PENGUKURAN EFISIENSI PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) MELALUI SECI MODEL PADA PT XYZ
FITRIANA LATHIFAH
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA* Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Pengukuran Efisiensi Penerapan Knowledge Management (KM) melalui SECI Model pada PT XYZ adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Mei 2016
Fitriana Lathifah NIM H2412109
ABSTRAK FITRIANA LATHIFAH. Pengukuran Efisiensi Penerapan Knowledge Management (KM) melalui SECI Model pada PT XYZ. Dibimbing oleh LINDAWATI KARTIKA. PT XYZ sudah mengaplikasikan beberapa kriteria dari KM. Namun, belum mengelola dan memanfaatkannya dengan optimal. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui penerapan KM pada PT XYZ dan mengukur seberapa besar efisiensi KM yang sudah berjalan. Teknik pengumpulan data dilakukan menggunakan kuesioner dan studi literatur. Metode pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini antara lain analisis deskriptif dan Data Envelopment Analysis (DEA). Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa proses KM yang diterapkan dapat dikelompokkan ke dalam 4 model konversi pengetahuan yaitu SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization). Sebagian besar proses KM di PT XYZ termasuk ke dalam proses socialization. Hasil pengukuran menggunakan DEA menunjukkan bahwa dari 12 departemen di PT XYZ, 9 departemen telah efisien dalam menerapkan KM dan 3 diantaranya belum efisien, yaitu antara lain Claim Business, Broker Business dan IT & OPTIMUS sehingga perlu dilakukan perbaikan dan formalisasi sistem KM pada PT XYZ. Alternatif perbaikan dapat dilakukan dengan penerapan sistem Community of Practice. Kata kunci: Data Envelopment Analysis, Efisiensi, Knowledge Management, SECI
ABSTRACT FITRIANA LATHIFAH. The Efficiency Measurement of Knowledge Management Implementation at PT XYZ using SECI Model. Supervised by LINDAWATI KARTIKA. PT XYZ has been applying some criteria of the KM. However, the company have not manage and exploit it optimally. The purposes of this research are (1)to know the implementation of the KM in PT XYZ and (2)to measure how large the efficiency of the KM which is already running. The techniques of data collection are questionnaire and literature study. Data Envelopment Analysis (DEA) and descriptive analysis are used as methods in this study. The result of the study showed that (1)the process of the KM which is implemented can be classified into 4 knowledge conversion model SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) and most of them are beling to socialization process. (2)The results of the measurements using the DEA showed that 9 departments of 12 departments of PT XYZ have been applying the KM efficiently and the rest, 3 of departments have not being efficient yet, i.e. Claim Business, Brokerage Business and IT&OPTIMUS. Therefore, needs to formalize the application of the KM system on PT XYZ through application of Community of Practice System. Keywords: Data Envelopment Analysis, Efficiency, Knowledge Management, SECI
PENGUKURAN EFISIENSI PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) MELALUI SECI MODEL PADA PT XYZ
FITRIANA LATHIFAH
Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INTSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Desember 2015 ini ialah Knowledge Management. Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Lindawati Kartika S.E, M.Si selaku dosen pembimbing, serta Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd dan Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc selaku dosen penguji saat sidang akhir. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada semua pihak yang telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga, atas segala doa dan kasih sayangnya. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Mei 2016
Fitriana Lathifah
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN
vi vi vi 1
Latar Belakang
1
Perumusan Masalah
2
Tujuan Penelitian
2
Manfaat Penelitian
2
Ruang Lingkup Penelitian
3
TINJAUAN PUSTAKA
3
Knowledge Management
3
Kompetensi
5
Penelitian Terdahulu
6
METODE
7
Kerangka Pemikiran Penelitian
7
Tahapan Penelitian
9
Pelaksanaan Penelitian
9
Jenis dan Sumber Data
9
Metode Penarikan Sampel
9
Metode Pengolahan dan Analisis Data HASIL DAN PEMBAHASAN
10 14
Karakteristik Responden
14
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
14
Penerapan Knowledge Management
15
Hasil Efisiensi Analisis Pengukuran Program KM
17
Implikasi Manajerial
20
KESIMPULAN DAN SARAN
22
Kesimpulan
22
Saran
22
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN RIWAYAT HIDUP
22 25 38
DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Jumlah perusahaan perasuransian tahun 2009-2013 Penelitian terdahulu Daftar sampel manager dan assistant manager Skala Semantic Decision Making Units (DMU) Input dan Output Variabel Karakteristik responden penelitian Deskripsi program KM melalui SECI model Ringkasan Model DEA Skor efisiensi pengukuran Inefisiensi DMU Alternatif efisiensi penerapan KM melalui SECI model
1 6 10 11 12 12 14 16 17 18 19 20
DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5 6
Empat model konversi pengetahuan Kerangka pemikiran penelitian Grafik jumlah karyawan PT XYZ per Desember 2015 Model SECI PT XYZ Total Potential Improvement penerapan KM Rekomendasi model KM melalui CoP pasca efisiensi
4 8 15 16 20 21
DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3 4
Daftar pemenang Indonesian MAKE Study Award periode 2013-2015 Kuesioner penelitian Hasil uji Validitas dan Reliabilitas kuesioner Struktur organisasi PT XYZ
25 26 33 37
1
PENDAHULUAN Latar Belakang Indonesia sebagai negara berkembang dengan jumlah penduduk yang semakin meningkat menjadikan negeri ini prospektif bagi para investor asing untuk membangun bisnis. Pada bidang asuransi misalnya, dalam Prospek dan Daya Saing Sektor Perasuransian Indonesia di Tengah Tantangan Integrasi Jasa Keuangan ASEAN1 (Setiawan 2013), menunjukkan data jumlah perusahaan asuransi di Indonesia periode tahun 2009-2013 yang disajikan pada Tabel 1. Tabel 1 Jumlah perusahaan perasuransian tahun 2009-2013 Perusahaan / Companies
2009
2010
2011
2012
2013
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Asuransi Jiwa / Life Insurance
46
46
45
47
49
Asuransi Kerugian / Non Life Insurance
89
87
85
84
82
Reasuransi / Reinsurance Penyelenggara Program Asuransi Sosial dan Jamsostek / Companies Administering Social Insurance and Workers Social Security Penyelenggara Asuransi untuk PNS dan TNI/POLRI / Companies Administering Insurance for Civil Servants and Armed Forces/Police Jumlah / Total
4
4
4
4
4
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
144
142
139
140
140
Perusahaan Asuransi / Insurance Companies
