „ mistrových idejí“. Kultura zaměřená na vysokou výkonnost preferuje podnikatelské riziko, inovace. Jsou upřednostňováni talentovaní, způsobilí, zkušení zaměstnanci nebo známosti. Tito jedinci jsou „hvězdy“ a podle toho se řídí i jejich odměny. Adaptivní firemní kultura klade důraz na zvyšování adaptivních vlastností, které může zahrnovat sledování vnějšího prostředí firmy, nabídku kvalitních produktů šitých na míru, organizační restrukturalizaci a reinženýring firemních procesů, soustavný rozvoj potenciálu včetně lidského, soudržnost, eticky korekční proinovační firemní kulturu, zavedení principů učící se organizace a znalostní management. Který typ ve firmě převáží, záleží na okolnostech prostředí a firemním potenciálu, rovněž pak na vůdčí osobnosti. V případě firemní kultury představuje „kultivace prostředí“ soustavné vytváření podmínek příznivých pro činnost zaměstnanců ve firmě a pro úspěšné působení firmy v jejím podnikatelském prostředí. Charakteristické vlastnosti, znaky a jedinečné rysy firmu odlišují od jiných. Proto je firemní kultura výrazem určité identity (totožnosti) a její image. Zároveň přispívá k efektivnímu chování společnosti, k jejímu dlouhodobému rozvoji a prosperitě. Problémy současných organizací přesahují možnosti klasického a tradičního řízení, které je založeno na striktních pravidlech a příkazech. Existují postupy vytvářené v duchu posttaylorovského či postmoderního manažerského paradigmatu, který se opírá o etiku a odpovědnost, tím že se uplatňuje firemní kultura jako nástroj řízení.

74 | S t r á n k a

Firemní kultura zahrnuje cílevědomé využívání, ovlivňování a soustavné utváření za účelem dosáhnout, co nejúčinnějších postupů Je nástrojem management, který využívají k naplňování cílů. Aby byla firma úspěšná, potřebuje především dostačující disponibilní zdroje, aktivizovaný lidský potenciál, strategické vedení a efektivní provozní management. Kromě vizuálního stylu také ke kultuře firmy patří strategické řízení a koncepční přístup k managementu, úroveň vyspělosti uplatňované technologie a využívání technických prostředků, organizaci firmy, manažerské postupy a styl řízení, stupeň centralizace řízení, participace a zmocňování zaměstnanců, vnitřní a vnější komunikace, informovanost, rozvinutý systém lidského potenciálu, uplatňované zaměstnanecké vztahy, pružnost a stupeň standardizace a formalizace pracovních postupů, péče o produkty (kvalita, vyspělost) vztahy směrem ven ze společnosti, organizační učení, individuální kultura jedinců. Platí velmi výrazně, že žádoucích výsledků může firma dosáhnout spíše prostřednictvím sdílení společných hodnot, představ, idejí postojů, vysvětlováním, ukazováním, přesvědčováním, eticky přijatelnými postupy spíše než silou (příkazy, hrozby, tresty). Tvůrci firemní kultury Kdo je pro firmu je nejvhodnější osobou pro nastolení firemní kultury závisí na jejím vývoji, oboru podnikání a jejím poslání, dále na jejich zaměstnancích a managementu. Nejpravděpodobněji je iniciátorem a hlavním tvůrcem vlastník, členové správního orgánu, případně vrcholový manažer. Nositeli a šiřiteli firemní kultury se postupně stávají ostatní členové managementu, specialisté a posléze řadoví a výkonní zaměstnanci firmy. Podmínkou krystalizace určité firemní kultury je, že ji zaměstnanci akceptují a budou ji sdílet, ztotožní se s ní.

8.2.2 Vytváření firemní kultury Nejčastěji je firemní kultura utvářená pomocí individuálních kulturní adaptací. K té obvykle přiřazujeme tradice, rituály, symboly a profesionální jazyk. V pozadí tohoto nalézáme „mechanismy učení“ jako je podmiňování, metoda pokus x omyl, exploraci a imitaci. Rozhodující roli při vytváření firemní kultury a jejím formování hraje vůdčí osobnost, správní orgán nebo top management. Firemní kultura sama o sobě je účinným prostředkem řízení. Osoby, které jsou za ni odpovědné, musí vzít v potaz: •

Stav a způsob firemní kultury, který je v organizaci nastolen,

•

Jak tato kultura přispívá k naplňování cílů společnosti,

•

Jaký jiný typ firemní kultury by byl pro firmu prospěšný,

•

Jakým způsobem by měl management působit, aby příznivě stávající kulturu ovlivnil nebo umocnil příznivý rozvoj nastolením nové firemní kultury.

Pokud se vytváří nový rámec firemní kultury, jde převážně o začátek fungování změn, které vedou k zdokonalení a sladění jednotlivých složek firemní kultury. Tyto změny mohou mít postupný (inkrementální) charakter, i když mohou probíhat různým tempem, nebo skokem (diskontinuitně). Změnu kultury ve firmě můžeme označit slovem evoluce. Kulturní evoluce znamená pozvolný vývoj kultury, postupné obměňování kulturních vzorců, postupující jakoby přirozenou cestou, bez nátlaku. Kulturní revoluce pak označuje zásadní, radikální opouštění dosavadních kulturních vzorců a přijetí odlišných. Jakékoliv pokusy o radikální transformaci firemní kultury jsou nesmírně obtížné. I proti změnám této oblasti se mohou uvnitř firmy vytvářet bariéry odporu. Stále existují lidé, kteří jsou zavilými odpůrci změn, protože se cítí ohroženi. Na druhé straně jsou však nadšení příznivci, jimž nové uspořádání věcí přináší prospěch. Důkazem pozitivního vlivu firemní kultury na efektivnost fungování společnosti a jejich zaměstnanců je osvojení hodnot, norem a dalších složek, které se projevují na pracovním výkonu, jednání a chování lidí, dále spokojenost zaměstnanců s příslušností k dané firmě.

