Personální řízení podniku. Modul: PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika

2011 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU

Personální řízení podniku Stanislav Hapal

Personální řízení podniku

Modul:

PPE Management g lidských ý zdrojů j PKLZ Personalistika

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Stanislav Hapal ([email protected]) ak. rok 2011 2011--12 1

Lektor: Stanislav Hapal

2006 - dosud

Vysoká škola ekonomie a managementu interní lektor studijních předmětů: Řízení lidských zdrojů zdrojů, Personální řízení - MBA Rozvoj lidských zdrojů Personalistika, Management lidských zdrojů podniku,, Praktické aplikace p Personální řízení p

Altria Group Inc. - Philip Morris ČR a.s. : 2002 – 2006 Manager Employee Relations (organizace a řízení zaměstnaneckých vztahů v nadnárodní společnosti)

1993 – 2002 Factory Manager Kutná Hora (výstavba a řízení nového výrobního závodu vč. podpůrných provozů )

1984 – 1992 Ředitel výrobního závodu Nový Jičín (řízení výrobní jednotky – závodu)

1979 – 1984 Vedoucí ekonomického útvaru ý a ekonomickém útvaru 1972 – 1979 Řídící funkce ve výrobním 2

Plán výuky předmětu PŘP

Blok I 1. Úvod 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Blok II 3. Odměňování pracovníků Blok III 4. Organizace práce a pracovní podmínky 5. Pracovní vztahy Blok III 6 6. Závěrečné shrnutí, shrnutí Praktická cvičení 3

1.1. Cíle a obsah předmětu „Personální řízení podniku “ 1.2. Prameny (základní a doplňková literatura)

•

Cíl : seznámit á it studenty t d t s vybranými b ý i otázkami tá k i personální ál í práce á ((personalistiky), li tik ) zaměření: řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků a jejich praktická aplikace

• 1. 2. 3. 4.

Obsah předmětu: ří řízení í pracovního í výkonu ý a hodnoceníí pracovníků í ů odměňování pracovníků organizace práce a pracovní podmínky pracovní vztahy 4

1.1. Cíle a obsah předmětu „Řízení lidských zdrojů“ 1.2. Prameny (základní a doplňková literatura)

• Základní literatura: Bucman, Němec, Šikýř, Personální management, VŠEM, Praha Hapal, Personální řízení podniku, studijní opora VŠEM, 2008 Hapal, Personální řízení podniku, studijní text VŠEM, 2011 • Další použitá literatura: Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007 Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů – 1.vydání, C.H. Beck, 2007 Dvořáková, Metody personální práce-Cvičebnice-1.vydání, Oeconomica, 2006

5

Anotace předmětu Personální řízení podniku

1. Úvod do předmětu  Řízení lidských zdrojů a Personální řízení  Shodné rysy a rozdíly  Vývojové fáze ŘLZ  Dvě oblasti personálního managementu

6


2. Řízení p pracovního výkonu ý a hodnocení p pracovníků  koncepce řízení pracovního výkonu  pracovníí výkon ýk a pracovníí výkonnost ýk  principy a proces řízení pracovního výkonu  neformální a formální hodnocení pracovníků  kritéria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 

hodnotící rozhovor

 způsoby využití výsledků hodnocení pracovníků.

7


3. Odměňování pracovníků p  právní úprava odměňování pracovníků  mzda, plat a odměna z dohod o pracích, konaných mimo pracovní poměr  mzdový systém organizace  tzv. mzdotvorné faktory a složky mzdy  hodnota práce a mzdový tarif, hodnocení práce  mimořádné pracovní podmínky a příplatky tzv. tarifní povahy  pracovní výkon a chování, mzdové formy  vybrané problémy vytváření a uplatňování mzdového systému  význam a poskytování zaměstnaneckých výhod 8


4. Organizace práce a pracovní podmínky  organizace pracovní doby, zákonná úprava pracovní doby  standardní a flexibilní pracovní režimy  pracovní prostředí  bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci a její řízení v organizaci, organizaci  základní povinnosti zaměstnavatele a zaměstnance v oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví pří práci  pracovní úrazy a nemoci z povolání povolání, kontrola odborových orgánů. orgánů

9


5. Pracovní vztahy y  charakteristika pracovních vztahů a jejich členění  zaměstnanec a zaměstnavatel, odbory a kolektivní vyjednávání  pracovní kázeň, povinnosti a práva zaměstnanců a zaměstnavatelů  politika a strategie zaměstnaneckých vztahů, vztahů neformální procesy v zaměstnaneckých vztazích  další rysy kolektivních pracovních vztahů, realizace principu reprezentace zájmů v personální práci organizace  komunikace v organizaci a její vliv na utváření pracovního klimatu  vazba pracovních vztahů k jiným personálním činnostem 10

Struktura presentace: Část studijní opory: 1.1. 1 1 Cíle a obsah předmětu „Personální Personální řízení podniku “ 1.2. Rozvrh samostatného studia předmětu 1.3. Prameny (základní a doplňková literatura)

Obsah jednotlivých kapitol SO: (Pozn. v SO je uveden odkaz na příslušnou část použité literatury)

Text Definice Schéma Tabulky Shrnutí – klíčová slova, slova otázky 11

1. Úvod

Terminologie - diskuse o rozdílech mezi řízením lidských zdrojů a personálním ál í řízením ří í Dvě vývojové fáze: 1. Personální řízení 1 2. Řízení lidských zdrojů shodné rysy: • vycházejí z podnikové strategie • za řízení lidí jsou odpovědni linioví manažeři • shoda v pohledu na „respektování jedince“ vyváženost potřeb organizace g a jednotlivce j • přizpůsobování lidí neustále se měnícím požadavkům organizace • používají stejným způsobem metody personální práce • přikládají značný význam procesům komunikace a participace 12

1. Úvod

rozdíly: • ŘLZ - založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii • ŘLZ - důraz dů na ří řízeníí podnikové d ik é k kultury lt a oddanosti dd ti (commitment) ( it t) • ŘLZ - specialisté na lidské zdroje - partneři v podnikání • ŘLZ - považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva - nikoliv pouze za nákladovou položku

13

1. Úvod

srovnání - „… řízení lidských zdrojů lze vnímat jako úhel pohledu na personální řízení, a nikoliv za personální řízení samé“. ( Hendry a Pettgrew -1990)

•

2 oblasti personálního managementu :

1. vytváření y systémových y ý podmínek p a předpokladů p p pro p ovlivňování jednání j pracovníků ů = (všechny personální a sociální procesy) O : pers. útvary útvary 2 vlastní vedení lidí – ovlivňování vědomí 2.

(postojů (postoj ů, hodnotových hodnotových preferenc preferencíí, sociálních norem a vzorů jednání) jednání) - jednání pracovníků (výkonnost, iniciativa,..) O: management 14

2. Ř Řízení ízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků

15

2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu 2.1.1. Hodnocení p pracovního výkonu ý a řízení p pracovního výkonu ý Definice:

Řízení p pracovního výkonu ý jje proces p (systém) ( y ) zlepšování p p pracovního výkonu pomocí rozvíjení výkonů jednotlivců a pracovních týmů • 4 zákl. prvky ( znalosti – ŘPV – dohodnutý rámec plán. cílů – standardy a požadavky) • optimální přístup k řízení pracovního výkonu zaměstnanců: Řízení p podle cílů

Hodnocení kompetencí

Osobní plán rozvoje 16

2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu 2.1.1. Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu

Obecný cíl řízení pracovního výkonu: nastolit kulturu vysokého výkonu, v níž jedinci a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů, svých vlastních dovedností a přístupů ří t ů

17


Výsledek průzkumu vybraných organizací * Q: Jaké jsou vaše cíle při řízení pracovního výkonu ? A: posilování p pravomocí,, motivování a odměňování lidí k nejlepším j p výsledkům ý • p • propojování individuálních cílů všech pracovníků s cíli organizace • proaktivní řízení, spojit zdroje výkonu s dohodnutými povinnostmi a cíli • maximalizace potenciálu jednotlivců a týmu ku prospěchu jich samotných i ku prospěchu organizace • proces chování, jimiž manažeři řídí výkon svých lidí tak, aby organizace byla vysoce úspěšná * (pramen IRS 2008)

18


5 zásad při řízení pracovního výkonu: 1. Pojetí výkonu

- kvalitativní cíl vs. chování (jak dosahujeme cílů)