Sumber: Otoritas Jasa Keuangan (dalam Statistik Lembaga Keuangan 2014, diterbitkan oleh BPS)
Berdasarkan Tabel 1 dapat diperoleh informasi laju pertumbuhan rata-rata perusahaan asuransi di Indonesia. Perusahan asuransi jiwa selama periode 20092013 memiliki laju pertumbuhan rata-rata (LPR) sebesar -2%, perusahaan asuransi kerugian memiliki nilai LPR sebesar -4% dan untuk perusahaan reasuransi, perusahaan penyelenggara program asuransi sosial dan Jamsostek, dan perusahaan penyelenggara asuransi untuk PNS dan TNI/POLRI mengalami pertumbuhan yang stagnan dan memiliki nilai LPR sebesar 0%. Pertumbuhan perusahaan asuransi di Indonesia pada periode tahun 2009-2013 memang belum menunjukkan peningkatan signifikan. Namun, perusahaan asuransi sebagai bagian dari lembaga keuangan non-bank, dapat memberikan pengaruh terhadap kondisi dan perkembangan ekonomi negara. Oleh karena itu penulis memilih perusahaan asuransi sebagai objek penelitian ini. PT XYZ merupakan salah satu perusahaan asuransi di Indonesia. Untuk mencapai keberhasilan PT XYZ diperlukan suatu strategi dalam menghadapi perubahan eksternal. Perubahan dari perekonomian industrial ke perekonomian berbasis pengetahuan dimana pengetahuan menjadi sumberdaya yang sangat penting dan strategis bagi organisasi (Kristiawan 2011). Banyak perusahaan yang sebelumnya hanya berfokus kepada aset industri saja sekarang mulai menyadari pentingnya aset pengetahuan SDM untuk keberlanjutan perusahaan. In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure of lasting competitive advantage is knowledge (Nonaka 2007). Kutipan tersebut mendukung bahwa sumber keunggulan kompetitif yang bertahan lama adalah pengetahuan. Para pemimpin organisasi perlu memiliki kompetensi untuk
2
mendorong pemberdayaan pengetahuan karyawan untuk menciptakan kesejahteraan bagi semua pihak (Tjakraatmadja dan Lantu 2006). Hal tersebut menjadikan pengetahuan sebagai aset berharga dan menjadi keunggulan kompetitif suatu organisasi (Kim dan Lee 2005) dan perlu dikelola dalam bentuk manajemen pengetahuan atau knowledge management (KM) (Armstrong 1994). Perusahaan seperti PT Pertamina Persero dan PT Telekomunikasi Indonesia Tbk sudah berhasil menerapkan KM untuk menghasilkan keunggulan performa organisasi. Hal ini ditunjukkan melalui perolehan penghargaan Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study selama periode tahun 2013-2015 (DOS 2015). Daftar pemenang Indonesian MAKE Study Award disajikan pada Lampiran 1. Manfaat MAKE bagi organisasi-organisasi antara lain untuk benchmarking dalam hal knowledge strategy dibandingkan dengan para pesaing. Selain itu, mendorong pemimpin organisasi bisnis maupun nirlaba untuk menciptakan intellectual capital berupa knowledge worker, yaitu pelaksana pengetahuan yang mengetahui bagaimana mengalokasikan pengetahuan untuk kegunaan produksi (Drucker dalam Nonaka dan Takeuchi 1995). Pengelolaan KM penting bagi perusahaan untuk menghadapi tren bisnis saat ini. PT XYZ sebenarnya sudah mengaplikasikan beberapa kriteria dari KM. Namun, belum mengelola dan memanfaatkannya sedemikian rupa, sehingga perannya belum menjadi optimal bagi kinerja organisasi. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui dan mengukur penerapan KM di PT XYZ, hasil pengukuran diharapkan dapat menjadi acuan perbaikan proses KM PT XYZ dan persiapan dalam membangun knowledge strategy dan knowledge worker. Hal tersebut merupakan fondasi untuk memasuki persaingan perusahaan berbasis pengetahuan dan memotivasi perusahaan agar dapat memperoleh penghargaan di masa mendatang seperti Indonesian MAKE Study. Perumusan Masalah Perumusan masalah dalam penelitian ini antara lain: 1) Bagaimana penerapan KM di PT XYZ? ; 2) Seberapa besar efisiensi KM pada departemen di PT XYZ? Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah dijelaskan sebelumnya, maka tujuan penelitian ini adalah: 1) Mengetahui penerapan KM di PT XYZ.; 2) Melakukan pengukuran untuk mengetahui seberapa besar tingkat efisiensi KM di setiap departemen di PT XYZ. . Manfaat Penelitian Manfaat bagi akademisi yaitu dapat memberikan pengetahuan dan wawasan mengenai manajemen sumberdaya manusia, khususnya KM. Adapun manfaat bagi perusahaan, yaitu dapat mengetahui efisiensi peran KM dalam organisasi berkaitan dengan basis untuk melahirkan inovasi, meningkatkan respon aktivitas
3
terhadap kebutuhan pelanggan dan stakeholder, meningkatkan produktivitas dan kompetensi karyawan terhadap tugas dan tanggung jawab. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah meneliti aspek manajemen pengetahuan perusahaan dalam lingkup SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) pada 12 (dua belas) departemen yang ada di PT XYZ, antara lain Administrasi, Finance, Japanese Business, Broker Business, Business Development, Risk Management, Information Technology, Local Business, Claim Business, Underwriting & Reinsurance, Internal Audit dan Secretary.
TINJAUAN PUSTAKA Knowledge Management Manajemen pengetahuan merupakan suatu pendekatan yang sistematik untuk mengelola aset intelektual dan informasi lain sehingga memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan (Sangkala 2007). Hasil riset Delphi Group menunjukkan bahwa pengetahuan dalam organisasi, 42% tersimpan dan terstruktur di pikiran atau otak karyawan, 26% pada dokumen kertas, 20% pada dokumen elektronik dan 12% berupa knowledge base elektronik (Setiarso et al. 2009). Tacit Knowledge dan Explicit Knowledge Tacit knowledge berarti diam-diam atau dapat diartikan sebagai pengetahuan yang tidak berwujud dan berupa ide. Sedangkan explicit knowledge berarti pengetahuan yang berwujud dan dapat ditangkap orang lain. Perbedaan keduanya dapat dijelaskan dalam kutipen berikut “...Tacit knowledge is personal, context specific and therefore hard to formalized and communicate. Explicit knowledge, on other hand, refers to knowledge that is transmittable in formal, systematic language...” (Nonaka dan Takeuchi 1995). Dalam organisasi explicit knowledge tidak menjadi masalah karena mudah didokumentasikan, diarsipkan maupun diberi kode. Namun, tacit knowledge juga perlu diperhatikan karena pengetahuan dirasakan sangat berharga untuk dibagikan dan digunakan dengan cara yang tepat. Aforisme berikut dapat memperkuat bahwa tacit knowledge perlu diekspresikan ”...we can know more than we can tell...” (Polanyi 2009). Berarti bahwa sebenarya kitalebih dapat mengerti akan suatu hal dibandingkan dengan apa yang dapat kita beritahukan kepada orang lain. Selain itu, tacit knowledge adalah dasar kreativitas, untuk dapat dikomunikasikan harus terlebih dahulu diubah menjadi kata-kata, model atau nomor yang dapat dipahami. SECI Model Dalil empat model konversi pengetahuan berdasar pada asumsi bahwa knowledge management dibentuk melalui interaksi antara tacit dan explicit knowledge, dapat dilihat pada Gambar 1.