75 | S t r á n k a

Etické jednání je součástí firemní kultury. V dnešní době je ztíženo jednání managementu tím, že se klade stále vyšší tlak na výkonnost a na druhé straně firmu musí hledat nové, lepší a efektivnější způsoby plánování, organizování, provozního řízení. Negativní důsledky tohoto tlaku mohou vést manažery k jednání, které je nevybíravé, nekompromisní, bezohledné a neetické. Manažerská rozhodnutí mohou prospívat jedné straně a druhou stranu mohou poškozovat. Taková rozhodnutí jsou problematická hlavně, pokud bereme v potaz působení na jednotlivce nebo skupiny, jichž se týkají. Přináší s sebou otázky, pochybnosti a negativní emoce (pochybnosti, rozčarování, zklamání). Často mohou vyústit v dysfunkční jednání formou odvety. Pokud mohou manažeři volit jeden ze dvou směrů postupu, ocitají se v situaci etického dilematu. Neetické jednání může být úmyslné (z vypočítavosti) i neúmyslné (neschopnost rozlišit etičnost a neetičnost). Etická rozhodnutí by měla brát v potaz práva a zájmy všech zainteresovaných skupin osob. Etické problémy bývají zřídkakdy jasně vymezené a ohraničené. Škody plynoucí z neetického jednání postihují ostatní a mohou mít dalekosáhlé důsledky. Etika představuje soubor idejí, které napomáhají morálně odpovídat na situace, v nichž není jasné, který způsob jednání či směr postupu je správný. Obsahuje morální principy a přesvědčení. Existují určité základní principy, respektive morální hodnoty rozhodovatele (smysl pro spravedlnost, citlivost vůči nespravedlnosti, smysl pro odpovědnost, snaha pomáhat). Hodnoty jsou hlubinnou složkou lidské motivace, které řídí jednání. Pokud manažer zná hodnotové stupnice podřízených zaměstnanců, pak mu dovoluje předvídat jejich jednání. Na hodnoty lze usuzovat z vyjádření zaměstnanců o jeho osobních hodnotových preferencích nebo z pozorování a vyhodnocování jeho jednání. Je třeba sledovat, zda není v rozporu mezi tím, k jakým hodnotám se veřejně hlásí a co skutečně dělá. O individuální etice jedince, tzn. O jeho osobních etických hodnotách a standardech uplatňovaných při uvažování o tom, co je správné a co nikoliv, rozhoduje hlavně jedincova výchova, vliv autorit, životní zkušenosti, členství v různých skupinách a společenských organizacích. Manažerská etika je součástí profesní etiky, která zahrnuje standardy, jež určují, jak se mají příslušníci určité profese rozhodovat v nejednoznačných situacích. Ani tyto standardy však nemusí být spolehlivým vodítkem, když jsou zájmy různých stran konfliktní. Přesto je pro firmy velmi důležité rozlišit, co je správné a co nikoliv. To je důvodem proč vypracovávají etické kodexy. Ani ty však nejsou samospasitelné, přesto jsou významnými dokumenty s formálními standardy a pravidly, která určují, co je a co není etické.

SHRNUTÍ Kultura vychází z kořenů společnosti. Je založena na dlouhodobých zkušenostech používání vlastních postupů. Významně se podílí na utváření pracovního klimatu a ovlivňuje vztahy se zákazníky i veřejností. Její vytváření je především úlohou managementu a vůdčích osobností. Vychází z kulturních tradic národa, ale také z tradic dodržovaných ve firmě.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ 1. Definujte pojem kultury a uveďte její vlastnosti. 2. Co je to národní kultura? 3. Jakou roli hraje firemní kultura ve společnosti? 4. Uveďte typy firemní kultury. Jakou roli hraje etika v kultuře firmy.

76 | S t r á n k a

9

SNIŽOVANÍ STAVU ZAMĚSTNANCŮ

CÍL Cílem kapitoly je odhalit souvislosti s úbytkem pracovních míst a efektivitou organizací. Kapitola se rovněž zabývá souvislostmi, které vznikají s propouštěním zaměstnancům a jejich důvody.


9.1 Přezaměstnanost Globální zaměstnanost určuje pro všechny účastníky trhu nové podmínky, které jsou podstatně tvrdší, než tomu bylo doposud. Obecně platí, že snad ve všech oborech podnikání existuje vysoká konkurence, která snižuje cenu za produkty na minimum. Zároveň má dominantní postavení na trhu zákazník, který požaduje vysokou kvalitu za nízkou cenu. To co je ochoten zákazník zaplatit se neodvíjí od nákladů, se kterými jsou produkty vytvořeny, ale na jeho potřebách, které chce uspokojit. Firmy jsou řízeny pouze požadavky a ochotou trhu nakupovat. Tato skutečnost ovlivňuje počty pracovních míst a jejich obsazení konkrétními osobami. Cesta k pracovnímu místu vede přes zákazníka, kterého lze zaujmout kromě ceny a kvality také rychlostí, inovacemi či jinou vhodnou formou nabídky. Pokud zmíněné skutečnosti nejsou brány v potaz při vzniku pracovního místa, pak dochází k přezaměstnanosti. V té je reálný počet pracovních míst vyšší, než je pro efektivitu a konkurenceschopnosti společnosti přijatelné. Přezaměstnanosti se lze vyhnout třeba tím, že z portfolia činností jsou vyčleněny ty, které nesouvisí s tzv. „core business“. Obecně tedy pracovních příležitostí ubývá. Nové se však mohou vyskytovat, pokud budou brány na zřetel nové formy zaměstnávání. Pro ty je nutno definovat profese, časové úseky podle momentální potřeby (od plného úvazku, přes částečné či virtuální pracovní poměry). Pracovní poměr představuje v současnosti termín, který se výrazně odlišuje od pojetí z počátku minulého století. Také jeho náplň se liší jistotami, jako jsou nepřetržitý provoz, standardní uspořádání pracovní doby. Současnost je typická spíše zaměstnáním na dobu určitou, práci na objednávku či dle atypických potřeb zákazníků. Globalizace odhalila rozdíly výše nákladů na pracovní sílu a jejich neustálé prohlubování. Výše nákladů rozhoduje o tom, který trh práce obstojí v konkurenci. Trvale vysoké náklady vedou k úbytku pracovních míst a jejich přelivu do oblastí, kde jsou mzdové náklady nižší. Aby bylo možné zdroje včetně pracovních optimálně rozdělit, je nutné optimalizovat náklady a inovovat produkci, což přinese konkurenční výhodu. Pokud o pracovních místech rozhoduje zákazník, pak kde není zákazník, není práce. Úspěšnost firmy lze spatřit tam, kde je její jedinečnost a originalita. Současná praxe potvrzuje, že hlavní důvody přezaměstnanosti jsou tyto: •

