Pengurutan Skala Prioritas Perspektif Balance Scorecard dan KPI Perusahan Startup dengan Metode AHP (Analytical Hirarchy Proses)

JT-IBSI,Volume 01, Nomor 01, Oktober 2016

Pengurutan Skala Prioritas Perspektif Balance Scorecard dan KPI Perusahan Startup dengan Metode AHP (Analytical Hirarchy Proses) Nanang Alamsyah Program Studi Teknik Industri Sekolah Tinggi Teknik Ibnu Sina Batam Email: [email protected]

ABSTRAK Penelitian ini merupakan bagian dari sebuah proses perancangan sistem manajemen kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC) di perusahaan startup dengan mengambil studi kasus di PT. BI. Setelah sebelumnya peta strategi telah dibuat, maka langkah selanjutnya adalah: penentuan Key Performance Indicator (KPI); penentuan pembobotan dari tiap-tiap perspektif; serta pembobotan dari tiap-tiap KPI. Agar dapat melakukan pembobotan dari tiap-tiap perspektif dan tiap-tiap KPI, maka proses ini menggunakan metode Analitical Hierarchy Process (AHP) yang bersumber dari wawancara kepada 2 orang pimpinan perusahaan startup. Hasil dari proses pembobotan dari tiap-tiap perspektif dan tiap-tiap KPI yang telah dipilih oleh board of director PT. BI adalah: Perspektif finansial memiliki bobot total 0.00741 dengan distribusi bobot: 0.00361 untuk parameter peningkatan jumlah & pertumbuhan pendapatan, 0.00019 untuk parameter efisiensi biaya operasional dan 0.00361 untuk parameter meningkatkan laba kotor. Perspektif pelanggan memiliki bobot total 0.43878 dengan distribusi bobot: 0.40339 untuk parameter tingkat kepuasan pelayanan dan 0.03539 untuk parameter peningkatan jumlah premium client. Perspektif proses bisnis internal memiliki bobot total 0.41943 dengan distribusi bobot: 0.30343 untuk parameter peningkatan kualitas project management, 0.05800 untuk parameter peningkatan jumlah produk baru dan 0.05800 untuk parameter kesesuaian waktu pengerjaan project dengan kesepakatan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan memiliki bobot total 0.13438 dengan distribusi bobot: 0.06449 untuk parameter sharing knowledge, skill & spirit; 0.06726 untuk parameter turnover personil dan 0.00264 untuk parameter pengikutsertaan pegawai dalam pengambilan keputusan. Untuk selanjutnya, hasil dari pembobotan ini dapat digunakan untuk perhitungan KPI score dengan terlebih dahulu mengukur kinerja dari tiap-tiap KPI. Setelah itu, baru kita mengetahui total kinerja dari perusahaan startup tersebut. Kata Kunci: Manajemen Kinerja, Balanced Scorecard, Analitical Hierarchy Process, Startup Company, Grup Decision Weight

1. PENDAHULUAN

kerja

Peran perusahaan startup yang biasanya

perusahaan startup yang gulung tikar sebelum

tergolong usaha kecil dan menengah (UKM) di

genap berusia 4 tahun masih tinggi. Hal ini

Indonesia sangat penting, mereka sering

dikarenakan faktor eksternal (lingkungan

digambarkan sebagai mesin ekonomi riil dan

bisnis yang berubah-ubah dan kacau) dan

juga sebagai penyumbang penciptaan lapangan

faktor internal, yaitu rendahnya kinerja dari 51

baru.

Pada

kenyataannya,

jumlah


perusahaan startup tersebut karena buruknya

berlokasi di Jl. Juanda, No. 43, Depok Jawa

proses perencanaan strategi dan orientasi

Barat. Berikut adalah detail peningkatan

kewirausahaannya (Kroeger, 2007). Ada dua

pendapatan

jenis kinerja yang dapat dievaluasi dari sebuah

tersebut:

dan

pengeluaran

perusahaan

perusahaan, yaitu Tangible & Intangible.