Tacit
Explicit
Tacit
Socialization
Externalization
Explicit
4
Internalization Combination
Gambar 1 Empat model konversi pengetahuan. Sumber: The Knowledge Creating Company (Nonaka & Takeuchi 1995) Berdasarkan Gambar 1 menjelaskan bahwa untuk mendukung proses aktivitas dan pengembangan SDM di suatu organisasi merupakan perwujudan model Socialization, Externalization, Combination, Internalization maka digunakan perangkat teknologi informasi di organisasi melalui empat cara konversi (Firdanianty dan Soleh 2011) : 1. Socialization (from tacit to tacit) Proses sosialisasi merupakan proses yang paling dasar dalam melakukan penyebarluasan suatu pengetahuan. Dapat melalui komunikasi tatap muka atau berbagi pengalaman. Proses ini praktis tanpa media, yaitu dengan memanfaatkan keberadaan diri pada suatu pekerjaan untuk belajar dari orang lain. 2. Externalization (from tacit to explicit) Proses eksternalisasi dilakukan dengan menuliskan know-how dan mencatat pengalaman yang didapatkan dalam bentuk tulisan artikel atau buku. Tulisan tersebut akan bermanfaat bagi diri sendiri dan orang lain saat diperlukan. 3. Combination (from explicit to explicit) Proses kombinasi berguna untuk meningkatkan kemampuan dan produktivitas diri. Kombinasi dilakukan dengan cara mengkombinasikan explicit knowledge yang ada menjadi explicit knowledge baru yang lebih bermanfaat. Dalam proses ini tools teknologi informasi sangat berperan sebagai media repositori. 4. Internalization (from explicit to tacit) Proses internalisasi mengubah explicit knowledge sebagai inspirasi datangnya tacit knowledge. Proses ini merupakan proses belajar melalui media, contohnya belajar dari internet, buku, jurnal dan lain sebagainya. Dengan kata lain proses ini disebut learning by doing.
5
Kinerja Knowledge Management Salah satu kategorisasi matriks indikator untuk mengukur performansi KM yang diusulkan Shannak (2009), yaitu dengan membagi fokus pada 3 macam aspek, yaitu People, Process, dan IT. a. People Pengukuran KM diawali dengan fokus pada orang-orang yang terlibat di dalamnya. Domain yang termasuk antara lain: 1. Perilaku knowledge sharing 2. Aktivitas knowledge sharing 3. Kesadaran 4. Partisipasi dalam aktivitas b. Process Process berkaitan dengan kualitas pengetahuan yang dikelola. Integrasi proses KM ke dalam proses bisnis dapat mendorong semakin berkembangnya KM di perusahaan. Domain aspek process antara lain: 1. Kualitas Pengetahuan 2. Efisiensi akibat proses baru 3. Insentif 4. Kontributor c. Technology (IT) Sebagai perekat antara kedua area sebelumnya, Teknologi Informasi mempunyai peranan penting untuk mendorong implementasi KM yang efisien dan efektif. Domain aspek process antara lain: 1. Keterlibatan aktif 2. Knowledge structure 3. Usability Dari pengumpulan data berdasarkan indikator yang telah didefinisikan, perusahaan akan mendapatkan gambaran mengenai sejauh mana tingkat kapabilitas dan performansi dari KM yang berjalan. Untuk melihat peningkatan ataupun penurunan performansi, maka pengukuran dengan indikator ini dapat dilakukan secara berkala. Kompetensi Pengertian kompetensi oleh Spencer (1993) adalah karakteristik yang mendasari seseorang berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal atau sebab akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan, efektif atau berkinerja prima di tempat kerja atau pada situasi tertentu. Terdapat lima karakteristik kompetensi yaitu: pengetahuan, keterampilan, konsep diri, sifat bawaan, dan motif. Pengetahuan merupakan informasi maupun teori yang diperoleh seseorang dalam bidang tertentu. Keterampilan adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu, baik secara fisik maupun mental. Konsep diri merupakan pandangan, nilai nilai, keyakinan dan citra diri seseorang. Sikap bawaan menggambarkan karakteristik fisik atau non-fisik seseorang dalam merespons suatu kejadian. Motif diartikan sebagai segala sesuatu yang secara konsisten dan terus menerus dipikirkan untuk terjadi, oleh individu motif ini merupakan area yang menggerakkan, mengendalikan, dan mengarahkan perilaku menuju sesuatu yang ingin dicapai.
6
Penelitian Terdahulu Penulisan skripsi ini merujuk kepada beberapa literatur terdahulu yang digunakan sebagai acuan. Literatur tersebut antara lain berupa skripsi, jurnal nasional maupun internasional dan buku pustaka. Tiga acuan utama yang digunakan penulis dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2 Penelitian Terdahulu No.
1.
2.
3.
Penulis
Isnaini
Noviyanti dan Syairudin
Windarti
Jenis
Skripsi IPB
Jurnal ITS
Skripsi IPB
Judul
Efektivitas Penerapan Manajemen Pengetahuan Dalam Meningkatkan Kompetensi Karyawan PT Pupuk Kalimantan
Pengukuran Kinerja Sistem Manajemen Pengetahuan menggunakan Data Envelopment Analysis
Analisis Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk.
Tahun
2014
Metode
Ringkasan
SPSS 16.0 dan Ms Excel
Hasil persepsi karyawan menunjukan manajemen pengetahuan efektif dilakukan oleh perusahaan dan kompetensi karyawan meningkat dengan baik setelah mengikuti manajemen pengetahuan. Secara bersama-sama berpengaruh terhadap kompetensi karyawan dan secara parsial hanya variabel transfer pengetahuan dan penggunaan pengetahuan kembali yang berpengaruh terhadap kompetensi karyawan.
2011
DEA
Penelitian ini berfokus pada pengukuran kinerja KMS berdasarkan lima tahap proses pengetahuan dengan metode Data Envelopment Analysis (DEA). Model pengukuran kinerja KMS bertujuan untuk memaksimalkan dan mengukur nilai efisiensi relatif dari masing-masing decision-making unit (DMU) kemudian dibuat rekomendasi perbaikan untuk meningkatkan nilai efisiensi relatif.