Existence vysokého počtu štábních a administrativních útvarů

•

Vysoká hierarchie organizačních struktur

•

Vysoká specializace uplatňovaná při tvorbě pracovních míst (má za následek nedostatečné využití kapacit).

•

Nedostatečné míra soustředění podpůrných v decentralizovaných organizačních jednotkách.

funkcí,

jejich

paralelní

výkon

77 | S t r á n k a

Řešení přezaměstnanosti je v dikci manažerů. Lze jí čelit centralizací podpůrných činností, což umožní lépe využívat zdroje: •

Racionalizací požadavků na kapacitu vnitřních obslužných procesů (bez vznášení nadměrných požadavků na personální zdroje);

•

Odstraněním duplicitních činností (jasným stanovením cílů jednotlivých útvarů, pozic a kooperace);

•

Srovnáním vybraných „benchmakerů“ (ukazatele personálního výkonu, kvalita a úroveň motivace pracovní síly, organizace práce, využití pracovní doby, dokonalejší technologie, pracovní výkonnost);

•

Racionálním využitím pracovní doby vycházející z důslednosti, náročnosti a kontroly činnosti zaměstnanců;

•

Outsourcingem.

9.2 Hromadné uvolňování zaměstnanců Hromadné propouštění zaměstnanců není zřídkavým jevem. Největším problémem je, když se neprovádí bez kontextu se strategií, nahodile. Často k němu dochází při vstupu strategických partnerů, kteří mohou snižovat aktiva a přehodnocovat strukturu nákladů. Jindy dochází ke koncentraci na výrobu, pak se vyčleňuje maximum pracovních sil za účelem snížená režijních nákladů. Pokud chceme hovořit o úspoře nákladů, musíme znát nákladovost jednotlivých procesů a činností na počátku projektu vyčlenění. Opakované vyčleňování činností vede v celkovém důsledku ke zvyšování nákladů i k destabilizaci organizace. Vyčlenění činností musí byt strategicky jasné zejména co do struktury procesu (poznán, definován a popsán). Spolu s tímto procesem je nutné stanovit vymezení odpovědnosti. Současně nelze opomíjet kvalitu, jako hlavní východisko pro uzavření smlouvy mezi dodavatelem a odběratelem služby. Hospodárnost je nejpodstatnějším důvodem k vyčleňování činností, rušení pracovních míst a hromadnému uvolňování zaměstnanců. Souvisí s náklady na podpůrné činnosti, které není možné často stanovit jednoznačně a přesně (např. náklady na personální řízení). Pokud chceme zjistit náklady na personální činnosti, je vhodné požádat více potenciálních dodavatelů o vyčíslení ceny za služby. Toto pak stanoví představu o tržní hodnotě poskytovaných služeb. Pokud chceme zjistit náklady na hromadné uvolňování zaměstnanců, musíme stanovit: •

Kvantifikovatelné a nekvantifikovatelné náklady (mzdové náklady kvantifikovatelné), úplné náklady na vlastnictví informačního systému kvantifikovatelné), sdílení podnikových infrastruktur (nekvantifikovatelné)).

•

Rozdíl nákladů před a po vyčlenění (rozdíl před a po vyčlení může být ovlivněn i náklady jiných organizačních útvarů).

•

Rozpouštění nákladů v režii (personální náklady se často rozpouští v režii podniku).

•

Náklady na služby a na kooperaci (služby externích organizací souvisí s nárůstem nákladů na spolupráci).

(snadno (obtížně

9.2.1 Postup hromadného uvolňování Aby se management vyvaroval chybám, které mohou nastat při hromadném uvolňování zaměstnanců, měl by dodržovat tato základní pravidla: 1. Určit rozsah nezbytného propouštění (na základě personálního plánu, na rozsahu nutných úspor finančních i personálních).

78 | S t r á n k a

2. Zastavit příjem nových zaměstnanců. Pokud bude obsazovat pozici, tak jen takovou, která je kritická a je nutné ji udržet. 3. Včas oznámit propouštění zaměstnancům. 4. Zvážit alternativy propouštění (racionalizace pracovních procesů, odložení investic, převedení zaměstnanců do zdravějších dceřiných společností). 5. Připravit konečný seznam zaměstnanců, kteří mají být propuštěni včetně pořadí. 6. Informovat propuštěné zaměstnance prostřednictvím osobních rozhovorů a nabídnout možnost nového uplatnění. 7. Komunikovat se zaměstnanci, kteří zůstávají. Nejčastější chyby, které se při hromadném uvolňování vyskytují, jsou: 1. Manažeři často přestanou brát na zřetel, že perspektivní jsou jen ty společnosti, jejichž cílem je růst. 2. Manažeři často příliš dlouho otálejí a váhají, či inklinují k dobrovolnosti odchodů. Pak první docházejí ti nejschopnější a zůstávají ti, co měli být propuštěni. Firmy by se měli věnovat těm zaměstnancům, kteří zůstanou, aby nedošlo k sociálnímu šoku, jehož důsledkem je ztráta důvěry, pokles výkonnosti, zbavení se pocitu loajality k firmě.

