Personální management

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava Katedra společenských věd

Personální management Studijní opora

Markéta Janíková

Ostrava 2012

Personální management Projekt Firemní kultura jako integrující prvek kurikula společenskovědních předmětů na VŠBTU Ostrava, OP VK, reg. č. CZ.1.07/2.2.00/15.0128 je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava 2012 Autor:

Mgr. Markéta JANÍKOVÁ

Recenzoval: RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc., MBA ISBN 978-80-248-2934-0

Personální management

Obsah

1

Úvod..................................................................................................................................... 5

2

Funkce a úkoly personálního managementu.................................................................. 6

3

Komunikace a pracovní vztahy ...................................................................................... 10

4

Analýza pracovních míst................................................................................................. 17

5

Nábor, získávání, výběr pracovníků............................................................................... 22

6

Úvod do firemní kultury................................................................................................... 30

7

Mechanismy adaptace ve vztahu k firemní kultuře ...................................................... 37

8

Role zakladatele, leadera ................................................................................................ 42

9

Vytváření (ne)formálních skupin .................................................................................... 49

10

Osobnost zaměstnance................................................................................................... 56

11

Vzdělávání pracovníků .................................................................................................... 64

12

Hodnocení pracovníků .................................................................................................... 72

13

Kariéra v organizaci ......................................................................................................... 79

14

Literatura........................................................................................................................... 86

15

Přílohy ............................................................................................................................... 89


1

Úvod

Studenti, dostává se vám do rukou studijní text, který by vám měl poskytnout jednoduchou orientaci týkající se vybraných koncepcí, úkolů a činností personálního managementu ve vztahu k firemní kultuře. Po jeho přečtení nebudete odborníky na personální management, což ani není cílem této publikace, ale získáte základní vhled do problematiky řízení lidských zdrojů a osvojíte si důležité pojmy a kategorie, které pro vás mohou být vodítkem při dalším studiu organizačního chování či při hlubším zájmu o téma firemní kultury jako takové. Studijní opora zahrnuje 12 kapitol. Nejprve se seznámíte s funkcemi a úkoly personálního managementu, dále se zaměříme na komunikaci a pracovní vztahy. Dozvíte se také, jaké jsou náležitosti analýzy práce a pracovních míst. Zvláštní pozornost věnujeme náboru nových pracovníků, mechanismům adaptace ve vztahu k firemní kultuře, roli leadera při utváření, změně

a předávání firemních hodnot či formování osobnosti zaměstnance

a využití osobnostního potenciálu zaměstnanců pro rozvoj firmy. Podrobněji probereme rovněž vytváření (ne)formálních skupin v organizaci, rozdíly mezi skupinou a týmem, zásady týmové spolupráce apod. V posledních třech kapitolách se budeme zabývat metodami vzdělávání a hodnocení pracovníků a možnostmi kariérového růstu v organizaci. V závěru každé kapitoly naleznete otázky, které byste na základě přečtení daného oddílu měli být schopni zodpovědět, a také odkazy na literaturu, která se danou problematikou podrobněji zabývá.

5


2

Funkce a úkoly personálního managementu

Po prostudování kapitoly budete… •

schopni definovat pojem management,

•

umět určit základní funkce a úkoly personálního managementu,

•

vymezit hlavní personální činnosti

CÍL

Management, personální management, personální práce, řízení lidských zdrojů, personální činnosti.

KLÍČOVÁ SLOVA

2.1 Vymezení pojmu management Management můžeme obecně charakterizovat jako „souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace“. (Veber, 2009, s. 19) Náplní managementu je pak koordinace pracovních aktivit zaměstnanců tak, aby byly uskutečněny „účinně a efektivně“. (Robbins, 2004, s. 23) Účinnost souvisí s užitím zdrojů (prostředků), efektivita pak s úspěšností při dosahování cílů viz Obrázek č. 1 Účinnost a efektivita managementu.

účinnost (prostředky)

efektivita (výstupy)

užití zdrojů

dosažení cílů

malé ztráty

maximální zisky

Manažeři usilují o: nízké ztráty zdrojů (vysoká účinnost)

maximální dosažení cílů (vysoká efektivita) Obrázek č. 1. Účinnost a efektivita managementu (Robbins, 2004, s. 24).

Management je pojímán jako (srov. Jedinák, Mládková, 2009, s. 13-14.): •

specifická aktivita (činnost) – soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a

metod,

které

manažeři

používají

ke

zvládnutí

specifických

činností

6

Personální management (tzv. manažerských funkcí), mobilizace a aktivizace zdrojů, mobilizace věcných a lidských činitelů k dosažení organizačních cílů, •

skupina vedoucích (řídících) pracovníků – manažeři (tj. ti, kteří řídí organizaci a mají k tomu potřebné pravomoci a odpovědnost),

•

vědní obor – praktická, interdisciplinární vědní disciplína čerpající poznatky z jiných oborů.

2.2 Manažerské funkce Manažerské funkce jsou typické činnosti, které každý manažer při své práci vykonává. Můžeme je dělit na (srov. Jedinák, Mládková, 2009, s. 16 – 17): •

postupné: plánování (stanovení cílů a postupu jejich dosažení), organizování (zabezpečení zdrojů a dalších podmínek pro plnění cílů), přikazování (přidělování úkolů), koordinace (slaďování činností)

a kontrola (vyhodnocení

výsledků, srovnání s původním plánem), •

průběžné:

analýza

řešených

problémů

(zjišťování

podstaty

problému),

rozhodování (výběr varianty) a implementace (realizace rozhodnutí). Personální funkce jsou pak typické činnosti, které manažeři provádějí v souvislosti s plánováním a řízením lidských zdrojů v organizaci. 2.2.1 Úkoly personálního managementu Jestliže úlohou managementu obecně je zajistit hladký chod organizace, pak úlohou personálního managementu

je vést lidi takovým způsobem, aby organizace fungovala

a byly naplňovány její cíle. Úkoly personálního managementu v obecné rovině jsou: zvýšení produktivity, zvýšení spokojenosti pracovníku, zlepšení rozvoje zaměstnanců, zvýšení připravenosti na změny apod. Na nižší úrovni obecnosti se personální management snaží o vytvoření souladu mezi počtem a strukturou pracovníků a pracovních míst, o optimální využívání sil v organizaci, formování týmů, dobrých pracovních vztahů a personální a sociální rozvoj zaměstnanců. Personální management tak přispívá ke zvýšení produktivity organizace na dvou liniích: hledáním lepších způsobů plnění cílů a zlepšováním kvality pracovního života zaměstnanců. Lidské zdroje, jak se ukazuje, mohou být významnou konkurenční výhodou, mohou podstatně navýšit tržní hodnotu firmy. Platí to v případě, když je s lidskými zdroji patřičně nakládáno a teze - lidé jsou naším největším aktivem - není jen prázdnou frází.

7

Personální management 2.2.2 Vymezení personální práce Pojem personální práce je různými autory chápán různě, někteří rozlišují personální práci (souhrn činností prováděných v organizaci zaměřený na člověka v pracovním procesu) a personalistiku (obor činnosti, profese), někteří oba pojmy používají synonymně. Obecně můžeme říci, že personální práce vyjadřuje převládající přístup organizace k vedení a řízení lidí. Používá se tak k označení práce samotného personalisty (personálního oddělení) i vedoucích pracovníků vykonávajících operativní personální činnosti. (Dvořáková, 2007) Personální práce se týká péče o jednotlivce i skupiny, jedná se o získávání, formování zaměstnanců, koordinaci jejich činností i podporu jejich profesního a sociálního rozvoje. 2.2.3 Personální činnosti Personální činnosti provádí personální útvar, popř. personalisté s ohledem na cíle organizace, firemní a personální strategii. Veškeré personální aktivity prováděné v organizaci souvisí s jednou ze tří oblastí, a to s: •

náborem, výběrem a získáváním nových pracovníků,

•

péčí o stávající zaměstnance,

•

rozmisťováním a odchodem pracovníků.

Nejčastěji jsou uváděny tyto činnosti (srov. Jedinák, Mládková, s. 75): •

analýza práce, pracovních míst, vytváření pracovních úkolů,

•

plánování lidských zdrojů,

•

získávání, výběr a přijímání zaměstnanců,

•

rozmisťování zaměstnanců,

•

řízení pracovního výkonu, hodnocení a odměňování pracovníků,

•

motivování a odměňování zaměstnanců,

•

vzdělávání a rozvoj zaměstnanců,

•

pracovní vztahy a péče o pracovníky,

•

komunikace, tvorba a implementace personálního informačního systému.

Jak byste vysvětlili pojem management? OTÁZKY

Jaké jsou hlavní úkoly personálního managementu?

8

Personální management Jaké činnosti manažer vykonává v rámci postupných a průběžných manažerských funkcí?

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1407-3. Část I, Řízení lidí, s. 25-111. BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. 798 s.

LITERATURA

ISBN 978-80-7261-169-0. Odd. II, Personální řízení v podniku, s. 69-177.

KE KAPITOLE

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha:

C.

H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. JEDINÁK, Petr, MLÁDKOVÁ, Ludmila. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009. 273 s. ISBN 978-80-7380-230-1.

9


3

Komunikace a pracovní vztahy


znát základní typy komunikace,

•

umět vysvětlit význam komunikace a dostatečného přenosu CÍL

informací pro efektivní řízení v organizaci, •

umět identifikovat nejčastější chyby a bariéry v komunikaci,

•

schopni reprodukovat zásady efektivní komunikace.

Sociální komunikace, komunikátor, komunikant, verbální a neverbální komunikace, komunikační styl, komunikační bariéry.

KLÍČOVÁ SLOVA

3.1 Typy komunikace Velká část všech našich interakcí se odehrává prostřednictvím hovoru, konverzace. Hovoříme

o

sociální

komunikaci.

Průběh

sociální

komunikace

(tedy

jejího

podtypu – dialogické komunikace) je patrný z Obrázku č. 2.

Obrázek č. 2. Schéma komunikačního procesu (Robbins, 2004, s. 265).

Vysílající (vysílač, odesílatel) předává zprávu, sdělení příjemci prostřednictvím určitého média (komunikačního kanálu) a sdělení se snaží zakódovat tak, aby mu příjemce porozuměl. Příjemce sdělení dekóduje a poskytuje přímou zpětnou vazbu, čímž se zjistí,

10

Personální management zda došlo k pochopení informace či ne. Může dojít k nepochopení kvůli tzv. komunikačním šumům, které nějakým způsobem zkreslí, potlačí nebo omezí význam a rozsah přenášeného sdělení. Chyby v komunikaci mají různé příčiny, roli může hrát osobnost komunikačních aktérů (např. nedostatečná úroveň komunikačních dovedností), nevyhovující prostředí (vnější bariéry, nevhodný komunikační kanál - médium) či nepochopení situace, kontextu. Rozlišujeme komunikační bariéry vnější, kam řadíme vyrušení někým třetím, vysokou hladinu hluku či rozptylující hlasové či sluchové podněty, a vnitřní. Mezi vnitřní bariéry patří například snaha o ignorování informací, které nechceme slyšet, neúcta ke komunikačnímu partnerovi, nepozornost, rychlá mluva, kulturní rozdílnost apod. Podrobnější přehled základních externích a interních bariér v komunikaci viz Příloha č. 1. Z hlediska počtu komunikujících aktérů a také podle toho, v jaké rovině se komunikace odehrává, můžeme rozlišit tyto typy komunikace (srov. Tureckiová, 2004, s. 115, srov. Jirák, Köpplová, 2007, s. 16): •

intrapersonální (vedeme dialog sami se sebou, řešíme vnitřní dilema apod.),

•

interpersonální (komunikace mezi dvěma až třemi jedinci, průběh tzv. face to face, bezprostřední zpětná vazba),

•

skupinová (komunikace uvnitř skupiny),

•

meziskupinová (komunikace mezi ustavenými skupinami),

•

veřejná/celospolečenská (sdělení je určeno širší veřejnosti, může jít o politické shromáždění, ale i o přednášku, řadíme sem i komunikaci masovou – což je komunikace prostřednictvím masových médií).

Komunikovat lze různou formou. Podle toho, zda komunikujeme prostřednictvím řeči, jazyka či beze slov rozlišujeme komunikaci: •

verbální (slovní, komunikace za použití jazyka, řeči),

•

neverbální (neslovní, komunikujeme prostřednictvím gest, pohybů těla, výrazů tváře).

Neverbální komunikace je tvořena následujícími složkami (srov. Tureckiová, 2004, s. 121): •

kinezika

(pohyby

těla:

mimika-výrazy

obličeje,

gestika-pohyby

rukou,

posturologie-držení těla, postoje), •

proxemika (komunikace prostřednictvím přiblížení či oddálení těla, vyjádření tělesné vzdálenosti v prostoru),

•

haptika (komunikace pomocí dotyků),

11

Personální management •

oční kontakt,

•

další čichové či tepelné podněty (doprovodem neurofyziologických procesů – pocení, červenání apod.).

Abychom si mohli porozumět (najít společnou řeč), musíme znát kontext dané konverzace (jakési sdílené znalosti v pozadí), přikládat věcem podobný význam (popř. vědět, jaký význam ostatní partneři v komunikaci dané věci přikládají), svou roli hraje taktéž forma jazyka použitá při hovoru (těžko si pohovoříme, když někomu nebudeme rozumět třeba z důvodu toho, že používá odborné výrazy, které jsou pro nás neznámé a nesrozumitelné) a sociální pozice komunikujících. Neverbální projevy většinou doplňují (zvýrazňují) to, co říkáme slovy, mohou ale stát i samostatně (když vyjdete od zkoušky se vztyčeným palcem, všichni pochopí, že jste uspěli). Opět je ale důležité, aby ostatní znali význam daného gesta. Některé projevy jsou vrozené (např. vyjadřování základních emocí jako je smutek, radost), jiné jsou naučené (kulturně podmíněné). V žádném případě nejde tedy jen o to, co říkáme, ale i jakým způsobem to říkáme (jak se u toho tváříme, jaký tón hlasu použijeme apod.). Podle některých teorií komunikujeme až z 85% neverbálně, obsahová stránka řeči (co?) hraje roli pouze z 15%. Důležité ovšem je, aby verbální a neverbální projevy byly v rovnováze, korespondovaly spolu. Těžko někoho přesvědčíme, že jsme úplně v klidu, když budeme neustále nervózně ťukat tužkou do stolu, zcela jistě ani nevzbudíme důvěru slovním vyjadřováním sympatií při obranném postoji zkřížených paží před tělem apod. Zajímavostí je, že v případě rozporuplnosti slovních informací a signálů těla, máme podvědomou tendenci věřit spíše řeči těla.

3.2 Firemní komunikace, přenos informací Firemní komunikace je podtypem komunikace sociální, odehrává se uvnitř firmy a propojuje zaměstnance na všech úrovních organizační struktury. Při předávání informací vybíráme: •

optimální média přenosu (formu komunikace),

•

vhodný informační kanál.

Způsob předání informace volíme s ohledem na to, jakého komunikačního efektu chceme dosáhnout. Některé informace tak předáváme ústní formou, některé písemnou formou či elektronicky. Komunikovat můžeme také vizuálně prostřednictvím popisků (verbální rovina), grafů, fotografií, diapozitivů (neverbální rovina) apod. Na základě volby komunikačního kanálu (informačního toku) dělíme firemní komunikaci na komunikaci: •

vertikální: jedná se o komunikování mezi různými úrovněmi organizační hierarchie - shora dolů či zdola nahoru, v organizacích s převládající komunikací

12

Personální management sestupnou je řízení postaveno převážně na přikazování, opakem je organizace participativní povzbuzující komunikaci vzestupnou s důrazem na zpětnou vazbu, dostatečnou informovanost a spolupodílení se zaměstnanců na rozhodování, •

horizontální: komunikování mezi útvary na stejných úrovních či v rámci jednoho oddělení nebo útvaru, tento typ komunikace je typický pro firmy s progresivními formami organizačních struktur (divizionální, maticová), pružnost a týmová spolupráce,

•

diagonální: napříč úrovněmi, mezi pracovníky různých oddělení a různých úrovní, komunikace v rámci projektového řízení, neformální komunikace mezi zaměstnanci.

V případě tvorby firemní komunikační strategie dochází k posuzování toho, co chce sdělit vedení, toho, co chtějí slyšet zaměstnanci a problémů, které se mohou vyskytnout při komunikačním procesu (sdělování a přijímání informací). Důležité je, aby zaměstnanci byli informováni včas a dostatečně o záležitostech, které se jich týkají (komunikace shora), aby měli možnost se k nim vyjádřit (komunikace zdola). Jak se ukazuje v praxi, úspěšnost organizací souvisí s jejich komunikační otevřeností a množstvím relevantních informací, které jsou sdělovány. Relevantních proto, že nejde o kvantitu předávaných informací, ale o jejich kvalitu. Pracovníci by neměli být zahlcováni nedůležitými informacemi, které se jich třeba ani netýkají, ale určitě by měli mít dostatek informací, které potřebují ke své práci a které souvisí s jejich fungováním v organizaci či s dalším směřováním organizace jako takové. Firma má pak několik možností, jak dané informace pracovníkům sdělit, časté je informování prostřednictvím intranetu, firemních nástěnek, věstníků či oběžníků, v rámci porad či týmových brífinků. 3.2.1 Komunikační styly a komunikační dovednosti Vhodný komunikační styl vybíráme s ohledem na situaci, ve které se komunikace odehrává, a s ohledem na typ komunikačního partnera (či partnerů). Rozlišujeme tyto komunikační styly (Durdová, 2010, s. 52): •

konvenční:

používaný

v situacích,

kdy

je

způsob

jednání

vymezen

společenskými pravidly (kondolence, gratulace, představování se apod.), •

konverzační: cílem je předat si informace, může se jednat o popovídání přátel u kávy i pracovní jednání,

•

operativní: prostřednictvím tohoto stylu zvládáme běžné životní situace (návštěva lékaře, nákup v obchodě, vyřizování na úřadech apod.),

13


vyjednávací: slouží k řešení problémů, používáme ho v případech, kdy se potřebujeme na něčem dohodnout, přesvědčit o našich názorech, prosadit své zájmy, může jít o vyjednávání podmínek rozvodu, smlouvání o ceně, pracovní vyjednávání s partnery, kolegy apod.,

•

osobní (intimní): tento styl používáme při uspokojování základních životních potřeb sebeprosazování se, je spojen s určitým emočním vyjádřením.

Úspěšní manažeři jsou schopni volit komunikační prostředky a typ komunikace podle toho, s jakým typem lidí hovoří. Ukazuje se, že působení na různé typy lidí vyžaduje různý přístup. Můžeme identifikovat čtyři základní typy lidí: •

analytický typ: lidé tohoto typu se soustředí na údaje, fakta, detaily, důležité pro ně je vidět postup, jsou systematičtí, logičtí, bývají ale také chladní, necitliví, pomalu se rozhodují (bývají to účetní, administrátoři, finančníci atd.),

•

pragmatický typ (označován též jako řídící): pro tento typ lidí je důležité využití v praxi, jsou rozhodní, pohotoví, v komunikaci ale mohou být až agresivní, tvrdí a bezohlední,

•

sociabilní (přátelský) typ: lidé tohoto typu jsou zaměřeni na tvorbu dobrých vztahů, jsou velice komunikativní a vstřícní, dají hodně na první dojem a stěžejní je pro ně forma podávaných informací, jsou také ale poddajní a nerozhodní,

•

extrovertní (někdy též expresívní) typ: do tohoto typu patří lidé energičtí, společenští, přesvědčiví a nadšení, rádi jsou středem pozornosti, neustále se kolem nich něco děje, bývají ovšem také roztěkaní, nespolehliví, nedbalí apod.

Při posuzování partnera v komunikaci se snažíme identifikovat komunikační zaměření partnera a následně jej zařadit k určitému komunikačnímu typu. Forma komunikace (popř. prezentace) je pak dána jednak komunikační strategií, cílem (čeho chceme dosáhnout), jednak typem lidí, pro které je dané sdělení určeno. Určitá úroveň komunikačních dovedností je jedním z předpokladů úspěšnosti v celé řadě činností, platí přitom, že komunikačním dovednostem se dá naučit, byť některé typy osobnosti si osvojí tyto dovednosti lépe než jiné. Mezi základní komunikační dovednosti patří: asertivní komunikace, naslouchání, kladení otázek, vyjednávání, verbální a neverbální projevy. 3.2.2 Vyjednávání a zásady efektivní komunikace V rámci vyjednávání se snažíme prosadit své zájmy s cílem dosáhnout určité dohody. Každému vyjednávání by mělo předcházet ujasnění si cíle, měli bychom vědět, čeho chceme

14

Personální management dosáhnout (krátkodobého efektu, dlouhodobější perspektivy, lepší pozice, výhodnějších platebních podmínek atd.). Také je třeba věnovat určitý čas podrobné přípravě, snažíme se zjistit maximum informací o partnerovi (internet, reference), připravíme si možné alternativy, které by mohly nastat, stanovíme si limity – hlavně minimum, na které jsme ochotni ještě přistoupit. Vyjednávání by mělo skončit výsledkem „výhra-výhra“ – obě strany musely částečně slevit ze svých požadavků, ale získaly pro sebe to, co považovaly za důležité. Základními dovednostmi při smlouvání jsou: schopnost odhadnout, co protistrana chce nejvíce, na čem jí naopak nezáleží, ve které oblasti jsou největší možnosti pro vyjednávání, schopnost neprozradit naše skutečné zájmy a cíle, pružně reagovat na průběh jednání (v rámci reálných možností slevovat ze svých požadavků či rozšiřovat původní nabídku), respekt k názorům druhého (i v případě nesouhlasu), citlivost k náladám protistrany a změnám ve směru ubírání jednání. Nejen při vyjednávání uplatníme následující zásady efektivní komunikace: •

individuální přístup,

•

jasnost a srozumitelnost,

•

používání věcných argumentů,

•

soustředěnost na partnera v komunikaci,

•

trpělivost a sebekontrola,

•

aktivní naslouchání druhému (např. doplňující otázky, ale ne skákání do řeči a neustálé přerušování),

•

empatie,

•

klidné přijetí kritiky atd.