2. Řízení pracovního výkonu a hodnoty – výkon vs. hodnoty organizace 3. 3 Pojetí propojení cílů – společná vize o cílech, cílech zvyšování výkonu jednotlivce zvyšuje výkon organizace 4. Řízení očekávání

– vyjasňování

dohoda o cílech

5. Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku - volba jak vykonávat práci, v jaké míře demonstrovat své úsilí úsilí--péči péči--snahu inovovat inovovat--……….. 19


Rozdíly Hodnocení pracovního výkonu - řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu

Posuzování a hodnocení shora dolů

Společný proces založený na dialogu

Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za rok

Soustavné zkoumání a posuzování pracovního výkonu s více formálními setkáními

Používání klasifikace, bodování

Klasifikace, bodování méně obvyklé

Monolitický systém

Flexibilní proces

Zaměření na kvantitativní cíle

Zaměření na hodnoty chování ve stejné míře jako na cíle

Často propojeno s odměňováním

Přímá vazba na odměnu jje méně pravděpodobná

Je záležitostí personálního útvaru, byrokratický systém, složité papírování

Je záležitostí liniových manažerů, dokumentace na minimální úrovni

Charakteristika

Charakteristika

20


Motivace a řízení pracovního výkonu Výkon je funkcí motivace a schopností konkrétního pracovníka

V = f (M (M.S) S) V… je úroveň výkonu (v dimenzích kvantity i kvality) M… je úroveň motivace S… je úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností).

Praxe: „ čím je motiv silnější, tím je výkon vyšší“

neplatí v plné míře.

Optimální motivace - je s danými schopnostmi v relaci a zabezpečuje nejvyšší dosahovanou úroveň výkonu (vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje názorně „Yerkesův-Dodsonův zákon“, ý též jako j „obrácená U-křivka“. označovaný

21


Motivace a řízení pracovního výkonu (pokračování) Výkonová motivace souvisí i ís: •

potřebou dosáhnout úspěchu a protikladnou tendencí

•

potřebou vyhnout se neúspěchu Potřeba úspěchu Výkonová motivace = -----------------------------------------Potřeba vyhnout se neúspěchu

• závěry pro podnikovou praxi: - potřeba úspěchu generuje aktivity orientované na úspěch -

převažující potřeba vyhnout se neúspěchu generuje pasivitu jedince úroveň motivace lze pozitivně ovlivňovat pozitivní hodnocení posiluje motivaci, motivaci neustálá kritika snižuje motivaci 22


• •

Pracovní výkonnost Pracovní výkon

Definice: Pracovní výkonnost je považována za jakýsi předpoklad nebo potenciál zaměstnance podat konkrétní pracovní výkon v podobě měřitelných výsledků. Pracovní výkonnost sama o sobě ještě nezaručuje skutečný pracovní výkon v určité kvalitě a kvantitě. Pracovníí výkon ý je pak vykládán á á jako dosažení ž í konkrétních é í výsledků ý ů v požadované kvalitě, kvantitě a termínu.

23

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků

Definice Řízení pracovního výkonu představuje princip řízení na základě smlouvy mezi / ý a pracovníkem p o budoucím p pracovním výkonu ý a manažerem/nadřízeným osvojování schopností, potřebných k dosažení tohoto výkonu Řízení pracovního výkonu je flexibilní proces, vzájemně provázaných : • • •

pracovních úkolů vzdělávání a rozvoje pracovníků hodnocení pracovního výkonu a odměňování pracovníků

24


Řízení pracovního výkonu jako neustále probíhající sebeobnovující cyklus

Dohody o pracovním výkonu a rozvoji

Zkoumání a posuzování pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu během roku

M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007

25

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria,, metody y a subjekty j y hodnocení pracovníků p

Princip řízení pracovního výkonu ( v praxi osvědčený a stále více používaný): používaný):

Řízení podle cílů

Hodnocení kompetencí

Osobní p plán rozvoje j 26


Schematické znázornění principu řízení pracovního výkonu Dohoda o pracovním p výkonu, vzdělávání a rozvoji

Motivující j vedení

Pracovní výkon pracovníka v průběhu hodnoceného období a jeho sledování

Hodnocení p pracovního výkonu ý

Odměňování pracovníků

Vzdělávání a rozvoj pracovníků

27


Zásady úspěšné aplikace koncepce řízení výkonu: prioritní i it í záležitost ál žit t manažerů ž ů důraz na sdílení cílů a hodnot organizace specifický přístup k pracovníkům (neexistuje univerzální způsob řízení) aplikace pro všechny pracovníky organizace nutnost soustavné a efektivní komunikace měřitelnost výsledků pracovního výkonu efektivní plnění úkolů souvisí s potřebou vzdělávání a rozvoje včasné a společné odhalování a řešení nedostatečného pracovního výkonu p ý • proces řízení pracovního výkonu je jeden z klíčových procesů Personální práce a rozvoje organizace 28


Kapitola 2 2.2. 2 – shrnutí: • Klíčová slova: d fi i h definice hodnocení d í pracovního íh výkonu, ýk Princip P i i ří řízeníí pracovního íh výkonu ýk (Řízení podle cílů cílů--Hodnocení kompetencíkompetencí-Osobní plán rozvoje) , zásady Úspěšného řízení pracovního výkonu • Otázky: Které zásady je nutné použít při aplikaci koncepce řízení pracovního výkonu, aby byla úspěšná? Charakterizujte následující konstrukci řízení pracovního výkonu zaměstnanců: řízení podle cílů cílů--hodnocení kompetencíkompetencí-osobní plán rozvoje 29


Definice Hodnocení pracovníků je důležitou součástí personální činnosti, které se zabývá: • plněním stanovených úkolů pracovníků • pracovním chováním a pracovními vztahy (ke spolupracovníkům k zákazníkům,, k jiným j ý osobám)) • sdělováním a projednáváním těchto výsledků • hledáním cest k trvalému růstu pracovního výkonu • rozvojem požadovaných pracovních kompetencí dvě podoby hodnocení pracovníků: 1. neformální 2 formální 2. f ál í 30


Zásady hodnocení: •

cíle (SMART)

•

zapojení obou stran do přípravy

•

kriteria hodnocení musí odpovídat p analýze ý pracovních p úkolů a pracovních míst

•

objektivita a vyváženost hodnocení

•

možnost pro hodnoceného vyjádřit se k hodnocení

•

systém té musíí být soustavně t ě zkoumán k á a vylepšován l š á 31


Praktická realizace hodnocení pracovníků –posloupnost kroků: •

Fáze I - přípravné období

1. 2. 3 3. 4.

stanovení zásad, pravidel a postupu hodnocení. Administrativa systému hodnocení. zaměření hodnocení, typologie a požadavky na výkon výběr a formulace kritérií, kritérií volba metod hodnocení a klasifikací informování a projednání systému hodnocení s pracovníky.

•

Fáze á II - získávání í á á í informacíí zapojeníí obou stran do přípravy ří

5. zjišťování informací, zkoumání výsledků práce 6 pořízení 6. ří íd dokumentace k t o pracovním í výkonu. ýk 32


Praktická realizace hodnocení pracovníků – posloupnost kroků:(pokračování)

•

Fáze Fá III - vyhodnocování h d á í iinformací f í

7. vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších vlastností

8. rozhovor s hodnoceným pracovníkem (hodnocení výkonu + rozvoj pracovníka) 9. zkoumání efektivnosti hodnocení,, poskytování p y pomoci p při p zlepšování p výkonu ý

33

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria,, metody y a subjekty j y hodnocení p pracovníků

Kapitola 2.3. – shrnutí: •

Klíčová slova:

definice hodnocení pracovního výkonu, dvě podoby hodnocení pracovníků: formálníneformální, zásady pracovního hodnocení, fáze-posloupnost kroků procesu hodnocení

•

Otá k Otázky:

Uveďte charakteristiku a význam neformálního a formálního pracovního hodnocení Které zásady nesmíme opomenout při realizaci procesu hodnocení? Popište fáze-posloupnost kroků při praktické realizaci hodnocení pracovníků.