2010
Uji T dan Regresi Berganda
Tingkat harapan dengan tingkat aktual penerapan manajemen pengetahuan di Perseroan tidak berbeda nyata. Faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. adalah kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
7
METODE Kerangka Pemikiran Penelitian KM merupakan proses penting dalam suatu perusahaan yang memegang peran kunci dalam pengelolaan aset intelektual. SDM yang dimiliki perusahaan berbeda pada setiap departemen baik kuantitas maupun kompetensinya, selain itu turnover seperti masuknya karyawan baru ataupun resign juga dapat mempengaruhi keberlangsungan proses KM. Sehingga membuat efisiensi proses KM akan berbeda pada setiap departemen. Maka diperlukan penelitian dan kajian mengenai efisiensi KM departemen-departemen di PT XYZ. Kerangka pemikiran pada penelitian ini divisualisasikan pada Gambar 2. Kerangka pemikiran pada Gambar 2 menjelaskan alur penelitian ini. Berawal dari melihat perkembangan perusahaan sektor perasuransian di Indonesia yang semakin pesat, kemudian menentukan PT XYZ sebagai objek penelitian. PT XYZ memiliki visi dan misi perusahaan sebagai pedoman dalam menjalankan proses bisnisnya yang dilaksanakan oleh seluruh karyawan perusahaan dalam bentuk struktur organisasi, yang terdapat pada Lampiran 4. Perusahaan ini terdiri dari 12 (dua belas) departemen. Keseluruhannya dijadikan objek penelitian mengenai KM yang berada di bawah naungan HRLD (Human Resources & Learning Development) yang termasuk juga ke dalam departemen administrasi. KM pada PT XYZ diteliti lebih lanjut dengan melihat pengukuran efesiensi program KM di masing-masing departemen di PT XYZ. Penilaian efisiensi dilakukan dengan menganalisis faktor input KM yaitu proses KM tersebut dengan metode SECI yang di perkenalkan oleh Nonaka dan Takeuchi, 1995. Kemudian analisis selanjutnya yaitu faktor output berdasarkan teori kompetensi karyawan oleh Spencer & Spencer, 1993 dan faktor kinerja KM oleh Shannak, 2009. Selanjutnya hasil kedua analisis diolah lebih lanjut menggunakan Data Envelopment Analysis untuk dapat melihat departemen mana yang menjalankan KM dengan efesien dan menjadi pertimbangan landasan implikasi manajerial dan rekomendasi mengenai efisiensi program KM di PT XYZ.
8
PT XYZ
12 Departemen di Perusahaan
Human Resource & Learning Development
Knowledge Management
Pengamatan dan Pengukuran
Faktor Input: KM Process SECI (Nonaka dan Takeuchi, 1995) 1. Socialization 2. Externalization 3. Combination 4. Internalization
Data Envelopment Analysis (Charnes Cooper 1978)
Faktor Output: a. Kompetensi Karyawan (Spencer & Spencer, 1993) 1. Pengetahuan 2. Keterampilan 3. Konsep Diri 4.Sikap Bawaan 5. Motif
Faktor Output: b. Kinerja KM (Shannak 2009) 1. People 2. Process 3. Technology
Departemen yang memiliki KM efisien
Implikasi Manajerial dan Rekomendasi efisiensi program KM
Gambar 2 : Kerangka pemikiran penelitian
9
Tahapan Penelitian Tahapan penelitian terdiri dari beberapa tahap yaitu pra penelitian, pengumpulan data, analisis data, dan penutup. Tahap pra penelitian diawali dengan penentuan topik penelitian melalui brainstorming dengan pihak PT XYZ yaitu mengenai Knowledge Management dengan judul Pengukuran Efisiensi Penerapan Knowledge Management (KM) melalui SECI Model pada PT XYZ kemudian menentukan perumusan masalah, dan rancangan pengumpulan data. Penelitian dilanjutkan dengan tahap pengumpulan data yang terdiri dari studi pendahuluan, studi pustaka, opini pakar, penyusunan desain riset, serta pengumpulan data lapangan (data primer dan sekunder). Tahap terakhir dalam penelitian ini yaitu analisis data dimana dilakukan pengolahan data terhadap data-data yang telah dikumpulkan. Pelaksanaan Penelitian Penelitian dilakukan di PT XYZ. Lokasi penelitian dipilih berdasarkan program internship penelitian yang dilakukan penulis di perusahaan tersebut. Pengumpulan data dan analisis dilaksanakan selama bulan Desember 2015 sampai dengan Februari 2016. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan berupa data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui sumber primer yaitu sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul data (Sugiyono 2010) melalui observasi dan kuesioner. Kuesioner diberikan kepada beberapa manajer di 12 (dua belas) departemen PT XYZ. Data sekunder diperoleh melalui sumber sekunder yaitu sumber yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data (Sugiyono 2010). Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari data karyawan perusahaan terbaru, literatur, buku, skripsi, dan jurnal yang relevan dengan penelitian ini. Metode Penarikan Sampel Populasi adalah generalisasi yang terdiri atas: obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya. Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono 2012). Apabila populasi kurang dari 100 orang, maka sampel diambil secara keseluruhan, sedangkan populasi diatas 100, maka sampel diambil 10%-15% atau 20%-25% dari populasi (Arikunto 2007). Populasi yang ada berjumlah 30 (tiga puluh) orang, maka pengambilan sampel didasarkan pada metode non probability sampling, yaitu teknik yang tidak memberi peluang yang sama bagi setiap unsur anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel. Penelitian ini menggunakan metode penarikan sampel non probabilitas yaitu sampling jenuh, purposive sampling dan convenience sampling. Purposive sampling adalah teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu. Pemilihan sekolompok subjek dalam purposive sampling berdasarkan
10
atas ciri-ciri tertentu yang dipandang mempunyai keterkaitan dengan ciri-ciri populasi yang sudah diketahui sebelumnya. Sampling jenuh adalah teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. Hal ini sering dilakukan bila jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 30 (tiga puluh) orang. Istilah lain sampel jenuh adalah sensus, dimana semua anggota populasi dijadikan sampel (Sugiyono 2012). Sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah manajer section di setiap departemen PT XYZ. Total jumlah sampel berjumlah 30 (tiga puluh) orang. Daftar sampel disajikan pada Tabel 3. Tabel 3 Daftar sampel manager dan assistant manager Departemen BOD & TA Administration Finance Japanese Business Broker Business Risk Management Information Technology Local Business Claim Business Underwriting & Reinsurance Internal Audit Secretary Total
Manager 2 4 3 4 1 2 2 1 3 4 1 1 28
Assistant Manager / Senior Chief -
1 1
2
Sumber: Data PT XYZ 2016 (diolah)
Tabel 3 menunjukkan bahwa sensus dilakukan dengan tujuan mengambil data dari responden sebagai manajer section, yaitu unit kerja dibawah departemen. 30 (tiga puluh) populasi yang juga merupakan sampel, merupakan manajer keseluruhan perusahaan baik head office maupun branch office. Berdasarkan ruang lingkup penelitian, hanya 28 (dua puluh delapan) orang manajer sebagai responden representatif atas penelitian ini. Dalam melakukan penelitian menggunakan analisis data statistik, ukuran sampel paling minimum adalah 30 (tiga puluh). Penentuan 2 (dua) orang responden dilakukan berdasarkan convenience sampling, dengan kriteria merupakan penanggung jawab section dibawah General Manager dan section tersebut tidak memiliki manajer sehingga posisi penanggung jawab section dapat dikatakan setara dengan manajer section. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode yang digunakan dalam mengolah data dan menganalisis hasil penelitian antara lain, analisis deskriptif dan Data Envelopment Analysis. Uji validitas dan reliabilitas digunakan untuk menguji kuesioner valid dan reliabel. Analisis Deskriptif Memberikan gambaran (deskripsi) mengenai suatu data agar data yang tersaji menjadi mudah dipahami dan informatif. Dalam hal ini, knowledge transfer dan knowledge management dianalisis menggunakan model SECI.
