Balanced Scorecard Pengukuran kinerja dan Kerangka Penyusunan Rencana Strategik
Oleh :
Ramlan Ruvendi
Pre Test : • Apakah saudara sudah mengenal atau pernah mendengar tentang Balanced Scorecard ? • Apa yang saudara ketahui tentang BSC dan pengukuran kinerja perusahaan ? • Apa yang saudara fahami tentang misi, visi dan strategi ? • Seberapa pentingkah strategi dalam perusahaan ? • Apa beda perusahaan yang menerapkan strategi dengan yang tidak ?
TUJUAN PEMBELAJARAN
Seluruh mahasiswa yang mengikuti perkuliahan (Balanced Scorecard) akan memahami dan mampu melakukan : 1. Penilaian kinerja organisasi atas dasar ukuran Balanced Scorecard. 2. Membuat Strategic Plan berbasis Balanced Scorecard.
Rencana Pengajaran Kegiatan
Evaluasi
# 1: Kuliah tatap muka (7- 8 pertemuan)
Pre test, post test, UTS, UAS
# 2 : Tugas terstruktur
Penilaian kinerja organisasi
# 3 : Penyusunan Strategic Plan berbasis Balanced Scorecard
Presentasi kelompok
Referensi Utama : Mulyadi. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. UPP AMPYKPN : Yogyakarta, 2005. Sony Yuwono et.al. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. PT. Gramedia Pustaka Umum : Jakarta. 2007. Creelman, James; Naresh Makhijani. Succeeding with The Balanced Scorecard. John Wiley & Son (Asia) Pte Ltd, Singapore. 2005 Anjuran : Amin Wijaya Tunggal. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard. Harvarindo : Jakarta, 2001.
Catatan !!! Bahan kuliah dapat diunduh di : http://ramlan.wordpress.com
Setiap tugas agar dikirim ke alamat email sbb :
[email protected] atau
[email protected]
Perkembangan Balanced Scorecard The Origin of Balanced Scorecard •
• • •
• • •
Pada tahun 1990 David Norton, CEO dari Nolan Norton Institute, dan Robert Kaplan dari Harvard melakukan sebuah studi berujudul “Measuring Performance in the Organization of the Future.” Tahun 1992 terbit artikel “The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance,” oleh Kaplan and Norton yang diterbitkan oleh HBR. Dalam tahun 1993 artikel kedua “Putting the Balanced Scorecard to Work,” diterbitkan oleh HBR. Pada 1996 artikel ketiga “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,”telah dipublikasikan oleh penulis yang sama di HBR. Buku I diterbitkan dengan judul The Balanced Scorecard Translating strategy into act.ion 2001 terbit buku 2 berjudul Strategy Focused Organization. 2004 terbit buku 3 berjudul Strategy Maps 2006 terbit buku 4 berjudul Alignment : Using the balanced scorecard to create the corporate synergies.
Perumusan Strategi
Perencanaan Strategi
Penyusunan Program
Penyusunan Anggaran
Perkembangan BSC • •
Setelah 17 tahun berlalu, BSC telah bergeser dari sistem pengukuran ke sistem manajemen strategik dan kemudian menjadi sistem komunikasi serta sistem eksekusi strategi. BSC telah menjadi salah satu dari 75 pemikiran yang sangat berpengaruh pada abad ke 20 yang diterbitkan oleh HBR.
Selanjutnya (1993sekarang) BSC digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang komprehensip dan koheren
Pengimplementasian
Pemantauan dan Evaluasi
Awal 1990-1992 BSC diterapkan untuk mengukur kinerja eksekutif secara komprehensip
Sumber : Mulyadi 2005
Balanced Scorecard ? Balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Berimbang (balanced) : kinerja yang diukur berimbang dari 2 sisi [sisi keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, bagian internal dan eksternal] Kartu Skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard ”… a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business… includes financial measures that tell the results of actions already taken… complements the financial measures with the operational measures on customers satisfaction, internal process, and the organization’s innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of the future financal performance.” Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997), mendefinisikan balanced scorecard sebagai: “a measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customers, internal business process, and learning and growth.” Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif mengarahkan performance bisnis.
Process centric
Process Perspective
Financial Perspective Long-term Shareholder Value
Productive and cost effective processes
Internal Focuse
External Focuse
Human capital, Information capital, dan organization capital
Customer capital
Customer Perspective
Learning & Growt Perspective People centric
Keseimbangan Sasaran Strategik
Back to ……
Balanced Scorecard BSC merupakan pengukuran sistematis pertama yang merancang sistem pengukuran kinerja, menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam sasaran yang jelas, pengukuran, target dan inisiatif program. Pengukuran dalam BSC menunjukkan keseimbangan antara 4 perspektif : 1. financial perspective, 2. customer perspective, 3. internal process perspective, 4. learning and growth perspective.
Pola Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi ke dalam konteks operasional
Seorang sopir yang dilengkapi data dan informasi yang real time, akurat dan relevan akan memudahkan sampai ditujuan....
