PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN METODE BALANCE SCORECARD

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

1 PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN METODE BALANCE SCORECARD Dzulchis Firdaus [email protected]

Titik Mildawati Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya ABSTRACT The purpose of this research is to find out how is the implementation of balanced scorecard in order to measure the performance at PT Regulo Lintas Nusantara (Arus Liar Group).The research method in this research is using qualitative method, moreover the data analysis technique is using descriptive analysis with qualitative approach. Based on the obtained data analysis by using Balanced Scorecard approach; (1) the financial perspective which are ROI (Return On Investment) and profit margin on sales shows a good financial performance because for 3 years the company’s income has increased; (2) On the customers’ perspective which consist of customer retention, member of new customer, and number of complains can be said good since the company can retain the customers and good relationship by keeping the customers’ trust, (3) From the internal business perspective which is innovation was good, it can be seen from the safety level during the rafting activity with the minimize accident (4) The growth and learning perspective which are employee turnover and training to the employees is equal to the target, there was an increase to the employees’ turnover

Keywords: balanced scorecard, strategy, and performance. ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana balanced scorecard diterapkan untuk pengukuran kinerja pada PT Regulo Lintas Nusantara (Arus Liar Group).Metode penelitian menggunakan metode kualitatif, sedang teknik analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif pendekatan kualitatif. Berdasarkan analisis data yang telah di dapat dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard, maka diperoleh simpulan: (1)Perspektif keuangan yaitu ROI (Return On Investment) dan profit margin on salesmenunjukkan kinerja keuangan yang baik karena selama 3 tahun kondisi pendapatan perusahaan mengalami peningkatan; (2)Perspektif pelanggan yaitu customer retention, member of new customer, dan number of complain dikatakan baik karena perusahaan dapat mempertahankan customer dan dapat membina hubungan baik dengan cara tetap menjaga kepercayaan yang diberikan oleh pelanggan; (3) Perspektif bisnis internal yaitu inovasi yang dilakukan oleh perusahaan sudah baik hal tersebut terlihat dari tingkat keselamatan selama mengikuti kegiatan arum jeram dengan tingkat kecelakaan yang dapat diminimalkan; (4)Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu employee turnover maupun training kepada karyawanterjadi penurunan tingkat keluar masuk tenaga kerja Kata kunci: balanced scorecard, strategi, dan kinerja

PENDAHULUAN Pengukuran kinerja merupakan salah faktor yang sangat penting bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitik beratkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Akan tetapi menilai kinerja perusahaan semata–mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dicapai dengan mengorbankan kepentingan–kepentingan jangka panjang perusahaan. Sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi–investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja


2 perusahaan dengan mempertimbangkan empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang.Metode ini berusaha untuk mengimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode balanced scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan–kepentingan dimasa yang akan datang. PT Regulo Lintas Nusantara(Arus Liar Group) adalah operator wisata Adventure dan Pembelajaran Luar Ruang (Experiential Program) yang didirikan oleh para ahli di bidang Wisata Adventure. Didalam organisasi terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi baik di tingkat managemen maupun oprasional. Untuk dapat menjalankan fungsi menjalankan fungsi diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang mulai dari proses perencanaan strategik (manajemen strategik), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu manajemen dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis kedalam program–program operasional yang berorientasi kepada keamanan dan kenyaman. Artinya perusahaan ini dikelola secara efektif dan efesien, melayani segala kebutuhan pelanggan secara berkualitas. Memasuki era globalisasi pimpinan perusahaan PT Regulo Lintas Nusantara(Arus Liar Group) perlu memfokuskan strategik perencanan, pengorganisasian, pengoperasian dan pengendalian sehingga siap dengan daya saing dengan kompetitor yang ada. Didalam era tersebut, para konsumen bebas memilih tempat wisata dan wisata yang di inginkan dengan memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan bersaing, sehingga strategik dan kinerja perusahaan pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Untuk diterapkan Balanced Scorecard (BSC) yang diharapkan mampu menjawab tuntutan dan tantangan zaman. PT Regulo Lintas Nusantara(Arus Liar Group) merupakan salah satu operator wisata Adventure dan Pembelajaran Luar Ruang berlokasi di Sungai pekalen Probolinggodengan kantor manajemen dan pemasaran di Surabaya yang berusaha memberikan pelayanan jasa wisata secara profesional dan meningkatkan mutu secara terus– menerus. Sehingga memaksa pihak managemen PT Regulo Lintas Nusantara(Arus Liar Group) Surabaya untuk selalu memperbaiki kinerja, agar dapat menambah kepercayaan masyarakat khususnya di jawa timur atas jasa wisata dari perusahaan ini. Kepercayaan ini sangatlah penting mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap jasa wisata ini mempunyai dampak pada pendapatan persahaan tersebut. Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan atas, maka rumusan masalah yang akan dibahas yaitu: Bagaimana cara menerapkan Balanced Scorecard untuk pengukuran kinerja pada PT Regulo Lintas Nusantara(Arus Liar Group)?, sedangkantujuan dari penelitian adalah untuk mengetahui bagaimana Balanced Scorecard diterapkan untuk pengukuran kinerja pada PT Regulo Lintas Nusantara(Arus Liar Group). TINJAUAN TEORITIS Kinerja Mahmudi (2007:6) Kinerja adalah mengacu pada sesuatu yang terkait dengan kegiatan melakukan pekerjaan, dalam hal ini meliputi hasil yang dicapai kerja tersebut. Menurut Pendapat Moeheriono (2010:60) kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategik suatu organisasi.Mardiasmo (2006:25) Pengukuran kinerja merupakan suatu aktifitas penilaian target-target tertentu yang diderivasi dari tujuan stratetegi organisasi. Menurut Moeheriono (2010:61) pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian tentang kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk


3 menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efesiensi serta efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi. Sedang Sedarmayanti (2011:195) pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntanbitas. Karenanya sudah merupakan suatu hal yang yang mendesak untuk menciptakan sistem yang mampu untuk mengukur kinerja dan keberhasilan organisasi. Menurut Sedarmayanti (2011:195) tujuan dan manfaat pengukuran kinerja sebagai berikut : (1) Memastikan pemahaman pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk mencapai kinerja., (2) Memastikan tercapai rencana kinerja yang disepakati, (3) Memantau dan mengevaluasi pelaksanakan kinerja dan membandingkannya dengan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja, (4) Memberikan penghargaan dan hukuman yang objektif atas kinerja pelaksana yang telah diukur sesuai sistem pengukuran kinerja yang disepakati, (5) Menjadikan alat komunikasi antar karyawan dan pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi, (6) Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi, (7) Membantu memahami proses kegiatan organisisasi, (8) Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif, (9) Menunjukan peningkatan yang perlu dilakukan, (10) Mengungkap permasalahan yang terjadi. Sedang menurut pendapat Moeheriono (2010:61) tujuan dan manfaat pengukuran kinerja adalah (1) Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi, dengan menetapkan secara umum apa yang di inginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan, visi dan misinya. Merumuskan indikator kinerja dan ukuran kinerja, yang mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinarja mengacu pada pengukuran kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilan utama (critical success factors) dan indikator kinerja kunci (key performance indicator), (2) Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, menganalisis hasil pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membandingkan tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, (3) Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan keputusan yang berkualitas, memberikan gambaran atau hasil kepada orhganisasi seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dan mengevaluasi langkah apa yang diambil organisasi selanjutnya. Evaluasi Kinerja Wibisono (2006:193) Evaluasi kinerja merupakan penilaian kinerja yang diperbandingkan dengan rencana atau standart-standart yang harus disepakati. Pada setiap pengukuran kinerja harus ditetapkan standart pencapaian sebagai sarana kaji banding, dimana kaji banding dapat dilakukan secara internal maupun ekternal. Kaji banding internal dapat dilakukan terhadap kinerja terbaik yang pernah dicapai, rata-rata kinerja masa lalu pada periode tertertentu, kinerja bagian lain dalam perusahaan, standart teknis yang dipersyaratkan, dan kinerja tahun terakhir. Sedangkan kaji banding secara eksternal dapat dilakukan terhadap pesaing langsung, perusahaan lain yang dimiliki operasi yang dapat diperbandingkan, perusahaan terbaik pada sektor tersebut, dan pecapaian dari rata-rata industri sejenis.Menurut Moeheriono (2010:65) evaluasi kinerja adalah (1) Sebagai alat yang baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil kerja yang memadai dan sudah melaksanakan aktivitas kinerja sesuai dengan standar kerja yang ditetapkan organisasi, (2) Sebagai cara untuk menilai kinerja karyawan dengan melakukan penilaian tentang kekuatan dan kelemahan karyawan, (3) Sebagai alat yang baik untuk menganalisis kinirja karyawan dan membuat rekomondasi perbaikan dan pengembangan selanjutnya. Visi, Misi dan Strategi Wibisono (2006:43) visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai dimasa depan. Secara singkat