34


Kriteria pro posuzování pracovního výkonu by měla správně vyvažovat mezi: •

d dosaženými ž ý i výsledky ý l dk v porovnání á í s cíli íli

•

existující a uplatňovanou úrovní znalostí a dovedností

•

tím, jak chování při práci ovlivňuje výkon a zda jsou respektovány základní hodnoty organizace

•

každodenní efektivností

35


Metody hodnocení pracovníků -

Hodnocení podle stanovených cílů ( podmínkou úspěšnosti – SMART ) Hodnocení na základě plnění norem Volný ý popis Hodnocení na základě kritických případů Hodnocení pomocí stupnice Checklist Assessment centre Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) - žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce - 360 360° ° zpětná ě á vazba - Kompetenční model / Standard kompetenčních parametrů

36


Kompetenční model – Standard kompetenčních parametrů Kompetence = soubor znalostí znalostí, dovedností, dovedností zkušeností a pracovních postojů a chování // Ne možnost rozhodovat //

• •

Klíčové kompetence Specifické kompetence

Požadavky: • každý kompetenční parametr je přesně definován formou detailního popisu •

jsou popsány úrovně každého parametru, a to od nejnižší úrovně (která je minimální nebo téměř nedostatečná) až po nejvyšší možnou 37

2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Příklad kompetenčního k č íh modelu d l 1 Kompetence

Popis (obsah) chování

Orientace na dosahování výsledků

Dokončuje věci lépe a rychleji, je zaměřen(a) na stabilní vysokou k výkonnost a odstraňování byrokracie. Vytyčuje si náročné, ale realistické cíle. Udělá co je třeba, i když je postaven(a) před obtížná rozhodnutí. Usiluje o kvalitu, efektivitu a účinnost v každé oblasti své práce.

Chápání mezilidských vztahů

Jed á s každým Jedná a dý čest čestně, ě, důstoj důstojně ěao ohleduplně, edup ě, vzbuzuje bu uje dů důvěru, ě u, staví se otevřeně k osobnímu i pracovnímu dialogu, nepodléhá stereotypům a negeneralizuje. Je si vědom vlastních předností a nedostatků a umí je formulovat. Projevuje zájem o pocity a starosti druhých. Ptá se a aktivně naslouchá druhým ý tak dlouho,, jjak jje třeba.

Komunikace a osobní vliv Tvořivé myšlení Integrita / celistvost Vi Vize a strategie t t i Orientace na služby zákazníkům Týmová práce a spolupráce Koučování a vedení ostatních Schopnost učení se a analytického myšlení

38


Příklad kompetenčního p modelu 2 • základem KM, řízení a hodnocení pracovního výkonu je výkonová matice Výkonnostní kritéria 1. 2. ..

Definice ……………………………………..

Kompetence v souvislosti s plněním úkolů . . .

Kompetence v souvislosti s řízením zaměstnanců . . .

• pro tento KM je typický vysoký počet detailních kompetencí • zpravidla 3 3-- stupňový systém hodnocení (nadprůměrný – splňující očekávání – neodpovídající)

39


koncept „Emoční inteligence“ (EQ (EQ--Emotional Quotient) Quotient) Definice (p (podle Golemana): ) • • •

uvědomovat si, co cítíme a být schopni tyto city ovládnout být ý schopni p motivovat sama sebe k p práci,, být ý tvořiví a pracovat p s maximálním úsilím schopnost vcítit se do pocitů ostatních a chovat se efektivně ve vztahu k ostatním

výstup:

Vysoká úroveň emoční inteligence je nezbytnou vlastností lídra

40


„Emoční inteligence“ (EQ) (EQ) se skládá ze sady (rámce) určitých kompetencí Tento rámec obsahuje celkem 5 prvků, každý z nich je definován konkrétními kompetencemi: 1. 2. 3. 4. 5.

Sebeuvědomění (Self (Self--awareness) Sebeovládání/ovládání emocí (Self (Self--control/emotional management) Sebemotivace (Self(Self-motivation) Empatie (Empathy) Sociální dovednosti (Social skills)

41

Plán výuky předmětu PŘP

Blok I 1. Úvod Ú 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Blok II 2. 360° zpětná vazba, Hodnotící rozhovor 3. Odměňování pracovníků Blok III 4. Organizace práce a pracovní podmínky 5. Pracovní vztahy Blok IV 6. Závěrečné shrnutí, Praktická cvičení 42


Subjekty hodnocení pracovníků (kdo hodnotí pracovníky): • • • • • •

bezprostřední b tř d í nadřízený dří ý nadřízený bezprostředně nadřízeného (zpravidla v roli ověřovatele a schvalovatele hodnocení, zajišťuje objektivitu) Zákazníci spolupracovník, skupina spolupracovníků (např. součást 360 360° ° zpětné vazby) speciálně složený tým Assessment centre

43


360° 360 ° zpětná vazba –specifický rys řízení pracovního výkonu • Charakteristické znaky:  má podobu klasifikace/bodování různých stránek pracovního výkonu  Více Více--zdrojové hodnocení, zpětná vazba od více posuzovatelů •

Model 360 360° ° zpětné p vazby y –obr.

• Metodologie  Hodnotící dotazník - kompetence ( příklady příklady:: schopnost vést, týmový hráčhráč-řízení lidí, lidí ří řízeníí sebe b sama, komunikace,vize, k ik i organizační i č í dovednosti, d d ti rozhodování, h d á í odbornost, energie, podnikavost, adaptabilita,…)  Klasifikace (slabý vynikající, nevýznamný podstatný)  Zpracování údajů (nejlépe externí organizací) 44


360° 360 ° zpětná vazba – příklad realizace: •

model d l – úč účastníci t í i (pracovník ( ík –sebehodnocení, b h d í přímý ří ý nadřízený, dří ý podřízení, dří í kolegové, interní zákazníci)

•

Kompetence (10) + kriteria (komunikace a osobní vliv komunikuje jasně, otevřeně, a srozumitelně)

•

Klasifikace – hodnocení volbou (např. (např : 00-zřídkakdy, zřídkakdy 1 1-- občas, občas 22- často, často 4 – velmi často, 5 vždy + slovní hodnocení !) !)

45


360° 360 ° zpětná vazba – příklad realizace (pokrač.): •

Shrnutí Sh tí výsledku ý l dk h hodnocení d í dané d ék kompetence kompetence– t – externí t í organizace i

•

Závěr (silné stránky, slabé stránky / příležitosti ke zlepšení, doporučení)

•   

Doporučení hodnocenému/ názor účastníků : Co by měl(a) začít dělat? Co by měl(a) ě přestat ř dělat? ě V čem by měl(a) pokračovat?

46


360° 360 ° zpětná vazba – výhody výhody:: • • • • • • • • • •

Pohled na hodnoceného z širšího úhlu Zvýšení Z ýš í povědomí ěd í o schopnostech h t h Vyšší stupeň uvědomění co je třeba rozvíjet a zlepšovat Podněcování otevřenější zpětné vazby Posilování P il á í a upevňování ň á í žádoucích žád í h schopností h tí v organizaci i i Pracovníci vidí rozhodující i kritické stránky výkonu Ucelený obraz individuálního, týmového a podnikového výkonu Zahajuje proces zlepšování š á í klimatu a podnikové é kultury Orientuje pozornost na rozvoj Zpětná vazba je vnímána jako validnější a objektivnější

47


360° 360 ° zpětná vazba – možné problémy: •

Lidé neposkytují upřímnou a poctivou zpětnou vazbu

•

Může u hodnocených i hodnotitelů vyvolávat stres

•

Nereaguje N j se na výsledky ý l dk - po provedení d í zpětné ět é vazby b nenásledují á l d jí potřebné tř b é kroky

•

Příliš mnoho byrokraciebyrokracie-vyhodnocovací proces je poměrně náročný

•

Náklady ?