3.2.3 Problematika kritiky, zvládání konfliktů Kritika vychází z hodnocení, posuzování či oceňování výkonu pracovníků, způsobu, jakým pracují apod. Je třeba rozlišovat, co bylo příčinou chybného výkonu – neznalost, kvalifikační nedostatky či nedbalost. V případě nedostatku znalostí a dovedností je na místě snaha o doplnění těchto znalostí a posílení dovedností formou výcviku, školení a jiných vzdělávacích a rozvojových aktivit. Kritika by měla být nestranná, oprávněná, vhodným způsobem sdělená a věcná, měla by být založena na prokazatelných faktech. Výsledkem kritiky by mělo být uvědomění si chybového jednání a dohoda ohledně způsobů nápravy (popř. sankcí). Vždy by ale mělo platit, že chválíme veřejně, kritizujeme v soukromí. Reakce na kritiku závisí na (ne)oprávněnosti kritiky, na způsobu podání kritických informací, na osobnosti kritizovaného a mohou být asertivní, agresivní či pasivní.

15

Personální management Konflikt označuje situaci, ve které dojde ke střetnutí dvou nebo více protichůdných či navzájem se vylučujících snah či tendencí. Konflikty jsou nedílnou součástí života. Příčiny konfliktů mohou spočívat v osobnosti a sociálním chování jedinců, v nedorozumění, ve špatném výběru pracovníků, ve stylu vedení, v pracovních podmínkách atd. Důležitá je anatomie konfliktu, každý konflikt v sobě zahrnuje dvě roviny (Čakrt, 2009, s. 165): •

věcnou (co je předmětem sporu),

•

a vztahovou či pocitovou (jak to mezi námi je).

Přičemž pocitová rovina předchází té věcné. Jiří Plamínek rozlišuje dva druhy konfliktů - spor a problém. Spor je konflikt, při kterém se snažíme prosadit svá řešení, problém je konflikt, ve kterém všechny zúčastněné strany neusilují o prosazení svého řešení, ale o nalezení dobrého řešení. (Plamínek, 2009, s. 19) Můžeme tedy říci, že problém je konflikt převedený do věcné roviny, zbavený emocí. Problémy můžeme řešit racionálně. Pro zvládnutí sporu je třeba jej nejprve zbavit emocionální slupky, dostat se k věcnému jádru, depersonifikovat jej, neboť dokud jsou lidé zmítáni emocemi, nejsou schopni vnímat racionální argumenty.

Jaké rozlišujeme typy komunikace? Jsou neverbální projevy vrozené, nebo sociálně a kulturně podmíněné? OTÁZKY

Co je podstatou vyjednávání? Jakou podobu by měla mít kritika?

BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. Kap. 19. Komunikování, s. 519-535. PLAMÍNEK, Jiří. Konflikty a vyjednávání. 2. aktualizované vydání knihy Jak

LITERATURA

řešit konflikty. Praha: Grada, 2009. 136 s. ISBN 978-80-247-2944-2.

KE KAPITOLE

KOUBEK, Jiří. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. Kap. 11, Pracovní vztahy, s. 304-320.

16


4

Analýza pracovních míst


schopni definovat pojmy: popis a specifikace pracovního místa, rozšiřování a obohacování práce, specializace či rotace práce,

•

schopni identifikovat a popsat metody a techniky analýzy práce,

•

znát vybrané přístupy k vytváření pracovních míst.

CÍL

Popis práce, specifikace pracovního místa, rozšiřování práce, obohacování práce, posilování pravomocí, rotace práce, screening práce, assesment funkčního místa, job description, job profile.

KLÍČOVÁ SLOVA

V každé organizaci je třeba rozdělit práci mezi pracovníky a koordinovat jejich činnost tak, aby bylo dosaženo organizačních cílů. Každý zaměstnanec pak vykovává určité činnosti, které přísluší jeho pracovní pozici. Hovoříme o organizační struktuře. Z organizační struktury se odvozuje pracovní náplň jednotlivých oddělení a následně pak i obsah činností jednotlivých pracovních míst. Pracovní místo je definováno (Bělohlávek, 1996, s. 290): •

organizační strukturou (postavení pracovníka na hierarchii),

•

popisem práce (konkrétní pracovní činnosti ve spojitosti s daným pracovním místem).

Pracovní místo je nejmenší jednotkou organizační struktury a je tvořeno souborem úkolů, které plní jedna určitá osoba.

4.1 Vytváření pracovních míst, analýza pracovního místa Vytváření pracovních míst je proces definování konkrétních pracovních činností a úkolů a jejich seskupování do základních prvků organizační struktury – do pracovních míst. Jedná se o specifikaci obsahu, metod a vztahů pracovního místa. (Armstrong, 2007, s. 279) Cílem tohoto procesu je: •

uspokojit požadavky organizace (produktivita, efektivita, kvalita),

•

uspokojit potřeby držitelů pracovních míst (individuální zájmy, iniciativa, participace, rozvoj).

17

Personální management Vytváření pracovních míst začíná analýzou pracovního místa a pracovních úkolů. Produktem analýzy práce je popis práce, pracovního místa. Z tohoto popisu jsou pak odvozeny požadavky, které pracovní místo klade na pracovníka, někteří autoři hovoří o specifikaci pracovního místa. Analýza pracovních míst je zaměřena na zjišťování, analyzování a archivaci informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává. Výstupem analýzy práce, jak již bylo řečeno, je popis práce. Tento popis může nabývat různých podob. Výsledky analýzy můžeme následně použít: •

k hodnocení zaměstnanců,

•

jejich motivování či odměňování,

•

na odstranění nežádoucích pracovních požadavků,

•

jako základ pro plánování budoucích potřeb pracovníků,

•

při výběru uchazečů nových zaměstnanců apod.

4.1.1 Metody a výstupy analýzy práce Informace o pracovních místech a pracovních úkolech můžeme získat pozorováním pracovních aktivit konkrétních zaměstnanců (časové a pohybové studie, technika kritických incidentů), pohovorem, dotazníkovým šetřením či na základě osobního záznamu pracovníků. Mezi nejstarší formy (metody) popisu práce patří (Hroník, 2007, s. 32-46): •

profesiogram: soustředí se na pracovníka a na požadavky, které dané pracovní místo na pracovníka klade (psychické – potřebné vlastnosti a schopnosti, fyzické – odolnost vůči vnějším vlivům, síla, statické zatížení apod.), v případě profesiogramů nejde ani tak o popis práce, jako spíše o výčet kompetencí (způsobilostí), které by měl daný pracovník mít, aby mohl úspěšně vykonávat danou práci - tj. specifikaci pracovního místa,

•

katalog prací: se zaměřuje na pracovní činnosti a pracovní podmínky, katalog prací podle povolání a stupňů obsahuje 893 povolání rozlišených dle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a podle typu činností, od ledna 2004 platí nový katalog obsahující charakteristiky 16 platových tříd (podrobné vymezení platových tříd a stupňů naleznete v knize Františka Hroníka Jak se nespálit podruhé. Strategie a praxe výběrového řízení).

•

Mezi novější a pružnější nástroje analýzy práce a popisu pracovního místa můžeme dle Hroníka zařadit:

•

screening práce: analýza situačních podmínek práce,

18


assessment funkčního místa: komplexní a velice podrobný popis pracovního místa zaměřující se jak na náplň práce a činnosti, které jsou s prací spojeny, tak na kvalifikační požadavky a psychologické nároky práce,

•

job description: popis pracovní funkce, výčet činností a aktivit spojených s konkrétní pracovní pozicí, „co člověk dělá“,

•

job profil: kombinace výčtu pravomocí a potřebných kompetencí, „co člověk potřebuje, aby svou práci dělal dobře“.

4.2 Změny v pojetí pracovního místa, přístupy k vytváření pracovních míst Hierarchické organizační struktury staví na podrobně a jasně definovaných pracovních místech. Každý pracovník zná své pravomoce i odpovědnost, ví, jaké činnosti a jak má vykonávat. Takové to uspořádání odpovídá např. Weberovskému typu byrokratického řízení a vychází z mechanistického přístupu, který klade důraz na úzkou specializaci pracovních úkolů i pracovních míst, detailní rozpracování pracovních postupů apod. Mechanistický přístup k vytváření pracovních míst je vhodný ve stabilních podmínkách, při stále se opakující práci či při využívání méně kvalifikované pracovní síly. Pracovníci takto krátkodobě dosahují vysokého výkonu, dlouhodobě dochází ale k jednostranné zátěži. Problematická je také nepružnost takovéto organizace, horší schopnost reagovat na změny. V současném světě plném nečekaných změn je na místě nové, flexibilnější pojetí pracovních míst, ve kterém dochází v závislosti na změně okolních podmínek k obměně popisů práce, eliminaci specializace (nestačí úzký profesní profil, vyžadován je aspoň minimální přehled v několika oblastech) a vytváření interdisciplinárních týmů napříč organizační strukturou (komplexní řešení problémů, projektové týmy). Ve snaze o využití celkového lidského kapitálu a uspokojení potřeb seberealizace jednotlivých zaměstnanců popis práce přestává být neměnnou skutečností. Takovéto pojetí nutně musí stavět na dostatečně motivovaných a kompetentních zaměstnancích. Z předpokladu, že nejlepším stimulem je motivující práce, vychází motivační přístup. Motivuje práce, která je rozmanitá, komplexní, významná, umožňující autonomii při rozhodování, je spojena s možností se vzdělávat a dále rozvíjet. Proces vytváření pracovních míst a pracovních úkolů je tedy bezprostředně spojen s problematikou motivace a motivování zaměstnanců. Důležitá je především vnitřní motivace zaměstnanců stojící na vnitřním uspokojení z práce. V praxi se používá několik základních přístupů k vytváření pracovních míst (Armstrong, 2007, s. 280-281,Dvořáková, 2007, s. 104-111): •

rotace práce,

•

integrace úkolů (rozšiřování obsahu práce a obohacování práce),

19


vytváření autonomních pracovních týmů,

•

vytváření systému vysoce výkonné práce.

Cílem rotace práce je snížit monotónnost práce a zvýšit její rozmanitost prostřednictvím přemístění pracovníka na jiné pracovní místo či jiný pracovní úkol. Tento přesun může být krátkodobý (denní, týdenní) i dlouhodobý (měsíce, roky). Můžeme rozlišit rotaci horizontální (pohyb na stejné úrovni řízení mezi různými útvary), vertikální (přesun na jinou úroveň řízení) či diagonální (pohyb napříč štábními a línovými útvary, např. ze mzdového oddělení do divize). Následkem rotace dochází ke zvýšení flexibility zaměstnanců firmy, poznání problémů v souvislostech, nevýhodou je dlouhý čas adaptace a zapracování na novém místě či pokles pracovního výkonu. V rámci integrace práce dochází k seskupování pracovních úkolů, a to na dvou úrovních (Dvořáková, 2007, s. 106-108): •

horizontálně: hovoříme o rozšiřování obsahu práce, pracovník plní většinou více úkolů stejné či podobné povahy a náročnosti,

•

vertikálně:

hovoříme

o

obohacování

pracovních

úkolů

nejčastěji

prostřednictvím přidání pravomocí, a to formou delegování pravomocí a odpovědnosti (pravomoci jsou delegovány na podřízené, kolegy, jedná se spíše o jednorázové a dočasné akce) či posilováním pravomocí (trvalé zmocnění rozhodovat se samostatně). Pozitivními efekty integrace práce jsou zvýšení flexibility pracovníků, lepší využití lidského kapitálu, zrychlení procesu rozhodování apod. Jsou ale případy, ve kterých integrace práce nevede ani ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců, ani nepřispívá k jejich motivaci k práci. Jsou totiž lidé, kteří v práci neusilují o seberealizaci a posílení svých pravomocí odmítají. V tomto kontextu za zmínku stojí známá McGregorova Teorie X a Teorie Y zaměřující se na dva styly řízení, potažmo dva typy přístupu zaměstnanců k práci: •

Teorie X předpokládá, že průměrný pracovník chce mít klidné pracovní podmínky, vyhýbá se pracovním povinnostem, které jsou navíc, vyhovuje mu být „řízený“. U takového pracovníka musí být důkladná kontrola, disciplína, autoritativní a direktivní styl řízení.

•

Teorie Y předpokládá pracovníka se vztahem k práci ve firmě, který aktivně uplatňuje své znalosti, „seberealizuje se“, je schopen se sám rozhodovat. V tomto případě je na místě demokratický či liberální styl vedení.

Autonomní týmy pracují na splnění nějakého konkrétního pracovního úkolu. Rozsah autonomie může být různý: od samostatného plánování úkolu přes určení metod a způsobů

20

Personální management práce až po časové rozvržení či samostatného rozdělování úkolů mezi členy týmu. Výhodou týmové práce je rychlé a komplexní řešení problémů, zvýšení produktivity práce zlepšením organizace práce, lepší koordinace činností apod. Podmínkou efektivního fungování samořídících týmů je však správný výběr členů týmu z řad pracovníků a také dostatečná úroveň motivace těchto pracovníků. O systému vysoce výkonné práce můžeme hovořit, když jsou splněny následující kroky: jsou jasně definovány potřeby organizace (implementace změn, zavádění nových technologií), je podporováno rozšiřování kvalifikace, jsou vytvořeny autonomní týmy odpovídající za zavádění nových věcí, jejich údržbu a šíření, manažeři volí spíše podpůrný styl řízení, jsou stanoveny úkoly a způsoby jejich plnění, je vytvořen speciální systém odměňování, přičemž výše odměn je závislá na výkonu týmu apod. (podrobněji Armstrong, 2007, s. 282 – 283)

Jak byste popsali proces vytváření pracovních míst? Co mu předchází? Jak byste obohatili rutinní práci pracovníků pásové výroby v automobilce? Jaké znáte metody analýzy práce?

OTÁZKY

Jaký je rozdíl mezi delegováním pravomocí a jejich posilováním? Kam byste se zařadili dle McGregora?

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1407-3. kap. 27, Vytváření pracovních míst a rolí, s. 277-284. BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management.

LITERATURA

1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. Kap. 12,

KE KAPITOLE

Organizování, s. 113-138. HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2007. 376 s. ISBN 978-80-254-0698-4.

21


5

Nábor, získávání, výběr pracovníků


schopni identifikovat interní a externí zdroje pracovníků,

•

znát vybrané metody výběru zaměstnanců,

•

schopni popsat celý proces získávání pracovníků od identifikace

CÍL

potřeby nových pracovníků až po konkrétní výběrové procedury.

Firemní kultura, adaptace, nábor, pohovor, dotazník, Assessment centre, grafologie.

KLÍČOVÁ SLOVA

5.1 Firemní kultura a výběrové řízení Existence a fungování organizace se odvíjí od efektivního využívání čtyř zdrojů: finančních, materiálních, informačních a lidských. Pokud vyjdeme z velice často zmiňované teze, že „organizace je taková, jací lidé v ní pracují“, pak výběr vhodných pracovníků můžeme považovat za klíčovou operaci managementu. Při výběru zaměstnanců by měly organizace přihlížet nejen k pozici a k druhu vykonávané práce, ale i k (ne)formálním strukturám v organizaci, především k firemní kultuře. Firemní kultura má totiž bezprostřední vliv na to, zda bude nový pracovník v dané organizaci (kultuře) úspěšný či ne. Při výběrovém řízení na pozici IT specialista v malé počítačové firmě se z velké řady uchazečů rekrutoval jeden mladý muž, který ostatní uchazeče vysoce převyšoval znalostmi i dovednostmi. Zvládl výborně absolvovat všechny úrovně výběru i pohovor. Nakonec ale byla dána přednost jinému uchazeči. Proč? Mladý muž nebyl týmový hráč (což vyplynulo z testu osobnosti i z pohovoru) a firma výrazně preferovala plnění úkolů a dosahování cílů formou týmové spolupráce. Výběrové řízení je ale oboustranný proces, nevybírá si jen firma, ale i účastník zvažuje, zda v případě úspěchu nastoupí či ne. Firemní kultura může být jedním z rozhodujících parametrů ovlivňujícím jeho rozhodnutí. V případě přijetí vhodného kandidáta (s

přihlédnutím

k organizační struktuře,

business

strategii a kultuře)

se zvyšuje

pravděpodobnost úspěšného působení nového pracovníka ve firmě a výrazně se zkracuje doba jeho adaptace (více o procesu adaptace viz Kapitola 6). František Hroník (2007, s. 98) přirovnává výběr k transplantaci, nevybíráme toho nejlepšího, ale toho nejvhodnějšího.

22

Personální management Výběrem vhodného kandidáta to ale nekončí. Úspěšnost nového zaměstnance ve firmě je také ovlivněna: •

mírou souladu osobnostních charakteristik nového pracovníka s osobnostním profilem stávajících zaměstnanců, zvláště pak těch, se kterými bude úzce spolupracovat,

•

a stylem vedení, manažeři významně přispívají ke tvorbě firemní kultury, ovlivňují efektivitu výběru a určují možnosti a limity adaptace nového pracovníka.

5.2 Proces získávání a výběru pracovníků Získávání pracovníků je personální činnost zaměřená na identifikaci, „nalákání“ a přijetí vhodné a kvalifikované pracovní síly s minimem vynaložených nákladů a za účelem uspokojení potřeby lidských zdrojů v organizaci. Fáze získávání a výběru pracovníků jsou: •

analýza práce, definování požadavků,

•

zpracování strategie získávání, přilákání uchazečů,

•

vybírání uchazečů,

•

hodnocení efektivnosti získávání a výběru.

5.2.1 Analýza práce a definování požadavků Proces získávání vychází z personálního plánování (z odhadu potřeby pracovníků v organizaci) a z aktuální situace. Manažeři (někdy ve spolupráci s personalisty či jinými experty) se snaží specifikovat budoucí potřebu pracovníků. Hovoříme o intuitivních metodách odhadu, odhad je založen na znalostech a zkušenostech manažerů, vedoucích pracovníků a odborníků. Vedle intuitivního přístupu se při odhadování budoucích potřeb v oblasti lidských zdrojů používají také metody založené na analýze vývojových trendů, regresi, korelaci, počítačových simulacích apod. Jedná se o kvantitativní metody odhadu. Na základě výsledků analýzy práce se vytváří popis a specifikace pracovního místa, definují se pracovní činnosti, které jsou spojeny s daným konkrétním pracovním místem, formulují se požadavky na uchazeče, tj. identifikují se znalosti, schopnosti, dovednosti a vlastnosti osobnosti, které by měl kandidát mít, aby mohl úspěšně vykonávat svou práci. Přihlíží se také k informacím o pracovních podmínkách, zvláště pak těch specifických, jsou-li nějaké (např. neobvyklá pracovní doba, nutnost pravidelného cestování apod.). Při výběru se snažíme najít uchazeče, který splňuje předem stanovená kritéria. 5.2.2 Strategie získávání Proces tvorby strategie získávání se týká následujících oblastí:

23


jaký typ pracovní síly je potřeba,

•

z jakých zdrojů je možno čerpat,

•

jaké metody lze použít,

•

jaké budou náklady a časová náročnost zvolených způsobů náboru a výběru.

Cílem tohoto procesu je najít, přilákat a získat vhodné uchazeče o zaměstnání. Metody náboru se pak liší podle toho, koho konkrétně chceme zaujmout a přilákat. Je rozdíl, zda potřebujeme získat manažera, odborníka či třeba příslušníka dělnické profese. Nábor a výběr může organizace provádět vlastními silami či využít služeb některého z typu zprostředkovatelských, outplacementových personálních agentur či headhuntingových společností. Kandidáti se pak rekrutují z interních i externích zdrojů. Výhody a nevýhody jednotlivých způsobů náboru a výběru pracovníků (v souvislosti se způsobem čerpání z vnitřních či vnějších zdrojů) jsou přehledně zobrazeny v Tabulce č. 1 Síly a zdroje náboru a výběru. Rozhodne-li se organizace čerpat z vnitřních zdrojů, využívá tyto nástroje získávání potřebné pracovní síly: •

řízení následnictví (talentmanagement, výběr talentů pro klíčové funkce, povyšování, kariérové plánování),

•

rozmísťování pracovníků (zaměstnanecká mobilita, přeložení, přechod na jinou práci),

•

interní výběrové řízení.

24

Personální management Síly Vlastní Personální oddělení provádí nábor anebo výběr z vnějšího trhu práce.

Externí

Výhody: „Nová krev“ za menší náklady, příchod člověka, který není ve vztazích „zaháčkovaný“. Nevýhody: Delší proces adaptace u přijatých, tendence vybírat spíše toho, kdo zapadne, než toho, kdo přinese změnu.

Zdroje

Personální oddělení provádí nábor anebo výběr z vnitřního trhu práce.

Interní

Výhody: Znalost firemní kultury a prostředí, menší nákladnost, bez nutnosti adaptace. Nevýhody: Riziko podlehnutí „pověsti“, „profesionální slepota“, tendence ke kontinuitě nikoli ke změně, menší sklon k netradičním řešením.

Cizí Personální agentura provádí nábor anebo výběr pracovníků z vnějšího trhu práce. Výhody: Znalost externího trhu práce, dennodenní zkušenost s metodami výběru, příchod člověka, který není ve vztazích „zaháčkovaný“. Nevýhody: Menší citlivost k prostředí firmy, nákladnost náboru a výběru, delší proces adaptace u přijatých. Personální agentura provádí nábor anebo výběr pracovníků z vnitřního trhu práce. Výhody: Objektivita, výběr nehledě na zájmové skupiny uvnitř firmy, nezatížený pohled, bez nutnosti adaptace. Nevýhody: Nákladnost náboru a výběru, menší citlivost na firemní hodnoty.

Tabulka č. 1. Síly a zdroje náboru a výběru (Hroník, 2007, s. 120).

Mezi metody vyhledávání a získávání pracovníků z externích zdrojů patří: •

nabídka práce na vývěsce, poutačích či billboardech v organizaci i mimo ni,

•

spolupráce s úřadem práce (finančně nenáročný způsob oslovení uchazečů, z důvodu omezených zdrojů lze použít pouze na vyhledávání určitého typu pracovní síly),

•

spolupráce se vzdělávacími institucemi či komerčními vzdělávacími firmami,

•

inzerce v klasických médiích či na internetu,

•

vyhledávání a získávání na veletrzích pracovních příležitostí, firemních dnech, dnech otevřených dveří a na burze práce,

•

spolupráce s personálními agenturami a komerčními zprostředkovatelnami (spojeno s finanční náročností, využívá se u náboru na klíčové pozice),

•

nábor a výběr na základě doporučení stávajícího pracovníka, vyhledávání mezi bývalými zaměstnanci,

•

samostatné přihlášení uchazečů o zaměstnání.