4 dapat dinyatakan, Visi adalah adalah pernyataan Want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi mencanangkan perusahaan untuk 3 sampai 10 tahun ke depan, yang merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Menurut wibisono (2006:43) visi yang baikmemiliki kreteria sebagai berikut: (1) Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa depan, (2) Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standart of exellent, (3) Realisasi dan sesuai dengan kompetisi organisasi, (4) Atraktif dan mampu mengispirasikan komitmen serta antusiasime. Mudah di ingat dan di mengerti seluruh karyawan serta mengesankan bagi pihak yang berkepentingan, (5) Dapat di ditelusuri tingkat pencapaiannya. Wibisono (2006:46) misi merupakan rangkaian kiamat yang menyatakan tujuan atau alasan ekstensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk atau jasa.Tujuan dari pernyataan misi adalah mengkomonikasikan kepada stakeholder, didalam maupun diluar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan dan dan ke arah mana perusahaan akan menuju. Oleh karena itu, rangkaian kalimat dalam misi sebaliknya dinyatakan dalam suatu bahasa atau komitmen yang dapat di mengerti dan dirasakan oleh semua pihak yang terkait.Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi telah ditetapkan dapatlah berganti, bila entitas sudah dapat mencapainya, sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cederung relatif tetap dan relevan di sepanjang waktu. Wibisono (2006:50) strategi merupakan pola atau rencana yang mengintregasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat.strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut.Pentingnya perusahaan memiliki strategi menurut Wibisono (2006:50) adalah (1) Strategi perusahaan melibatkan semua pihak dalam organisasi, yang mencakup seluruh area dan fungsi bisnis, (2) Strategi perusahaan berkonsentrasi pada kelangsungan hidup bisnis perusahaan. Strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi.strategi yang baik adalah adanyan tindakan fungsional, bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan dan kontijensi. Mardiasamo (2006:60) substansi dari strategi sebetulnya adalah bagaimana cara atau teknik untuk mencapai sasaran dan tujuan yang sudah diterjemahkan lebih lanjut dari visi dan misi organisasi. Pada dasarnya organisasi harus membuat pedoman tentang teknikteknik atau metode yang efektif untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi yang telah diteapkan.Mulyadi (2007:474) visi merupakan gambaran masa depan yang hendak di wujudkan oleh organisasi. Visi berupa gambaran kondisi masa depan yang hendak di wujudkan sebagai hasil suatu pemikiran yang melampoi realitas sekarang, sesuatu yang hendak diciptakan yang belum ada sebelumnya, suatu keadaan yang hendak di wujudkan yang belum pernah dialami sebelumnya. Balanced Scorecard Mahmudi (2007:125) sistem Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen kinerja kontemporer yang memulai banyak diaplikasikan pada organisasi sektor publik, termasuk organisasi pemerintahan. Pada awalnya Balanced Scorecard diterapkan pada organisasi bisnis, terutama perusahaan-perusahaan besar di Amerika Serikat. Balanced Scorecard tidak hanya menekankan pada aspek kuatitatif-finansial, tetapi juga aspek kualitatif dan nonkuangan. Meskipun konsep ini lahir di dunia bisnis, organisasi sektor publik juga dapat mengadopsi konsep Balanced Scorecard dengan beberapa modifikasi.Sedang Sumarsan (2010:219) Konsep Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap manajemen, yang di kembangkan pada tahun 1990-an oleh David Norton 1990 dan Robert Kaplan.Balanced


5 Scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang digunakan secara luas baik dalam oraginisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan mengawasi kinerja organisasi sesuai dengan tujuan strategi perusahaanBalanced Scorecard telah berevolusi yang pada mulanya digunakan sebagai kerangka pengukuran kinerja yang sederhana menjadi sebuah alat perencanaan strategikdan sistem manajemen. Balanced Scorecard mentransformasikan rencana strategik organisasi yang hanya ditulis pada dokumen yang menarik namun hanya sebuah kertas yang tidak berarti menjadi pedoman untuk kegiatan oprasional perusahaan sehari-hari. Balanced Scorecard tidak hanya merupakan kerangka kerja yang menyediakan pengukuran kinerja. Tetapi juga membantu perencana untuk mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan dan diukur. Balanced Scorecard adalah sebuah sistem manajemen (bukan hanya sebuah alat pengukuran saja) dimana organisasi dapat menjelaskan visi dan strategi mereka sekaligus menterjemahkannya kedalam tindakan. Balanced Scorecard menyediakan umpan balik baik dalam proses bisnis internal maupun hasil ekternal untuk meningkatkan kinerja secara terus menerus maka Balanced Scorecard dapat mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan akademis untuk diterapkan dalam sitem perusahaan. Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (2000:7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (insfrastruktur). Menurut Kaplan dan Norton (2000:9) langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasi antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Konsep Balanced Scorecard Konsep Balanced Scorecard sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor (scorecard) merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja personal yang hendak diwujudkan di masa depan dengan membandingkan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personal. Sedangkan kata berimbang (balanced) dimaksudkan untuk menunujukkan bahwa kinerja personal diukur secara berimbang dari perspektif keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Balanced Scorecard merupakan suatukerangka kerja, suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced Scorecard juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun non keuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja disemua tingkat perusahaan. Balanced Scorecard berbeda dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang hanya bertumpu pada ukuran kinerja semata.