48


360° 360 ° zpětná vazba – kritéria úspěchu: • • • • • • • •

Podpora vrcholového managementu Ot Otevřená ř á a jasná j á komunikace k ik co, proč č tto děláme dělá a jakým j ký způsobem ů b integrujeme výsledky Odhodlání zúčastněných – dobrovolná volba Kompetence / kriteria odpovídají skutečné situaci v organizaci Nikdo se nesmí cítit ohrožen, informace jsou citlivě zpracovány Jednoduchá, jasná formulace hodnotících dotazníků Minimalizace byrokracie Priorita zpětné vazby pro rozvojové účely pracovníků před využitím pro odměňování

49


Kapitola 2 2.4. 4 – shrnutí: • Klíčová slova: kritéria pro posuzování pracovního výkonu, metody hodnocení pracovníků, SMART--požadavky na osobní cíle, klíčové SMART klíčové--specifické kompetence, kompetenční model, koncept „Emoční inteligence“, subjekty hodnocení pracovníků, „360° „360° zpětná vazba“ • Otázky: Objasněte pojmy: kompetenční model, klíčovéklíčové-specifické pracovní kompetence. Kdo obvykle hodnotí pracovníky v procesu hodnocení výkonu organizace? Charakterizujte j metodu hodnocení p pracovníků „360° „360 „ ° zpětná p vazba“ 50

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků

Zásady přípravy a vedení hodnotícího rozhovoru: •

Objektivní průběžné hodnocení zaměstnancova výkonu

•

Aktivní účast hodnoceného a konstruktivní pomoc hodnotitele

•

Nezačínat hodnotící rozhovor negativními skutečnostmi

•

Společné úsilí o řešení problémů zaměstnance, pracoviště, firmy – dohoda o formulaci dalších pracovních úkolů a cílů osobního rozvoje

•

V hodnocení se nemají objevit překvapení pro hodnoceného

•

Potřeba zapojit p j zaměstnance do p procesu hodnocení a realizovat p prvky y sebehodnocení

51


Co ovlivňuje průběh hodnotícího rozhovoru ?

•

vlastní organizace procesu

•

technické a organizační zajištění

•

technika vedení rozhovoru

52


Nejčastější chyby v procesu hodnocení: a) vyplývající ze zvoleného systému hodnocení a jeho průběhu b) chyby hodnotitelů • • • •

Š Špatně t ě zvolené l é měřítko ěřítk stupnice t i hodnocení h d í (určení ( č íš špatného t éh průměrného výkonu) Centralizační tendence (tendence používat pouze střední průměrné stupně hodnocení) Předpojatost nebo zaujatost hodnotitele (efekt zakotvení) Kumulativní chyba (zátěž minulosti)

53


chyby hodnotitelů (pokrač.) •

Chyba měřítka vlastního výkonu (chyba kontrastu)

•

Negativistická chyba (pouze negativní hodnocení, hodnocení výsledkem je ztráta motivace hodnoceného)

•

Arogantní postoj (pouze já mám pravdu)

•

Chyba „halo efektu“ (jeden negativní nebo i pozitivní znak pracovního chování ovlivní celkový ý výsledek ý hodnocení) )

•

Chyba favorismu (úmyslné chyby proti etice a smyslu hodnocení, zneužití hodnocení) ) 54


Kapitola 2.5. – shrnutí:

• Klíčová slova: zásady přípravy a vedení hodnotícího rozhovoru, organizace organizace--zabezpečení a technika vedení hodnotícího rozhovoru • Otázky: Charakterizujte nejběžnější chyby, které se vykytují při realizaci hodnocení pracovníků. pracovníků Které zásady přípravy a vedení hodnotícího pohovoru považujete za nejdůležitější? Zdůvodněte p proč. 55


Hodnocení pracovníků a rozvoj kompetencí je:

•

součástí podnikové strategie

•

strategický nástroj řízení lidí, zvyšování výkonnosti organizace

•

získávání a zvyšování konkurenceschopnosti

56


Od modelu klíčových a specifických kompetencí se odvíjejí další subsub-procesy personálního řízení: • • • • •

získávání a výběr zaměstnanců vzdělávání a rozvoj odměňování d ěň á í systém motivačních programů a zaměstnaneckých výhod kariérové plánování a plánování následnictví

Kompetenční model je také jedním ze stavebních prvků řízení pracovního výkonu

57


Zavádění řízení pracovního výkonu – praktické rady jak úspěšně realizovat proces ŘPV (zpracováno dle vyjádření respondentů šetření o odměňování pracovníků vybraných organizací z roku 2006 – zdroj: „Armstrong M., Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, Grada 2007)

•

nejčastěji uváděná

„ měli byste“

•

nejčastěji uváděná

„ neměli byste“

58


„ měli byste byste“ : • • • • • • • • • •

kontrolujte / zapojujte zabezpečujte vzdělávání komunikujte ( o procesu a jeho výhodách) zaangažujte vrcholový management propojte to s potřebami zainteresovaných stran a zajistěte, aby to pro ně mělo význam snažte se o maximální jednoduchost získejte liniové manažery jako vlastníky procesu ŘPV zabezpečte, aby byl zřetelný jasný účel a jasné procesy monitorujte a vyhodnocujte propojte to s kulturou organizace 59


„ měli byste“ ( pokračování ) : • • • • • • •

pečlivě plánujte a připravujte propojte to s ostatními procesy v oblasti LZ proveďte pilotní ověření vyjasněte vazbu na odměňování zajistit ŘPV jako celopodnikový proces ( pro všechnyvšechny-povinný ) buďte realističtí, pokud jde o velikost a tempo změny definujte očekávání týkající se pracovního výkonu

60


„ neměli byste“ : • • • • • • • • •

nedělejte to příliš složité, složité omezte na nejnižší míru administrativu nevrhejte se přechodně do nového systému nepodceňujte čas, který zavedení systému zabere neměňte ěňt neustále tál systém té nepředpokládejte, že všichni manažeři mají potřebné dovednosti nespojujte to s odměňováním ( !!! Příklad ) nenásledujte á l d j slepě l ě jiné ji é systémy, é respektujte k j fi firemníí specifika ifik nezanedbávejte komunikaci, konzultování ve vzdělávání nepředpokládejte, že to každý chce 61

3 Odměňování pracovníků 3.

62

3.1. Právní úprava odměňování pracovníků 3.1.1. Mzda, plat a odměna z dohod

Definice odměňování: řízení odměňování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž účelem je odměňovat pracovníky spravedlivě a důsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci a s jejich přínosem k plnění cílů organizace.

63

3.1. Právní úprava odměňování pracovníků 3.1.1. Mzda, plat a odměna z dohod Ří Řízení í odměňování ěň á í (aktivity), prvky a jejich vzájemné á é vztahy: Hodnocení práce

Stupně S ě a mzdová d á struktura

Analýza tržních sazeb

Zásluhová odměna

Podniková personální strategie

Strategie odměňování

Celkové odměňování

Celková odměna

Zaměstnanecké výhody

Příplatky Řízení pracovního výkonu Nepeněžní odměny

64 * M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007


Právní úprava odměňování pracovníků: - komplexně upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce - Nařízením ří í vlády á o platových ý poměrech ě zaměstnanců ě ů ve veřejných ř ý službách a správě - Nařízením vlády o minimální mzdě - Nařízením vlády o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí 65


(zák. č. 262/2006 Sb., zákoník práce) •

Mzda

•

Plat Pl t

•

Odměna z dohod (provedení práce, pracovní činnosti)

•

Další mzdové – platové složky (příplatky)

66



• Klíčová slova: definice řízení odměňování, právní úprava odměňování pracovníků, zákon č. 262/2006 Sb Sb., zákoník práce, práce mzda – plat – odměna z dohod, dohod • Otázky: Který právní předpis upravuje odměňování pracovníků za práci v pracovněprávních vztazích? Charakterizujte pojmy: mzda mzda, plat, plat odměna z dohod. dohod 67

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota p práce a mzdový ý tarif

Definice: Mzdový M d ý systém té organizace i představuje ř d t j soubor b nástrojů, á t jů pravidel, id l metod t da forem, jejichž prostřednictvím organizace zabezpečuje poskytování mezd svým pracovníkům Moderní mzdový systém organizace zahrnuje: • •

peněžní formu odměňování odměňování, tj. tj mzdu (plat) různé nepeněžní formy odměňování

68


Organizace je při vytváření a uplatňování svého mzdového systému povinna dodržovat určité zásady (stanovené mj. zákonnými předpisy):

• Mzda má být diferencována podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků • Organizace poskytuje za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty všem svým pracovníkům stejnou mzdu. • Mzda nesmí být nižší než minimální mzda • Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, smlouvě pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě smlouvě, popřípadě vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem • Mzda je splatná po vykonání práce

69

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif

Hlavní úkoly mzdového systému:  získat, udržet a motivovat pracovníky (zejména klíčové)  zabezpečit efektivní řízení nákladů práce a financování mzdového systému  zabezpečit odůvodněnou diferenciaci (rozdíl) mezd nejen v rámci organizace, ale také v porovnání s konkurencí na trhu práce  zabezpečit dodržování právních předpisů

70


3 mzdotvorné faktory, faktory, které ovlivňují tvorbu mzdy:

•

Hodnota práce

•

Mi Mimořádné řád é pracovníí podmínky d í k

•

Pracovní výkon a chování

71

5.3. Mzdový systém organizace 5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy

Vztah (vazba) mezi mzdotvornými faktory a složkou mzdy:

Mzdotvorný faktor

Složka mzdy

Hodnota práce

Mzdový tarif

Mimořádné pracovní podmínky

Příplatky – tzv. tarifní povahy

Pracovní výkon a chování

Mzdové formy

Co odměňujeme ?