Para manajer perusahaan (Amerika) sering terperangkap pada gap utama perusahaan : antara pengembangan dan formulasi strategi dengan proses implementasinya, antara konsep dengan realisasinya. (Kaplan dan Norton)
Pengembangan dan Perumusan Strategi
Implementasi Strategi
BSC
4 Hambatan Mengimplementasikan Strategi
Visi dan strategi tidak actionable
Hambatan Visi Strategi tidak terhubung dengan tim departemen dan individu
Hambatan SDM
BUDGET
Umpan balik bersifat taktis tidak strategis
Hambatan Pembelajaran
Hambatan Operasi
Strategi tidak terhubung ke alokasi sumber daya perusahaan
Kegagalan Eksekusi Strategi Hambatan Visi
Hanya 5% pegawai yang memahami strategi
Hambatan Pembelajaran
Hambatan SDM Hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi
9 dari 10 perusahaan gagal mengeksekusi strategi
60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi
Hambatan Operasi
85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu < 1 jam untuk membahas strategi tiap bulan
Solusi untuk implementasi strategi (Mengintegrasikan BSC dengan Sistem Manajemen Strategik) • • •
Penyelarasan tujuan dari manajemen puncak sampai staf paling rendah Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis untuk pemberdayaan organisasi Sistem kompensasi terhubung dengan strategi
•
•
Strategi sebagai referensi utama bagi keseluruhan proses manajemen Visi bersama sebagai fondasi bagi pembelajaran strategik
Klarifikasi & terjemahan visi & strategi
Komunikasi & keterhubungan
BUDGET
•
Umpan balik strategik & pembelajaran
Perencanaan Bisnis & Penentuan target
• • • •
• •
Sistem umpan balik digunakan untuk menguji hipotesis strategi yang digunakan Adanya tim problem solving Pengembang an strategi adalah proses yang berkelanjutan
Stretch targets dibuat & diterima Inisiatif strategik diidentifikasi dengan jelas Investasi ditetapkan berdasarkan strategi Anggaran tahunan dihubungkan dengan rencana jangka panjang
Pre Test • • • •
Sebutkan 4 perspektif BSC ! Sebutkan 4 hambatan eksekusi strategi ! Balanced = seimbang apa maksudnya ? BSC merupakan sistem pengukuran kinerja dan sistem manajemen strategik apa maksudnya ?
Keterhubungan BSC dengan Strategi 1. Cause and effect relationship 2. Performance Drivers – (Lagging indicator and leading indicator) 3. Linkage to Financial
Balance Scorecard Cause-and-Effect Relationship
Financial ROCE/ROI
Customer Loyalty
Customer On-time Delivery
Internal/ Business Process
Process Quality
Learning & Growth
Process Cycle Time
Employee Skills
Lag Indicator & Lead Indicator Tujuan Strategis
Lag Indicator
F1 -
Financial Peningkatan Pengembalian
ROI / ROCE
F2 -
Memperluas Bauran Pendapatan
Pertumb. Pendapatan
F3 -
Mengurangi struktur biaya
Pertumbuhan biaya jasa deposito
Lead Indicator
Bauran Pendapatan
Pelanggan P1 -
Meningkatkan kepuasan pelanggan atas produk dan pekerja kita
Pangsa segmen
Kedalaman hubungan
P2 -
Meningkatkan kepuasan purna jual
Retensi Pelanggan
Survey kepuasan
I1 -
Internal Memahami pelanggan kita
I2 -
Menciptakan produk inovatif
Penghasilan produk baru
Sisklus pengemb. produk
I3 -
Lintas jual produk
Rasio Lintas jual
Waktu bersama konsumen
I4 -
Pindahkan pelanggan ke saluran distribusi yang cost effectiveness
Perubahan bauran saluran distribusi
I5 -
Minimalkan problem operasional
Tingkat kesalahan pelayanan
I6 -
Pelayanan Responsip
Permintaan waktu penyelesaian
Pembelajaran dan Pertumbuhan P1 -
Mengembangkan ketrampilan strategis
Rasio strategik job coverage
P2 -
Menyediakan informasi strategis
Rasio ketersediaan informasi strategis
P3 -
Penyesuaian tujuan personal
Kesesuaian tujuan personal (%) Kepuasan pekerja Penghasilan / pekerja
The Metro Bank Strategy (linkage to financial) The Productivity Strategy “Improve operating efficiency by shifting customers to more costeffective channels of distribution.”
The Revenue Growth Strategy “Improve stability by broadening the sources of revenue from current customers.” Financial Perspective
Customer Perspective
Improve Returns Broaden Revenue Mix
Improve Operating Efficiency
Increase Customer Confidence in Our Financial Advice
Increase Customer Satisfaction Through Superior Execution
Internal perspective Understand Customer Segment
Develop New Products
Cross-Sell the Product Line
Shift to Appropriate Channel
Minimize Problems
Increase Employee Productivity
Learning and Growth Perspective Develop Strategic Skills
Access to Strategic Information
Align Personal Goals
Provide Rapid Response
Lima Prinsip : Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi 1. Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional - Peta strategi - Bangunan Balanced Scorecard 2.
Hubungan dan keselarasan organisasi dengan strateginya - Tugas korporat - Sinergi unit bisnis - Sinergi unit pendukung
3.
Jadikan strategi sebagai pekerjaan tiap pegawai - Kesadaran strategik - Scorecard personal - Penggajian yang seimbang
4.