6 Mahmudi (2007:125) salah satu teknik pengukuran kinerja yang powerfull dewasa ini adalah teknik Balanced Scorecard dikembangkan oleh Robert S Kaplan dan David P.Norton sebagai alat pengukuran kinerja yang digunakan untuk perusahaan-perusahaan bisnis komersial. Namun pada perkembangan Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukuran kinerja, tetapi sebagai sistem manajemen stratejik perusahaan yang digunakan untuk menterjemahkan misi, visi, tujuan dan strategi kedalam sasaran strategik dan inisiatif strategik yang komerhensif, koheren, dan terukur.Balanced Scorecard telah mengalami evolusi sejak pertama lahir tahun 1990 –an melalui kerja keras Robert S. Kaplan dan David P.Norton. perkembangan Balanced Scorecard telah mengalami beberapa generasi Generasi pertama adalah tahun 1990-1991 sebagai generasi awal munculnya konsep Balanced Scorecard. Pada generasi pertama ini Balanced Scorecard digunakan sebagai alat untuk melakukan kinerja melalui pendekatan empat perspektif, yaitu persepektifpelanggan, finansial, proses bisnis internal, pemeblajatan dan pertumbuhan. Model generasi pertama yang merupakan design awal Balanced Scorecard digunakan sebagai alat sebagai alat pengukuran kinerja organisasi melalui empat perspektif ukuran kinerja. Perkembangan Balance Scorecard Setelah mencatat keberhasilan penerapan Balance Scorecard sebagai perluasan kinerja eksekutif, Balance Scorecard kemudian di terapkan ketahap manajemen yang lebih strategik sebelum penilaian kinerja. Oleh karena itu, menyusul keberhasilan penerapan Balance Scorecard di tahun 1992,pendekatan Balance Scorecard kemudian diterapkan dalam proses perencanaan strategik.Pertengahan tahun 1993, menerapkan Balance Scorecard sebagai pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasi strategi didalam perusahaan. Mulai saat ini Balance Scorecard tidak lagi berfungsi sebagai alat pengukur kinerja, namun berkembang menjadi inti sistem manajemen staregik. Pendekatan Balance Scorecard, disamping di gunakan untuk menghasilkan rencana stratejik yang komperhensif, juga digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang koheren antara satu sasaran strategik dengan strategik yang memiliki hubungan sebab-akibat.Kekompeprehensivan dan kekohereen rencana strategik yang dihasilkan melalui pendekatan Balance Scorecard berdampak besar terhadap perencanaan berikutnya: penyusunan program (programming) dan penyusunan anggaran (budgeting). Aspek-aspek yang diukur dalam Balance Scorecard Menurut kaplan dan Norton (2007), dalam Balance Scorecard pengukuran kinerja suatu perusahaan di kelompokan kedalam 4 (empat) perspektif yaitu sebagai berikut: 1) Perspektif keuangan. Pembentukan sebuah Balance Scorecard seharusnya akan mendoraong unit bisnis untuk mengaitkan tujuan keuangan dengan strategi korporasi. Tujuan keuangan menjadi menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan keuangan jangka panjang, dan kemudian mengaitkan dengan berbagai urutan tidakan yang harus di ambil berkenaan dengan proses keuangan, pelanggan, proses internal dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja, 2) Perspektif Pelanggan. Dalam perspektif pelanggan balance Scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang di masuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan keuangan perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan pentingkepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran, perspektif pelanggan juga memungkinkan identifikasi dan pengukuran, secara ekpisit, proposal nilai uanagn akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Proposisi nilai merupakan faktor pendorong, lead indicator, untuk ukuran pelanggan penting. 3) Perspektif bisnis internal. Pada prosesbisnis internal, para manajer


7 melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk persepektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk prespektif keuangan dan pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang di tetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham.Proses penetapan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal inilah yang menjelaskan perbedaan yang mencolok antara balance scorecard dengan sistem pengukuran kinerja tradisional.4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.Perspektif keempat dan terakhir pada Balanced Scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk mengalihkan kinerja yang istimewa. Tujuan didalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan factor pendorong dihasilkanya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama. Sistem Manajemen Stratejik. Sistem Manajamen Strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi dan misi secara terus menerus secara terstruktrur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, system manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan.Sistem Manajemen Strategis sangat diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen Sumber Daya Manusia (SDM) untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini.Peran balanced scorecard dalam system manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap system manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif. Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahaan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi pelanggan. Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan Balanced scorecard , perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.


8 Tahapan Manajemen Stratejik berbasis Balanced Scorecard Manajemen strategic berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap(Moeheriono, 2010:101): 1) Perumusan strategi (Strategy Formulation); Balanced Scorecard digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industry ke perspektif yang luas: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif, manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompleks terhadap misi, dan misi perusahaan. Pada tahap perumusan strategi, rerangka Balanced Scorecard juga dimanfaatkan untuk melakukan analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats). Analisis SWOT dilaksanakan melalui empat perspektif. Melalui empat perspektif tersebut, manajemen dapat secara komprehensif memperoleh gambaran kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan dimasa depan. Kekomprehensivan wawasan manajemen tentang trend yang terjadi di lingkungan makro dan lingkungan industry serta kekomprehensivan analisi SWOT akan menjanjikan efektivitas misi dan misi yang dipilih untuk membangun masa depan perusahaan, 2) Perencanaan Strategi (Strategic Planning); Setelah visi dan misi dirumuskan dalam sistem perumusan strategi, tahap selanjutnya dalam sistem manajemen strategic adalah perencanaan stratejik. Tahap kedua dalam sistem manajemen stratejik ini menempati posisi yang krusial, karena tahap ini menentukan kekomperhensivean, kekoherenan dan keseimbangan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang dihasilkan oleh organisasi. Tahap perencanaan stratejik menerjemahkan strategi pilihan untuk mewujudkan misi dan visi organisasi kedalam sasaran strategic yang sempit (hanya focus ke perspektif keuangan), maka tahap penyusunan program dan penyususan anggaran akan menghasilkan rencana laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang tidak komprehensif, 3) Penyusunan Program (Programming),digunakan untuk menjabarkan inisiatif stratejik diempat perspektif kedalam program. Dengan rerangka Balanced Scorecard dihasilkan rencana jangka panjang yang komprehensif, yang mencangkup perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran & pertumbuhan. Dalam penyusunan program, berbagai inisiatif strategic tersebut dijabarkan lebih lanjut kedalam program suatu rencana laba jangka panjang yang berisi langkah-langkah stratejik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran stratejik tertentu serta taksiran sumber daya yang diperlukan, 4) Penyusunan Anggaran,Proses penyusunan rencana laba jangka pendek biasanya untuk jangka waktu satu tahun yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program. Dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu kedalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjuk manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumber daya untuk melaksanakan kegiatan tersebut, 5) Pengimplementasian.Proses perencanaan menyeluruh perusahaan terdiri dari empat tahap: perumusan strategi, perencanaan stratejik, penyusunan program dan penyusunan anggaran. Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran kedalam kegiatan nyata. 6) Pemantauan,Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif stratejik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategic telah berhasil diwujudkan, visi dan misi organisasi dapat dicapai.


9 Penelitian Terdahulu. Laksmita, V.A (2011), karya ilmiah dengan Judul Analisis pengukuran kinerja PT Bank Jateng Cabang Utama Semarang jika diukur dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Hasil penelitian ini dengan menggunakan metode Balanced Scorecard dapat diketahui bahwa hubungan sebab akibat antara faktor pendukung kinerja dengan hasil yang dicapai pada setiap perspektif. Sehingga PT Bank Jateng Cabang Utama Semarang dapat mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan, dan dapat meningkatkan laba yang lebih baik. Merlien julie (2000) dengan judul Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard Pada PT. Gatra Mapan Di Malang. Hasil penelitian perusahaan menyimpulkanperusahaan membutuhkan suatu metode pengukuran kinerja secara menyeluruh. Metode yang dapat memenuhi kebutuhan perusahaan adalah metode Balanced Scorecard (BSC) yang mengukur kinerja perusahaan dari empat perspective yaitu financial, customer, internal business process dan learning and growth secara seimbang. Pengukuran BSC dilakukan dengan menentukan misi, visi dan strategi PT. Gatra Mapan. Selanjutnya strategi dihubungkan dengan pengukuran-pengukuran critical success factor dari empat perspective dalam BSC. Pada tiap-tiap perspective tersebut ditentukan tujuan, target dan tolok ukur yang menjadi dasar pengukuran kinerja perusahaan. Pada financial perspective tolok ukur yang digunakan adalah : SGR, PMoS, ROA, TATO, ROE, ROJ, ITO, RTO, Debt Ratio, CR dan ATR. Pada customer perspective tolok ukur yang digunakan yaitu customer retention, number of new customer, sales return, number of complaint dan OTD. Pada internal business process perspective, digunakan tolok ukur percentage sales of new product, MCE, yield rate dan supplier lead time. Sedangkan tolok ukur bagi learning and growth perspective adalah output per labor hour, persentase hari kerja hilang akibat kemangkiran, employee turnover dan number of suggestion. Putri, V.C (2011) dengan judul pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balance scorecard dan six sigma. Hasil penelitian menyimpulkan sebagai sebuah perusahaan yang memproduksi shuttle cock, adalah sangat penting bagi perusahaan untuk juga memperhatikan pada kualitas produksnya agar mampu bersaing. Dengan menggunakan metode Six Sigma dan Balanced Scorecard ini penelitian bertujuan mengukur kinerja perusahaan dan melakukan peningkatkan kualitas produk terutama pada perspektif bisnis internal secara dramatik menuju tingkat kegagalan nol (Zero Defect). Hasil pengukuran dan penilaian kinerja PT. TR Total Indeks pencapaian kinerja keseluruhan = 5,148 yang berarti kinerja perusahaan masih perlu peningkatan. Secara rinci perspektif finansial memiliki tingkat pencapaian tertinggi, diikuti oleh perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, kemudian perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dengan indeks pencapaian berturut-turut Kerangka Pemikiran Visi merupakan cita-cita yang diharapkan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuan. Untuk itu setiap perusahaan mempunyai visi dan misi yang harus dicapai. Stretegi suatu perusahaan atau organisasi memiliki ukuran kinerja. Sebagian besar organisasi atau perusahaan menilai kinerja hanya dilihat dari perspektif keuangan saja. Akan tetapi menilai kinerja perusahaan dengan menciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan yang disebut balanced scorecard dengan mempertimbangkanempat perspektif yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dserta proses pembelajaran dan pertumbuhan.Empat aspek yang akan di ukur 1) Perspektif keuangan: meliputi tingkat penggembalian modal (ROI) dan Margin Laba bersih, 2) Perspektif Pelanggan yang diukur kepuasan pelanggan, 3) Perspektif proses bisnis internal yang diukur meningkatkan pelayanan pelanggan, 4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menguur kualitas SDM