25

Personální management 5.2.3 Výběr uchazečů Výběrové řízení by podle Františka Hroníka mělo stát na čtyřech pilířích: personální anamnéze, testování, interview a hodnocení referencí. Nejběžnější typ výběru je výběrové řízení tříkolové sestávající ze tří fází: •

fáze

předvýběru

(administrativní

kolo):

shromažďování

dokumentů

a informací od uchazečů (nejčastěji ve formě strukurovaného životopisu, motivačního dopisu či osobní dotazníku), rozbor a hodnocení těchto materiálů, prvotní výběr uchazečů s cílem nepustit do dalšího kola nevhodného uchazeče a neodmítnout a neztratit uchazeče, který by mohl být perspektivní, •

fáze testování: jedná se většinou o hromadné testování všech uchazečů,

kteří

postoupili z administrativního kola, v oblasti mentálních nebo kognitivních schopností, v oblasti specifických dovedností a schopností (psychomotorické dovednosti – např. psaní na stroji či počítači „všemi desíti“), časté jsou také testy osobnosti, v případě, že se druhé kolo nerealizuje, uchazeči postupují rovnou k samotnému pohovoru, •

fáze pohovorů: třetího kola se účastní jen ti nejvážnější uchazeči, cílem je ověřit si předběžnou představu, kterou jsme si o nich vytvořili a získat hlubší a podrobnější informace, pohovory se zaměřují na zjišťování obecných pracovních předpokladů uchazečů a na jejich motivaci k práci.

Mezi hlavní metody výběru tak patří: •

osobní dotazník,

•

testy,

•

pohovor,

•

Assessment centre.

Osobní dotazník se používá většinou již v prvním kole výběrového řízení, požadovány jsou přesné a určité údaje o předchozích zaměstnáních, průběhu dosavadní pracovní kariéry, úrovni dosaženého vzdělání a kvalifikace atd. Nevýhodou dotazníků často bývá jejich obsáhlost, stereotypnost až učebnicový charakter odpovědí apod. Dotazník může plnit funkci motivačního filtru – motivovaní jedinci, kteří chtějí v organizaci skutečně pracovat, by se jím neměli nechat odradit. V rámci výběrového řízení se používají nejrůznější typy testů: odborné (zjišťující úroveň odborné způsobilosti a odborných znalostí – jazykové testy, testy z oblasti práva, ekonomiky, účetnictví, výrobních procesů apod.), psychologické (testy osobnosti, výkonové testy,

26

Personální management projektivní testy, testy kreativity atd.). O použití psychologických testů při výběru se diskutuje v odborných i laických kruzích, v případě dodržení určitých zásad mohou být psychologické testy cennou podpůrnou metodou. Zásady práce s psychologickými testy jsou (Hroník, 2007, s. 192-193): •

formulace cíle (zadání), kterého chceme dosáhnout – měli bychom mít jasnou představu o tom, co se chceme o uchazeči dozvědět,

•

výběr vhodných testů a interpretace výsledků školených psychologem,

•

dostatečný prostor a čas pro testování,

•

užití techniky pozorování při fázi testování,

•

použití psychologických testů jako doplňující metody, stěžejní metodou i nadále zůstává pohovor.

Psychologické testy umožňují srovnávat a klasifikovat lidi na základě určitých typů, jsou objektivnější než pohovor či pozorování, zaměřují se na identifikaci předpokladů a potenciálu, který však nemusí být v dané organizaci nakonec rozvinut. Problematické je také vytváření univerzálních modelů a kategorií. Požadavky na určitou pozici jsou v různých firmách rozdílné. Pohovor je hlavní a také nejčastěji používanou metodou výběru pracovníků. Cílem pohovoru je získat informace o uchazeči, na jejichž základě si budeme moci vytvořit představu o jeho schopnostech (souladu schopností se specifikací pracovního místa) a předpovědět možnosti jeho budoucího výkonu v organizaci. Hodnotí se úroveň motivace uchazeče pro práci v organizaci a také, zda daný kandidát „zapadne“, sleduje se způsob, jakým jedinec komunikuje, prezentuje sám sebe, projevuje se verbálně i neverbálně. Pohovor může být řízený (tazatel vybírá témata hovoru, klade otázky) či neřízený (dotazovaný sám může určit, o čem chce hovořit), standardizovaný (u každého uchazeče se postupuje stejně, podle předem připraveného scénáře, taktika je připravená dopředu), polostandardizovaný (nedodržuje se u všech stejné pořadí otázek, některé otázky jsou kladeny jen některým uchazečům,

strategie

stanovena,

způsob

aplikace

strategie

je

spíše

volný),

nestandardizovaný (volný rozhovor, otázky nejsou dopředu stanoveny, cíl je jasný, taktika vyplývá ze situace). František Hroník (2007, s. 311-312) rozlišuje pět typů výběrových pohovorů: •

screeningový: tento typ se používá při hledání pracovníků na nižší pozice, jedná se o krátký, orientační rozhovor, cílem je vyloučení nevhodných kandidátů,

•

standardní: klasický pohovor, dotázaní odpovídají na otázky, které jsou většinou předem připravené,

27


behaviorální: pohovor je zaměřen na dokládání tvrzení důkazy ve formě žádoucího chování, uchazeč musí nějakým příkladem chování doložit, že má požadované kvality,

•

rozhovor se zkouškou a hraním rolí: součástí pohovoru jsou modelové situace, řešení problémů, hraní role, která je blízká dané pracovní pozici, o kterou se uchazeč uchází,

•

komplexní: kombinace behaviorálního pohovoru a rozhovoru se zkouškou a hraním rolí. Podrobnější charakteristiky jednotlivých typů pohovorů viz Příloha č. 2.

Assessment centre (AC) můžeme označit za multisituační zkoušku, hodnotí se chování uchazečů v různých modelových situacích, při plnění různých úkolů, řešení problémů apod. Při využívání této metody by měl být dodržen tzv. princip triangulace: •

princip vícero očí (chování účastníků posuzuje více hodnotitelů),

•

princip různého úhlu (účastníci jsou posuzováni komplexně, jsou hodnoceni v rámci

skupinových

modelových

situací,

individuálních

situací

i z psychodiagnostického hlediska), •

princip změny v čase (názory na jednotlivé účastníky se vyvíjí, proto k personálnímu rozhodnutí dochází po skončení, součástí je komparace výsledků účastníků formou diskuze mezi hodnotiteli, po skončení uchazeč obdrží také zpětnou vazbu).

V rámci AC jsou, jak již bylo řečeno, používány skupinové modelové situace různého typu (sledující výkonové, interpersonální, kognitivní charakteristiky či třeba reakce na stres) individuální situace (prezentace, rozhovor, řešení případových studií) a psychodiagnostické testy (výkonové, projektivní, sociometrické). Metoda AC je velice časově i finančně náročná, vyžaduje dobrou přípravu (volba kritérií, tvorba metodiky hodnocení a měření) a školené a kompetentní hodnotitelé. Zevrubný popis této metody i nejrůznější techniky naleznete v knize Františka Hroníka s názvem Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. Metody výběru, kterým jsme zatím věnovali pozornost, jsou časté a docela rozšířené. V rámci výběrového řízení můžete být ale požádáni, abyste napsali třeba esej nebo abyste poskytli ukázku svého rukopisu pro potřeby grafologického rozboru. Grafologie se zaměřuje na zkoumání sociální struktury člověka na základě analýzy jeho rukopisu. Vychází z předpokladů, že určité rysy osobnosti se odrážejí v typu písma a stylu psaní. Z důvodu pochyb o serióznosti, nepřesvědčivé validitě a reliabilitě grafologické metody, není její užití příliš

časté.

V případě

grafologického

rozboru

by

mělo

ovšem

platit

totéž

co

28

Personální management u psychologických testů – jedná se o pomocnou či podpůrnou metodu výběru, jejíž vyhodnocení by měl provádět odborník.

Jakou roli hraje firemní kultura při výběrovém řízení? Z jakých zdrojů může organizace čerpat při získávání a náboru pracovníků? Jaké jsou nejběžnější metody výběru zaměstnanců? Jaké jsou jejich

OTÁZKY

výhody a nevýhody? Jaké zásady by měly být dodrženy při výběru pracovníků v případě použití psychologických testů

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1407-3. Kap. 28, Výběrové pohovory, s. 369-385. HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný

LITERATURA

průvodce výběrovým řízením. 1. vyd. Praha: Computer Press, 1999. 311 s.

KE KAPITOLE

ISBN 80-7226-161-4. HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2007. 376 s. ISBN 978-80-254-0698-4.

29


6

Úvod do firemní kultury

Po prostudování kapitoly… •

budete umět definovat, co je firemní kultura,

•

dokážete určit, jaké jsou prvky a zdroje firemní kultury,

•

dozvíte se, jak firemní kultura vzniká a jak se vyvíjí a co je jejím

CÍL

obsahem.

Firemní kultura (FK), organizační struktura, prvky FK: hodnoty, postoje, normy, historky, mýty, zvyky a rituály, zdroje FK: národní kultura, leader, obsah, síla FK.

KLÍČOVÁ SLOVA

6.1 Firemní kultura Pojem firemní kultura je častěji používán od 70. let 20. století, v české odborné literatuře můžeme nalézt hned tři synonymně užívané pojmy: organizační kultura (Bělohlávek, Lukášová), firemní kultura (Tureckiová) a podniková kultura (Bedrnová, Nový). Můžeme se setkat se dvěma základními pohledy na kulturu. V rámci interpretativního přístupu je kultura pojímána jako „něco, čím organizace je“, na organizaci je nahlíženo jako na systém významů, v případě objektivistického náhled je kultura „něčím, co organizace má“, kultura je pak považována za objektivně existující složku ovlivňující fungování a výkonnost organizace. Firemní (organizační) kulturu můžeme definovat jako (Lukášová, 2010, s. 18): •

soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování,

•

které jsou sdíleny v rámci organizace,

•

které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech

(výtvorech) materiální a nemateriální povahy. 6.1.1 Vznik a vývoj firemní kultury Firemní kultura vzniká a utváří se prostřednictvím učení, k němuž dochází v procesu řešení problémů. Organizace čelí problémům ve vztahu k externímu i internímu prostředí, to vzbuzuje v zaměstnancích úzkost a nejistotu, proto se hledají přijatelná řešení, která by situaci stabilizovala a pocity nejistoty zmírnila či odstranila. Dochází k adaptaci na prostředí

30

Personální management (změna strategie, realizace potřebných změn apod.). Vedle odstranění úzkosti hraje roli v rámci utváření firemní kultury i mechanismus posilování, tj. preferují se postupy, které se ukázaly jako funkční (došlo k vyřešení problému), naopak opouští se od chování, které nefunguje. Organizace je nucena reagovat na vnější i vnitřní prostředí, působí na ni více či méně nejrůznější vlivy, které pak ovlivňují obsah a podobu firemní kultury (podrobněji Lukášová, 2010, s. 36-37).

6.2 Prvky a struktura firemní kultury Prvky firemní kultury představují základní jednotky kulturního systému organizace. Nejčastěji jsou za prvky kultury považovány (Lukášová, 2010, s. 18): •

základní přesvědčení,

•

hodnoty a postoje,

•

normy,

•

artefakty materiální a nemateriální povahy.

6.2.1 Základní přesvědčení Základní přesvědčení, někdy také základní předpoklady jsou „zafixované představy o fungování reality, které lidé v organizaci považují za naprosto samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné“. (Lukášová, 2010, s. 19) Argumentace v oblasti těchto přesvědčení stojí na tezích „prostě to tak je, bylo a bude“ a také „má to tak být“. Základní předpoklady vznikají v rámci opakovaného fungování určitého způsobu řešení problémů, to znamená, že pokud určitý způsob řešení vede opakovaně k úspěchu, lidé jej začnou používat ve víře, že je to jediný možný způsob, kterým lze daný problém řešit. Schein rozlišuje tři oblasti těchto základních přesvědčení (Schein, 1992; dle Lukášové, 2010, s. 19-20): •

přesvědčení vztahující se k přežití a adaptaci na vnější prostředí (chování k vnějšímu prostředí, způsob učení a rozvoje organizace),

•

přesvědčení vztahující se k integraci vnitřních procesů (jaká je žádoucí míra blízkosti a přátelství na pracovišti, vztahy mezi skupinami apod.),

•

přesvědčení týkající se podstaty pravdy, času, člověka a lidských vztahů (určování věrohodnosti zdrojů, pravda založená na dogmatech, autoritě, legislativě, funkčnosti či vědeckém prověření).

31

Personální management 6.2.2 Hodnoty a postoje Hodnoty se pojí s chováním, které je žádoucí. Jedná se o představy (vědomé či nevědomé) o tom, jaké jednání je žádoucí, k čemu je třeba směřovat, čeho je třeba dosáhnout. Týkají se rozlišení (Hofstede, 2007, s. 17-18): zlého vůči dobrému, špinavého vůči čistému, nebezpečného vůči bezpečnému, zakázaného vůči povolenému, slušného vůči neslušnému, morálního vůči nemorálnímu, ošklivého vůči krásnému, nepřirozeného vůči přirozenému, nenormálního

vůči

normálnímu,

paradoxního

vůči

logickému,

iracionálního

vůči

racionálnímu. Individuální hodnoty vycházejí z toho, co je významné pro jedince, organizační hodnoty odkazují na to, co má význam pro organizaci. Rozlišujeme mezi hodnotami deklarovanými (komunikovanými na venek) a skutečně zastávanými. Organizace může deklarovat, že jí jde především o spokojené zákazníky, v praxi to ovšem může být zcela jinak. Zaměstnanci se také nemusejí s hodnotami firmy ztotožnit. Postoje označují vztah k určitému objektu, ať už osobě, věci či události. Ve vztahu k danému jevu či jedinci zahrnují tři úrovně: kognitivní (rovina názorů), afektivní (rovina emocí), konativní (rovina jednání). (Nakonečný, 1999, s. 119) 6.2.3 Normy Normy jsou psaná i nepsaná pravidla chování. Určují, jakým způsobem (legitimně a legálně) a jakými prostředky můžeme (a máme) dosahovat hodnot. Vymezují, co je „normální“ a „běžné“, jaké jsou zvyklosti požívané v určitých situacích. (Barker, 2006) Normy se týkají mnoha aspektů organizačního života - od pracovní činnosti (kvalita a rychlost práce, přístup ke klientům) až po nejužívanější komunikační schéma (směr toku informací, množství sdělovaných informací apod.) či způsob oblékání ve firmě (podrobněji Lukášová, 2010, s. 22). 6.2.4 Artefakty materiální a nemateriální povahy Artefakty materiální povahy jsou např. produkty vytvářené organizací, vybavení firem po materiální stránce, výroční zprávy, propagační materiály apod. Mezi artefakty nemateriální povahy patří historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky a rituály. V případě historek i mýtů jde o příběhy, které se vypráví v organizaci a které odkazují na sdílený systém hodnot a norem a také na převažující výklad žádoucího či nežádoucího chování. Historky mají racionální základ (někomu se v minulosti něco přihodilo), obsah mýtů je zcela smyšlený. Hrdinové slouží jako vzor, ke kterému je třeba se alespoň přiblížit. Mohou to být osoby skutečné, smyšlené, žijící či zesnulé. Zvyky jsou ustálené vzorce chování, které pomáhají hladkému fungování organizace a snižují nejistotu pracovníků (oslavy narozenin, zvyky pojící se s odchodem do důchodu či na mateřskou dovolenou apod.). Rituály mají symbolický význam, opět jde o určité způsoby chování, které jsou pro organizaci typické.

32

Personální management Jsou to kolektivní činnosti, jejichž provádění je v určitých situacích očekáváno (způsob zdravení, společenské ceremonie apod.). 6.2.5 Struktura firemní kultury Nejznámějším modelem struktury firemní kultury je model E. Scheina rozdělující strukturu do tří rovin podle viditelnosti pro vnějšího pozorovatele. Struktura je tak tvořena (Schein, 1992, dle Lukášová, 2010, s. 26-27): •

artefakty (nejvíce na povrchu, nejviditelnější),

•

hodnotami a normami (částečně vědomé, částečně zřetelné),

•

základními přesvědčeními (nevědomé názory a myšlenky ovlivňující hodnoty a normy, ty se pak odráží v konkrétním chování a artefaktech).

Za zmínku stojí také model G. Hofstedeho, který za jádro kultury považuje hodnoty. Kulturu strukturuje do dvou úrovní (Hoftede, 2007, s. 22): •

hodnoty (všeobecné tendence k dávání přednosti určitým stavům skutečnosti),

•

praktiky (projevy praxe - symboly, hrdinové, rituály).

6.3 Zdroje firemní kultury Za nejvýznamnější zdroje firemní kultury považujeme (Lukášová, 2010, s. 33) vlivy: •

prostředí

(vliv

národní

kultury,

podnikatelského

prostředí,

konkurence,

profesionální kultury, zákazníků atd.), •

zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků, manažerů,

•

velikosti a délky existence organizace,

•

využívaných technologií.

6.3.1 Vliv prostředí Jako příslušníci určitého národa se učíme specifickým způsobům myšlení a chováni, využíváme určitý způsob mentálního naprogramování. (Hofstede, 2007) Myšlení a chování na národní úrovni ovlivňuje i naše myšlení a chování v rámci organizace. Národní kultury se pak mohou lišit dle Hofstedeho v pěti dimenzích, a to ve vzdálenosti moci, kolektivismu či individualismu, feminitě či maskulinitě, vyhýbání se nejistotě a krátkodobé či dlouhodobé orientaci. Vliv podnikatelského prostředí mnozí autoři považují za stěžejní při utváření firemní kultury. Podnikatelské a tržní prostředí představuje podle nich pro firmu „imperativy podněcující vznik určitých přesvědčení, hodnot a norem chování a determinující volbu manažerských praktik,

33

Personální management které jsou v organizaci užívány“. (Lukášová, 2010, s. 34) Zjednodušeně řečeno, pokud firmy nedokáží reagovat na měnící se prostředí (působení konkurence, změny na trhu), ve kterém působí, může být jejich existence ohrožena. Kultura podle tohoto přístupu je pojímána jako vnitřní reakce na vnější prostředí. Vliv profese je spojován s určitou úrovní vzdělání, určitými zájmy a způsobem myšlení, projevuje se ve způsobu organizace práce, ve zvycích a rituálech, v užití specifického jazyka apod. (Lukášová, 2010, s. 34) 6.3.2 Vliv zakladatele, vůdce Zakladatelé firmy mají při utváření firemní kultury zcela mimořádnou roli a mohou ovlivnit chod firmy na velmi dlouhou dobu. Vše začíná formulací vize a přesvědčováním dalších osob, aby danou vizi sdíleli také. Prvotní skupina lidí pak začne danou vizi realizovat. Objevují se problémy, pokud jsou zdárně řešeny, skupina následuje svého vůdce i dále, v opačném případě se hledá vůdce nový, který bude schopen nastalou situaci řešit. Kultura v tomto kontextu je determinována myšlením a chováním vedoucích pracovníků, zároveň však ovlivňuje, kdo se může vedoucím pracovníkem stát. (Lukášová, 2010) 6.3.3 Vliv velikosti a délky existence firmy Firmy v rámci svého fungování procházejí určitými fázemi, což má vliv na obsah firemní kultury. Známá je například koncepce I. Greniera (dle Hroník, 2007, s. 70-71), který uvádí v průběhu směřování od mladé organizace k organizaci zralé pět fází růstu s růstovými přechody. Jedná se o analogii s vývojem člověka, který v každé etapě života má nějaký úkol, etapa bývá zakončena krizí. •

fáze 1 (krize způsobena kvůli neformálnímu vedení, růst nastane díky kreativitě),

•

fáze 2 (krize kvůli nedostatku autonomie, růst díky direktivnímu řízení),

•

fáze 3 (krize kvůli nedostatečné kontrole, růst díky delegování),

•

fáze 4 (krize kvůli byrokracii, růst díky koordinaci),

•

fáze 5 (krize zralosti, růst díky strategii).

Toto pojetí kultury má bezprostřední vztah k struktuře firmy, každá etapa vede k vytvoření nové struktury. 6.3.4 Vliv využívaných technologií Technologie používané v organizacích mají vliv na fungování organizace směrem dovnitř i navenek. Významně ovlivňují hlavně způsob komunikace uvnitř organizace i se zákazníky.

34


6.4 Obsah a síla firemní kultury Obsah firemní kultury představují „základní přesvědčení, hodnoty a normy chování sdílené v organizaci (tedy to, jaká konkrétní přesvědčení, jaké konkrétní hodnoty a jaké formy chování jsou v organizaci sdíleny), navenek manifestované prostřednictvím chování a artefaktů“. (Lukášová, 2010, s. 32) Síla firemní kultury označuje pak stupeň sdílení základních přesvědčení, hodnot a norem v organizaci. Firemní kulturu lze posuzovat podle toho, jak silně a hluboce (hovoříme o hloubce firemní kultury) působí. V Tabulce č. 2 jsou zobrazeny hlavní charakteristiky jednotlivých kultur na základě kritérií síly a hloubky.

Mělká, homogenní

Silná, autonomní Všichni jsou stejní. MY a JÁ, sdílení Zdůrazňování firemní a oddanosti. Hledání individuální vize, dokonalosti. odlišitelnost od ONI MY bez JÁ vs. ONI (pozitivní (vnější nepřítel). vymezení)). Fanatismus a Zdůrazňuje se konformita. synergický efekt a Citlivost na jakýkoliv etika společného Hluboká, projev odlišnosti. dobra. Velkou roli heterogenní hraje vůdcovství. JÁ bez MY. Respekt Individualistická, k individualitě a odlišnosti. JÁ a TY transakční kultura, má stejnou váhu jako která předpokládá práci v zájmu MY. Vztah MY a organizace, jedině ONI není vyhraněný když to odpovídá jako JÁ a TY. Jde o individuálním řešení konfliktů a zájmům. hledání konsensu. Něco za něco. Zdůrazňuje se etika individuálních práv. Slabá, heterogenní

Tabulka č. 2. Hloubka a síla firemní kultury (Hroník, 2007, s. 61).

V současné době převažuje kultura individuální zodpovědnosti (hluboká a slabá kultura). Jak říká Hroník, pryč je doba hymen a zanícené sounáležitosti, současná generace není tak sentimentální a preferuje spíše individualistickou kulturu. Podoba firemní kultury je ovšem závislá i na organizační struktuře a business strategii, tyto složky by měly být podle Hroníka kompatibilní.

35


Jak byste definovali firemní kulturu? Co je jádrem firemní kultury podle G. Hofstedeho? OTÁZKY

Jaké jsou nejdůležitější zdroje firemní kultury? Jaký je rozdíl mezi historkou a mýtem? Jakou funkci v organizaci plní?

