Performancemanagement en HR-accounting

Moduleopdracht

Performancemanagement en HR-accounting

Naam: Studentennr: Datum: Opleidingsgroep: Opleiding: Module:

xxxxxxxxxxxxxxxxx 4xxxxxx december 2013 NCOI HBO Personeelsmanagement Performancemanagement en HR-accounting

Docent: xxxxxx Vertrouwelijk

Voorwoord: Voor u ligt de moduleopdracht die ik heb geschreven ter afronding van de module “Performancemanagement en HR-accounting” welke onderdeel is van de NCOI opleiding Personeelsmanagement. Gedurende deze module heb ik zoals altijd weer gebruik mogen maken van alle relevantie gegevens van de stichting Xxxxxxxxx zoals de kaderbrief, richtinggevend profiel en de cijfers uit de Business Intelligence Tool (BI-tool). Veel advies en informatie heb ik ontvangen van xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (manager HR) en xxxxxxxxxxxxxx (adviseur Arbo & Verzuim). Omdat het juist interpreteren van beleidsstukken soms nog lastig is heb ik dit advies als een grote steun ervaren, waarvoor dank. Ik vind het erg interessant om als personeelsadviseur in opleiding steeds dieper op de materie in te gaan zo alle facetten van het vak te leren kennen. xxxxxxxxxxxxxxx, december 2013. Desiree van der Schans.

Samenvatting De stichting Xxxxxxxxx beheert vijf zorglocaties in de gemeenten Wxxxxxxxxx en verleent huisvesting, verzorging, begeleiding en verpleging aan ouderen. De kernactiviteiten van Xxxxxxxxx zijn intramurale verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg. Omdat de behoefte aan ouderenzorg sterk zal toenemen zal het kabinet de komende jaren hervormingen gaan doorvoeren wat inhoudt dat de lichtere zorg niet meer wordt verleend in de zorgcentra maar bij de mensen thuis. Dit heeft weer tot gevolg dat Xxxxxxxxx de intramurale zorg moet afbouwen en de extramurale zorg moet uitbreiden . Daarop heeft de organisatie zijn visie aangepast en gaat zich meer richten op de extramurale zorg. In het richtinggevend profiel (streefprofiel) zijn onderstaande doelen opgenomen:  Xxxxxxxxx gaat het aanbod van extramurale zorg uitbreiden;  Het zorgaanbod van Xxxxxxxxx meer op de kaart zetten; De HR manager moet aantoonbaar maken dat het HR beleid een grote bijdrage levert aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Hiertoe staat het ‘fasemodel voor een effectief en efficiënt personeelsmanagementplan’ ter beschikking. Drie belangrijke HR-speerpunten zijn: a. Het verwerven van naamsbekendheid in de regio b. Het invoeren van een flexibele schil binnen het personeelsbestand; c. Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg; Door de medewerkers te kwalificeren voor de extramurale zorg zullen de cliënten dit direct merken in de kwaliteit van de geleverde zorg. Hierdoor zal de cliënttevredenheid toenemen. Dit zal weer een positieve invloed hebben op het imago van Xxxxxxxxx. Vanwege de dringende behoefte aan uitbreiding in de extramurale zorg is gekozen om het laatste speerpunt “Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg” uit te werken in de HRscorecard. Door middel van het KSP-model zijn hiervoor de volgende ken- en stuurgetallen benoemd:

Performancemanagement & HR-accounting

2

 Opleidingskosten  Medewerkertevredenheid  Cliënttevredenheid Bij het invoeren van het nieuwe functiegebouw eerder dit jaar hebben medewerkers door middel van belangstellingsgesprekken hun voorkeur aan mogen geven voor de functie Eerst Verantwoordelijke Verzorgende (EVV). Met het uitspreken van deze voorkeur ging men automatisch akkoord met het volgen van de gelijknamige opleiding. De functie EVV is vereist voor het verlenen van extramurale zorg. Uiteindelijk hebben 49 medewerkers aangegeven deze opleiding te gaan volgen. Om het beleid te effectueren is een actielijst opgesteld. Opleiden kost veel geld, maar duidelijk te maken dat er ook baten zijn is ter afsluiting een kostenbatenanalyse opgesteld.


3

Inhoud Voorwoord: .............................................................................................................................................. 2 Samenvatting ........................................................................................................................................... 2 Inhoud ...................................................................................................................................................... 4 1.

