‘We change or we die’ Auteur(s): Bart Kiers Bron: Zorgvisie , jaargang 42 , nummer 2 , datum 3-2-2012
Virginia Mason in Seattle
• Virginia Mason is een middelgroot academisch ziekenhuis in Seattle in de staat Washington met 500 medisch specialisten, 5000 medewerkers en circa 350 bedden op acht locaties. • Leapfrog, een coalitie van grote werkgevers, riep Virginia Mason in 2010 uit tot het beste Amerikaanse ziekenhuis in het eerste decennium van deze eeuw. De organisatie selecteert op de combinatie van hoge kwaliteit met grote doelmatigheid. Aan de competitie deden 1184 ziekenhuizen mee. Het Virginia Mason Medical Center in Seattle omarmde in 2002 de Toyota-bedrijfsfilosofie wat leidde tot spectaculaire kwaliteitswinst tegen minder kosten. Het succesverhaal opgetekend uit literatuuronderzoek, een workshop en – last but notleast – een vraaggesprek met CEO Gary Kaplan.
“Perhaps the most significant issue, in many ways, is the morale of our workforce.”1
Gary Kaplan (60) is een van de invloedrijkste mensen in de Amerikaanse gezondheidszorg. In november 2011 mocht hij aan een Senaatscommissie uitleggen hoe Virginia Mason Medical Center erin is geslaagd om de kwaliteit te verhogen en tegelijkertijd de kosten te verlagen. Het succesverhaal begint in 2000. Kaplan, die dan net CEO is, realiseert zich dat het niet voldoende is voor een ziekenhuis om gemotiveerde en deskundige medewerkers in dienst te hebben. Virginia Mason zit financieel in een negatieve spiraal. Het ziekenhuis kan het nog wel een paar jaar redden, maar dan komt een faillissement wel akelig dichtbij. Om de toekomst van het ziekenhuis veilig te stellen, moet het roer om. Kaplan, zelf een gerespecteerd internist, confronteert de ruim 300 medisch specialisten met de verontrustende cijfers. In krachtige bewoordingen concludeert Kaplan “we change or we die”. Het urgentiebesef dringt door tot de hele organisatie.
1
Dr. Gary Kaplan, CEO of Virginia Mason
Opmerkelijke resultaten VMPS2
•
Verpleegkundigen brengen 90 procent van hun tijd door bij patiënten, terwijl het landelijke gemiddelde 35 procent is;
•
Het percentage medicatiefouten is teruggebracht van ruim 20 naar 0,2 procent;
•
De tijd tussen het eerste telefoontje van een patiënt die denkt borstkanker te hebben en de diagnose is teruggebracht van 21 naar 3 dagen;
•
De tijd die nodig is om laboratoriumuitslagen aan patiënten te melden is met 85 procent teruggebracht;
•
De gezamenlijke afstand die medewerkers lopen in het ziekenhuis is verminderd met bijna 100 km per dag;
•
Kosten voor voorraadbeheer zijn circa 2 miljoen euro lager door betere distributie en standaardisatie;
•
De winst steeg van circa 550.000 euro in 2000 naar ruim 30 miljoen euro in 2010
•
De kosten van overwerk en tijdelijk werk zijn verminderd met circa 400.000 euro in één jaar;
•
Door slimmer en efficiënter te werken wordt de ruimte beter benut waardoor is afgezien van uitbreidingsplannen. Besparing: circa 9 miljoen euro.