9.2.2 Úřady práce Úřady práce ve spolupráci s firmami při hromadném uvolňování mohou sehrát významnou roli. Roste naděje s výší vzdělání a aktivitou člověka, kterou věnuje hledání, že najde uplatněné na trhu práce, zejména pokud se rekvalifikují na novou specializaci. Výběr rekvalifikaci je v dikci úřadů práce, které ve spolupráci s firmami hledají nejvhodnější uplatnění nezaměstnaných. Rekvalifikace může být zcela nebo částečně hrazena úřady práce, pokud jsou splněny určité podmínky. Pokud se chce nezaměstnaný či uchazeč rekvalifikovat v oboru, který není poptáván, může si tuto rekvalifikaci uhradit z vlastních prostředků. Pokud chce uchazeč podnikat, může absolvovat podnikatelské minimum v rámci rekvalifikace. V tomto případě dokládá úřadu práce podnikatelský záměr s vyčíslenými náklady, které bude potřebovat ke zřízení pracovního místa. Tento potom obhajuje. Po dobu evidence uchazeče o zaměstnání je plátcem zdravotního pojištění stát a sociální pojištění se neplatí. Úřady práce sehrávají roli kariérových poradců. Toto poradenství se zaměřuje především na vycházející studenty či děti základních škol, dále na uchazeče, kteří přišli o práci v důsledku hromadného propouštění. Jejich podstatná část činností se zaměřuje na motivaci klienta, aby se dokázal na trhu orientovat samostatně.

9.3 Outsourcing Od počátku 90. let lze výrazně zaznamenat dopady globalizačních procesů. Spolu s ní se objevují nové formy spolupráce firem s jinými hospodářskými strukturami, které můžeme označit jako outsourcing. Outsourcing začíná zasahovat nejen za hranice společnosti (firmy), ale i za hranice regionu či za hranice země. Outsourcing označuje vyčleňování činností. Formou využívání služeb externích pracovníků, zpravidla specialistů nebo jiných podniků, namísto zaměstnávání lidí na plný úvazek. Poznámka: V souvislosti s outsourcingem je nutné zmínit i tzv. „švarc systém“. Pokud chceme hovořit o outsourcingu, pak se nesmí jednat o vyčlenění činností, které by spadaly do tzv „core business“, tedy hlavních činností firmy, v tom případě se jedná o „švarc systém“. Tento zahrnuje smlouvu mezi živnostníky u hlavních činností za účelem úspor zaměstnavatele nejčastěji daňových.

79 | S t r á n k a

Rozvoj samotného outsourcingu byl umocněn rozvojem informačních a komunikačních technologií. Trend outsourcingu je pro svět významnou výzvou, kdy dochází k boji ne o „ruce“ ale o „mozky“. Výroba, která není příliš zatížena složitostí a technologickou náročností, naopak je náročná na produktivní sílu, se soustřeďuje v méně vyspělých zemích. V praxi se uplatňují náročnější činnosti, jako jsou například inovace ve vyspělejších zemích. Na tomto místě je třeba ještě zmínit jednu možnost, která je dnes často využívána. Jedná se o tzv. offshore společnosti. Tyto představují společnosti založené či registrované mimo stát sídla nebo bydliště majitele v tzv. offshore jurisdikcích. Zakládání offshore společností vede k efektivní optimalizace podnikání, protože umožňuje redukci nákladů a příležitosti svobodného obchodování na mezinárodním trhu. Výhody založení offshore společnosti: •

Anonymita vlastnictví,

•

Žádné daně (úplné osvobození od nich, nebo zavedení nulové daně) za předpokladu, že společnost nevykonává žádnou činnost na území státu své registrace (založení),

•

Osvobození od povinnosti provádět audit a vést účetnictví společnosti,

•

Snížení nákladů prostřednictvím daňových škrtů, jakožto i v důsledku optimalizace podnikatelské činnosti,

•

Svobodné uskutečnění podnikatelských aktivit na mezinárodním trhu,

•

Diskrétnost informací,

•

Ochrana před soudním vymahačstvím,

•

Obligatorní státní poplatek je jedinou pevně stanovenou částkou a je vybírán ročně.

Hlavním účelem založení offshore společností je především dosažení daňové a nákladové optimalizace podnikání. Nalézáme však další pádné argumenty pro začlenění offshore společnosti do podnikatelského schématu. Jedním z nich je anonymita skutečného majitele obchodní společnosti jako velmi aktuální téma v mnoha zemích. Právní normy Evropské unie již dávno kladou velký důraz na maximální transparentnost a na veřejnou přístupnost údajů obchodních a obdobných rejstříků. Česká republika není v tomto ohledu výjimkou. Proto v případě, že si podnikatel nepřeje být evidován v obchodním rejstříku jako společník či akcionář, založí si offshore společnost, která má odpovídající podíl na základním kapitálu české společnosti a která se zapisuje do obchodního rejstříku. Vhodné jsou pro tento účel především jurisdikce jako Seychelské ostrovy, Panama nebo britské společnosti, u nichž je téměř nemožné zjistit informace o vlastnících. Offshoring představuje outsourcing na velkou vzdálenost. V porovnání outsourcingu s offshorovými kontrakty lze nacházet odlišný vývoj. Zatímco objem outsourcing kontraktů celosvětově klesá, offshore ve svém objemu roste. Rovněž dochází k nárůstu tzv. nearshoringu (z čehož profitují státy jako Kanada nebo Mexiko). Nearshoring přestavuje specifickou formu outsourcingu, který vhodně kombinuje nižší cenu služeb s ještě stále malou geografickou vzdáleností a může tak byť ideálny aj pro středně velké společnosti. Outsourcing jako činnost přináší jak kladné tak záporné parametry. Základem je, že by firma měla získat levněji kvalitnější služby, než kdyby si je zabezpečovala sama. Opakem outsourcingu je pak insourcing. Při něm firma nahrazuje dodávky vlastními činnostmi. Současný trend vede k tomu, že jsou firmy nuceny vyčleňovat stále více činností, aby si zachovaly nebo zvýšili svou konkurenceschopnost a náklady. V případě personálních procesů by neměly být outsourcovány hlavní činnosti (strategické personální, procesy a specifické organizační činnosti). Další kategorií, která se objevuje je multisourcing, který spočívá v tom, že organizace mají stále více outsourcingových partnerů. Trendem například v IT činnostech je jejich přesun pro dodávání rozvojovými zeměmi. 80 | S t r á n k a