11
Skala yang digunakan dalam penilaian kuesioner persepsi merupakan skala likert dan skala semantik (Sugiyono 2012). Skala yang digunakan pada penilaian sistem ini terdiri dari 4 (empat) bobot nilai (Markusic 2009), yaitu: 1: Sangat Tidak Setuju diberi skor 1 (satu) 2: Tidak Setuju diberi skor 2 (dua) 3: Setuju diberi skor 3 (tiga) 4: Sangat Setuju diberi skor 4 (empat) Data interval dianalisis dengan menghitung rata-rata (mean) jawaban dengan menghitung skoring setiap jawaban dari responden. Adapun skala yang digunakan untuk menilai evaluasi kinerja proses KM menggunakan skala semantik yang tersusun dalam satu garis kontinum dengan interval nilai 1-10, dijelaskan pada Tabel 4 berikut. Tabel 4 Skala Semantic Sangat Buruk 1 2
3
4
5
6
7
8
Sangat Baik 10
9
Sumber : Sugiyono (2012)
Tabel 4 menjelaskan bahwa skala semantic menunjukkan penilaian sangat buruk atau sangat negatif berada di bagian kiri garis dan sangat baik atau sangat positif terletak pada bagian kanan garis. Contoh kuesioner terdapat pada Lampiran 2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Pengujian validitas dan reliablilitas kuesioner/instrumen dilakukan dengan menggunakan Software SPSS (Statistical Product and Service Solution) 22 for Windows. Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur, sedangkan reliabilitas adalah derajat ketepatan, ketelitian, atau keakuratan yang ditunjukkan oleh instrumen pengukuran (Umar 2003). Terdapat penambahan variabel dummy yang bertujuan untuk melihat pengaruh stabil atau tidaknya konsistensi kuesioner (Hadi 2010). Data Envelopment Analysis (DEA) Data envelopment analysis pertama kali diperkenalkan oleh Charnes, Cooper dan Rhodes pada tahun 1978 dan 1979. Semenjak itu pendekatan dengan menggunakan DEA ini banyak digunakan di dalam penelitian-penelitian operasional dan ilmu manajemen. DEA adalah suatu metodologi yang digunakan untuk mengevaluasi efesiensi dari suatu unit pengambilan keputusan yang bertanggung jawab menggunakan sejumlah input untuk memperoleh suatu output yang ditargetkan. DEA merupakan pemrograman fraksional yang bisa mencakup banyak output dan input tanpa perlu menentukan bobot untuk tiap variabel sebelumnya, tanpa perlu penjelasan eksplisit mengenai hubungan fungsional antara input dan output (regresi). DEA menghitung efisiensi secara skalar dan mementukan level input dan output yang efisien untuk unit yang dievaluasi ( Rusydiana et al 2013). DEA merupakan pendekatan non-parametrik dengan menggunakan teknik linear programming
12
sebagai dasar. Adapun langkah kerja penelitian menggunakan metode DEA meliputi: 1. Identifikasi DMU atau unit yang akan diobeservasi beserta input dan output pembentuknya. a. Decision Making Unit (DMU) Selaras dengan tujuan penelitian untuk mengukur efisiensi sistem KM pada PT XYZ, maka decision making unit (DMU) yang digunakan adalah departemendepartemen yang terdapat pada perusahaan tersebut. Daftar DMU dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5 Decision Making Units (DMU) No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DMU BOD & TA Administration Finance Japanese Business Broker Business Risk Management IT & OPTIMUS Local Business Claim Business Underwriting & Reinsurance Internal Audit Secretary
Sumber : Data PT XYZ (2016)
Tabel 5 Decision Making Unit memberikan informasi bahwa unit kerja pada PT XYZ terbagi dalam 12 (dua belas) departemen. Setiap departemen terbagi atas beberapa section yang dipimpin seorang manajer. Penilaian terhadap DMU menggunakan kuesioner persepsi yang diisi oleh manajer ataupun senior chief pada setiap section. Sehingga dapat diperoleh data terkuantifikasi atas penilaian tersebut. b. Pemilihan variabel input / output Secara keseluruhan, variabel/ indikator input dan output yang digunakan ada pada Tabel 6. Tabel 6 Input dan Output Variabel Input Variabel No 1
SECI S
Socialization Sharing experiences Observing Brainstorming without criticism and feedback
2
3
E
C
Externalization Writing it down Modelling Combination Adding Sorting
Output Variabel No
Kompetensi
Kinerja
1
Pengetahuan
People
2 3
Keterampilan Konsep diri
Process Technology
4
Sikap bawaan
5
Motif
13
Lanjutan Tabel 6 Input Variabel No 4
SECI I
Output Variabel No
Kompetensi
Kinerja
Internalization Goal based training Access to codified knowledge
Sumber : Takeuchi & Nonaka 1995, Spencer & Spencer1993, Shannak 2009
Berdasarkan Tabel 6 input variabel yang telah ditentukan yaitu evaluasi proses SECI dalam sistem KM. Sedangkan output variabel yang ditentukan yaitu kompetensi karyawan dan kinerja proses KM. 2. Menghitung efisiensi tiap DMU untuk mendapatkan target input dan output yang diperlukan untuk mencapai kinerja optimal. Software yang digunakan untuk mengolah data untuk menghasilkan efisiensi yaitu Banxia Frontier Analyst. 3. Asumsi model yang digunakan adalah BCC – Variable Return to Scale. Dikembangkan oleh Banker, Charnes, dan Cooper (model BCC) dan merupakan pengembangan dari model CCR. Model ini beranggapan bahwa perusahaan tidak atau belum beroperasi pada skala yang optimal. Asumsi dari model ini adalah bahwa rasio antara penambahan input dan output tidak sama (variable return to scale). Pendekatan DEA lebih menekankan pendekatan yang berorientasi kepada tugas dan lebih memfokuskan kepada tugas yang penting, yaitu mengevaluasi kinerja dari departemen sebagai unit pembuat keputusan / Decision Making Unit (DMU). Analisis yang dilakukan berdasarkan kepada evaluasi terhadap efisiensi relatif dari DMU yang sebanding. Selain menghasilkan nilai efisiensi masingmasing DMU, DEA juga menunjukkan unit-unit yang menjadi referensi bagi unitunit yang tidak efisien.
a. b.
a. b. c.