2.

De organisatie en zijn doelen .......................................................................................................... 5 1.1

De organisatie .......................................................................................................................... 5

1.2

Strategische doelen ................................................................................................................. 5

1.3

Speerpunten HR beleid ........................................................................................................... 6

Performance management .............................................................................................................. 7 2.1

HR-scorecard........................................................................................................................... 7

2.2

Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement (KSP) .................................................... 8

3.

Actielijst .......................................................................................................................................... 10

4.

HR-accounting ............................................................................................................................... 10

Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 13 Bijlage 1 ................................................................................................................................................. 14


4

1. De organisatie en zijn doelen 1.1

De organisatie

De stichting Xxxxxxxxx is een middelgrote organisatie met 700 medewerkers en 500 vrijwilligers. Zij beheert vijf zorglocaties in de gemeenten xxxxxxxxxxxxxxxxxxx en verleent huisvesting, verzorging, begeleiding en verpleging aan ouderen. Xxxxxxxxx is een stichting en wordt bestuurd volgens het zogeheten Raad van Toezicht model. De twee leden van de Raad van Bestuur dragen in collegiale verhouding de totaalverantwoordelijkheid, maar hebben ook hun eigen aandachtsgebieden. Xxxxxxxxx is een platte organisatie met twee bestuursniveaus: de Raad van Bestuur en de managers zorg, facilitair, EAD en HRM. Samen met de beleidsadviseur vormen zij het management De kernactiviteiten van Xxxxxxxxx zijn intramurale verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg waarbij wordt ingespeeld op de wensen en behoeften van verschillende cliëntgroepen uit de regio. Ouderen kunnen kiezen uit meerdere woonvormen en diensten, aansluitend bij de zorgbehoefte en de indicatie die zij hebben. Als gevolg van de vergrijzing zal de behoefte aan ouderenzorg sterk toenemen. Om deze zorg toegankelijk, goed en betaalbaar te houden zal het kabinet de komende jaren hervormingen gaan doorvoeren. Het doel is om zelfstandig wonende ouderen met een verzorgingshuisindicatie zodanig zorg te bieden, dat een verhuizing naar een intramurale situatie kan worden uitgesteld of worden voorkomen. Hiermee stimuleert de overheid dus de extramurale zorg. Het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) zal steeds vaker een indicatie voor extramurale dan voor intramurale zorg toekennen. Dit heeft tot gevolg dat Xxxxxxxxx de intramurale zorg moet afbouwen en de extramurale zorg moet uitbreiden. Daarop heeft de organisatie zijn visie aangepast en gaat zich meer richten op de extramurale zorg. Deze zorg bevat in principe het hele pakket wat ook in het verzorgingstehuis verleend minus het verblijf. Het gaat om een combinatie van verzorging, verpleging en psychosociale ondersteuning, aangevuld met het gebruik van voorzieningen en diensten die in het verzorgingshuis aanwezig zijn.

1.2

Strategische doelen

 Xxxxxxxxx gaat het aanbod van extramurale zorg uitbreiden. Xxxxxxxxx gaat haar aanbod voor een groot deel veranderen van intramurale naar extramurale zorg;  Het zorgaanbod van Xxxxxxxxx meer op de kaart zetten. Door een imago-onderzoek is gebleken dat niet altijd even duidelijk is welke diensten Xxxxxxxxx aanbiedt. Bovenstaande doelen zijn opgenomen in het richtinggevend profiel van Xxxxxxxxx. Dit is het beleid voor de lange termijn tot 2015 met een beschrijving van de visie, missie en strategie van Xxxxxxxxx. Voorafgaand aan deze plannen is een SWOT-analyse uitgevoerd om de haalbaarheid te toetsen. Deze afkorting staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Bij het maken van deze analyse wordt door de organisatie gekeken naar eigen de sterke en zwakke punten en vervolgens naar de kansen en bedreigingen uit de omgeving. (Potting, K; 2012, p. 28) Sterktes Door de vergrijzing zal de behoefte aan ouderenzorg sterk toenemen. Dit betekent dat er voldoende aanbod van cliënten is. De financiële middelen die nodig zijn om de voorbereidende investeringen te doen zijn aanwezig in de vorm van convenantmiddelen (Vanuit de regering zijn gelden beschikbaar gesteld die ingezet dienen