10 METODE PENELITIAN Jenis Penelitian Dan Gambaran Dari Populasi (Objek) Jenis penelitian ini menggunakan metode peneltian dengan pendekatan kualitatif dengan bentuk studi kasus, yaitu penelitian yang dilakukan mendalam terhadap obyek penelitian yang akan dipilih dari beberapa keadaan yang dianggapkan sama kemudian dianalisis. Dalam hal ini dimaksudkan untuk mengetahui, memahami dan menelaah secara mendalam berdasarkan informasi dan fakta yang ada mengenai penerapan Balanced Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja pada PT Regulo Lintas Nusantara.Objek penelitian ini adalah PT Regulo Lintas Nusantara yang berlokasi di Dam 8, Desa Brabe, Maron, Probolinggo dengan kantor manejemen dan pemasaran di Graha tunjungan Jl.Tunjungan No 41 Surabaya. PT Regulo Lintas Nusantara merupakanPerusahaan milih swasta dengan bidang usaha jasa pelayanan wisata air dibidang Arum Jeram Teknik Pengumpulan Data Data yang digunaka dalam penelitian ini adalah data sekunder , dalam arti data yang diperoleh secara tidak langsung melalui pihak perantara (dimana sebelumnya telah dipublikasikan, diterbitkan/dilaporkan oleh pihak lain dengan maksud tertentu), akan tetapi data yang diambil oleh penulis berdasarkan pertimbangan tertentu yang sesuai dengan tujuan masalah yang akan diteliti.Penelitian ini dilaksanakan dengan pendekatan studi lapangan yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara mengadakan penelitian secara langsung ketempat riset yang akan diteliti, dalam hal ini adalah PT Regulo Lintas Nusantara. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah: 1) Observasi Langsung adalah pengumpulan data dengan melakukan pengamatan langsung ketempat riset yang akan diteliti, dalam arti peneliti secara langsung melihat atau mengamati apa yang terjadi pada objek penelitian. Dan yang dimaksud dalam objek penelitian ini adalah penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja manajemen PT Regulo Lintas Nusantara, 2) Dokumentasi adalah mengumpulkan data berupa dokumen yang berkaitan dengan objek dan tujuan yang akan diteliti. Adapun data – data yang dimaksud berupa sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi, laporan keuangan, data karyawan, dan beberapa data lain yang diperlukan dalam penyusunan skripsi ini, 3) Kuisioner adalah teknik pengumpulan data dengan memberikan pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Kuisioner yang dimaksudkan disini adalah memberikan pertanyaan kepada pelanggan PT Regulo Lintas Nusantara. Dalam penelitian ini gunakan sampel sebanyak 176 pelanggan. Satuan Kajian 1. Perspektif Keuangan,Pengukuran kinerja organisasi berdasarkan konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yaitu : pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan aset. Ketiga tema ini merupakan blok bangunan untuk pengembangan tujuan dan ukuran operasional khusus. Dalam perspektif ini terdiri dari beberapa rasio keuangan yang sesuai dengan laporan keuangan, diantaranya :ROI (Return On Investment) danMargin Laba Bersih 2. Perspektif Pelanggan, dalam perspektif ini menggunakan perhitungan: 1) Customer retentionuntuk mengukur seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan hubungan dengan pelanggan, 2) Number of new customer untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menarik pelanggan baru, indikatornya dengan melihat jumlah pelanggan baru setiap tahun, 3) Number of complain untuk mengukur seberapa banyak jumlah pelanggan yang melakukan pengaduan terhadap perusahaan.


11 3. Perspektif Proses Bisnis Internal, pengukuran kinerja organisasi berdasarkan perbaikan proses internal organisasi melalui perbaikan proses dan mutu layanan, Untuk mengukur perspektif ini dapat dilihat dari proses inovasi yang diukur dengan indikator:a) Apakah inovasi pelayanan wisata adventure dan experiential sudah memenuhi kebutuhan?, b) Apakah sarana dan prasana yang dimiliki dapat memenuhi kebutuhan? 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, Pengukuran kinerja organisasi berdasarkan perbaikan dan pertumbuhan organisasi yang berkelanjuti dengan mengembangkan program–program inovasi dan pembelajaran sumber daya manusia yang berguna untuk memenuhi dan meningkatkan kualitas pelayanan. Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu : Employee turnover dan Employee training Teknik Analisis Data Dalam analisis data pada penelitian ini menggunakan teknik analisis deskripsi pendekatan kualitatif. Analisis deskripsi pendekatan kualitatif adalah pelaksanaan analisis data dimana peneliti mengumpulkan dan mengembangkan konsep serta mengembangkan fakta yang berhubungan dengan penelitian ini sehingga dapat diperoleh gambarkan sifat (karakteristik) obyek dari data tersebut. Metode analisis secara kualitatif ini bertujuan membandingkan antara data yang diperoleh dari penelitian dengan dasar–dasar teori yang ada. Penelitian ini menggunakan teknik analisis data kualitatif dengan bentuk studi kasus, dan yang akan dilakukan: 1) Mengumpulkan data yang telah diperoleh dari perusahaan, 2) Menganalisis data yang telah diperoleh dari perusahaan dengan pengukuran kinerja Balanced Scorecard, 3) Mengevaluasi hasil yang dicapai dari masing–masing pengukuran pada empat perspektif dalam Balanced Scorecard, 4) Memberikan kesimpulan dan saran. PEMBAHASAN Gambaran Obyek Penelitian Regulo Arus Liar berdiri sejak 2002, merupakan operator Wisata Adventure dan Pembelajaran Luar Ruang (Experiential Program) yang didirikan oleh para ahli di bidang Wisata Adventure, diantaranya adalah Lody Korua, Amalia Yunita, Ita Budhi, Agus Sudharmono dan Taufik Tri Wahyudi dihadapan Ibu Natalia Gondokusumo, S.H berdasarkan atas akta notaris pendirian No 3 tanggal 09-09-2002. Pada awal berdirinya, Regulo Arus Liar yang juga dibidangi oleh Alm Adjie Massaid ini lebih banyak memfokuskan diri pada produk Arung Jeram. Sejalan dengan perkembangan minat pasar, Regulo Arus Liar yang kemudian menjadi bagian dari Arus Liar Group, operator Wisata Adventure yang telah lebih dulu berkembang dan dikenal, Regulo Arus Liar juga mengembangkan produknya ke produk dan paket-paket wisata adventure lainnya selain Arung Jeram yaitu Simulasi Tempur/Paintball, Trekking, Sepeda / Cycling, Drifting dan Experiential Program.Seluruh kegiatan dilakukan di sekitar Sungai Pekalen, Probolinggo dan berpusat di Dam 8 Sungai Pekalen dengan kantor pemasaran di jalan Tunjungan No 41 Surabaya. Dam 8 merupakan pusat dari obyek wisata petualangan dengan konsep “One Stop Adventure”. Perspektif Keuangan Dalam Balanced Scorecard, perspektif keuangan perusahaan tetap mendapatkan perhatian penting karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang disebabkan oleh tindakan yang diambil oleh manajemen. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah fungsi perencanaan dan pelaksanaan dari strategi yang telah ditentukan perusahaan akan memberikan hasil yang maksimal. Pengukuran keuangan dapat dilihat dari suatu strategi terhadap laba perusahaan. Lebih jelasnya tentang elemenelemen dari laporan keuangan bisa dilihat pada laporan laba rugi dan neraca tiap-tiap