Jadikan strategi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan - Keterhubungan anggaran & strategi - Pembelajaran strategik - Sistem analisis dan informasi
Formulasi Eksekutif
Komunikasi
STRATEGI
Navigasi
Kepemimpinan
Eksekusi
5. Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan - Mobilisasi - Proses eksekutif - Manajemen strategik
Prinsip 1 : Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional
• Formulasi
TUJUAN Tempatkan strategi di jantung proses manajemen
Eksekutif
•
Komunikasi
STRATEGI
Kepemimpinan
Eksekusi
TANTANGAN Bagaimana anda menjelaskan strategi dengan cara yang konsisten dan terpercaya
Navigasi
•
KEBUTUHAN Sebuah disiplin untuk menjelaskan strategi
Prinsip 2 : Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginya
#3 Masing-masing unit pendukung mengembangan rencana BSC untuk berbagi pengalaman terbaiknya untuk menciptakan sinergi diantaran SBU
#1 Scorecard corporat mendefinisikan seluruh prioritas strategi
CORPORATE
Theme
Mesure
1. Financial growth
xxx
2. Delight to consumer
xxx
SUPPORTIVE UNIT
LINE BUSINESSES
CORPORATE SCORECARD SBU A
SBU B
SBU C
SBU D
EXTERNAL PARTNER
- Finance
- Customer scorecard
- Marketing
- Distributor Scorecard
3. Win-win Relationships xxx
- Distribution
- Join Venture Scorecard
4. Safe & Reliable
xxx
- Procurement
- Vendor Scorecard
5. Competitive supplier
xxx
- Purchasing
- New Venture Scorecard
6. Good neighbour
xxx
- Safety Estate
- Outsourcer Scorecard
7. Quality
xxx
8. Motivated & prepare
xxx
XX
XX
XX
XX
- Human Resources - Information Technolory. #4 Berbagai rencana dan BSC mendefinisikan hubungan dengan partner eksternal konsisten dengan strategi SBU
#2 Tiap-tiap SBU mengembangkan rencana jangka panjang dan BSC konsisten dengan agenda strategik korporat
“ Strategi dieksekusi melalui unit bisnis. SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergi organisasi ingin tercapai”
Prinsip 3 : Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hari
CORP SBU
Top-Down “Bridging Process” untuk berbagi Strategi & penyelarasan pegawai
Proses Bottom-Up untuk internalisasi & eksekusi strategi
Strategi menyangkut pendidikan & komunikasi Scorecard individu Pengembangan Individu Incentive & Reward
Pegawai yang fokus pada Strategi
Prinsip 4 : Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambungan
Untuk mengelola Strategi, kita harus memiliki Sistem “Double-Loop” STRATEGI
Perbaharui strategi
Strategic Learning Loop
5
4
Uji hipotesis
6 BALANCED SCORECARD - Strecth target - 3-5 year plan - Strategic initiatif
1
3
ANGGARAN 2 7
Management Control Loop
Pelaporan
Pendanaan
KINERJA Input (Sumber Daya)
Inisiatiatif & program
Output (Hasil)
Prinsip 5 : Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik 1. Menciptakan Iklim untuk perubahan •
Menghilangkan kebekuan dalam organisasi
•
Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan
2. Menciptakan sebuah “Leadership Team” •
Memecahkan bias fungsi-fungsi
•
Mengisi kekosongan
3. Menciptakan Visi dan strategi •
Team Process
•
BSC sebagai a visioning process
•
BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecah
•
BSC untuk menjelaskan strategi
4. Menciptakan Akuntabilitas Tim •
Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas “crossfunctional strategic themes” pada level Tim Eksekutif
5. Hilangkan hambatan menuju sukses •
Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesan
Keunggulan Balanced Scorecard BSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik : • Komprehensif : Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh (komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleks. • Koheran : Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskan dalam hubungan sebab akibatnya. • Seimbang : Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan. (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik) • Terukur : Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya kenyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’. BSC mengukur sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/intern serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Faktor yang Memacu Organisasi Mengimplementasikan BSC 1. Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut : a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability. b. Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkan masa depan organisasi. c. Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan organisasi. d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan organisasi. 2. Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki. a. Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alat perencanaan masa depan. b. Tidak koheren antara rencana jangka panjang, jangka pendek dan implementasinya. c. Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan organisasi.
Tipe Perencanaan Organisasi ANGGARAN TAHUNAN
BERBASIS PRAKIRAAN
BERORIENTASI KELUAR
MANAJEMEN STRATEGIK
TUJUAN
Memenuhi target anggaran
Memprediksi masa depan
Berfikir strategik
Menciptakan masa depan
JANGKA WAKTU
Tahunan
Beberapa tahun
Beberapa tahun
Jangka panjang
KARAKTERISTIK
Analisis fungsional
Analisis kesenjangan
Analisis situasi
Berfikir strategik
Anggaran tahunan
Laporan keuangan proforma
Analisis persaingan Evaluasi alternatif
Proses manajemen yang koheren Sasaran ditetapkan secara konsensus Review atas kemajuan Insentif untuk menempuh langkah strategik Berlandaskan falsafah : menciptakan masa depan dari masa depan
Pre Test 1. Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokus pada strategi ! 2. Apa yang menjadi keunggulan BSC ? 3. Sebutkan jenis-jenis perencanaan ! 4. Faktor apa yang memacu digunakannya Balanced Scorecard ?
Sistem Manajemen Strategik Sistem Perumusan Strategi Sistem Perencanaan Strategik
Hasil analisis lingkungan Makro dan industri, SWOT Analysis, Misi, Visi, Goals, Keyakinan dasar, Nilai dasar, & Strategi Rencana Strategi Sasaran strategik Target Inisiatif Strategik
Sistem Penyusunan Program
Program (Long-range Profit plan)
Sistem Penyusunan Anggaran
Anggaran (Short-range profir plan)
Sistem Pengimplementasian
Pelaksanaan Rencana
Sistem Pemantauan dan Evaluasi
Informasi umpan balik (Feedback)
Sistem Trendwaching, SWOT Analysis, Envisioning dan pemilihan Strategi Sistem Penerjemah Visi, Misi, Keyakinan dasar, Nilai dasar, Tujuan dan strategi ke dalam action plans yang komprehensip, koheren, terukur dan berimbang
Resources Management System untuk mewujudkan Action Plans ke dalam Actual Actions
Sistem Manajemen Strategik Berbasis BSC BSC BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM
Sistem Permusan Strategi
Sistem trendwaching, SWOT Analysis envisioning, dan pemilihan strategi
Strategic
Sistem Penerjemahan
Sistem Perencanaan Strategi
Sistem Penyusunan Program
BSC digunakan untuk menerjemahkan misi, visi tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisitaif strategik yang komprehensip, koheren, terukur dan berimbang
Sistem Penyusunan Anggaran
Sistem Implementasi
Sistem Pemantauan dan Evaluasi
Tactical Resources Management System
Operasional
Sistem Perumusan Strategi dan Perencanaan Strategi BSC PERUMUSAN STRATEGI
Hasil Trendwaching
SWOT Analysis
Visi, Tujuan dan Strategi
Misi, Keyakinan Dasar & Nilai Dasar
Strategi
PERENCANAAN STRATEGI
Sasaran Strategik
F
C
Lingkungan Makro
Lingkungan Industri
Pesaing Langsung Perspektif Keuangan Pelanggan Proses dan Pembelajaran & pertumbuhan Analisis strategi sekarang
I
Initiatif Strategik
LG
F
C
I
LG
Politik/Perundangan Ekonomi Sosial Teknologi Market size dan potensi pasar Perilaku customer Segmentasi Manfaat yang dicari Pemasok Distributor Mitra bisnis Jejaring organisasi Substitusi Potential entrants Trend laba industri
Peluang dan Ancaman Ekstern
Kinerja Kapabilitas Strategi Minat Kemampuan dalam : Keuangan, Desain produk, mencari sumber dan memproduksi, memasarkan dan melayani, mengelola
Kekuatan dan Kelemahan Intern
Gambaran strategi Kinerja vs Sasaran
Hubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT Analysis
ENVISIONING
MISI 1. 2. 3. 4.