5

te worden om de zorgkloof te dichten tussen zorg en vergoeding die door jarenlange bezuinigingen was ontstaan). Zwaktes Xxxxxxxxx is niet de enige aanbieder in de regio en dit maakt dat er een behoorlijke concurrentieslag aan de gang is. Daarnaast moet de naamsbekendheid omhoog. Xxxxxxxxx zal zich meer moeten profileren in de markt Kansen In tegenstelling tot de algemene naamsbekendheid van de organisatie is de bekendheid en het goede imago van de zorglocaties wel hoog. Om het uitgebreide aanbod onder de aandacht te brengen moet hiervan geprofiteerd worden. Bedreigingen De arbeidsmarktontwikkeling binnen de zorg is zodanig dat er een tekort aan gekwalificeerde medewerkers wordt verwacht. Globaal betekent dit dat de sterke punten uitgebouwd moeten worden en de kansen waar mogelijk benut moeten worden. Zwaktes en bedreigingen vormen aandachtspunten waarop ingespeeld moet worden zodat ze mogelijk ‘ontzwakt’ worden of geen bedreiging vormen.

1.3

Speerpunten HR beleid

Omdat er over het algemeen vanuit wordt gegaan dat HR-activiteiten de prestaties van de organisatie kunnen verbeteren (Potting, K, 2012, p. 17) is er voor het bereiken van deze doelstelling voor HR een belangrijke rol weggelegd. De HR manager moet aantoonbaar maken dat het HR beleid een grote bijdrage levert aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Hiertoe staat het ‘fasemodel voor een effectief en efficiënt personeelsmanagementplan’ ter beschikking. Een aantal speerpunten oftewel dominante thema’s die voortvloeien uit het strategische doel zijn : a. Het verwerven van naamsbekendheid in de regio Door middel van arbeidsmarktcommunicatie kunnen we ons krachtig profileren. Hierbij zal de nieuwe huisstijl een belangrijke rol spelen. b. Het invoeren van een flexibele schil binnen het personeelsbestand; Door de extramuralisering zal de zorgvraag steeds moeilijker te bedienen zijn, steeds vaker is er sprake van de zogenaamde onplanbare zorg. Onplanbare zorg is het verlenen van alle zorg die incidenteel, onverwacht en acuut is. De zorg kan bestaan uit lichamelijke verzorging, een kortdurende begeleiding en verzorgende handelingen. Om de variërende zorgzwaarte te kunnen opvangen is het noodzakelijk om gebruik te maken van een flexibele schil. c. Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg; Het CIZ zal steeds vaker een indicatie afgeven voor extramurale zorg in plaats van intramurale zorg. Het is dan aan de dichtstbijzijnde zorginstelling om deze zorg te verlenen. Door de medewerkers te kwalificeren voor de extramurale zorg zullen de cliënten dit direct merken in de kwaliteit van de geleverde zorg. Hierdoor zal de cliënttevredenheid toenemen. Dit zal weer een positieve invloed hebben op het imago van Xxxxxxxxx.


6

2. Performance management

2.1 HR-scorecard De HR scorecard is een onderdeel van performance management. Performance management is het meetbaar maken en vervolgens meten van prestaties in de meest brede zin, inclusief het uitvoeren van de bijbehorende sturingsacties (Reader NCOI, 2013, p. 17). Het ontwerp van de HR-scorecard is gebaseerd op de bekende Balanced Scorecard (BSC) van Kaplan en Norton (2001). De BSC is bedoeld om snel inzicht te geven in de strategische succesfactoren van de organisatie. Hierbij wordt gekeken vanuit vier perspectieven nl. 1. 2. 3. 4.

Financieel perspectief: hoe houden we een financieel gezonde organisatie? Klant perspectief: wat vinden zij van ons? Intern perspectief: waar moeten we goed in zijn? Groei en leerperspectief: hoe kunnen we verbeteren?

(Baarda, P.R. & Kouwenhoven, C.P.M., 2007, p 105)

http://www.btsg.nl/infobulletin/Balanced%20Scorecard.html 19-11-2013

Door de voorgenomen hervormingen van het kabinet heeft Xxxxxxxxx haar visie aangepast en gaat zich richten op het uitbreiden van de extramurale zorg. Het is daarom van belang dat deze geleverde zorg van hoge kwaliteit is, zodat cliënten hier tevreden over zijn. Daarom is het speerpunt wat wordt uitgewerkt in de HR scorecard: Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg. Om aan benodigde competenties te kunnen voldoen is ervoor gekozen de medewerkers te laten doorgroeien naar de functie Eerst Verantwoordelijk Verzorgende (EVV) door ze de gelijknamige opleiding aan te bieden. Deze opleiding voldoet aan het competentieprofiel EVV zoals dit is vastgesteld door de brancheorganisatie.