9.4 Outplacement Jako důsledek transformačních a globalizačních procesů je snaha o leaning organization (štíhlou organizaci). Toho firmy docilují tím, že se orientují na hlavní činnosti (core business). Jako následek těchto procesů je velmi časté hromadné propouštění. Outplacement pak označuje pomoc, kterou takto postiženým osobám firmy nabízejí. Outplacement má formu osobního servisu, rad při hledání nového místa, důvěrný a řešící konkrétní pomoc (motivace). Outplacement je globálním jevem, který se však podílí na zvyšování produktivit. Rovněž představuje strategický krok na trhu práce a nástroj udržení a získání konkurenceschopnosti firmy. Rovněž je nástrojem řízení kariéry zaměstnanců. Kvalifikovaný outplacement zahrnuje tyto činnosti: • Nábor a výběr zaměstnanců, • Způsob školení a tréninku, • Cesta osobního rozvoje, • Způsob zapojení se do pracovního procesu, • Plánovité předávání funkcí v řídící hierarchii, • Kariérní rozvoj zaměstnanců. Outplacement je vhodné použít v případě, že odchod zaměstnanců je důsledkem zeštíhlování organizace ať už z důvodů restrukturalizace, změny vlastníků, nedostatečné produktivity, stagnace nebo změn ve vedení. Obecně je chápán jako podpora a pomoc zaměstnancům při uvolňování z důvodů nadbytečnosti. Někdy je interpretován jako umístění zaměstnanců mimo společnost za aktivní podpory stávajícího zaměstnavatele. Outplacement má ulehčit oběma stranám, jak propouštěnému, tak i firmě. V Německu například firmy dostávají podporu od státu, pokud poskytují poradenství propouštěným zaměstnancům jako outplacement. Cílem celého procesu je nalézt pro zaměstnance nové vhodné uplatnění v co nejrychlejším čase. Součástí je také změna kariéry, poskytování podpory nadbytečným pracovníkům. Takováto změna je možná při plánování všech fází propouštění, tréninku managementu, pomoci zůstávajícím zaměstnancům při adaptaci na změny, čestné komunikaci a vysoké viditelnosti manažerů, rychlém a spolehlivém jednání, reorganizaci přerozdělení náhradního pracovního zařazení. I v těchto případech by však měl zůstat na mysli to, že jediná profese za celý život je již nereálná skutečnost. Každá profese se dříve či později mění. Je nutné sledovat globální změny, v oboru, profesi, specializaci. Rizikovými jsou statická místa, která nepřináší přidanou hodnotu ani podniku ani zákazníkovi. Je nutné sledovat výhled do budoucnosti, jako je otevření trhu nebo trhu práce, což otřese se stávající strukturou pracovních míst. Z výzkumů vyplývá, že nejvíce je ohrožena nezaměstnaností skupina obyvatel od 46 do 50 let. Nejčastěji jsou nalézány pozice na základě osobních kontaktů (asi 41 %), vlastní podnikatelské činnosti se věnuje asi 12 % lidí, kteří přišli o práci. Lidé nalézají uplatnění na základě inzerce asi v 11 % případů, v 50 % na základě přímého personálního marketingu. Replacement označuje novou kvalitu outplacement. Tento přebírá nové pojetí poradenství a podpory. Outplacement je chápán jako péče o zaměstnance, kteří odcházejí z firmy. Pokud ale přechází na jiné místo ve společnosti, pak hovoříme o replacementu. Ten řeší přesuny na určitou dobu nebo na stálo, přesuny v rámci kariérního postupu nebo rekvalifikace. Smysl replacement nalézáme u péče o zaměstnance, kteří patří k tzv. ohroženým skupinám (čerství absolventi, matky s malými dětmi, dlouholetí pracovníci bez většího profesního růstu, pracovníci v penzijním věku). Replacement se stále více orientuje na kariérní servis, rozvoj osobnosti, motivaci v profesním růstu, hledání nejúčelnější rekvalifikace. Podílí se na rozvoji a posunu pracovníků, kteří jsou lépe uplatnitelní v současných podmínkách trhu práce. Spolu s outplacementem jsou součástí systému celoživotního vzdělávání.

81 | S t r á n k a

SHRNUTÍ Globalizace přináší možnost snáze dostupného zboží. To vede v důsledku k přesunu výrobních faktorů do míst, jež vykazují zejména nižší náklady na pracovní sílu. V ekonomicky vyspělejších zemích tak dochází k úbytku pracovních míst jako následku hromadného uvolňování zaměstnanců. Moderní společnosti ve spolupráci se státnímu úřady se snaží řešit otázky růstu nezaměstnanosti moderními prostředky jako je outplacement.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ 1. V důsledku čeho dochází k úbytku pracovních míst ve vyspělých zemích. 2. Uveďte, kdo určuje počet pracovních míst v podniku a proč? 3. Popište hlavní důvody hromadného uvolňování zaměstnanců. 4. Jaké jsou moderní formy outsourcingu? 5. Co je to outplacement a jaké jsou jeho formy. V čem se liší outplacement a replacement?

82 | S t r á n k a

10 TRENDY PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU CÍL Cílem kapitoly je seznámit studenty se současnými postupy v problematice řízení lidských zdrojů nejen v rámci Evropské unie, ale také v USA a např. Japonsku, jako zeměmi s vyspělou ekonomikou a odlišnými přístupy v oblastí řízení společností.