Kelebihan metode DEA, yaitu : Menilai kinerja relatif perusahaan, dengan mengidentifikasi departemen yang memiliki efisiensi terbaik Mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan efisiensi apabila departemen bukan termasuk golongan yang memiliki efisiensi terbaik. Keterbatasan metode DEA, yaitu : DEA adalah teknik non parametrik / deterministik maka uji hipotesis statistik sulit dilakukan. Karena DEA merupakan sebuah teknik titik ekstrim, kesalahan pengukuran dapat menyebabkan masalah yang signifikan. Hasil pengolahan dat dengan memanfaatkan model DEA dapat dengan baik memperkirakan efisiensi relatif dari suatu DMU dibandingkan dengan DMU lainnya, namun sulit menggunakan pendekatan DEA untuk menentukan nilai efisiensi mutlak suatu DMU secara teoritis.
14
HASIL DAN PEMBAHASAN Karakteristik Responden Karakteristik responden dalam penelitian ini ditinjau berdasarkan jenis kelamin, pendidikan terakhir, masa kerja, departemen serta jabatan. Adapun karakteristik responden di PT XYZ secara keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7 Karakteristik responden penelitian Jenis kelamin
Karakteristik Pria Wanita
Total Pendidikan terakhir
SMA Diploma/Vokasi S1 S2
Total Masa kerja
Total Departemen
Total Jabatan saat ini
< 5 tahun 5-10 tahun 11-15 tahun >15 tahun BOD & TA Administration Finance Japanese Business Broker Business Risk Management IT & OPTIMUS Local Business Claim Business Underwriting & Reinsurance Internal Audit Secretary Manager Ass. Man Senior Chief
Total
Kuantitas
Persentase 18 12
60% 40%
30
100%
4 23 3
13,33% 76,67% 10%
30
100%
4 6 5 15 30 2 4 3 4 1 2 2 1 4 4 1 1 30 28 1 1 30
13.33% 20% 16,67% 50% 100% 6.66% 13.33% 10% 13,33% 3.33% 6,66% 6,66% 3,33% 13,33% 13,33% 3,33% 3,33% 100% 93% 3,33% 3,33% 100%
Sumber: Data diolah (2016)
Tabel 7 menunjukkan karakteristik responden penelitian didominasi oleh kaum pria. Pendidikan terakhir responden sebagian besar sarjana srata 1 (satu). Komposisi responden terbanyak berasal dari departemen admnistration, japanese business, claim business dan reinsurance. Hal itu dikarenakan section yang dimiliki departemen tersebut lebih banyak daripada departemen lain. Sebagian besar responden merupakan manajer section, dan sisanya merupakan asisten manajer dan senior chief. Tidak ada pengaruh signifikan mengenai karaktertistik responden terhadap hasil penelitian. Namun, untuk karakteristik jabatan responden dapat mepengaruhi penilaian persepsi terhadap departemen sebagai objek pengukuran efisiensi.
15
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Pengujian kuesioner dilakukan menggunakan SPSS 22, hasil uji validitas diperoleh dengan cara membandingkan r hitung (nilai pearson corelation) dengan r tabel. Adapun nilai r hitung untuk 60 (enam puluh) data, semuanya diatas 0,254 (taraf signifikan 5%). Uji reliabilitas merupakan kelanjutan dari uji validitas di mana item yang masuk pengujian adalah item yang valid saja. Nilai alpha cronbach untuk uji reliabilitas ini adalah 0,921. Adapun tabel hasil pengujian validitas kuesioner terdapat pada Lampiran 3. Penerapan Knowledge Management PT XYZ memiliki jumlah karyawan sebanyak 430 (empat ratus tiga puluh) orang, mereka terbagi ke dalam 12 (dua belas) departemen, secara lebih lanjut disajikan pada Gambar 3. Secretary Internal Audit Underwriting & Reinsurance Claim Local Business IT & OPTIMUS Risk Management Broker Business Japanese Business Finance Administration BOD & TA
Jumlah Karyawan
0
20
40
60
80
Gambar 3 Grafik jumlah karyawan PT XYZ per Desember 2015 Sumber: PT XYZ (data diolah, 2016)
Berdasarkan Gambar 3, grafik jumlah karyawan menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan bekerja di departemen underwriting & reinsurance dan japanese business, kemudian terbanyak berikutnya di departemen claim dan local business. Hal tersebut dikarenakan core business perusahaan ini bergerak pada bidang asuransi. Penerapan KM pada PT XYZ telah dilakukan sejak awal beridirnya perusahaan pada tahun 1975 dan sampai tahun 2016 masih tergolong informal. Secara khusus belum ada penerapan baku yang menjadi pedoman pengelolaan pengetahuan mengenai core business perusahaan namun secara umum penerapan KM tetap berjalan. Bentuk penerapan KM berupa program-program yang sudah dilaksanakan, yaitu antara lain rapat/meeting, sosialisasi, training/pelatihan internal, mentoring dan coaching. Seiring berjalannya waktu, adanya keluar masuk karyawan (turnover) membuat proses KM semakin penting untuk dibakukan dan saat ini masih dalam tahap perencanaan. Hal tersebut terkait dengan knowledge transfer yaitu berupa kegiatan mereplikasi keahlian,
16
kebijaksanaan dan keterampilan profesional kepada rekan kerja mereka yang dilakukan secara tepat. Implementasi knowledge transfer berbeda-beda di setiap departemen. Pada umumnya untuk departemen yang baru dibentuk belum memiliki strategi tertentu dalam mengimplementasikan knowledge transfer. Proses knowledge transfer yang dilakukan pada PT XYZ dapat dianalisis menggunakan model SECI pada Gambar 4. Socialization Direct Involving OJT Tandem Job PIC Site Visit Job Rolling Internalization Learning by doing Case study SOP / Manual
Externalization Guidelines Flow Kerja Survey Review Database Informasi Gambaran Penyelesaian Combination Meetings Coaching Mentoring Job Listing Pending Task
Gambar 4 Model SECI PT XYZ Sumber: Data diolah 2016