7

HR SCORECARD Financieel perspectief

Doelen De inkoop van de EVV opleiding voor 49 personen blijft binnen het budget.

Indicatoren Het budget voor faciliteren van de EVV opleiding is € 156.310,-

Klant perspectief

Doelen 49 medewerkers hebben zich gemeld voor de opleiding; 100% behaalt diploma

Indicatoren 100% van de leerlingen is tevreden; Cijfer MTO op onderdeel ontwikkeling van 6.7 naar 7.2

Tevreden cliënten door kwalitatief goede zorg

Een score van 8 bij cliënttevredenheidsonderzoek.

Doelen 49 medewerkers moeten in blokken van 13 weken worden ingepland (in groepen van 14 á 15 personen);

Indicatoren 100% van de 49 medewerkers is ingeschreven voor de EVV opleiding

Functiebeschrijvingen en inschaling in orde maken

Gereed 01-02-2014

Doelen Inkopen van de meest geschikte EVV opleiding (budget, aanbieder, locatie etc.)

Indicatoren Gereed en voor akkoord getekend op 31-12-2013.

Interne processen persp.

Leer- en groei perspectief

2.2

Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement (KSP)

Door middel van ken- en stuurgetallen kunnen de prestaties van HR gemeten worden. Het kengetal staat voor de actuele situatie oftewel de IST situatie en het stuurgetal voor het bepalen van de gewenste situatie, de SOLL situatie. Het stuurgetal is daarmee de streefwaarde en aan de hand hiervan wordt bepaald of het tot het gewenste resultaat heeft geleid (Nijenhuis, C, 2007, p. 30). Om te komen tot een set specifieke kengetallen gebruiken we het KSP-model. (Baarda. P.R. & Kouwenhoven, C.P.M., 2007, p. 44) Deze methode bestaat uit de volgende vijf stappen: a. Het benoemen van de dominante thema’s: Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg

b. Bepalen van de personeelscategorieën: Bij het invoeren van het nieuwe functiegebouw eerder dit jaar hebben medewerkers door middel van belangstellingsgesprekken hun voorkeur aan mogen geven voor de functie Eerst Verantwoordelijke Verzorgende (EVV). Met het uitspreken van deze voorkeur ging men automatisch akkoord met het volgen van de gelijknamige opleiding. De functie EVV is vereist voor het verlenen van extramurale zorg. Uiteindelijk hebben 49


8

medewerkers aangegeven deze opleiding te gaan volgen. c. Bepalen van de werkterreinen: In eerste instantie zal de aandacht uitgaan naar de doorstroom. Het streven is om met het zittende personeel dit doel te bereiken. Bij de instroom zal ook direct actie worden genomen. d. Bepalen van de bijdrage van de personeelsfunctie: Op de afdeling P & O zal onderzocht worden welke opleider in aanmerking komt voor dit grote traject. Hierin zullen onder andere de kosten en de locatie (in-company of buitenshuis) meegenomen worden. Herzien van de functiebeschrijvingen en inschaling. e. Het samenstellen van de kengetallen: Opleidingskosten maximaal € 156.310 (49 personen á € 1.500,00 + dervingskosten 49 x 13 lesdagen x gem. € 16,25) Score medewerkerstevredenheid van 6,7 naar 7,2 (landelijk gemiddelde) Score cliënttevredenheidsonderzoek (CTO) (2-jaarlijks) van 6,9 naar 8. Ziekteverzuim van 6,3% naar 5,3% Omdat de opleiding in blokken van 13 weken wordt ingekocht wordt steeds na afloop geëvalueerd in het kwartaaloverleg. Tijdens dit overleg komen Raad van Bestuur, HR-manager en HEAD samen om deze ken- en stuurgetallen te bespreken en waar nodig bij te sturen. Omdat steeds 15 medewerkers worden opgeleid ontvangen zij na diplomering een vragenlijst ter evaluatie. Cliënttevredenheidsonderzoek wordt eenmaal per twee jaar uitgevoerd.