Kebutuhan apa yang kita penuhi ? Siapa pelanggan kita ? Dalam bisnis apa kita berada ? Apa yang menjadi kompetensi inti ?
Bagaimana mencapai visi kita ?
VISI
Keyakinan Dasar : Apa yang kita yakini ? Nilai Dasar : Nilai apa yang dijunjung tinggi ?
Kita ingin menjadi apa ?
Menciptakan kekayaan melalui pemuasan kebutuhan pelanggan, proses yang produktif, dan cost effective serta personel yang berdaya.
1. 2. 3. 4.
Customer focus Teamwork Innovation Communication
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Diversity Integrity Honesty Teamwork Accountability Balance
Menjadi institusi pelipatgadaan kekayaan melalui pemuasan pelanggan, proses yang produktif, dan cost effective dan personel yang berdaya.
Misi Organisasi • •
Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Ciri pokok produk yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, konsumen yang dituju, karakter pasar, komitmen terhadap karyawan, filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat.
Misi harus mampu menjawab : • • • •
Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan ? Siapa pelanggan perusahaan ? Dalam bisnis apa perusahaan berusaha ? Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan ?
Contoh Misi : •
Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan. (Mary Kay Cosmetic)
•
Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang)
•
Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasa superior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kami dapat berhasil. (TPG bidang logistik)
•
Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan, proses yang produktif dan biaya efektif, serta personel yang berdaya.
Misi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usaha organisasi serta tujuan yang hendak dicapainya.
Visi Organisasi Visi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan, dan akan menjawab pertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depan? Syarat Visi : 1. Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi, yg dalam keadaan normal tidak mungkin. 2. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologi, perilaku konsumen, lingkungan dsb. 3. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. Contoh rumusan Visi : Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal, melampaui harapan pelanggan melalui pemberdayaan personel, yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo). Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas – penciptaan nilai untuk pelanggan, karyawan, dan pemilik melalui inovasi, teknologi, dan keahlian operasional. Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia, dan pemimpin dari bisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi. (Alcoa) Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia, kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas dunia dengan jaringan pelabuhan, logistik, dan hubungan bisnis lingkup dunia. Kami akan diakui dimanapun dalam kualitas dan nilai.
The Future State of the Company Keadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa Depan
Keyakinan Dasar Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visi organisasi yang telah dirumuskan dan disepakati. Contoh : (Port of Singapre Authority) Corporation Limited Fokus pelanggan : Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasan kerjasama jangka panjang yang sukses. Kami akan memenuhi pelanggan kami dengan pelayanan yang baik serta harga yang layak. Team kerja : Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami, pengetahuan dan pengalaman akan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami. Melalui teamwork dan komitmen, kita akan membangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visi kita. Inovasi : Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalam perbaikan. Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagi pelanggan kami. Komunikasi : Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dan kesepahaman dengan pelanggan kami, pegawai kami, pemegang saham, dan pemerintah yang kami layani. Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, aspirasi pegawai, dan harapan pemegang saham, serta menjadi perusahaan negara yang baik.
Nilai Dasar Nilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan. Nilai dasar akan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada organisasi. Contoh : Philip Moris • Bebas memilih adalah hak • Kemenangan – mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormat • Mendorong/menyemangati inisiatif individu • Memberi kesempatan kepada yang berprestasi, • Kerja keras dan perbaikan diri secara terus menerus PepsiCO • Diversitas – menghargai perbedaan individu • Integritas – satu kata dengan perbuatan • Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami & mencari solusi. • Teamwork – bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyata • Akuntabilitas – komitmen penuh untuk memenuhi harapan • Seimbang – menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dan keseimbangan pribadi dalam hidup.
Pre Test 1. Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik dan pada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan. 2. Apa yang saudara ketahui dengan kegiatan trendwaching dan apa yang dihasilkannya? 3. Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa saja komponennya ? 4. Coba jelaskan mengenai visi, misi, keyakinan dasar, dan nilai dasar ?
Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran) Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasi. Sasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentu.
Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia berdasarkan keunggulan kami dalam manajemen, teknologi dan SDM
Visi Ditentukan saat perumusan strategi Tujuan
Ditentukan pada tahap perencanaan strategis
Sasaran Strategik
Contoh penjabaran Visi ke dalam Tujuan dan Sasaran
•
Pertumbuhan financial return
•
Jasa unggul
•
Teknologi unggul
•
SDM pofesional dan berkomitmen
•
Pertumbuhan ROI 10% per tahun
•
Peningkatan kepuasan pelanggan (30% pelanggan baru)
•
Peningkatan cycle effectiveness sistem layanan pelanggan diatas 70%
•
Peningkatan diklat karyawan (100% terdidik dan terlatih dalam 3 tahun)
•
Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untuk memasuki lingkungan global.
Proses Pemilihan Strategi Hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri
Analisis Portfolio Korporat
SWOT Analysis
BCG Matrix GE Matrix TOWS Matrix Space Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix
Permusan Peluang dan Masalah Utama
Identifikasi dan Evaluasi Alternatif Strategi
Pemilihan Strategi
• • • •
Konsistensi intern action plan Realistik Berfokus pencarian peluang & penyelesaian masalah Bermanfat bagi pelanggan.