Jak odměňujeme

72


Složky mzdy:

• pevná složka mzdy ( standardní / průměrný pracovní výkon )  tarifní mzda je stanovena mzdovým tarifem  příplatky ří l tk ttarifní if í povahy h • pohyblivá složka mzdy (pobídková mzda – odměňuje prac.výkon a chování •

Zaměstnanecké výhody (benefity, požitky)

73


„celková odměna“ za odváděnou práci – strategické pojetí odměňování *

Základní mzda / plat

Transakční odměny

Zásluhová odměna

Celková hmotná odměna

Zaměstnanecké výhody

Relační (vztahové) odměny

Vzdělávání a rozvoj

Celková odměna

Nepeněžní / vnitřní odměny

Zkušenost / zážitky z práce * M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů – 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007

74

PROGRAM ODMĚŇOVÁNÍ (Praktický příklad „Programu odměňování“ z podniku IP)

Struktura „Programu“ : 1 1. 2. 3. 4 4. 5. 6.

Úvod Ú d Analýza pracovní činnosti Mzdová struktura H Hodnocení d í výkonu ýk a mzdové d é nárůsty á ů t Zaměstnanecké výhody (Benefity) Profesionální růst

75

1. Úvod

Účel: •

podporovat individuální a organizační růst prostřednictvím talentovaných a angažovaných zaměstnanců v souladu se strategií firmy

•

být atraktivním zaměstnavatelem na trhu

•

podporovat trvalý růst kvality, kvality motivace a výkonu našich zaměstnanců

76

Filosofie a principy Program odměňování umožňuje definovat relativní hodnotu každé pozice, odměnit každého zaměstnance podle dosažených výsledků v jeho pozici a pro srovnatelné pozice udržet na trhu konkurenceschopné é mzdové é rozpětí ěí

M zd o vá k tura struk

H AY M e tod o lo g ie

V a ria bilní slo žk a od m e n ová n í

• • •

P ro gra m zvlá štníc h o c e ne ní

•

O sta tn í p e ne žité

P ruzk u m y za m . výh od

S rovn á n í s trh e m

P ro gra m y za m . výh o d

•

ABCD REA PA

P ríp la tky a p rísp e vky O d m e n y p ri ju b ile ích

P ro g ra m y za m . výho d :

• • •

Z d ra votn í p rog ra m P e n zijn í p lán Ž ivo t.& Ú ra z. po j.

D a lší za m . výh od :

• • •

S lu že bn í au to m ob il C ig a re ty S p o rt. & K u lt.a ktiv.,a td .

V šic h n i

PM CR

V ýk ý on. k rité ria

P MI / Altria

V ýk o n. k rité ria

PM CR / PMI

Celková odmena

S ro vná n í s trhe h m

M zd o vý n á ru st • N a zá klad e výko nu • P o výšen í

Rocní zá k la d ní m zda

Celková penežitá odm mena

M zd o vé p ru zk kumy

O ho d no c e n í Z a ra ze ní d o p ra c. fu nkc e m zd ové trídy

Ruzné podm mínky v závislosti n na typu program mu

P o pis prá c e

V la stník p ro gra m u

PM CR Balícek zam. výhod

Ná rok

77

2. Analýza pracovní činnosti

•

popis práce

HAY Systém - 3 základní kritéria pro hodnocení každé pracovní funkce:

a) Účel b) Základní odpovědnosti c) Dimenze d) Profil

Vstup 1. ZNALOST

Proces

•

hodnocení p pracovní funkce

•

zařazení do mzdové třídy

2. ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ

Výstup 3. ODPOVĚDNOST Ě

78

3. Mzdová struktura

•

Mzda ostatní odměňování a zaměstnanecké výhody: Mzda,

Základní mzda + Variabilní složka odměňování + Program zvláštních ocenění + Ostatní peněžitá plnění = Celkové peněžité odměňování (Total Cash) + Zaměstnanecké výhody + Vzdělávání a rozvoj = Celkové odměňování (Total Remuneration)

79


Mzdové průzkumy - stanovení směru a velikosti tržního vývoje pro každou mzdovou do ou třídu du :

100 % trhu

Mzda ole 2 5 % sp

7 5 % sp

o

čn o s

íc tí platí v

l at í m p í t s o n leč

75 % trhu – Q3

én ě

Mzdová třída 80


Proces tvorby mzdové struktury: Analýza mezd Celkový k prosinci projektovaný trh aktuálního roku k prosinci (mzdové průzkumy) aktuálního roku

Porovnání projektovaného trhu se stávající strukturou => Prostor pro nárůst mzdové struktury

Nová mzdová struktura PM ČR Struktura aktuálního roku Nová mzdová

Aktuálního roku

HAY 1

Třída

2

Mzda

Třída

3

5

Mercer

Trh 2004 2008

Struktura

Rozdíl % nárůstu

20072003

1

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

5

5

6

6

6

7

7

7

8

8

8

9

9

9

10

10

10

1

2

3

5

Hewitt 1

2

3

5

WW

Třída

=>

Mzda

4 5

1

2

3

5

81


Mzdové rozpětí: Vytvořená mzdová struktura vyjadřuje mzdovou úroveň a mzdové rozpětí pro každou mzdovou třídu. Každé mzdové rozpětí je dáno svým minimem, maximem a střední hodnotou 75 % trhu (Q3) = Maximum 120% Mzdová struktura

Mzda

Střední hodnota 100% (Mid-point) Minimum 80%

Mzdové Rozpětí +/- 20% 1

2

3

4

5

6

7

8

Mzdová třída

82


Mzdové rozpětí: Střední hodnota mzdového rozpětí představuje horní kvartil trhu (Q3) pro danou mzdovou třídu. Odpovídá mzdové úrovni v dané mzdové třídě zkušeného a zapracovaného zaměstnance, jehož výkon je dlouhodobě nadprůměrný.

Mzdová třída

M a xi m u m = 1 2 0 %

4

S tře d ní h o d n ota = 1 0 0 % = 7 5 % t rh u (Q 3 )

3

M in im u m = 8 0 %

1

2

K V A R T I L Y

83

4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty 5. Zaměstnanecké výhody (Benefity) 6. Profesionální růst

•

Řízení a hodnocení pracovní výkonu

•

Mzdové nárůsty 1. zvýšení mzdy na základě výkonu 2. zvýšení mzdy při povýšení 3. dorovnávací zvýšení mzdy

•

Zaměstnanecké výhody (Benefity)

•

Profesionální růst / Personální rozvoj

84



• Klíčová slova: mzdový systém organizace, zásady při tvorbě mzdových systémů, mzdotvorné faktory mzdy, mzdy složky mzdy, mzdy celková odměna za práci • Otázky: Které zásady, zásady dané právním řádem, řádem musí organizace dodržet při tvorbě mzdových systémů ? Uveďte tzv. tzv „mzdotvorné mzdotvorné faktory faktory“ a složky mzdy mzdy. 85


Definice: Hodnocení práce je systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím • účel hodnocení práce • výsledek ý l d k hodnocení h d í práce: á 1. stanovení základních mzdových relací v organizacích 2. vytvoření mzdových tarifů

•

metody hodnocení práce metoda pořadí – klasifikační metoda – bodovací metoda – metoda faktorového porovnání

86


Definice: Hodnota práce vyjadřuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce

Tarifní stupeň představuje jistou skupinu prací (pracovních činností), kt é jjsou sii navzájem které áj blízké blí ké relativní l ti í mírou í složitosti, l žit ti odpovědností a namáhavosti

Tarifní stupnice je vyjádřením diferenciace mezd pracovníků podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce