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšíř. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-807261-169-0. BROOKS, Ian. Firemní kultura. Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9.

LITERATURA KE KAPITOLE

HOFSTEDE, Geert. Kultury a organizace. Software lidské mysli. 1. vyd. Praha: Linde, 2007. ISBN 80-86131-70-X. LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0.

36


7

Mechanismy adaptace ve vztahu k firemní kultuře


schopni popsat náležitosti adaptačního procesu nových i stávajících zaměstnanců,

•

umět identifikovat a popsat prvky organizační kultury a následně

CÍL

popsat jejich roli (roli firemní kultury) při adaptaci zaměstnanců, •

umět reprodukovat možné způsoby identifikace zaměstnanců s firemní kulturou.

Firemní kultura, adaptace, identifikace, hodnoty, normy, participace, oddanost a angažovanost.

KLÍČOVÁ SLOVA

7.1 Role firemní kultury při výběru a adaptaci nových zaměstnanců 7.1.1 Role firemní kultury při výběru nových pracovníků Firemní kultura hraje významnou roli při výběru nových pracovníků (viz Kapitola 4), bezprostředně totiž ovlivňuje to, zda zaměstnanec bude v organizaci úspěšný či ne, zda takzvaně „zapadne“. V případě vybrání vhodného pracovníka (na základě souladu uchazeče o zaměstnání s firemní kulturou, organizační strukturou a strategií) se zrychluje proces zapracování tohoto pracovníka a jeho adaptace bývá většinou bez problémů. Výběrové řízení není jednosměrnou záležitostí, vybírá si i sám uchazeč. Firemní kultura je pak jedním z činitelů, které mají vliv na závěrečné rozhodnutí, zda zaměstnanec do firmy v případě úspěchu nastoupí či ne. 7.1.2 Firemní kultura a proces adaptace Po nástupu do nového zaměstnání jedinec prochází procesem adaptace. Při adaptaci v obecném smyslu se jedinec v rámci interakce s novým prostředím vyrovnává s novým okolím, včleňuje se do něj, přizpůsobuje se mu. V pracovní oblasti se jedná o systematické začlenění nového pracovníka do organizace, a to na dvou úrovních: •

oficiální uvedení pracovníka do funkce a pracovně právní kroky s tím spojené,

•

začlenění pracovníka do sociálního prostředí, do sociálních vztahů.

37

Personální management Adaptační působení je vedeno ve dvou rovinách: formálně na základě řízeného plánování a prostřednictvím oficiálních směrnic, norem, pravidel a neformálně prostřednictvím neoficiálních a mnohem osobnějších procesů předávání zkušeností stávajících pracovníků novému zaměstnanci. Cílem řízeného adaptačního procesu je (Dvořáková, 2007, s. 143): •

snížit náklady spojené s fluktuací zaměstnanců,

•

eliminovat ztráty na produktivitě,

•

zvýšit pracovní spokojenost, stabilizovat zaměstnance.

Během adaptace se nový pracovník učí organizačním hodnotám a normám, zjišťuje, co se v organizaci může, musí a co nesmí, jaké chování je žádoucí, jaké přijatelné a jaké zcela nepřijatelné. Seznamuje je s celkovým chodem firmy, se svými pracovními povinnostmi a úkoly, s možnostmi růstu apod. Každé organizaci je vlastní určitý způsob uspořádaní vztahů a pozic (organizační struktura), každá organizace má své hodnoty, normy, určitý systém sankcí, ale také specifické historky, zvyky a rituály či hrdiny (podrobněji viz Kapitola č. 5). Jedinec v rámci adaptačního procesu tyto prvky organizační kultury poznává a tím si osvojuje určité vzorce chování, které jsou v dané organizaci považovány za žádoucí. Noví zaměstnanci tak v rámci každodenní práce s artefakty organizace a v rámci přejímání určitých organizačních praktik internalizují (zvnitřňují) hodnoty organizace a následně pak sdílejí organizační kulturu. Cílem adaptace je pak rychlé začlenění pracovníka do pracovního procesu i organizačních vztahů tak, aby mohl rychle uplatnit své schopnosti a dovednosti, kvůli kterým byl vybrán při výběrovém řízení. Efektivní adaptace má motivační charakter. Někdy nastává i situace, že se nový zaměstnanec nedokáže s dominantní kulturou identifikovat. Může ztotožnění s hodnotami organizace předstírat v důsledku očekávání osobního prospěchu či ze strachu. Může ale také odejít či být propuštěn. Chyba se mohla stát už při výběru, byl přijat nevhodný uchazeč (ať už z hlediska nemožnosti souladu mezi kulturou a zaměřením pracovníka či z důvodu jeho neschopnosti či absence nezbytných předpokladů). Důvodem však může být a často i bývá nedostatečná motivace na straně pracovníka, v tomto případě jde o selhání adaptačních mechanismů, motivačního programu i selhání manažera, který svým přístupem spoluurčuje možnosti a limity adaptace. Lze identifikovat čtyři typy vztahu jedince k organizační kultuře právě s ohledem na jedincovo ztotožnění s firemní kulturou (Lukášová, 2010, s. 38-39): •

jednoznačné dodržování (unequivocal adherence): jednoznačné dodržování norem a vyznávání hodnot organizace, jedinec přesvědčen o účinnosti a správnosti organizační kultury,

38


nucené dodržování (strained adherence): zaměstnanci se chovají v souladu s normami a hodnotami organizační kultury, často však mají určité výhrady k přiměřenosti některých hodnot, norem, opatření, směřování organizace, typickým projevem jsou vtipy na úkor organizace,

•

utajené nedodržování (secret non-adherence): normy a hodnoty jsou vyznávány pouze naoko, skrytě je pracovník neakceptuje, ani nedodržuje, do otevřené opozice se ovšem staví jen v situacích, kdy jej to neohrožuje,

•

otevřené nedodržování (open non-adherence): otevřené nedodržování norem, nevyznávání hodnot odpovídajících příslušné firemní kultuře, často ale jen v případech, kdy pracovník ví, že jeho chování nepostihnou žádné sankce, mimochodem i schopnost rozlišit, jaké chování a před kým si mohu dovolit, vypovídá o dobré znalosti firemní kultury a poměrech panujících v organizaci.

V rámci snahy o efektivní dosahování cílů a zajištění stabilního fungování organizace se manažeři snaží, aby se jejich zaměstnanci ztotožňovali s organizačními hodnotami a normami, aby existoval soulad mezi individuálními hodnotami zaměstnanců a hodnotami organizace. Jelikož dochází k mnoha změnám jak na straně okolního prostředí, tak v organizaci (reagování na změny okolí, změna strategie) - socializační a adaptační procesy mají trvalejší ráz a netýkají se jen nových zaměstnanců. Autoři Bedrnová a Nový (2007, s. 456-458) vymezují šest možných stádií identifikace s organizačními hodnotami a normami, krajními protipóly jsou přirozená identifikace (internalizace firemní kultury) a přinucení (odmítnutí firemní kultury). Přirozená identifikace označuje stav, kdy jsou zcela v souladu hodnoty pracovníka, jeho osobnost s hodnotami, normami a cíli organizace. V rámci selektivní identifikace se pracovník ztotožňuje pouze s vybranými hodnotami a normami, ty, které jsou proti jeho přesvědčení, zamítá. Evokovaná identifikace vzniká na základě působení organizace na pracovníky (indoktrinace, řízená adaptace). Vykalkulovaná identifikace označuje situaci, kdy zaměstnanec přijímá hodnoty, normy a cíle pouze navenek (třeba z důvodu získání určitých výhod), ale vnitřně s nimi nesouhlasí. Dle názoru zmiňovaných autorů je optimální variantou stádium adaptace, přehnaná identifikace s organizačními

hodnotami

a

normami

není

žádoucí,

jedinci

pak

mohou

být

„přesocializováni“, svou osobní identitu nahrazují identitou organizační, jsou naprosto konformní a neschopni samostatného myšlení a tvořivého jednání. V rámci adaptačního procesu se však jedinec nemusí jen pasivně přizpůsobovat (akomodovat), může se jednat o aktivní přizpůsobení. V praxi to znamená, že pracovník je sice ovlivňován firemní kulturou, ale také on na kulturu organizace zpětně působí, vystupuje z pasivní role příjemce organizačních norem a hodnot a je spolutvůrcem firemní kultury.

39

Personální management Ukazuje se, že produktivity a vysokého výkonu u zaměstnanců nelze dosáhnout jen formálními způsobem, směrnicemi a nařízeními, důležitá je podpora ztotožnění se s hodnotami orientace, výběr vhodných nástrojů motivace a přiměřeného stylu vedení. Jan Urban (2006, s. 264-268) vymezuje klíčové charakteristiky nutné pro vytvoření partnerského vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci: •

budování vzájemné důvěry a respektu,

•

soulad mezi slovy a činy na straně organizace (být vzorem, ne „káže vodu a víno pije“),

•

jasná pravidla hry (vymezení pravomocí, prostoru pro samostatné rozhodování a iniciativu),

•

cílená zpětná vazba (koncept sebeřízení a seberozvoje, průhledná kritéria hodnocení a odměňování),

•

kultura otevřené komunikace.

7.1.3 Vliv obsahu kultury ve vztahu k participaci a angažovanosti pracovníků Mnoho autorů vychází z předpokladu, že míra angažovanosti pracovníků a možnost participace na řízení úzce souvisí s výkonností a produktivitou organizace. Organizace s angažovanou a participativní firemní kulturou jsou charakteristické tím, že (Lukášová, 2010, s. 76-77): •

dávají

svým

zaměstnancům

možnost

soustavně

rozvíjet

své

znalosti

a dovednosti, •

zmocňují,

•

podporují týmového ducha a kolektivní atmosféru,

•

vytvářejí a podporují orientaci na zákazníka, na kvalitu,

•

podporují sdílení vizí a cílů, každý pracovník ví, kam směřuje organizace a jaká je jeho role v tomto směřování.

Pracovníci se za tento přístup odměňují organizaci tím, že jsou aktivní, iniciativní ve vztahu k plnění cílů, jsou samostatní a loajální. Důležitá není jen možnost sdílení cílů, podpora rozvoje a participace pracovníků, svou roli samozřejmě hraje také přiměřenost organizačních strategií či vhodný styl manažerského vedení.

40


Jakým způsobem probíhá adaptace nového pracovníka v organizaci? Jaké adaptační mechanismy organizace používá?

OTÁZKY

Jaká je role firemní kultury v procesu adaptace?

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšíř. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-807261-1. Kap. 1, Podniková kultura a identita, s. 7-68. HOFSTEDE, G. Kultury a organizace. Software lidské mysli. 1. vyd. Praha:

LITERATURA

Linde, 2007. 335 s. ISBN 80-86131-70-X.

KE KAPITOLE

LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0. Kap. 1, Organizační kultura a její vliv na chování organizace, s. 11-95.

41


8

Role zakladatele, leadera


schopni formulovat rozdíly mezi řízením a vedením,

•

znát vybrané styly a způsoby vedení,

•

umět vymezit náležitosti správného delegování,

•

seznámeni s problematikou osobnosti a kvalitami lídra jako nositele

CÍL

firemní kultury.

Řízení

(managementship),

delegování, manažerská mříž.

vedení

(leadership),

vůdcovské

styly,

KLÍČOVÁ SLOVA

8.1 Řízení a vedení Pojem řízení (managementship) je spojován s manažerskými úkoly, jako jsou: plánování, organizování, přikazování a kontrolování aktivit podřízených. Manažer je na své místo dosazen, má možnost něco měnit či ovlivňovat, ale tato možnost je převážně daná formální autoritou a pravomocemi, které vyplývají z jeho pozice. Řízení je snahou dosáhnout výsledků pomocí efektivního získávání, využívání a kontroly všech potřebných zdrojů. Řídící pracovník zadává úkoly a dohlíží na jejich plnění tak, aby co nejefektivněji bylo dosaženo cíle. Vedení (leadership) je založeno na emociálnějším a inspirativnějším přístupu, na schopnosti ovlivňovat ostatní nad rámec činností daných formálními pravomocemi. Lídr (vůdce) může být dosazen, ale také se může rekrutovat neformálně. Vedení je pak proces tvorby, sdělování a sdílení vize s důrazem kladeným na motivování lidí a vytváření loajálních a angažovaných zaměstnanců. Lídr hledá a stanovuje nové cíle, nové úkoly a dokáže přesvědčit ostatní, aby o tyto cíle usilovali spolu s ním. Dokáže lidi získat pro svou vizi, změnit jejich způsob myšlení a chování. (Armstrong, 2007, s. 31-38) Rozdíl mezi manažery a lídry je v tom, že „manažeři dělají věci správně a lídři dělají správné věci“. (Hroník, 2007, s. 94)

42


8.2 Vybrané teorie vedení (vůdcovství) Existuje mnoho přístupů ke studiu vůdcovství, výzkum problematiky efektivního vedení lze rozdělit do tří hlavních proudů: •

teorie povahových rysů,

•

behaviorální teorie,

•

situační teorie.

Teorie povahových rysů vycházely z teze, že „úspěšným vůdcem se člověk rodí“, že existují osobnostní vlastnosti (rysy), které předurčují své nositele k tomu, aby byli dobrými lídry. Hledal se vztah mezi různými povahovými rysy a úspěšností a efektivností vedení. Výzkumníci se snažili stanovit, které charakteristiky odlišují efektivního lídra od všech ostatních. Vlastnosti, které měly predisponovat k úspěchům při vedení, byly logika, vytrvalost, sebekontrola, schopnost nadchnout ostatní, ale také vnitřní dynamika, sebedůvěra, inteligence, potřebná úroveň znalostí, touha vést či poctivost a čestnost. Jak se později ukázalo, jen velmi málo povahových rysů má bezprostřední vztah k efektivnímu vedení, inteligence či touha vést ještě nedělá z člověka úspěšného vůdce. Behaviorální teorie (teorie chování) staví na předpokladu, že úspěšným vůdcem se může stát každý, kdo si v rámci výcviku osvojí určité způsoby chování. Dochází k posunu od výzkumu povahových rysů ke zkoumání chování. Výsledkem bádání je formulace několika vůdcovských stylů.

Vůdcovský styl se týká přístupu manažera ke svým

podřízeným, způsobu, jakým plní úkoly a funkce vedení. Výzkumy vedené univerzitou v Iowě stanovily tři styly vůdcovství: •

autoritativní styl: centralizace autority, omezení spoluúčasti zaměstnanců na rozhodování, direktivní řízení, přesně definované úkoly, komunikace shora dolů, dosažení pravidelného výkonu, potlačení iniciativy,

•

demokratický styl: podpora spoluúčasti zaměstnanců na rozhodování, delegování pravomocí, koučování, zpětná vazba, dvousměrná komunikace, osobní zaujetí, někdy zdlouhavé skupinové rozhodování, vedoucí má konečnou odpovědnost,

•

liberální styl (styl volného průběhu): volnost při rozhodování o rozdělení a způsobech práce, skupinová odpovědnost, komunikace horizontální (mezi členy skupiny).

Skupina výzkumníků z univerzity v Michiganu se snažila identifikovat charakteristiky efektivního chování lídrů a vymezila dvě dimenze:

43


orientaci na lidi (vztahy),

•

zaměření na výrobu (výkon, výsledek, práci).

Vedoucí pracovníci zaměření na lidi dokáží respektovat osobní zájmy a potřeby svých zaměstnanců, vztahy mezi lidmi považují za důležité, přistupují individuálně k jednotlivým členům skupiny. Manažeři zaměření na výrobu (výsledek) často považují své zaměstnance za „pracovní nástroje“, zajímají je převážně technické aspekty práce a plnění úkolů. Z výzkumů vyplynulo, že lídři zaměřující se na vztahy dosahují vyšší produktivity a spokojenosti zaměstnanců než vedoucí orientovaní výkonově. 8.2.1 Manažerská mříž Manažerská mříž vychází z charakteristik předchozí teorie a je dvourozměrným zobrazením dvou odlišných typů chování lídrů. Jedním z rozměrů je orientace na lidi, druhým pak orientace na výkon. V rámci těchto dvou os se nachází několik typů řízení (viz Tabulka č. 3 Schéma manažerské mřížky): •

(1,9) management spolku zahrádkářů: příjemná atmosféra a snesitelné pracovní tempo v důsledku plné pozornosti vůči potřebám lidí,

•

(9,9) týmový management: vztahy důvěry a respektu, osobní nezávislost a skupinový závazek, pocit vzájemného sdílení, vedoucí zaměřen na výsledky, ale snaží se jich dosáhnout prostřednictvím participace pracovníků a společným řešením problémů,

•

(5,5) management střední cesty: snaha o splnění úkolu a udržení uspokojivé úrovně morálky, hledání kompromisů,

•

(1,1) ubohý management: vynakládáno pouze minimální úsilí, stačí si „jen“ udržet práci,

•

(9,1) management úkolů: moc, autorita, kontrola nad lidmi ve spojitosti s minimální pozorností k problémům lidí, výkonnost dána minimalizací zdržování a vyrušování od práce.

44

Personální management 1.9

9.9.

9 8

orientace na lidi

7 6 5.5.

5 4 3 2 1

1.1. 1

9.1. 2

3

4

5

6

7

8

9

orientace na produkci (výkon) Tabulka č. 3. Schéma manažerské mřížky.

Situační teorie vztahují chování lídra (vůdcovský styl) ke konkrétní situaci. Chování správného lídra by se mělo odvíjet od situace, ve které se organizace a její zaměstnanci nachází. Ze schopnosti lídra vyhodnotit situaci a přizpůsobit jí styl vedení vychází např. F. E. Fiedler. Znám je jeho model kontingenčního vedení. Základem modelu je individuální styl vedoucího, který má dvě formy: orientaci na úkoly a orientaci na vztahy. Výběr vůdcovského stylu pak závisí na třech dimenzích, kterými jsou: vztahy mezi lídrem a členy skupiny (míra důvěry a respektu, vysoká - nízká), struktura úkolu (jasnost, zřejmost, vysoká – nízká), poziční (formální) moc lídra (míra vlivu, možnost kontroly, vysoká - slabá). Současné přístupy hovoří o nových typech vůdcovství, můžeme tak rozlišit vůdce transakční (použití osvědčených postupů, princip směny/výměny – za dobrý výkon odměna) a transformační (změna hodnot, myšlení i chování zaměstnanců, vedení k výkonům nad očekávání), charismaticko-vizionářské (široké cíle, očekávání vysokého výkonu, důvěra v podřízené, vize jde za rámec současné situace, častý ideologický podtext) či vůdce týmové (koučování, podpora participace, vedoucí spojkou, manažerem konfliktu, koučem).

8.3 Osobnost a kvality lídra Manažeři jsou klíčovými zaměstnanci každé organizace, jsou hlavními nositeli firemní kultury, svým přístupem mohou významně ovlivnit fungování a budoucí směřování organizace. Jejich pozice je spojena s mnoha požadavky a nároky. Management Standards

45

Personální management Centre vypracovalo několik manažerských standardů, které vymezují, co by manažeři měli umět (Armstrong, 2008, s. 45-48)), manažeři by podle těchto standard měli zvládnout udávat směr (sdělování vize, motivace k oddanosti a loajalitě), usnadňovat změny (řízení změn, zavádění inovací), dosahovat výsledků (plnění cílů), uspokojovat potřeby zákazníků (zajišťovat kvalitu služeb, řešit problémy), pracovat s lidmi (řízení lidí, vytváření vztahů), efektivně využívat zdroje (řízení finančních, technických zdrojů, řízení informačních toků), řídit sám sebe (niterný leadership, seberozvoj). Úspěšný lídr například: •

projevuje nadšení,

•

podporuje své zaměstnance,

•

udává směr,

•

naslouchá,

•

jde příkladem,

•

povzbuzuje k týmové práci,

•

rozvíjí sebe a dbá o rozvoj ostatních,

•

oceňuje úsilí apod.

Mezi vlastnosti a schopnosti, které by měl lídr mít, patří: kreativita, flexibilita, citlivost na události, sociální a komunikační dovednosti, iniciativa, schopnost učit se, znalost sama sebe, schopnost vést, schopnost týmové spolupráce, schopnost plánovat, řešit problémy apod. (Armstrong, 2008, s. 32-33) Manažeři jsou odpovědni za dosahování výsledků, zajišťují fungování organizace, motivují své podřízené k vynakládání největšího úsilí, definují hodnoty, poslání i cíle, řeší problémy, hledají nové cesty jejich řešení, mezi základní manažerské činnosti tak patří: •

plánování,

•

organizování,

•

stanovování cílů a úkolů,

•

motivování, (viz Kapitola 9)

•

koučování,

•

delegování pravomocí a odpovědnosti,

•

komunikování. (viz Kapitola 2)

Plánování je proces o průběhu nějaké akce, součástí plánování je:

46


zajištění potřebných zdrojů (finančních, materiálních, lidských) potřebných k realizaci dané akce,

•

rozvržení práce k pokrytí akce,

•

stanovení priorit.