Naar Japan
Wat het ziekenhuis volgens Kaplan mist, is een overkoepelend managementsysteem dat de veiligheid én de wensen van patiënten vooropstelt. En niet de voorkeuren van bestuurders, managers, medisch specialisten en verpleegkundigen. Kaplan kan het systeem niet vinden in de zorg. Hij wordt getriggerd door vliegtuigbouwer Boeing die met de productiewijze van Toyota de bouwperiode van de Boeing 737 terugbracht van 22 naar 10 dagen. Een grote delegatie van Virginia Mason gaat in 2002 zelf in Japan kijken hoe Hitachi en Shingijutsi Company werken met de Toyota-productiewijze. De delegatieleden draaien mee op de werkvloer om aan den lijve te ervaren hoe de filosofie van continue verbetering en het uitbannen van fouten in de praktijk werkt. Belangrijkste kenmerk is het terugdringen van verspilling in de arbeidsprocessen. Verspilling is gedefinieerd als alles wat geen waarde toevoegt voor cliënten. Er komt ook een delegatie Japanse experts in de Toyota-productiewijze naar Seattle. De Japanners analyseren met de Amerikaanse medisch specialisten en managers waar de verspilling zit in de werkprocessen in het Virginia Mason. Het gaat om verspilling van tijd, geld, middelen en goodwill. Concrete voorbeelden: artsen die overbehandelen, verpleegkundigen die tijd verspillen met zoeken naar spullen die niet op hun plek staan, patiënten die onnodig lang wachten op vervolgafspraken of laboratoriumuitslagen, beheer van overbodige voorraad. Virginia Mason blijkt honderd wachtkamers te hebben waar patiënten
2
Virginia Mason Production System
gemiddeld 45 minuten wachten op dokters. “Schaam je je niet?”, vraagt één Japanse deskundige confronterend. Virginia Mason had als zo veel ziekenhuizen de hele bedrijfsvoering ingericht naar de wensen van de artsen en niet de patiënt vooropgesteld. Voor Toyota betekent focus op cliënten dat elke klant een perfecte, veilige auto krijgt, zonder uitzondering. Voor de zorg formuleren de Toyota-deskundigen het principe als: “de patiënt is God”. Als eerste ziekenhuis ter wereld snijdt Virginia Mason de Toyota-methode op maat voor de gezondheidszorg in een allesomvattend managementsysteem: de Virginia Mason Production System (VMPS). VMPS stelt dezelfde waarden centraal als Toyota: kwaliteit, veiligheid, focus op cliënten, toewijding en tevredenheid van medewerkers. Artsen, verpleegkundigen en andere medewerkers van afdelingen in Virginia Mason hebben met elkaar hun eigen werkprocessen geanalyseerd en de verspilling eruit gehaald. De veranderingen komen van de mensen die op de werkvloer het werk doen. Dat is essentieel. “Ze moeten hun eigen werkwijzen begrijpen en zelf veranderen zodat de kwaliteit voor patiënten toeneemt”, stelt Kaplan. Zelf loopt hij dagelijks door het ziekenhuis om mensen te stimuleren naar verbeteringen te zoeken en fouten te elimineren. Betrokkenheid en zichtbaarheid, daar draait het om. “De CEO zet de toon en geeft altijd het goede voorbeeld: ‘the CEO must walk the talk’.”
Veiligheid als obsessie
De nieuwe werkwijze leidt tot veel standaardisatie. Op de afdeling chirurgie hadden de tien chirurgen die kijkoperaties deden ieder een eigen operatieset. In de nieuwe gestroomlijnde werkwijze krijgt elke chirurg dezelfde standaardset. Standaardisatie scheelt tijd bij de voorbereiding en voorkomt medische fouten omdat altijd de juiste instrumenten klaarliggen bij een operatie. Standaardisatie is er ook bij het opruimen van instrumenten, medicijnen, naslagwerken, et cetera. Alles heeft de juiste plek. Verpleegkundigen hebben veranderingen aangebracht in hun looproutes en de samenstelling van hun teams. Spullen worden op logische en vaste plaatsen opgeborgen. Ze gebruiken ‘computers op wielen’ (COW’s) om dossiers ter plekke bij te werken. Nu kunnen ze 90 procent van hun tijd besteden aan patiënten, vroeger 35 procent. Ook medisch specialisten hebben hun werkprocessen zelf opnieuw ontworpen. Ze hebben nu werkplekken waar ze tussen hun afspraken door dossiers raadplegen en in één keer de administratieve afhandeling doen. Zaken die veel medisch specialisten aan het einde van de dag of in hun vrije tijd doen. Speciale assistenten leggen een ‘to do’-lijstje en alle benodigde documenten klaar. Kaplan: “Onze dokters kunnen tegenwoordig even gaan zwemmen in hun lunchpauze omdat ze zo veel effectiever werken.” Kaplan was ook erg onder de indruk van Toyota’s obsessie met veiligheid. “In de Toyotafabrieken kan elk van de circa duizend werknemers de lopende band stilzetten als de veiligheid niet is gegarandeerd. Er staan direct hulptroepen klaar om het euvel te verhelpen. Zet dat eens af tegen de zorg. Daar gaan we een paar maanden nadat een fout is geconstateerd evalueren wat er mis is gegaan. Wij wilden, net als Toyota, een systeem waarbij, zodra ergens een fout wordt geconstateerd, alarm wordt geslagen en de fout direct wordt hersteld. Dat
hebben we nu. Verpleegkundigen trekken aan de bel als ze zien dat iets niet deugt. We nemen onze patiënten net zo serieus als Toyota zijn auto’s serieus neemt.”