87


Definice: Mzdový tarif (hodinový / měsíční) je přiznán pracovníkovi za to, že splňuje požadavky ž d k pracovníí funkce f k a očekává č ká á se, že ž dosáhne d áh alespoň l ň standardního (průměrného) pracovního výkonu a chování Při tvorbě t bě tarifních t if í h stupňů t ňů se využívají ží jí ttyto t způsoby ů b a metody: t d • • •

převod hodnoty práce do mzdové tarifu mzdová á šetření š ř í další vlivy (výsledky kolektivního vyjednávání, aktivity státních orgánů,…)

88


Základní kriteria hodnocení pracovní pozice (metoda HAY) HAY) –příklad z praxe:

Vstup 1. Znalost

Proces

2. Řešení problémů

Výstup

3. Odpovědnost

89


Základní kriteria hodnocení pracovní pozice (metoda HAY) HAY) –příklad z praxe: Znalost – úroveň / hodnota znalostí a dovedností potřebných pro výkon určité pracovní funkce Řešení problémů - schopnost komplexního a kreativního myšlení při řešení problémů Odpovědnost - vliv a rozsah rozhodovacích pravomocí, které se k dané pracovní funkci vztahují 90



• Klíčová slova: definice hodnocení práce, hodnota práce, tarifní stupeň, tarifní stupnice, mzdový tarif, tarif tvorba mzdových tarifů, tarifů mzdová šetření • Otázky: Co je účelem a co výsledkem hodnocení práce? Charakterizujte pojem „mzdový tarif“.

91

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod

•

Pobídková mzda - forma motivace k nadstandardnímu pracovnímu výkonu

•

Mzdové formy

1. Základní (samostatné) mzdové formy Časová mzda Úkolová mzda 2. Doplňkové (nesamostatné) mzdové formy Provize Prémie Osobní ohodnocení Odměny Bonus Účast na výsledcích 92


Zásluhové odměňování Definice zásluhové odměny: Zásluhová odměna poskytuje odpověď na dvě základní otázky řízení odměňování: • co oceňujeme j • a za co jsme ochotni platit? Individuální d duá zásluhové ás u o é od odměňování ě o á se vztahuje ta uje k pe peněžnímu ě u odměňování: od ě o á • podle výkonu • podle schopností • podle přínosu • podle dovedností • podle délky zaměstnání ( příklad e e--reward 2006) 93



• Klíčová slova: pracovní výkon a chování, pobídková mzda, základní mzdové formy (časová a úkolová mzda), mzda) doplňkové mzdové formy formy, zásluhové odměňování • Otázky: Charakterizujte pojem „pobídková pobídková mzda“. mzda“ K čemu slouží? Vyjmenujte základní typy mzdových forem, v čem se odlišují?

94


Zaměstnanecké výhody - benefity • služby spojené s využíváním volného času • služby sledující zlepšování životních podmínek pracovníků • poradenské služby pro pracovníka i členy rodiny (jak v souvislosti s pracovními, tak k i nepracovními í i záležitostmi) ál ži i) • programy, zaměřené na udržování kontaktů s osobami pečujícími o děti (ženy na mateřské dovolené, pracovníci na rodičovské dovolené Význam zaměstnaneckých výhod • pro zaměstnavatele • pro zaměstnance ě t Aktuální otázky poskytování zaměstnaneckých výhod

95


Sociální benefity a sociální programy Sociální plánování a jeho funkce funkce::  vyjadřuje snahu po koordinaci personálně personálně--sociálních aktivit  snaží se odstraňovat či redukovat nahodilosti, tříštění sil a prostředků pro řízení p personálního a sociálního rozvoje j  jje základem p Sociální benefity :  jsou nástrojem personální strategie  významným způsobem ů motivují zaměstnance  optimalizují personální náklady společnosti s příjmy jejich zaměstnanců  ovlivňují image zaměstnavatele a firemní kulturu

96

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Cafeteria princip:  efektivní nástroj motivace  základní principy systému  kategorie benefitů

+ možná ž á obměna ě v čase č bez velkých ý zásahů á ů do systému é „živý“ systém, možnost adaptace vysoká efektivita (motivační i finanční) posílení odpovědnosti p p zaměstnanců přehlednost, srozumitelnost nástroj k posilování firemní kultury možnost outsourcingu

velmi náročná příprava vyšší administrativní náročnost (mzdový, systém hodnocení, ……)

97



• Klíčová slova: význam poskytování zaměstnaneckých výhod, sociální plánování, sociální benefity a programy, cafeteria f t i princip i i při ři poskytování k t á í zaměstnaneckých ě t ký h výhod ýh d • Otázky: V čem č spočívá čí á význam ý poskytování á í zaměstnaneckých ě ý výhod ý pro zaměstnavatele ě / pro zaměstnance? Co představuje tzv. „Cafeteria princip“ poskytování zaměstnaneckých výhod? Vyhodnoťte jeho přínosy, popř. nedostatky. 98

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU

Blok I 1. Úvod 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Blok II 3. Odměňování pracovníků Blok III 4. Organizace práce a pracovní podmínky 5. Pracovní vztahy Blok III 6 6. Závěrečné shrnutí, shrnutí Praktická cvičení 99

4. Organizace práce a pracovní podmínky

100

4.1. Organizace pracovní doby 4.1.1. Zákonná úprava pracovní doby 4.1.2. Standardní a flexibilní p pracovní režimy y

Definice: Pracovní doba a pracovní režim determinují využitelnost pracovníka, ale i jeho volný l ý čas, č ži životní t í způsob, ů b uspokojování k j á í jeho j h mimopracovních i í h potřeb, tř b jjeho h zdraví, d í reprodukci pracovních schopností

Současný trend - flexibilní pracovní doba (nerovnoměrné, pružné rozvržení pracovní doby, konta pracovní dobydoby- nové ustanovení Zákoníku práce)

101

4.1. Organizace pracovní doby 4.1.1. Zákonná úprava pracovní doby 4.1.2. Standardní a flexibilní pracovní režimy

Základní pojmy: pojmy: • • •

Pracovní P í doba d b Doba odpočinku Pracovní směna

•

Zákonná délka týdenní pracovní doby (jako maximální) 40 hodin 37,,5 – (3-směnný 37 ě ý a nepřetržitý ř ž ý pracovníí režim) ž 38,,75 – (2-směnný pracovní režim) 38 30 - pro pracovníky mladší 18 let

102


Zásady rozvržení pracovní dobydoby- definuje Zákoník prácepráce-Hlava II, § 81 - § 89 •

pracovníí dobu d b rozvrhuje h j zaměstnavatel, ě t t l určuje č j začátek čát k a konec k směn ě

•

zpravidla pětidenní pracovní týden

•

při rovnoměrném rozvržení pracovní dobydoby-délka směny = max. 9 hodin, při nerovnoměrném rozvržení pracovní dobydoby-délka směny = max. 12 hodin (organizace je povinna vypracovat písemný í ý rozvrh pracovníí doby)

•

pracovní doba může také připadnout na dny pracovního volna (nutný písemný rozvrh pracovní doby) 103


• Standardní pracovní režimy  přetržitý provoz (1 (1--2-3 směnný pracovní režim)  nepřetržitý provoz •

Flexibilní pracovní režimy – základní charakteristika:

 rozdílná díl á délk délka provozníí a pracovníí doby d b  vyrovnávání stanovené pracovní doby v určitém časovém období (tzv. vyrovnávací období –max. 4 týdenní období)  Tendence snižování rozsahu práce přesčas  větší počet pracovníků než pracovních míst  individuální konta pracovní doby

104


Typy flexibilních pracovních režimů: režimů: •

zkrácení pracovní doby

•

pružné rozvržení pracovní doby

•

K t pracovníí doby Konto d b (nelze (nelze l u st. t zam. / vyrovnávací á í období bd bí max. 26 týdnů) týd ů)

•

sdílení pracovního místa

•

Distanční práce / homeworking

105

4.1. Organizace pracovní doby 4.1.1. Zákonná úprava pracovní doby 4.1.2. Standardní a flexibilní p pracovní režimy y

Kapitola 4.1. – shrnutí: • Klíčová slova: pracovní doba, pracovní režim, ,standardní pracovní režimy, flexibilní pracovní režimy (zkrácení pracovní doby, pružná pracovní doba, konta pracovní doby, sdílení pracovního místa, distanční práce), vyrovnávací období • Otázky: Uveďte základní charakteristiku standardního a flexibilního pracovního režimu. Jaká je zákonem stanovená týdenní pracovní doba? Vyjmenujte yj j ap popište p jjednotlivé typy ypy flexibilních p pracovních režimů. 106

4.2. Pracovní prostředí 4.3. Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci

Atributy pracovního prostředí: • • •

stroje t j a zařízení, ří í vybavení b í pracovišť, išť suroviny i a materiál,… t iál používané technologie organizace práce, společenské podmínky práce

Zaměření personální práce na: • • •

prostorové é řešení ř š í pracoviště šě fyzikální podmínky práce (teplota, osvětlení, hluk, škodliviny..) sociálně--psychologické podmínky práce (vztahy na pracovišti, kontrola sociálně pracovníků íků při ři práci, á i sdílení díl í pracovního íh prostoru, t …)) 107


•

Zaměstnavatel má zákonnou povinnost provádět opatření, opatření jejichž cílem je předcházení ohrožení života a zdraví při práci s ohledem na rizika, která se týkají výkonu práce.