Gambar 4 menunujukkan model SECI pada PT XYZ yang berisi pengelompokan penerapan KM yang berlangsung ke dalam Socialization, Externalization, Combination, Internalization. Sebagian besar penerapan KM masih berbentuk socialization. Hal tersebut dikarenakan belum dibentuk formalisasi penerapan KM pada PT XYZ. Model SECI tersebut diperoleh dari hasil analisis deskriptif atas pertanyaan terbuka yang terdapat pada Lampiran 2. Tabel 8 secara lebih lanjut akan memberikan penjelasan mengenai penerapan KM yang terdapat dalam Model SECI PT XYZ. Tabel 8 Deskripsi program penerapan KM melalui SECI model SECI Socialization
Program Penerapan KM Direct Involving OJT ( On the Job Training) Tandem Job PIC (Person In Charge) Site Visit Job Rolling
Externalization
Deskripsi Menurunkan karyawan langsung ke pekerjaan Pelatihan kerja praktis dengan situasi sebenarnya Bekerja bersama Sistem penanggung jawab Kunjungan lapang Pergantian pekerjaan
Guidelines
panduan
Flow Kerja
Alur proses kerja
Survey Review
Evaluasi survey
Database Informasi
Database Informasi Gambaran penyelesaian pekerjaan
Gambaran Penyelesaian
Tren Rutin
Tidak Rutin
17
Lanjutan Tabel 8 SECI
Program Penerapan KM
Combination
Meetings Coaching Mentoring Job Listing Pending Task
Internalization
Learning by doing
Deskripsi Rapat Pembinaan Pendampingan Daftar pekerjaan Catatan pekerjaan tertunda Belajar dengan melakukan
Case study
Studi kasus
SOP / Manual
Dokumen prosedural
Tren Rutin
Tidak Rutin
Sumber: Data diolah (2016)
Tabel 8 menjelaskan bahwa program KM yang terlaksana disesuaikan dengan kebutuhan setiap section maupun departemen. Rutininas yang berlangsung hanya menginterpretasikan jumlah waktu yang digunakan untuk melakukan program, bukan karena adanya jadwal sistematis. Hal ini dapat menjadi rujukan dalam usulan program formalisasi KM pada PT XYZ. Hasil Efisiensi Analisis Pengukuran Penerapan KM Penerapan KM yang ada di PT XYZ selanjutnya dianalisis untuk dilakukan pengukuran seberapa besar efisiensi penerapan KM yang berjalan di setiap departemen di PT XYZ. Pengukuran efisiensi sistem KM dalam penelitian ini menggunakan data envelopment analysis (DEA). Untuk mengidentifikasi variabel-variabel yang diukur dalam penelitian ini dilakukan eksplorasi dengan berdasarkan data perusahaan berupa penilaian terhadap indikator yang diperoleh dari hasil pengisian kuesioner. PT XYZ merupakan profit organization dimana sebaiknya mekanisme pasar seperti profit dapat digunakan untuk mengukur DMU. Namun, karena sistem KM dalam perusahaan ini masih informal, maka belum terdapat anggaran khusus untuk dialokasikan ke dalam proses KM PT XYZ. Oleh karena itu pengukuran ini tidak menggunakan variabel biaya. Ringkasan Model DEA Penelitian ini menilai seberapa efisien penggunaan input dalam proses KM sehingga menghasilkan output berupa kinerja KM dan kompetensi anggota tim departemen. Adapun ringkasan substansial model penelitian menggunakan DEA (Yilmaz et al 2015) yang dilakukan pada Tabel 9. Tabel 9 Ringkasan Model DEA Input Output Jumlah DMU Model Versi Software
Socialization, Externalization, Combination, Internalization Kompetensi, Kinerja 12 BCC – Variable Returns to Scale Input Maximization Banxia Frontier Analyst
Tabel 9 melalui ringkasan model DEA dapat dilihat secara keseluruhan substansi yang digunakan dalam penelitian menggunakan metode DEA. Input
18
merupakan penilaian terhadap SECI proses KM pada perusahaan PT XYZ. Output merupakan penilaian kompetensi karyawan terkait proses KM dan penlaian kinerja KM. Jumlah DMU yang digunakan sebanyak 12, terdiri dari total departemen yang ada dalam PT XYZ. Pengukuran DEA menggunakan model variabel returns to scale dengan asumsi memaksimalkan input. Software yang digunakan yaitu Banxia Frontier. Hasil Pengukuran Efisiensi Penerapan KM Analisis empiris dilakukan untuk mengukur hasil kuesioner kemudian diolah menggunakan Banxia Frontier dan dihasilkan data Tabel 10. Tabel 10 Skor efisiensi pengukuran DMU Administration BOD & TA Broker Business Claim Business Finance IT & OPTIMUS Internal Audit Japanese Business Local Business Risk Management Secretary Underwriting & Reinsurance
SCORE 100,00 % 100,00 % 96,7 % 98,2 % 100,00 % 95,8 % 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 %
EFFICIENT
CONDITION o o o
Keterangan: : Efisien : Tidak efisien : Kondisi baik o : Kondisi belum baik
Sumber: Data diolah (2016).
Tabel 10 menunjukkan bahwa departemen pada PT XYZ meskipun belum terdapat formalisasi sistem KM, sudah dapat menjalankan sistem KM dengan cukup efisien. Berdasarkan skor distribusi sejumlah 9 departemen sudah menjalankan sistem KM dengan efisien dan terdapat 3 departemen belum menjalankan sistem KM secara efisien oleh anggota tim unit kerja. Masingmasing departemen tersebut beserta efisiensinya antara lain Broker Business sebesar 96,7%, Claim Business sebesar 98,2% dan IT OPTIMUS sebesar 95,8%. DMU yang efisien memiliki kondisi organisasi yang baik karena faktor input yang digunakan dapat menghasilkan output yang sesuai. Sedangkan DMU yang tidak efisien memiliki kondisi organisasi yang belum baik karena input yang digunakan yaitu SECI, belum optimal untuk menghasilkan output berupa kompetensi karyawan dan kinerja KM. DMU yang tidak efisien dapat disebabkan karena value tidak mencapai target ataupun value melebihi target. DMU akan efisien apabila value sama dengan target. Secara lebih lengkap disajikan dalam Tabel 11.