12 periode.Penyusunan necara dimaksudkan untuk mengetahui posisi keuangan perusahaan yang terdiri dari aktiva, kewajiban serta modal perusahaan pada periode tertentu. Sedangkan laporan laba rugi disusun untuk mengetahui besarnya laba/rugi yang diakui perusahaan selama periode tertentu. Perspektif keuangan tetap merupakan dimensi penting dalam menunjukkan seberapa besar kinerja keuangan perusahaan kepada pemegang saham, kreditor dan pihak-pihak yang berkepentingan biasanya tujuan keuangan dinyatakan dalam profitabilitas seperti tingkat pengembalian investasi (ROI), nilai tambah ekonomis (EVA), pertumbuhan penjualan yang dihasilkan perusahaan. Sedangkan pembahasan disini yang berkaitan dengan perspektif keuangan tolok ukur yang digunakan adalah return on investment (ROI) dan profit margin on sales yang akan diuraikan atau dijelaskan sebagai berikut: 1. Return on Investment (ROI) Tabel 1 Return on Investment (ROI) PT Regulo Lintas Nusantara Tahun 2011, 2012 dan 2013 Tahun

Laba bersih

Total Aktiva

ROI (%)

2011 2012 2013

Rp 278,757,355 Rp 315,877,570 Rp 421,918,586

Rp 1,650,055,163 Rp 1,720,023,660 Rp 1,756,527,551

16.89% 18.36% 24.02%

Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara (Diolah)

Berdasarkan Tabel 1 dapat dianalisa dari tahun ke tahun tingkat Return on Investment (ROI) PT Regulo Lintas Nusantara mengalami peningkatan, hal ini diakibatkan dari adanya kenaikan laba bersih setelah pajak yang dihasilkan oleh PT Regulo Lintas Nusantara setiap tahunnya meningkat. Besarnya Return on Investment (ROI) PT Regulo Lintas Nusantara ini dipengaruhi oleh laba bersih dan aktiva, oleh karena itu pihak perusahaan dapat menggunakan kedua pendekatan tersebut dalam memperbesar tingkat ROInya.Memperbesar laba berkaitan dengan efisiensinya sedangkan aktiva berkaitan dengan kebijakan investasi dan berbagai aktiva, baik aktiva tetap atau aktiva lancar.Berdasarkan pengamatan, kedua pendekatan ini telah digunakan PT Regulo Lintas Nusantara ini terbukti dengan meningkatnya jumlah aktiva setiap tahun. Pada tahun 2011 sebesar Rp 1,650,055,163 sedangkan pada tahun 2012 meningkat menjadi Rp 1,720,023,660 dan pada tahun 2013 juga meningkat menjadi Rp 1,756,527,551. sedangkan dari laba bersih sesudah pajak pada tahun 2010 sebesar Rp 278,757,355 pada tahun 2011 meningkat menjadi Rp 315,877,570 dan pada tahun 2012 meningkat kembali menjadi Rp. 421,918,586. 2. Profit Margin on Sales Profit Margin on Sales merupakan indikator yang digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam meraih laba bersih sesudah pajak dari setiap rupiah pendapatan. Ukuran yang digunakan untuk perbandingan antara laba bersih sesudah pajak dengan pendapatan dari tahun yang bersangkutan perolehan Profit Margin on Salesakan meningkat jika laba bersih mengalami jumlah kenaikan yang berarti dan sebaliknya.


13 Tabel 2 Profit Margin on Sales PT Regulo Lintas Nusantara Tahun 2011, 2012 dan 2013 Tahun Laba bersih

Pendapatan

2011 2012 2013

Rp 1,495,773,365 Rp 1,838,318,320 Rp 2,138,671,230

Rp 278,757,355 Rp 315,877,570 Rp 421,918,586

Profit Margin on Sales (%) 18.64% 17.18% 19.73%


Berdasarkan Tabel 2 diatas terlihat profit margin on sales pada tahun 2010 sebesar 18,64% menurun menjadi 17,18% pada tahun 2011, hal ini dikarenakan laba bersih yang dihasilkan walaupun mengalami peningkatan tidak sebesar peningkatan pendapatan yang berdampak pada perolehan profit margin on sales mengalami penurunan. Sedangkan tahun 2011 ke tahun 2012 profit margin on sales mengalami peningkatan yaitu dari 17,18% menjadi 19,73%, hal ini dikarenakan peningkatan laba bersih yang sangat besar. Terdapat dua hal yang mempengaruhi perolehan profit margin on sales yaitu laba bersih dan pendapatan. Laba bersih dari tahun ke tahun menunjukkan peningkatan demikian juga dengan tingkat pendapatan yang menunjukkan hal yang sama. Dari hasil analisis indikator keuangan diatas dapat diketahui kinerja keuangan PT Regulo Lintas Nusantara dari perspektif keuangan sebagai berikut: Tabel 3 Ringkasan Hasil Analisis Perspektif Keuangan PT Regulo Lintas Nusantara

Tahun 2011 2012 2013

ROI Realisasi 16.89% 18.36% 24.02%

Growth 1.47% 5.66%

Indikator Profit Margin on Sales Growth Realisasi 18.64% 17.18% (1,45%) 19.73% 2.55%


Secara keseluruhan dari indikator perspektif keuangan dari PT Regulo Lintas Nusantara Surabaya dinilai baik. Hal ini nampak pada hasil pengukuran ke dalam indikator yang digunakan, ROI mengalami peningkatan setiap tahun demikian pula dengan profit margin on sales, walaupun pada tahun 2011 profit margin on sales mengalami penurunan sebesar 1,45%. Perspektif Pelanggan Perspektif Pelanggan merupakan salah satu dari perspektif dalam balanced scorecard dimana perspektif ini para manajer mengidentifikasi Pelanggan dan segmen pasar. Secara teoritis indikator-indikator yang ditawarkan dalam perspektif pelanggan ditujukan untuk mengukur hasil akhir yang dicapai perusahaan, sedangkan kelompok pemicu berkaitan dengan atribut yang harus disajikan oleh perusahaan. Adapun indikator yang digunakan dalam penelitian ini untuk perspektif Pelanggan meliputi: customer retention, number of new customer, on time delivery, dan number of complain. Dengan demikian perspektif pelanggan scorecard menjadikan misi dan strategi perusahaan kedalam tujuan yang spesifik yang