Table 1. Perbandingan Peningkatan

Evaluasi kinerja inilah yang akan dijadikan

Pendapatan & Pengeluaran PT. BI

panduan

pimpinan

perusahaan

dalam

menentukan strategi dan kebijakan perusahaan

Perbandingan

Peningkatan

Peningkatan

Waktu

Pendapatan

Pengeluaran

agar tetap bertahan dan berkembang.

2011 ke 2012

328.57%

460.00%

Meningkatnya kinerja perusahaan merupakan

2012 ke 2013

381.00%

406.07%

hal

2013 ke 2014

36.55%

37.23%

yang

penting

dalam

meningkatkan

persaingan. Ditambah lagi dengan semakin Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa terjadi

dekatnya era pasar bebas, menuntut setiap perusahaan

untuk

dapat

peningkatkan

melaksanakan

juga ikut meningkat dengan drastis. Hal ini

secara lebih efektif dan efisien sehingga visi

menyebabkan

perusahaan dapat tercapai. Oleh karena itu,

BI

hanya

dapat

di akhir tahun 2013 dan 1.32% diakhir tahun

merumuskan dan menyempurnakan strategidalam

PT.

membukukan keuntungan kotor sebesar 1.80%

setiap perusahaan akan terus berupaya untuk

mereka

cukup

lain, biaya yang harus dikeluarkan perusahaan

dan mampu menggunakan sumber dayanya

bisnis

yang

signifikan dari tahun ke tahun. Namun di sisi

strateginya dalam memenangkan persaingan

strategi

pendapatan

2014.

rangka

Selama ini, kinerja perusahaan hanya dinilai

memenangkan persaingan. Untuk mengetahui

dari perspektif keuangan, seperti pertumbuhan

seberapa jauh efektifitas penerapan strategi

pendapatan, profit margin, serta perbandingan

tersebut, maka manajemen perusahaan perlu

antara anggaran (budget) dengan yang terjadi

mengukur kinerja bisnis mereka. Kemampuan

sebenarnya (actual). Harus diakui bahwa aspek

perusahaan dalam menetapkan keputusan dan

keuangan merupakan muara segala keputusan,

kebijakan strateginya akan sangat menentukan

tindakan dan aktivitas manajemen di masa

kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka

lalu. Pengukuran kinerja bisnis perusahaan

panjang.

dengan melihat aspek keuangan semata tidak

PT. BI adalah sebuah perusahaan yang

akan mampu mengukur kinerja harta-harta tak

bergerak dibidang jasa teknologi informasi

tampak (intangible assets) dan harta-harta

yang berdiri sejak tanggal 15 Mei 2011 dan

intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.

saat ini sudah memiliki 29 orang pegawai

Kinerja keuangan juga tidak mampu bercerita

(termasuk 5 orang direksi di dalamnya), 52


banyak mengenai masa lalu perusahaan dan

asset, hubungan yang baik dengan pelanggan,

tidak

tersedianya anggaran untuk pelatihan pegawai,

mampu

sepenuhnya

menuntun

perusahaan ke arah yang lebih baik.

partisipasi

usulan

/

masukan

pegawai,

Mengatasi keterbatasan yang muncul

kebijakan dan peraturan pemerintah, faktor

dari metode-metode pengukuran yang hanya

lingkungan sekitar serta faktor-faktor random

mengukur kinerja bisnis perusahaan dari satu

lainnya seperti bencana alam, kerusuhan dan

aspek saja, Robert S. Kaplan (Guru besar

lain-lain.

