přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové ÚVOD DO MANAGEMENTU .......................................................................................................... 3 ZÁKLADNÍ POJMY ......................................................................................................................... 3 POJETÍ MANAGEMENTU ............................................................................................................... 3 VÝVOJ MANAGEMENTU VE 20. STOLETÍ ........................................................................................ 4 ZÁKLADNÍ POJMY ............................................................................................................................. 4 KLASICKÉ OBDOBÍ MANAGEMENTU............................................................................................. 4 MANAŽER V ŘÍDÍCÍ HIERARCHII ..................................................................................................... 9 PROFIL MANAŽERA ........................................................................................................................... 9 ZÁKLADNÍ POJMY ............................................................................................................................. 9 ZÁKLADNÍ KOMPETENCE MANAŽERA .......................................................................................... 10 HIERARCHIE MANAŽERŮ............................................................................................................. 11 MANAŽEŘI PRVNÍ LINIE (PROVOZNÍ MANAŽEŘI) ...................................................................................... 11 MANAŽEŘI STŘEDNÍ LINIE ................................................................................................................. 11 TOP MANAŽEŘI ............................................................................................................................. 11 OBECNÉ PRINCIPY MANAŽERSKÉ PRÁCE...................................................................................... 11 STYL MANAŽERSKÉ PRÁCE .......................................................................................................... 12 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 14 DVĚ STRÁNKY ROZHODOVÁNÍ A TEORIE ROZHODOVÁNÍ ............................................................. 15 ORGANIZOVÁNÍ ......................................................................................................................... 17 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 17 ZÁKLADNÍ PRVKY A LOGIKA PROCESU ORGANIZOVÁNÍ .............................................................................. 17 ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ .............................................................................................................................. 18 DĚLBA KOMPETENCÍ  DELEGOVÁNÍ ................................................................................................... 18 ORGANIZAČNÍ FORMY VYCHÁZEJÍCÍ Z DĚLBY PRAVOMOCÍ .......................................................................... 19 ORGANIZAČNÍ STRUKTURY S PRUŽNÝMI PRVKY....................................................................................... 21 KLASIFIKAČNÍ SKUPINA VYCHÁZEJÍCÍ Z ČINNOSTÍ NEBO JEJICH VÝSLEDKŮ ....................................................... 22 KOMUNIKACE ............................................................................................................................ 25 ZÁKLADNÍ POJMY ....................................................................................................................... 25 FORMY KOMUNIKACE ................................................................................................................ 27 PÍSEMNÁ KOMUNIKACE.............................................................................................................. 30 PLÁNOVÁNÍ................................................................................................................................ 30 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 30 PLÁNOVÁNÍ JAKO MANAŽERSKÁ FUNKCE ................................................................................... 31 ČLENĚNÍ PLÁNŮ .......................................................................................................................... 33 ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE .............................................................................................................. 34 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 34 MOTIVACE ................................................................................................................................................ 35 OVLIVŇOVÁNÍ ............................................................................................................................ 37 VEDENÍ LIDÍ ................................................................................................................................ 39 FORMOVÁNÍ PRACOVNÍCH POSTOJŮ A VÝKONNOSTNÍHO KLIMATU ORGANIZACE ............................................. 39 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ........................................................................................................... 40 ZÁKLADNÍ TERMINOLOGIE ................................................................................................................. 40 PERSONÁLNÍ PRÁCE V PODNIKU.......................................................................................................... 40 PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ................................................................................................................. 40 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ ....................................................................................................... 41 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ A JEJICH VÝKONU .......................................................................................... 41 HODNOCENÍ PRÁCE A POPIS PRACOVNÍCH MÍST ...................................................................................... 41 PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ .................................................................................................................. 41 ODMĚŇOVÁNÍ ............................................................................................................................... 41 BEZPEČNOST PRÁCE, OCHRANA ZDRAVÍ A PRACOVNÍ PODMÍNKY ................................................................. 42 KONTROLA ................................................................................................................................. 42 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 42 1

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ KONTROLA ............................................................................................................. 43 VNITŘNÍ STRUKTURA KONTROLNÍCH ČINNOSTÍ ....................................................................................... 43 MANAGEMENT ZMĚNY............................................................................................................... 48 ZÁKLADNÍ POJMY ........................................................................................................................... 48 ZMĚNA JAKO PODSTATA VÝVOJOVÉHO PROCESU EKONOMICKÉHO ORGANISMU .............................................. 48 DIMENZE ZMĚN .............................................................................................................................. 50 MANAGEMENT ZMĚNY .................................................................................................................... 50 VYBRANÉ PŘÍSTUPY MANAGEMENTU ZMĚNY ......................................................................................... 51 TEORIE ÚZKÝCH MÍST ....................................................................................................................... 51 PŘÍSTUPY MANAGEMENTU KVALITY ..................................................................................................... 51 REENGINEERING ......................................................................................................................... 53 ÚROVNĚ REENGINEERINGU: .............................................................................................................. 53 MANAGEMENT RIZIKA ................................................................................................................ 53 ZÁKLADNÍ POJMY: .......................................................................................................................... 53 POJETÍ RIZIKA A JEHO KVALIFIKACE................................................................................................................. 54 ZÁKLADNÍ FÁZE MANAGEMENTU RIZIKA.......................................................................................................... 54 OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ RIZIKA ......................................................................................................... 55 PODNIKATELSKÝ (BUSSINES) PLÁN .............................................................................................. 55 NÁLEŽITOSTI PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ............................................................................................... 56 PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ .......................................................................... 58 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ......................................................................................................................... 59 PODSTATA PROJEKTU A JEHO STRUKTURA ............................................................................................. 59 VYMEZENÍ PROJEKTU ....................................................................................................................... 59 PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU ..................................................................................................................... 60 REALIZACE PROJEKTU ....................................................................................................................... 61 PŘEDÁNÍ A VYHODNOCENÍ PROJEKTU ................................................................................................... 61 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ A JEHO VLIV NA ORGANIZAČNÍ STRUKTURU .................................................................. 61 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA VZTAHUJÍCÍ SE K PROJEKTU ...................................................................... 61 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA FIRMY A POZICE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ V NÍ ........................................... 62 IDENTITA ORGANIZACE............................................................................................................... 62 IDENTITA A IMAGE FIRMY.................................................................................................................. 63 KULTURA ORGANIZACE..................................................................................................................... 63 MEZI ZÁKLADNÍ RYSY ZDRAVÉ PODNIKOVÉ KULTURY PATŘÍ:................................................................................ 64 ZMĚNY IMAGE ORGANIZACE ......................................................................................................................... 64 GLOBALIZACE A JEJÍ VLIVY .......................................................................................................... 64 GLOBÁLNÍ PROBLÉMY DNEŠKA ................................................................................................... 65

2

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové

ÚVOD DO MANAGEMENTU Řízení představuje v současné době značně specializovanou činnost, bez které se neobejde ţádný větší podnik nebo organizační celek. Nutnost řízení je pociťována nejen v podnicích, ale samozřejmě také armádě, na universitách, v církvích, v kulturních institucích, sportovních organizacích a jinde. ZÁKLADNÍ POJMY Management – nejobecněji lze charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace. Manaţer – samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření, ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi. Vrcholová úroveň řízení – nejvyšší řídící pracovníci organizace, jejich postavení a kompetence obvykle specifikují statutární dokumenty organizace Střední úroveň – řídící pracovníci štábních útvarů, nebo niţších liniových útvarů Základní úroveň řízení – management první linie, nejniţší úroveň řízení, kdy manaţer jiţ řídí výkonné pracovníky

POJETÍ MANAGEMENTU Pojem management můţeme chápat: - specifická aktivita - skupina řídících pracovníků - vědní disciplína a) Management jako specifická aktivita (profese) nabývá stále většího významu, protoţe i sebelépe technicky vybavená organizace disponující kvalifikovanými lidmi nemusí být zárukou úspěchu, je-li špatně řízená. b) Slovem management můţeme označovat řízení, ale také skupinu podnikových řídících pracovníků. Jde na jedné straně o označení funkce, na straně druhé o označení skupiny lidí, kteří tyto funkce vykonávají. Pojmem management označujeme především řízení celé jednotky, ale také řízení určité ucelené podnikové činnosti – potom hovoříme o managementu finančním, personálním, informačním atd. c) Management jako vědní disciplína nemusí poskytovat nezvratná fakta, doporučení managementu jsou proměnlivá, protoţe jsou spojena s realitou a ta se do jisté míry neustále mění. Management představuje uspořádaný soubor poznatků, většinou odvozených z praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Opírá se o poznatky z oblasti více vědních disciplín – ekonomie, matematiky, psychologie, sociologie, statistiky atd.

3


Vývoj managementu ve 20. století „Historia magistra vitae.“ (Dějiny nás učí životu.) Cicero Základní pojmy Guru – výraz pocházející z japonštiny a označující otce, významnou osobnost, která přispěla k rozvoji určitého poznání, oboru. Paradigma – výraz uţívaný v man. k označení tradičních názorů, povaţovaných za neochvějné pravdy. Učící se organizace – je organizace, která dokáţe vytvářet, získávat a šířit znalosti a přizpůsobovat své chování na základě nových poznatků a podnětů. KLASICKÉ OBDOBÍ MANAGEMENTU - lze ho situovat na konec 19. a první 3 desetiletí 20. století - za dvě centra rozvoje lze povaţovat Evropu a USA Americký proud managementu - byl zaměřen na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek, s důrazem na bezprostřední řízení výroby - cestou k tomu bylo: - zvyšování pracovní disciplíny - zavedení pořádku v časových rozvrzích - tlak na ekonomii výrobních operací - do organizace výroby byly zavedeny metody plánování výroby, pracovní a výrobní dokumentace, evidence nákladů a výsledků práce, přístupy směřující k odstranění ztrát při výrobě - základem motivace pracovníků bylo dokonalé zmapování spotřeby práce a stanovení tvrdých pracovních norem. Na ně navazovala úkolová mzda - typickým rysem amerického proudu období klasického managementu byl minimální zájem o vlastní manaţerskou práci - mezi hlavní představitele amer. proudu patřil F. W. Taylor, H. Emerson, H. Ford… Evropský proud - obohatil klasický management o vymezení úlohy manaţerů, o určení funkční náplně aktivit obecného řízení, o stanovení formálních pravidel řízení atd. - k představitelům evropského směru patří H. Fayol, M. Weber, T. Baťa Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - je povaţován za zakladatele vědeckého managementu - navrhl řadu doporučení, jak zvýšit výkonnost organizací - byl jedním z prvních, kdo systematicky a detailně zkoumal výrobní činnosti - do řízení (především v dílnách) zavedl řadu opatření, která můţeme shrnout do následujících bodů:  úloha kázně- řídící pracovníci mají být odborně kvalifikovaní k řízení dělníků, kteří mají disciplinovaně plnit jejich pokyny a příkazy  liniové řízení nazval „ vojenským typem organizace“ a na úrovni dílny je nahrazoval funkčním řízením, kdy dělníci dostávali příkazy od několika funkčně specializovaných mistrů 4

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové  

výběr pracovníků motivování pracovníků prostřednictvím denních úkolů, k stimulování práce se dále zavádí diferencovaná úkolová mzda, která je určována na základě analytického normování výkonů

Henry Ford (1863 – 1947) - patřil k praktickým realizátorům myšlenek vědeckého řízení - obohatil teorii klasického managementu o rozpracování poznatků o výhodách pramenících ze zavedení hromadné standardizované normy:  hromadná výroba jednoho výrobku  součásti musí být standardizovány  činnosti jsou prokalkulovány na minimum času a nákladů  pro plynulost výroby je nutné dodrţení taktu výrobních cest  stabilizace dělnických kádrů je dána zajímavým výdělkem  díky výrobě ve velkém dochází k úsporám nákladů Henry L. Gantt (1861 – 1919) Proslul grafickými metodami pro plánování a kontrolu výroby. Ganttův diagram (úsečkový diagram) je dodnes vyuţívanou metodou. Henry Fayol (1841 – 1925) Francouzský průmyslník, podnikové činnosti rozdělil do 6 skupin:  technické  obchodní  finanční  ochrany  účetní  správní -

Blíţe analyzoval manaţerské aktivity a určil 5 základních sloţek:  organizování  přikazování  koordinace  kontrola

-

Vymezil 14 principů managementu, z nichţ mnohé jsou uznávány do současnosti:  dělba práce  pravomoc a odpovědnost  disciplína  jednota přikazování  jednotné řízení  podřízenost individuálních zájmů zájmům celku  odměňování  centralizace  hierarchie  pořádek  spravedlnost  stabilita personálu 5

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové  

iniciativa jednotný duch

Max Weber (1864 – 1920) Německý sociolog, který na základě empirických analýz dochází k závěrům, ţe pevná pravidla, přesné vymezení práv a povinností a jasné definování úkolů jsou základem všech sociálních organizací. - Organizační koncepci nazývá Weber byrokracií - Účinná forma organizace připomíná stroj, je neosobní, zaloţená na hierarchii, na jasně specifikovaných kompetencích dále na úředním přidělení moci, opírající se o písemně stanovenou soustavu pravidel popisujících fungování organizace a jednání kaţdého pracovníka. Tomáš Baťa (1876 – 1932) Poloţil v meziválečném období základy firmy, která se vyznačovala účinným řízením. Mezi nejdůleţitější znaky Baťova systému řízení lze zahrnout:  plánování veškeré činnosti  hospodářská střediska  samospráva dílen  pravomoc a odpovědnost řídících pracovníků  týdenní zúčtování a účast na zisku  důraz na disciplinu a pořádek MANAGEMENT 40. - 70. LET - V tomto období jsou v teorii i praxi managementu rozvíjeny různé názorové proudy. Sociální přístupy - Společným rysem je hledání postavení a úlohy člověka v podniku. - Za cenné závěry pro management lze povaţovat:  konstatování, ţe manaţeři při řízení operují v sociálních systémech, které se liší od mechanických a technických systémů  a ţe podstatná úloha v sociálních systémech přísluší: - člověku, který na rozdíl od stroje má určité pocity, zájmy, názory, předsudky, které ovlivňují jeho chování - mezilidským vztahům přiznávají nezanedbatelný vliv skupiny na lidské chování ELTON MAYO (1880 – 1949) - Přichází na základě analýz výkonu u Western Electric se závěrem, ţe na výkonnost vedle hmotných prostředků výrazně působí psychologické a sociální faktory. - Mezi další jeho závěry patří:  V pracovním procesu se lidé nechovají pouze individualisticky, ale jejich jednání je ovlivněno společenskými vztahy  Na formování postojů k práci má významný vliv spokojenost s prací  Významné místo v motivačních nástrojích vedle pobídkových a kontrolních instrumentů přísluší i vlivu skupiny pracovníků, pocitu sounáleţitosti - Jeho následovníky byli Maslow, Herzberg, McGregor. Procesní přístupy - Východiskem těchto přístupů jsou závěry prací H. Fayola. 6

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové - Jeho následovníci se snaţili rozvinout vnitřní strukturu procesů řízení a systematicky se zabývali jednotlivými procesy, které manaţeři při řízení vykonávají. - Společným rysem těchto přístupů je závěr, ţe vlastní aktivity manaţerů lze rozdělit do řady dílčích funkcí, neshoda do jisté míry panuje ve vymezení těchto funkcí. - Přínos procesních přístupů pro rozvoj managementu lze spatřovat v propracování řady manaţerských funkcí a v odlišení manaţerských funkcí od ostatních odborných činností. - V 30. letech Angličan Lyndall F. Urwick rozšířil Faylovo vymezení manaţerských funkcí o rozborové činnosti a komunikování. Systémové přístupy v managementu - Usilují o aplikaci koncepce funkční analýzy a obecné teorie systémů do řízení. - Charakteristický je komplexní pohled na objektivní realitu. - Skutečnost je posuzována jako mnoho rozměrový, mnohostupňový uspořádaný celek. - K řešení problémů se přistupuje tak, ţe na základě empirické a racionální analýzy objektivní reality se zavádějí určité zjednodušené modely – systémy, na kterých řešíme sloţité problémy skutečnosti. CHESTER I. BARNARD (1886 – 1961) - Zakladatel sociálně systémového přístupu. - Spatřuje analogie v úloze vedoucího pracovníka v organizaci a nervového systému vůči „zbytku“ těla. - Úkolem manaţera je udrţovat vnitropodnikové komunikace, zajistit významné sluţby a formulovat cíle a úkoly. Kvantitativní metody rozhodování - Uţívá se jich ve sloţitých rozhodovacích situacích s velkým nebo nekonečným počtem variant. - Existuje celá řada kvantitativních metod rozhodování – specifické místo mezi nimi zaujímají metody operačního výzkumu, s jejichţ pomocí je moţné na základě matematických postupů nalézt optimální řešení zkoumaného problému. - Metody operačního výzkumu je moţné rozčlenit do jednotlivých disciplin:  matematické programování – z mnoţiny přípustných variant vybírá optimální variantu  strukturní analýza – zkoumá vazby ekonomických systémů  teorie her – zkoumá konfliktní rozhodovací situace  analýza projektu – metody síťové analýzy  teorie hromadné obsluhy  teorie zásob  teorie obnovy - Představitelé – Arrow, Frisch, Kantorovič, Leontieff, Neumann, Samuelson, Simon, Markowitz Empirické přístupy - Zkušenost a praktické poznatky jsou pojítkem různorodých názorů vycházejících z praxí prověřených pravd. - Po zobecnění jsou zpravidla ve formě uţitečných doporučení předkládány manaţerům za účelem jejich zlepšení řídících činností. - Doporučení jsou obvykle provázena řadou příkladů z praxe. - Představitelé – Sloan, Drucker 7

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové DRUCKER (1909 nar.) - Zabývá se řadou manaţerských problémů. - Je mu připisováno autorství koncepce řízení podle cílů, základů koncepce hospodaření s časem manaţerů, managementu změny apod. MANAGEMENT KONCE DVACÁTÉHO STOLETÍ Ve společensko – ekonomickém vývoji od 70-tých let do konce dvacátého století lze zaznamenat řadu rysů, které se promítly do managementu:  ustupuje úloha zemědělství, ocelářství a těţkého strojírenství ve prospěch oborů s vysokým podílem znalostí, invence, kvalifikované práce  v eko vývoji dochází k narušení plynulosti, jednoznačnosti, stability vývoje- různí autoři označují různě - turbulentní prostředí, diskontinuita, chaos  u celé řady komodit dochází nejen k vyrovnání nabídky s poptávkou, ale k trvající převaze nabídky nad poptávkou  ústup od hromadné výroby pro neznámého zákazníka ve prospěch zakázkové produkce podle konkrétních poţadavků zákazníků  odklon od materiálních faktorů prosperity (budovy, pozemky, strojní vybavení…)  zdůrazňování významu ochrany ţivotního prostředí v souvislosti s rozvojem společnosti  zvyšuje se náročnost řízení výroby  rostou nároky na univerzálnost kvalifikace pracovníků  hledají se nové zdroje úspor času Nejvýznamnější autoři: Philip Kotler (1931) - napsal publikace, které jsou věnovány řízení marketingu Michael E. Porter (1947) - jeho přístupy jsou zaměřeny na problematiku hledání a vyuţívání konkurenční výhody našly své praktické aplikace nejen v podnikové sféře, ale autor sám působil jako poradce řady národních vládních institucí Tom Peters (1942) a Robert Waterman (1936) - přišli s publikací, která se dočkala mnohamilionového nákladu - „Hledání dokonalosti“ zaujala nejen pestrostí svých doporučení, ale i metodou, jak k nim autoři dospěli James Champy a Michael Hammer - jejich kniha „Radikální proměna firmy“ byla přínosem pro podnikovou praxi MANAGEMENT NA POČÁTKU 21. STOLETÍ Realita kolem nás se mění, působí na nás různé skutečnosti. Rostoucí vliv informačních, komunikačních a moderních dopravních systémů ve svém důsledku vedl ke zkracování:  času, kdy komunikace na velké vzdálenosti se můţe uskutečňovat prakticky v reálném čase  vzdáleností, kdy limitujícím faktorem přestává být dostupná přeprava zboţí na velké vzdálenosti 8

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Vlivem komunikačních a dopravních systémů byl podpořen nový trend světového hospodářství, jímţ je globalizace. Projevuje se v podobě hypertrhů a megatrhů a celosvětová konkurence. V podnikatelských aktivitách ztrácí na významu tradiční činitele podnikání, jakými byly půda, nerostné zdroje, vlastnictví hmotných statků, a na významu nabývají takové činitele, jako jsou znalosti. Nastoupený trend častých změn není zpomalen, spíše naopak, nestálost, nestabilita panují nadále, navíc v té podobě, kdy se zhoršuje či dokonce vylučuje jejich předvídavost.