14 berkenaan dengan pelanaggandan segmen untuk dikomunikasikan keseluruh perusahaan, adapun pengukuran yang digunakan meliputi: customer retention, number of new customer, dan number of complain. 1. Customer Retention Customer retention mengukur tingkat keberadaan perusahaan dalam mempertahankan hubungan dengan konsumennya.Customer retention sebagai salah satu core measurement group merupakan cerminan tingkat kepuasan konsumen terhadap produk dan pelayanan perusahaan yang akhirnya mengarah pada tingkat keuntungan yang diperoleh perusahaan dari target/pasar yang dilayani, semakin meningkatnya jumlah pelanggan yang memesan kembali menunjukkan retention perusahaan semakin baik. Tabel 4 Customer retention PT Regulo Lintas Nusantara Tahun 2011, 2012, dan 2013 Tahun

Pelanggan

2011 2012 2013

102 131 176

Total Order (Game) 305 345 427

Customer Retention (CR) 33,44% 37,97% 41,22%


Berdasarkan Tabel 4 diketahui bahwa perusahaan dapat mempertahankan pelanggan lamanya bahkan dapat menambah pelanggan barunya. Pada tahun 2011 prosentase Customer retention sebesar 33,44%, tahun 2012 mengalami peningkatan menjadi 37,97%, demikian juga pada tahun 2013 mengalami kenaian kembali menjadi 41,22%. Dengan demikian dari tahun ke tahun realisasinya terus mengalami peningkatan tetapi perusahaan tetap terus mempertahankan pelanggan-pelanggannya dan terus bersaing dengan perusahaan yang sejenis serta terus menjaga hubungan baik dengan pelanggan secara terus menerus sehingga customer retention nya bisa dikatakan baik. 2. Number Of New Customer Number of new customer mengukur tingkat keberadaan perusahaan dalam menarik konsumen baru, sama halnya dengan customer retention, pengukuran ini sebagai salah satu core measurent group yang merupakan cerminan pertumbuhan pangsa pasar dari perusahaan, semakin bertambahnya jumlah konsumen/pelanggan menunjukkan posisi number of new customer perusahaan semakin baik. Tabel 5 Jumlah Pelanggan PT Regulo Lintas Nusantara Tahun 2011, 2012 dan 2013 Tahun 2011 2012 2013

Jumlah Pelanggan (dalam Group) (dalam orang) 102 4.384 131 4.761 176 5.676

Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara


15 Hasil penelitian data-data number of new customer untuk tahun 2011, tahun 2012, dan tahun 2013 seperti yang tersaji pada Tabel 6. Tabel 6 Number Of New Customer PT Regulo Lintas Nusantara Tahun 2011, 2012 dan 2013 Tahun 2011 2012 2013

Pelanggan (Group) lama 29 45

Pelanggan (Group) 102 131 176

Number of new customer 28,43% 34,35%


Berdasarkan tabel 6 menunjukkan bahwa perusahaan dalam mendapatkan pelanggan baru cukup banyak, dimana komposisinya adalah 70% pelanggan baru, sedangkan sisanya 30% pelanggan lama. Hal ini dapat dilihat dari prosentase number of new customer yang mengalami peningkatan, dimana tahun 2012 sebesar 28,43% dan tahun 2013 meningkat sebesar 34,35%. Kondisi seperti ini harus tetap dipertahankan oleh perusahaan, karena sebuah perusahaan tidak akansurvive tanpa adanya pelanggan, apalagi menghadapi persaingan bisnis saat ini yang semakin kompetitif. 3. Number of complain Number of complain merupakan indikator yang digunaakan untuk mengetahui seberapa banyak jumlah pelanggan yang melakukan komplain terhadap perusahaan atas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Berikut ini data Number of complainPT Regulo Lintas Nusantara tahun 2011, tahun 2012, dan tahun 2013 seperti yang tersaji pada Tabel 7. Tabel 7 Number of Complain PT Regulo Lintas Nusantara tahun 2011, tahun 2012, dan tahun 2013 Tahun 2011 2012 2013

Pelanggan yang Complain 8 6 5

Jumlah Pelanggan 102 131 176

Number of Complain 7,84% 4,58% 2,84%


Berdasarkan Tabel 7 menunjukkan bahwa prosentase komplain yang diterima pihak perusahaan dari tahun ke tahun mengalami penurunan, dimana tahun 2011 sebesar 7,84% kemudian tahun 2012 menurun menjadi 4,58% dan pada tahun 2013 menurun lagi menjadi 2,84%. Semakin menurunnya prosentase number of complain mencerminkan bahwa dari tahun ke tahun pelanggan yang melakukan komplain semakin sedikit. Indikator complain yang sering dikelukan oleh pelanggan terkait dengan: kebersihan/fasilitas, restorasi, peralatan arum jeram, keamanan dan reservasi. Walaupun ada complain dapat di tekan semenimal mungkin. Hal ini membuktikan PT Regulo Lintas Nusantara semakin baik dalam melayani kebutuhan pelanggannya. Terkait hal tersebut PT Regulo Lintas Nusantara menyediakan costumer comment card yang berisi tentang regulo arus liar group mengenai aktivitas rafting, paintball, trekking mulai dari pelayanan, peralatan dan perlengkapan,


16 fasilitas maupun cleanliness, sehingga sekecil apapun permasalahan yang dihadapi pihak PT Regulo Lintas Nusantara segera mengatasinya. Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal merupakan suatu pendekatan dalam Balanced Scorecard yang mengukur kemampuan intern perusahaan dalam rangka mengoptimalkan pelayanan wisata adventure dan experiential program terhadap customer yang menjadi pelanggan PT Regulo Lintas Nusantara. Oleh karena itu indikator yang digunakan disesuaikan dengan karakteristik perusahaan.Pada perspektif proses bisnis internal didasarkan pada hasil kuisioner pada persepsi subyektif pelanggan terhadap perusahaan yang terangkum dalam proses inovasi dan layanan wisata adventure dan experiential program. 1. Proses inovasi Pada tahap ini perusahaan mengidentifikasi keuangan dan kebutuhan para customer dimasa kini dan masa mendatang serta merumuskan cara untuk mengetahui sejauh mana proses inovasi pada PT Regulo Lintas Nusantaradengan pelanggannya yang dilihat dari pertanyaan yang diberikan PT Regulo Lintas Nusantarakepada pelanggannya adalah: a. Apakah inovasi pelayanan wisata adventure dan experientialsudah memenuhi kebutuhan pelanggan?Dari 176 pelanggan PT Regulo Lintas Nusantarasebanyak 132 pelanggan atau 75% menjawab jasa yang ditawarkan oleh PT Regulo Lintas Nusantarasudah memenuhi kebutuhan pelanggan, sedangkan sebanyak 44 pelanggan atau 25% menjawab bahwa jasa yang ditawarkan belum memenuhi kebutuhan pelanggan. Hal ini dapat dibuktikan dari berbagai kegiatan (rafting, paintball, trekking) yang ditawarkan olehPT Regulo Lintas Nusantara beragam di anataranya: adventure rafting, eco rafting, bromo rafting, corporate rafting, exclusive rafting, moonlight rafting, rafting camping maupun other packages yang meliputi outbound, fun game, agromilking, paintball, hotel, cottage & trekking(Semeru, Argopuro & Ijen). b. Dalam persaingan harga, apakah perusahaan telah menawarkan harga yang dapat bersaing dengan perusahaan jasa yang sejenis? Dari 176 pelanggan PT Regulo Lintas Nusantarasebanyak 141 pelanggan atau 80,11% menjawab harga yang ditawarkan oleh PT Regulo Lintas Nusantaralebih murah dibandingkan dengan harga pesaing, sedangkan sebanyak 35 pelanggan atau 19,89% menjawab harga wisata adventure dan experiential program yang ditawarkan belum dapat bersaing dengan jasa wisata adventure dan experiential program yang lain. Daftar harga yang ditawarkanPT Regulo Lintas Nusantara sesuai dengan kegiatan tersaji pada Tabel 8. Tabel 8 PT Regulo Lintas Nusantara Jenis Kegiatan beserta Harga No 1 2 3 4 5 6 7