10.1 Současné personální řízení v zemích Evropské unie V okamžiku vstupu České republiky do Evropské unie 1. května 2004 došlo k prvnímu kroku k plné integraci systémů všeobecně platným v celé unii. Současně dochází i ke snaze srovnání národních postupů s potupy ve vyspělejších zemích. Stejně je tomu i v oblasti Human resource management, tedy řízení lidských zdrojů. Obecně lze říci, že se personální řízení v EU zaměřuje na dva aspekty: 1. Shodnost přístupů k řízení lidských zdrojů ve všech zemích EU (stejné trendy a tendence), 2. Odlišnost postupů a trendů unijních zemí od jiných vyspělých zemí jako jsou USA nebo Japonsko. Na základě zkušeností lze konstatovat, že jednotný evropský model personálního řízení neexistuje. Jednotlivé funkce řízení jsou vykonávány v různých zemích odlišně. Je kladen důraz na rozdílné oblasti personalistiky. Důvody lze spatřovat v trvajících odlišnostech kulturního, legislativního a institucionálního prostředí. Významnou roli hraje také postavení státní správy. Evropská unie ve srovnání s Japonskem a USA vykazuje rozdíly. Na této situaci se podílí i odlišné manažerské koncepce, vlastnické struktury, role státu, sociální politiky a role odborů. V USA jsou nejdůležitějšími úkoly personalistů spatřovány v rozvoji vůdcovských schopností manažerů, řešení otázek pojených s kulturní různorodostí pracovníků a rozvoj zákaznické orientace firem. V Evropě jsou na prvních místech zájmu spatřovány podpora liniového managementu při restrukturalizaci, posílení vztahů mezi vedením a liniovými manažery a podpora vztahů mezi odměňováním a výkonem. Personální řízení v Evropské unii se opírá o 35 let starou direktivu „pátá direktiva EU“, která určuje evropským společnostem s více než 1000 zaměstnanci přijmout jednu ze čtyř forem participace zaměstnanců na řízení (založené a na informovanosti a konzultacích). Její jednotné uplatňování však dosud není zabezpečeno. Řízení firem v Evropě se odlišuje od řízení firem v Americe i Japonsku, avšak je doporučováno využívat některých postupů a poznatků, které se v současném prostředí osvědčili.

10.1.1 Systémové trendy v příjímání zaměstnanců Problematika přijímání zaměstnanců by se neměla věnovat jen psychologickým aspektům v souvislosti s použitými metodami výběru nejlepších kandidátů, Firmy by se měly zejména zaměřit na:

83 | S t r á n k a

•

Krátkodobé a dlouhodobé potřeby a požadavky organizace a mezi těmi volit a následně určovat, zda budou zaplňovat prázdnou pozici nebo vytvářet novou. Cílem přijímání je udržovat stávající podobu organizace a měnit ji v souladu s budoucími potřebami.

•

Náklady přijímání jsou spojeny s image firmy, profilem a kvalifikační úrovní hledaných osob a nároky na nové zaměstnance.

•

Profil nových zaměstnanců se odvíjí od toho, zda chce společnost přijímat úzce specializované a již profilované osoby nebo spíše generalisty s předpoklady pro působení ve více oblastech.

•

Kvalifikace zaměstnanců ovlivňuje, zda firma přijímá méně zkušené osoby a profesně je trénuje ve vlastní režii nebo přijímá vysoce kvalifikované osoby, jejichž cílem je zvýšit výkon společnosti přinést nové postup.

•

Samotné přijímání může probíhat jako centralizované nebo decentralizované. Decentralizované poskytuje výhody většího prostoru pro liniové řízení, centralizované bývá často efektivnější díky zvažování celkových potřeb firmy.

•

Využívání pružných forem úpravy pracovní doby (job-sharing, pružná pracovní doba, částečný úvazek).

•

Metody získávání nových zaměstnanců a jejich výběr.

•

Zabezpečení nediskriminačních procesů.

Společné trendy personální praxe v EU: •

Zvyšování významu přijímání osob v závislosti na odhadu budoucí náročnosti firmy na pracovní sílu.

•

Roste úloha liniového managementu při přijímání a výběru zaměstnanců.

•

Standardizace přijímacích rozhovorů kandidátů v rámci firmy.

•

Zvyšuje se sklon firem najímat manažery z vnějších zdrojů.

•

Roste důraz na trénink či rekvalifikaci nově přijatých zaměstnanců v souvislosti s určitými skupinami pracovníků.

•

Více se využívají pružné formy uspořádání práce.

•

Při náborech výběru zaměstnanců se využívá většího počtu metod.

•

Klade se důraz na behaviorální metody výběru (assessment center).

10.1.2 Systémové trendy v odměňování Obecně se odměňování řídí v každé zemi jinými pravidly. Míra rozptylu odměňování je vysoká. Tradičně jsou menší rozdíly v příjmech v severských zemích ve srovnání se zbytkem Evropy. Odlišný je rozsah mzdového zvýhodnění žen. Existují odlišnosti v kolektivním vyjednávání, uplatňování variabilních složek příjmů, způsobu stanovení a uplatňování minimální mzdy. Tyto rozdíly nejsou podloženy rozdílností odvětví ani profesními strukturami v jednotlivých zemích. Jejich příčinami jsou národní specifika řízení na základě kulturních, legislativních a institucionálních vlivů. Snaha EU se v oblasti odměňování orientuje na obecné proklamace a doporučení. Přes odlišnosti odměňovaní v jednotlivých zemích unie se tyto odlišují od USA a Japonska především ve dvou aspektech, kterými jsou nižší příjmové rozdíly a vyšší regulace a institucionalizace příjmových systémů. Jedním z tlaků uplatňovaných v EU je vyšší individualizace a flexibilita odměňování. Tento tlak se však dlouhodobě snižuje. Vyšší flexibilita odměňování se týká mzdových struktur a jednotlivých složek odměn. Větší pozornost se věnuje tržním relacím, které souvisejí s pohyblivými složkami mezd. Zvyšování této pohyblivé složky je reakcí podniku na mzdy zaměstnanců, odrážejí jejich výkon a umožňují lepší kontrolu