9

3. Actielijst In onderstaande actielijst staan de acties die HR moet nemen om het beleid te effectueren.

Kritische succes factor (KSF)

Prestatie indicator (PI)

Norm

Acties

Wie is verantwoordelijk

Gereed

Budget definitief vaststellen

Manager HR

1-1-2014

Analyseren van MTO score onderdeel ontwikkeling

Medewerker HR

1-1-2015

financieel Operationaliseren van de EVV opleiding

Alle medewerkers nemen deel aan de EVV opleiding binnen het budget

Budget € 156.300

klanten Medewerkers zijn tevreden over de opleiding

Alle medewerkers nemen deel aan de EVV opleiding

Cliënten zijn tevreden over kwalitatief goed zorg

Cliëntenbestand groeit

49 medewerkers in genoemde functie (= 100%)

Clienttevredenheid sonderzoek 1 x per 2 jaar

1-7-2015 Kwaliteitsmedewerker

Interne processen Alle benodigde processen zijn afgerond

Per proces wordt bepaald wanneer het proces operationeel is

100% van de processen operationeel

Inplannen medew, nieuwe functiebeschrijvingen, reserveren ruimtes (incompany) Verloop van de opleiding volgen; uitval, diplomering

Personeelsadviseur

1-3-2014

Personeelsadviseur i.s.m. manager HR

Afgerond 1-7-2015

Groei en leren De 49 medewerkers doorlopen met succes de EVV opleiding

95% van de medewerkers sluit de opleiding succesvol af (diploma)

95% is succesvol

Inkopen van de meest geschikte EVV opleiding

4. HR-accounting Wat is mijn personeel waard? In de theorie wordt gesteld dat het over het algemeen bijzonder lastig en tijdrovend is om een goed kostenplaatje op te stellen van hr-activiteiten voor het werven, selecteren en opleiden van medewerkers. Daarom wordt vaak gewerkt met kengetallen die een beeld geven van de inspanningen van de HR afdeling. Ook gaat men ervan uit dat door opleiding, training, management development en coaching de resultaten van een organisatie verbeteren. De cijfers van het CBS laten als sinds 1999 zien dat er veel geld wordt besteed aan bedrijfsopleidingen. Des te opmerkelijker is het dat nog lang niet alle organisaties zichtbaar maken wat deze investeringen in personeel de organisatie kunnen opleveren. (Potting, K, 2012, p. 128).


10

Met een kosten-batenanalyse krijg je meer inzicht in de opbrengsten (de baten) van deze investeringen. Hieronder het stappenplan: Stap 1: Het beleid bepalen van de hand van een stappenplan: Een van de HR-speerpunten van HR is: Het kwalificeren van de medewerkers voor de extramurale zorg. Om aan het strategische doel ‘uitbreiden van de extramurale zorg’ inhoud te geven is het noodzakelijk dat medewerkers geschoold worden om deze zorg te kunnen bieden. Nadat de personeelsconsulent de belangstellingsgesprekken heeft gevoerd is gebleken dat 49 medewerkers deel gaan nemen aan de opleiding. De opleidingsadviseur gaat met dit aantal aan de slag om een passende opleiding uit te zoeken, kosten, locatie, etc. Stap 2: De kosten van het beleid berekenen De kosten van de opleiding bedragen € 1.500,- per persoon. Dit is inclusief lesmateriaal, examen en certificaat. Er moeten 49 medewerkers geschoold worden wat neerkomt op een bedrag van

€ 73.500,-.

Verder zijn er de kosten van derving van de werktijd 49 medewerker x 13 lesdagen x 8 uur = 5.096 uur tegen een gemiddeld uurloon van € 16,25

€ 82.810,-

Er is geen productiviteitsverlies omdat de medewerkers op de lesdagen worden vrij geroosterd. Totaal

€ 0,€ 156.310,-

Stap 3: De verwachte effecten van het beleid bepalen De effecten van de EVV opleiding moeten uiteindelijk zichtbaar worden in enerzijds de cliënttevredenheid en anderzijds de medewerker tevredenheid. De cliënten ontvangen kwalitatief goede zorg en zullen zich hier veiliger en plezieriger bij voelen. De medewerker tevredenheid groeit omdat er goede ontwikkelmogelijkheden bestaan. Dit resulteert weer in loyalere en meer betrokken medewerkers.