•

Základní povinnosti zaměstnavatele

   

Zákon č. 262/2006 Sb. zákoník práce Zákon č. 309/2006 Sb. Další Nařízení vlády Zákon č. 251/2005 o inspekci práce Sb.

•

Práva a povinnosti zaměstnance

108


• •

Pracovní úrazy y Nemoci z povolání

Risk Assessment – postup při řízení rizik: analýza pracovních činností vyhledat nebezpečí pro všechny pracovní činnosti zjistit příčiny a zdroje rizika provést é tk kvantifikaci tifik i rizik i ik (z ( pohledu hl d závažnosti á ž ti a četnosti č t ti výskytu) ý k t ) určit priority při předcházení, odstraňování nebo minimalizaci rizik přijmout nezbytná opatření (technická, organizační) k minimalizaci rizik 7. kontrola (monitorování) přijatých rizik 8. případná rekvalifikace rizika 9. opakování p p postupu p • 1. 2. 3. 4 4. 5. 6.

109

4.2. Pracovní prostředí 4.3. Bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci Identifikace nebezpečí, posuzování rizika a určení způsobu řízení - MATICE RIZIK Závažnost P Pravděpodobnost dě d b t

Zanedbatelná E

Nevýznamná D

Významná C

Kritická B

Katastrofická A

(5) Vysoce pravděpodobné

E5

D5

C5

B5

A5

(4 )Velmi pravděpodobné

E4

D4

C4

B4

A4

(3) Pravděpodobné

E3

D3

C3

B3

A3

(2) Málo pravděpodobné

E2

D2

C2

B2

A2

(1) Nepravděpodobné

E1

D1

C1

B1

A1

Index rizika

Kriteria

A5, A4, A3, B5, B4, C5

Neakceptovatelné riziko; okamžité nápravní opatření

A2, A1, B3, B2, B1, C4, C3, C2, D5, D4, D3, D2,

Řízené riziko; pravidelné vyhodnocování rizika se záznamem o provedení vyhodnocení

C1, D1, E3, E2, E1

Akceptovatelné riziko; pravidelné sledování rizika

110


Měření EHS výkonu 1. Účel: Definovat a používat postupy a klíčové ukazatele výkonu (KPI) pro pravidelné monitorování a měření výsledků dosahovaných v oblasti EHS s cílem odhalovat a napravovat nedostatky v zájmu zlepšení celkové situace 2. Definice - KPI – Klíčové ukazatele výkonu (Key performance Indicators) 3. Odpovědnosti 4. Postup a) proaktivní měření výkonu b) reaktivní měření výkonu

111


a) proaktivní měření výkonu - Klíčové ukazatele KPI

Název

Odpovídá

Oblast

frekvence

Záznam

EHS Inspekce

Vedoucí pracoviště

Pracoviště

Měsíčně

Elektronický formulář

TQI SPC Audit

Auditor

Oblast

Měsíčně


Interní Audit

Auditor

Proces

Plán


112


a) reaktivní měření výkonu (tabulka KPI) Oblast monitorování

Název ukazatele

Popis ukazatele

Frekvence sledování

Bezpečnost práce

LTI rate

Počet úrazů s následkem pracovní neschopnosti na celkový počet odpracovaných hodin

Měsíčně

Bezpečnost práce

Severity rate

Počet dnů absence z důvodu úrazu na celkový počet odpracovaných hodin

Měsíčně

Bezpečnost práce

RWC

Poranění s ošetřením u lékaře a návrat do práce na náhradní práci

Měsíčně

Bezpečnost práce

MTC

Poranění s ošetřením u lékaře a návrat do práce na pozici

Měsíčně

Bezpečnost práce

FA

Drobné poranění ošetřeno hlídkou první pomoci

Měsíčně

Obecný

NM

Skoronehoda, která neměla za následek poškození zdraví

Měsíčně

Životní prostředí

Energy consumption

Spotřeba energie na jednotku výroby

Měsíčně


Water consumption

Spotřeba příchozí vody na jednotku výroby

Měsíčně

Ži Životní t í prostředí

W Waste t production

P Produkce d k odpadů d dů na jednotku j d tk výroby ý b

Mě íč ě Měsíčně


Recycle rate

Poměr recyklace všech produkovaných odpadů

Měsíčně

Ochrana zdraví

Absenteeism

Procento absence pracovníků z důvodu jejich onemocnění

Měsíčně

113



• Klíčová slova: bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci, povinnosti zaměstnavatele, práva a povinnosti zaměstnanců ,kategorizace prací, pracovní úraz, nemoci z povolání, postup při řízení rizik –risk assessment • Otázky: Co označujeme pojmem „kategorizace kategorizace prací prací“ z pohledu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci? Vysvětlete postup při řízení rizikrizik- „Risk Assessment“

114

5. Pracovní vztahy 5.1. Charakteristika pracovních vztahů a jejich členění 5.1.1. Zaměstnanec a zaměstnavatel, práva a povinnosti 5.2. Odbory a kolektivní vyjednávání 5.3. Komunikace v organizaci a její vliv na utváření pracovního klimatu 5.4. Realizace principu reprezentace zájmů v personální práci organizace 5.5. Vztah pracovních vztahů k jiným personálním činnostem

115

5.1. Charakteristika pracovních vztahů a jejich členění 5.1.1. Zaměstnanec a zaměstnavatel, práva a povinnosti

Pojetí a význam pracovních vztahů Členění pracovních vztahů do skupin:

I. • Vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem • Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením • Vztahy mezi odbory a zaměstnavatelem II. Vztahy k zákazníkům a veřejnosti III. • Vztahy mezi podřízeným a nadřízeným • Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci • Vztahy mezi spolupracovníky 116


• •

Formální stránka p pracovních vztahů Neformální stránka pracovních vztahů

Čím Č ím je determinován mimořádný význam pracovních vztahů v organizacích?

• • • • • •

K li pracovních Kvalita í h vztahů hů ovlivňuje li ň j d dosahování h á í cílů ílů organizace i Soulad pracovních a životních cílů pracovníka Uspokojivé pracovní vztahy vliv na výkon (indiv., skup., celoorg.) Odrážejí se ve spokojenosti zaměstnanců Podporují soulad individuálních zájmů s cíli organizace Ovlivňují všechny personální činnosti , jejich efektivnost

117


Zásady vytváření zdravých pracovních vztahů

•

Dodržování zákonů

•

Zaměstnanci, odbory = partnerský vztah

•

Formulace a realizace jasné a spravedlivé firemní politiky

•

Bezpečné, příznivé pracovní podmínky

•

Poskytování objektivních a relevantních informací

•

Péče o sociální rozvoj, žádoucí mezilidské vztahy

•

Postihování projevů diskriminace 118


Participace pracovníků na řízení Cíle: • Zvýšit informovanost pracovníků • Získat jejich podporu a porozumění pro změny • Plněji využít potenciálu jejich znalostí a motivace • Zvýšit jejich uspokojení z práce • Posílit sepětí s podnikem Formy: • Obousměrná komunikace • Řešení problémů „zdola nahoru“ • Přímá účast na obohacování práce • Týmová, Týmo á p projektově ojekto ě organizovaná o gani o aná práce p áce 119


•

Zaměstnanec – Zaměstnavatel úč účastníci t í i pracovně ě právních á í h vztahů t hů