Manažeři určují to, čeho má být dosaženo (cíl), jaké kroky je třeba učinit k dosažení cíle (program), jaké zdroje bude zapotřebí zajistit, a také definují možné náklady a přínosy akce. Samotnému plánování musí ovšem předcházet podrobná analýza možností a limitů. Komplexní schéma přípravné fáze plánování je následující: informace → analýza → prognóza → plán. Každý organizační pracovní úkol v sobě zahrnuje tři komponenty: plánování (načasování, potřebné zdroje, postup), výkon (realizační fáze) a kontrola (hodnocení postupu a výkonu, náprava apod.). Ve většině případů za plánování a kontrolu zodpovídají manažeři a vedoucí pracovníci, řadoví zaměstnanci jsou odpovědni pouze za odvedený výkon. Delegování souvisí tedy převážně s rozšiřováním pravomocí (a samozřejmě také odpovědnosti) řadových pracovníků v oblastech plánování a kontroly vlastní práce. Delegování není prostým přidělováním či rozdělováním úkolů, jedná se o situaci, kdy manažer přenese na pracovníka určité své povinnosti a úkoly, ale také pravomoci své funkce po dobu plnění těchto úkolů. Pokud lze pracovní úkol delegovat, manažer jej deleguje, správný manažer dosahuje výsledků prostřednictvím hlav a rukou svých spolupracovníků. Výhody delegování jsou patrné jak na straně manažerů (více času na důležité věci, více práce za kratší čas, nové nápady a přístupy, snazší motivování a hodnocení pracovníků apod.), tak na straně pracovníků (profesionální růst, zájem o práci, seberealizace) či organizace jako celku (vyšší efektivita, stabilizace pracovníků). Samotnému delegování by měla předcházet analýza práce, plánování a výběr vhodného pracovníka, na kterého dané úkoly budou delegovány. Důležitý je také vhodný způsob zadávání úkolu a poskytnutí přiměřené podpory. Delegují se (spolu s příslušnou odpovědností) převážně rutinní úkoly, úkoly, které se opakují, činnosti, které oživí práci zaměstnance či mu pomohou získat užitečné zkušenosti. Nemělo by docházet k delegování úkolů důvěrné povahy, úkolů týkajících se formulace vizí a cílů, nedostatečně definovaných či nových úkolů. Nedelegují se ani životně důležité úkoly, které by měl splnit sám manažer. Někteří manažeři delegovat nechtějí, svou nechuť k delegování zdůvodňují náročností přípravy tohoto procesu a zdlouhavostí vysvětlování pracovníkům, co mají dělat. Důvodem této nechuti však častěji bývá pocit vlastní nenahraditelnosti, nedůvěra ve schopnosti pracovníků či strach ze ztráty kontroly. Koučování je individuální přístup používaný v organizacích za účelem pomoci pracovníkům v rozvoji jejich schopností a dovedností. Cíli koučování je (Armstrong, 2008, s. 73-74):

47


pomoci pracovníkům poznat způsoby své práce a najít potřeby a možnosti zlepšení,

•

uvést delegování do praxe,

•

pomoci pracovníkovi k tomu, aby sám přišel na to, jaké dovednosti a znalosti potřebuje při plnění určitého úkolu, jakým způsobem má řešit problém.

Je nutná úzká spolupráce kouče a koučovaného pracovníka. Důležitá je dostatečná motivace pracovníků, akceptování potřeby učit se, přiměřené vedení a zpětná vazba. Koučování je spojeno s mnoha přínosy: vyšší výkon a produktivita, rozvoj a seberozvoj lidí, větší flexibilita a připravenost na změny, stabilizace lidských zdrojů, větší jistota, lepší motivace a lepší vztahy. Bariérami koučování může být strach z neúspěchu, obava ze změny, neochota učit se, nedostatečná důvěra ve schopnosti zaměstnanců, pocit nedostatku času či neerudovanost nebo nevyzrálost kouče apod.

Jaký je rozdíl mezi řízením a vedením? Jaké vlastnosti charakterizují dobrého lídra? Jak se vyvíjel pohled na vůdcovství?

OTÁZKY

Co obnáší delegování? Co je cílem koučování?

DRUCKER,

Peter

Ferdinand.

Efektivní

vedoucí.

2.

vyd.

Praha:

Management Press, 2008. 205 s. ISBN 978-80-7261-189-8. HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. LITERATURA

128 s. ISBN 978-80-247-2475-1.

KE KAPITOLE

TURECKIOVÁ. Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 122 s.

ISBN 978-80-

247-0882-9.

48


9

Vytváření (ne)formálních skupin


schopni vymezit charakter formálních a neformálních skupin,

•

znát funkce formální skupiny,

•

umět popsat stupně vývoje skupin a týmů a také určit možnosti a

CÍL

limity týmové spolupráce.

Skupina, tým, synergický efekt, skupinové myšlení.

KLÍČOVÁ SLOVA

9.1 Vymezení skupiny a týmu Vlivem globalizačních tlaků, rostoucí diverzity (rozmanitosti) pracovních sil či rostoucí role technologií přibývá případů, kdy je organizačních cílů dosahováno prostřednictvím spolupráce ve skupině či týmu. Samostatné vykonávání pracovních činností někdy nestačí, dobrá týmová práce často vede k zvýšení produktivity, efektivnějšímu využívání lidských zdrojů, nárůstu kreativity a inovace. Klasické řízení s rolí skupiny a sociálních vlivů nepočítalo, obrat nastal až s rozvojem školy lidských vztahů Eltona Maya, nějakou dobu se hovořilo až o kultu skupiny. Jaký je ale rozdíl mezi skupinou a týmem? Skupinu můžeme dle Scheina definovat jako jakýkoli počet lidí, kteří (Brooks, 2003, s. 74): •

na sebe navzájem působí,

•

jsou si vědomi jeden druhého,

•

označují sebe sama za skupinu.

Pro vysvětlení týmu můžeme použít definici Katzenbacha a Smitha, kteří za tým považují „určitý počet lidí s komplementárními dovednostmi, kteří slouží stejnému účelu, směřují ke stejnému výkonnostnímu cíli a mají stejný přístup, přičemž sdílí vzájemnou zodpovědnost“. (Brooks, 2003, s. 74) Někteří autoři používají pojmy skupina a tým jako synonyma, jiní tyto pojmy rozlišují. Základní rozdíly mezi skupinou a týmem vymezil J. Adair a to ve vztahu k jejich odlišnosti v cílech, výkonu, typu zodpovědnosti a k rozlišnosti souladu

49

Personální management dovedností potřebných k práci. Přehledně vyjádřeno v Tabulce č. 4. Rozdíly mezi pracovní skupinou a týmem.

Charakteristika odlišnosti Cíl/účel existence

Pracovní skupina Předávání a sdílení informací o úkolech Žádná nebo záporná

Synergie Zodpovědnost Dovednosti

Individuální Náhodné a kolísavé

Tým Společný výkon Pozitivní (synergický) efekt Individuální a sdílená Vzájemně se doplňující

Tabulka č. 4. Rozdíly mezi pracovní skupinou a týmem (Adair, 1994 cit. dle Tureckiová, 2009, s. 43).

V organizaci můžeme najít několik typů skupin a týmů. Pracovní skupiny dělíme na: •

formální: tyto skupiny jsou úkolově orientovány, jsou vytvářeny vědomě za účelem plnění poslání organizace či dílčích cílů jednotlivých organizačních útvarů, zaměřují se na koordinaci činností, jedná se o nejrůznější výbory, představenstva, komise, oficiální pracovní skupiny vytvořené managementem, cíle, normy i hodnoty jsou stanoveny managementem nikoli skupinou,

•

neformální: neformální vztahy jsou odrazem fyzické blízkosti na pracovišti, jsou založeny na osobních vztazích a dohodě členů skupiny, na společných zájmech, na sympatiích, dochází k uspokojení potřeby sounáležitosti, omezení pocitu nejistoty, neformální skupiny jsou ale také nástrojem zábavy, úlevy od stresu či nudy apod.

Formální skupina plní v organizaci určité funkce: •

umožňuje vykonat složitý úkol, který nemůže splnit jedinec sám,

•

usnadňuje zavádění složitých rozhodnutí,

•

zaměřuje se na koordinaci pracovních činností,

•

řeší problémy,

•

plní funkci socializační, adaptační a vzdělávací.

50

Personální management I v rámci formální skupiny se po čase mohou vytvořit neformální vztahy, na pozadí skupiny se pak řeší osobní a interpersonální problémy, dochází k uspokojování potřeby uznání, sounáležitosti, sebeurčení apod. Týmy můžeme rozlišovat dle účelu existence týmu (vývoj produktu či služby, řešení problému apod.), struktury (řídící, samořídící), členství (funkční, mezifunkční), doby trvání (dočasné, trvalé). Téměř v každé organizaci dnes najdeme týmy funkční, mezifunkční, samořídící a virtuální týmy. Funkční týmy fungují v určité funkční oblasti a jsou nejčastěji zaměřeny na řešení určitého problému, mezifunkční týmy tvoří pracovníci z různých organizačních útvarů s různou kvalifikací, kteří společně pracují na určitém úkolu. Samořídící týmy nemají vedoucího (manažera), týmy samy rozhodují, plánují, kontrolují a jsou odpovědni za vykonanou práci. Virtuální týmy společně rozhodují, plánují i plní úkoly, v kontaktu jsou ovšem prostřednictvím moderních informačních technologií, nedochází k osobnímu setkání. 9.1.1 Přeměna pracovní skupiny v efektivní tým Přeměna skupiny v efektivní tým se odehrává postupně. Je potřeba nejprve zvládnout dva základní konflikty: konflikt mezi zájmy jednotlivce a zájmy celku a konflikt vyplývající z různosti mezi jednotlivci ve skupině. Počáteční pozornost členů týmu je zaměřena na mocenské aspekty (rozdělení vlivu ve skupině – KDO?), po rozdělení moci se pozornost přesouvá na věcné aspekty (plnění úkolu – CO?), později na aspekty procesní (způsob provedení, metody, komunikace – JAK?), v závěru se předmětem zájmu stávají opět lidé (role, vztahy, osobní rozvoj – KDO?). Nejprve je tedy třeba stabilizovat mocenskou strukturu, spojujícím článkem v dalším vývoji je společný úkol. Skupina následně řeší, jak jej splnit co nejefektivněji. Úsilí jednotlivců zaměřené k jednomu cíli se spojí, dochází k optimalizaci procesu, rolí i vztahů. Vzniká tým a nová kvalita vztahů, každý člen týmů přispívá svým způsobem k naplňování cílů a splnění úkolů, členové se navzájem doplňují. Úspěšné týmy sdílí společné cíle a způsoby jejich naplnění, staví na kvalitní komunikaci a kvalitních vztazích, na specifickém rozdělení rolí a možnostech osobního i týmového rozvoje. Pro tým je charakteristické spojení dvou atributů: sdílení (věcné a procesní atributy – cíle, způsoby dosahování cílů) a rozmanitost (lidská a vztahová rovina). (Plamínek, 2011, s. 96-98) 9.1.2 Skupinové hodnoty a skupinové normy Hodnoty se pojí s chováním, které je žádoucí. Jedná se o představy (vědomé či nevědomé) o tom, jaké jednání je žádoucí, k čemu je třeba směřovat, čeho je třeba dosáhnout. Hodnoty můžeme strukturovat, a to (srov. Novotná, 2010, s. 18):

51


vertikálně (určujeme důležitost, prioritu na pomyslné vertikální ose, některé aktivity jsou důležitější než jiné),

•

horizontálně (věci, které mají stejnou důležitost, mají pro nás stejný význam).

Každý člověk si sebou nese určitý soubor hodnot (patrný vliv prostředí, členství ve skupinách apod.), na jehož základě se dále orientuje, určuje co je „špatné“, „dobré“, „vhodné“ a „nepřijatelné“. Při vstupu do nové sociální skupiny si sebou přinášíme svůj soubor hodnot, orientací a preferencí. V rámci interakce s ostatními členy skupiny (a jejich hodnotami) a také s vnějším prostředím (neboť skupina neexistuje ve vzduchoprázdnu) vzniká skupinová hodnotová soustava. Normy se vztahují k hodnotám, jsou to jakási pravidla chování. Určují, jakým způsobem (legitimně a legálně) a jakými prostředky můžeme (a máme) dosahovat hodnot. Zahrnují zákony, zvyky, obyčeje, imperativy morálky a etiky apod. Vymezují, co je „normální“ a „běžné“, jaké jsou zvyklosti požívané v určitých situacích. (Barker, 2006) Normy jsou udržovány systémem sankcí, žádoucí chování je odměňováno, nežádoucí činy jsou po zásluze potrestány. Skupinové normy odkazují na očekávané jednání členů skupiny. Každá norma je spojena s limity tolerance, tj. jaké chování je ještě možné, jaké už je naprosto nepřípustné. Členové skupiny se učí skupinovým hodnotám a normám v procesu socializace. Mohou ale nastat situace, kdy jsou normy nerespektovány (srov. Novotná, 2010, s. 24), a to z několika důvodů: •

z důvodu jejich neznalosti (nový člen),

•

z důvodu nevýhodnosti dodržování norem (osobní zájem jiný a jinde),

•

z důvodu nepřijatelnosti norem (často etické a morální důvody).

9.2 Týmové role Každý člen skupiny preferuje určité chování, hraje určitou roli. Role, které jednotliví členové zastávají (a způsob jejich hraní), mohou významně ovlivnit soudržnost a efektivitu daného týmu. Každá role se pojí s určitými aktivitami, můžeme rozlišit zaměření na: •

úkol/obsah (řešení problémů, dosahování cílů),

•

údržba/proces (řízení spolupráce, péče o sociální vztahy).

Existuje mnoho typologií týmových rolí, nejpopulárnější je rozdělení týmových rolí dle M. Belbina. Belbin identifikoval devět základních rolí. Každý člen pak může zastávat i dvě-tři role. Hlavní týmové role dle Belbina jsou (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006, s. 630): •

inovátor (plant),

•

vyhledavač zdrojů (resource investigator),

•

koordinátor (co-ordinator),

52


formovač (shaper),

•

vyhodnocovatel (monitor-evaluator),

•

týmový pracovník (team-worker),

•

realizátor (implementer),

•

dokončovatel (completer-finisher),

•

specialista (specialist).

Inovátoři mají spoustu nápadů, jsou velice kreativní, jsou schopni řešit obtížné problémy, nenávidí ovšem konformitu a rutinu. Vyhledávači jsou výbornými zdroji informací a

zásobárnami

nejrůznějších

„správných“

kontaktů.

Koordinátoři

se

zabývají

zprostředkovatelskou a organizační činností, soustředí se na cíl, podněcují tým. Mezi formovače patří lidé, kteří rádi mají moc něco ovlivňovat, formovat, mají silné názory, chtějí být slyšet. Vyhodnocovatelé se soustřeďují na pravidla, směrnice a jejich dodržování, jde jim o přesnost, mají analytické a logické myšlení. Zastánci týmového ducha a udržovatele týmové soudržnosti jsou osoby zastávající roli týmového pracovníka. Realizátoři vedou tým k cíli, zaměřují se na praktické činy a kroky. Dokončovatelé dotahují rozdělané věci do konce, mají výdrž, smysl pro detaily. Specialisté upřednostňují práci s fakty, mají hluboké znalosti, jsou jakousi týmovou odbornou zásobárnou vědění. Těchto devět rolí by se mělo dle Belbina objevit v každém týmu, aby tým mohl dobře fungovat. Výčet silných a slabých stránek jednotlivých týmových rolí viz Příloha č. 3.

9.3 Efektivnost týmové práce V případě sehraného a zralého týmu dochází k tomu, že výkon skupiny převyšuje sumu možností výkonu jednotlivých členů, vzniká nová kvalita. Hovoříme o tzv. synergickém efektu. Synergie může vyplývat z inspirativního vzájemného působení členů mezi sebou, z mnohosti přístupů k řešení problémů, z větší pracovního úsilí pramenícího z pocitu zodpovědnosti i za práci a výsledky svých kolegů apod. Pro efektivní týmy jsou charakteristické takové atributy, jako jsou: naslouchání, obecný konsensus při rozhodování, jasně stanovené cíle a souhlas s nimi, dobrá komunikace, vzájemná důvěra, hledání konstruktivních řešení konfliktů, odpovídající dovednosti, interní a externí podpora, vhodný styl vedení apod. Efektivitu týmů ovlivňují tyto faktory (Hesse, Katzenbach, Smith, cit. dle Tureckiová, 2009, s. 45): •

velikost týmu (maximální počet 7-12 členů),

•

schopnosti a dovednosti členů (funkční způsobilost, schopnost řešit problémy a rozhodovat, interpersonální dovednosti),

•

rozdělení rolí v týmu a podpora jejich diverzity (výběr členů na základě jejich osobních a profesních předpokladů),

53


sdílení vize (představy o společném směřování),

•

stanovení specifických cílů (vychází ze strategických cílů organizace, členové týmu by se měli podílet na jejich tvorbě),

•

vedení a struktura týmu (tým má jednoho formálně jmenovaného vedoucího a několik neformálních v závislosti na cíli a na plnění úkolu),

•

obrana před sociální leností a sdílení zodpovědnosti za výsledek,

•

přiměřené systémy hodnocení a odměňování činnosti týmu.

V případě synergie hovoříme o pozitivním efektu týmové práce, existují ovšem také negativní efekty skupinového života, které brání v dosahování týmové efektivity. Nejčastěji bývají uváděny sociální lenost a skupinové myšlení. V případě sociální lenosti má snížení výkonnosti racionální základ, existuje řada důvodů sociální lenosti: •

společné úsilí (nikdo se nepředře, já také nemusím dřít),

•

ztráta osobní zodpovědnosti (ztratím se v davu),

•

snížení motivace v důsledku sdílení odměny (všichni dostaneme stejně bez ohledu na rozdíly v individuálním výkonu),

•

zhoršení koordinace (problém sladění pracovního času).

Skupinové myšlení („skupmysl“) se může vytvořit v případě přehnané soudržnosti skupiny či týmu, osobní identita je nahrazena identitou skupinovou, dochází k tvrdému potlačování kritických názorů vně i uvnitř skupiny, odmítání alternativ, vzniká přehnaná víra v morálku a správnost skupinových rozhodnutí, určitou obranou proti vytvoření skupmysli je časté používání techniky brainstormingu, konzultace s odborníky či vytvoření podskupin. Neefektivnost týmu může být také způsobena špatným výběrem členů týmu či přiřazením nevhodných rolí členům tohoto týmu. Každý tým by měl být složen z povahově různých lidí (mělo by také dojít k efektivnímu využití osobní role v týmu), tým složený ze stejného typu lidí může mít zásadní nedostatky (Halík, 2008, s. 71): •

tým složený ze samých kreativců nebude moc soudržný, každý si hraje sám na sebe (a pro sebe), chybí týmový duch,

•

tým, který je tvořen samými pracanty, postrádá tvořivého ducha a fantazii,

•

tým složený ze samých nerozhodných není schopen řešit problém apod.

54


Jak byste rozlišili pojmy skupina a tým? Jaké funkce plní formální skupiny? OTÁZKY

Jakým způsobem dochází k přeměně obyčejné pracovní skupiny v efektivní tým?

ADAIR, John Eric. Vytváření efektivních týmů. 1.vyd. Praha: Management Press, 1994. 199 s. ISBN 80-85603-70-5. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování: jak se každý den chovají spolupracovníci, nadřízení, podřízení, obchodní partneři či zákazníci. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1.


HOFSTEDE, G. Kultury a organizace. Software lidské mysli. 1. vyd. Praha: Linde, 2007. 335 s. ISBN 80-86131-70-X.

55


10

Osobnost zaměstnance


schopni popsat roli osobnostního založení jedince při vykonávání pracovních činností s ohledem na důležitost znalosti tohoto zaměření pro zařazení správného pracovníka na správné místo,

•

CÍL

umět rozlišit pojmy: schopnosti, dovednosti, znalosti, dovednosti, motivy, postoje,

•

schopni identifikovat zdroje a nástroje motivace či způsoby motivování pracovníků.

Osobnost, schopnosti, dovednosti, znalosti, motivy, potřeby, zájmy, Big Five.

KLÍČOVÁ SLOVA

V předchozích kapitolách jsme se zabývali organizačním chováním na úrovni hodnot, norem, týmové práce, stylů vedení, komunikace apod. Tato kapitola je věnována psychologickým aspektům organizačního chování – postojům, zájmům, potřebám - osobnosti jednotlivých pracovníků v organizaci.

10.1 Jedinec v organizaci Manažer by měl všechny své podřízené „zvednout nahoru“, měl by je motivovat k většímu úsilí, vyššímu výkonu, ke kvalitnější práci. Aby toho byl schopen, musí vědět, s jakými lidmi pracuje, jakou mají povahu, jakým způsobem reagují v určitých situacích, co si myslí, co na ně takzvaně platí. 10.1.1 Osobnost jedince Osobnost je souhrn psychických rysů, kterým se jedinec odlišuje od ostatních. Mezi tyto vrozené rysy tvořícími osobnost patří vlastnosti, schopnosti, dovednosti, znalosti, potřeby, motivy, postoje a hodnoty. Rysy osobnosti se promítají do našeho chování, poznáním osobnosti ostatních tak můžeme předvídat chování druhých lidí, můžeme je optimálním způsobem motivovat a také dokážeme odhadnout jejich pracovní úspěšnost na různých pozicích v organizaci. Nejznámější typologie osobnosti je zřejmě ta Hippokratova, který definoval čtyři typy osobnosti – flegmatik, sangvinik, cholerik, melancholik.

56

Personální management O nové osobnostní charakteristiky (emoční stabilita/labilita, extroverze/introverze) doplnil Hippokratovu teorii Eysenck, který jako jeden z prvních stavěl na představě, že na základě znalosti psychických rysů, můžeme předpovídat chování jedinců. Z pozdějších a dnes využívaných typologií (testovacích nástrojů) stojí za zmínku typologie osobnosti MBTI a model pěti faktorů tzv. Big Five. V rámci MBTI se hodnotí, jakým způsobem jedinec reaguje na určité situace. Na pozadí čtyř kategorií: sociální vztahy (extroverze x introverze), preference způsobu shromažďování údajů (smyslové x intuitivní), preference způsobů rozhodování (cítění x přemýšlení), styl rozhodování (vnímající x usuzující) jsou lidé diferencováni do 16 typů osobnosti. (Čakrt, 2009) Model pěti faktorů se zaměřuje na pět rysů osobnosti, těmito rysy jsou: extroverze, příjemnost, svědomitost, emocionální stabilita a otevřenost vůči zkušenostem. 10.1.2 Schopnosti, dovednosti, znalosti a zkušenosti Schopnost (competence) se rozvíjí z vlohy (predispozice) a označuje určitý předpoklad (dispozici), individuální potenciál, který člověk musí mít (popř. měl by mít), aby byl při vykonávání určité činnosti úspěšný. Rozlišujeme schopnosti primární (obecné) a sekundární (specifické), mezi primární schopnosti patří: •

kognitivní (rozumové) schopnosti,

•

mechanické schopnosti (pochopení vztahů mezi předměty a jejich částmi),

•

psychomotorické schopnosti (zručnost, koordinace apod.).

Mezi schopnosti sekundární řadíme např. schopnosti verbální, numerické, prostorovou představivost, schopnost vnímání apod. Rozvoj schopností je determinován procesem učení, ovlivňuje jej vzdělání, sociální prostředí, pracovní prostředí. V případě rozvoje schopností zaměstnanců je důležitá nejen jejich kapacita (dispozice) k výkonu, ale také jejich ochota své schopnosti dále rozvíjet (motivace) a dále je uplatňovat (ve svůj prospěch i ve prospěch organizace). Největší pozornost (v rámci schopností) je dlouhodobě věnována inteligenci, což je schopnost racionálního a abstraktního myšlení. Výši inteligence udává inteligenční kvocient (IQ). Vedle klasické inteligence měřící kognitivní schopnosti se měří také inteligence emoční (EQ) či inteligence sociální (SQ). Schopnosti vyjadřují pouze možnost dosažení výkonu, mohou se projevit, ale také nemusí, schopnosti rozvíjíme v procesu učení. Dovednosti (skills) oproti tomu jsou způsobilosti člověka vykonávat určité ustálené činnosti, k rozvoji dovedností dochází při tréninku, výcviku. V případě zautomatizovaných dovedností hovoříme o návycích. Znalosti (knowledge) jsou informace, teoretické poznatky, které jsme získali studiem z nejrůznějších zdrojů (literatura, výuka, příběhy atd.) a které jsme si zapamatovali.