Akuntansi dari Harvard Business School) dan

mengimplementasikan

David P. Norton (Presiden dari Renaissance

membutuhkan waktu yang cukup lama, biaya

Solutions, Inc.) pada Harvard Business

yang relatif besar, disertai adanya konsensus

Review,

terhadap perumusan visi dan misi perusahaan

edisi

Jan-Feb

1992,

mencoba

Membangun

dan

sebuah

melakukan pendekatan yang mengukur kinerja

dengan

bisnis dengan mempertimbangkan empat

lingkungan internal dan eksternal (SWOT

aspek;

perspektif

Analysis) dan pemetaan tingkat pertumbuhan

pelanggan, perspektif proses bisnis internal

pasar dan posisi persaingan perusahaan

serta perspektif proses pembelajaran dan

(Boston

pertumbuhan. Metoda pendekatan tersebut

keterbatasan waktu, biaya dan pengalaman

adalah Balanced Scorecard (BSC) yang

maka

menyediakan kerangka komprehensif yang

perancangan tolok ukur yang harus dibuat

dapat

strategi

berdasarkan pendekatan BSC terhadap PT. BI,

perusahaan ke dalam set pengukuran kinerja

sedangkan tolok ukur atau indikator yang

bisnis perusahaan keseluruhan. Dengan BSC

diusulkan penentuannya dipilih dari yang

diharapkan dapat mengintegrasikan energi,

dianggap paling mendasar, umum dan cukup

kemampuan dan pengetahuan organisasi yang

baku

spesifik dari perusahaan agar dapat mencapai

memungkinkan

longterm strategic goals.

penjabaran yang sempurna.

perspektif

keuangan,

menterjemahkan

tujuan

Dengan keunggulan yang ada pada BSC,

menggunakan

dan

GE

hasil

bagi

Tujuan

Matrix).

penelitian

perusahaan,

dari

analisa

BSC

terhadap

Mengingat

diarahkan

sehingga

untuk

penelitian

untuk

tidak

mendapatkan

ini

adalah

permasalahan yang timbul adalah bagaimana

menentukan bobot dari setiap KPI dengan

merancang tolok ukur yang harus dibuat

menggunakan metode AHP. Sedangkan KPI-

berdasarkan pendekatan BSC terhadap PT. BI

KPI yang diusulkan pada penelitian ini,

dan melakukan pengukuran kinerja tersebut.

penentuannya dipilih dari yang dianggap

Banyak indikator variabel dan tolok ukur yang

paling mendasar, umum dan cukup baku bagi

dapat dipakai untuk menjawab permasalahan

perusahaan. Pada implementasi sebenarnya,

diatas seperti efisiensi biaya, penggunaan

indikator tersebut dapat dikembangkan lebih 53


lanjut secara konsensus. Pembatasan ruang

kedudukan

kuat

untuk

kerangka

lingkup ini dilakukan karena keterbatasan

konsistensi, mendapatkan informasi lain

waktu penelitian.

yang mungkin dibutuhkan dengan semua perbandingan yang mungkin dan mampu

2. METODOLOGI PENELITIAN Dalam

metode

AHP

menganalisis kepekaan prioritas secara

dilakukan

keseluruhan

untuk

perubahan

langkah-langkah sebagai berikut:

pertimbangan. Pendekatan dengan matriks

a. Mendefinisikan masalah dan menentukan

mencerminkan aspek ganda dalam prioritas

solusi yang diinginkan. Dalam tahap ini kita

yaitu

berusaha menentukan masalah yang akan

Perbandingan

kita pecahkan secara jelas, detail dan mudah

judgment dari pengambil keputusan dengan

dipahami. Dari masalah yang ada kita coba

menilai tingkat kepentingan suatu elemen

tentukan solusi yang mungkin cocok bagi

dibandingkan

masalah tersebut. Solusi dari masalah

memulai proses perbandingan berpasangan

mungkin berjumlah lebih dari satu. Solusi

dipilih sebuah kriteria dari level paling atas

tersebut nantinya kita kembangkan lebih

hirarki misalnya K dan kemudian dari level

lanjut dalam tahap berikutnya.

di bawahnya diambil elemen yang akan

b. Membuat struktur hierarki yang diawali

mendominasi

dan

dilakukan

elemen

didominasi. berdasarkan

lainnya.