Pilihan Strategi • Penetrasi pasar • Pengembangan produk • Pengembangan pasar • Diversifikasi terpusat • Diversifikasi konlomerasi • Integrasi horizontal • Integrasi vertikal • Joint Venture • Inovasi • Hold and maintain • Retrenchemen (berbalik, divestiture, likuidasi) • Kompetisi atau kerjasama, dll
Jenis-Jenis Strategi Utama o o o o o o o o o o o o
Concentrated Growth (product, market, technology) Market Development (geographic, segments) Product Development (prolong life cycle, brand name) Innovation (new lifecycle, existing obsolete) Horizontal Integration (similar business) Vertical Integration (forward, backward) Concentric Diversification (synergistic possibilities) Conglomerate Diversification (financial synergy) Turnaround/Retrenchment (cost, assets) Divestiture (business, major component) Liquidation (assets value, non-going concern) Bentukan: New Venture, Acquisition, Joint Ventures, Strategic Alliances, Consortia
Sistem Perencanaan Strategik STRATEGY MAP
Perspektif
Strategik Map
BALANCED SCORECARD Sasaran Strategik
Keuangan
Perspektif Keuangan
Pelanggan
Perspektif Pelanggan
Internal Bisnis Proses
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Lag Indicator
Perspektif Internal Bisnis
Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan
Company Scorecard Template
Lead Indicator
Target
ACTION PLAN Inisiatif Strategik
Penerjemahan Misi, Visi, Tujuan, Nilai Dasar, Keyakinan Dasar, dan Strategi ke Dalam Strategy Map
MISI Kami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kami NILAI DASAR Kejujuran
Integritas
Keterbukaan
Kerendahan hati
Kehati-hatian
KEYAKINAN DASAR Customer value
Continuous improvement
Cross-Function Team
VISI Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologi, manajemen, dan SDM. TUJUAN Pertumbuhan Financial Return
Jasa Unggul
PERSPEKTIF
Teknologi Unggul
SDM Berdaya
STRATEGI Differentiation Strategy
Keuangan Tumbuhnya pendapatan
Pelanggan
Kualitas jasa meningkat
Internal Proses
Layanan pelanggan teritegrasi
Pembelajaran & Pertumbuhan
Cost Leadership Strategy Sustainable Outstanding Financial Return
Berkurangnya biaya
Kualitas hubungan dg pelanggan meningkat
Kualitas proses layanan meningkat
Karyawan yg berdaya
Citra RS meningkat
Kecepatan inovasi meningkat
Sistem Informasi terintegrasi
Kualitas layanan kepala lingkungan
Organisasi nirbatas dan berkapabilitas
Balanced Scorecard Sasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ukuran yang digunakan : 1. Outcome measures atau lag indicator, 2. Performace Driver measurse atau lead indicator. Ukuran Hasil (Outcome measures or lag indicator)
Ukuran Pemacu Kinerja (performance driver or lead indicator)
Definisi
Ukuran menujukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategik
Ukuran yang menunjukkan penyebab atau pemacu ketercapaian ukuran hasil.
Contoh
1. Market share
1. Jam yang dikonsumsi dengan pelanggan 2. Project proposal yang ditulis 3. Employee turnover 4. Strategic job coverage ratio 5. % pelanggan menjadi non pelanggan
2. 3. 4. 5.
Sales Job satisfaction Value added per employee Customer loyalty
Sifat
Bersifat historis, diukur akhir periode tertentu, umumnya mudah diidentifikasi dan dikumpulkan datanya.
Umunya berupa ukuran proses dan aktivitas antara, bersifat prediktif.
Untuk
Mengukur sasaran strategik
Mengukur inisiatif strategik
Kamus Ukuran Setiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lag indicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs. Sedangkan untuk satu inisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure) atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagai penyebab pencapaian sasaran strategi. Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakan maka perlu kamus ukuran. •
Ukuran
•
Tujuan
• • • •
Dikaitkan dengan Baseline Target Tipe satuan ukuran
•
Fomula
• • • • •
Frekuensi Polaritas Yang Mengukur Sumber data Pemilik Ukuran
•
Yang harus dilakukan
Indeks kepuasan pelanggan
Tipe Lead √ Lag Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yang dihasilkan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelanggan Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5 Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulan Indeks dengan angka absolut Kuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam 12 bidang kunci Diukur dan dilaporkan setiap 2 bulan, dan dianalisis dalam 1 minggu setelah diterima Nilai tinggi berarti bagus Bagian analisis bisnis Data dikumpulkan dari pelanggan Manajer Layanan Pelanggan Menciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggi oleh pelanggan
Contoh Strategic Map untuk Universitas
The Metro Bank Strategy Map The Productivity Strategy “Improve operating efficiency by shifting customers to more costeffective channels of distribution.”
The Revenue Growth Strategy “Improve stability by broadening the sources of revenue from current customers.” Financial Perspective
Improve Returns
Customer Perspective
Broaden Revenue Mix
Improve Operating Efficiency
Increase Customer Confidence in Our Financial Advice
Increase Customer Satisfaction Through Superior Execution
Internal perspective Understand Customer Segment
Develop New Products
Cross-Sell the Product Line
Shift to Appropriate Channel
Provide Rapid Response
Minimize Problems
Increase Employee Productivity
Learning and Growth Perspective Develop Strategic Skills
Align Personal Goals
Access to Strategic Information
A Strategy Map represents How the Organization Creates Value Long-Term Shareholder Value Financial Perspective
Improve Cost Structure
Expand Revenue Opportunities
Increase Asset Utilization
Enhance Customer Value
Customer Value Proposition Customer Perspective
Price
Quality Availability
Selection
Partner ship Relationship
Functionality Service
Product / Service Attributes
Operations Mngmnt Processes Internal * Supply Perspective * Production * Distribution * Risk Management
Customer Mngmnt Processes * Selection * Acquisition * Retention * Growth
Innovation Processes * Opportunity * R&D Portfolio * Design/Develop * Launch
Brand Image
Regulatory & Social Processes * Environment * Safety and health * Employment * Community
Human Capital
Learning and Growth Perspective
Information Capital Organization Capital Culture
Leadership
Alignment
Teamwork
Aspek yang diukur dalam BSC 1.