MANAŢER V ŘÍDÍCÍ HIERARCHII Profil manaţera Na počátku nového tisíciletí nelze předpokládat, ţe úloha manaţerů ustoupí do pozadí, právě naopak, jejich úloha bude posílena některými novými momenty:  globalizace světové ekonomiky  zrychlená tempa změn  náročnost, flexibilita řízení vnitřních provozních procesů  zvyšování zájmu zaměstnanců o účast na řízení  rostoucí vliv informační společnosti Obecné rysy manaţerské práce:  Klasické funkce – jako je rozhodování, plánování, kontrola, organizování tvoří i nadále náplň činnosti manaţera, i kdyţ všude tam, kde je to moţné, by měl omezit řídící styl typu příkaz – kontrola, preferovat řízení ovlivňováním, přesvědčovat podřízené atd.  Práce s lidmi – komunikování, motivování, vzdělávání, řízení kariéry atd. Manaţer bude stále více naplňovat roli vůdce, při uplatňování vlivu by se neměl opírat o formální aspekty, ale o odborný vliv, charisma, dovednosti, měl by umět zaujmout  Zaměření do budoucnosti – tzn. umět koncepčně myslet, ovládat techniky strategického řízení, zároveň být otevřený změnám  Trvalé zlepšování, zvyšování výkonnosti, produktivity  Rozvoj svých znalostí Základní pojmy Sebeřízení – aktivity zaměřené k vlastní osobě, kdy na základě sebeuvědomění dochází ke stanovení pracovních cílů, jejich naplňování a hodnocení dosaţeného stavu Charisma – schopnost jedince získávat a vést skupinu bez formálního mandátu pouze na základě vlivu své osobnosti Styl řízení – celkový přístup manaţera k naplňování jeho úloh, projevující se zvláště v rozhodování, předávání příkazů, komunikování s podřízenými apod. Paretův princip (analýza) – poznatek, ţe jednotlivé poloţky v souborech (ekonomických, sociálních) obvykle nejsou stejně důleţité. Pro vyvolání změny, ţádoucího posunu je třeba určit a ovlivnit nejvýznamnější poloţky, kterých zpravidla nebude mnoho, ale mají značnou důleţitost, významné důsledky (20:80) Společenský styk – vzájemný styk osob ve společnosti. Souborem zásad, zvyklostí a norem společenského styku se zabývá etiketa. 9

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Společenské chování – schopnost člověka reagovat na různé situace, které se ve společenském styku vyskytují. ZÁKLADNÍ KOMPETENCE MANAŢERA - tzn. způsobilost úspěšně vykonávat příslušné pracovní činnosti - v tradičním pojetí hodnocení způsobilosti se vychází z předpokladů, které pracovník k výkonu činnosti nebo funkce má - v moderním pojetí se hodnocení posouvá k výstupům, tj. nikoli hodnotit obecně předpoklady, ale hodnotit faktickou připravenost pracovníka podávat výkony s ohledem na očekávané výstupy v jeho pracovním zařazení - v obou přístupech můţeme hodnocení strukturovat do dílčích dimenzí:  odborné znalosti  praktické dovednosti  sociální zralost Odborné znalosti – jsou získávány především vzděláváním v nejrůznějších podobách (SŠ, VŠ…), kurzy a rozšíření znalostí prostřednictvím praxe - rostoucí velikost organizací, sloţitost jejich řízení vyvolaly dělbu práce, která přinesla funkcí specializaci pracovníků a manaţerů - řešení praktických problémů vyţaduje často komplexní přístup, tzn. zapojení pracovníků různých profesí - z toho vyplývá, ţe manaţer musí být minimálně dobrým koordinátorem, ovšem výhodnější je, pokud disponuje kromě své odborné profese ještě dobrou orientací v dalších disciplínách Praktické dovednosti – získávají se tréninkem a praxí - v managementu existuje nepřeberné mnoţství metod, technik a postupů, které mají usnadnit a zlepšit práci manaţerů - v případě manaţerů praktické dovednosti souvisejí se zvládnutím správných řídících praktik – rozhodování, plánování, delegování, kontrolování, atd. - úloha manaţera spočívá v roli osoby komunikující (vedení rozhovorů, projevů, porad apod.) - dále by měl zvládat techniky týkající se ovlivňování pracovníků – přesvědčování, uplatňování vlivu, autority, práce v týmech, kreativita apod. - technické dovednosti související s jeho specializací a zvládnutí technických prostředků, zvláště výpočetní a komunikační techniky Sociální zralost – týká se lidských, mravních kvalit lidí, z části dědičných, z části získaných výchovou - soc. zralost souvisí s charakterovými vlastnostmi manaţera - příklad pozitivních vlastností – bezúhonnost, důvěryhodnost, poctivost, čestnost, zásadovost, důslednost apod. - součástí soc. zralosti je i charisma, které lze charakterizovat jako kouzlo osobnosti manaţera, určitý šarm, soubor osobních vlastností uznávaných okolím, na jejichţ základě se manaţer můţe stát vůdce ovlivňujícím svým chováním podřízené, kteří ochotněji přijímají jeho myšlenky, nápady, názory a stanoviska

10


HIERARCHIE MANAŢERŮ Manaţeři první linie (provozní manaţeři)  jedná se o nejniţší úroveň manaţerů  jsou v bezprostředním kontaktu s podřízenými, tedy se zaměstnanci podniku  jejich úkolem je přijímat příkazy a instrukce od nadřízených tj. středního managementu, nebo TOP managementu a zároveň těmto řídícím úrovním předávat zprávy o fungování provozu  jejich dalším úkolem je řídit, dávat příkazy a provádět kontrolu a další činnosti, které jsou od vedoucího pracovníka očekávány  P. Drucker říká, ţe „manaţer je jakýmsi nárazníkem“ – tzn., ţe v případě různých problémů, které v provozu mohou nastat, musí řešit připomínky od zaměstnanců, odborářů nebo svých nadřízených  Z hlediska dovedností by u něho měla převaţovat dovednost technická, komunikační dovednosti by měly být rovněţ na velmi vysoké úrovni, nejmenší poţadavek je kladen na této úrovni řízení na dovednost koncepční Manaţeři střední linie  s touto úrovní se setkáváme pouze ve středních a větších firmách  v menších firmách je tato úroveň zbytečná a přinejmenším finančně náročná  jejich úkolem je shromaţďovat informace od nejniţší úrovně řízení, ale i od TOP manaţerů a předávat je v rámci přenosu podnikových informací dál  jejich úlohou je také zajistit relativní odtrţení TOP manaţerů od nejniţší úrovně řízení, a to z toho důvodu, ţe TOP manaţer pokud má rozhodnout neosobně a s nadhledem nesmí být bezprostředně zainteresován na např. výrobě  jsou od nich očekávány na vysoké úrovni komunikační schopnosti, v menší míře dovednosti technické a koncepční TOP manaţeři  mají v podniku rozhodující slovo  mají tudíţ i největší kompetence týkající se podniku  ponechávají si ve svých rukou rozhodování o strategii vývoje podniku jako takového, rozhodují o investicích, o výrobě  předpokládají se u nich na velmi vysoké úrovni koncepční dovednosti, dále se očekávají na vysoké úrovni dovednosti komunikační a technické dovednosti jsou poţadovány nebo spíš očekávány na nejniţší úrovni

OBECNÉ PRINCIPY MANAŢERSKÉ PRÁCE Bez ohledu na řídící úroveň lez vytipovat obecné zásady manaţerské práce:  Volba priority – opírá se o Paretovo pravidlo, které v oblasti hospodářsko společenských jevů konstatuje významovou různorodost,tzn. ţe malá skupina jevů má zásadní význam a naopak existuje značná skupina jevů, které jsou téměř bezvýznamné. Někdy je tento závěr označován jako pravidlo 20 : 80.

11







přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové - v praxi z toho plyne, ţe ne všechny činnosti, které manaţeři vykonávají, jsou stejně důleţité pro fungování jimi řízené organizace. Proto je třeba:  Rozlišovat, co je významné, na co je třeba zaměřit svou pozornost  Neméně je důleţité určit, co je naopak nedůleţité, co nebude předmětem zájmu Princip prevence – vychází ze zásady, ţe čím dříve se objeví a odstraní určitý nedostatek, tím niţší budou ztráty s ním spojené  Zde se můţeme setkat s doporučením v podobě pravidla „deseti“. I kdyţ ekonomické důsledky nemusí být vţdy desetinásobkem, je nepopiratelné, ţe ve většině případů je výhodné operativně reagovat na nedostatky, chyby, neţádoucí stavy neţ je následně eliminovat 1 Prevence náprava 10 Odstranění neřešených Problémů 100 Orientace na zákazníka – vyţaduje povaţovat zákazníka za osobu, jejíţ poţadavky musí být splněny - podniky usilují o celkovou spokojenost a dlouhodobou věrnost Zásada bezvadnosti – jde o vyvolání příznivého postoje ke kvalitě vykonávané práce a převzetí odpovědnosti za ni, monitorování vlastních chyb a učení se z nich - manaţeři musí usilovat o vytvoření atmosféry, která nebude tolerovat nedostatky, obhajovat nebo dokonce zastírat špatnou práci.

STYL MANAŢERSKÉ PRÁCE -

-

představuje způsob činnosti manaţera charakterizující postupy jeho rozhodování a zvolené metody dosahování vytýčených cílů v konkrétních podmínkách jde zvláště o formu vztahu manaţera k podřízeným, která vyplývá z osobních znalostí manaţera, z jeho zkušeností, autority a schopnosti působit na vnitřní a vnější okolí, a dále o uplatnění moci v kombinaci se způsobem jejího vyuţití při vedení ostatních většina manaţerských rozhodnutí je však takového charakteru, ţe vedoucí má moţnost volby způsobu rozhodnutí, do jisté míry je však determinován:    

charakterem okamţité situace – normální provoz, řízení pod časovým tlakem, havárie závaţností rozhodnutí – dobře, špatně strukturovaný problém, rizikový problém, závaţné důsledky chybného rozhodnutí postoj podřízených – ochota, respektování řídících záměrů či nikoliv svými osobnostními vlastnostmi – tolerantnost, puntičkářství, respektování názoru druhých apod.

Rozčlenění stylů řízení: a) Byrokratický styl – manaţer svou řídící činnost opírá o směrnice a nařízení „shora“, jeţ rozpracovává a ukládá podřízeným a pak sleduje, jak byly takto rozpracované úkoly plněny, ve své řídící činnosti se opírá o autoritu nadřízených

12

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové b) Autoritativní styl – je zaloţen na příkazech a jejich bezpodmínečném dodrţování, příznačný je téţ strohý, formální způsob jednání s podřízenými c) Demokratický styl – vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, ponechává si však prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí, můţe mít podobu:  cílového řízení – manaţer prostřednictvím vytýčených úkolů dává podřízeným určité dlouhodobé zaměření jejich činnosti, dosaţení cílového stavu zpravidla motivuje pouţitím ekonomických pobídek  delegační řízení – manaţer přenáší větší míru pravomoci a odpovědnosti na podřízené d) Liberální styl – činnost podřízených se manaţer snaţí ovlivňovat co nejméně, vyhýbá se nepopulárním zásahům, kritice, sankcím, riziku, řadu i závaţných rozhodování ponechává na podřízených Uvedené styly se dají znázornit v podobě matice.

Robert Blake a Jane S. Moutonová vyslovili tezi, ţe chování manaţerů je funkcí dvou proměnných: a) sociálního aspektu – zájem o lidi, udrţování sebedůvěry spolupracovníků, vytváření dobrých pracovních podmínek, ztotoţnění se s potřebou dosahování cílů b) výrobního aspektu – starost o produkci, zahrnuje postoje manaţera k řadě záleţitostí, jako je úroveň rozhodování, efektivnost práce, výrobní postupy Tyto dvě proměnné vyjádřili v grafu, kde na vertikální ose je péče o lidi a na horizontální ose starost o produkci. Kaţdá osa má přitom stupnici od jedné do devíti, označující vzestupně rostoucí váhu kaţdého faktoru. Protneme-li tyto hodnoty navzájem, vznikne tzv. manaţerská mříţka.

13


1-1 ochuzený management – manaţer se neorientuje ani na lidi, ani na produkci, těţištěm zájmu je on sám 1-9 management venkovského klubu – převládá silná orientace na lidi, ale mají zájem o produkci, snaţí se vytvořit přátelskou atmosféru, málo se stará o dosaţení výrobních cílů 9-1 silně se orientuje na produkci a málo se zajímá o lidi, je převáţně technokratem, soustřeďuje se na výrobní operace 9-9 týmový manaţer – je to nejţádanější kombinace, kdy manaţer má zájem o lidi a o produkci 5-5 představuje střední zájem o oba faktory Vedle empirických studií existuje řada úsměvných pokusů o třídění manaţerů do skupin podle stylu řízení: Kilimandţáro – neustále zdůrazňuje závaţnost a rozsáhlost své práce Sisyfos – nedělí se o práci s podřízenými, je zavalen úkoly a termíny, nikdo nedovede práci vykonat tak dobře jako on Hasič – v neustálém spěchu likviduje problémy, které se vytvořily Panikář – řeší vše v neustálém zmatku, který pomáhá vytvářet svými často protichůdnými a v rychlém sledu vydávanými příkazy Hnidopich – snaţí se dosáhnout absolutní dokonalosti, kaţdá maličkost je důleţitá Fantasta – vytváří odváţné strategie, málo reálné investiční varianty, „vzdušné zámky“ Cestovatel – v organizaci se vyskytuje zřídka, najde si vţdy moţnost úniku, nemusí nic rozhodovat a řešit Byrokrat – opírá se o zákon, vyhlášku, nařízení – kdyţ není, vymyslí Mrtvý brouk – „co tě nepálí, nehas“

ROZHODOVÁNÍ Základní pojmy Normativní teorie rozhodování – poskytuje návody, jak řešit rozhodovací problémy a jaké modely aplikovat tak, aby se dosáhlo ţádoucí kvality rozhodnutí. Deskriptivní teorie rozhodování – zaměřuje se na popis, analýzu a hodnocení jiţ proběhlých rozhodovacích procesů. Rozhodovací problém – problém s více neţ jednou variantou řešení Rozhodovací proces – proces řešení rozhodovacího problému, členěný do více časově návazných fází (etap), které tvoří identifikaci rozhodovacího problému. Základní typy rozhodovacích problémů – dobře a špatně strukturované rozhodovací problémy, rozhodovací problémy za jistoty, rizika a nejistoty. Racionálně-ekonomický model rozhodování – maximalizování dosaţení cílů 14

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Administrativní model rozhodování – rozhodování reálného rozhodovatele s omezenými informacemi, znalostmi a schopnostmi řešit rozhodovací problémy.

DVĚ STRÁNKY ROZHODOVÁNÍ A TEORIE ROZHODOVÁNÍ Rozhodování probíhá na různých úrovních řízení organizací a má dvě stránky: - stránku meritorní (věcnou, obsahovou) - stránku formálně-logickou (procedurální) 1. Meritorní stránka odráţí odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů. V závislosti na obsahové náplni se jistě vzájemně liší rozhodování o výrobním programu, rozhodování o kapitálových investicích, rozhodování o uvedení výrobku na trh a jeho marketingové strategii. Na druhé straně mají však jednotlivé rozhodovací procesy, resp. jejich typy určité společné rysy a vlastnosti, a to bez ohledu na jejich odlišný obsah. To co jednotlivé rozhodovací procesy spojuje, je určitý rámcový postup (procedura) řešení. 2. Právě společné rysy rozhodovacích procesů, jejich procedurální, formálnělogickou (procedurální) stránku teorií rozhodování, odlišných určitým způsobem pohledu na rozhodovací procesy, resp. soustředěním zájmu na určité aspekty těchto procesů. Jako příklady lze uvést různé teorie utility (uţitku), předmětem jejichţ zájmu je stanovení celkového ohodnocení variant v případě většího počtu kritérií hodnocení, psychologické teorie rozhodování zaměřené především na subjekt jakoţto jeden ze základních prvků rozhodovacích procesů. Rozhodovací procesy budeme chápat jako procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení. Jestliţe vycházíme z toho, ţe základním atributem rozhodování je proces volby, tj. posuzování jednotlivých variant a výběr rozhodnutí, pak problémy s jediným řešením nejsou rozhodovacími problémy a řešení těchto problémů nevyţaduje rozhodovací proces. Problémy bychom mohli obecně vymezit existencí diference (odchylky) mezi ţádoucím stavem určité sloţky okolí rozhodovatele a jejím skutečným stavem. Přirozeně musí jít o diferenci neţádoucí, tzn., ţe skutečný stav je horší neţ stav ţádoucí. Ţádoucí stav můţe přitom vycházet z určitých minulých zkušeností. V tomto případě vede k vzniku problému např. vzrůst zásob, zvýšená fluktuace pracovníků, zvýšení určitých nákladových poloţek. V mnoha případech mohou být ţádoucí hodnoty stavu stanoveny plánem, a to často kvantitativně, tj. v podobě určitých ukazatelů. K identifikaci odchylek skutečnosti od ţádoucího stavu mohou vést téţ určité kritické ohlasy na některé aktivity firmy, např. nespokojenost zákazníků s novým produktem. Určité problémy bychom mohli označit jako problémy potenciální, které mohou vzniknout v budoucnu. Tyto problémy závisí často na vývoji určitých faktorů podnikatelského okolí, které mohou firmu buď ohroţovat, nebo jí mohou naopak přinášet příleţitosti. Uvědomění si těchto hrozeb, resp. příleţitostí a včasná reakce na ně znamenají prevenci pozdějších problémů, které by mohly ohroţovat i samu existenci firmy. Jako příklad méně podrobné dekompozice rozhodovacího procesu můţeme uvést přístup Simonův, které rozlišuje tyto čtyři etapy (aktivity): 15

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové - analýza okolí - návrh řešení - volba řešení - kontrola výsledků Podrobnější členění rozhodovacího procesu, které rozlišuje osm níţe uvedených etap. 1. Identifikace rozhodovacího problému – K řešení problému nelze přistoupit dříve, neţ bude tento problém identifikován. Podstatou identifikace je určité uvědomění si problému, zaloţené na systematickém získávání, analýze a vyhodnocováním informací různého druhu, týkajících se jak firmy, tak i jejího okolí. Vzhledem k časté sloţitosti a komplexnosti těchto situací je obvykle uţitečné rozčlenit tyto problémové situace do dílčích problémů a stanovit priority jejich řešení. 2. Analýza a formulace problému – náplní této etapy je bliţší poznání problémové situace, resp. problému vyţadujícího řešení. U některých problémů jsou jejich příčiny známé. U jiných problémů však nejsou vţdy jejich příčiny známé, avšak jejich stanovení není podstatné, neboť tyto příčiny nemůţeme ovlivňovat (např. u problémů růstu cen základních materiálů a energií). U problémů, jejichţ příčiny neznáme, avšak znalost těchto příčin je pro úspěšné řešení podstatná, je pak základní součástí analýzy také stanovení příčin problému, které jsou klíčem pro řešení problému formou přípravy a realizace určitých opatření. Kromě vyjasnění příčin problému je třeba v rámci analýzy specifikovat podstatné stránky a faktory problému i jejich vzájemné vazby. 3. Tvorba variant rozhodování – je etapou s vysokými nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů. Jejich snahou by proto mělo být zpracování co nejširšího souboru koncepčně odlišných variant. Čím je počet zpracovaných variant menší, tím je téţ menší naděje na dosaţení skutečně dobrého řešení. K obohacení variantnosti při řešení rozhodovacích problémů můţe přispět především vyuţití týmové práce a skupinová příprava rozhodnutí. 4. Stanovení kritérií hodnocení – předpokladem hodnocení variant a volby varianty určené k realizaci je formulace kritérií hodnocení. Kritéria hodnocení mohou být buď kvantitativní, nebo kvalitativní. U kvantitativních kritérií jsou jejich hodnoty vyjádřeny číselně. Kritéria pro hodnocení variant rozhodovacího problému by měla splňovat určité poţadavky. Mezi ně patří především úplnost a neredundace (kaţdý aspekt by měl vcházet do hodnocení pouze jednou). 5. Určení důsledků variant – jejich náplní je zjištění předpokládaných vlivů a účinků jednotlivých variant z hlediska zvoleného souboru kritérií hodnocení. U některých kvantitativních důsledků problémů špatně strukturovaných lze jejich stanovení podpořit uplatněním modelové a výpočetní techniky 6. Hodnocení a výběr varianty určené k realizaci – v první fázi se vylučují nepřípustné varianty, tj. varianty, které nesplňují některé cíle řešení rozhodovacího problému. V druhé fázi pak probíhá posuzování celkové výhodnosti přípustných variant, jehoţ výsledkem je buď určení celkově nejvýhodnější (optimální) varianty, nebo stanovení tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti od varianty nejlepší aţ po variantu nejhorší. Stanovení celkově nejvýhodnější varianty, resp. preferenčního uspořádání variant můţe být buď výsledkem expertního posuzování, nebo výsledkem uplatnění metod vícekriteriálního hodnocení. 16

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové 7. Realizace zvolené varianty – nyní jde o fyzickou realizaci (implementaci) zvoleného řešení, např. vybudování nové výrobní linky určité velikosti. Kvalita realizační etapy je stejně důleţitá jako kvalita všech předchozích etap. Kvalitu realizace můţe do značné míry ovlivnit aktivita a angaţovanost realizátorů. 8. Kontrola výsledků – zahrnuje stanovení odchylek skutečně dosaţených výsledků realizace vzhledem k stanoveným cílům. V případě existence významnějších odchylek, resp. vzniku nových problémů je třeba připravit a realizovat určitá nápravná (korekční) opatření, popř. hledat jiné řešení. Můţe však nastat situace, ţe kontrola prokáţe nereálnost stanovených cílů. V tomto případě je pak třeba korigovat tyto cíle.

ORGANIZOVÁNÍ -

jedna za základních manaţerských činností v současné době a v současných podmínkách představuje vytvoření vnitřní struktury určitého celku

Potřeba organizování vyplývá: a) ze snahy synergického celku (spolupracujícího celku)  většinu aktivit musí vytvářet více lidí b) z omezené schopnosti člověka, protoţe můţe řídit pouze určitý (omezený) rozsah podřízených Základní pojmy Organizování = cílevědomá činnost, jejímţ cílem je uspořádat (celky) prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěli maximální měrou k dosaţení stanovených cílů systémů. Organizace = vnitřní formalizování, zpravidla hierarchické uspořádání celku, určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezené působnosti, pravomoci a odpovědnosti (tj. tzv. formální organizace) Neformální organizace = síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu mezilidských interakcí. Optimální rozpětí řízení = počet osob, který je manaţer schopen efektivně řídit. Pravomoc = právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním zařazení vyuţívat volnosti rozhodování Odpovědnost = povinnost za něco ručit  můţe být hmotná odpovědnost a právní odpovědnost (tj. za důsledky svého jednání) Delegování = přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností na jinou osobu nebo útvar Centralizace = soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou“, způsob vykonávání moci, kontroly, řízení z jednoho centra Decentralizace =rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností a odpovědnosti na niţší sloţky Základní prvky a logika procesu organizování Základní prvky jsou : - specializace - kooperace - vytváření útvarů - rozpětí řízení - dělba kompetencí 17

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Úkolem organizování je nalézt optimální specializaci člověka v daném systému  specializace zvyšuje produktivitu práce jednotlivce a usnadňuje kontrolu výsledků jeho práce. Na druhé straně však vyţaduje vyšší koordinaci. Zajištění koordinace je pověření jednotlivce touto činností tak, ţe je vybaven potřebnou pravomocí k udělování příkazů a odpovědnosti za plnění úkolů jim svěřené a vedené skupiny  stává se tak nadřízeným a členové jim vedené skupiny jsou podřízení. Ke zlepšení koordinace přispívá sestupování pracovníků do skupin a vytváření útvarů. Kritéria pro vytváření útvarů jsou různá a manaţer si musí je volit tak, aby se přiblíţil optimální koordinaci. Nejdůleţitější kritéria pro tvorbu útvarů: - specializace a kvalifikace pracovníků - pracovní proces a funkce, které jej můţou zabezpečit - čas  podle tohoto kritéria jsou rozděleni do směn - produkt  pracovníci seskupeni podle výrobku, který je nutno vyrobit - zákazník  seskupování přihlíţí k potřebám skupin zákazníků - místo  pracovníci jsou seskupováni podle místa pracoviště Rozpětí řízení - vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu vedoucímu - musí se přitom respektovat tělesná a duševní kapacita vedoucího - existuje maximální počet podřízených, který je schopen efektivně vedoucí řídit - V. A. Graicunas (30. léta min. stol.)  stanovení optimálního stavu rozpětí řízení je zaloţen na matematickém výpočtu s vyuţitím kombinatoriky, přitom se bere v úvahu počet moţných vztahů, které mohou nastat mezi podřízenými a nadřízenými navzájem  optimální počet podřízených je 5  moţné vztahy: podř. x nadř., podř. x podř., nadř. x skupiny s aritmetickým nárůstem počtu zaměstnanců narůstá počet vztahů geometrickou řadou nevýhody – mat. metoda nebere v úvahu individualitu manaţera a faktory ovlivňující jeho činnost výhody – jednoduchost Stieglitzova mnohofaktorová analýza - bere v úvahu faktory ovlivňující náročnost činností vedoucího pracovníka - jsou stanoveny body – faktory, které se bodují určitou bodovou škálou  sečtou se a porovnají se stupnicí, která určuje počet podřízených jednomu vedoucímu Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida neboli hierarchické uspořádání společnosti. Jestliţe na nejniţší úrovni počet vedoucích pracovníků přesáhne optimální mez, je nezbytný stejný postup opakovat tzv. vyšších organizačních úrovní. Čím je větší rozpětí řízení při konstantním počtu pracovníků  pyramida je plochá. Naopak můţe být strmá. Dělba kompetencí  delegování - je předpokladem vnitřní strukturalizace - je dlouhodobější záleţitostí

18

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové - mály být uskutečněna smysluplně musí vymezit kompetence (útvaru, pracovníka) a jim přiřadil příslušné pravomoci a odpovědnosti, určit úkoly, stanovit výsledky, které jsou v daném místě očekávány Výhody : - ulehčuje vedoucím pracovníkům realizaci řídících činností  některé přenáší na podřízené - rozhodování je přeneseno tam, kde mají operativní informace - na podřízené to má pozitivní motivační vliv Nevýhody: - nezaručuje jednotný přístup ve stejných nebo obdobných aktivitách - zvyšuje nároky na koordinaci podřízených sloţek - zvyšuje nároky na počet kvalifikací manaţerů = přenášení kompetencí na úrovně vyšší = přenášení kompetencí na stupně niţší

Centralizace Decentralizace

Organizační formy vycházející z dělby pravomocí Při tomto třídění rozlišujeme následující organizační formy: liniovou, funkcionální a liniově štábní Liniová organizační struktura = je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Tento typ struktury je charakterizován jedinými odpovědnými vedoucími, jednoznačnými vazbami mezi podřízenými a nadřízenými, vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro jím vedenou organizační jednotku. Vedoucí

Podřízený A

Podřízený B

Podřízený C

Podřízený D

Hlavní přednosti : - jasné kompetence při vytváření přirozených koordinačních center - dále jednoduché vztahy podřízenosti a nadřízenosti, přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb Nevýhodou: nevhodnost pro větší jednotky (vzhledem k limitujícímu faktoru sloţitosti řízení na vyšších organizačních stupních) Funkcionální organizační struktura = je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními vazbami. Tento typ je charakterizován funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami a specializovanou pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci.