Tragedie van Mary McClinton
De resultaten zijn opmerkelijk (zie kader) en blijven niet onopgemerkt. Leapfrog, een coalitie van grote werkgevers, riep Virginia Mason in 2010 uit tot het beste Amerikaanse ziekenhuis in het eerste decennium van deze eeuw. De organisatie selecteert op de combinatie van hoge kwaliteit met grote doelmatigheid. Aan de competitie deden 1184 ziekenhuizen mee. En in december 2011 riep Leapfrog Virginia Mason voor het zesde jaar achtereen uit tot topziekenhuis. Slechts één ander ziekenhuis kreeg de titel zes keer op rij: Maryland Medical Center in Baltimore. Ondanks het succes kreeg Virginia Mason in 2004 te maken met een drama. Mary McClinton, een 69-jarige maatschappelijk werkster, overleed aan complicaties nadat ze met de verkeerde vloeistof werd geïnjecteerd. Later bleek dat een ander ziekenhuis twee jaar eerder dezelfde fout had gemaakt, ook met fatale gevolgen, en de medische misser in de doofpot had gestopt. Virginia Mason koos voor openheid en bood direct verontschuldigingen aan. Kaplan, die charisma koppelt aan bescheidenheid, kiest zijn woorden zorgvuldig als hij terugblikt op het incident. Waarom was het zo belangrijk om transparant te zijn over het overlijden van Mary McClinton? “Patiënten komen naar het ziekenhuis met de verwachting dat ze bij ons in veilige handen zijn en dat we alles doen om ze het beste te bieden. Dat vertrouwen is heilig. Toen we dat beschaamden, waren we het moreel verplicht aan Mary McClinton, haar familie en de samenleving om de waarheid te vertellen. Het was nodig om te begrijpen wat er precies was gebeurd en om duidelijk te maken dat we alles in het werk zouden stellen om dezelfde fout niet opnieuw te maken. Het hele proces was verdrietig en deprimerend. Het stemde ons nederig.” Openheid en waarheidsvinding waren belangrijker dan de reputatie van uw ziekenhuis? “We wisten dat de media, niet alleen in Seattle, maar overal in de Verenigde Staten en zelfs in Europa, niet mild over ons zouden oordelen. Maar we hoopten ook dat mensen uiteindelijk zouden zeggen: ‘Ze hebben het enige juiste gedaan in Virginia Mason’. En zo is het ook gegaan. Transparantie en waarheidsvinding moeten de norm zijn.” Later koos de zoon van Mary McClinton voor uw ziekenhuis toen hij geopereerd moest worden. Wat betekende dat voor u? “Dat raakte ons diep. Elk jaar herdenken we op 23 november Mary McClintons dood. We staan dan bewust stil bij onze toewijding aan patiëntveiligheid. Heel bijzonder was de keer dat haar zoon Gerald een toespraak hield. Hij zei ervan overtuigd te zijn dat Virginia Mason het veiligste ziekenhuis is. Het deed onze medische staf veel om dat te horen.” Hoe slaagt Virginia Mason erin om zichzelf constant te verbeteren? “Ik kom steeds weer uit bij de waarheid vertellen. Leiders moeten bereid zijn de werkelijkheid onder ogen te zien. Wij
zijn heel trots op wat we hebben bereikt. Maar we weten dat er nog zo veel te doen valt, als we kijken naar onze werkprocessen, als we luisteren naar onze patiënten en medische staf. De gezondheidszorg heeft een foutenpercentage van drie procent van de behandelingen. In elke andere sector zou je ‘out of business’ zijn.” Wat gebeurt er als u als leider onverwacht wegvalt? “Het draait niet om mij als CEO. Als ik morgen vertrek, laten de andere bestuursleden, de leden van de medische staf, de managers, de uitvoerende artsen en verpleegkundigen het niet gebeuren dat van de ingezette route wordt afgeweken. Wij zijn in Virginia Mason constant bezig de volgende generatie leiders klaar te stomen om het roer over te nemen. En het gaat niet alleen om de bestuurders. We trainen mensen op alle niveaus, managers, afdelingshoofden, medisch specialisten, verpleegkundigen. Zodat de visie niet aan één leider hangt, maar diep geworteld is in de hele organisatie.” Meer informatie: Transforming Health Care: Virginia Mason Medical Center’s Pursuit of the Perfect Patient Experience, Charles Kenney, 2010.