Perspektif Keuangan Tahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang ditargetkan. Tahap Sustain biasa digunakan ROI, ROCE dan EVA Tahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
2.
Perspektif Pelanggan a. Customer core Measurement Market Share Customer Acquisition
Customer Profitability
Customer Retention
Customer Satisfaction Marker Share : proporsi bisnis yang dijual oleh unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang dibelanjakan, atau volume satuan terjual. Customer Acqusition : bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik, memenangkan pelanggan, atau bisnis baru. Customer Satisfaction : tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu dalam proporsi tertentu. Customer Retention : bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis mempertahankan pelanggan, atau bisnis saat ini. Customer Profitabilitas : keuntungan bersih dari pelanggan atau segmen setelah dikurangi pengeluaran untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut
Mengukur Tema Keuangan Strategis Pemanfaatan Aktiva
Pertumbuhan
Tingkat pertumbuhan penjualan segmen, Persentasi pendapatan produk, jasa, pelanggan baru
Pendapatan per pekerja
Investasi (% penjualan) Riset dan pengembangan (% penjualan)
Bertahan
Strategi Unit Bisnis
Penghematan Biaya/Peningkatan Produktivitas
Pangsa pelanggan dan sasaran Penjualan silang (cross selling) % Pendapatan dari aplikasi baru Profitabilitas lini pelanggan dan produk
Biaya perusahaan dengan kompetitor Tingkat penghematan biaya Beban tidak langsung (% penjualan)
Rasio Modal (siklus kas ke kas) ROCE (berdasarkan kategori aktiva kunci) Tingkat pemanfaatan aktiva
Menuai
Tema Strategis Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan
Profitabilitas lini pelanggan dan produk % Pelanggan yang tidak menguntungkan
Biaya unit (per unit output, per transaksi)
Pengembalian (payback) Througput
b. Customer value proposition
VALUE
=
Product/ Service attribute
Functionality
Image & Reputation
+
Quality
Price
+
Cust Relationship
Time Delivery
3. Perspektif Internal Bisnis Innovation
Customer need identification
Design
Develop
Operation
Make
Time to market
Market
Service
Customer need satisfaction
Supplay chain
Business Process Inovation Process - Product Design - Product Development
Operation Process - Manufacturing - Marketing - Post sales servive
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Core measurement Result
Employee Retention
Employee Productivity
Employee Satisfaction
Enabler (cause factor)
Staff competencies
Technology Infrastructure
Climate for action
Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan Link to objective & measures
Pengukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan - Pelatihan high Level of reskilling (skill gap)
Strategic Reskilling
Massive Reskilling
Competency upgrade
Low
High
% of workforce
The Reskilling Scenario
Tema strategis penting adalah adanya kebutuhan untuk melatih kembali atau upgrade dari para pegawai agar mencapai visi yang ditetapkan.
Strategic Reskilling
Bagian tertentu tenaga kerja memerlukan tingkat keahlian strategis baru yang lebih tinggi.
Massive Reskilling
Sebagian besar tenaga kerja memerlukan pelatihan ulang besar-besaran
Competency Upgrade
Sebagian dari para pegawai, kecil atau besar, membutuhkan penyempurnaan keahlian utamanya.
Penentuan Balanced Scorecard (Sasaran, ukuran hasil, ukuran pemicu dan target) Sasaran Strategik Keuangan : Sustainable outstanding financial return. Bertumbuhnya pendapatan Berkurangnya biaya Customer : Meningkatnya mutu jasa Meningkatnya hubungan dengan pelanggan Meningkatnya citra RS Bisnis Proses : Terintegrasinya layanan internal Meningkatnya layanan kepada pelanggan Meningkatnya proses inovasi jasa Meningkatnya kepedulian sosial
Ukuran Hasil
EVA Tingkat pertumbuhan pendapatan Penurunan biaya
Jumlah pelanggan baru Kesetiaan pelanggan Frekuensi peliputan media Cycle efectiveness (CE) Waktu dan kualitas respon atas permintaan pelanggan Jumlah jasa baru Jumlah keikutsertaan dlm kegiatan masyarakat.
Ukuran Pemicu Pertumbuhan pendapatan serta berkurangnya biaya operasi dan Biaya modal. Pangsa pasar Cost efectiveness process
Target Rp 4 milyar mulai tahun ke 3 Pendapatan naik 10%/tahun Biaya operasi turun 20% / th
Tingkat kesalahan layanan % pelanggan menjadi non pelanggan Jumlah inisiatif komunikasi masa yang dibuat.
100 orang/tahun 90% pelanggan dipertahankan 10 liputan bagus di media masa
Jumlah non value added yang dikuranggi. Ketersediaan database pelanggan
CE = 70%
Waktu untuk memasarkan jasa baru % terlaksananya keikutsertaan keg sosial.
5 jasa baru/th
Waktu layanan turun 60%
10 kali partisipasi
Sasaran Strategik
Ukuran Hasil
Ukuran Pemicu
Target
Pembelajaran dan Pertumbuhan : Keberdayaan pegawai
Value added per employee
Strategic job coverage ratio
Rp 20.000.000 EVA/karyawan
Terintegrasinya layanan sistem informasi
Keterpaduan antara on line transaction Processing (OLTP) dan On-line Analytical Processing (OLAP)
Ketersediaan Data Warehouse dan Enterprise Resources Planning (ERP)
Terimplementasika nnya arsitektur infrastruktur informasi
Organisasi nir batas dan berkapabilitas
Boundaryless index
Jumlah tim lintas fungsi yang dioperasikan Jumlah waktu diklat Jumlah ide pegawai yang diaplikasikan. Sistem perencanaan yang diterapkan dengan berhasil.