19

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Vedoucí pro funkci 1

Podřízený A

Vedoucí pro funkci 2

Podřízený B

Podřízený C

Podřízený D

Liniově štábní organizační struktura = vyuţívá hlavního kladu, kterým je specializace funkčních vedoucích a v důsledku toho jejich vysoká odbornost. Potlačuje však řadu nedostatků funkcionální struktury, jako je velká četnost a sloţitost vazeb mezi jejími prvky, narušení principu jediného odpovědného vedoucího, kříţení kompetencí a absence koordinačních center. Liniově štábní struktura je tvořena dvěma základními sloţkami – liniovou a štábní. Vedoucí

Štáb

Podřízený A

Podřízený B

Podřízený C

Podřízený D

Je charakterizována rozdílnými úkoly v řízení sloţky liniové a štábní. Úkolem liniové sloţky je : - komplexní řízení daného útvaru - vedoucí útvaru, který patří k liniové sloţce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru, včetně pracovníků štábu Štábní sloţka = vytváří předpoklady k tomu, aby se vzrůstající sloţitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo moţno dodrţet zásadu jediného odpovědného vedoucího a vyuţít všech kladů, které tento princip zajišťuje. Odborný aparát = specializovaný obvykle na hlavní podnikové funkce (technika, výroba, obchod apod.), jehoţ pracovníkům deleguje některé z fází manaţerské práce především úkoly z oblasti plánování, organizování, regulování, motivování a kontroly.

20

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Ředitel podniku

Štáb

Ředitel závodu A

Ředitel závodu B

Štáb

Ředitel závodu C

Štáb

Vedoucí provozu 1

Štáb

Dělník

Dělník

Štáb

Mistr B

Dělník

Štáb

Vedoucí provozu 3

Vedoucí provozu 2 Štáb

Mistr A

Ředitel závodu D

Mistr C

Dělník

Štáb

Mistr D

Dělník

Dělník

Mistr E

Dělník

Dělník

Štábní sloţky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají všeobecné právo rozhodovat. Pro zvýšení operativnosti liniově štábní struktury z hlediska komunikace mezi jejími liniovými i štábními sloţkami probíhá jejich styk vedle liniových vazeb téţ prostřednictvím tzv. vazeb funkčních neboli po linii metodického vedení. Liniově štábní struktury jsou často podrobovány nesmlouvavé kritice, z které vyplývá jeden závěr: tyto struktury se dostávají do neudrţitelné situace, která nemůţe vyhovovat moderní technologii výroby, ani moderní technice řízení. Vytýká se jim především značná nepruţnost a malá adaptabilita na rychle se měnící výrobní situaci i podmínky řízení. Organizační struktury s pruţnými prvky Pro koncipování pruţných organizačních struktur jsou charakteristické následující rysy: - dočasnost, - účelovost, - doplňují nebo zdokonalují dosavadní organizační struktury. Maticová organizace vzniká tehdy, jestliţe je liniově štábní struktura rozšířena o další, doplňkovou strukturu. Vedoucí takový doplňkové organizační struktury a vybraní pracovníci liniově štábních útvarů tvoří tým, který se podílí na daném úkolu komplexního charakteru (programu, projektu). Maticová struktura není vhodná pro všechny firmy, ale především pro instituce s vysokými poţadavky na pruţnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu, s výrobky nebo sluţbami intelektuálně náročnými a s nutností vysoké inovační frekvence. Při úvahách o zavedení maticové struktury je nutno velmi pečlivě váţit její přednosti, ale hlavně její slabiny. - k silným stránkám maticové struktury patří:

21

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové    

 

umoţňuje velmi rychle reakce na poţadavky okolí, změnu výrobku nebo sluţby, zvýšení kvality, zvýšení frekvence inovací. Týmy realizující jednotlivé programy mohou být tvořeny, měněny a rušeny velice rychle a plynule bez zásahů do základní organizační struktury. Pracovníci v týmech rotují podle vývoje problému, takţe mohou reagovat efektivně na vznikající poţadavky bez nutnosti přijímat specialisty zvenčí. Zkušenosti a kvalifikace členů týmu rostou velice rychle, včetně přípravy pro nejvyšší manaţerské funkce. V rámci týmové práce se seznamují s jinými profesemi a vazbami mezi nimi a podílejí se na komplexním rozhodování s přihlédnutím ke všem souvislostem. Zvyšují se motivace a pocit odpovědnosti členů týmů, protoţe se mohou podílet na rozhodování. Vrcholový manaţeři mají více času na strategické úvahy, neboť operativní záleţitosti přecházejí na vedoucí programů/projektů.

- k slabinám maticové struktury patří:  Vytváří vztahy dvojí podřízenosti  Vyvolává boj o moc v instituci  Je časově náročnější na rozhodování, které se uskutečňuje většinou formou porad  Je nezbytné školení v mezilidských vztazích, neboť práce v týmech vyţaduje neustálou spolupráci  Zavedení maticové struktury vyţaduje vysoké náklady, neboť je nutno najít, vyškolit a především dobře zaplatit vedoucí programů/projektů. Klasifikační skupina vycházející z činností nebo jejich výsledků Funkční struktura = funkční struktura je zaloţena na seskupování pracovníků do útvaru podle podobnosti úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit. Ředitel

Výzkum a vývoj

Marketing

Výroba

Finance

Slučování pracovníků podle podobnosti úkolů vede k tomu, ţe např. všichni výzkumní a vývojoví pracovníci jsou seskupeni do jednoho útvaru obdobně jako pracovníci specializovaní na finanční problematiku apod. V čele takových útvarů stojí obvykle odborný ředitel pro danou funkci: ředitel pro marketing, výzkum a vývoj, výroby, finance. Výhody funkční struktury vyplývají u její podstaty: - efektivní vyuţívání zdrojů - rozvoj kvalifikace pracovníků - rychlejší postup v kariéře - strategická rozhodnutí jsou prováděna na úrovni vrcholového vedení, které koordinuje a kontroluje celkovou činnost - stejná kvalifikace uvnitř skupiny usnadňuje koordinaci a výměnu informací, coţ zvyšuje pocit kolegiality 22

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Funkční struktura má ovšem i své nevýhody, k nimţ především patří: - pomalejší průběh rozhodovacího procesu - menší inovační aktivita - podíl jednotlivých činností na celkovém úspěchu je často velmi nejasný - funkční struktura vytváří malé předpoklady - špatná koordinace mezi útvary Divizní struktura V situaci, kdy firma roste, začínají stále zřetelněji převaţovat nevýhody funkční struktury nad jejími klady. To se projevuje zřetelně v případech, kdy se zvětšuje počet výrobků a sluţeb, které firma vyrábí či poskytuje, roste počet zákazníků a firma proniká na další teritoria. Centralizované řízení jiţ kapacitně nezvládá rostoucí poţadavky na koordinaci a hledá způsoby, jak změnit systém řízení a tomu odpovídající strukturu. Řešením je přechod na decentralizované řízení a vytvoření niţších organizačních celků, z hlediska míry pravomoci relativně velmi samostatných divizí. Divizní struktura znamená, ţe všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí sluţby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií. Na rozdíl od funkční struktury, kladoucí důraz na vstupy (úkoly, zkušenosti, kvalifikace), jsou základem pro členění divizí především výstupy (výrobek, sluţba, zákazník, místo působení). Přechod od funkční k divizní struktuře je znázorněn na obrázku.

Poznámka: Vz – výzkum a vývoj Ob – obchod Vý – výroba Fi – finance Nejčastěji jsou divize členěny podle výrobku nebo sluţby, zákazníka nebo skupiny zákazníků či místa působení.

Členění divizí podle výrobků 23


Členění divizí podle zákazníků

Členění divizí podle místa působnosti Výhody divizní struktury: - přizpůsobení se nestabilním podmínkám okolí, poţadavkům zákazníků, rozdílům jednotlivých oblastí. Změna se netýká všech divizí, ale kaţdý ředitel divize rozhoduje o změnách samostatně pro svou divizi. - styk se zákazníky je operativnější a jejich spokojenost je vyšší. Zákazníci mohou pruţněji uplatňovat svoje poţadavky a reklamovat nedostatky. - pracovníci si více zaměřují na konečný produkt neţ na specializovanou činnost. Tím se zvýrazňuje hledisko spotřebitele a to zároveň přispívá k intenzivnější spolupráci mezi funkcemi. - výsledky divizí jsou průhlednější, neboť kaţdá divize má přímý vstup na trh, který její produkty objektivně ocení. Vrcholové vedení firmy pak můţe lépe porovnávat výsledky jednotlivých divizí. - příprava nových vrcholových manaţerů v divizní struktuře probíhá přirozeně, neboť uţ na úrovni divize je kladen značný důraz na koordinaci. Navíc v této struktuře není problémem přechod z vedení jedné divize do druhé, neboť funkční specializace není nezbytným předpokladem k vykonávání řídící funkce. Manaţerská práce je zde profese, ne funkce. K slabinám divizní struktury patří: - neefektivní vyuţívání zdrojů. Zřejmé jsou především vyšší poţadavky na lidskou práci, neboť např. obchodní oddělení je vytvořeno v kaţdé divizi a nelze při poklesu a růstu obchodu pruţně převádět pracovníky podle potřeby od prodeje jednoho výrobku k prodeji druhého. - niţší specializace pracovníků, kteří nemohou ani při školení jít do hloubky problému. Je zde rovněţ menší počet specialistů, s kterými je moţno si vyměňovat speciální zkušenosti. 24

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové - upřednostňování cílů divize před cíly celé firmy. Koordinace mezi divizemi bývá velice obtíţná. Někdy tyto tendence vyúsťují aţ v soupeření mezi divizemi. O nikterých nadnárodních společností je však tato praxe podporována a povaţována za klad, např. ve společnosti ABB často dvě územní divize soupeří o získání trhu v třetích zemích za tichého souhlasu vrcholového vedení celé společnosti - ztráta kontroly vrcholového vedení společnosti nad jednotlivými divizemi. Řízení jednotlivých divizí se můţe stát natolik rozdílný, ţe vrcholové vedení jiţ není schopno pouţít takové nástroje plánování a řízení, které by mu efektivně pomohly získat znovu kontrolu nad divizemi tak, aby své cíle daly souladu s cíly celé společnosti. Hybridní struktura Volí kombinaci funkční a divizní struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur ve svých konkrétních podmínkách. Hybridní struktura je obvykle tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované u vrcholového vedení společnosti. Např. útvar řízení lidských zdrojů. K výhodám hybridní struktury patří: - simultánní koordinace mezi divizemi a uvnitř divizí. Centralizované funkce umoţňují jednotné řízení divizí tak, aby aktivity uvnitř divize přispívaly k plnění celofiremních cílů. - integrace cílů s úkoly. Hybridní struktura poskytuje divizím autonomii k řešení jejich specifických úkolů s ohledem na okolí. - adaptibilita a efektivnost. Slabiny hybridní struktury lze charakterizovat následovně: - pomalejší reakce na výjimečné situace pro jejich řešení je nutný souhlas vrcholového vedení společnosti. - konflikty mezi vrcholovým vedením a divizemi

KOMUNIKACE „Communicare es multum dare!“ (Komunikovat znamená mnoho dávat!) ZÁKLADNÍ POJMY Komunikace – velmi zúţeně ji lze chápat jako výměnu informací, v ještě uţším případě jako poskytování informací. Dnes je nám zřejmě nejbliţší význam s někým na něčem participovat. Partneři komunikace – kaţdá komunikace vyţaduje sdělujícího, který má potřebu něco sdělovat či sdílet, a příjemce, který je vybrán jako partner pro komunikaci. Opravdová komunikace probíhá tehdy, kdyţ příjemce zprávu pochopí tak, jak je míněna. Kód – transformace do vhodné podoby pro přenos zprávy, dat, komunikované skutečnosti. Nejběţnějším kódem je přirozený jazyk, ale také např. dopravní značení, morseovka apod. Důleţitým předpokladem spěšné komunikace je vhodný výběr kódu, aby byl znám nejen sdělujícímu, ale i příjemci. Komunikační šumy – negativní činitele ovlivňující kvalitu komunikace. Ty mohou být na straně partnerů komunikace, chybného kódování, zkreslení při přenosu apod. Zpětná vazba – cyklický prvek komunikace umoţňující jednak systematické oboustranné propojení mezi sdělujícím a příjemcem (zabezpečení vzájemné výměny informací), jednak kontrolu vnímání sdělovaných informací. 25

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Rozlišujeme tři roviny sdělování. Sdělující se můţe vyjadřovat verbálně, neverbálně (mimoslovně) a činy (tím, co dělá, jak se chová): 

Verbální vyjadřování – základním stavebním kamenem v tomto smyslu nejsou slova, ale věty. Teprve slovo dané do kontextu nám umoţňuje se vyjádřit a zajistit co nejpřesnější pochopení. Jde přitom jak o slovo mluvené, tak o slovo psané.



Neverbální vyjadřování – má řadu sloţek: a) mimika, gesta, doteky, postoj těla b) vzdálenost mezi účastníky komunikace a její změny c) pohledy d) svrchní tón řeči – hlasitost, rychlost, artikulace, modulace hlasu e) úprava zevnějšku + v podnikové rovině sem patří zvolená grafická úprava



Činy – také zde je nutné všímat si chování a jednání v souvislosti s verbálními a neverbálními projevy. Pokud nejsou v souladu, jde o výstrahu, ţe něco nemusí být v pořádku.

Rozlišujeme také tři roviny naslouchání. Příjemce naslouchá nejen ušima, ale také očima a srdcem:  Naslouchání ušima – slyšet a rozumět slyšenému se učíme od malička. Učíme se z kontextu porozumět významu jednotlivých slov, protoţe kaţdé slovo, jeţ slyšíme, nemá jen jeden význam. 

Naslouchání očima – jde o protipól neverbálního vyjadřování, které sluchem nepostihneme. Především si všímáme výrazu obličeje, z kterého můţeme odečíst emocionální stav našeho partnera v komunikaci. Soustředit se můţeme také na pohled – dívá se celou dobu na nás, nebo naopak upírá pohled mimo nás? V obou případech není všechno zcela v pořádku a opět jde o jeden z výstraţných signálů. Z postojů a pohybů můţeme usoudit, zda se náš partner v komunikaci vůči nám cítí v podřazené pozici nebo zda se nás snaţí „utlačovat“.



Naslouchání srdcem – nebo také snaha uvědomit si souvislosti, naslouchání tomu, co je hlubší neţ to, co můţeme vidět a slyšet. Musíme číst mezi řádky.

- K efektivní komunikaci dále přispívá účelné filtrování sdělení. Zapojení všech našich smyslů, jak o něm byla řeč výše, by nám mělo pomoci přijímaná sdělení optimálně filtrovat. Důleţitější je vnímat sdělované fakty, jejich uvádění do souvislostí, zapojení emocí sdělujícího. - Proces filtrování sdělení můţe být narušen šumy v podobě tzv. naslouchání vlastnímu já a v podobě předsudků vyplývajících ze vzájemného vztahu účastníků komunikace. „Naslouchání vlastnímu já“ je označení pro proces, který podvědomě probíhá v našem mozku. Také vzájemný vztah účastníků komunikace má do určité míry vliv na proces interpretace. Odráţí se jiţ v tom, jak ke komunikaci s konkrétním partnerem přistupujeme. - Komunikace je významným prostředkem k tomu, jak získat druhé, aby dělali, co je třeba. 26

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Manaţeři si musí uvědomit, ţe pracovníci často ztotoţňují své představy o organizaci s tím, jak na ně působí lidé z vedení. Nešvarem se stává zadrţování informací nadřízenými sloţkami. Důvodem můţe být snaha manaţerů zachovat si iluzi vlastní nepostradatelnosti. FORMY KOMUNIKACE ÚSTNÍ KOMUNIKACE Patří k nejrozšířenějším formám komunikace. Jejím prostřednictvím dochází k běţné konverzaci, předávání úkolů, přesvědčování vyjednávání, kárání atd. Má-li mít ústní komunikace opodstatnění, je logické, ţe se musí uskutečnit minimálně mezi dvěma lidmi. Několik základních pravidel komunikace: Postavení sdělujícího:  Prvních pět minut je velmi důleţitých – řečník získává či ztrácí energii pro svůj další výstup; působí na posluchačstvo, jehoţ pozornost si můţe definitivně získat nebo ztratit; je ve výhodě, pokud se důkladně připravil a můţe se soustředit pouze na technickou stránku projevu, výbornou pomůckou pro překonání počáteční trémy je naučit se první „oslovovací“ věty nazpaměť.  Co „vysíláme“ nemusí být totéţ, co druhá strana „přijímá“ – sdělení je sdělujícím kódováno a příjemcem dekódováno; pokud se ve výběru kódu obě strany minou, nemůţe dojít k porozumění; vhodné proto je na počátku definovat základní pojmy, vytvořit si jakýsi společný slovník, který vzájemné porozumění usnadní.  Lidská mysl se skládá z části vědomé a nevědomé – sice komunikujeme prostřednictvím vědomé části, ale přijímaná sdělení filtrujeme téţ částí nevědomou; charakter této nevědomé části přitom určuje naše vzdělání, rodinná tradice, kultura, získané zkušenosti a ostatní rysy naší osobnosti, takţe jde o osobitou, jedinečnou sloţku kaţdého z nás. Postavení příjemce:  Vţdy vyslechnout partnera nebo řečníka aţ do konce ještě malou chvilinku mlčet.  Rekapitulace, přeformulování problému – předchází vlastní otázku nebo zodpovězení otázky, jde o fázi přesvědčení sebe i sdělujícího, ţe chápeme situaci, problematiku odborně.  Reakce (otázka nebo odpověď) – poskytli jsme sami sobě čas utřídit si myšlenky v hlavě a můţeme klidněji a úplněji reagovat, neţ kdybychom reagovali spontánně uprostřed věty podavatele.  Další směrování komunikace – pokud jsme jako příjemci odpovídali na otázku jiného účastníka komunikace, můţeme po zodpovězení otázku tzv. vrátit. Specifické případy formální ústní komunikace: - projev – proti sobě stojí řečník a auditorium; diskuse je moţná, ale není pravidlem - porada – skupina pracovníků, tým, řízená diskuse je pravidlem - rozhovor při řešení problému – nadřízený versus podřízení, resp. podřízený pracovník kolektiv - rozhovor při oznámení rozhodnutí – nadřízený versus podřízený, resp. podřízený pracovní kolektiv 27

-

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové pohovor zaměřený na hodnocení pracovních výsledků – mezi čtyřma očima pohovor za účelem pokárání – mezi čtyřma očima

Projev – Při prezentacích a přednáškách, při setkáních za účelem motivování pracovního týmu, při vítání významné návštěvy je nutné ovládat uměné své nápady a myšlenky vyjádřit, v dalším kroku téţ prosadit. Proto se zaměříme na tento specifický případ komunikace, kdy nositel myšlenky – řečník stojí před auditoriem, aby své nápady přesvědčivě podal. Několik typů projevů: a) Pokud potřebujeme co nejrychleji předat sdělení co nejširšímu auditoriu, přímo, aby nemohlo dojít k překroucení faktů, jde o direktivní případ projevu, jednostrannou komunikaci, kdy nepřipouštíme otázky ani diskusi, pouze sdělujeme potřebné informace. b) Spíše jako rozhovor s mnoha účastníky neţ jako projev lze vnímat případ, kdy auditoriu umoţníme klást otázky. Takový postup je časově náročnější a klade vyšší nároky také na mluvčího. c) Jako ţádoucí můţeme označit ten případ projevu, který se vlastně odehrává ve dvou fázích. Mluvčí nejprve podá základní informace, poté následuje diskuse o tématu. Zlatá pravidla efektivního řízení diskuse: - vyslechněte kaţdou otázku aţ do konce, nepřerušujte tazatele - otázku pozitivně reformulujte - odpovídejte jasně, bez agrese a emocí - zpětnými otázkami si vyhledávejte a vytvářejte podporu mezi posluchači - povzbuzujte k aktivní účasti ty, u nichţ si všimnete přístupu shodného s vaším - mějte diskusi pod kontrolou a směrujte ji k poţadovanému cíli, v případě potřeby vystupujte direktivně - nikdy účastníky diskuse neshazujte Porady – často nepopulární událost, je tomu tak především proto, ţe se často svolávají zbytečně. Jsou-li porady dobře organizovány, jsou-li zbaveny výše popsaných nedostatků, mohou výt značným přínosem, a to především z následujících důvodů: - zaměstnanci si na poradách mohou uvědomit své vlastní postavení v rámci pracovního kolektivu a celé organizace - porady a setkání manaţerů se členy pracovních skupin dávají prostor pro vytvoření týmu a upevnění ducha spolupráce - porady umoţňují manaţerovi projevit své schopnosti - porady stimulují kolektiv ke konkrétním, závazným cílům - jednotlivec, který je v takovém prostředí vyzván k spolupráci, se začne cítit odpovědným, je více vázán přijatým rozhodnutím - porada jako faktor synergie – všichni přicházejí se svými zkušenostmi, znalostmi a mohou je navzájem sdílet Mezi důleţité kroky přípravy porady patří: - stanovení cíle porady - posouzení, zda by se cíle nemohlo, dosáhnou efektivněji - důkladné zhodnocení, kdo bude pozván - určení priorit, naléhavosti bodů porady - součástí pozvánky na poradu musí být program s uvedením data, času a místa - závěry projednávané na poradě je vhodné zachytit v zápisu z porady 28