• • •

Povinnosti P i ti zaměstnanců ě t ů Povinnosti vedoucích pracovníků Kolektivní pracovní vztahy Práva zaměstnanců vůči zaměstnavateli

•

Povinnosti zaměstnavatele

120

5.2. Odbory a kolektivní vyjednávání 5.3. Komunikace v organizaci a její vliv na utváření pracovního klimatu

Odbory a kolektivní vyjednávání Práva odborové organizace - právní zástupce zaměstnanců (rozsah stanoven zákonem): • Právo na informace • Právo na projednání • Právo na spolurozhodování • Právo kontroly • Právo účasti v legislativním procesu Kolektivní vyjednávání • Úkol odborů – obhajovat zájmy zaměstnanců • Východiskem ý jsou j p právní dokumenty y 121


•

Rada zaměstnanců K zajištění práva na informace a projednání si mohou zaměstnanci zaměstnavatele, ě l u něhož ěh ž nepůsobí ů bí odborová db á organizace, i zvolit li radu d zaměstnanců (3(3-15 členů, max. jeden na 10 zaměstnanců)

•

Zá t Zástupce pro oblast bl t BOZP

•

Evropská rada zaměstnanců -je prostředkem k uplatňování práva přístupu zaměstnanců k nadnárodním informacím

122


Odbory a kolektivní vyjednávání - pokračování Kolektivní smlouva ( předmět kolektivního vyjednávání) - oblasti: •

Kolektivní vztahy

•

Individuální pracovní vztahy

•

Mzdová oblast

123


Příklad věcné a obsahové struktury podnikové Kolektivní smlouvy (upraveno)

1. Definice základních pojmů 2. Předmět,, obsah a rozsah kolektivní smlouvy y 3. Platnosti a účinnost Kolektivní smlouvy 4. Vztah mezi zaměstnavatelem a odbory 5. Pracovněprávní p vztahy y 6. Pracovní doba, doba odpočinku a dovolená 7. Odměňování 8. Bezpečnost a ochrana zdraví při práci 9. Péče o zaměstnance 10. Závěrečná ustanovení 11 Přílohy 11. 124


Závazky v Kolektivní smlouvě musí být

•

konkrétní

•

termínované

•

kontrolovatelné

125


Zákon stanovuje subjekty a postup při kolektivním vyjednávání a uzavírání kolektivní smlouvy v organizaci Subjekty: j y •

Zástupce (i) příslušného odborového orgánu – dle stanov

•

Vedoucí nebo jiný oprávněný zástupce zaměstnavatelské organizace

126


Postup:  Předložení písemného návrhu na uzavření Kolektivní smlouvy Písemná odpověď/vyjádření druhé strany Vyjednávání o sporných bodech návrhu Dohoda uzavření Kolektivní smlouvy Dohoda-uzavření Vyjednávání se zprostředkovatelem – uzavření Kolektivní smlouvy Rozhodnutí h d í rozhodcem h d – uzavření ř í Kolektivní l k í smlouvy l Krajní prostředek řešení sporu – stávka/výluka 127



• Klíčová slova: odbory – práva odborové organizace,rada zaměstnanců, zástupce pro oblast bezpečnosti práce, evropská rada zaměstnanců, kolektivní vyjednávání – kolektivní smlouva • Otázky: Vyjmenujte subjekty zástupců zaměstnanců při uplatňování práva na informování a projednání. Specifikujte případy jejich ustavení. K čemu slouží a jakým způsobem se ustavuje „Evropská rada zaměstnanců“

128

5.1. Charakteristika pracovních vztahů a jejich členění 5.1.1. Zaměstnanec a zaměstnavatel, práva a povinnosti Konflikty

•

jsou doprovodným jevem všech mezilidských vztahů. Vznikají zejména v souvislosti s nedostatky v personální práci.

•

Zdroje konfliktů

• •

Možná / doporučovaná řešení konfliktů v pracovních vztazích: Fungující systém komunikace - nástroj prevence konfliktů a vytváření zdravých pracovních vztahů

•

Pravidla efektivní komunikace

•

Jak řešit konflikty – praktické rady *//

1. 2. 3.

Snaha odvrátit konflikt Střet a eskalace problému Fáze po konfliktu */ Zdroj: HN 20.4.2009 20 4 2009

129


Snaha odvrátit konflikt •

Upozorněte p na „„spouštěče“ p konfliktu ((hluk,, zápach,…) p , )

•

Uvolnění napětí ( humor …)

•

Převeďte řeč na jiné téma ( mimo problém )

•

Vytvořte soupis problémových věcí (diskutujte o nich na poradě …)

*/ Zdroj: HN 20.4.2009

130


Střet a eskalace problému •

Zklidněte „emocionální zatmění“

•

Na chvíli odejděte j z místa střetu ( omluvte se !!! )

•

Tzv. „dohoda o nedohodě“ ( konstatujeme, že se nedohodneme )

•

Odklad – přesuňte jednání ( popř. přizvěte třetí osobu ) */ Zdroj: HN 20.4.2009

131


Fáze po konfliktu •

Analyzujte y j důvody y (proč (p ke konfliktu došlo ?))

•

Poskytněte všem zúčastněným zpětnou vazbu

•

Definujte, co uděláte, aby se situace neopakovala

•

„gesto usmíření usmíření“ ( káva, oběd, neformální setkání - golf ???) */ Zdroj: HN 20.4.2009

132


Efektivnost komunikace ovlivňuje: • • • •

Efektivní zpětná vazba Umění U ě í aktivně kti ě naslouchat l h t Pozitivní orientace a pozitivní myšlení jejich účastníků Použití tzv. „asertivních práv“

Komunikační strategie – by měla být založena na analýze: • • •

toho, co chce říci ří management, toho, co chtějí slyšet pracovníci, problémů, které se vyskytují při sdělování a přijímání informací

133



• Klíčová slova: zdroje konfliktů, řešení konfliktů v pracovních vztazích, fungující systém k komunikace, ik efektivní f kti í zpětná ět á vazba, b komunikační k ik č í strategie t t i • Otázky: Zamyslete se nad tím, í co ovlivňuje ň efektivnost komunikace. Uveďte příklady. ří Na čem by měla být založena strategie vnitropodnikové komunikace?

134

5.4. Realizace principu reprezentace zájmů v personální práci organizace 5.5. Vztah pracovních vztahů k jiným personálním činnostem

Hlavní role personálních útvarů: •

jsou specialisty na kolektivní pracovní vztahy

•

mohou přímo jednat s odbory a jejich představiteli

•

mají jí určitou či míru í zodpovědnosti d ěd i za udržování d ž á í procesu participace, i i zapojování j á í pracovníků

•

j jsou odpovědny d ěd za řízení ří ík komunikace ik s pracovníky ík

•

hrají hlavní roli při vytváření strategie a politiky zaměstnaneckých vztahů

135


Cíle strategie a politiky zaměstnaneckých vztahů: 1. dosáhnout uspokojivých zaměstnaneckých vztahů 2. budovat stabilní a kooperativní vztahy s pracovníky, minimalizující výskyt konfliktů (pracovníci jsou partneři !!!) 3. zapojováním pracovníků, ů komunikací – zvyšovat oddanost pracovníků ů 4. vytvářet ovzduší vzájemnosti, společný zájem na dosahování cílů organizace 5. vyjasňovat s odbory procesy v oblasti kolektivních pracovních vztahů a budovat s nimi harmonické vztahy na základě partnerství

136


Vztah pracovních vztahů k jiným personálním činnostem •

Pracovní vztahy (zaměstnanecké vztahy) jsou přítomny ve všech personálních činnostech

•

vazby pracovních vztahů a jejich dopady do jiných oblastí personální práce

    

Získávání a výběr pracovníků Hodnocení pracovníků Odměňování Vzdělávání pracovníků Péče o pracovníky a pracovní podmínky

137


Kapitola 5.4., 5.5. – shrnutí:

• Klíčová slova: pracovní vztahy jejich vazba na ostatní personální činnosti • Otázky: Jakým způsobem ovlivňují pracovní vztahy výkon pracovníků v organizaci?

138

Přeji Vám úspěch při zkoušce z předmětu „Personální Personální řízení podniku podniku“

Děkuji za pozornost Stanislav Hapal, 2011

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz

Personální řízení podniku. Modul: PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika

Recommend Documents