84 | S t r á n k a

mzdových nákladů. Tyto souvisejí i s poskytováním nepeněžních benefitů. Celkově lze zaznamenat tendence snižování podílu nepeněžních odměn na celkovém odměňování. Význam variabilní složky roste spolu s participací zaměstnanců na zisku a s uplatňováním výkonnostních bonusů. Toto je jednou z oblastí, které se EU snaží ovlivňovat. Složitost je dána nejednotností systému. Například ve Francii je vyžadován zákonem, přesto se nedodržuje, v Německu je stále tradiční počet malých firem s tradiční participací zaměstnanců i manažerů, v Británii v důsledku opcí na akcie u manažerských profesí se podíl variabilní složky v posledních letech zvyšuje. Výkonové odměňování s sebou přináší i změny na pracovišti: •

Větší odpovědnost liniových manažerů

•

Musejí věnovat větší pozornost sledování výkonu svých podřízených

•

Nové pozice odborů, které mají klesající tendence v oblasti vyjednávání platů

•

Odbory posilují v pozicích vyjednavatelů o hodnocení a individuální podpoře zaměstnanců.

Pravidelné hodnocení je v EU pravidelnou praxí zejména u manažerů, specialistů, techniků a někdy i administrativních pracovníků. Nejčastěji se stále hodnotí v ročních cyklech. Týká se zejména kvantitativních ukazatelů či kritérií a pracovního chování, méně osobních vlastností. O výsledky hodnocení se opírá program vzdělávání zaměstnanců jako jednotlivců, ale i vzdělávání organizace jako celku. Z tohoto hodnocení vychází i plánování kariéry, rozpoznání talentů nebo osob vhodných na povyšování a zlepšování organizace práce. Pracovníci jsou hodnoceni přímými nadřízenými, často i vykonávají vlastní hodnocení.

10.1.3 Tendence v oblasti rozvoje zaměstnanců Výdaje na trénink a rozvoj mají dlouhodobý trend. Výdaje na ně se pohybují v rozmezí 2- 4 % ročního objemu platů a mezd. Pracovníci se věnují tréninku na manažerských postech asi 5-6 dnů ročně, u ostatních je to méně. Zvyšující se firemní výdaje na trénink rozvoj vedou k růstu požadavků na návratnost prostředků vynaložených na trénink. Návratnost investic do tréninku a požadavky na rychlý přenos výsledků do výkonu práce vedou k rostoucímu důrazu na trénink při práci a rozvoj pomocí nových pracovních zkušeností. Trénink a rozvoj přestává být chápán jako vnější aktivita odtržená od běžných činností. Jeho efektivita se sleduje nejen z pohledu na nové schopnosti zaměstnanců, ale i z pohledu změny chování a dlouhodobého vlivu na organizaci. Nejčastější metodu určování potřeb tréninku tvoří ve většině zemí požadavky liniového managementu. Účast zaměstnanců na stanovení tréninkových potřeb souvisí zpravidla s jejich zapojením do hodnocení vlastního výkonu. K nejdůležitějším oblastem vzdělávání patří tréninky v oblasti řízení lidí, v poskytování služeb zákazníkům, managementu kvality, v oblasti IT a nových technologií, marketing a prodej a tvorba strategie. Trénink slouží jako nástroj získávání nových pracovních schopností, ale i jako obecný prostředek tvorby žádoucích postojů zaměstnanců, rozšiřování hodnot firemní kultury, nástroj stabilizace zaměstnanců i forma zaměstnaneckých výhod. Ke společným trendům patří i rostoucí potřeba trénovat zaměstnance jak v úzké profesní oblasti, tak i v porozumění všech hlavních procesů a úkolů organizace. Významnou roli sehrává i trénink tzv „euromanažerů“ v rámci evropské mobility. Tento se věnuje komunikaci, delegování, tvorbě týmů, hodnocení výkonu a motivaci.

10.1.4 Trendy zaměstnaneckých vztahů Vliv odborů jako jedné hlavních složek, která se podílí na utváření vztahů na pracovním poli, celkově neklesá, přestože jejich členská základna se zmenšuje. Mnoho vlád i Evropská komise se snaží udržet jejich roli sociálního partnera. Nechápou odbory jako protivníky firemního managementu, ale jako partnera, který participuje na zájmu o společný úspěch. V zemích s tradičně silnými odbory 85 | S t r á n k a

(Německo, Itálie) jsou kolektivní smlouvy dosud často uzavírány na celostátní nebo celoodvětvové úrovni. Požadavky odborů na růst mezd pro slabší firmy jsou pak mnohdy neúnosné, ohrožují jejich existenci. Míra organizovanosti v jednotlivých zemích se různí. Vysoká je v severských zemích (Dánsko 70 %), nízká ve Francii (12 %) nebo Španělsku. Odborová organizovanost rovněž závisí na ekonomickém odvětví. V Irsku existuje zákonná povinnost uznávat odbory jako partnera pro kolektivní vyjednávání. Odbory sehrávají významnou roli při komunikaci se zaměstnanci a konzultaci jako součásti práce personálních útvarů. Podílejí se na informovanosti zaměstnanců o významných problémech podniků, nejčastěji způsobem informování je přímá písemná komunikace. Rostoucí důraz je kladen i na komunikaci směrem vzhůru (naslouchání podřízeným). Ve skandinávských zemích se používá schránek pro návrhy a připomínky zaměstnanců zhruba u 90 % organizací. Dlouhodobě jsou na vzestupu trendy uplatňování pružných pracovních režimů. Menší podíl jejich uplatnění lze spatřovat v jižních zemích EU. Obecně jsou tyto využívány pro jejich úspory při přesčasové práci. Celkově jde o snahu o lepší kontrolu pracovních nákladů, růst termínovaných úkolů i eliminaci obtíží spojených se získáváním určité pracovní síly. Evropská komise se snaží ochraňovat zaměstnance před zneužíváním pružného pracovního režimu a před „nespravedlivou konkurencí“ na trhu práce. Mezi nejčastější formy pružného pracovního režimu patří práce na zkrácený úvazek. Byl zaznamenán nárůst práce o víkendech, práce na směny a přesčasové práce. Rovněž roste používání dočasné práce (doba určitá) a smlouvy na stanovený počet hodin.