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Dále budeme rozlišovat mezi poradou čistě informativního charakteru a mezi poradou řešitelskou. Porada informativní. Taková porada by měla být svolána, pokud manaţer musí pracovníky informovat o nových okolnostech nebo faktech, pokud pracovníci týmu chtějí podávat informace z oblasti své kompetence nebo pokud manaţer informuje třetí stranu o činnosti týmu. Průběh porady můţeme rozdělit do dvou fází: - předávání informací – jasně, stručně a přesvědčivě - zpětná vazba – důleţité pro obě zúčastněné strany Řešitelská porada. Při řešení týmového úkolu je vhodné svolávat řešitelská setkání, protoţe tak můţeme násobit tvořivý potenciál jednotlivců. Vedoucí pracovník při získávání pracovníků pro aktivní účast na poradách musí počítat s několika obvyklými překáţkami na straně zaměstnanců: - strach z větší skupiny lidí - destruktivní přístup některých účastníků porady projevující se v systematickém sklonu oponovat jakémukoli návrhu, bez jakéhokoli konstruktivního návrhu řešení - uzavřenost, neochota zapojit se nikdo nemá patent na rozum Rozhovor při řešení problému. Tento typ ústní komunikace se uplatňuje, pokud se na nás jako na nadřízeného pracovníka obrátí podřízený s dotazem či s problémem, s jehoţ řešením si neví rady, nebo také v situaci, kdy potřebujeme podřízený pracovní kolektiv seznámit s cíli a měli bychom jej motivovat k jejich uskutečnění. Rozhovor oznamující rozhodnutí. Jde o komunikační techniku pouţívanou v situaci, kdy na základě minulých diskusí vedení organizace dospělo k určitému rozhodnutí, které má pověřený pracovník sdělit podřízenému pracovnímu kolektivu nebo jednotlivci. Pohovor zaměřený na hodnocení pracovních výsledků. Jednou z nejzávaţnějších povinností manaţera ve vztahu k zaměstnancům je hodnocení jejich pracovních výkonů. Jde o často nepříjemnou povinnosti, která ale při správném fungování komunikace v organizaci nemusí být ţádnou ze zúčastněných stran vnímána negativně. V podstatě všechna jednání o pracovní náplni zaměstnance s nadřízeným pracovníkem by měla probíhat podle obdobného scénáře. Pohovor za účelem pokárání. Zvláštní případ nastává, chceme-li navázat v komunikaci na situaci, které nastala v minulé době a která se nám příliš nezamlouvala. Já-vzkaz. TELEFONOVÁNÍ JAKO SPECIFICKÝ PŘÍPAD KOMUNIKACE K vlastnímu obsahu sdělení se nepřidruţuje tolik forem neverbální komunikace. Z celé škály neverbálních projevů zde můţe hrát vlastně roli pouze paralingvistika (akustická stránka řeči). Do této skupiny neverbální komunikace patří: hlasitost, výška tónu, rychlost, intonace řeči, ale také objem řeči, plynulost, správnost výslovnosti a chyby v řeči (přeříkávání, nedokončování vět apod.), věcnost hovoru (kvalita řeči), členění řeči. Je však třeba počítat: - obsah sdělení není doprovázen v takové míře neverbálním projevy 29

-

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové porozumění sdělovanému slovu můţe být ovlivněno šumy v přenosových sítích telefonická komunikace vzhledem k tomu, ţe není zpravidla předem avizována, i s ohledem na ekonomiku komunikace by měla být stručná

TYPICKÉ NEDOSTATKY V ÚSTNÍ KOMUNIKACI SDĚLUJÍCÍ

PŘÍJEMCE

- neurovnání si myšlenek před sdělením - nepřesné vyjadřování - rozsáhlé prezentování informací („za stromy se ztrácí les“) - zařazení myšlenek, které spolu nesouvisejí, do jednoho sdělení

- nedostatečné soustředění při příjmu sdělení - soustředění se na detail místo na podstatu sdělení - soustředění se na odpověď jiţ po úvodní informaci, aniţ by bylo vyslechnuto celé sdělení

PÍSEMNÁ KOMUNIKACE Písemné dokumenty, prostředky písemné komunikace by měly splňovat alespoň jeden či dva ze tří základních nároků, totiţ měly by: -

informovat, tj. něco sdělovat či vysvětlovat poţadovat či přesvědčovat, tj. vyţadovat od příjemce nějakou činnost nebo h motivovat k vlastní aktivitě budovat pověst firmy, tj. přispívat k vytváření dobrého mínění o firmě; to se týká jak interní písemné komunikace, tak písemností, které opouštějí organizaci, v zájmu intenzivního budování jednotného podnikového designu, podnikové identity a podnikové kultury by tento bod měly splňovat všechny dokumenty

PLÁNOVÁNÍ „Plánování staví mosty mezi tím, kde jsme, a tím, kam chceme jít.“ H. Weihrich Plánování je výchozím bodem, který předchází výkon všech ostatních manaţerských činností. Plánování obsahuje vymezení cílů a naznačení cest, jimiţ má být těchto cílů dosaţeno. Dosaţení cílů bezprostředně závisí na realizace ostatních manaţerských funkcí – na vedení, koordinaci, organizování, komunikaci, kontrole. Základní pojmy Plánování – manaţerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj organizace, určující čeho a jak má být dosaţeno, určení, co se má stát, nikoli reakce na to, co se stalo. Cíl – konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat. Cíle organizace mohou být formulovány s různou mírou obecnosti, mohou mít různou věcnou podobu a tvoří hierarchickou soustavu cílů podniku, které odpovídá hierarchická soustava plánů. Plán – poskytuje racionální cestu k dosaţení stanovených cílů. Nedílnou součástí plánu by mělo být i stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení časových dispozic realizace plánů. 30

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Rozpočty – představují určení zdrojů, které budou uvolněny na jednotlivé aktivity naplňující úkoly plánu, zpravidla ve vazbě na očekávané výsledky. Politika – určité vodítko, způsob uvaţování, návod k chování všech zaměstnanců organizace. Charakteristickým znakem politik je, ţe představují pouze doporučení k rozhodování, v jejichţ rámci mohou zaměstnanci vyuţít určité volnosti. Pravidla – vyjadřují obecné zásady chování všech zaměstnanců. Jejich platnost nebývá omezená časově. Zdroje – představují hmotné i nehmotné prvky, které jsou nutné k uskutečnění plánovaných cílů.

Plánování jako manaţerská funkce Plánování stejně tak znamená určení cíle s ohledem na zdroje a stanovení cest - konkrétních aktivit – k dosaţení těchto cílů. Navíc, zvláště v případě podnikatelských subjektů, je nutné přihlíţet k chování konkurence. Plánování v kaţdé organizaci plní následující úkoly: Je nástrojem rozvoje organizace; směr rozvoje organizace se má určovat především plány. Plány musí být základním nástrojem určujícím budoucí rozvoj organizace a jejích sloţek. Prostřednictvím plánů se musí realizovat rozhodující změny, které jsou připraveny profesionálními strukturami organizace. - Je prostředkem zabezpečujícím koordinaci a proporcionalitu uvnitř organizace. V organizaci se zpravidla sestavuje řada plánů, které na sebe musí navazovat:  z časového hlediska, tzn. propojení strategických, taktických, operativních plánů;  z věcného hlediska, tzn. provázanost plánů obchodních, výrobních, personálních, technického rozvoje, investic, finančních aj.;  z hlediska organizačních úrovní – lze hovořit o kaskádě plánů, od celkových celopodnikových plánů aţ po plány jednotlivých útvarů. -

Ačkoli se podoba plánů bude lišit, kaţdý plán by měl svým obsahem dát odpověď na následující dvě otázky: čeho a jakým způsobem se má dosáhnout?

Plán

Co? - určení cílů

Jak? - aktivity - zdroje - termíny - odpovědnost

Cíl je konkretizovaná představa budoucího stavu, resp. výsledku, kterého má dosáhnout příslušný objekt, pro nějţ je plán sestavován. Při určování cílů plánu je třeba mít na zřeteli poţadavky: - Priorit; 1) v obsahu plánu by se přednostně měly objevit takové cíle, které mají rozhodující význam pro daný objekt plánování. Budou odráţet ţádoucí výsledky podnikání. 2) Nemenší priorita můţe být přiznána cílům orientovaným na předmět podnikání, mezi nimiţ důraz bývá kladen na cíle charakterizující podíl (u rozhodujících) výrobků na trhu, zavedení nových výrobků do výroby/prodeje. 31

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové 3) Třetí skupinu významných cílů představují cíle odráţející účinnost podnikatelských aktivit v podobě hospodárnosti, produktivity apod. - Měřitelnosti; Má-li cíl prezentovat ţádoucí stav, budoucí skutečnost a být zároveň vodítkem pro jejich dosaţení, je nutné, aby specifikace cíle/ů byla co nejsrozumitelnější. Není vhodné uvozovat cíle výrazy typu „mělo by se“, „bylo by ţádoucí“. Pouţití kvantifikace jednak umoţňuje snadné pochopení úkolu, dovoluje průběţně hodnotit jeho plnění, jednoznačná je i kontrola splnění plánovaných cílů. - Přiměřenosti; Je třeba upozornit na přiměřenost počtu dílčích cílů, které mají být náplní určitého plánu. Čím bude vyšší počet dílčích cílů, tím je pravděpodobnější, ţe nastane situace, kdy splnění jedněch cílů je v rozporu s cíli jinými či přímo vylučuje jejich splnění. Na jedné straně musí být cíle přiměřené s ohledem na okolní vývoj, na druhé straně musí korespondovat s moţnostmi organizace. Aktivity představují obecný pojem pro opatření, činnosti, procesy, jejichţ uskutečněním se dosahuje poţadovaných změn, resp. cílů. V závislosti na charakteru cílů se liší i charakter aktivit. U opakujících se a obdobných cílů jsou zpravidla k dispozici standardní postupy – pracovní instrukce, technologické postupy. Jiná situace je u aktivit, jimiţ mají být zabezpečeny nové cíle. V tomto případě vymezení aktivit bude přesnější, včetně určení případných poţadavků na zvyšování kvalifikace pracovníků, zapojení externistů. Pod pojmem zdroje lze chápat různé materiální i nemateriální prvky, které jsou nutné k naplnění plánovaných záměrů, např.: -

finanční prostředky; personální zabezpečení; kapacity; materiální zabezpečení; informační zabezpečení; know-how; infrastruktura. Ne všechny zdroje bývají pro organizaci limitující, a proto jsou v plánech obvykle uvedeny pouze ty zdroje, které jsou omezeny. S ohledem na originalitu sestavovaných plánů můţeme plány rozdělit do dvou skupin:

-

-

rutinní; jejich příkladem jsou plány s krátkým časovým horizontem, které organizace často či dokonce pravidelně sestavuje, pro jejich sestavení má řadu zkušeností, podkladů, standardů, takţe vymezení poţadavků na zdroje můţe být velice přesné. jedinečné; záměry těchto plánů jsou nové, organizace má minimální zkušenosti s jejich realizací z minulosti; co nejpřesnější určení zdrojů nutných pro realizaci plánů závisí na dostatku informací, z kterých lze predikovat nároky na zdroje. Termíny a odpovědnosti jsou dalšími atributy, které musí plány obsahovat. V závislosti na charakteru cílů můţe být v plánu uveden pouze konečný termín a celková odpovědnost

32

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové nebo s ohledem na strukturu aktivit, které vedou k realizaci plánu, mohou být pro kaţdou aktivitu rozvedeny samostatné termíny a dílčí odpovědnosti. Schválené plány lze povaţovat za formu přímých příkazů, takţe jsou závazné pro pracovníky, kteří jsou odpovědni za jejich realizaci. Postup při sestavování plánů Nejobecnější postup tvorby plánu (viz téţ obr.) spočívá v provedení následujících kroků: -

konkretizace záměrů vyplývajících pro danou oblast plánování z nadřazených záměrů organizace; zabezpečení nezbytných informačních zdrojů pro tvorbu plánu; vypracování návrhu plánu; seznámení dotčených útvarů organizace s návrhem plánu; stanovisko dotčených útvarů k návrhu plánu; korekce návrhu plánu v souladu s připomínkami dotčených útvarů; schválení a vydání definitivní podoby plánu.

Východiskem pro sestavování plánu je znalost nadřazených záměrů organizace, které se týkají dané oblasti plánování. Mají-li plány být nástroji, které v rozhodující míře determinují budoucí vývoj organizace, musí co nejlépe předvídat budoucí vývoj s předstihem. K tomu je nutné mít k dispozici vhodné informace. Těţiště plánovací činnosti spočívá ve vypracování návrhu plánu. Ten tvoří základ, který je předmětem diskuse, připomínek, stanovisek, projednání, úprav, apod. Postupy a techniky tvorby plánu se budou lišit v závislosti na druhu a charakteru plánu. S návrhem plánu by měly být seznámeny dotčené útvary organizace. V prvé řadě jde o ty útvary, které budou zabezpečovat vlastní realizaci plánu, dále by to měly být útvary, kterých se záměry plánu dotýkají. Uvedené útvary by měly vypracovat stanovisko k návrhu plánu, popř. uvést připomínky či vlastní doporučení.

Členění plánů Plány, které mohou organizace sestavovat, se dají členit podle různých hledisek: - časového hlediska; - úrovně rozhodovacího (řídicího) procesu; - věcné náplně plánu; - účelu, kterému plány slouţí, apod. 33

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Časový horizont plánování je ovlivněn mnoha faktory. Z hlediska časového horizontu lze rozlišovat tři základní úrovně plánování: -

dlouhodobé, většinou prováděné na více neţ pětileté období; střednědobé, pohybující se obvykle v rozsahu jednoho roku aţ pěti let; krátkodobé, pokrývá obvykle roční, popř. i kratší období.

S ohledem na charakter rozhodovacího procesu rozlišujeme: strategické plány; strategické plány vypracovává vrcholový management, měly by na delší časový horizont komplexně určovat vývoj organizace, taktické plány, které směřují k uskutečnění strategických plánů; specifikují úkoly vyplývající ze strategických plánů pro konkrétní období, na které je daný taktický plán sestavován; taktické plány se obvykle sestavují ve věcné struktuře, odpovídající funkční nebo útvarové podobě organizace; taktické plány jsou schvalovány top managementem, jejich příprava je náplní činnosti středního managementu, operativní plány, které jsou sestavovány na čtvrtletí, popř. i kratší časové úseky, měsíce, týdny, dny, směny (tím jsou přesně určeny termíny); při přípravě operativních plánů jsou respektovány záměry taktických plánů, při jejich sestavování se vychází z konkrétních podmínek, známých informací o zdrojích, adresně je určena téţ odpovědnost pracovníků realizujících plány; vypracování operativních plánů je záleţitostí středního managementu, v případě denních či směnových plánů pak managementu první linie. Věcná náplň plánů souvisí do značné míry s předmětem činnosti organizace. Vedle standardního okruhu plánů, mezi něţ patří plány finanční, personální, investiční, marketingu, popř. výzkumu a vývoje, jsou v organizacích sestavovány plány, které korespondují s náplní činnosti organizace. Půjde-li o výrobní podnik, významná úloha ve struktuře plánů bude příslušet plánu odbytu, výroby, zásobování. Plány mohou slouţit různým účelům. Plány ovšem mohou slouţit také jako podklady pro získání úvěrů, do podoby tzv. podnikatelských plánů. Podnikatelský plán má obvykle komplexní charakter, bude obsahovat řadu věcných plánů, míra podrobnosti předkládaných údajů uvedených plánů bude záviset na konkrétním účelu, charakteru, riziku podnikání apod.

ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE Naplnění řídicích záměrů je důleţitou úlohou kladenou na manaţery. Jde o široký okruh aktivit, které je třeba vyvinout zvláště ve vztahu k spolupracovníkům, s cílem dosáhnout řídicích záměrů se zřetelem k hospodárnému vynaloţení zdrojů, s minimálním negativním vlivem na ţivotní prostředí, při zajištění maximální bezpečnosti práce apod. Implementace pochopitelně závisí na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách. Východiskem působení na lidi s cílem dosáhnout ţádoucího chování s ohledem na určené cíle je bezpochyby motivování. Základní pojmy Motiv - kaţdá vnitřní pohnutka podněcující chování člověka. Motivace - vnitřní stav člověka (daný přáními, tuţbami, úsilím, představami atd.), který způsobuje určité chování, aktivitu člověka.

34

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Vedení lidí - stěţejní úloha kaţdého manaţera, spočívající jednak v ovlivňování lidí ve směru kvalitního a efektivního plnění stanovených úkolů, jednak v podněcování aktivity a iniciativy lidí, zvláště pak jejich tvůrčího a podnikatelského ducha. Zmocnění - poskytnutí pracovníkům jisté míry volnosti při výkonu jim svěřené práce. Tým - malá skupina lidí s komplementárními dovednostmi, kteří jsou společně zaujati pro určitý úkol (cíl), přístup k práci a všichni se za to cítí být společně odpovědni. Pracovní motivace - schopnost vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v souladu se záměry vedení firmy, a tak vytvořit pocit uspokojení. Koordinace - součást řídicích aktivit spočívající ve sladění různých faktorů řízené reality s cílem dosáhnout plynulosti a/nebo synchronizace a/nebo proporcionality v jejím vývoji.

Motivace Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli. Je vázána na vnitřní podněty člověka. Představy, tuţby, zájmy a hlavně neuspokojené potřeby vyvolávají psychické napětí, které se stává impulsem k určitému chování jedince. Potřeby můţeme rozdělit na: Primární (fyziologické) x Sekundární (jsou ovlivňovány vnějším prostředím). Obecných závěrů týkajících se motivace můţe být vyuţito ve směru pracovní motivace. Její úlohou je utvářet smýšlení a chování vedených lidí tak, aby bylo v souladu s posláním firmy. Od manaţerů vyţaduje schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy. Manaţerské motivování, které vnějšími prostředky navozuje proces motivace, se uskutečňuje s vyuţitím manaţerských technik a systému odměn a trestů, pomocí stimulů a pobídek. Opatření jiţ nemají charakter zavádění jednotlivých metod, ale vznikají celé motivační systémy, jejichţ filosofie je zaloţena na pobídkách hmotných (i nehmotných). Vývoj motivačních koncepcí Koncepce racionálně-ekonomického chování člověka Jde o přístupy raného období taylorismu aplikované v prvních desetiletích tohoto století. Východiskem koncepce jsou následující myšlenky: - člověk je primárně motivován monetárními (peněţními) podněty, ve svém jednání je pasivní, ovlivnit se dá pouze ekonomickými stimuly, - člověk má iracionální pocity, ty musí být eliminovány řídicími zásahy, - nechuť k práci je základem lidské povahy, proto lidé musí být kontrolováni a pod pohrůţkou trestu veden k výkonu. Praktické důsledky této koncepce spočívaly v přesvědčení, ţe pro výkon pracovní činnosti je třeba pracovníkům poskytnout podrobné předpisy, vyţadovat důslednou kázeň při jejich dodrţování, určit výkonové normy a motivovat je prostřednictvím úkolové mzdy. Koncepce sociálního člověka Vznikla v polovině dvacátých let tohoto století jako jistý protipól předcházející koncepce. Vychází z následujících předpokladů: - vykonávaná práce, pracovní podmínky i fyzické potřeby lidí mají obvykle menší vliv na výsledky práce neţ sociální a psychologické faktory, - člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami, sociální síly uvnitř skupiny mohou být silnější neţ opatření nadřízených, 35

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové - podřízení reagují na informace vedoucích jenom v tom rozsahu, v kterém bere nadřízený ohled na sociální potřeby podřízených. Praktický efekt těchto koncepcí lze spatřovat v objevení sociálních a psychologických faktorů motivace, jimiţ lze doplnit monetární faktory. Koncepce uspokojování potřeb Východiskem koncepce je závěr, ţe člověk vţdy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb. Za představitele této koncepce lze označit A. Maslowa, F. Herzberga, D. McGregora a další. Maslowova teorie vychází ze závěru, ţe jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, ty lze uspořádat hierarchicky: 1. Člověk se nejprve snaţí uspokojit vlastní základní ţivotní potřeby a potřeby své rodiny = Fyziologické potřeby: jídlo, pití, teplo, spánek (v zaměstnání - mzda, plat, pracovní podmínky), 2. Potřeby jistoty a bezpečí: bezpečnost, zdravotní stav (v zaměstnání - jistota zaměstnání, peníze), 3. Potřeby vyšší, tj. sociální potřeby: sdruţování, přátelství, neformální pracovní skupiny 4. Potřeba uznání: ocenění druhými, váţnost, důvěra ve vlastní znalosti 5. Potřeba seberealizace: rozvoj a vyuţití vlastních schopností. Tzn. uspokojení díky dosaţení maxima, čeho je v dané situaci člověk schopen. Herzbergova teorie dvou faktorů. Frederick Herzberg, americký profesor psychologie, provedl výzkumy, které do jisté míry modifikují Maslowovu teorii potřeb. Určil jednak motivující faktory, které vedou k uspokojení, jednak vymezil tzv. udržovací (hygienické) faktory, které nemají ţádný pozitivní vliv na motivaci a mohou v nepříznivém případě způsobit neuspokojení. MOTIVUJÍCÍ FAKTORY - dosaţení cíle (úspěch) - uznání - povýšení - sama práce (míra zajímavosti, rozmanitosti, tvůrčí charakter) - moţnost osobního růstu -odpovědnost (samostatnost)

UDRŢOVACI FAKTORY - podniková politika a správa - vztahy s nadřízenými, kolegy, podřízenými - plat - jistota práce - ţivotní styl - pracovní podmínky - postavení

McGregorova teorie X a Y. V roce 1960 publikovat D. McGregor své názory, které vycházely z pozorování, jeţ uskutečnil v amerických průmyslových firmách. Navrhl manaţerskou strategii (teorie X), která vychází z následujících předpokladů: - lidé ve své podstatě neradi pracují a práci se, pokud mohou, vyhýbají, - protoţe nemají rádi práci, musí jim být za ni nabídnuta odměna, popř. se jim musí pohrozit trestem, jestliţe práci neodvedou, - lidé dávají přednost tomu, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti, mají nízké ambice a nejvíce ţádají jistoty (pocit bezpečí).