Scrore BI 90
Learning capability index Capacity to change index Accountability index
Score LI 80 Score CCI 80 Score AI 90
Inisiatif Strategik : Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategik.
SASARAN STRATEGIK Suatu kondisi masa depan yang hendak diwujudkan
INISIATIF STRATEGIK Suatu rencana tindakan strategik untuk mewujudkan sasaran strategik
Dinyatakan dengan kata yang mencerminkan kondisi masa depan. Contoh : meningkatnya.. terwujudnya ..menurunnya ….
Dinyatakan dengan kata-kata yang menunjukkan kegiatan. Contoh : meningkatkan.. Mewujudkan.. Menurunkan…
Diukur dengan outcome measure atau lag indicator
Diukur efektivitanya dengan ukuran pemacu kinerja Balanced Scorecard & Action Plan
KETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA (Performance Driver Measure) Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam program rinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik. Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategik.
Sasaran Strategik
Ukuran Kinerja Lag Indicator
Terintegrasinya proses layanan intern
Cycle Effectiveness (CE)
Inisiatif Strategik
Lead Indicator Jumlah non value added yang dikurangi
Merekayasa ulang proses layanan intern
CE = Processing time : Cycle time Non Value added activity Value added activity
Cycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection time
CASCADING Cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasi oleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjang organisasi di atasnya sebagai basis. Cascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiap personel dalam organisasi terhadap misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan. Prinsip Cascading : 1. Employee empowerment maindset 2. Membangun komitmen bawahan 3. Pengaruh, kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak atau kontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan. 4. Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik. 5. Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagai keahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi. Oleh karena itu setiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaran strategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikan.
Hakikat Cascading Organization’s mission, vision, Goals, Core Beliefs, Core Value, Strategies
Cascading process
Company
SBU Support Unit
Team
Team
Cascading process
SBU
Supprot Unit
Personal
SBU
Support
Support
Unit
Unit
Personal
Personal
Shared mission, share vision, share goals, share belieft, share values, and share strategies
Hakikat Cascading
Organization’s mission, vision, Goals, Core Beliefs, Core Value, Strategies
Financial O
M
T
Customer I
O
I
O
I
O
M
T
Process I
O
I
O
I
O
M
Learning & Growth T
I
O
T
I
O
T
I
O
M
T
I
COMPANY SCORECARD
Financial O
M
T
Customer M
T
Process M
Learning & Growth M
T
I
BUSINESS UNIT SCORECARD
Financial O
M
T
Customer M
T
Process M
Learning & Growth
SUPPORTING UNIT SCORECARD
TEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARD
M
T
I
Cascading company scorecard ke Business Unit
Contoh
Pemberian Kode Entitas Kode Entitas Tingkat Korporat Kode 1 F C B L S1 S2 I1 I2 P1 P2 A1 A2
Uraian Entitas Korporat Perspektif Keuangan ke 1 Perspektif Pelanggan ke 1 Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 Sasaran 1 Sasaran 2 Inisiatif Strategi 1 Inisiatif Strategi 2 Program 1 Program 2 Anggaran 1 Anggaran 2
Kode Entitas Tingkat Wilayah Pengkodean 1 1.F1 1.C1 1.B1 1.L1 1.F.S1 1.F.S2 1.F.S2.I1 1.F.S2.I2 1.C.S1.I1.P1 1.C.S1.I1.P2 1.B.S1.I1.P1.A1 1.B.S1.I1.P1.A2
Kode 2 F C B L S1 S2 I1 I2 P1 P2 A1 A2
Kode Entitas Tingkat Cabang Kode 1 F C B L S1 S2 I1 I2 P1 P2 A1 A2
Uraian Entitas Cabang ke 1 Perspektif Keuangan ke 1 Perspektif Pelanggan ke 1 Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 Sasaran 1 Sasaran 2 Inisiatif Strategi 1 Inisiatif Strategi 2 Program 1 Program 2 Anggaran 1 Anggaran 2
Uraian Entitas Wilayah ke 1 Perspektif Keuangan ke 1 Perspektif Pelanggan ke 1 Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 Sasaran 1 Sasaran 2 Inisiatif Strategi 1 Inisiatif Strategi 2 Program 1 Program 2 Anggaran 1 Anggaran 2
Pengkodean 21 21.F 21.C 21.B 21.L 21.F.S1 21.F.S2 21.F.S2.I1 21.F.S2.I2 21.C.S1.I1.P1 21.C.S1.I1.P2 21.B.S1.I1.P1.A1 21.B.S1.I1.P1.A2
Kode Entitas Tingkat Cabang Pengkodean 211 211.F 211.C 211.B 211.L 211.F.S1 211.F.S2 211.F.S2.I1 211.F.S2.I2 211.C.S1.I1.P1 211.C.S1.I1.P2 211.B.S1.I1.P1.A1 211.B.S1.I1.P1.A2
Kode 1 F C B L S1 S2 I1 I2 P1 P2 A1 A2
Uraian Entitas USB 1 Perspektif Keuangan ke 1 Perspektif Pelanggan ke 1 Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 Sasaran 1 Sasaran 2 Inisiatif Strategi 1 Inisiatif Strategi 2 Program 1 Program 2 Anggaran 1 Anggaran 2
Pengkodean 2111 2111.F 2111.C 2111.B 2111.L 2111.F.S1 2111.F.S2 2111.F.S2.I1 2111.F.S2.I2 2111.C.S1.I1.P1 2111.C.S1.I1.P2 2111.B.S1.I1.P1.A1 2111.B.S1.I1.P1.A2
KARTU PROGRAM Halaman 1
Nama Program Inisiatif Strategik Sasaran Strategik
Program Komputerisasi Rekam Medik Meningkatkan Ketepatan Tindakan Medik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Meningkatnya kualitas jasa
Strategi dan Tujuan Unit Organisasi yang bertanggung jawab Rationale Program
Ringkasan Program
Manfaat Program
Asumsi yang mendasari
Ringkasan Kegiatan Proyeksi Investasi (Jutaan Rupiah)
Proyeksi Pendapatan (jutaan rupiah) Proyeksi Biaya Aktivitas pengoperasian sistem Employee resources Expense resources Aktivitas Improvement Sistem Employee resources Expense resources Aktivitas Maintenance Employee resources Expense resources Total Proyeksi Biaya Laba Sebelum Pajak Pajak 30% Laba Setelah Pajak Biaya Non kas Proyeksi Arus kas bersih Discount factor 20% Nilai Tunai Kas Masuk Nilai Sisa Akhir 2007 NPV
Lead Indikator
Jumlah Tingkat pelanggan baru kesalahan jasa
Differentiation Strategy Sistem Rawat Jalan
Baseline 25 org/ tahun
Target Mid 50 org/ tahun
Final 100 org/ tahun
Jasa Unggul
Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperoleh wawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien. Pemanfatan secara optimum informasi yang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuat oleh dokter. Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikan kecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasien. Komputerisasi rekam medik memerlukan : (1) pendesainan sistem rekam medik (2) pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathan personel. Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapat dalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokter dan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekam medik yang terkomputerisasi. Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk : (1) menyediakan data andal dan cepat tentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akses ke database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menangani masalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkan organisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yang disediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan, sehingga diharapkan akan menarik pelanggan baru. Program komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi : (1) tingkat inflasi diperkirakan 10%/tahun (2) burdle rate 20% (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaan pelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibat bertambahnya pelanggan baru.