Jenis Kegiatan Adventure rafting Eco rafting Bromo rafting Corporate rafting Exclusive rafting Moonlight rafting Rafting camping

Harga Rp 215.000/pax Rp 149.000/pax Rate-nego Rp 279.000/pax Rp 299.000/pax Rp 279.000/pax Rp 309.000/pax

Sumber: PT Regulo Lintas Nusantara

c. Apakah pelanggan telah mendapat kemudahan dari perusahaan dalam proses pembayaran?Dari 176 pelanggan wisata adventure dan experiential program sebanyak 143


17 pelanggan atau 81,25% menjawab bahwa pelanggan memperoleh kemudahan dari perusahaan dalam proses pembayaran, sedangkan sebanyak 33 pelanggan atau 18,75% menjawab pelanggan belum merasa mendapat kemudahan dari perusahaan. d. Apakah inovasi perusahaan dalam wisata adventure dan experiential program telah memberikan kemudahan bagi pelanggan?Dari 176 pelanggan wisata adventure dan experiential program sebanyak 160 pelanggan atau 90,91% menjawab bahwa perusahaan sudah memberikan kemudahan dalam rafting, paintball, trekking sedangkan sebanyak 16 pelanggan atau 9,09% menjawab perusahaan belum memberikan kemudahan dalam rafting, paintball, trekking. e. Apakah sarana dan prasarana (rafting, paintball, trekking) yang dimiliki perusahaan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan?Dari 176 pelanggan PT Regulo Lintas Nusantarasebanyak 158 pelanggan atau 89,77% menjawab bahwa perusahaan sudah memiliki sarana dan prasarana yang dapat memenuhi kepuasan pelanggan, sedangkan sebanyak 18 pelanggan atau 10,23% menjawab perusahaan belum memenuhi kepuasan pelanggan dari sarana dan prasarana yang dimiliki. Tabel 9 Tingkat Kecelakan Arum Jeram PT Regulo Lintas Nusantara tahun 2011, tahun 2012, dan tahun 2013 Tahun 2011 2012 2013

Jenis kecelakaan Ringan Berat Meninggal 1 2 0 -

Prosentase (%) Ringan Berat Meninggal 0,02% 0,04% -

Sumber: PT Regulo Lintas Nusantara (Diolah)

Berdasarkan Tabel 9 dapat diketahui bahwa tingkat kecelakaan pelanggan selama mengikuti arum jeram mulai dari rafting, paintball, trekking dapat diminimalkan selama tahun 2011 tingkat kecelakaan ringan hanya 1 orang, di tahun 2012 tingkat kecelakaan ringan menjadi 2 orang, sedangkan di tahun 2013 tingkat kecelakaan dapat dikekan menjadi 0 orang. Hal ini dikarena pihak PT Regulo Lintas Nusantara selalu memperhatikan sarana dan prasarana (rafting, paintball, trekking) dalam menunjang aktivitas arum jeram selain itu semua karyawan diberi pelatihan terkait hal tersebut mulai dari pelatihan IRF (International Rafting Federation), Training Internal “ Service Exelence”, training internal Team Work maupun training SAR oleh Basarnas.Dari jawaban yang diperoleh di atas, dapat disimpulankan bahwa pelanggan merasa sudah cukup puas dengan inovasi yang dilakukan oleh PT Regulo Lintas Nusantara. Namun perusahaan harus lebih meningkatkan proses inovasi dengan lebih memperhatikan kebutuhan pelanggan dan lebih meningkatkan kualitas pelayanan agar tidak kalah bersaing dengan perusahaan wisata adventure dan experiential programyang lain. Selain itu juga dapat dilihat dari jumlah pelanggan PT Regulo Lintas Nusantara mengalami peningkatan setiap tahun, untuk itu PT Regulo Lintas Nusantara harus tetap mempertahankan pelanggannya. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pengukuran perspektif proses belajar dan berkembang ini bertujuan untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi pembelajaran (learning organization) sekaligus untuk mendorong tingkat pertumbuhannya. Adapun indikator yang dipergunakan untuk perspektif proses belajar dan berkembang dalam penulisan ini adalah terpenuhinya kualitas dan kuantitas SDM.Terpenuhinya kualitas dan kuantitas Sumber Daya Manusia adalah


18 suatu pengukuran kinerja dalam perspektif proses belajar dan berkembang dimana pengukuran tersebut dapat berdampak pada sumber daya manusia di lingkupPT Regulo Lintas Nusantarayang profesional dan mempunyai integritas tinggi yang berorientasi pada pelanggan serta meningkatkan kualitas dan kemampuan karyawan dalam melakukan tugas di lapangan.Perpektif ini merupakan faktor pendorong agar tercapainya tiga perpektif sebelumnya untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam mencapai sasaran dalam dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dimana tolok ukur dari perspektif ini adalah employee turnover dan employee training. 1. Employee Turnover Employee Turnover adalah ukuran yang dilakukan dengan membandingkan antara jumlah pegawai lama dengan jumlah pegawai yang keluar selama periode waktu tertentu, ukuran ini bertujuan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam mempertahankan pegawai yang efektif atau sebaliknya. Berikut ini disajikan tabel employee turnover dari PT Regulo Lintas Nusantaraadalah yang tersaji pada Tabel 10. Tabel 10 Employee Turnover PT Regulo Lintas Nusantara Untuk tahun 2011, tahun 2012, dan tahun 2013 Tahun 2011 2012 2013

Total Pekerja Yang Keluar 0 12 5

Total Pekerja

Employee Turnover

44 44 44

0% 27,27% 11,36%


Berdasarkan Tabel 10 dapat dijelaskan bahwa employee turnover mengalami penurunan pekerja yang keluar dalam setahun dapat disebabkan oleh meninggal, habis kontrak dan memutuskan hubungan kerja dengan perusahaan. Selama tahun 2011 jumlah pekerja yang keluar dari PT Regulo Lintas Nusantara tidak terjadi, untuk tahun 2012 ada 12 orang yang keluar, kemudian tahun 2013 ada 5 orang yang keluar. Employee turnover didapatkan dari perbandingan antara total pekerja yang keluar dalam setahun dengan total pekerja. Employee turnover tahun 2011 diperoleh 0% dan pada tahun 2012 sebesar 27,27% jadi terdapat peningkatan sebesar 27,27%. Tahun 2012 sampai tahun 2013 mengalami perubahan dari 27,27% menjadi 11,36%, sehingga terdapat penurunan sebesar 15,91% 2. Employee training. Employee training adalah indikator perspektif belajar dan berkembang yang pengukurannya bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia terhadap pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) serta attitude dalam mencapai prestasi kerja yang semaksimal mungkin.Sebagai badan usaha milik swasta yang bergerak dibidang wisata adventure dan pembelajaran luar ruang experiential program, PT Regulo Lintas Nusantaramemiliki kinerja yang sudah kompeten dibidangnya. Untuk menjadi karyawan harus melalui serangkaian test yang persaingannya sangat ketat. Setelah diterima menjadi karyawan, maka diadakan serangkaian training untuk meningkatkan skill/keterampilan, biasanya karyawan mendapatkan training lebih dari satu kali dari masing-masing karyawan. Training juga akan diberikan apabila karyawan dipromosikan akan naik jabatan. Untuk lebih meningkatkan kualitas sumber daya manusia pihak PT Regulo LintasNusantaraakan meningkatkan frekuensi pengadaan training, tujuan utama untuk memperoleh karayawan yang kompeten dalam bidangnya dan untuk mengantisipasi