36

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Zároveň upozornil, ţe takto se nechovají všichni, pro řadu z nich platí, ţe mají i rozdílné chování, které odpovídá tzv. teorii Y, jeţ vychází z těchto předpokladů: - lidé rádi pracují, za správných podmínek mohou mít z práce potěšení, - jsou-li vázáni společným cílem skupiny, raději se řídí a kontrolují sami, neţ aby byli řízeni shora, - lidé budou vázáni záměry skupiny, jestliţe najdou uspokojení z práce, - průměrná lidská bytost se za správných podmínek učí přijímat a vyhledávat odpovědnost, - důvtip a tvořivost jsou značně rozšířeny a můţe jich být všeobecně vyuţíváno. Koncepce komplexního člověka Jde o koncepci odráţející současný pohled na postavení a úlohu člověka v organizaci, moţnosti motivace atd.: - člověk je mnohostranný, schopný přeměny, chová se podle okolností diferencovaně, - striktní předpisy, jednostranná orientace na příkazy, důsledná kontrola, vyţadování disciplíny atd., to vše směřuje k omezování individuální iniciativy a aktivity lidí, - k úspěchu firmy nestačí jen dostatečné finanční zdroje, moderní technologie, ale téţ vytváření proinovačního prostředí - aktivizace vynalézavosti - pro motivaci pracovníků je důleţité mít jasné představy a získat pro ně spolupracovníky - k posilování sounáležitosti pracovníků s firmou - k tomu je ţádoucí: -uplatňovat otevřenou komunikaci -při personálních změnách preferovat přesuny z vlastních řad -věnovat pozornost pracovnímu prostředí -usilovat o rozvoj pracovníků -posilovat zainteresovanost pracovníků na výsledcích firmy

Neţádoucí motivace Nástroje uţívané manaţery jsou pochopitelně směrovány pozitivně, k podněcování výkonnosti pracovníků, popř. i k podněcování iniciativy, angaţovanosti apod. Je zřejmé, ţe pracovníci v kaţdé organizaci mohou být vystaveni působení řady faktorů, které u nich v konečném důsledku vyvolávají negativní impulsy k jednání. V této souvislosti můţeme hovořit o nežádoucí motivaci nebo téţ o demotivaci. Neţádoucí motivační důsledky mohou mít různý původ: - chybně zvolené motivační nástroje, jejichţ výsledkem je kontraproduktivní jednání pracovníků, - absence některých řídicích aktů, která je pracovníky negativně vnímána, - chybné řídící praktiky, - netečnost vůči různým vnitřním nebo vnějším faktorům, které u pracovníků vyvolávají rozčarování, frustraci, apatii, apod.

OVLIVŇOVÁNÍ „Moc znamená možnost vnutit svou vůli druhým.“ Max Weber Lidské dějiny přinášejí mnoho příkladů uplatňování moci či vlivu nad druhými. Nechybí mezi nimi vyuţívání fyzické převahy spojené s fyzickými tresty a uplatnění nerovného postavení (otroctví, nevolnictví), různé neetické formy psychického nátlaku a přesvědčování (s nimiţ se můţeme dodnes setkat v různých náboţenských sektách) a další formy manipulace či uplatňování a vyţívání moci a vlivu nad druhými. 37

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Jiţ u I. Kanta se můţeme setkat s konstatováním, ţe „na člověka se nemůţeme dívat pouze jako na předmět manipulace ale musíme ho vnímat jako bytost se svobodnou vůlí, která si zaslouţí, abychom s ní jednali s respektem. Některé nové rysy, které se v posledním období, zvláště pak v podnikatelské sféře objevují: - okruh subjektů, které je třeba ovlivňovat, netvoří jen podřízení, ale stávají se jimi i zákazníci, dodavatelé, relevantní třetí strany, jako jsou banky, pojišťovny, ekologičtí aktivisté atd., s kterými musí manaţeři jednat a snaţit se uplatňovat na ně svůj vliv, - prohlubující se globalizace rozšiřuje spektrum subjektů, na které jsou nuceni manaţeři působit, - v komunikačních vztazích se budou prosazovat moderní prvky komunikace zaloţené na mobilní komunikaci, faxu, e-mailu apod. Konkrétní nástroje, kterých manaţeři vyuţívají k ovlivňování, mohou mít různou podobu, účinnost i naléhavost při vlastním pouţití. Jejich klasické členění spočívá v dělení na přímé a nepřímé nástroje: Přímých nástrojů uţívá manaţer v případě, kdy se opírá o direktivní příkazy a od podřízených očekává kázeň při plnění uloţených úkolů. Mohou mít formu ústní nebo písemnou. I v moderně řízené firmě se manaţeři nevyhnou uţití přímých nástrojů v podobě příkazů, zákazů, nařízení, směrnic, pokynů apod. Jednak se jimi vymezují základní zásady, pravidla, postupy, nezbytné pro standardní fungování organizace a navození základní disciplíny v organizaci, jednak nelze vyloučit mimořádné případy, např. havárie. Specifickou formou přímých nástrojů jsou trvalé příkazy, které: - osvobozují řídicí pracovníky od přijímání opakujících se rozhodnutí, - zabezpečují sjednocený závazný postup řešení obdobných úkolů, - představují významný duchovní majetek (know-how) firmy. Dokumentované postupy ve své podobě obsahuje téţ delegování. Spočívá v tom, ţe pracovníkovi nejsou určité úkoly přidělovány případ od případu. Nepřímých nástrojů uţívá manaţer, kdyţ vymezuje určitý prostor pro samostatné chování podřízených sloţek, přičemţ konkrétní přístupy a do jisté míry i dosaţené výsledky ponechává na jejich vůli. K typickým nepřímým nástrojům patří: 1) nástroje ekonomické: - mzdy, odměny, prémie, ekonomické sankce, - podíly na hospodářských výsledcích/zisku - zaměstnanecké akcie. 2) nástroje mimoekonomické: - pochvaly, veřejná uznání, - dobré sociální klima v podobě partnerství, nepřípustnost závisti, podezíravosti, - pracovní klima, dobré pracovní prostředí, humanizace práce apod. Za specifický nástroj nepřímého řízení je povaţováno i cílové řízení. Praktikuje se u vysoce kvalifikovaných a motivovaných pracovníků, kteří dovedou svou práci vykonávat samostatně a iniciativně. Mohou být smluveny jenom takové cíle, jejichţ dosaţení můţe pracovník sám plně ovlivnit.

38

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Vyváţené vyuţívání přímých a nepřímých nástrojů v řízení organizace by mělo vést k následujícímu obrazu: - vedení organizace vyhlásí a prosazuje obecné zásady a pravidla chování (pracovní řád, organizační řád, podpisový řád), jeţ jsou směrodatné pro všechny pracovníky, - rozhodující rutinní činnosti jsou upraveny dokumentovanými postupy, - pracovní, popř. další úkoly jsou dány plány (především operativními), - nesplnění plánů a nedodrţování dokumentovaných postupů je předmětem ekonomických sankcí, - pozitivní stimulace se vyuţívá k aktivizaci především ve smyslu zlepšování, - ke koordinaci, operativnímu řešení problémů se vyuţívá přímých příkazů, - řešení důleţitých úkolů, projektů je zajištěno formou projektového řízení, k motivaci se vyuţívá cílových odměn.

Vedení lidí Tento pojem není v manaţerské literatuře jednotně interpretován. Smyslem vedení lidí je proto v současnosti podněcovat aktivity a iniciovat tvořivého a podnikatelského ducha, tzn. vyvolat u pracovníků činnost, která směřuje dál, neţ je disciplinované plnění stanovených cílů. Náplň funkce vedení v současné době, tzn. vztah vedoucích pracovníků k výkonným pracovníkům, se stává obsáhlejší. Jiţ tradiční úloha vedení, zabezpečit splnění příslušných pracovních úkolů, má řadu podkritérií. K dalším sloţkám náplně funkce vedení patří i tyto dva základní momenty: - aktivizovat, iniciovat, motivovat angaţovanost výkonných pracovníků v podobě různých forem zlepšování, přičemţ předmět těchto aktivit můţe být různý (zvýšení hospodárnosti, zlepšení kvality, pracovních podmínek, ţivotního prostředí atd.), - usilovat o rozvoj pracovníků, udrţování a zvyšování kvalifikace, dobrých mezilidských vztahů na pracovištích apod.

Princip a prvky vůdcovství Formování pracovních postojů a výkonnostního klimatu organizace Jedním z hlavních úkolů personální práce je dosáhnout takového výkonu a pracovních postojů, které zabezpečí dosaţení podnikových cílů. Na tuto kvalitativní stránku se zaměřuje celá řada manaţerských metod, zejména metody řízení pracovního výkonu a rozvoje pracovníků. V managementu můţeme vymezit dva základní způsoby ovlivňování - neosobní a osobní. Neosobní ovlivňování je spojeno s působením formálních a závazných pravidel řízení organizace, s organizačními a pracovními normami, které mají závazný charakter a zaměřují se v první řadě na řízení procesů. Jejich silnou stránkou je přesnost, závaznost a moţnost standardizace a parametrizace postupů zabezpečujících potřebnou kvalitu činnosti a efektivnosti výstupu a bývají označovány jako „tvrdé“ (hard) faktory řízení. Ovlivňovacích procesů zaloţených na osobním, mezilidském působení je eliminovat tuto negativní stránku působení, zdůraznit význam osobnosti, individuálního pozitivního vztahu k obsahu práce, cílům firmy, spolupracovníkům. Ovlivňování na bázi mezilidských vztahů, motivace, vlivu podnikového klimatu, neformálních norem chování skupin a identifikace s firmou. Bývají povaţovány za „měkké“ (soft) faktory řízení. Jsou obtíţně měřitelné a kvantifikovatelné, jejich specifikace vyţaduje uplatnění evaluačních procesů. Hranice mezi nimi nejsou vţdy zcela ostré. 39


ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Základní terminologie Personální politika – soubor zásad, metod a pravidel uplatňovaných v přístupu k řízení personálu. Řízení lidských zdrojů – pojetí personální práce, které chápe lidský faktor Personální činnosti – personální plánování, získávání a výběr pracovníků, hodnocení pracovníků, analýza pracovních míst a rozmisťování pracovníků, řízení kariéry, odměňování, personální informační systém, pracovní vztahy včetně kolektivního vyjednávání, péče o pracovníky. Hodnocení pracovníků – zjištění úrovně pracovníkova výkonu a kvality jeho práce, jeho součástí je i rozpoznání výkonnostního potenciálu pracovníka. Řízení pracovní kariéry – cílevědomé ovlivňování pracovního zařazení zaměstnance od jeho prvního zařazení aţ do ukončení aktivní činnosti. Vychází z hodnocení osobních i znalostních předpokladů pro výkon činnosti, zahrnuje i proces plánovitého zvyšování a zdokonalování pracovních schopností, znalostí a dovedností. Personální práce v podniku Personální řízení v podniku jako specializovaná činnost řízení je úkolem personálního útvaru. Zpravidla se odlišuje výkon tzv. personálních činností v uţším slova smyslu a vlastní personální řízení, které je zaměřeno na základní oblasti formování lidských zdrojů. Tyto oblasti se nejčastěji vymezují následujícím způsobem: -

plánování pracovníků, získávání, výběr a rozmisťování pracovníků, hodnocení pracovníků, hodnocení práce a popis pracovních míst, podnikové vzdělávání, odměňování, pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání, bezpečnost práce a ochrana zdraví a pracovní podmínky, sociální péče a aktivity volného času, personální informační systém.

Plánování pracovníků Cílem plánování pracovníků je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou pracovních sil a pouţitelnými zdroji a uspokojení této potřeby v souladu s ţádoucí strukturou pracovníků. Základem plánování pracovníků je kvalifikovaná prognóza vývoje pracovních sil a prognóza vývoje zdrojů pracovních sil. Vychází se v ní mezi jiným z předpokládaného vývoje výrobního programu, změn technologie a organizace práce, investičních záměrů a vývoje odbytu v závislosti na trţní situaci. Souběţně s tím je nutno prognózovat i vývoj zdrojů pracovních sil, který bude ovlivněn věkovou strukturou pracovníků podniku, situací na trhu práce a demografickým vývojem ve státě. Zdroji pro pokrytí potřeby pracovníků jsou jednak zdroje vnější – nábor a získávání nových pracovníků, jednak zdroje vnitřní – zvyšování kvalifikace a rekvalifikace pracovníků, vnitřní výběr pracovníků pro vedoucí funkce. Proces plánování má různé časové horizonty. Nejdelší časový horizont je nutný u plánování přípravy vedoucích pracovníků a pracovníků s nejvyšší kvalifikací. Důleţitým aspektem 40

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové tohoto procesu je také výše nákladů na získání ţádoucí struktury pracovních sil (nábor, rekvalifikace, mzdové náklady, náklady na zvyšování kvalifikace, odstupné pro uvolněné pracovníky). Získávání a výběr pracovníků Vnější zdroje představují nabídku práce především v regionu, zahrnují pracovníky vstupující do výrobního procesu, uvolněné pracovníky z jiných organizací nebo pracovníky projevující zájem o změnu zaměstnání. Vnitřní zdroje tvoří pracovníci uvolnění v důsledku technického rozvoje, změny struktury výroby či organizačních změn, dále pracovníci, kteří chtějí vykonávat náročnější práci nebo chtějí i z jiných důvodů změnit pracoviště. Proces získávání pracovníků i realizace odchodu uvolňovaných pracovníků vyţadují součinnost s místními úřady práce. Má-li být proces získávání pracovníků efektivní, musí pracovníci, kteří na základě nabídek práce mají být přijati, disponovat určitými vlastnostmi, které odpovídají nárokům pracovního místa v podniku. Důleţité tedy je profesní zaměření uchazeče, jeho dosaţená kvalifikace a případně řada dalších vlastností (např. pracovní morálka, schopnost spolupráce a komunikace, organizační schopnosti, zájem o kvalifikační růst). Výběr pracovníků: je moţno pouţít nejrůznější metody – Stanovení vlastních postupů je záleţitostí organizace, jejích zkušeností i tradic. Kromě obecných předpokladů, jako jsou vzdělání, praxe, znalosti, dovednosti, je účelné zjišťovat v některých případech i osobní charakterové vlastnosti (odpovědnost, pracovitost, osobní cíle…). Předpoklady k výkonu činnosti se mohou zjišťovat psychologickými testy. Účelné je někdy i vyţádání hodnocení (reference) od předcházejícího zaměstnavatele uchazeče. Hodnocení pracovníků a jejich výkonu Hodnocení pracovníků a jejich výkonu je téţ důleţitou sloţkou motivačního systému kaţdé organizace. Hodnocení práce a popis pracovních míst Hodnocení práce představuje vysoce specializovanou činnost spočívající v určení nároku pracovních činností na jednotlivé aspekty práce, kvalifikace a schopností pracovníků pro potřebu řízení pracovního procesu, kvalifikačních aktivit a odměňování. Výstupem hodnocení práce je určení tzv. hodnoty práce, která vyjadřuje relativní míru sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti jednoho druhu práce. Je základem pro tvorbu tarifních systémů, protoţe umoţňuje porovnávat i práce různého charakteru a náročnosti. Podnikové vzdělávání Vzhledem k změnám v charakteru práce se vzdělávání stává celoživotním procesem a ve stále větší míře překračuje úzký rámec dřívější profesní kvalifikační přípravy. Proces podnikového vzdělávání zahrnuje tradiční oblasti zvyšování kvalifikace, tj. profesní přípravy orientované na formování specifických profesně orientovaných znalostí a dovedností. Do této oblasti patří také rekvalifikace, tj. přeškolování v souvislosti se změnami v poţadavcích na pracovníky. Zvyšování kvalifikace působí jako jeden z nejsilnějších prvků pozitivní motivace k práci, stability pracovníků a utváření dobrého vztahu k organizaci. Odměňování Zaměstnavatel sleduje svou mzdovou politikou tyto cíle: 41

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové -

získávat kvalifikované pracovníky, stimulovat k výkonu a ţádoucímu pracovnímu chování, udrţet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v rozsahu, který ohroţuje konkurenční schopnost firmy, zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy.

Kaţdý mzdový systém musí být zpracován tak, aby byly specifikovány tzv. mzdotvorné faktory, kterými jsou - hodnota práce, - mimořádné pracovní podmínky, - pracovní výkon a chování při práci, - trţní cena práce. Hodnota práce charakterizuje relativní míru sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti jednoho druhu práce ve srovnání s ostatními druhy práce ve firmě. Hodnota práce je vyjádřena tarifním stupněm. Závislost mezi výkonem pracovníka a výší jeho odměny je zabezpečována především mzdovými formami. Ve stále větší míře se v současné době uplatňuje přístup odměňování podle komplexního hodnocení pracovních kompetencí a výsledku práce jako stanoveného cíle, jehoţ splnění je od pracovníka očekáváno. Bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky Komplex procesů, které mají za cíl uspořádat pracovní prostředí tak, aby negativně neovlivňovalo fyzický nebo psychický stav pracovníka, se označuje souhrnně jako humanizace práce. Zahrnuje i prvky obohacování práce (rozšiřování spektra pracovních činností, a tím i zvyšování kvalifikační úrovně a přitaţlivosti práce pro pracovníka).

KONTROLA Kontrolní činnosti vyuţívají manaţeři na všech úrovní řízení jako určité formy zpětné vazby, Jejímţ prostřednictvím mají získat objektivní představu o řízené realitě. Podstatou kontroly je kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry. Na základě tohoto posouzení jsou přijímány příslušné kontrolní závěry. Základní pojmy Kontrola – kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry; určení, zda bylo dosaţeno shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným poţadavkům. Ověřování – potvrzení zkoumáním a poskytnutím objektivního důkazu, ţe specifikované poţadavky byly splněny. Přezkoumání - systematické, vyčerpávající a dokumentované zkoumání reality s cílem vyhodnotit způsobilost (podle stanovených kritérií), popř. identifikovat problémy. Neshoda – nesplnění specifikovaného poţadavku; jde o neţádoucí jev, který je třeba napravit. Prověrka – systematické, nezávislé a dokumentované zkoumání (procesů, činností, popř. funkce útvaru) z hlediska naplňování stanovených zákonů, standardů, postupů, efektivního vyuţívání zdrojů a ţádoucího dosahování stanovených cílů. Controlling – získání nových poznatků o řízené realitě na základě systematického zachycení informací a jejich vyhodnocení opírající se o relaci plán (mělo být uskutečněno) 42

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové versus skutečnost (bylo dosaţeno), kterých můţe být vyuţito k manaţerskému rozhodování, koordinaci či plánování. Vnitřní a vnější kontrola Základní členění kontrolních procesů spočívá v dělení na: - vnitřní (interní) kontrolu, - vnější (externí) kontrolu. Vnitřní kontrola je iniciována vnitřními strukturami organizace, je realizovaná zpravidla řídícími pracovníky nebo pracovníky, kteří jsou ke kontrole řídícími pracovníky zmocněni. Ačkoli organizace vystupuje jako samostatný, suverénní subjekt, musí v řadě případů strpět kontrolu realizovanou subjekty stojícími mimo organizaci; ta můţe mít v podstatě dvojí původ: a) smluvní poţadavky - organizace se v souvislosti se svými záměry zaváţe, ţe umoţní externímu subjektu prověřit určité skutečnosti týkající se její činnosti či výsledku. Příkladem této kontroly můţe být prověření hospodaření organizace bankou v souvislosti se ţádostí o úvěr nebo prověření účinných skutečností v souvislosti s pojištěním. b) zákonné poţadavky – z dikce řady zákonů vyplývá oprávnění, zpravidla státních orgánů, provádět vybrané kontrolní činnosti, například kontrolu skutečností související s daňovým přiznáním, placením příspěvků na sociální a zdravotní pojištění. Vnitřní struktura kontrolních činností Kaţdá kontrola se dá rozdělit do dílčích činností, které jsou zpravidla chápány jako fáze kontroly: U fáze: 1) určení předmětu kontroly. Ekonomické důvody nutí při určování kontroly respektovat některé obecné zásady. 2) získání a výběr informací pro kontrolu. Zdrojem informací jsou především primární informace – poznatky z „terénů“, zpravidla získané přímím pozorováním stavů kontrolované reality. Sekundární informace zprostředkovávají obraz řízené reality. 3) ověření správnosti získaných informací. Jednak se ověřují formální náleţitosti záznamu, podpisová oprávnění, úplnost údajů, početní správnost apod., jednak se prověřují informace věcně – k tomu mohou slouţit dílčí prověření záznamů na místě, programové prostředky vylučující nelogické údaje apod. 4) hodnocení kontrolovaných procesů. Tato fáze představuje jádro kontrolních procesů. Podstatou hodnocení je srovnávání, kdy zjištěné údaje odráţející stav dané reality porovnáváme s určenými kritérii. 5) závěry a návrhy opatření pro řídící subjekt. V této fázi dochází k reakci na kontrolní zjištění, závěry mohou být v podstatě trojí: * „nech být“ – tzn., ţe kontrolou nebyly zjištěny ţádné problémy, vývoj řízené reality je v ţádoucím stavu, takţe ţádná korigující či jiná opatření nejsou nutná; * „proveď korigující opatření“ – k tomuto řešení se přistoupí v případě, kdy vývoj řízené reality se v dílčích oblastech odchyluje od ţádoucího stavu, takţe je třeba přijmout korigující opatření, která upraví řízenou realitu; * „přijmi nové řešení“ – vyvíjí se řízená realita neţádoucím směrem nebo jsou-li zjištěny závaţné nedostatky, je třeba přijmout nové zásadní rozhodnutí, které bude znamenat jiný směr řešení problému.