Halaman 2 Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap : (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3) Pengadaan & hardware (4) pendidikan dan pelatihan personel Keterangan Total 2007 2008 2009 2010 2011 Jasa konsultan sistem 100 100 Pengembangan software 300 300 Pengadaan & instalasi 100 100 Pendidikan & Pelatihan 150 150 Total 650 650 Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan. Peningkatan kualitas layanan ini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kita. Tambah pelanggan baru 50 50 100 100 Pendapatan 500 550 600 700
812,39 650 162,39
70 50
60 40
50 40
70 45
34 30
30 25
30 20
40 15
20 10 214 286 86 200 50 250 0,833 208,50
23 15 193 357 107 250 50 300 0,694 208,26
15 16 171 429 129 300 50 350 0,579 202,72
20 10 200 500 150 350 50 400 0,482 192,90
Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir laba. Biaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb: 1.Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu. 2.Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba. 3.Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersih. Total
2007
INVESTASI Program Komputerisasi Rekam Medik
650
Program Rekayasa Ulang Proses Operasi
550
550
Program Pemutahiran Peralatan Medik
400
400
Program Manajemen Ide Total Investasi
2008
2009
2010
2011
650
100
100
1.700
1.700
ARUS KAS MASUK Program Komputerisasi Rekam Medik
2.350
500
550
600
Program Rekayasa Ulang Proses Operasi
2.055
415
485
550
605
Program Pemutahiran Peralatan Medik
1.350
305
335
340
370
Program Manajemen Ide Total Arus Kas Masuk ARUS KAS KELUAR Program Komputerisasi Rekam Medik
700
0
0
0
0
0
5.755
1220
1370
1490
1675 300
1.050
250
250
250
Program Rekayasa Ulang Proses Operasi
955
200
230
250
275
Program Pemutahiran Peralatan Medik
550
150
150
125
125
700
220
140
165
175
3.255
820 400 0,833 333,33
770 600 0,694 416,67
790 700 0,579 405,09
875 800 0,482 385,80
Program Manajemen Ide Total Arus Kas Keluar Total Arus Kas Masuk Bersih Discount factor 20% NPV
-159,105
-1700 1 -1700
Proyeksi Keuangan Kumulatif
Workbook Kartu program perlu didokumentasikan lebih lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensi dalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalam proses penyusunan program terjadi perubahan strategi, sasaran strategi atau inisiatif strategi. Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rincian dalam workbook.
Review dan Persetujuan Program Kartu program perlu perlu direview dan disyahkan. Review dilakukan melalui diskusi antara manajemen puncak dengan manajer penyusun program. Penilaian terhadap program didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan sasaran strategik, baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan. Dapat terjadi dari hasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik, target, dan inisiatif strategik. Program Inisiatif Strategik
Kartu Program
Workbook
Proyeksi Keuangan Program
Tahap Penyusunan Program
Review dan Persetujuan Program
Penyusunan Anggaran (Budgeting) Kartu Program 1 Penyusunan Program
Uraian
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Rencana Kegiatan Rencana Investasi Rencana Pendapatan Rencana Biaya Rencana Arus Kas
Program 1 tahun 2007 Uraian Penyusunan Anggaran
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Rencana Kegiatan Rencana Investasi Rencana Pendapatan Rencana Biaya Rencana Arus Kas Anggaran Operasi
Proyeksi Laporan R/L
Anggaran Kas
Proyeksi Cashflow
Anggaran Modal
Proyeksi Neraca
Kamus Istilah 1. 2. 3. 4. 5.
EVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya – Biaya Modal. Resources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitas. Activity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyek. Capacity resources = barang modal Cycle effectiveness (CE) = (Processing time : throughput time) x 100% Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting or storage time. 6. Shareholder value = Pendapatan – Biaya – Beban Modal 7. MVA (Market Value Added) = Nilai Pasar – Modal terpakai dalam perusahaan Capital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap Bersih 8. ROCE (Return on Capital Employee) = Laba : Capital Employee 9. Customer value = (manfaat – pengorbanan) x hubungan 10. Customer capital = kemampuan produk/jasa dalam menghasilkan value bagi pelangan 11. Customer retention = stabilitas pelanggan 12. Customer acquisition = perolehan pelanggan 13. Customer satisfaction = kepuasan pelanggan 14. Learning capability index 15. Capacity for change index 16. Boundarylessness index 17. Accountability Index
SELESAI TERIMA KASIH