57

Personální management Zkušenosti získáváme praxí, jedná se o souhrn prožitků a poznatků, které významně ovlivňují naše další chování i prožívání. (Výborným příkladem zahrnujícím znalosti, dovednosti i zkušenosti je proces získávání řidičského oprávnění. Přečtením patřičné literatury získáme znalosti o tom, jak auto funguje, jakým způsobem bychom měli správně řídit, výcvikem nabudeme určitých dovedností, umíme auto ovládat, zkušenými řidiči se staneme ovšem až po několika letech za volantem a určitém počtu odjetých kilometrů.) 10.1.3 Postoje a hodnoty Postoje odrážejí náš vztah k určitému jevu, předmětu či jiné osobě. Jedná se o příznivé či nepříznivé hodnocení. Postoje jsou kombinací tří složek: •

kognitivní (složka poznání): názory na objekt, znalosti, informace. Oproti jiným firmám máme lépe propracovaný systém hodnocení a odměňování.

•

emocionální (složka cítění): city, citové vztahy k objektu. Vždycky jsem tady rád pracoval, jsem hrdý, že jsem součástí této firmy.

•

konativní (složka chování): chování k objektu. Pokud to půjde, setrvám tady a firmu dál budu všem doporučovat.

Pro manažery jsou významné hlavně ty postoje zaměstnanců, které mají bezprostřední vztah k práci. Mezi tři nejznámější patří: uspokojení z práce (obecný postoj k vykonávané práci), zájem o práci (míra ztotožnění zaměstnance s prací) a odpovědný přístup k organizaci (loajalita a angažovanost). Hodnoty jsou sdílené a zavazující představy o tom, co je žádoucí, k čemu je třeba směřovat. Hodnoty můžeme dělit na instrumentální (uspokojování nižších potřeb, hygienických faktorů) a morální či terminální (životní orientace, životní cíle), (podrobněji např. Tureckiová, 2009, s. 23-24). Dle mnoha autorů jsou hodnoty jádrem organizační kultury (hodnoty organizace), a zároveň významnou determinantou chování jedince (individuální, popř. skupinové hodnoty). V kontextu organizačního života je akcent kladen na míru souladu mezi hodnotami organizace a hodnotami a postoji pracovníků a také na to, jakou hodnotu daní zaměstnanci přisuzují právě práci. 10.1.4 Motivy a potřeby Motivy jsou pohnutkami jednání, vedou jedince k určitému jednání. Jsou příčinou (důvodem), proč se chováme tak, jak se chováme. Proces, který na jejich základě vzniká, nazýváme motivací. Úroveň motivace významně a zcela zásadně determinuje pracovní výkon. Adekvátní a přiměřená motivace pak vede k žádoucímu výkonu. Zdroji motivace (základními motivy) jsou potřeby, návyky, zájmy, ideály a hodnoty. Potřeby se vztahují k prožívanému či pociťovanému stavu nedostatku či nadbytku něčeho. Typy potřeb, způsoby

58

Personální management jejich uspokojování a motivací se zabývalo mnoho autorů. V oblasti typologie a struktury potřeb jsou nejznámější: Maslowova teorie hierarchie potřeb, McGregorova Teorie X a Y (viz Kapitola 4), McClellandova teorie tří skupin potřeb, Herzbergova teorie dvou faktorů apod. 10.1.4.1 Maslowova pyramida potřeb A. Maslow sestavil hierarchii potřeb na základě jejich významu, dvě nejnižší úrovně pověstné Maslowovy pyramidy tvoří fyziologické potřeby a potřeby bezpečí, po uspokojení těchto základních potřeb (jídlo, pití, spánek a bezpečí) člověk začíná usilovat o potřeby vyššího řádu, kterými jsou: •

sociální potřeby,

•

potřeby uznání,

•

sebeaktualizace.

Fyziologické potřeby a potřeby bezpečí řadíme tedy mezi potřeby nižší (nedostatkové), zbylé tři skupiny tvoří potřeby vyšší (růstové). Maslow předpokládal, jak již bylo řečeno, že nejprve dochází k uspokojení nejnižších potřeb, teprve pak se člověk zaměřuje na potřeby vyšší. Tento předpoklad byl později jinými autory vyvrácen stejně jako představa o univerzálním použití této teorie bez ohledu na kulturní a sociální kontext. Pyramidou potřeb A. Maslowa byla ovlivněna například ERG teorie C. Alderfera, který identifikoval potřeby existenční, vztahové a růstové, nerozlišoval u nich ovšem rozměr vyšší a nižší. 10.1.4.2 McClellandova teorie potřeb Dalším z autorů teorie potřeb je D. McClelland, který se zabýval příčinami vyššího výkonu u některých osob, později vymezil tři okruhy preferencí v oblasti potřeb, identifikoval tak osoby: •

s vysokou

potřebou

výkonu

(dosahování

cílů):

tito

pracovníci

jsou

samostatní, činorodí, kladou si přiměřené cíle, potřebují však rychlou zpětnou vazbu, proto volí profese a činnosti, u kterých se bezprostředně projeví výsledek jejich snahy, •

s vysokou potřebou afiliace (sounáležitosti): tito lidé usilují o vytvoření dobrých vztahů, většinou jsou i dobří týmoví hráči, perspektivní jsou v sociální oblasti, personální práci apod.,

•

s vysokou potřebou moci: tito lidé rádi přebírají odpovědnost za aktivity druhých, mají touhu řídit a ovládat druhé, v případě, že tato potřeba je uplatňována ve prospěch organizace (ne v soukromém zájmu), jsou tito lidé dobrými manažery. (Bělohlávek, 1996, s. 64-65)

59

Personální management Potřeby definované McClellandem částečně korespondují s potřebami, jak je vymezil A. Maslow, - seberealizace (potřeba výkonu), potřeba uznání (potřeba sounáležitosti) atd. McClellandova

teorie

ovšem

zdůrazňuje

proměnlivost

potřeb

v závislosti

člověka

na sociálním prostředí, dle Maslowa jsou potřeby instinktivní. Za zmínku stojí ještě dvoufaktorová teorie F. Herzberga, který rozlišil dvě skupiny faktorů, které ovlivňují pracovní (ne)spokojenost zaměstnanců: •

motivační

faktory

(satisfaktory):

výkon,

uznání

vlastní

práce,

růst,

odpovědnost, pracovní postup, vedou ke spokojenosti, •

hygienické faktory (dissatisfaktory): pracovní pravidla, technické provedení, pracovní podmínky, vztahy k nadřízeným, vztahy ke spolupracovníkům, mzda, vedou k nespokojenosti.

Motivační faktory mají vnitřní charakter a zvyšují aktivitu v pracovním procesu, hygienické faktory mají vnější charakter a ovlivňují spokojenost nebo nespokojenost pracovníků – zlepšování hygienickým faktorů tak slouží jako prevence pracovní nespokojenosti.

10.2 Motivování a odměňování zaměstnanců Adekvátní způsob motivování je hlavním manažerským nástrojem mobilizace lidských zdrojů v organizaci. Nejčastější je motivace k výkonu, součástí manažerských aktivit může být snaha o podporu svých zaměstnanců v oblasti motivace k řízení, motivace k týmové práci, motivace k participaci či motivace ke kreativitě (ve vztahu k dominantní firemní kultuře, organizační struktuře či business strategii). Nástroje motivace mohou být přímé (směrnice, pokyny, nařízení) či nepřímé (ekonomické – odměny, mzda, podíl na zisku, neekonomické – uznání, pochvala, zajímavá práce, samostatnost, participace na řízení a rozhodování, efektivní komunikace, informovanost o dění v organizaci, možnost profesního i osobního růstu apod.). Jak se ukazuje, nejvýznamnějším aktivizujícím motivem je úspěch a uznání. Vliv pozitivní motivace je značný. Dle výsledků výzkumu vedeného odborníky z Harvardské univerzity pro udržení práce nám stačí využívat pouze 20-30% svých znalostí a schopností, vysoce motivovaní jedinci ovšem využívají svých schopností z 80-90%. (Tureckiová, 2004, s. 55) Motivační systém by měl jít ruku v ruce s ostatními organizačními systémy, které mají vliv na motivaci, jedná se o hodnocení (viz Kapitola 11), odměňování, vzdělávání a rozvoj (viz Kapitola 10). Odměňování má motivační složku a je provázáno s hodnocením pracovníků. Pojetí odměňování je dnes širší než v minulosti, kromě klasických finančních stimulů zahrnuje povýšení, formální uznání, zaměstnanecké výhody, mezi odměny jsou častěji zařazovány

60

Personální management i vzdělávací a rozvojové aktivity. Hovoříme o vnějších odměnách. Vnitřní odměny souvisejí se spokojeností zaměstnance s prací, kterou vykonává. Organizace ovlivňuje sféru vnitřních odměn zvyšováním atraktivity a autonomie práce, možností participace zaměstnanců na řízení atd. Odměňování je velice efektivním nástrojem motivování pracovníků, odměny determinují budoucí výkon. Systém odměn by měl být zaměstnanci akceptován a odměny by měly být závislé na pracovním výkonu. Složky efektivní strategie odměňování jsou (Armstrong, 2007, s. 534): •

jasně definované cíle, viditelná vazba na cíle organizace,

•

program odměňování odpovídající potřebám lidí v organizaci,

•

propojenost systému odměňování s ostatními procesy na úrovni lidských zdrojů.

10.3 Psychologická smlouva, subjektivní a objektivní podmínky pracovního výkonu Psychologická smlouva je (nepsaná) dohoda mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem stojící na víře, že obě strany splní sliby a dodrží závazky. Jedná se o soubor recipročních očekávání ohledně chování organizace k zaměstnancům a zaměstnanců k organizaci. Pracovníci očekávají, že se k nim budou v organizaci chovat slušně, že budou přiměřeně odměňováni, že budou mít možnost se dále rozvíjet apod. Zaměstnavatelé pak očekávají, že jejich zaměstnanci budou pracovat, jak nejlépe umějí, budou využívat své schopnosti a dovednosti ve prospěch organizace, budou loajální apod. Psychologická smlouva (její podoba, vyváženost) ovlivňuje významně zaměstnanecký vztahy. To, zda má organizace efektivně pracující a loajální zaměstnance, závisí na (Armstrong, 2007, s. 203): •

míře souladu mezi očekáváním pracovníků (co jim organizace poskytne a co za to bude chtít) a očekáváním organizace (co bude muset dát za to, co dostane),

•

povaze toho, co se má vyměnit.

Organizace by měly vytvořit takové prostředí, ve kterém zaměstnanci budou moci efektivně vykonávat svou práci a zároveň se patřičně rozvíjet. Pracovníci pak zodpovídají za to, že možností, které jim organizace nabízejí, plně využijí ve svůj prospěch i ve prospěch organizace. Významnou roli v tomto procesu hraje opět úroveň motivace. Vztah objektivních a subjektivních podmínek, které determinují pracovní výkon, je znázorněn na Obrázku č. 3 Závislost pracovního výkonu na objektivních a subjektivních podmínkách.

61


Obrázek č. 3. Závislost pracovního výkonu na objektivních a subjektivních podmínkách (Tureckiová, 2004, s. 52).

Schéma se dotýká především problematiky vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, znázorněnou triádu (pracovní podmínky, schopnosti, motivace či mohu, umím, chci) lze ovšem aplikovat na veškeré oblasti pracovního a organizačního života. Nově dochází ke zdůrazňování a posilováni role zaměstnanců. Akcent je kladen na aktivní přístup, sebepoznání a seberozvoj. Někdy se můžeme setkat s pojmem niterný leadership. Urs Bender tvrdí, leadership začíná v našem nitru. Primární odpovědnost za sebe a svůj rozvoj tak máme jedině my, jsme svými manažery, leadery.

Jaký je rozdíl mezi schopnostmi a dovednostmi? Čím se liší Maslowova teorie hierarchie potřeb od ERG teorie potřeb C. Alderfera?

OTÁZKY

Co je předmětem psychologické smlouvy?

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1407-3. kap. 18, Motivace, s. 219-232. LITERATURA

BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování: jak se každý den chovají

KE KAPITOLE

spolupracovníci, nadřízení, podřízení, obchodní partneři či zákazníci. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1. Kap. 3, Osobnost člověka v organizaci, s. 57-74.

62

Personální management FORSYTH, Patrik. Jak motivovat svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 98 s. ISBN 978-80-247-2128-6.

63


11

Vzdělávání pracovníků


umět vysvětlit důležitost systematického a strategického vzdělávání v organizaci,

•

znát náležitosti procesu analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb,

•

schopni vyjmenovat a dále popsat metody vzdělávání pracovníků.

Vzdělávání, rozvoj, kompetence, formování pracovních schopností člověka a pracovníka, soft skills.

CÍL

KLÍČOVÁ SLOVA

11.1 Firemní vzdělávání Vlivem globalizace a rychlého technologického vývoje dochází ve všech oblastech lidského života k mnoha rychlým a často převratným změnám. V důsledku těchto změn jsou na člověka kladeny určité nároky, mění se profesní i osobní požadavky. V souvislosti s modernizačním vývojem a technologickým pokrokem vznikají nové profese, zavádějí se nové způsoby práce. Je třeba se učit a hlavně naučit nové poznatky, postupy, osvojit si jiné vzorce chování. Důvodů neustálé potřeby vzdělávání v organizacích je mnoho (srov. Koubek, 2006, s. 237-238): •

objevování stále nových poznatků a technologií,

•

proměnlivost lidských potřeb a tím i proměnlivost trhu zboží a služeb,

•

častá změna techniky a technologií v organizaci,

•

častější organizační změny,

•

výraznější orientace na kvalitu výrobků a služeb,

•

zvyšování proměnlivosti podnikatelského prostředí,

•

změny organizace práce, povahy práce i způsobu řízení,

•

rozvoj informačních technologií a jejich používání v organizacích,

•

globalizace a internacionalizace hospodářských aktivit,

64


změny hodnotových orientací a orientace na kvalitu pracovního života.

Lidé jsou největším aktivem organizací, neboť právě oni mobilizují další zdroje, aby organizace mohla patřičně fungovat, je tedy třeba, aby v ní pracovali dostatečně kvalifikovaní a kompetentní lidé. Podpora vzdělávání a dalšího rozvoje zaměstnanců je tak podmínkou udržení profesionální úrovně výrobků a služeb organizace, zajištění organizační flexibility a připravenosti na změny a také zvýšení její konkurenceschopnosti. Firemní vzdělávání můžeme podle mnoha autorů (Armstrong, Tureckiová atd.) definovat jako proces zdokonalování, rozšiřování, prohlubování anebo změny struktury a obsahu profesní způsobilosti zaměstnanců. Firemní vzdělávání zahrnuje: •

adaptační vzdělávání nových zaměstnanců (orientace),

•

prohlubování kvalifikace (training),

•

přeškolování či rekvalifikaci (retraining),

•

oblast rozvoje, dalšího vzdělávání či rozšiřování kvalifikace.

11.1.1 Rozvojové aktivity – formování pracovních schopností člověka V současné

době

se

vzdělávání

ve

firmách

nesoustřeďuje

pouze

na

získávání

a prohlubování kvalifikačních dovedností a schopností, které zaměstnanec potřebuje k výkonu práce, součástí vzdělávacího procesu jsou i nejrůznější rozvojové činnosti zaměřující se na formování osobnosti jako takové bez ohledu na to, kde jedinec pracuje a jakou práci vykonává. Josef Koubek rozlišuje formování pracovních schopností pracovníka (formování pracovníka konkrétní organizace, posilují se specifické dovednosti a schopnosti potřebné k výkonu práce na konkrétní pozici v konkrétní organizaci) a formování pracovních schopností člověka (formování dovedností a schopností, které jsou univerzálně využitelné, toto formování probíhá v průběhu celého života jedince). Pozornost je věnována především osobnosti jedince a rozvoji jeho sociálních dovedností. Hovoříme o tzv. soft skills – měkkých dovednostech. Velice žádané jsou pak tyto vlastnosti: komunikativnost, flexibilita, kreativita, empatie, asertivita, schopnost týmové spolupráce, schopnost vést tým apod. Dnes se při vzdělávání pracovníků rozvíjí spíše pracovní potenciál zaměstnanců než jejich kvalifikace, což má přímou návaznost na možnost kariérního růstu. (srov. Dvořáková, 2007, s. 286) V tomto kontextu je často zmiňován také pojem kompetence. Kompetence ve smyslu způsobilosti je soubor znalostí a dovedností, zkušeností a vlastností, který má bezprostřední vliv na dosahování výkonu a plnění cílů. Rozlišujeme termíny „competence" – což je způsobilost či oprávněnost k pracovnímu výkonu (ve významu kvalifikace, odbornosti či odborné způsobilosti) a „competency“ – schopnost dosáhnout přiměřeného výkonu stojící

65

Personální management na rysech, typu osobnosti. Jedná se o schopnost chovat se určitým způsobem (v rámci organizace a dané pracovní pozice) a dosáhnout tak požadovaných výsledků. (srov. Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 70-71.) Firemní vzdělávání by se mělo u svých zaměstnanců zaměřovat na rozvoj klíčových kompetencí (výjimečných či jedinečných zdrojů, potenciálu), které lze využít jako konkurenční výhodu a zlepšit tím postavení organizace. 11.1.2 Fáze vzdělávání pracovníků Realizaci každé vzdělávací akce předchází nutně identifikace vzdělávacích potřeb. Snažíme se najít rozdíly mezi „tím, co je“ a „tím, co by mělo být“, tj. srovnáváme úroveň znalostí, dovedností pracovníků s požadavky kladenými na konkrétní pracovní místo, zjišťujeme možný vzdělávací a rozvojový potenciál. Následně dochází k plánování vzdělávání. Formulují se úkoly a priority vzdělávání, vytváří se organizační, prostorový, časový plán, finanční rozpočet. Další fází je realizace vzdělávacích aktivit. Proces vzdělávání pracovníků je zakončen hodnocením úspěšnosti a efektivnosti daných vzdělávacích a rozvojových aktivit, kurzů, programů.

11.2 Formy a metody vzdělávání Základní členění forem vzdělávání je na vzdělávání řízené a neřízené, pracovní (vzdělávání na pracovišti) a nepracovní (vzdělávání mimo pracoviště). Výuka může být přímá, kombinovaná, distanční, formou e-lerningu, terénní (praxe, stáže, účast na konferencích, pracovních veletrzích apod.). Vzdělávání může být teoretické (přednášky, klasická výuka), teoreticko-praktické (projektové metody, diskuzní metody) či praktické (koučink, instruktáž, stáž apod.) 11.2.1 Metody používané ke vzdělávání na pracovišti (srov. Koubek, 2006, s. 252-254, Dvořáková, 2007, s. 298-300) •

instruktáž při výkonu práce: nejjednodušší způsob zaškolení nového pracovníka, rychlý zácvik při jednoduchých pracovních operacích a úkolech,

•

koučink: dlouhodobější instruování, vysvětlování a připomínkování, jedná se o rozvojovou metodu, zaměstnanec pod dohledem kouče (školitele) plní určité úkoly, snaží se najít řešení problémů a tím získává potřebné dovednosti a schopnosti pro výkon práce, rozvíjí se,

•

mentorink: obdoba coachingu, jen větší iniciativa vzdělávaného, který si vybírá svého mentora, ten mu pak radí a usměrňuje jeho činnost, méně formální, mentor předává své zkušenosti, není to tak zaměřeno na „akci“ jako u koučinku, ale spíše na rozšiřování potenciálu pracovníků,

66


konzultace: vzájemné konzultování a vzájemné ovlivňování většinou bez vztahu nadřízenosti a podřízenosti, vzdělávaný pracovník se vyjadřuje ke všem problémům své práce i procesu vzdělávání, problémem větší časová náročnost, přínosem (stejně jako u koučinku a mentorinku) je aktivní účast zaměstnance na vzdělávání a rozvojových aktivitách,

•

asistování: vzdělávaný pracovník nejprve pomáhá zkušenému zaměstnanci při plnění jeho úkolů, učí se od něj a postupně se osamostatňuje,

•

pověření úkolem: používá se u tvůrčích a řídících zaměstnanců, vzdělávaný pracovník je pověřen splnit nějaký úkol, pracuje samostatně s možností konzultací (např. práce na projektu),

•

rotace práce: střídání pracovních úkolů (cross training), pracovník je vždy na určité období pověřován pracovními úkoly v různých částech organizace, rozšiřuje si své schopnosti a zkušenosti, tato metoda se používá při přípravě řídících pracovníků na vedoucí funkci, při adaptaci zaměstnanců, ale třeba i k překonávání jednostranného zatížení organismu,

11.2.2 Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště: (srov. Koubek, 2006, s. 254-257, Dvořáková, 2007, s. 300-301) •

přednáška: předávání faktických a teoretických informací, výhodou je rychlý přenos informací, mezi nevýhody patří jednostranný tok informací,

•

přednáška s diskuzí (seminář): v rámci diskuze se předkládají nápady, hledají se nové způsoby řešení problémů, vyžaduje důkladnější přípravu, náročnější na moderování,

•

demonstrování (praktické, názorné vyučování): zprostředkování znalostí a dovedností názorným způsobem za použití audiovizuální techniky, počítačů, trenažerů, obsluhy jednotlivých zařízení apod., jedná se o názorné předvádění praktických pracovních postupů,

•

případové studie: skutečná nebo smyšlená vylíčení nějakého organizačního problému, při řešení případových studií se rozvíjí analytické myšlení a schopnost nalézat řešení problémů, na straně vzdělavatele vyžadují mimořádnou přípravu,

•

workshop: variantou případových studií, praktické problémy se ale řeší týmově a z komplexnějšího hlediska,

•

simulace: vytváření modelové situace, která imituje realitu, účastníci dostanou podrobný scénář a jsou požádáni, aby simulovali určitou činnost, řešení úkolu

67

Personální management a dělali rozhodnutí, používá se v případech, kdy by praktický výcvik přímo v reálu byl příliš nákladný či nebezpečný, tato metoda je opět spojena s vysokou náročností na přípravu, •

hraní rolí (manažerské hry): zaměřena na rozvoj praktických dovedností, cílem je také emoční prožitek v rámci nacvičovaných situací, účastníci hrají určitou roli, poznávají tak povahu mezilidských vztahů, střetů a vyjednávání, metoda je zaměřena na osvojení si určité sociální role a žádoucích sociálních vlastností, učí účastníky myslet a reagovat a ovládat své emoce v různých situacích, vyžaduje pečlivou organizaci a přípravu,

•

assessment centre: diagnosticko-výcvikový program, vzdělávaní plní různé úkoly a řeší problémy tvořící každodenní náplň práce manažera, osvojují si tak komplexním způsobem nejen znalosti, ale především manažerské dovednosti, učí se překonávat stres, řešit zároveň úkoly různé povahy, jednat s lidmi, hospodařit s časem, tato metoda se používá např. i při výběru nových zaměstnanců, je jednou z nejefektivnějších, je ale velice finančně i časově náročná,

•

outdoor training (adventure education, učení se hrou): jedná se o vzdělávání pohybovými aktivitami, hry či akce spojené se sportovními výkony, pracovníci plní úkoly na volném prostoru, metoda je zaměřena na rozvoj a posílení manažerských dovedností (komunikace, koordinace, vedení), jedná se o týmové plnění úkolů, realizace této metody je časově i finančně náročnější, vyžaduje určitou přípravu, problémem mohou být i předsudky pracovníků a jejich nechuť k takovýmto aktivitám.