Untuk

dibandingkan misalnya E1,E2,E3,E4,E5.

dengan tujuan utama. Setelah menyusun

d. Mendefinisikan perbandingan berpasangan

tujuan utama sebagai level teratas akan

sehingga

disusun level hirarki yang berada di

seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah,

bawahnya yaitu kriteria-kriteria yang cocok

dengan n adalah banyaknya elemen yang

untuk mempertimbangkan atau menilai

dibandingkan. Hasil perbandingan dari

alternatif yang kita berikan dan menentukan

masing-masing elemen akan berupa angka

alternatif tersebut. Tiap kriteria mempunyai

dari 1 sampai 9 yang menunjukkan

intensitas

Hirarki

perbandingan tingkat kepentingan suatu

(jika

elemen. Apabila suatu elemen dalam

yang

dilanjutkan

berbeda-beda.

dengan

subkriteria

mungkin diperlukan). c. Membuat

matrik

berpasangan

yang

matriks

atasnya.

dengan

penilaian

dirinya

sendiri maka hasil perbandingan diberi nilai

menggambarkan

1. Skala 9 telah terbukti dapat diterima dan bisa membedakan intensitas antar elemen.

elemen terhadap tujuan atau kriteria yang di

dibandingkan

jumlah

perbandingan

kontribusi relatif atau pengaruh setiap

setingkat

diperoleh

Matriks

yang

digunakan bersifat sederhana, memiliki 54


Tabel 2. Intensitas Kepentingan Skala 1

3

menjumlahkan nilai setiap kolom dari

Penjelasan

matriks, membagi setiap nilai dari kolom

Kedua elemen sama pentingnya, Dua elemen mempunyai pengaruh yang sama besar.

dengan total kolom yang bersangkutan

Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen

untuk memperoleh normalisasi matriks, dan

yanga lainnya, Pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu elemen dibandingkan elemen yang

menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris

lainnya.

dan membaginya dengan jumlah elemen

Elemen yang satu lebih penting daripada yang lainnya, 5

untuk mendapatkan rata-rata.

Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu

h. Memeriksa konsistensi hirarki. Yang diukur

elemen dibandingkan elemen yang lainnya. Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen 7

dalam AHP adalah rasio konsistensi dengan

lainnya, Satu elemen yang kuat disokong dan dominan

melihat index konsistensi. Konsistensi yang

terlihat dalam praktek. Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya, 9

diharapkan

Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap

6, 8

Kebalikan

yang

mendekati

sempurna agar menghasilkan keputusan

elemen lain memeliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan.

2, 4,

adalah

yang mendekati valid. Walaupun sulit

Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan-pertimbangan

untuk mencapai yang sempurna, indeks

yang berdekatan, Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi di antara 2 pilihan.

konsistensi diharapkan kurang dari atau

Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibanding dengan aktivitas j , maka j mempunyai nilai kebalikannya

sama dengan 10 %. Rumus perhitungannya

dibanding dengan i.

adalah sebagai berikut: λ -n n-1 Persamaan 1. Menghitung Indeks Konsistensi CI =

Hasil perbandingan tersebut diisikan pada sel yang bersesuaian dengan elemen yang dibandingkan.

Skala

perbandingan

Max

(Saaty, 1993)

perbandingan berpasangan dan maknanya

Keterangan:

yang diperkenalkan oleh Saaty bisa dilihat

CI: Indeks Konsistensi (consistency index)

di tabel 2.1.

λmax: Nilai eigen terbesar dari matrik berordo n

e. Menghitung nilai Eigen dan menguji

n: Orde matriks

konsistensinya, jika tidak konsisten maka pengambilan data diulangi.

Apabila CI bernilai nol, maka matriks pair

f. Mengulangi langkah c, d, dan e untuk

wise comparison tersebut konsisten. Batas

seluruh tingkat hirarki.