10.1.5 Vztahy v řízení personálních zdrojů a liniových manažerů Obecným výrazným trendem v oblasti řízení lidských zdrojů je přenášení odpovědnosti za řadu funkcí personálního řízení liniovým manažerů. Tyto trendy posilují vzájemné vztahy mezi řízením lidských zdrojů, finančních a fyzických zdrojů firmě. K těmto jevům dochází jako k důsledku snahy o decentralizaci řídících pravomocí. Přenos personálních činností a pravomocí na liniový management lze chápat jako přenášení personálních funkcí nebo jako rozšiřování pravomocí liniových manažerů při rozhodování o jejich pravidlech. Obecně personální management odpovídá za systémy jako je koncepční, metodický a kontrolní úkoly. Liniový management za výkon personálního řízená podřízených. Úloha personálních specialistů a jejich vztahů posiluje ve smyslu poradenství a podpory. Zároveň mění tendence k decentralizovanému řízení. Role centrálního personálního řízení bývají zahrnuty v podobě malého strategického útvaru, který je v úzkém spojení s vrcholovým vedením. Liniový management sehrává roli vnitřního zákazníka, který poptává služby personalistů dle potřeb a podmínek. K hlavním výkonným personálním funkcím patří personální plánování, rozvoj managementu, řízení personálního informačního systému, kontakt s národními a mezinárodními institucemi a kolektivní vyjednávání. „Průměrný počet pracovníků personálních útvarů v zemích EU přestavuje 1 personalistu na 10 zaměstnanců. Vedoucí funkce v personálních útvarech jsou zpravidla obsazeny muži (zhruba v 80 %), Tato skutečnost souvisí do značné míry s tím, že vedoucí personální funkce i personální práce je považována za náročnou řídící činnost, nikoli za činnost administrativní.“ (URBAN in Meritum Personalistika, 2011, str. 974).

SHRNUTÍ Současnost přináší personalistům společně s managementem významné výzvy, které souvisejí s udržením konkurenceschopnosti společností. Tito se musejí věnovat novému způsobu řízení lidí do samého jádra, které tvoří přijímání zaměstnanců, přes jejich vzdělávání až po jejich odměňování. Nové podmínky ovlivňují i systémy komunikace a role, kterou sehrává manažer ve společnosti jako takové.

86 | S t r á n k a

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ 1. V čem tkví základní odlišnosti personálního řízení v EU, USA a Japonsku? 2. Vyjmenujte základní trendy přijímání zaměstnanců současnosti. 3. Vyjmenujte specifika současného odměňování. 4. Popište tendence mezilidských vtahů současnosti. 5. jakou roli sehrávají v zemích EU linioví manažeři a jakou personální útvary?

87 | S t r á n k a

Seznam použité literatury ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

BĚLOHLÁVEK, František; KOŠŤAN, Pavol; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. BLÁHA, Jiří; MATEICICUC, Aleš; KAŇÁKOVÁ, Zdeňka. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, 284 s. ISBN 80-251-0374-9.

DONNELLY, Jr. James H.; GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. DRUCKER, Peter F. Classic drucker: essential wisdom of Peter Drucker from the pages of Harvard business review. 1st ed. Boston: Harvard Business Press, 2008, 821 p. ISBN 978142-2125-922. DRUCKER, Peter F. Management challenges for the 21st century. 2 Rev Ed. London: Elsevier, 2007. 208 s. ISBN 075-068-5093. DRUCKER, Peter F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 300s. ISBN 80-7261-06-X. DRUCKER, Peter F. Management: Tasks, responsibilities, practices. Oxford: ButterworthHeinemann, 2001. 575 s. ISBN 0-7560-4389-7. DRUCKER, Peter Ferdinand. Řízení neziskových organizací. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 184 s. ISBN 80-856-0338-1. FOTR, Jiří; DĚDINA, Jiří; HRŮZOVÁ, Helena. Manažerské rozhodování: organizování, rozhodování, ovlivňování. 3. upr. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2003, 250 s. Expert (Grada). ISBN 80-861-1969-6. KARLÖF, Bengt; LÖVINGSSON, Fredrik Helin. Management od A do Z: Klíčové pojmy a termíny. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 261 s. ISBN 978-80-247-2202-3. LANE, Henry W et al. International Management Behaviour: Leading with a Global Mindset. 6th ed. Croydon: CPI Group, 2012. ISBN 978-0-470-71214-6. LANG, Helmut. Management: trendy a teorie. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007, xix, 287 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-7179-683-1. SRPOVÁ, Jitka; ŘEHOŘ, Václav. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-247-33395.

88 | S t r á n k a

ŘEZNÍČEK, Petr. Meritum Personalistika. 4. vyd. Praha: ASPI, 2011, 1008 s. Meritum (ASPI). ISBN 978-80-7357-627-1. TEMPLAR, Richard. 100 zlatých pravidel úspěšného manažera: konkurence a aliance v Evropské unii. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 230 s. ISBN 80-247-1387-X. VEBER, Jaromír, et al. Management: Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, s.r.o., 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. SmartTax: Registrace off-shore společností a otevření bankovních účtů. SMART TAX & REALTY S.R.O. [online]. 2010. vyd. Praha [cit. 2014-09-29]. Dostupné z: http://www.smarttax.cz/

89 | S t r á n k a

Personální management distanční studijní opora Věra Plhoňová první vydání Vydala v říjnu 2014 Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo, spol. s r.o. Loucká 656/21, 669 02 Znojmo elektronická publikace

ISBN 978-80-87314-64-7

Personální management

Recommend Documents