19 persaingan dengan perusahaan sejenis, terutama pihak swasta dan umum lainnya. Apabila pihak pesaing lebih banyak memilih kelebihan yang bisa menarik customer. Sehingga setiap tahunnya PT Regulo Lintas Nusantaraberusaha untuk meningkatkan target training yang ingin dicapai oleh perusahaan jika diukur dengan prosentase, maka target training yang ingin dicapai prosentase mengalami kenaikan.Training yang diberikan kepada karyawan juga bisa berupa studi banding ke instansi/lembaga lainnya. Hal ini tidak terbatas didalam kota saja tetapi juga bisa dilaksanakan diluar kota. Adanya studi banding itu diharapkan bisa memberikan perbandingan positif dengan perusahaan lain guna meningkatkan kinerja PT Regulo Lintas Nusantara. Tabel 11 Employee Training PT Regulo Lintas Nusantara Untuk tahun 2011, tahun 2012, dan tahun 2013 Tahun 2011

2012

2013

Jenis Pelatihan yang diikuti IRF (International Rafting Federation) Citarik Sukabumi Jawabarat Training Internal “ Service Exelence” Probolinggo Jawatimur Sertifikasi FAJI (federasi Arung jeram indonesia) training internal Team Work IRF (International Rafting Federation) Citarik Sukabumi Jawabarat Training Internal “ Service Exelence” Probolinggo Jawatimur Sertifikasi FAJI (federasi Arung jeram indonesia) training internal Team Work training SAR oleh Basarnas training fotografi oleh Komunitas Fotografi Surabaya pelatihan Jungel Survival Training Internal pelatihan Fun Game

Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara

Berdasarkan Tabel 11 di atas, employee training tiap tahunnya selalu di laksanakan oleh PT Regulo Lintas Nusantara dengan jenis pelatihan yang berbeda, hal ini dimaksudkan untuk memberikan insentif motivasi kerja serta mengadakan pemantauan terhadap kualitas sumber daya manusia sehingga dihasilkan tenaga kerja yang andal dibidangnya. Dari hasil analisis keempat perspektif Balanced Scorecard pada PT Regulo Lintas Nusantara menunjukkan suatu sinkronisasi antara teori yang menjelaskan tentang konsep Balanced Scorecard, dengan hasil penelitian yang penulis lakukan, dimana baik teori, dan hasil penelitian menunjukkan saling menunjang, yang dapat dirangkum sebagai berikut:


20 Tabel 12 Ringkasan Hasil Analisis Balanced Scorecard PT Regulo Lintas Nusantara Variabel 1. Perspektif Keuangan

Nilai Baik

Keterangan Dari dua indikator yang digunakan dalam perspektif keuangan yaitu ROI dan Profit margin on sales, menunjukkan total asset dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, sedangkan laba bersih yang dihasilkan setiap tahun meningkat

2. Perspektif Pelanggan

Baik

Untuk perspektif pelanggan kinerja perusahaan dikatakan baik. Hal ini ditunjukkan dengan membaiknya hasil analisis dari tiga indikator yang digunakan yaitu customer retention, number of new customer, dan number of complain. Untuk indikator customer retention menunjukkan adanya peningkatan dari tahun ke tahun ini membuktikan bahwa perusahaan mampu mempertahankan pelanggan lamanya serta mampu meningkatkan jumlah pelanggan barunya. Tercermin dalam number of new customer yang juga mengalami peningkatan, sedangkan untuk indikator number of complain juga mengalami peningkatan. Hal ini terjadi tentunya tidak lepas dari pelayanan yang diberikan perusahaan kepada pelanggannya.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Baik

Untuk perspektif bisnis internal perusahaan dinilai baik. Hal ini ditunjukkan bahwa responden customer untuk proses inovasi hasil jawabannya sangat memuaskan.

4. Perspektif Belajar dan Berkembang

Baik

Employee turnover juga mengalami penurunan, untuk employee training pihak perusahaan berusaha mengembangkan sumber daya manusia dan kemampuan karyawan.


SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Hasil perspektif keuangan dalam metode balanced scorecard menunjukkan bahwa kinerja keuangan dinilai baik Hal ini nampak pada hasil kedua indikatornya ROI (return on investment) dan profit margin on sales yang menunjukkan setiap tahun. Dalam perspektif pelanggan (customer), kinerja perusahaan dikatakan baik. Hal ini ditunjukkan dengan membaiknya hasil analisis dari tiga indikator yang digunakan yaitu customer retention, number of new customer, dan number of complain. Berdasarkan perspektif bisnis internal yang terdapat dalam balanced scorecard kinerja perusahaan dinilai baik. Secara keseluruhan inovasi yang dilakukan oleh perusahaan sudah baik.


21 Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan bahwa kinerja PT Regulo Lintas Nusantara baik, ini ditunjukkan dengan employeeturnover mengalami penurunan, serta pemberian training kepada karyawan sesuai dengan yang di targetkan. Saran PT Regulo Lintas Nusantara sebaiknya menggunakan metode Balanced Scorecard sebagai tolok ukur kinerja perusahaan dimana data-data yang ada dapat digunakan dalam menganalisis kinerja berdasarkan keempat perspektif Balanced Scorecard, serta dapat menyatukan berbagai elemen dalam persaingan bisnis ke dalam satu laporan manajemen yang lengkap dan juga dapat memberikan gambaran operasi perusahaan secara menyeluruh. Untuk perspektif financial perlu ditambah indikatornya, karena kalau hanya dilihat dari dua indikator yaitu return on investment (ROI) dan profitmargin on sales belum dapat mewakili tolok ukur perspektif financial, misalnya menambahkan indikator sales growthrate (tingkat pertumbuhan pendapatan). Sistem pengukuran balanced scorecard sebaiknya tidak hanya dipandang sebagai alat untuk mengukur kinerja semata tetapi yang lebih penting adalah dipandang sebagai instrumen strategi bagi pengambilan keputusan di masa depan. Profesionalisme sumber daya manusia harus juga terus ditingkatkan dalam rangka menghadapi persaingan yang semakin ketat, seperti: pelatihan dan training bagi karyawan agar dapat meningkatkan pelayanan dan kemampuan karyawan. DAFTAR PUSTAKA Laksmita, V.A. 2011. Analisis pengukuran kinerja PT Bank Jateng Cabang Utama Semarang jika diukur dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. http://eprints.undip.ac.id/28630/1/Skripsi14.pdf. diakses tanggal 05 September 2013 jam 21.30 Mahmudi. 2007. Manajemen Kinerja Sektor Publik; Cetakan kedua, Yogjakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN Julie, M. 2000.Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard Pada PT. Gatra Mapan Di Malang. http://repository.ubaya.ac.id/3335/ diakses tanggal 05 September 2013 jam 21.32 Moeheriono. 2010. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi; Cetakan Kedua, Bogor: Ghalia Indonesia Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen; Edisi Tiga, Jakarta: Salemba Empat Putri, V.C . 2011.Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balance scorecard dan six sigma. https://penetapan+pengukuran+kinerja+perusahaan+dengan+metode+balance+sc orecard&oq=pene&aqs=chrome.1.57j59j65j0l2j61.8878j0&sourceid=chrome&ie=UTF8#q=penetapan+pengukuran+kinerja+perusahaan+dengan+metode+balance+score card&ei=mh3cUZitM4qCrgePoYGIAg&start=10&sa=N&bav=on.2,or.r_cp.r_qf.&bv m=bv.48705608,d.bmk&fp=daec8cf156f06276&biw=1366&bih=681.diakses tanggal 15 September 2013 jam 21.35 Sedarmayanti. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia; Cetakan Kelima, Bandung: PT Refika Aditama. Sumarsan, T. 2010. Sistem Pengendalian Manajemen; Cetakan 1, Jakarta: PT Indek. Wibisono, D. 2006. Manajemen Kinerja, Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan; Jakarta : Erlangga

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN METODE BALANCE SCORECARD

Recommend Documents