ketidakkonsitenan (inconsistency) yang telah

g. Menghitung vektor eigen dari setiap

ditetapkan oleh Saaty (1993) ditentukan

matriks perbandingan berpasangan yang

dengan menggunakan Rasio Konsistensi (CR),

merupakan bobot setiap elemen untuk

yaitu perbandingan indeks konsistensi dengan

penentuan prioritas elemen-elemen pada

nilai indeks acak (Random Index) yang

tingkat hirarki terendah sampai mencapai

didapatkan

tujuan. Penghitungan dilakukan lewat cara 55

dari

eksperimen

Oak

Ridge


Natioanl Laboratory kemudian dikembangkan

pendapat para nara sumber, maka kita perlu

oleh Wharton School. Nilai ini bergantung

sebuah teknik agregasi. Groselj et al. (2014)

pada ordo matriks n. Dengan demikian, rasio

menyatakan bahwa teknik agregasi Weighted

konsistensi dirumuskan dengan persamaan:

Geometric Mean – Aggregation Indidual

CR =

CI CR

Judgements

(WGM-AIJ)

paling

umum

digunakan. Rumus perhitungan WGM-AIJ

Persamaan 2. Menghitung Rasio Konsistensi

adalah sebagai berikut:

(Saaty, 1993)

Keterangan: CI: Indeks Konsistensi (consistency index)

Persamaan 3. Perhitungan WGM-AIJ

CR: Rasio Konsistensi (consistency Ratio) RI: Indeks Acak (Random Index)

Keterangan:

Tabel 3. Nilai Indeks Acak Orde matriks 1 (n) 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X : satu set data {X1,X2...,Xn}

Indeks Acak 0 (RI) 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49

W: bobot yang ada { W1,W2...,Wn} 3. ANALISA DAN PEMBAHASAN Inisiatif strategi merupakan suatu pernyataan kualitaif yang berupa program strategi untuk mewujudkan sasaran strategi. Inisiatif strategi yang dirumuskan dalam BSC dan ditetapkan

Untuk mengetahui berapa nilai indeks acak,

perusahaan harus mempunyai dampak positif

kita bisa lihat pada tabel 2.2. Bila matriks pair

bagi perusahaan. Sehingga keterkaitan antara

wise comparison dengan nilai CR lebih kecil

program yang menjadi pedoman dapat sesuai

dari 0.100, maka ketidak-konsistenan pendapat

dengan pencapaian sasaran strategi, ukuran

dari nara sumber dapat diterima. Namun jika

strategi, serta terwujudnya visi dan misi

melebihi 0.100, maka penelitian perlu diulang.

perusahaan.

Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan perangkat lunak Microsoft Excel untuk menghitung nilai CR & CI. Detail perhitungan dapat dilihat pada lembar lampiran. Dalam perhitungan AHP, sering kali nara sumber yang dijadikan rujukan berjumlah lebih

dari

satu.

Untuk

menggabungkan 56


struktur hierarki adalah penentuan prioritas Perspektif Finansial

inisiatif strategi. Berdasarkan hasil pengolahan Meningkatkan Keuntungan*

terhadap hierarki level pertama diperoleh Efisiensi Biaya*

Peningkatan Pendapatan*

bobot dan prioritas kriteria-kriteria yang

Perspektif Pelanggan

Meningkatkan Kepuasan Pelanggan*

berpengaruh terhadap pengambilan keputusan

Meningkatkan Jumlah Premium Client*

inisiatif strategi.

Meningkatkan Kualitas Pengerjaan Project

Meningkatkan Kualitas Produk

Pengerjaan Project sesuai dengan Timeline

Follow-up Feedback Produk

Maksimalisasi Media Sosial, Website & Blog Perusahaan Sebagai Sarana Promosi

Memenangi perlombaan digital product

Pengerjaan Project sesuai Fitur yang Disepakati

Menerima & Merespon Feedback Produk

Membuat Produk sesuai dengan Kebutuhan

Mengikuti perlombaan digital product

Memperbaiki Brand Perusahaan

Level kedua dari struktur hierarki adalah kriteria. Kriteria merupakan elemen yang terkait dengan tujuan hierarki. Elemen dari

Perspektif Proses Bisnis Internal

kriteria terdiri dari empat perspektif Balanced Meningkatkan Kualitas Project Management*