Stap 4: De effecten in financiële baten vertalen Door medewerkers op te leiden tot EVV-er wordt verwacht dat de financiële effecten zichtbaar zijn door meer aanmeldingen van cliënten en daarnaast is de verwachting dat het ziekteverzuim gaat dalen. Meer extramurale cliënten – financiële baten: De opbrengst van de extramurale zorg bedroeg in 2012: € 1.551.218,-. Wanneer de omzet van de extramurale zorg met 1% groeit staat dit gelijk aan € 15.512,18 Lager ziekteverzuim financiële baten: Door de geboden toekomstmogelijkheden en hulp bij het behalen van de EVV-opleiding zijn medewerkers vakkundiger, gemotiveerd en meer tevreden. Deze zaken kunnen er toe bijdragen dat het ziekteverzuim gaat dalen. Omdat het lastig te beredeneren is hoeveel % het ziekteverzuim gaat dalen wordt een berekening gemaakt van 1% verlaging (volgens berekening ‘personeelsmanagement nader becijferd’. K. Potting blz 143) Bij een vermindering van het ziekteverzuim met 1 procent bespaart Xxxxxxxxx aan kosten: 61,99 x €132,- = € 8.183,- (Uitwerking berekening zie bijlage 1)


11

Stap 5: Het interne rendement bepalen Tevreden cliënten leveren een positieve bijdrage aan de arbeidssatisfactie. Over het algemeen zullen medewerkers zich prettiger voelen en efficiënter en nauwkeuriger werken met als resultaat tevreden medewerkers en een lager verzuim. Door middel van een medewerkers-tevredenheidsonderzoek is het interne rendement het best meetbaar. Het streven is dat de score van het MTO omhoog gaat van 6,7 naar 7,2 (landelijk gemiddelde). Daarnaast zal een keer per twee jaar de cliënttevredenheid gemeten worden. Het streven is van 6,9 naar een score 8 te gaan. Stap 6: De kosten en de baten vergelijken: Totale kosten opleiding EVV

Totale baten opleiding EVV

 

Indirecte opbrengsten:  Hogere motivatie  Kwalitatief betere zorg  Efficiënter werken

Opleidingskosten Dervingskosten

Financieel totaal:

€ 73.500,- 82.810,€ 156.310,-

Directe opbrengsten:  Meer aanmeldingen cliënten. Opbrengst per procent groei € 15.512,18, Verlaging ziekteverzuim met 1%: € 8.183,door hogere motivatie en tevredenheid


12

Literatuurlijst

Baarda & Kouwenhoven (2007),

Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement

NCOI opleidingsgroep (2013)

Reader performancemanagement & HR accounting

Nijenhuis (2007)

Meten & managen

Potting (2012)

Personeelsmanagement nader becijferd

Geraadpleegde websites: www.123management.nl http://www.btsg.nl/infobulletin/Balanced%20Scorecard.html www.xxxxxxxxxzorg.nl


13

Bijlage 1 Basis gegevens: Aantal werknemers: 700 Personeelskosten: € 21.000.000 Aantal verzuimde dagen 2012: 6.199 dagen Totaal aantal werkbare dagen: ongeveer 168.000 dagen (240 per medewerker) Gemiddelde personeelskosten per werkdag per persoon = 21.000.000,- / 168.000,- = € 125,- per dag. Kosten van ziekteverzuim:  Doorbetaalde loonkosten: 6.199 x € 125,- = € 774.875, De gevalsgebonden kosten van verzuimbegeleiding: € 4.215, Vervangingskosten voor zieke medewerkers: € 37.132, Kosten minder hoge kwaliteit als gevolg van verzuim: niet kwantificeerbaar  Kosten personeelsverloop als gevolg van verzuim: niet kwantificeerbaar  Overige kosten van verzuim: niet bekend In totaal bedragen de kosten van het ziekteverzuim ongeveer € 816.222,Een gemiddelde verzuimdag kost € 132,- (totale bedragen ziektekosten / aantal verzuimdagen) Bij een vermindering van het ziekteverzuim met 1 procent bespaart Xxxxxxxxx aan kosten: 61,99 x €132,- = € 8.183,(K. Potting, personeelsmanagement nader becijferd blz 142)


14

Performancemanagement en HR-accounting

Recommend Documents