43

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové 6) zpětná kontrola. Tato fáze kontroly by měla být realizována v případě, ţe na základě předcházející kontroly byla navrţena korigující či nápravná opatření a je třeba prověřit jejich účinnost. Hodnotící kritéria 1) Standardy – představují nejběţnější kritérium kontroly. Lze je rozdělit do dvou základních skupin: A) Obecné normy chování, které nejsou obvykle pro náplň konkrétní činnosti specifikovány, neboť se předpokládá, ţe jejich znalost je samozřejmou součástí kvalifikace pracovníků (např. dodrţování bezpečnostních poţárních hygienických předpisů). B) Specifické poţadavky, které konkretizují pro dané aktivity dílčí či cílové hodnoty, jichţ má být dosaţeno. Podle charakterů řízené reality mohou být jako kriteriální hodnoty zvoleny: a) fyzikální veličiny – dosaţené teplota, tlaky, spotřebované kilogramy, vyrobené kusy apod. b) ekonomické veličiny – náklady, rozsah zásob, závazků, pohledávek, velikost úvěrů, trţby, zisk apod. c) kombinované veličiny – vznikající spojení fyzikálních a ekonomických veličin, např. spotřeba materiálových či mzdových nákladů na jednotku. d) neměřitelné veličiny – nelze-li poţadovaný stav vyjádřit kvantitativně, je vhodné vyuţít jako kritéria vzorku, popř. vzorku s mezními hodnotami. 2) Časové srovnání – představuje další častý rozborový nástroj kontroly, kdy se posuzuje, jak se daný předmět kontroly vyvíjí v sledovaném časovém období s ohledem na vývoj v minulém období. 3) Konkurenční srovnání – v tomto případě se jako etanolu pro kontrolu uţívá hodnoty veličiny, které v dané oblasti dosahuje konkurenční firma. 4) Správné řídící a provozní praktiky – představují okruh poţadavků, které obvykle nejsou specifikovány v dokumentech či standardech, ale představují obecné poţadavky na chování, jednání pracovníků, uspořádání pracovních elementů atd.

Moderní přístupy ke kontrole Je zřejmé, ţe realizace i neuskutečnění kontroly mohou mít různé ekonomické důsledky. Jakákoliv neodhalená neshoda (vada, reklamace, nedostatek) musí být povaţována za faktor sniţující produktivitu firmy. Neshody mohou mít různou podobu a různé důsledky:  podvod, zpronevěra (finanční ztráta);  nespokojenost zákazníků (pokles podílu na trhu);  reklamace (uplatnění penále, náhrady škody);  vada ve výrobě (znehodnocení materiálu, energií, neuţitečné vynaloţení lidské práce, neproduktivní zatíţení výrobních kapacit, vícenáklady na nápravu či likvidaci zmetků apod.). Důsledné promítnutí současných poţadavků do kontrolních činností znamená respektovat následující doporučení: Jako nejméně výhodná se jeví konečná (výstupní, výsledná a cílová) kontrola. J zde značné riziko týkající se případů, kdy realizace úkonů nejde správným směrem a tato skutečnost se zjistí aţ na základě závěrečné kontroly. Teorie managementu procesů doporučuje kontrolní úsilí zaměřit nikoli na výsledky ale na procesy, které k výsledkům směřují. 44

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Výhodnější je aplikovat průběţnou kontrolu. Zde je nutné uplatnit diferencovaný přístup k předmětu kontroly. Preferování prevence před následnou kontrolou znamená výrazný obrat v přístupech řízení, jejichţ prosazení do běţné praxe vyţaduje. - posílit zpětnou vazbu, vybudovat dobrý informační systém týkající se průběhu významných činností a skutečností a zabezpečit přístup k takto vyhodnoceným datům - vyuţívat při projektování nových výrobků, procesů apod. preventivních metodických přístupů, jejichţ smyslem je odhalit a eliminovat vysoká potenciální rizika neshod při běţném provozu - potlačit u projektovaných i výkonných pracovníků přesvědčení o neomylnosti při výkonu práce a posílit u nich vnitřní kontrolní postupy

Projektování vnitřního kontrolního systému Kontrolní systém by měl představovat uspokojení kontrolních činností, které jsou vzájemně propojeny, nikoli sumář různých individuálních kontrol. Při koncipování vnitřního kontrolního systému je třeba si ujasnit úlohu vnitřního kontrolního systému: - proč kontrolovat – účel funkce a smysl kontroly; - co kontrolovat – předmět kontroly; - kdo kontroluje – subjekt kontroly; - kdy kontrolovat – periodicita kontroly; - jak kontrolovat – způsob metody kontroly. 1) Účel kontroly – první otázkou, „proč“ kontrolovat, se ptáme jednak na funkci a jednak na smysl kontroly a) inspekční funkce kontroly spočívá v objektivním zjišťování a vyhodnocování skutečného stavu sledované reality s ohledem na specifikované poţadavky. Je zřejmé, ţe kontrola nemá opodstatnění, pokud chybí kritéria, která určují ţádoucí stav. b) preventivní funkce kontroly spočívá v působení svou přítomností, popř. i zásahy na stabilní vývoj řízené reality. U podřízené existence kontroly vyvolává vyšší odpovědnost při realizaci stanovených úkolů. c) eliminační funkce kontroly znamená, ţe na základě kontroly jsou činěny zásadní zásady, které zamezují vzniku neţádoucích situací. V tomto případě kontrola působí jako „síto“, přes které by neměly být propuštěny např. vadné výrobky, zjištěné závady. 2) Předmět kontroly – všechny aktivity není nezbytné kontrolovat, některé jen minimálně, u jiných je kontrola nutná. Zvýšené kontrolní úsilí musí být zaměřeno na: a) regulované elementy – u rizikových výrobků, firemních aktivit či pracovních činností můţe stát legislativně nařídit určité poţadavky na jejich podobu a příslušnými nástroji (ekonomickými a trestními) b) nestabilní procesy – jde o aktivity, u kterých se v minulosti vyskytovaly časté problémy, a nápravná opatření dosud nebyla dostatečně účinná c) zvláštní procesy – jde o aktivity, které se následně nedají nebo se dají jen velice nákladně napravit, a proto je ţádoucí, aby jim byla věnována mimořádná pozornost, a to i z hlediska kontroly jejich průběhu d) nové aktivity – u kterých je vyšší potenciální riziko vzniku různých nedostatků, zpravidla jde o aktivity, jako je zavedení nových výrobků, nákup nových materiálů, zavedení nové technologie, uvedení nového zaměstnance do nové činnosti. 3) Kdo kontroluje: 45

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové a) vedoucí pracovníci – podle zásady „kdo řídí – kontroluje“ musí kaţdý vedoucí pracovník zabezpečit jistou míru kontroly b) jednotliví zaměstnanci – organizace musí vytvořit (prostřednictvím školení) takové klima, kdy jednotliví zaměstnanci za nedílnou součást svých aktivit povaţují kontrolu vlastní činnosti c) vnitřní kontroloři – s ohledem na pracovní zařazení můţeme tuto skupinu kontrolorů rozdělit na dvě podskupiny:  specialisté pověření výkonem kontrolní činnosti jako profesí (např. podnikový kontrolor)  vyškolení pracovníci ve vybraných technikách kontroly (např. bezpečnostní technik) d) externí odborník ve sluţbách vnitřní kontroly organizace 4) Termín kontroly; v zásadě můţe jít o kontrolu  řádnou  mimořádnou a) řádná kontrola se uskutečňuje v plánovaných termínech b) mimořádné kontroly se volí v těch případech, kdy nastaly nebo jsou signalizovány neţádoucí situace Četnost kontrol; i v tomto případě přichází v úvahu více moţností, které při formování kontrolního systému musíme uváţit:  četnost kontrol v průběhu roku,  četnost kontrol v průběhu kontrolní akce Nákladné jsou úplné kontroly, kdy se kontrolují všechny elementy předmětu kontroly, hospodárnější jsou kontroly neúplné, ty lze rozdělit do dvou skupin:  kontrola náhodná, kdy rozsah kontrolovaných prvků, způsob jejich výběru ani rozhodné kritérium o vyhovujícím stavu nejsou dány; to vše závisí na uváţení kontrolora; náhodná kontrola má své opodstatnění v případě, kdy odhalení jiţ jediného neţádoucího stavu (např. podvodu) vyţaduje okamţitá nápravná opatření  kontrola statistická, kdy je dán rozsah prvků v kontrolovaném výběru, způsob jejich výběru i rozhodné kritérium pro vyslovení soudu o kontrolovaném objektu; principů statistických kontrol se uţívá při technické kontrole, ale při výběru jiných prvků podléhajících kontrole, např. vystavených objednávek, faktur, dokumentace zaměstnanců atd. Časový charakter kontroly s ohledem na vývoj prověřované reality; z tohoto pohledu rozdělujeme kontrolu na:  předběţnou,  průběţnou,  následnou. 5) Jak kontrolovat a) běţná vnitřní kontrola představuje proces realizovaný statutárními orgány společnosti a/nebo managementem, který má poskytnout přiměřenou jistotu dosaţení stanovených cílů. Běţná kontrola nemá pevný metodický postup, můţe jít i o kontrolu realizovanou mimoděk při procházení určitým pracovištěm. b) audit představuje nestranné ověření určité skutečnosti, funkce útvaru, produktu apod. z hlediska procesů, které vedou k jejich realizaci, i z hlediska výsledků. Externí audit 46

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové provádějí autorizovaní kvalifikovaní externí pracovníci nebo firmy. O výsledku auditu je podávána objektivní zpráva, které prověřovaná organizace vyuţívá k stanovenému účelu. c) interní audit provádějí zaměstnanci organizace, kteří jsou k tomu vyškoleni. Další podmínkou je, ţe musí být nezávislí na činnostech, které prověřují. Interní audit je nezávislé hodnocení různých činností kontrolních systému uvnitř organizace, které má určit, zda jsou naplňovány přijaté koncepce a postupy, zda jsou dodrţovány stanovené standardy, zda je vyuţíváno zdrojů účinně a hospodárně, zda se plánované úkoly plní efektivně a zda se dosahuje cílů organizace. Interní audit se tedy zaměřuje na: - správnost dokumentace - spolehlivost a úplnost informací - shodu s postupy a jejich přiměřenost - efektivnost vyuţívání zdrojů - dosahování výsledků s ohledem na cíle - odhalování případných nedostatků a podvodů d) automatická kontrola můţe být aplikována jako zpětná vazba řízení technologických zařízení, např. jako automatická kontrola kaţdého vyrobeného kusu. Formování vnitřního kontrolního systému Nelze určit univerzální model vnitřního kontrolního systému. Lze uvést několik obecných doporučení pro koncipování či zdokonalování kontrolních systémů: - kontrolní systém je součástí systému řízení organizace; - kontrolní systém nelze koncipovat jako souhrn dílčích kontrolních aktivit, důraz musí být kladen na provázanost jednotlivých kontrol a eliminaci duplicit. Na úrovni vlastnických a správních orgánů organizace by měl kontrolní systém organizace - signalizovat všechny významné případy, kdy hrozí různé potíţe, které mohou ohrozit stabilitu organizace či dokonce její existenci - upozorňovat na případy, které mohou ohrozit image produktu či celé organizace - směrovat těţiště kontrolních aktivit do oblasti plnění strategických záměrů rozvoje organizace, plánových cílů apod. Na úrovni výkonného managementu organizace: - těţiště kontrolního systému je obvykle spatřováno v následné kontrole - menší důraz bývá kladen na průběţnou kontrolu, informovat o  denní výrobě a denním prodeji,  změně stavu zásob,  vývoj pohledávek a závazků,  stavu likvidity,  zvláště pak obratu na běţném účtu. Kontrola na úrovni středního managementu by měla být obdobného zaměření, jako je tomu u vrcholného managementu, přičemţ zjišťované podklady i hodnotící kritéria jsou detailnější a kontrola je těsněji svázaná s funkčními oblastmi těchto manaţerů. Na úrovni managementu první linie spočívá těţiště kontrolní funkce v předběţné, průběţné i následné kontrole související s realizací operativních plánů a v kontrole korekčních a nápravních opatření. 47

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Při stanovování podoby kontrolního systému je třeba se vyvarovat následujících chyb: -absenci kontroly - nízké autoritě kontroly - nadměrné kontrole - nepřesné kontrole - subjektivní kontrole - nesrozumitelným závěrům - formálnosti kontroly

Management změny Hospodářský vývoj v poslední čtvrtině dvacátého století byl poznamenán proměnlivostí ekonomické reality. Stejně jako v přírodě, ani ve společensko-ekonomické realitě nelze hovořit o stabilitě, ale typická je proměnlivost. Která můţe mít charakter růstu, ale i degenerace. Změny jsou nevyhnutelným projevem reality: -

vše se vyvíjí a podléhá proměnlivosti změna je ve své podstatě nepřetrţitý proces tempo realizace změn se zrychluje

Nedostatky v řízení současných firem mohou mít následující příčiny: - často dochází k tomu, ţe část organizace jedná na úkor hospodárnosti celku - nedaří se dobře koordinovat spolupráci různých útvarů - za činnosti, které mají rozhodující vliv na celkové výsledky firmy, nikdo neodpovídá - nedochází k výraznému zapojení intelektu a invence všech pracovníků do rozvoje firmy v podobě iniciativních návrhů a aktivit Důsledkem tohoto stavu jsou následující skutečnosti: - iniciace změn je pouze záleţitostí úzkého okruhu profesionálních pracovníků, bez zapojení všech pracovníků dané organizace - dochází k odcizení řídících a výkonných sloţek firmy vzhledem k společným cílům, tzn., chybí sounáleţitost zaměstnanců s firmou Základní pojmy Změna/ inovace – pozitivní, ale i negativní kvantitativní nebo kvalitativní posun prvků ekonomického organismu nebo vztahů mezi nimi. Změny mohou být věcné nebo se mohou týkat řízení, a ty se týkají přístupů managementu, tj. motivování, organizování komunikace Management změny – směr managementu spočívající jednak v připravenosti reakcí na vnější či vnitřní podněty Invence – kvalitativní změna ve struktuře vědění jednotlivce nebo společnosti Neshoda – nesplnění specifikovaného poţadavku Náprava – okamţité, často provizorní opatření, řešící negativní důsledky neshody Preventivní opatření – opatření podniknuté s cílem odstranit příčiny moţné neshody, vady nebo neţádoucí situace, aby se zabránilo jejich výskytu Objektivní důkaz – informace, jejíţ pravdivost můţe být prokázána na základě skutečností získaných pozorováním, měřením, zkoušením nebo jinými prostředky Změna jako podstata vývojového procesu ekonomického organismu Podstatou vývojového procesu ekonomického organismu jsou změny jeho reálných prvků a vztahů mezi nimi. Jsou výsledkem cílevědomého působení člověka, jeho tvůrčí aktivity a mají podobu změn kvantitativních a kvalitativních. 48

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Realizace kvantitativních změn vyţaduje pouze jednu formu tvůrčí lidské aktivity – tj. schopnost změnu uskutečnit, tj. prosazovat ji a naplnit ji. Realizace kvalitativních změn vyţaduje vedle jejich přípravy a prosazování ještě druhou formu tvůrčí aktivity, která produkuje nové vědění, nové poznatky, představující informační obsah změny. Soudobý výzkum a vývoj představuje specializovanou činnost zaměřenou na vytváření vědeckých a technických poznatků. Obecně je možno proces tvorby vědeckých a technických poznatků rozdělit do následujících etap: -

základní výzkum čistý a orientovaný aplikovaný výzkum vývoj

1) Do základního výzkumu patří teoretické práce, které se soustřeďují na rozbor vlastností, struktur a vzájemných vztahů předmětů, jevů a ţivých organizmů, na stanovení obecných zákonů a zákonitostí. 2) Práce v aplikovaném výzkumu se podnikají buď proto, aby se rozlišily různé moţnosti aplikace výsledků základního výzkumu, nebo proto, aby se našla nová řešení, která by umoţnila dosáhnout určitého, předem zvoleného výsledku 3) Vývojové práce se provádějí proto, aby bylo moţno shrnout všechny potřebné informace pro získání a vytvoření předpokladů k zahájení výroby nových nebo zdokonalených výrobků, technologických postupů a k aplikaci nových nebo zdokonalených forem organizace a řízení. Licence představují jednu z nejrozšířenějších forem získávání a předávání poznatků výrobního charakteru. Pod pojmem licence se obecně rozumí poskytnutí uţívacího práva. Pracovněprávní ochrana průmyslových inovací V průmyslově vyspělých státech existuje legislativa umoţňující ochranu průmyslového vyuţití výrobkových a technologických inovací. V ČR se právní ochrana poskytuje na následující technická řešení: - Udělení patentu pro vynález – přiznává se po splnění patentových nároků vynálezu. Patenty se udělují na vynálezy, které jsou nové, jsou výsledkem vynálezecké činnosti a jsou průmyslově vyuţitelné. - Zápis průmyslového vzoru – týká se vnější úpravy výrobku. Přihláška průmyslového vzoru můţe obsahovat aţ dvacet vyřešení vnější úpravy výrobku téhoţ druhu nebo souboru výrobků určených k společnému uţití, které patří do jedné třídy výrobkůsoučástí je fotografie nebo výkres. - Ochrannou známkou – je označení tvořené slovy, písmeny a číslicemi, kresbou nebo tvarem výrobku určené k rozlišení zboţí. Zápisem do rejstříku získává majitel ochranné známky výlučné právo tuto známku pouţívat. Platnost zápisu trvá 10 let, doba se můţe neustále po zaplacení poplatku prodluţovat. - Označení původu – je zeměpisný název země, oblasti nebo místa, který se stal obecně známým jako údaj o tom, odkud pochází výrobek, jehoţ jakost nebo znaky jsou dány výlučně nebo podstatně zeměpisným prostředím včetně činitelů přírodních nebo lidských.

49

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Dimenze změn Oblastí realizace změn jsou prakticky všechny prvky a aktivity kaţdé organizace: - výrobkové inovace znamenají zlepšení dosavadních nebo zavedení nových výrobků - technologické inovace, jejichţ důsledkem je zlepšení kvality produkce nebo sniţování nákladů, zvyšování bezpečnosti práce, zlepšení environmentálního profilu výroby - změny v řízení firmy apod. Impulsy ke změně, důvody zájmu managementu o změnu mohou být dvojí: A) Vlastní iniciativa vedená snahou připravit změnu, jejíţ realizace by znamenala určitý ţádoucí pozitivní přínos pro organizaci. Přístupy v této oblasti mohou být dvojího charakteru: - spontánní změny – jsou iniciované jednotlivými pracovníky nebo pracovními skupinami, které jsou vyvolány reakcí na nedostatky z okruhu jejich pracoviště a mohou mít povahu zlepšení pracovních nebo technologických problémů, zlepšení kvality dané operace, úspor materiálu, energie, zvýšení bezpečnosti práce apod. - programové změny – jde o přípravu a realizaci změn, které iniciuje top management a které mohou mít charakter výzkumných a vývojových projektů B) Vnější podněty – mimo organizaci vyvolávají potřebu zabývat se určitou změnou. Organizace je nucena reagovat na změny vnějšího okolí, hovoříme o reaktivní politice. Udrţovací aktivity představují přípravu a realizaci změn, které směřují jednak k obnovení provozu kázně a disciplíny (sniţování vadnosti), posilování bezpečnosti práce atd.), jednak k lepšímu vyuţívání disponibilních zdrojů (sniţování materiálové či energetické náročnosti, sniţování prostojů, vyuţívání disponibilních kapacit atd.). Dosaţení parity s konkurencí představuje vyšší závaţnost změn, jejichţ realizace umoţňuje výstupy nebo vlastní provozní činnost atd. dostat na úroveň srovnatelnou s konkurencí. Zlomové změny představují takové změny, které posouvají v určité oblasti organizaci na čelní místo, směřují k získání konkurenční výhody. Jejich základem je odhalení a vyuţití příleţitosti, překonání paradigmat, absolutní inovace. Management změny Procesy managementu změn mají obvykle následující kroky - určení potřeby změny - příprava a realizace změny - přijetí, stabilizace změny Určení potřeby změny První problémový okruh naplňující proces změn spočívá ve vytipování změny, tzn. v zjištění, jaká změna je pro organizaci nebo její část nutná. - Vědět – předpokladem změny je poznání všeho, co se změnou souvisí -co ohroţuje organizaci, jaké příleţitosti se naskýtají, co je příčinou problémů, co je podstatou vlastní změny, jaké přínosy lze očekávat atd. - Chtít – jednoznačný postoj managementu nezpochybňující nutnost změny a její realizace je další podmínkou na prahu rozhodování o potřebné změny. Ze zkušeností vyplývá, ţe důvodem tohoto postoje je buď: - krize, kdy nezbytnost změny vyplývá ze závaţných nedostatků, které mohou ohrozit samu existenci organizace či způsobit značné škody, nebo 50

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové - vize, přesvědčení o výhodnosti provedení změny pro prosperitu organizace - Umět – tzn. mít příslušnou kompetenci k prosazení změny s ohledem na její charakter, zvláště na její závaţnost a nákladnost (odpovídá jednotlivé změně příslušná úroveň řízení, která je schopna ji zabezpečit?), je-li realizace změny iniciována na niţší úrovni, zpravidla nedojde k ţádoucímu prosazení či naplnění. - Věřit – přesvědčení o správnosti uskutečněné změny i v případě nezdarů. Příprava a realizace změny Manaţerské aktivity v tomto případě se týkají: - zabezpečení příslušných zdrojů - vlastního řízení procesu změny Vybrané přístupy managementu změny Jak jiţ bylo uvedeno, v praxi existuje značná rozmanitost změn – liší se podle svých příčin, důsledků, rozsahu, zaměření, naléhavosti reakcí, nároků na řešení apod. Těmto skutečnostem musí odpovídat i přístup a reakce managementu na změny. Následující text přináší výklad tří typických praktických přístupů. Teorie úzkých míst Východiskem tohoto přístupu je logický závěr, ţe zlepšování má být směrováno do míst, která představují v daném systému fungování organizace určitou slabinu. Nabízí se tu paralela s řetězem. Zaměříme-li se na náklady, pro ,,svět nákladů“ platí určité zásady. Pokud si představíme podnik jako řetěz, kde jedno oddělení odpovídá jednomu článku, je v tomto řetězu nákladům nejbliţší jeho váha. Chceme-li pak zlepšit celý proces, stačí ,,odlehčit“ i jednomu oddělení. Toto lokální zlepšení se pak promítne do podniku jako celku. Jinými slovy, sniţujeme-li tyto náklady v libovolné části řetězu, tzn. v libovolné sloţce podniku, v konečném důsledku dojde k odlehčení řetězu, tedy i k celkovému sníţení nákladů. Pro ,,svět výkonů“ ovšem výše uvedený příměr neplatí. Ve světě výkonů nejsou důleţité jen jednotlivé články řetězu, ale i spojení mezi nimi. Pevnost řetězu určuje jeho nejslabší článek – v podniku pak kapacita určitého pracoviště, dodací lhůty atd. Jakékoli zlepšení v jiných oblastech, například zvýšení kapacity montáţe, nemá na zlepšení celého procesu ţádný vliv, pokud nejde o kritický článek – je to dokonce ztrátou peněz Přístupy managementu kvality Management kvality obohatil podnikovou praxi o řadu doporučení. Ta jednak vycházejí ze standardních poţadavků norem ISO řady 9000 (resp. 14 000), jednak z přístupů TQM. Ta předpokládá, ţe všechny provozní aktivity jsou zabezpečeny příslušnými materiálovými, technickými a lidskými zdroji, které jsou způsobné. - zjištění a zachycení neshody – organizace by měla mít vytipovány rizikové aktivity a určeny postupy pro zjišťování případných neshod, zjištěné neshody by měly být identifikovány, dokumentovány, vyhodnoceny, popř. odděleny (např. vadné výrobky), o zjištěných neshodách by měli být informováni příslušní pracovníci: - vypořádání neshod – zjištěná neshoda musí být blíţe analyzována a musí být určeno, jakým způsobem bude řešena, v závislosti na charakteru neshody se nabízí několik řešení:

51

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové * přijmout nápravu – jde o okamţité řešení, které zabrání neţádoucímu stavu, i kdyţ nemusí odstranit příčinu neţádoucího stavu, jde zpravidla o provizorní řešení, které je následně doplněno nápravným opatřením * uskutečnit nápravné opatření, jehoţ východiskem je vyšetření příčiny neshody a určení opatření, které povede k nápravě neshody * na bázi analýz dostupných dat předikovat moţné neţádoucí situace a iniciovat preventivní opatření s cílem vyloučit potenciální neshody. Přístupy trvalého zlepšování Podstatou zlepšovacích aktivit je obvykle zjištění, řešení a odstranění/napravení určitého problému. V literatuře i v praxi se můţeme setkat c celou řadou postupů. Nejjednodušší a v literatuře často citovaný je Demingův zlepšovací cyklus. Druhou typickou skupinu tvoří různé metodiky zlepšování, které postup zlepšování dělí do řady dílčích kroků. Demingův zlepšovací cyklus PDCA probíhá jako opakovaná sekvence činností: P plan – naplánuje určitý záměr zlepšení D do - proveďte, uskutečněte plánovaný záměr C check - ověřte dosaţené výsledky s ohledem na záměr plánu apod. A act - jednejte ve smyslu realizace případných korekčních opatření a dále zavedení zlepšení do praxe Při vymezování problému lze doporučit následující zásady: - problém by měl být formulován objektivně, srozumitelně - ve formulaci nemají být uvedeny příčiny problému - při formulaci problému nemají být naznačena řešení - součástí formulace problému můţe být vymezení poţadovaného (cílového) stavu, nejlépe kvantifikované. Zvolená kritéria mohou do jisté míry determinovat podobu rozhodnutí. Kritéria by měla vyhovovat těmto poţadavkům: - měla by být úplná, často totiţ bývají opomíjeny např. ekologické důsledky - měla by být jednoznačná a srozumitelná - neměla by se překrývat - Předběžná opatření – rozhodnutí o potřebě provizorních, prozatímních opatření, volba a realizace těchto opatření, ověření jejich účinnosti. - Sběr dat – vymezení okruhu vhodných dat pro analýzu problému, určení zdrojů, formy jejich zachycení, třídění a uchování. - Analýza dat – třídění a vyhodnocování výsledků. - Vyhodnocení navrhovaných opatření – kvantifikace předností a slabostí kaţdé varianty (hodnocení z hlediska funkčního, ekonomického, časového apod.), kombinace či výběr nejlepší varianty. - Rozhodnutí – definitivní rozhodnutí by mělo předcházet přezkoumání předloţeného návrhu, zváţení moţných překáţek řešení, při vlastním řešení je třeba zváţit, zda realizace problému má probíhat jako úplná nebo zda bude vhodné zavést pilotní ověření, součástí rozhodnutí musí být i program včetně harmonogramu realizace řešení problému. - Zavedení – prověření a zveřejnění programu a harmonogramu, vlastní realizace, sběr údajů o řešení problému, srovnání dat před zavedením opatření a po něm.

52

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové - Ověření/standardizace řešení – přezkoumání celkových důsledků řešení problému, přijetí případných korekčních opatření, představa nové podoby procesu, jeho standardizace a dokumentování. - Zamezení návratu k původnímu stavu- zavedení nových standardizovaných a dokumentovaných postupů do praxe. Seznámení všech zainteresovaných pracovníků se změněnými postupy. Zobecnění postupu zlepšování jako poučení pro druhé. Závěrečným momentem metodiky zlepšování je poděkování, popř. ocenění týmu.

Reengineering -

je určitým směrem managementu změny, který hledá cesty k úspěchu v radikálních změnách, ty jsou orientovány především na oblast řízení.

Vlastní filosofie reengineeringu vychází z: - procesního přístupu managementu – řídící články se orientují především na procesy nikoli na zaměstnance, zařízení, produkty apod. - důrazu na pozitivní změny procesů ve směru: a) zlepšení kvality – odstranění nedostatků a vad b) zkrácení výrobních časů – jde především o eliminaci ztrátových časů, zkrácení doby přípravy apod. c) sníţení nákladů – lepším vyuţitím kapacit, vyšší produktivitou práce apod. Úrovně reengineeringu: WPR – work process reengineering – jde o změny, které se dotýkají určité části podniku např. výroby v určitém provoze, ale podstatně nepřekračují hranice útvaru BPR – business process reengineering – jedná se o změny dotýkající se celého podniku, mění organizační architekturu a cílem je posílení integračních efektů ve vztahu k zákazníkovi TBR – total business reengineering – jedná se o změny, které se týkají změn podniku, ale i relevantního okolí např. dodavatelů, odběratelů apod.

Management rizika -

-

součástí manaţerových aktivit je riziko správného rozhodnutí, které je spojeno na straně jedné s dosaţením zvláště dobrých výsledků, a na straně druhé je doprovázeno nebezpečím podnikatelského neúspěchu. v současné době, pro kterou je typická globalizace ekonomiky a době vyznačující se turbulencí by management rizika měl být součástí podnikového řízení.

Základní pojmy: Podnikatelské riziko - jedná se o nebezpečí podnikatelského neúspěchu, které je spojeno s nadějí dosaţení zvlášť dobrých podnikatelských výsledků Čisté riziko – jednostranné riziko, které má pouze negativní stránku Systematické riziko – jedná se o riziko, které postihuje přibliţně stejnou vahou hospodářské jednotky. Management rizika – je proces členěný do čtyř návazných a cyklicky se opakujících aktivit -> identifikace rizikových faktorů a stanovení jejich důleţitosti, stanovení rizika firemních aktivit, příprava a realizace opatření na sníţení rizika, operativní řízení rizika Odolnost organizace – míra působení výskytu faktorů rizika na hospodářské výsledky a finanční stabilitu organizace

53

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Flexibilita podniku – schopnost pohotově reagovat a nákladově efektivně reagovat na výskyt faktorů rizika Riziková politika podniku – sladěný soubor pravidel a opatření k sníţení podnikatelského rizika Varovný scénář – vývoj podnikatelského okolí, zaloţený na krajně nepříznivých změnách faktorů rizika, které mohou odůvodněně nastat

Pojetí rizika a jeho kvalifikace -

podnikatelské riziko má dvě stránky. Pozitivní stránkou je ten fakt, ţe riziko je obyčejně spojeno s určitou nadějí na úspěch např. v podobě vysokého zisku. Negativní stránka rizika s sebou nese opačný jev kterým je fakt, ţe můţeme mít horší hospodářské výsledky, neţ ty, které byly předpokládány a v tom nejhorším případě bychom se mohli dostat aţ k bankrotu.

Z hlediska věcné náplně můţeme rozlišovat následující druhy rizik: Technické (technicko-technologické) – setkáváme se s nimi v oblasti VTR, při vývoji a výzkumu nových výrobků, ale např. i ve výrobě poruchy výrobních zařízení Výrobní – mohou ohrozit zdárný průběh výrobního procesu např. v oblasti nedostatků zdrojů PS, materiálů apod. Ekonomická – sem patří především rizika nákladová, která vznikají z důvodu nárůstu cen, rizika spojená se zahraničně obchodní činností Tržní – jsou to rizika spojená s úspěšností produktů na tuzemských nebo zahraničních trzích Finanční – tato rizika jsou spojena např. s dostupností úvěrů, se změnami úrokových vazeb apod. Politická – jsou vyvolávána makroekonomickou a sociální politikou vlády, jsou spojena s politickou nestabilitou Rizika je moţné rozdělit i z jiného pohledu např. z hlediska četnosti výskytu daného rizika na: Systematická – ta se mění v závislosti na ekonomickém vývoji. Vznikají např. z důvodu změn daňového zákonodárství, celkových změn na trhu v souvislosti s hospodářskými cykly apod. Nesystematická – někdy mohou být označována jako rizika jedinečná nebo specifická, jsou spojena s určitými projekty nebo konkrétní situací dané firmy, víceméně jsou nezávislá na hospodářském vývoji jako předchozí uváděná rizika. Pro ucelení informací týkajících se rizik je vhodné si uvědomit, které faktory tato rizika ovlivňují: a) vnější a vnitřní – vnitřní se týkají interních podnikových procesů a jejich výsledků (např. výsledku výzkumu …) a jsou proto více ovlivnitelná neţ rizika vnější, která jsou spojena s nepříznivým vývojem externích faktorů b) primární a sekundární – primární mohou ohrozit úspěšnost podnikatelské činnosti. Sekundární jsou ta, která vznikla opatřeními k eliminaci primárních rizik.

Základní fáze managementu rizika Existují čtyři fáze, do nichţ můţeme management rizika rozdělit. Tvoří je: 1. Identifikace rizikových faktorů a stanovení jejich významových -cílem v této fázi je rozpoznávání faktorů, které se mohou rozvíjet nepříznivým směrem a mohou značně ohroţovat úspěšnost a stabilitu firmy. -těchto faktorů mohou být řádově desítky, ale je zřejmé, ţe kaţdý z nich má jinou váhu toho, jakým způsobem můţe podnik ovlivnit. Je třeba tato rizika eliminovat. 54

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové 2. Hlavní rizika firemních aktiv (přijímání podnikatelských projektů) -jedná se o náročný problém -můţe se vyuţít v některé z rozhodovacích analýz managementu pravděpodobnostní strany, rozhodovací matice apod. a jejich stanovení míry rizika. 3. Příprava realizace opatření ke sníţení rizika -manaţer můţe prostřednictvím určitých postupů podnikatelské rizika sníţit. -podle povahu můţeme postupy podnikatelského rizika rozdělit na: a) odstranění příčin rizika b) sníţení nepříznivých důsledků rizika Cílem je působení na vlastní příčiny vzniku rizika tak, aby se sníţila pravděpodobnost výskytu rizikových situací s nepříznivými účinky a velikost nepříznivých důsledků. adb Zde se soustřeďuje pozornost na sniţování nepříznivých důsledků výskytu určitých rizikových situací. -jde o zmírňování účinků a negat. na podnik. Je nutné včas zpracovat plány korekčních opatření, mají charakter havarijních plánů a představují postupy reakcí na výskyt určitých rizikových situací. ada

4. Operativní řízení rizika -představují závěrečnou fázi managementu rizika, kdy jde o shodování významných faktorů, které by mohli ohrozit prosperitu podniku, identifikace rizikových situací vyţadujících realizací určitých plánů korekčních opatření a vlastní realizace tohoto plánu.

Operativní řízení rizika Základem je především systematické sledování významných faktorů, které by mohly ohrozit podnikatelskou úspěšnost firmy. Předmětem tohoto sledování by měli být: externí faktory -> konkurence, zákazníci, dodavatelé, vývoj technologie, ekonomické faktory včetně statní hospodářské politiky aj. interní faktory -> např. pobočky a očekávání zaměstnanců Výsledkem tohoto monitorování je zejména: a) včasná identifikace situací, na které by měla firma reagovat (mají výpadek důleţitého dodavatele…) b) realizace připravených plánů korekčního opatření (např. volba náhradního dodavatele…) c) poznání některých dalších rizikových faktorů, které doposud nebyli rozpoznány

Podnikatelský (bussines) plán Pod tímto termínem si můţeme představit souhrnný dokument, ve kterém jsou uvedeny záměry firmy v určitém časovém období. Nastiňuje záměry vrcholového managementu, jeho cíle, strategie a projekty. Tento plán bývá zpravidla zpracován pro jednotlivé podnikové útvary, ale zahrnuje i cíle v oblasti trhu a také technický rozvoj podniku.

55

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Tento plán musí být zpracován před započetím podnikatelských aktivit. Otázkou je, co by měl podnikatelský plán obsahovat. V obecné rovině by měl mít tři části, kterými jsou: a) popis podnikatelského záměru – tato část by měla přiblíţit základní informace o záměrech firmy, hodnocení výchozí situace, plánované aktivity, které chce firma do budoucna realizovat. Měl by zde být uveden i odhad rizika, ale i konkurenční výhody. b) Ekonomické propočty – tato část by měla dokladovat předchozí část podrobnými kalkulacemi a propočty. c) Přílohy – mají podobu různých technických nákresů, smluv, fotografií, případně certifikátů. Všechny přílohy musí být číslovány a v předchozích textech musí být na ně odkazy. Podnikatelský plán je rozsáhlý dokument na cca 50 stran a stejný rozsah mají i přílohy. Podrobnější pohled na náleţitosti podnikatelského plánu si přiblíţíme v následující kapitole. Náleţitosti podnikatelského plánu Nelze s naprostou přesností uvést, ţe podnikatelský plán bude obsahovat přesně uvedené kapitoly. Není to moţné s ohledem na rozdílné podnikatelské záměry a především na předmět podnikání, který chceme v budoucnu realizovat. Můţeme si však alespoň nastínit v obecné rovině, které části by měl zahrnovat. Tento obecný nástin by nám měl pomoci v praxi při vlastní konstrukci budoucího reálného plánu. Jako příklad členění podnikatelského plánu můţeme pouţít příklad z publikace prof. J. Vebera Management (Management Press 2002), který uvádí následující části v přehledu: 1) obsah 2) shrnutí 3) všeobecný popis organizace 4) klíčové osobnosti a organizace 5) výrobky a sluţby 6) analýza trhu a prognóza obratu 7) odbyt 8) výroba 9) finanční plán 10) příloha Samozřejmě je nutné si k jednotlivým bodům říci pár slov. 1) Obsah – určitě není zbytečný. Podobně jako v kaţdé odborné publikaci, kdyţ vyhledáváme určité informace, první co nalistujeme, je právě obsah, který nám pomáhá orientovat se v dané publikaci. Podobně je to i s obsahem podnikatelského záměru, který mapuje a zpřehledňuje jeho součásti a kapitoly. Neměl by mít rozsah větší neţ jeden a půl strany. 2) Shrnutí – není úvodem, i kdyţ by mělo být na počátku podnikatelského záměru. Mělo by zde být nastíněno, čím se daný podnikatelský záměr bude zabývat a co bude v následujících kapitolách podrobně popsáno. Mělo by shromaţďovat odpovědi na otázky co je oborem podnikání firmy, konkretizovat výrobky, jaké jsou trendy trhu, v jakém stádiu vývoje se organizace nachází apod. 56

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové 3) Všeobecný popis organizace – zde by měla být přiblíţena historie firmy. Tedy kdy byla zaloţena, čím se doposud zabývala a jakým směrem se firma ubírá a jaké strategické záměry má firma do budoucna. Co a v jakých časových úsecích chce dosáhnout. Určitě je nutné v této pasáţi uvést i vlastnické vztahy dokumentované smlouvami. Pokud firma má smlouvy s externími subjekty, pak je nutné je rovněţ uvést. Tyto informace mají význam pro investory. 4) Klíčové osobnosti a organizace – rovněţ tyto informace jsou středem pozornosti pro investory. Mnohdy totiţ platí fakt, ţe je lepší prvotřídní vedení s průměrným výrobkem, neţ prvotřídní výrobek s průměrným vedením. Proto je nutné seznámit potencionální investory s osobami zainteresovanými na podnikatelském záměru. Jejich ţivotopisy můţeme přiloţit do příloh, ve vlastním textu přiblíţíme jejich vzdělání, praxi a činnost v řídících funkcích. Součástí této kapitoly by měla být i organizační struktura uvedená v podobě organizačního schématu, včetně personálního obsazení, tedy kolik osob bude v jednotlivých úsecích zaměstnáno, jaké jsou zde kladeny kvalifikační předpoklady. Součástí by měla být i delikátní oblast problematiky výše platu. 5) Výrobky a sluţby – v této oblasti by měly být konkretizovány výrobky nebo sluţby, které v rámci daného podnikatelského záměru hodláme realizovat. Je vhodné vyuţít např. porovnání s konkurenčním výrobkem, s tím, ţe jsou uvedeny i výhody a lepší perspektivy našeho výrobku. Investora bude vţdy zajímat náskok, který by měl mít náš výrobek oproti konkurenčním. 6) Analýza trhu a prognóza obratu – není moţné si představit podnikatelský záměr bez analýzy trhu, na který mají být situovány naše výrobky nebo sluţby. Analýzu provádíme v určitých krocích: - získávání informací - analyzujeme získané informace - celkový popis trhu - určení a popis trţních segmentů - odhadnutí objemu prodeje - situace v oblasti konkurence 7) Odbyt – tato oblast, tedy zajištění odbytu našich produktů, můţe být mnohdy náročnější neţ vlastní vývoj výrobků. Proto je nutné věnovat této problematice náleţitou pozornost, a to především v oblasti: Strategie odbytu – nastínit v jakém časovém horizontu, jaké výrobky, s jakými vlastnostmi a s cílem stát se renomovaným výrobcem. Cenové strategie – ceny produktů se odvíjejí od celé řady faktorů, které musíme brát v potaz. Jsou jimi určitě cenové relace konkurenčních výrobků, náklady spojené s vývojem výrobku a výrobou, podporou prodeje, prodejním personálem apod. Vlastní organizace odbytu – to znamená, ţe předem musíme promyslet počet prodejních míst a počet prodavačů. Způsoby dopravy produktů do těchto prodejních míst. Určitě mají výhodu ty firmy, které mají jiţ zavedenou prodejní síť. Pro nové firmy to znamená v této oblasti celou řadu koncepčních činností. Opatření na podporu prodeje – jedním z nich je např. reklama, nové firmy mají však na tuto oblast omezené finanční prostředky. Je moţné vyuţít i odborných článků o nových výrobcích apod. Personál odbytového útvaru – zde klíčovou osobností je vedoucí odbytu, dále by měl být uveden výčet dalšího personálu odbytového útvaru s náplní činnosti.

57

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové 8) Výroba – v této části podnikatelského záměru by měli být uvedeny výrobní strategie a výrobní metody. Kromě toho by zde měly být uvedeny informace o potřebných strojích a zařízeních pro zajištění výroby, jaká je výrobní kapacita a opět by měla být rozpracována otázka personálního zabezpečení spolu s klasifikačními poţadavky. Nemělo by být opomenuto ani materiální zabezpečení výroby. 9) Finanční plán – jeho cílem je ukázat investorům jakým způsobem a kam se bude ubírat finanční situace firmy. Určitě by měl obsahovat: - plánovaný výkaz zisků a ztrát – tj. výnosy, náklady, hospodářský výsledek, které se předpokládají v jednotlivých letech - plánová rozvaha – tj. vývoj majetku organizace - plán peněţních toků - soustava finančních ukazatelů – slouţí k posouzení variant plánu z hlediska finanční stability, rentability apod. 10) Přílohy – jejich rozsah je závislý na konkrétním obsahu zpracovávané problematiky podnikatelského záměru. Přílohy by měly být řazeny v logickém sledu jednotlivých kapitol a měly by označením odpovídat odkazům na ně. Určitě by bylo vhodné, jako součást podnikatelského záměru, uvést zdroje jeho financování, mezi kterými v obecné rovině můţeme uvést zisk, vklady vlastníků, odpisy, úvěry, obligace, tichého společníka apod.

PODNIKOVÉ PLÁNOVÁNÍ A PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Východiskem pro výkon všech manaţerských činností je plánování, vzhledem k tomu, ţe vymezuje cíle a naznačuje cíle, jejichţ prostřednictvím má být těchto cílů dosaţeno. Samozřejmě si uvědomujeme, ţe při absenci ostatních manaţerských aktivit by cílů nebylo dosaţeno, i kdyţ by byly precizně naplánovány. Plánování je na jedné straně nástrojem rozvoje organizace a na straně druhé je prostředkem zabezpečujícím proporcionalitu a koordinaci uvnitř organizace. Opět připomeňme, ţe organizace musí mít jasně stanovený cíl, který je konkretizovanou představou budoucího stavu, kterého chce firma dosáhnout. Při určování cílů organizace musíme zohlednit: a) priority – cíle, které mají rozhodující význam pro danou organizaci b) měřitelnost – je vhodné vyuţití kvalifikovatelných veličin c) přiměřenost – v mnoţství cílů, ale i ve věcné náplni cílů. V oblasti plánování se setkáváme s termínem aktivity, které představují činnosti, opatření, jejich prostřednictvím se uskutečňuje dosaţení cílů stanovených plánem. K tomu, aby firma dosáhla vytýčených cílů, musí mít k dispozici určité zdroje. Pod tímto termínem se skrývají např. finanční prostředky, personální zabezpečení, kapacity podniku, materiální a informační zabezpečení, infrastruktura firmy apod. Plány můţeme rozdělit z hlediska originality do dvou skupin: A - rutinní plány, jsou většinou s krátkým časovým horizontem, organizace je pravidelně stavuje a má s jejich tvorbou značné zkušenosti. B – jedinečné plány, záměry plánů jsou nové a organizace s nimi má minimální zkušenosti. 58

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Dalšími atributy, které musí plány obsahovat, jsou termíny a odpovědnosti. Kaţdý plán musí být časově určen, kdy má být dosaţeno cílů, které jsou v něm obsaţené a rovněţ musí být přesně stanovena odpovědnost osoby nebo osob za jeho splnění. Projektové řízení Projektové řízení má své opodstatnění tam, kde chceme implementovat určité změny, které mají zásadní význam pro podnik. Typickými oblastmi, kde je moţné vyuţít projektové řízení jsou např. - projekty vývojové - projekty realizační - projekty investičních celků - projekty manaţerské - projekty podnikatelské Vzhledem k tomu, ţe budeme pouţívat v následujícím textu určitou terminologii, bylo by vhodné si některé z nich přiblíţit. Jedním z nejfrekventovanějších termínů je slovo projekt, v tomto případě se jedná o zpracování zcela jedinečného úkolu, které má dočasné trvání. Úkol je zpracování z různých úhlů pohledu. Specifičnost je dána tím, ţe se jedná o úkol, který nebyl ještě zpracováván, není tedy rutinní činností. Dalším termínem, který stojí za povšimnutí je termín projektové řízení, které představuje souhrn zcela specifických nástrojů, dovedností a znalostí při jejichţ vyuţití dosahujeme cílů stanovených projektem. Kaţdý projekt musí mít nastíněnou cestu postupu dosaţení stanovených cílů, která je naznačena v plánu projektu. V kaţdém případě je nutné, aby byla určena osoba, která má povinnost vést projekt ke zdárnému cíli, a která nese zodpovědnost z jejich dosaţení a tou je vedoucí projektu. Podstata projektu a jeho struktura Projekt je představován řadou aktivit, které směřují k dosaţení cílů. Musíme mít na paměti, ţe se jedná o náročné činnosti vyţadující interdisciplinární přístupy, postupy k dosaţení stanoveného cíle jsou zcela jedinečné. Navíc však dosaţení cíle je určitým způsobem limitováno, především náklady, časem a v neposlední řadě kvalitou. To znamená, ţe v projektu musí být stanoveny termíny začátku, díky trvání a ukončení projektu, kdy má být dosaţeno stanového cíle. Dalším důleţitým bodem projektového řízení je stanovení jeho struktury, tzn. Stanovení kroků, ve kterých se bude postupovat. Mezi tyto kroky patří především: - vymezení projektu - plánování projektu - realizace projektu - předávání a vyhodnocení projektu Vymezení projektu Základním krokem je právě vymezení projektu, přesná identifikace toho, čeho se má týkat. Tento krok je nesmírně důleţitý, protoţe mnohdy autoři a iniciátoři mají pouze určitou vizi ke vzniku určitého projektu. Tato vize vzniká z nejrůznějších příčin – můţe to být např. existence nějakého problému, který je potřeba nějak řešit, nebo zde mohou vznikat určité legislativní poţadavky, které v daném okamţiku máme neřešitelné a musíme se s nimi vypořádat apod.