Waktu Penyelesaian Project Lebih Cepat*

Penyederhanaan Proses Bisnis

Scorecard, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis

Penciptaan Produk Baru*

Pengurangan Non Value Added Activities

internal,

serta

pembelajaran

dan

pertumbuhan. Tujuan menghitung besarnya Ide Baru

Inovasi Teknologi

Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran

bobot keempat perspektif Balanced Scorecard adalah untuk mengetahui seberapa besar posisi

Meningkatkan Kualitas SDM Perusahaan menjadi seorang ahli Teknologi Informasi Muslim

dan peranan perspektif tersebut terhadap

Turnover Personil*

Ikut serta dalam pengambilan keputusan*

Sharing Knowledge, Skill & Spirit*

pencapain tujuan yang diinginkan.

Lingkungan Kerja Kondusif

Ketersedian Personil & Kompetensi

Pelatihan

Self Learning

Tabel 4. Hasil Kuesioner Pembobotan

Pembinaan Spiritual

Elemen Kriteria Gambar 1. Inisiatif Strategi PT. BI (kotak warna abu-abu)

Penentuan

inisiatif

strategi

PT.

BI,

menghasilkan action program pada masingmasing sasaran strategi dalam perspektif BSC. Penentuan prioritas utama inisiatif strategi menggunakan metode AHP. Pengembangan Tabel 5. Bobot dan Prioritas Elemen Kriteria

hierarki penentuan prioritas inisiatif strategi berdasarkan pada rancangan BSC. Susunan

Elemen Kriteria

tingkat kierarki penentuan inisiatif strategi BSC dapat dilihat pada Gambar 1. Susunan

hierarki

pada

level

pertama

merupakan tujuan utama yang akan dicapai melalui proses hierarki. Tujuan utama dari

Bobot

Prioritas

Perspektif Finansial (F)

0.00741

4

Perspektif Pelanggan (C)

0.43878

1

Perspektif Proses Bisnis Internal (I)

0.41943

2

Perspektif

0.13438

3

Pembelajaran

Pertumbuhan (G)

57

dan


a. Perspektif Finansial

b. Perspektif Pelanggan

Inisiatif strategi dalam perspektif finansial

Inisiatif strategi dalam perspektif pelanggan

terdiri

&

terdiri dari Peningkatan Kepuasan Pelayanan

pertumbuhan pendapatan (F1), efisiensi biaya

(C1) dan Peningkatan Jumlah Premium Client

operasional (F2), dan meningkatkan laba kotor

(C2). Hasil kuesioner pembobotan adalah

(F3). Hasil kuesioner pembobotan yang telah

sebagai berikut:

dari

peningkatan

jumlah

direvisi adalah sebagai berikut:




Perspektif Finansial Alternatif

AS, Alternatif

S.Kom.

Inisiatif

(CEO)

AS, S.Kom.

YM, S.Kom.

(CEO)

(CTO/Komisaris)

Strategi

Inisiatif

YM, S.Kom. (CTO/Komisaris)

C1

C2

C1

C2

Strategi

F1

F2

F3

F1

F2

F3

C1

1

3

1

5

F1

1

5

3

1

3

1/3

C2

1/3

1

1/5

1

F1

1/5

1

1/3

1/3

1

1/5

CI

0.000

0.000

F3

1/3

3

1

3

5

1

CR

0.000

0.000

CI

0.019

0.019

CR

0.033

0.033

Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya dilakukan perhitungan pembobotan dengan

Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya

hasil sebagai berikut:

dilakukan perhitungan pembobotan dengan

Tabel 9. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi



Tabel 7. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi

Alternatif Inisiatif Strategi

Perspektif Finansial Alternatif Inisiatif Strategi

Bobot

Prioritas

0.00361

1/2

Efisiensi Biaya Operasional (F2)

0.00019

3

Meningkatkan Laba Kotor (F3)

0.00361

1/2

Peningkatan

Jumlah

&

Bobot

Prioritas

Peningkatan Kepuasan Pelayanan (C1)

0.40339

1

Peningkatan Jumlah Premium Client (C2)

0.03539

2

Pertumbuhan Pendapatan (F1)

Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif strategi peningkatan kepuasan pelayanan memiliki bobot yang lebih besar dibandingkan Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif

dengan inisiatif strategi peningkatan jumlah

strategi peningkatan jumlah & pertumbuhan pendapatan

(F1)

dan

inisiatif

premium client. Hal ini menyebabkan inisiatif

strategi

strategi peningkatan kepuasan pelayanan

meningkatkan laba kotor (F3) memiliki bobot

memiliki prioritas lebih tinggi dibandingkan

yang sama dan tertinggi diantara ketiga

dengan inisiatif strategi peningkatan jumlah

inisiatif strategi tersebut. Hal ini menyebabkan

premium client.

keduanya menempati prioritas tertinggi. 58


tertinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi c. Perspektif Proses Bisnis Internal

yang lain. Hal ini menyebabkan inisiatif


strategi peningkatan peningkatan kualitas

terdiri dari Peningkatan Kualitas Project

project management memiliki prioritas lebih

Management (I1), Peningkatan Jumlah Produk

tinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi

Baru (I2), dan

yang lain.

Peningkatan Kecepatan

Penyelesaian Pengerjaan Project (I3). Hasil kuesioner pembobotan adalah sebagai berikut:

d. Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan



Perspektif Proses Bisnis Internal

terdiri dari sharing knowledge, skill & spirit

Alternatif

AS, S.Kom.

YM, S.Kom.

(G1), menciptakan lingkungan kerja yang

(CEO)

(CTO/Komisaris)

kondusif / turnover personil (G2), dan

Inisiatif Strategi

I1

I2

I3

I1

I2

I3

pengikutsertaan pegawai dalam pengambilan

I1

1

1

7

1

7

1

keputusan (G3). Hasil kuesioner pembobotan

I2

1

1

3

1/7

1

1/3

I3

1/7

1/3

1

1

3

1

CI

0.040

0.040

CR

0.070

0.070

adalah sebagai berikut:

Tabel 12. Hasil Kuesioner Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya

Alternatif

dilakukan perhitungan pembobotan dengan

Inisiatif


Strategi

Tabel 11. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi Perspektif Proses Bisnis Internal Alternatif Inisiatif Strategi

Bobot

Peningkatan

Project

0.30343

1

Management (I1) Peningkatan Jumlah Produk Baru

0.05800

2/3

(I2) Peningkatan

Kualitas

Prioritas

YM, S.Kom.

(CEO)

(CTO/Komisaris)

G1

G2

G3

G1

G2

G3

G1

1

3

5

1

1/3

5

G2

1/3

1

3

3

1

9

G3

1/5

1/3

1

1/5

1/9

1

CI

0.019

0.015

CR

0.033

0.025

Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya dilakukan perhitungan pembobotan dengan

Kecepatan

Penyelesaian Pengerjaan Project

AS, S.Kom.

0.05800

2/3


(I3)

Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif strategi peningkatan peningkatan kualitas project management memiliki nilai bobot 59


Tabel 13. Bobot & Prioritas Inisiatif Strategi

PENENTUAN PRIORITAS INISIATIF STRATEGI

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Finansial 0.00741

Alternatif Inisiatif Strategi

Bobot

Sharing Knowledge, Skill &

0.06449

Prioritas 2

Spirit (G1) Menciptakan lingkungan kerja yang

kondusif

/

Turnover

Perspektif Pelanggan 0.43878

0.06726

1

0.00264

3

Peningkatan Jumlah & Pertumbuhan Pendapatan 0.00361

Peningkatan Kepuasan Pelayanan 0.40339

Peningkatan Kualitas Project Management 0.30343

Menciptakan Lingkungan Kerja yang Kondusif 0.06726

Meningkatkan Laba Bersih 0.00361

Peningkatan Jumlah Premium Client 0.03539

Peningkatan Jumlah Produk Baru 0.05800

Sharing Knowledge, Skill & Spirit 0.06449

Peningkatan Kecepatan Penyelesaian Pengerjaan Project 0.05800

Mengikutsertakan Pegawai dalam Pengambilan Keputusan 0.00264

Personil (G2) Pengikutsertaan Pegawai dalam Pengambilan Keputusan (G3)

Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif Efisiensi Biaya Operasional 0.00019

strategi turnover personil memiliki nilai bobot

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan 0.13438

Perspektif Proses Bisnis Internal 0.41943

tertinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi yang lain. Hal ini menyebabkan inisiatif

Gambar 2. Penentuan Inisiatif Strategi

strategi turnover personil memiliki prioritas

Balanced Scorecard

lebih tinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi lainnya.