Vzdělávání nemusí mimo pracoviště probíhat jen ve vzdělávacích agenturách či rozvojových centrech, k získávání nových poznatků a posilování a rozvoji dovedností dochází i při nejrůznějších stážích, návštěvách konferencí, pracovních veletrhů apod. 11.2.3 Metody vzdělávání na rozhraní mezi pracovištěm a mimo pracoviště (srov. Dvořáková, 2007, s. 301-303) •

pracovní

porady:

výměna

zkušeností,

prezentace

názorů,

zvyšování

informovanosti a sounáležitosti pracovníků, •

poradenství: určeno spíše pro vedoucí pracovníky, kteří se dále vzdělávají a pracují na svém rozvoji, výhodou rozšíření obzorů o nové poznatky, nové úhly pohledu, může však dojít k pasivnímu přejímání již hotových názorů a způsobů řešení,

68


action learning: metoda je zaměřena na soustavné učení při plnění běžných pracovních úkolů (princip učící se organizace), radí a konzultují jak nadřízení, tak kolegové či třeba obchodní partneři, hledají se řešení nových situací, často využívána jako forma přípravy na týmovou práci a sdílení znalostí,

•

trainee program (program přípravy nadějných zaměstnanců): většinou používána při přípravě pracovníků na převzetí složitých úkolů či v případě absolventů škol, nováčků na identifikaci jejich silných a slabých stránek a na rozvoj jejich odborných předpokladů,

•

samostudium: určeno spíše pro zkušenější zaměstnance, kteří jsou vysoce motivováni k získávání dalších vědomostí, není nutná osobní účast v určitém čase na určitém místě za účelem vzdělávání, nevýhodou je menší možnost ovlivňování procesu vzdělávání a rozvoje u zaměstnanců,

•

e-learning: jedná se o interaktivní metodu umožňující zpětnou vazbu (po i při plnění úkolů), lze tak vzdělávat individuálně i kolektivně v jakémkoli přístupném vzdělávacím prostředí (tzv. virtuální školící místnosti), využitím počítačového a on-line vzdělávání dochází ke snížení nákladů, úspoře času, zvýšení aktivity vzdělávaných apod., e-learning je individualistickou formou vzdělávání, předpokladem účasti na e-learningovém vzdělávání je určitá úroveň počítačové

gramotnosti

a

také

výrazná

motivace

k sebevzdělávání,

problematická (často bývá nedostatečná) může být i zpětná vazba (týkající se pocitů a názorů vzdělávaných na kvalitu elektronických kurzů.

11.3 Bariéry firemního vzdělávání Podpora vzdělávacích a rozvojových aktivit ve firmě může být reálná či pouze deklarovaná (vyjadřovaná, ale nerealizovaná), mimo nedostatečnou podporu managementu můžeme najít mnoho dalších překážek v procesu efektivního firemního vzdělávání. Hana Bartoňková uvádí dalších osm kategorií bariér firemního vzdělávání (Bartoňková, 2010, s. 31): •

nedostatečné propojení s obchodními potřebami,

•

neadekvátní cíle,

•

neschopnost rozeznat vhodná řešení, která se nevztahují přímo ke vzdělávání,

•

neschopnost připravit prostředí vhodné pro vzdělávání,

•

nahlížení na vzdělávání jako na jednorázovou událost,

•

přehlížení odpovědnosti účastníků vzdělávacího procesu,

69


nedostatečný závazek a zapojení ze strany vedoucích pracovníků,

•

neschopnost poskytovat zpětnou vazbu a využívat informace o výsledcích.

Zmíněné bariéry se týkají převážně překážek na straně organizace, na proces vzdělávání a jeho výsledky však mají vliv také subjektivní faktory na straně zaměstnanců. Ochotu učit se podporuje

naplnění

fyzických

(doba

vzdělávání),

emocionálních

(motivace

atd.)

a intelektuálních (styl učení) preferencí vzdělávaných. (srov. Kucharčíková, Vodák, 2011, s. 109-111) Strach z neúspěchu, touha po dokonalosti, špatné předchozí zkušenosti či stereotypy v myšlení patří k bariérám vzdělávání na straně účastníků a mohou mít vliv na průběh i výsledek celé vzdělávací akce. V současné době většina firem tvrdí, že vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců považuje za klíčovou aktivitu. Jen ale zlomek organizací tento postoj i realizuje, zvláště pak v období ekonomické krize. Někteří autoři tvrdí, že úsporná opatření v oblasti vzdělávacích a rozvojových aktivit nemusí mít nutně jen negativní dopady, vzdělávání je nutnou záležitostí, nelze jej opomíjet a zcela zrušit, je třeba, aby bylo efektivnější, cílenější a strategičtější. Aby se vzdělávacích aktivit neúčastnili všichni, ale pouze ti, kteří je ke své práci skutečně potřebují. Důraz se tak přesouvá na dopad vzdělávání do praxe a na zodpovědnost zaměstnanců za svůj seberozvoj, profesionální a osobní růst. (srov. Vodák, Kucharčíková, 2011, s. 192-193) Jakým způsobem se určují zaměstnanci, kterým bude věnována v případě vzdělávání pozornost, na to se podívejte v Příloze č. 4.

Proč by měly organizace investovat do vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců? Jak byste vysvětlili pojem kompetence? OTÁZKY

Jaký je rozdíl mezi formováním schopností člověka a formováním schopností pracovníka? Jaké jsou dnes nejžádanější soft skills?

BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 204 s. ISBN 978-80-247-2914-5.


TURECKIOVÁ. Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál

70

Personální management svých spolupracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 122 s.

ISBN 978-80-

247-0882-9. VODÁK,

Jozef,

KUCHARČÍKOVÁ,

Alžběta.

Efektivní

vzdělávání

zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7.

71


12

Hodnocení pracovníků


schopni formulovat kritéria hodnocení pracovního výkonu,

•

vědět, kdo může hodnotit pracovní výkon,

•

znát vybrané metody a typy hodnocení,

•

umět popsat nejčastější chyby a problémy, které se při hodnocení

CÍL

mohou vyskytnout.

Překážky a chyby při procesu hodnocení, 360˚ zpětná vazba, metody orientované na minulost, sebehodnocení.

KLÍČOVÁ SLOVA

12.1 Systém hodnocení a možnosti jeho využití Hodnocení navazuje na systém řízení pracovního výkonu. Hodnotící systém vychází ze stylu vedení pracovníků. V případě použití direktivních metod a autoritativního stylu je hodnocení většinou založeno na tom, jak daný zaměstnanec plní konkrétní úkoly bez ohledu na individuální rozdíly (na úrovni schopností a dovedností) mezi pracovníky. Moderní řízení lidských zdrojů akcentuje vytváření míst šitých na míru schopnostem zaměstnanců, systém hodnocení není zaměřen jen na objektivní kritéria a přesné zhodnocení výkonnosti zaměstnanců. Hodnocení je pojímáno nejen jako prostředek zjištění odchylek od žádoucího stavu a sjednání nápravy, ale také jako nástroj motivování a zkvalitňování lidských zdrojů (vzdělávací a rozvojové aktivity). Možnosti využití výsledků hodnocení jsou tak různé (srov. Werther, 1992, s. 330-331): •

určení současné úrovně výkonu,

•

identifikaci silných a slabých stránek pracovníků,

•

zlepšení výkonu,

•

určení odměny (odměňování podle zásluh),

•

motivace zaměstnanců,

•

určení vzdělávacích a rozvojových potřeb zaměstnanců,

72


rozhodování

o

rozmísťování

zaměstnanců

(povýšení,

přestupy,

plány

následnictví). •

hodnocení efektivity výběru a metod výběru pracovníků,

•

evaluace účinnosti vzdělávacích programů apod.

Hodnocení může být formální (systematické, většinou standardizované hodnocení v pravidelném intervalu, bývá pořizován záznam hodnocení) či neformální (průběžné hodnocení přímým nadřízeným ve formě určitých doporučení, tento typ hodnocení má příležitostný charakter a nepořizuje se z něj záznam). Hodnocení může být zaměřeno na výsledky práce (rychlost plnění, kvalita odvedené práce apod.), ale i na chování pracovníka (motivace k práci, iniciativa, ochota, postoje, umění jednat s lidmi atd.). Můžeme také hodnotit, nakolik schopnosti pracovníka odpovídají formálním požadavkům pracovního místa. V rámci hodnocení posuzujeme většinou pracovní výkon, ten je výsledkem spojení: •

úsilí (množství energie vynaložené na splnění úkolu),

•

schopností (míra znalostí a dovedností tvořící hranici našeho výkonu),

•

vnímání role či úkolu (míra pochopení role či úkolu), (srov. Koubek, 2006, s. 199).

Jsou případy, kdy výsledek činnosti neodpovídá vynaložené snaze, může to být v případě nedostatečné úrovně schopností či třeba při špatném pochopení úkolu. Před samotným hodnocením dochází k určování kritérií (podobně jako před realizací výběrového řízení), na jejichž základě budeme hodnotit. Kritéria by měla být přiměřená dané práci, měli bychom je vybírat pečlivě, aby hodnocení bylo efektivní a přineslo požadované výsledky. V případě hodnocení pracovních výsledků můžeme použít kritéria, jako jsou kvalita, kvantita, včasnost plnění, tato kritéria jsou sice měřitelná, nelze je ale použít k hodnocení u všech profesí. Doplněním je pak stanovení žádoucího/přijatelného/nepřijatelného výkonu, popř. chování. Při hodnocení pracovníků nesmíme zapomenout ani na vnější faktory, které s pracovníkem přímo nesouvisejí (nemohl je změnit, ovlivnit), ale mohly mít vliv na jeho pracovní výkon (nedostatečné zařízení a technické vybavení, nejasná pravidla, nepřesné zadávání úkolů apod.). Vedle hodnotících kritérií stanovujeme také, jak často a jakým způsobem bude k hodnocení docházet. Oficiální hodnocení by mělo být prováděno systematicky a pravidelně a mělo by být spojeno s poskytnutím zpětné vazby hodnoceným pracovníkům.

73


12.2 Hodnotitelé pracovního výkonu Nejčastějším hodnotitelem je pracovníkům přímý nadřízený, hodnocení však může být prováděno: •

manažerem, vedoucím úseku, týmovým vedoucím, ředitelem firmy,

•

pracovníkem personálního útvaru,

•

nezávislý externím hodnotitelem,

•

zákazníky,

•

podřízenými,

•

spolupracovníky,

•

týmem, pracovní skupinou,

•

Assessment centre,

•

širší veřejností,

•

samotným pracovníkem (sebehodnocení).

I když se hodnotitelé snaží o maximální míru objektivity, vždy hodnocení „někoho někým“ má subjektivní povahu, objektivita je v takovém to případě značně problematická. Na straně hodnotitelů tak může dojít k několika chybám a zkreslením: •

hodnotitelé jsou příliš přísní či naopak příliš shovívaví,

•

hodnotitelé nejčastěji udávají středové hodnoty ve snaze nikoho nevyzdvihovat, ani nikoho nepoškodit,

•

hodnotitelé přihlížejí ke svým sympatiím, antipatiím či předsudkům,

•

hodnotitelé hodnotí na základě haló efektu (prvního dojmu),

•

hodnotitelé přihlížejí k příslušnosti k rase, sociální vrstvě, k příbuzenství či pozici ve firmě,

•

hodnotitelé nepoužívají stejná kritéria, mají rozdílný přístup k hodnocení.

12.2.1 360˚ zpětná vazba Z důvodu častého výskytu zkreslení při hodnocení pouze jedním hodnotitelem se v některých případech používá komplexnější způsob hodnocení – tzv. 360˚ zpětná vazba (vícezdrojové hodnocení, zpětná vazba od více posuzovatelů). Jedná se o hodnocení pracovního výkonu jedince nebo skupiny na základě získání informací z více zdrojů. Pracovní výkon a pracovní chování tak současně hodnotí nadřízený, podřízení, kolegové a zákazníci (externí či interní) viz Obrázek č. 4 Model 360˚ zpětné vazby.

74


Manažer ↓ Kolegové → Pracovník

← Interní zákazníci

↑ Podřízení Obrázek č. 4. Model 360˚ zpětné vazby (Armstrong, 2007, s. 530).

Prostřednictvím třistašedesátistupňové zpětné vazby získáme mnoho informací o chování jedinců (řadových zaměstnanců i manažerů) ze všech možných úhlů pohledu, čímž se vyloučí jednostrannost běžného typu hodnocení. Údaje jsou získávány většinou v rámci dotazníkového šetření. Hodnotí se pracovní výkon i osobnostní charakteristiky pracovníka (tj. úroveň odbornosti, ale i komunikační dovednosti, energičnost, podnikavost apod.) Výsledky pak jsou převážně využívány pro účely vzdělávání a rozvoje. Mezi hlavní výhody této metody patří (Folwarczná, 2010, s. 109 – 110): vyšší kvalita zpětné vazby z více zdrojů (ucelenější představy o sobě i o svém pracovním výkonu), rozvoj týmu (efektivnější spolupráce), rozvoj kariéry (informace o osobní potřebě vzdělávání), nižší riziko diskriminace (snížení rizika diskriminace dle rasy, věku, pohlaví – hodnotí různí zaměstnanci z různých pracovních míst a funkcí), zlepšení péče o zákazníky (při hodnocení zákazníky)

či

analýza potřeb obecného vzdělávání

a rozvoje.

Mohou nastat

ale i problémy, lidé neodpovídají poctivě, jsou stresování tím, že mají poskytovat či přijímat zpětnou vazbu, s výsledky není dál pracováno (nedojde ke změně), vše je spojeno s přehnanou byrokracií, vedení a účastníci metody mají přehnaná očekávání apod. Mezi další překážky zavádění ucelenějšího systému hodnocení a aktuální problémy při hodnocení patří (Dvořáková, 2007, s. 262): •

snižování významu hodnocení,

•

nedostatečný zájem o realizaci hodnocení,

•

nedostatečná znalost metod hodnocení,

•

nevyjasněné role jednotlivých subjektů při hodnocení,

•

nedostatky v organizaci práce,

•

nedostatečné propojení systému hodnocení s dalšími systémy personální práce (odměňování, řízení kariéry, rozvoj a vzdělávání atd.).

12.3 Metody hodnocení pracovníků Existuje mnoho metod používaných při hodnocení, můžeme rozlišit metody:

75


orientované na minulost (zaměřeny na hodnocení vykonané práce),

•

orientované

na

budoucnost

(zaměřeny

na

identifikování

rozvojového

potenciálu pracovníka). 12.3.1 Metody orientované na minulost Mezi metody hodnotící odvedenou práci řadíme (Dvořáková, 2007, s. 263): •

řízení podle stanovených cílů: hodnocení výkonu manažerů a specialistů, stanovení cílů, zpracování plánu (postupu), vytvoření podmínek pro dosahování cílů, měření a posuzování plnění cílů, kroky k nápravě a zlepšení,

•

srovnávání

se

standardním

výkonem:

komparace

výkonu

jednotlivce

s požadovaným (běžným) výkonem, •

testování a pozorování pracovního výkonu: hodnotí se úroveň znalostí a dovedností, ale i nežádoucí vlivy na pracovní chování (znalostní testy, vyšetření, zda není pracovník pod vlivem alkoholu) a celkové chování pracovníka,

•

hodnotící dotazník: hodnotitel posuzuje pracovníka na základě předem připravených kritérií, vybírá možnost, která daného pracovníka podle něj nejlépe vystihuje, viz Tabulka č. 4 Hodnotící dotazník.

•

hodnotící stupnice: pracovník získává body podle stupně naplnění jednotlivých kritérií, stupně mohou být numerické (číselná škála, např. od 1 do 5), slovní (výborný, velmi dobrý, dobrý, přijatelný, nepřijatelný), jedná se o často využívanou metodu hodnocení (nízká časová a finanční náročnost),

•

metoda BARS: metoda nehodnotí ani tak pracovní výkon jako přístup k práci, na škále (nevyhovující až vynikající) se hodnotí jednotlivé aspekty pracovního chování, každý stupeň na škále obsahuje i slovní popis charakteristik chování, které přísluší k tomuto stupni,

•

metoda kritických případů: hodnotitel zaznamenává kritické události, ke kterým došlo při vykonávání práce (pozitivní i negativní vybočení ze standardu), problematický je záznam (většinou k němu dochází až zpětně, což často vede k podstatnému zkreslení, opomenutí některých událostí či činností apod.),

•

hodnotitelské zprávy: písemné materiály o pracovníkových silných, slabých stránkách, možnostech rozvoje, součástí jsou i doporučení na zlepšení,

•

srovnávání pracovníků: může se jednat o prosté pořadí zaměstnanců (od nejlepšího k nejhoršímu) či o párové srovnávání (v rámci jednoho kritéria se porovnává každý s každým, ten, který získá nejvíce označení, je považován

76

Personální management za nejlepšího, tyto metody se užívají většinou pro účely vytváření soutěživého prostředí, motivování pracovníků a zlepšování výkonu uvnitř pracovní skupiny).

Charakteristiky

Plně

pracovního jednání

souhlasí

Souhlasí Neutrální Nesouhlasí

Vůbec nesouhlasí

Neschopný rozlišit zásadní informace od podružných Schopný aplikovat vhodné metody práce K práci potřebuje mnoho podrobných instrukcí Schopný zpracovat výsledky rozboru pomocí Wordu, Excelu a PowerPointu Tabulka č. 5. Hodnotící dotazník (Dvořáková, 2007, s. 364).

12.3.2 Metody orientované na budoucnost Významnou metodou zaměřenou na budoucnost je sebehodnocení. Sám zaměstnanec (většinou ve spolupráci s přímým nadřízeným) hodnotí své úspěchy/neúspěchy, silné/slabé stránky, posuzuje směr osobního rozvoje, stanovuje si cíle. Angažování zaměstnance v procesu hodnocení eliminuje možnost výskytu obranných reakcí daného pracovníka při hodnotícím pohovoru. Tím, že si zaměstnanec sám stanoví cíle (nadřízený dohlíží na to, zda jsou to cíle přiměřené, reálné a žádoucí), roste i jeho ochota učit se a rozvíjet se. Dalšími metodami zaměřenými na rozvoj zaměstnanců jsou hodnocení prostřednictvím Assesment centre (podrobněji o Assessment centre viz Kapitola 4) a již zmiňovaná metoda 360˚ zpětné vazby. Hodnocení a poskytování zpětné vazby má důležitou úlohu v řízení lidských zdrojů, přiměřené,

systematické,

k upevňování

pravidelné

psychologické

smlouvy

a

spravedlivé -

jakéhosi

hodnocení kontraktu

pracovníků mezi

přispívá

zaměstnancem

a zaměstnavatelem. Cílem v současnosti uplatňovaného širokého pojetí není jen prosté stanovení kritérií žádoucího/nežádoucího výkonu a vytvoření podkladů pro odměňování. Jedná se o proces, který je (by měl být) provázán s dalšími oblastmi personální práce, především s oblastí motivace, vzdělávání a rozvoje, řízení kariéry apod.

77


K čemu můžeme použít výsledky hodnocení? Jaké jsou nejčastější chyby ze strany hodnotitelů? Jaké jsou výhody a nevýhody použití metody třistašedesátistupňové zpětné

OTÁZKY

vazby? Jaké metody můžeme použít při hodnocení pracovního výkonu?

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1407-3. kap. 44, Hodnocení práce, s. 541-558. DVOŘÁKOVÁ, Zdena. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H.

LITERATURA

Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

KE KAPITOLE

LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0. Kap. 3, Utváření a změna organizační kultury, s. 163-217.

78


13

Kariéra v organizaci


schopni určit a popsat náležitosti kariérního plánování a řízení kariéry v organizaci,

•

CÍL

znát vybrané koncepty a typologie týkající profesního zaměření každého jedince.

Kariéra, kariérový typ, kariérová kotva, plánování a řízení kariéry, talentmanagement.

KLÍČOVÁ SLOVA

13.1 Pojetí kariéry Pojem kariéra označuje životní dráhu člověka nejčastěji ve vztahu k práci, pracovním aktivitám. Hovoříme o profesní dráze člověka, během které jedinec uplatňuje a rozvíjí svůj potenciál. V minulosti se pozornost věnovala převážně kariéře vertikální (pracovní postup vzhůru), postup v kariéře byl hodnocen na základě vnějších znaků (výše platu, počet absolvovaných škol, množství certifikátů, postup v organizaci apod.). Dnes se přihlíží i k vnitřnímu, subjektivnímu hodnocení úspěšnosti kariéry, které vychází z postoje pracovníka, jeho zkušeností a možnosti osobního růstu. Kariérní pohyb pak nemusí mít jen vertikální rozměr, rozlišujeme také rozměr funkcionální (pohyb mezi různými odbornými oblastmi, rekvalifikace) a radiální (např. přechod ze specializovaných oblastí do obecného řízení). Třemi možnými směry rozvoje v organizaci jsou tedy: •

postup na hierarchickém žebříčku,

•

získání nové odbornosti (rekvalifikace),

•

prohlubování odbornosti.