59

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Na počátku kaţdého projektu má tedy autor myšlenky určitou představu, kterou musí určitým způsobem specifikovat a to tak, ţe by se mělo určit: -

účel projektu, k čemu má slouţit kdo vyuţije výsledky projektu co můţeme očekávat od realizace projektu jaké problémy bude projekt řešit apod.

Určitě v neposlední řadě musíme mít na mysli i jiné otázky, které se s projektem váţou. Zde musíme odhadnou jaká rizika projekt můţe přinést, s jakými náklady při přípravě a realizaci musíme počítat a na druhé straně, jaké efekty budou plynout z realizace daného projektu. Právě finančním otázkám je nutné věnovat maximální pozornost. Ovšem jsou i další oblasti, které bychom neměli opomenout vzhledem k tomu, ţe pozdější realizace projektu můţe být vázána na dodávky různých produktů, materiálů apod., musíme proto vést i určitou specifikaci oblasti dodavatelů, je potřeba určit náročnost na pracovní síly – nejen na jejich počet, ale i kvalifikaci. V pozadí nemůţe zůstat ani otázka dopadů realizace projektu na ţivotní prostředí, vyuţití strojů a zařízení apod. Plánování projektu Plán projektu je vlastně výstupem plánovacího procesu. Na kvalitě zpracování závisí plynulost následné realizace a celkové zabezpečení této realizace projektu. V plánovacích procesech se vychází z předaného zadání, nebo jinak řečeno z uzavřených smluv se zákazníkem. Za vstup do plánovacího procesu je povaţováno: - vlastní zadání projektu - smluvní vztah - komentář k zadání Vlastní plánovací proces zahrnuje: - definování činností - vymezení časových dimenzí - určení finančních otázek – nákladů Výstupem při plánování projektu je specifikace: - věcné (obsahové) náplně - harmonogram realizace - rozpočet projektu V oblasti věcné náplně projektu se jedná o určení prvků a činností, které je nutné vykonat pro naplnění projektu – např. technická dokumentace realizace apod. Vychází se i z legislativní základny, předpisů a norem. Pro určení harmonogramu činností je moţné vyuţít různých metod, jako např. Ganttův úsečkový diagram, metodu síťové analýzy apod. Rozpočet projektu by měl zahrnovat nejen celý projekt, ale i jednotlivé dílčí rozpočty na jednotlivé aktivity a činností, aby bylo moţné sledovat jejich plnění. Proto, aby plán projektu byl ucelený, je nutné věnovat pozornost i stránce organizační. Plán by měl být doplněn právě organizační dimenzí projektu. Pakliţe má jeho realizace být plynulá, musí být přesně určeny osoby zodpovědné za plnění úkolů spojených s realizací tohoto plánu.

60

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Realizace projektu V této fázi se rozhoduje o naplnění záměru projektu. Hlavním podkladem, z kterého se vychází je plán projektu (viz. Kap. 9.2.2). Zodpovědnost za realizace nese vedoucí projektu, případně s realizačním týmem. Ten je zodpovědný za koordinaci všech činností naplňující věcnou, časovou a finanční dimenzi. Vedoucí projektu sleduje a řeší případné nesrovnalosti spojené s realizací plánu projektu. Provádí tedy dohled nad realizací a to např. prostřednictvím různých prostředků např. sledováním výkazů a protokolů, záznamy apod. Víceméně se jedná o kontrolní činnosti, které mají dát přehled vedoucímu projektu o stavu projektu. Mezi povinnosti vedoucího projektu patří i podávání zpráv zadavateli projektu, přičemţ ten si určí obsah a funkci těchto zpráv. Předání a vyhodnocení projektu Cílem projektového řízení je dosaţení přijetí projektu zadavatelem (zákazníkem). K tomu je však nutné prokázat, ţe bylo dosaţeno poţadovaných výsledků. Proto se provádí vyhodnocení projektu, které je zaměřeno především na technickou stránku projektu, za pouţití různých testovacích metod. Typickým dokumentem této etapy je předávací protokol, jehoţ prostřednictvím je formálně předáván projekt zadavateli. Spolu s ním se předává i technická dokumentace včetně provozních manuálů, postupy řešení garančních závad apod. Velmi důleţitou součástí v této fázi projektu je i ekonomické vyhodnocení projektu. Zhodnotí vyuţití vstupů a vliv projektu na výsledky podniku. Zhodnocení přínosů realizace. Projektové řízení a jeho vliv na organizační strukturu Nejpravděpodobnější situací, se kterou se můţeme na podnicích setkat je ta, ţe postupy projektového řízení jsou zavedeny do stávající organizační struktury. Většinou doba trvání projektu je časově omezená a v rámci podniku je vyţadována týmová spolupráce mezi jednotlivými zaměstnanci. Proto je nutné řešit jedna otázku vlastní organizační struktury vztahující se k danému projektu a to jaké místo má projekt v organizační struktuře dané organizací. Organizační struktura vztahující se k projektu Jak jiţ bylo řečeno v předcházejícím textu, je nutné vyřešit organizační strukturu pracovníků, kteří se spolu podílejí na projektovém řízení. Proč tomu tak je? Odpověď se sama nabízí. V rámci organizační struktury se určitým způsobem uskutečňuje dělba práce, pracovníci se specializují na určité činnosti, coţ umoţňuje vyšší produktivitu práce, vyšší vyuţití kvalifikace zaměstnanců. V neposlední řadě je určen vztah nadřízenosti a podřízenosti, rovněţ kompetencí a zodpovědnosti. V rámci projektu bychom se měli setkat s řídícím výborem, vedoucím (manaţerem) projektu a projektovým týmem. Řídící výbor – je účelné jej vytvářet u velkých a náročných projektů. Je jakýmsi mezičlánkem mezi TOP managementem zadavatele, vedoucími projektu a projektovým týmem. Řídící výbor kromě sledování průběhu činností projektu, také rozhoduje v okamţicích závaţných problémů, kdy takové rozhodnutí přesahuje kompetence vedoucího projektu apod. Pro zřízení řídícího výboru by měla být ustanovena zřizovací listina, jejímţ prostřednictvím by se upravovaly kompetence, a určovala by členy řídícího výboru, termíny schůzek apod. 61

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Vedoucí (manaţer) projektu – má významné postavení v rámci projektu, jedná se o klíčovou osobu, která je pověřena řízením a koordinací činností na projektu. Proto je nezbytně nutné, aby vedoucí projektu měl odborné znalosti a zkušenosti týkající se problematiky řešené projektem, měl předpoklady manaţera. Určitě je nutné, aby byl rozhodný, přesvědčivý a důvěryhodný, měl organizační schopnosti a určité zkušenosti s řízením lidí, aby s nimi uměl jednat a komunikovat. Projektový tým – počet pracovníků v projektu se můţe v průběhu jeho trvání měnit. Dokonce můţe dojít i k tomu, ţe jiná skupina bude projekt připravovat a zcela jiná skupina pracovníků jej bude realizovat. Vnitřně se projektový tým jiţ nemá strukturovat. Tým je obyčejně tvořen pracovníky různých profesí, podle potřeby projektu. Při výběru členů týmu musíme mít na paměti, ţe kaţdý z nich musí být schopen týmové spolupráce, nesmí být arogantní, neměl by mít destruktivní sklony, musí být komunikativní apod. Organizační struktura firmy a pozice projektového řízení v ní Jde víceméně o vyjasnění pozice projektového řízení v rámci stávající organizační struktury v dané firmě. Existuje několik moţností, mezi které patří: Řízení vlivem – při tomto řízení projektový tým je představován malou skupinou zaměstnanců. Většinou není ani formálně jmenována. Pouţívá se v případě jednoduchých projektů krátkodobého charakteru např. na zavedení zlepšovacích návrhů. Vedení tohoto týmu má zpravidla na starosti stávající vedoucí pracovník, který dohlíţí nad hladkým průběhem realizace projektu. Projektový tým s koordinátorem – v tomto případě se formálně ustanovuje osoba vedoucího projektu v podobě koordinátora, jako štábní útvar stávající organizační struktury. Směrodatným plánem pro jeho činnost je projektový plán. Členy týmu jsou pracovníci jednotlivých podnikových útvarů, kteří kromě svých činností navíc spolupracují na projektových úkolech, koordinaci těchto činností je pověřen právě koordinátor projektu. Tento způsob řízení je rovněţ vyuţíván u jednodušších projektů. Maticová struktura – pouţívá se v rámci sloţitějších projektů, které jsou i časově náročnější. TOP management jmenuje vedoucí projektu, který je uvolněn pro práci v projektu v plném pracovním rozsahu, členy týmu si můţe určit sám. Je moţné vyuţít maticové organizační struktury, i kdyţ je dalo b y se říci konfliktní strukturou, vzhledem k tomu, ţe zaměstnanci se v jejím rámci dostávají do dvojí podřízenosti. Tento konflikt je moţné však vyřešit tak, ţe zaměstnanec podnikového útvaru 3 dny v týdnu pracuje na svém hlavním pracovišti a zbylé 2 dny v práci na projektu, kde spadá pod řízení vedoucího projektu. Čistá projektová struktura – je vyuţívána pro zvlášť náročné a rozsáhlé projekty. Pracovníci, kteří jsou členy týmu, jsou zcela vyčleněni po dobu trvání projektu, pod vedením vedoucího projektu. V podstatě to znamená vznik nového podnikového útvaru v rámci organizační struktury. Vedoucí projektu má stejné kompetence jako ostatní vedoucí podnikových útvarů. Jeho rozhodování má stejnou váhu, ale má stejnou odpovědnost.

IDENTITA ORGANIZACE Úvodem se seznámíme s některými základními pojmy souvisejícími s daným tématem. Mezi tyto termíny patří: 62

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Kultura organizace - je souborem zvyklostí, symbolů, rituálů a ceremoniálů uţívaných organizací. Je souhrnem zásad, přístupu, norem a hodnot organizaci sdílených a udrţovaných jako obecný vzorce chování, jednání a vystupovaní. Etika - představuje doporučení ve věci mravních hodnot a lidského jednání, které vytvářejí ze zvyklostí dané společnosti. Dává návody pro jednání a chování jednotlivců a skupin. Etický kodex - dokument stanovující základní principy etického chování. Image - obraz, prestiţe, představa spotřebitele. Identita a image firmy V současné situaci na trhu, která se vyznačuje prohlubující se konkurencí, se vyrovnává ţitná hodnota výrobků a sluţeb. Faktorem, který ovlivňuje diferenciace producentů, můţe být image firmy nebo podniku. Významným faktorem úspěchu organizace je dojem, kterým působí na svoje okolí. Identita organizace je určována pěti základními faktory: 1. Organizační, firemním designem - sladění, jednoznačně určené nasazení vizuálních atributů uplatňovaných jako součást loga, barvy firmy, styl písma a firemních symbolů 2. Kultura organizace - komplex hodnot, norem, zvyků, základní přesvědčení, mínění, nepovinných zákonů, které jsou směrodatné pro chování, jednání a vystupování všech členů organizace. 3. Chování organizace - způsob jednání pracovníků organizace navzájem a vůči okolí, reakce organizace na určité podněty 4. Komunikace organizací - představuje zpřístupnění pravdivých informací interním a externím subjektům tak, aby organizace byla příznivě vnímána a přijímána. 5. Produktem organizace - vnější styl, tvar, barevné provedení vlastního produktu či obalu, podoba ochranné známky, apod. Zvýše uvedených bodů je patrné, ţe identita má materiální i nemateriální podobu a projevuje se dovnitř i vně organizace. Identita jako úsilí o vnější odlišnost, jedinečnost a osobitost se můţe projevovat v podobě designu, kultury, chování, komunikace a vlastního produktu. Image organizace je pak tím, jak tuto prezentaci vnímá veřejnost tzn. jakou představu, obraz, podobu, získala organizace v očích zaměstnanců a zvláště obchodních partnerů. Kultura organizace Kultura je jistým prostředím vyţadujícím od člověka určité chování. Je určitým obrazem lidských dispozic, myšlení a chování lidí v podniku. Vnímatelné atributy - představují vše, co zjevně působí na pracovníky uvnitř organizace i na externí pracovníky. Mezi skupiny atributů patří: - symboly v podobě loga, uspořádání vrátnice nebo recepce, podoba vestibulu, správní budovy, vybavení jídelny apod. - styl oblékání (odlišení podle provozů, profesí, jmenovky) 63

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové - styl komunikace v podobě oslovování, uspořádání kanceláří, vybavení počítače, připojení na internet a internet apod. - firemní rituály (oslavy, udělování firemních cen apod.)

Mezi základní rysy zdravé podnikové kultury patří: - musí vycházet z podnikové strategie - v podniku jsou vytvořeny podmínky pro práci v týdnech - kritika se nepotlačuje - pracovníci se identifikují s podnikem - vzájemné vztahy mezi zaměstnanci jsou na velmi dobré úrovni - podnikový management přijímá odpovědnost - vytváří se prostor pro rozšiřování kompetencí.

Změny image organizace Změna není snadná a krátkodobá musíme mít na mysli, ţe mnohem hůře se buduje a rychleji ztrácí. Má-li dojít k posunům v této oblasti, je nutné poznat současný stav, vyhodnotit jej, určit směry změny v jednotlivých sloţkách organizace a tyto změny realizovat. Pro poznání, pro analýzu situace je moţné vyuţít různých vhodných dotazníků. V dotaznících jsou otázky směřované k: - společným cílům - vztahy v okolí - společným způsobům - charakteru lidských vztahů - charakteru lidských hodnot

GLOBALIZACE A JEJÍ VLIVY Globalizace je charakteristickým rysem soudobé epochy, který prolíná prakticky do všech sfér ţivota společnosti - politiky, kultury, sportu, cestovního ruchu, ekonomiky, kriminalistiky apod. Postup globalizace Pro pochopení postupu globalizace můţeme proces rozdělit do několika regmentů, kde rychlost globalizace buď klesá od prvního regmentu k poslednímu. Globalizace finančních toků - standardizace a globalizace postoupili nejvíce v oboru finančnictví. Globalizace vyvolala řadu fází dokonce i spojování burz (ne vţdy úspěšné fáze) Globalizace energetických zdrojů - jedná se nejen o trh surovin a jejich zpracování, ale i o výrobu - byla a je ovládána silnými společnostmi. V souvislosti s globalizačními tendencemi je moţné vysledovat vlnu fází, rozšíření konkurenčního prostoru s energetickými surovinami i energií samotnou. Globalizace informačních toků - díky vědeckotechnickému pokroku je moţné absolvovat větší informační toky. Fenoménem doby se stal institut. Globalizace zboţových trhů - postupně jsou překonávány bariéry obchodu, ale musí být stanoveny minimální sociální standarty, ekologická pravidla obchodu a musí být řešeny i závazné politické problémy. 64

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Globalizace obchodu - dochází např. ke koncentraci provozních jednotek maloobchodu do supermarketů a hypermarketů a ty mají ve vlastnictví nadnárodní společnosti. Znakem globalizace můţe být snaha nakupovat pro obchod ve velkém výrobků.

GLOBÁLNÍ PROBLÉMY DNEŠKA Změny na politické mapě světa mají svůj původ v problémech dneška. Mezi hlavní problémy dneska patří: - rozpory mezi stát rozvojovými a státy s rozvinutou trţní ekonomickou, tzv. problematická „Jih a Sever“ - problém ekologický, týkající se působení lidstva a přírody (znečištění ţivotního prostředí, odčerpávání přírodních zdrojů, moţné přehřátí planety v důsledku výrobní činnosti - problém demografický – související s neregulovaným růstem počtu obyvatelstva na Zemi - komplex bezprostředních i vzdálených problémů vznikajících vlivem vědeckotechnického rozvoje tj.:  problém zaměstnanosti lidstva  problém intelektuálního rozvoje člověka  problém biofyzického stavu člověka Při posuzování změn na hospodářské a politické mapě světa lze vycházet ze 4 skutečností: 1) Vědeckotechnický prvek 2) Rozpad klasického kolonialismu + vznik a zánik sociál. Soustavy 3) Integrační a desintegrační tendence současného světa 4) Internacionalizace ekonomického a společenského ţivota lidstva Ad. 1 Vědeckotechnický prvek - vývoj lidstva je spjat s vědeckotechnickým pokrokem - ve vývoji lidstva se střídají období s rychlejšími a pomalejšími údobími přeměnami ve výrob. silách - 18. a 19. století – průmyslové revoluce znamenaly přechod od ruční práce k velkovýrobě - nedostatek pracovních sil v zemědělství i v průmyslu USA vedlo k rychlé realizaci všech technických vynálezů (parní stroj, vyuţití el. en. ) - současná VTR souvisí s přeměnou vědy v bezprostřední výrobní sílu - hospodářský potenciál světa se bude v průběhu příštího století zvyšovat 20 x - VTR výrazně ovlivňuje odvětvovou skladbu hospodářství (poměr mezi průmyslem a zemědělstvím = 85:15) - Vedoucí sloţkou materiální výroby je průmysl, ve kterém je zaměstnáno 400 mil osob – v rozvojových zemích stoupá podíl průmyslu na celkové materiální výrobě i na úhrnném počtu pracovníků - Dominující postavení připadá na zpracovatelský průmysl (90 % výroby) - Celosvětově se zmenšuje podíl klasických průmyslových odvětví (hutnictví, výroba kovových konstrukcí, tradičních stavebních hmot) - Dochází k výraznému sniţování maximální ţivotnosti spotřebního zboţí z původních 5 -10 let na 2 – 3 roky - Podíl přírodních surovin a paliv na hodnotě celkové produkce se sniţuje, nahrazují syntetickými - V posledních třech desetiletích obrovský rozvoj terciální sféry 65

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové Dřívější hodnocení eko úrovně statků bylo pomocí objemu produkce – ropy, uhlí, ţeleza, oceli. Nyní se tyto ukazatele nahrazují následujícími ukazateli: - úrovní informatiky - robotizace - technologie - kvalifikace - lékařská péče - volný čas V současné době se zkracuje časový prostor mezi výsledky vědeckotechnického bádání s jejich vyuţitím v praxi. Věda se stává prvořadým výrobním faktorem. Ad. 2 Rozpad klasickéhokolonialismu a vznik a zánik social. soustavy - rozpad koloniálních říší začal po 2. sv. v. získáním nezávislosti některých dosavadních závislých zemí (Indie) - 1960 – přelomový rok – rok Afriky (velký počet zemí se osvobodil z koloniální závislosti - země se zapojují do mezinárodní dělby práce, převáţně ve sféře těţby a primárního zpracování nerostných surovin a vývozu zemědělských produktů (pouze menší část na vývoz) - bipolární konfigurace světa po 2. sv. v. negativně ovlivnila světové hospodářství – zabránila rychlejšímu rozvoji a modernizaci světového hospodářství - neúměrný nárůst zbrojní výroby – náklady rostou - ve světovém obchodu socialistické státy se podílely pouze 10 % (z toho 80 % připadalo na obchod mezi nimi) - socialistické státy měly významný podíl na světové populaci a konkurenčním průmyslu - Západ a Východ se mezi sebou výrazně oddělily - K vojenskému střetnutí obou bloků nedošlo a v 80-tých letech se vztahy mezi nimi začaly zlepšovat, zejména v souvislosti s počátkem odzbrojování USA a SSSR - Jednou z významných příčin byl rozdílný ekonomický rozvoj – v 80tých letech státy s rozvinutou trţní ekonomikou se hospodářsky rozvíjeli a zlepšovali ţivotní úroveň, zatím co socialistické státy nedokázali udrţet s tímto rozvojem krok a dostávali se do hospodářské a politické krize - Počátek současné etapy politicko ekonomické struktury světa můţeme datovat do roku 1989: - rozpad sovětského mocenského bloku - zásadní změnou byl zánik globální polarity Východ Západ - po zrušení ţelezné opony se svět začíná vracet do původního řádu, ale naznamená to, ţe by svět nespěl k jinému rozdělení, tzv. bipolarizaci – Sever Jih Sever – bohatší, rozvinutější a silnější ekonomika Jih – méně rozvinutý, chudší - předpokládá se do budoucna prohlubování ekonomických a sociálních rozdílů mezi státy Ad 3 Integrační a desintegrační tendence současného světa - jedná se o dvě protichůdné tendence

66

-

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové integrační procesy – jsou urychlovány především ekonomickými faktory a narůstající dělbou práce desintegrační procesy – jsou důsledkem snah po vlastní identitě – projevují se na politické mapě světa (př. rozpad SSSR, Jugoslávie, ČR)

Přes všechny obtíţe a řadu chybných kroků při vytváření ekonomických útvarů vytvořených několika státy světa se projevují tendence ekonomického sdruţování – nově vytvořený integrovaný celek několika států má lepší podmínky pro celkový hospodářský rozvoj, větší předpoklady pro překonání rozdílů v ekonomické úrovni jednotlivých jeho částí, lépe odolávají nepříznivým vlivům. Ad 4. Koncepce vzájemné závislosti – internacionalizace ekonomického a společenského ţivota Sféra řiditelnosti světa přes všechnu rozporuplnost se pomalu, ale neustále rozšiřuje. Tento proces je k prospěchu světa, protoţe potřebnou dynamičnost mu můţe udat pouze úsilí národů.

67

přepracovaný Materiál od Ing. Pinkasové

Recommend Documents