4. PENUTUP A. Kesimpulan

Inisiatif strategi Balanced Scorecard pada PT.

Bobot dari tiap-tiap KPI yang telah dihitung

BI menunukkan bahwa peningkatan kepuasan

dengan menggunakan metode AHP adalah

pelayanan memiliki pengaruh yang paling

sebagai berikut:

besar

kinerja

a. Perspektif finansial memiliki bobot total

perusahaan karena memeiliki bobot terbesar

0.00741 dengan distribusi bobot: 0.00361

diantara

Hasil

untuk parameter peningkatan jumlah &

pembobotan dan paparan terhadap inisiatif

pertumbuhan pendapatan, 0.00019 untuk

strategi Balanced Scorecard pada PT. BI dapat

parameter efisiensi biaya operasional dan

dilihat pada gambar di bawah ini.

0.00361 untuk parameter meningkatkan

terhadap

inisiatif

keberhasilan

strategi

lainnya.

laba kotor. b. Perspektif pelanggan memiliki bobot total 0.43878 dengan distribusi bobot: 0.40339 untuk

parameter

tingkat

kepuasan

pelayanan dan 0.03539 untuk parameter peningkatan jumlah premium client. c. Perspektif proses bisnis internal memiliki bobot total 0.41943 dengan distribusi 60


bobot:

0.30343

untuk

parameter

some aggregation techniques using

peningkatan kualitas project management,

group

0.05800 untuk parameter peningkatan

Expert Systems with Applications 42

jumlah produk baru dan 0.05800 untuk

(2015) 2198–2204, Elsevier Ltd.

parameter kesesuaian waktu pengerjaan

Kazibudzki,

project dengan kesepakatan.

analytic

P.

hierarchy process,

(2011).

Comparison

of

Analytic Hierarchy Process and some

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

New Optimization Procedures for

memiliki bobot total 0.13438 dengan

Ratio Scaling, Scientific Research of

distribusi bobot: 0.06449 untuk parameter

the Institute of Mathematics and

sharing knowledge, skill & spirit; 0.06726

Computer Science, 1(10) 2011, 101-

untuk parameter turnover personil dan

108.

0.00264 untuk parameter pengikutsertaan

Quezada , L. E., Palominos, P. I., & Gonzalez

pegawai dalam pengambilan keputusan.

M. A. (2013). Application of AHP in the Design of a Strategy Map,

B. Saran

Scientific Research, iBusiness, 2013,

Hasil dari pembobotan ini dapat dilanjutkan

5, 133-137.

untuk

perhitungan

KPI

score

dengan

menghitung terlebih dahulu kinerja dari tiaptiap KPI. DAFTAR PUSTAKA Angiz, L. M. Z., Mustafa, A., Ghani, N. A., & Kamil A. A. (2012). Group Decision via Usage of Analytic Hierarchy Process and Preference Aggregation Method,

Sains

Malaysiana

41(3)(2012): 361–366. Erbasi, A., & Parlakhaya, R. (2012). The Use of Analytic Hiearchy Process in The Balanced Scorecard: an Approach in a Hotel firm. Business and Management Review. Vol Vol. 2(2). h: 23-37. Groselj, P., Stim, L. Z., Ayrilmis, N., & Kuzman, M. K. (2014). Comparison of 61

Pengurutan Skala Prioritas Perspektif Balance Scorecard dan KPI Perusahan Startup dengan Metode AHP (Analytical Hirarchy Proses)

Recommend Documents