V dnešní době je akcentován spíše horizontální směr kariéry (získávání zkušeností napříč pozicemi

v organizaci

i

napříč

organizacemi)

nad

směrem

vertikálním.

Dochází

k individualizaci kariéry, úspěchy jsou hodnoceny spíše subjektivně, objevuje se snaha o „sladění“ profesního a soukromého života. Proces rozvoje kariéry má dvě složky:

79


plánování kariéry („career planning“): jedná se o vlastní „hledání cesty životem“, vytýčení profesní dráhy jedincem, individuální úsilí v oblasti rozvoje,

•

řízení kariéry („career management“): podmínky a prostředky, které může jedinec využít v rámci svého rozvoje v organizaci, úsilí organizace v oblasti rozvoje svých pracovníků a následně využití zvýšeného potenciálu zaměstnanců ve prospěch firmy.

Cílem řízení kariéry je dosažení souladu mezi oběma zmiňovanými složkami – pracovník by se měl rozvíjet na základě svých potřeb a možností ale nejlépe v rámci potřeb a možností dané organizace. Jedná se o co největší míru shody mezi profesními aspiracemi, očekáváními a rozvojovým potenciálem na straně zaměstnanců a potřebou a následně nabídkou vzdělávacích a rozvojových aktivit na straně organizace. Cílem je maximální využití potenciálu zaměstnanců při dosahování organizačních cílů za podmínky spokojenosti a možnosti sebeaktualizace těchto pracovníků. Na základě dosažení souladu mezi organizací a jedincem dochází k tvorbě a realizaci individuálních plánů rozvoje, kariérních plánů na určité časové období. 13.1.1 Stupně kariéry V rámci vývoje kariéry můžeme rozlišit několik stupňů, často jsou tyto stupně dávány do souvislosti s životními etapami (věkem) jedince. Tyto kategorie, jak tvrdí František Hroník, však nemusí plně odpovídat, není možné říct univerzálně, kdy by člověk měl dosáhnout vrcholu, každá profese vyžaduje své. Také je třeba počítat s možností druhé či třetí kariéry. Stupně kariéry jsou: •

příprava: jedná se o „žákovskou fázi“, člověk získává první zkušenosti, rozvíjí představu o kariéře, k tomu dochází nejen v době studia a praxe, ale i v případě radikální změny kariérové dráhy (orientace zaměstnance v nové oblasti),

•

rozvoj: vybudování si určité pozice, vytvoření určité identity, rozhodování o dalším směřování kariéry (formou postupu, rekvalifikace či prohlubování kvalifikace),

•

vrchol:

dosažení

respektované

pozice

spojené

s maximem

výkonnosti

a vysokou náročností úkolů, role kouče, •

plateu (též kariérové plató): snaha o udržení vysokého výkonu, dále postupují jen ti nejúspěšnější a nejvytrvalejší, nově přibývá role mentora, který má dostatečný vliv na ostatní, v případě zastavení růstu postavení a pocitu, že mi místo už nenabízí možnost se dál rozvíjet, může dojít i ke změně zaměření a budování tzv. druhé kariéry,

80


útlum: klesá výkonnost, dochází ke snížení míry vlivu na ostatní, sílí snaha najít si uplatnění někde jinde, ve stávající firmě může dojít k přijetí role konzultanta.

13.2 Metody plánování kariéry Mezi základní metody kariérového plánování patří: •

diagnostika kariérových typů,

•

rozvojový plán,

•

plány personálních rezerv a nástupnictví,

•

plány rotací apod.

13.2.1 Diagnostika kariérových typů Tato metoda je spíše metodou doplňkovou. Používá se například před zařazením pracovníků do nejrůznějších tréninkových programů. Souhrn pohybů v rámci kariéry odkazuje na dynamickou stránku kariéry a umožňuje klasifikaci a záznam jednotlivých přechodů pracovníků mezi funkcemi. Kariérový typ je vztažen k dlouhodobějším trendům v rámci profesní dráhy jedince a vychází z teze, že profesní směřování člověka není beze smyslu, že člověk sleduje určitou dráhu, snaží se dosáhnout určité pozice v souvislosti s uspokojováním svých základních potřeb. Hledáme si tedy takovou práci, která uspokojuje naše potřeby. My se budeme zabývat těmito koncepcemi: •

typy profesionálních osobností J. Hollanda,

•

kariérovými kotvami E. Scheina.

13.2.1.1 Typy profesionálních osobností J. Hollanda Lidé prý podle Johna Hollanda preferují prostředí, které koresponduje s jejich povahovou orientací. Holland vymezil šest typů osobnosti v závislosti na profesionálním prostředí (Bělohlávek, 1996, s. 283): •

typ

realistický:

vyznačuje

se

agresivním

chováním,

schopnostmi

a dovednostmi, spojenými s fyzickou aktivitou (zemědělství, řemesla), •

typ zkoumavý: dává přednost poznávacím aktivitám (přemýšlení, organizování) před emocionálními aktivitami, city (biologie, matematika, kybernetika, geologie),

•

typ sociální: preferuje interpersonální aktivitu před intelektuální nebo fyzickou aktivitou (sociální práce, diplomacie, psychologické poradenství, sekretářské práce),

81


typ konvenční: vyhledává činnosti jasně vymezené pravidly a realizuje příkazy nadřízených, zájmy organizace na úkor vlastních potřeb (účetnictví, finančnictví),

•

typ podnikavý: využívá své schopnosti přesvědčovat a získávat ostatní k dosahování svých cílů (manažer, právo, obchod),

•

typ umělecký: usiluje o sebevyjádření, vyjádření svých citů a tvůrčí práci (hudba, výtvarné umění, herectví).

V případě silného zastoupení dvou protikladných tendencí (typů) může dojít ke kariérnímu konfliktu, řešením může být uplatnění jedné z orientací mimo práci, v oblasti zájmů a koníčků. 13.1.1.2 Kariérové kotvy E. Scheina Kariérová kotva vyjadřuje, jakým způsobem se člověk profesně pojímá, a tvoří ji následující atributy: •

vlastní obraz talentu a schopností,

•

vlastní obraz motivů a potřeb,

•

vlastní obraz postojů a hodnot.

Kariérovými kotvami jsou (srov. Bělohlávek, 1996, s. 284-287): •

technicko-funkční kompetence: rozhodující motiv je technicko-funkční ráz práce, tito lidé jsou hluboce zakořeněni v práci, nemají zájem o práci (byť lepší) mimo svou odbornost,

•

manažerská kompetence: lidé s touto kotvou mají silnou touhu řídit a vést ostatní, cítí se dobře v manažerské funkci bez ohledu na to, zda je rozvíjen jejich odborný potenciál, manažerská kompetence zahrnuje 3 oblasti: analytická kompetence, interpersonální kompetence, emocionální kompetence,

•

jistota: tito lidé nemají velké ambice, většinou důvěřují organizaci, plní, co je po nich požadováno, chtějí mít zaručené zaměstnaní, jisté zaměstnanecké výhody,

•

autonomie a nezávislost: tito lidé nemají rádi dohled, kontrolu, neradi se podřizují organizačním tlakům, chtějí být samostatní a svobodní v rozhodování,

•

kreativita: kreativní lidé mají touhu vytvářet něco nového, něco, co bude jejich vlastním výtvorem, jsou inovativní, nemají rádi rutinu,

82

Personální management 13.2.2 Plán rozvoje Plán má návaznost na hodnocení pracovníků, vyjadřuje kombinaci požadavků organizace na obsazení míst, požadavků konkrétního pracovního místa a požadavků jedince ohledně jeho směřování v organizaci. Plán je vytvářen většinou na jeden rok a vedle základních údajů o zaměstnanci a jeho současné pozici obsahuje také například kariérovou orientaci jedince, dílčí rozvojové cíle, kterých chce pracovník dosáhnout, doporučení vedoucího pracovníka ohledně chybějících kompetencí (návrh vzdělávacích a rozvojových aktivit), finanční limity apod. Plán rozvoje si převážně vytváří každý sám nejčastěji ve spolupráci s přímým nadřízeným. Součástí plánu rozvoje může být i plán zastupitelnosti, personálních rezerv a plán následnictví. Jedná se o systematický přehled o možnostech krátkodobého převzetí práce někoho jiného, možnostech pokrytí potřeby pracovníků na určitých funkcích z vnitřních zdrojů prostřednictvím postupu v hierarchii či získání další odbornosti. K získání většího přehledu může přispět i rotace práce, která se nevyužívá jen pro orientaci nových pracovníků, ale i pro stávající a dlouhodobé zaměstnance. Plán rotace také může být součástí rozvojového plánu. 13.3 Vybrané rozvojové aktivity Na základě plánů rozvoje dochází k realizaci nejrůznějších vzdělávacích a rozvojových aktivit, nejčastější jsou tyto: •

tréninkové programy,

•

projekty,

•

mentorink,

•

individuální koučink,

•

stínování,

•

stáže atd.

Mentor je člověk zralý, zkušený, moudrý, radí a poskytuje hotové informace. Kouč je oproti tomu spíše akční, výkonný, facilituje, dává otázky, snaží se, aby pracovník přišel sám na řešení problému apod. Individuální koučink má dle Františka Hroníka tyto fáze: pozorování koučovaného při reálné situaci, sebereflexe koučovaného, koučova reflexe, nabídka a otázky, společné hledání alternativ, přehrávání nebo vyzkoušení, sebereflexe koučovaného. Rozlišujeme také pojmy trénink a koučink viz Tabulka č. 6.

83


Trénink Trenér poskytuje hotové odpovědi (radí, instruuje, upozorňuje na nedostatky, chválí z pozice chytřejšího). Trenér se zaměřuje především na chování. Opakované zkoušení již osvědčeného vzorce chování. Důraz na techniky řešení problémů a na odbornost. Mimo práci a pracoviště. Vytváření dovedností.

Koučink Kouč klade otevřené otázky („proč, k čemu to slouží, jak“ – podněcuje k hledání, zatahuje do hry z pozice partnera). Kouč se zaměřuje na pozice a hodnoty. Hledání a objevování si nových způsobů, rozšiřování dovedností. Důraz na vlastnictví problému a postoj „my a naše problémy jsme jedno“. Během pracovního výkonu nebo co nejblíže k práci. Transfér dovedností do praxe, jejich efektivnější uplatnění.

Tabulka č. 5. Srovnání technik tréninku a koučinku (Hroník, 2007, s. 106).

Stínování je metodou, při které dochází k účasti podřízeného pracovníka či manažera na programu manažera o několik úrovní výše. Existují i programy stínování pro studenty, studenti si volí organizaci a pozici, kterou by chtěli (většinou po dobu jednoho týdne) stínovat, vybraní studenti se pak mohou po určitou dobu účastnit programu manažera a pozorovat ho při práci. 13.3.1 Talent management Talent management se značně odlišuje od prosté odborné přípravy, jejímž cílem je, aby byl člověk schopen co nejrychleji a co nejlépe vykonávat svou práci na dané pozici. Talent management stojí na širší perspektivě odbornosti i časové dimenze. Jedná se o identifikaci a rozvoj významného potenciálu zaměstnanců, talent management je nástrojem řízení vybrané skupiny lidí. Cílem řízení talentů je přilákat, udržet, motivovat a rozvíjet talentované lidi, které organizace v současnosti potřebuje a bude potřebovat. Jedná se o identifikaci rozvojového potenciálu zaměstnanců, o posilování silných stránek (kompetencí) jedinců a optimalizaci využívání jejich potenciálu v organizaci. Proces řízení talentů tak začíná identifikací talentů, pokračuje snahou o jejich získání, udržení a rozvoj a končí využitím rozvinutého potenciálu ve prospěch organizace, přeměnou na výsledky. Nejprve určíme, kdo je talentovaný, pak se snažíme získat ho pro program, ve kterém dojde k intenzivnímu rozvoji. Vše končí využitím talentu v praxi. Výstupem (nástrojem) řízení talentů mohou být tzv. zásobárny či bazény (talent pool) talentů, ale také plány následnictví (převážně na manažerské či klíčové pozice) či individualizace rozvojových aktivit.

84


Jaký je rozdíl mezi plánováním a řízením kariéry? Jaké metody plánování kariéry se nejčastěji používají? OTÁZKY

Jaký rozdíl je mezi tréninkem a koučinkem? Co je podstatou talent managementu?

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1407-3. kap. 26, Řízení talentů, s. 327-342. BĚLOHLÁVEK, František. Osobní kariéra. 1. vyd. Praha: Grada, 1994. 109

LITERATURA

s. ISBN 80-7169-083-X.

KE KAPITOLE

TURECKIOVÁ, Michaela. Rozvoj a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Univerzita Jana Ámose Komenského, 2009. 128 s. ISBN 978-80-86723-808.

85


14

Literatura

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, Michael. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. BARKER, Chris. Slovník kulturálních studií. 1. vyd. Praha: Portál, 2006. 206 s. ISBN 807367-099-2. BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 204 s. ISBN 978-80247-2914-5. BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování: jak se každý den chovají spolupracovníci, nadřízení, podřízení, obchodní partneři či zákazníci. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1. BĚLOHLÁVEK, František. Osobní kariéra. 1. vyd. Praha: Grada, 1994. 109 s. ISBN 80-7169083-X. BENDER, Peter, Urs. Niterný leadership. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 219 s. ISBN 80-7261-069-4. BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování.

1. vyd. Brno:

Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. ČAKRT, Michal. Typologie osobnosti pro manažery. 2. Rozšířené a přepracované vydáni. Praha: Management Press, 2009. 306 s. ISBN 978-80-7261-201-7. DVOŘÁKOVÁ, Zdena. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. DURDOVÁ, Irena. Vybrané kapitoly z mezilidské komunikace. 1. vyd. Ostrava: VŠB, 2010. 98 s. ISBN 978-80-248-2164-1. FISCHEROVÁ, KATZEROVÁ, Vlaďka. Grafologie pro personalisty a manažery. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 152 s. ISBN 978-80-247-1552-0. FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-3067-7.

86

Personální management HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 128 s. ISBN 978-80247-2475-1. HOFSTEDE, Geert. Cultures and organizations. 2nd ed. New York 2005. HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. 1. vyd. Praha: Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 80-7226-161-4. HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2007. 376 s. ISBN 978-80-254-0698-4. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 233 s. ISBN 80-2471-457-4. HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assesment centre. 2. vyd. Brno: Era, 2005. 370 s. ISBN 80-7366-020-2. JANDOUREK, Jan. Sociologický slovník. 2. vyd. Praha: Portál, 2007. 285 s. ISBN 978-807367-269-0. JEDINÁK, Petr, MLÁDKOVÁ, Ludmila. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009. 273 s. ISBN 978-80-7380-230-1. JIRÁK, Jan, KÖPPLOVÁ, Barbara. Média a společnost. Praha: Portál, 2007. 207 s. ISBN 978-80-7367-287-4. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozšíř. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0. NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie. 1. vyd. Praha: Academia, 1999. 287 s. ISBN 80200-0690-7. NOVOTNÁ, Eliška. Sociologie sociálních skupin. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 120 s. ISBN 978-80-247-2957-2. PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje. Výkladový slovník, Praha: Academia, 2002. 283 s. ISBN 80200-0950-7. PLAMÍNEK, Jiří. Konflikty a vyjednávání. 2. aktualizované vydání knihy Jak řešit konflikty. Praha: Grada, 2009. 136 s. ISBN 978-80-247-2944-2. PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. 4. přepracované vydání. Praha: Grada, 2011. 157 s. ISBN 978-80-247-3664-8.

87

Personální management ROBBINS, Stephen, P. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 600 s. ISBN 80-247-04951. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6. TURECKIOVÁ. Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 122 s. ISBN 978-80-247-0882-9. TURECKIOVÁ, Michaela. Rozvoj a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Univerzita Jana Ámose Komenského, 2009. 128 s. ISBN 978-80-86723-80-8. TURECKIOVÁ, Michaela. Organizační chování. Teoretická východiska a trendy personálního managementu. 1. vyd. Praha: Univerzita J. A. Komenského, 2009. 101 s. ISBN 978-8086723-66-2. URBAN, Jan. Byznys je o lidech. 1. vyd. Praha: ASPI, 2006. 275 s. ISBN 80-7357-220-6. URBAN, Jan. Výkladový slovník Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004. 208 s. ISBN 80-7357-019-X. VEBER, Jaromír a kol. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-807261-200-0. VODÁK, Jozef, KUCHARČÍKOVÁ, Alžběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2. aktual. a rozšiř. vyd. Praha: Grada, 2011. 237 s. ISBN 978-80-247-3651-8. WERTHER, William, B. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1992. 610 s. ISBN 80-85605-04-X.

88


15

Přílohy Příloha č. 1

Bariéry v komunikaci (De Vito, 2001 dle Tureckiová, 2004, s. 114)

A.

externí bariéry (vlivy prostředí),

které je možné rozdělit na vlivy: fyzikálního prostředí – vyrušování, hluk sociálního

prostředí

–

různé

kulturní

v okolí a z okolí, vizuální ruchy, nevhodná prostředí,

z něhož

pocházejí

aktéři

teplota, osvětlení, prašnost prostředí…

komunikace (různé zvyklosti a významy přikládané jevově stejným skutečnostem), tyto faktory se obvykle promítají také do interních bariér

B.

vnitřní bariéry (interní vlivy)

vznikající v důsledku „vnitřní situace“ osobnosti a členěné na: fyzické a fyziologické – fyzické nepohodlí, psychické

a

psychologické

–

strach

momentální zdravotní stav, vady zraku, z neúspěchu, osobní a rodinné problémy, sluchu, výslovnosti, některá onemocnění zaměření na vlastní potřeby, promítaní způsobující ztrátu paměti…

emocí

do

komunikace,

odbíhání

v myšlenkách… sociální – předsudky a bariéry vyplývající ze sémantické – rozdílná kulturní a sociální zastávaných postojů (nedostatek úcty nebo zkušenost a úroveň promítající se do naopak

přílišná

konvence…)

úcta

až

servilita, používaného

jazyka

(odborný

žargon,

slangová vyjádření) a vedoucí k rozdílně pochopeným významům

89

Personální management Příloha č. 2 Vymezení jednotlivých druhů rozhovorů (Hroník, 2007, s. 312)

Typ rozhovoru

Screeningový

Standardní

Behaviorální interview

Rozhovor se zkouškou či hraním rolí

Obvyklá délka

Role (koncepce) rozhovoru

10-20 minut

Zúžit počet kandidátů na základě kritérií „KOHO NE“. Udělat si přehled o kvalitě kandidátů – jestli bude z koho vybírat, a jestli není potřeba ještě rozjet nábor.

45-60 minut

Standardní rozhovor je jednou z metod výběru – je podporován ještě dalšími metodami, například psychodiagnostickými testy či Assessment centre.

60-120 minut

45-90 minut

Otestovat, nakolik je pojmenování vlastních kvalit podloženo praxí. Vyloučit „profesionální uchazeče“.

Konfrontovat míru znalostí a dovedností. „Někdo mluví jako kniha, ale skutek utek.“ Vyloučit „profesionální uchazeče“.

Organizace

3-4 standardizované otázky, 1 individuální

Asi 5 otázek je standardizovaných, 4 individuální a 6 situačních. Ty jsou ovšem kratší.

Je zde vhodná účast dvou tazatelů.

Modelové situace jsou připraveny Předem a losovány či v určeném pořadí administrovány. Je potřeba minimálně figuranta a tazatele.

90

Personální management Příloha č. 3 Silné a slabé stránky týmových rolí (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006, s. 630)

Týmová role

Silné stránky

Inovátor (plant)

tvořivost, nové myšlenky, stimulace změn, zaměření na celek, na podstatu

Vyhledávač zdrojů (resource investigator)

Koordinátor (coordinator)

Formovač (shaper)

Vyhodnocovatel (monitor-evaluator)

Týmový pracovník (team-worker)

Realizátor (implememter)

zprostředkování kontaktů s okolím, velmi dobré komunikační dovednosti, vnímání příležitostí koordinace ostatních k dosažení cíle, schopnost poznat a využít talent lidí, úspěšné motivování ostatních silné zaměření na dosažení cíle, vysoká energie a sebemotivace, připravenost překonávat překážky opatrnost, uvážlivost, obrana před unáhleným rozhodnutím, nápady, kritičnost, objektivnost vytváření pozitivní atmosféry v týmu, snaha pomáhat ostatním, předcházení a urovnávání konfliktů praktický organizátor, systematický přístup k věci, ukázněnost, dodržování norem

Dokončovatel (competer-finisher)

nositel kvality, soustředění na detaily, domýšlení podrobností

Specialista (specialist)

hluboké znalosti, zaujetí pro věc, vytváření prestiže týmu na veřejnosti

Slabé stránky odstup od ostatních, nekonformita, obtížné přizpůsobení, radikálnost a nereálnost myšlenek potřeba podpory a uznání, krátkodobé nadšení, malá koncentrace a vytrvalost

snadná ovlivnitelnost, obtížné zvládání krizových situací, nižší ráznost nízká ohleduplnost vůči ostatním, hádavost, agresivita, citlivá reakce v případě nespokojenosti menší elán, schopnost zabít nové, demotivování ostatních

vyhýbání se konfliktům, nerozhodnost v kritické situaci, ustupování ostatním nepružnost, trvání na standardních postupech, sklon k byrokracii podcenění celku, neochota delegovat úkoly, dlouhé trvání prací zúžený odborný pohled na věc, problémy s komunikací, malý zájem o jiné přístupy

91

Personální management Příloha č. 4 Strategický staffing (Hroník, 2007, s. 19, upraveno)

Vysoká přidaná Rozvoj, vzdělávání, hodnota

Hotový člověk práce s talenty

Nízká přidaná Pronájem, dočasná hodnota

Outsourcing výpomoc

Snadná nahraditelnost

Obtížná nahraditelnost

Největší pozornost věnujeme lidem, kteří jsou v pozicích, kde mohou přinášet velkou přidanou hodnotu, nejsou běžně dostupní na trhu práce, jsou tedy obtížně nahraditelní. Jinou strategii volíme u osob, které přinášejí velkou přidanou hodnotu, ale jsou běžně dostupní na trhu práce. U druhé kategorie osob mají vzdělávací aktivity charakter udržovací. (Hroník, 2007, s. 19)

92

Mgr. Markéta Janíková Katedra společenských věd, VŠB-TU Ostrava Personální management Ostrava 2012, 1. vydání Tisk: Ediční středisko, VŠB-TU Ostrava 91 stran

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava ISBN 978-80-248-2934-0

Personální management

Recommend Documents