19
Tabel 11 Inefisiensi DMU DMU Broker Business
Claim Business
IT & OPTIMUS
Input Socialization Externalization Combination Internalization Kompetensi Kinerja Socialization Externalization Combination Internalization Kompetensi Kinerja Socialization Externalization Combination Internalization Kompetensi Kinerja
Value 3,25 3,33 3,25 3 2,95 6,6 3 2,92 3,08 3 2,93 5,68 3,42 3,25 3 3,25 2,97 7
Target 3,15 3,07 3,17 3 3,05 6,82 3 2,9 3,01 3 2,98 5,78 3,17 2,75 3 3,19 3,1 7,3
Potential Improvement -5,4% -5,47% -2,51% 0,00% 3,38% 3,38% 0,00% -0,74% -2,17% 0,00% 1,84% 1,84% -7,31% -15,44% 0,00% -1,89% 4,35% 4,35%
Sumber: Data diolah (2016)
Tabel 11 inefisiensi DMU memberikan penjelasan departemen yang belum efisien menjalankan proses KM dan dapat dianalisa lebih lanjut dengan melihat variabel-variabel yang menyebabkan tidak efisien. Standar efisien dari penjabaran variabel-variabel tersebut yaitu apabila perolehan skor potential improvement sebesar 0,00%. Hal tersebut berarti bahwa, tidak diperlukan potential improvement atau peningkatan/penurunan potensi. Inefisiensi DMU menunujukkan persentase ketidak-efisienan variabel. Tanda negatif (kurang dari 0,00%) menunjukkan untuk mencapai efisiensi maksimum maka perlu menurunkan proporsi intensitas proses variabel tersebut sejumlah angka yang tertera. Sedangkan tanda positif (lebih dari 0,00%) menunjukkan bahwa variabel tersebut masih dapat ditingkatkan efisiensinya dengan menambah proporsi intensitas proses variabel tersebut sejumlah angka yang tertera. Sebagai contoh DMU Broker Business, setelah dilakukan analisa penghitungan DEA, seharusnya departemen ini memiliki target nilai untuk mencapai efisiensi program KM pada aspek Socialization sebesar 3,15. Namun, hasil pengukuran juga memperlihatkan perolehan nilai atas program KM departemen Broker Business sebesar 3,25. Berarti untuk mencapai efisien diperlukan pengurangan nilai 0,054 pada proses Socialization. Adapun pada aspek Kompetensi, target nilai yang seharusnya dicapai sebesar 3,05. Namun penilaian menunjukkan skor saat ini 2,92, agar departemen Broker Business menjadi efisien perlu dilakukan optimalisasi input sehingga kompetensi karyawan meningkat sebesar 0,0338 poin. Optimalisasi dapat dilakukan dengan melihat skor potensi pengembangan (potential improvement) setiap variabel dalam pengukuran penerapan KM pada PT XYZ. Secara keseluruhan proporsi variabel dalam model pengukuran efisiensi dapat terlihat pada diagram Gambar 5.
20
Gambar 5 Total Potential Improvement Penerapan KM Sumber: Data diolah (2016)
Gambar 5 yaitu Total Potential Improvement Penerapan KM meperlihatkan distribusi variabel dalam pengukuran efisiensi penerapan KM secara keseluruhan yaitu Socialization sebesar -21,16%, Externalization sebesar -38,03%, Combination sebesar -7,8%, Internalization sebesar -3,14%, Kompetensi sebesar 15,93% dan Kinerja sebesar 15,93%. Hal tersebut berarti, untuk mencapai efisiensi optimal distribusi proses socialization perlu dikurangi sebesar 21,16%, proses externalization perlu dikurangi sebesar 38,03%, proses combination dikurangi sebesar 7,8 % dan internalization perlu dikurangi sebesar 3,14%. Sedangkan untuk output, kompetensi dan kinerja KM masih dapat dioptimalkan hingga 15,93%. Implikasi Manajerial Hasil pengukuran efisiensi menunjukkan belum semua program KM pada setiap departemen pada PT XYZ berjalan optimal. Departemen yang belum optimal tersebut antara lain Claim Business, Broker Business dan IT & OPTIMUS. Hal tersebut menyebabkan pengukuran KM pada PT XYZ secara keseluruhan belum mencapai efisien. Agar mencapai efisien perlu dilakukan beberapa alternatif pelaksanaan program KM. Berdasarkan hasil penghitungan potensi pengembangan dan rutinitas kegiatan diperoleh alternatif efisiensi penerapan KM seperti pada Tabel 12. Tabel 12 Alternatif efisiensi penerapan KM melalui SECI model SECI Socialization (-21,16%)
Externalization (-38,03%)
Before Direct Involving OJT Tandem Job PIC Site Visit Job Rolling
After Direct Involving OJT Tandem Job PIC Job Rolling
Guidelines
Guidelines
Flow Kerja
Flow Kerja
Survey Review
Database Informasi
Database Informasi Gambaran Penyelesaian
21
Lanjutan Tabel 12 SECI Combination (-7,8%)
Internalization (-3,14%)
Before
After
Meetings Coaching Mentoring Job Listing Pending Task Learning by doing Case study SOP / Manual
Meetings Coaching Mentoring Job Listing Pending Task Learning by doing Case study SOP / Manual
Keterangan: Kegiatan yang dihilangkan.
Tabel 12 berupa alternatif efisiensi penerapan KM menunjukkan program yang dapat dilaksanakan untuk meningkatkan efisiensi KM PT XYZ. Efisiensi dilakukan dengan menghilangkan atau mengurangi program penerapan KM sebesar proporsi yang diperoleh dari skor potential improvement. Pelaksanaan alternatif efisiensi dapat dilakukan melalui formalisasi dengan cara pembuatan jadwal rutinitas program penerapan KM. Setelah dilaksanakan perbaikan dan formalisasi KM, perusahaan dapat melakukan benchmarking KM dengan organisasi berbasis pengetahuan, sehingga dapat memotivasi perusahaan menuju kemajuan perusahan. Karyawan sebagai knowledge worker yang dimiliki PT XYZ akan semakin berkualitas dan mampu melakukan pekerjaan dengan baik apabila antar karyawan, baik top management maupun staff dapat saling berbagi pengetahuan (Dunamis 2013). Program formalisasi KM yang dapat dilakukan yaitu kolaborasi mengutamakan knowledge sharing. Kegiatan ini dapat berlangsung dengan lebih mudah apabila didukung oleh suatu sistem informasi berupa Community of Practice. Community of Practice merupakan suatu platform yang dapat mewadahi terjalinnya knowledge sharing secara lebih mudah. Akan dijelaskan pada Gambar 6.
Direct Involving OJT Tandem Job PIC Job Rolling
Guidelines Flow Kerja Database Informasi
Externalization
Socialization Learning by doing Case study SOP / Manual
Internalization
Meetings Coaching Mentoring Job Listing Pending Task
Combination
Community of Practice
Gambar 6. Rekomendasi model KM melalui Community of Practice pasca efisiensi
22
Gambar 6 menunjukkan rekomendasi untuk model KM baru, yaitu proses SECI tetap dapat berlangsung dengan difasilitasi oleh Community of Practice (CoP). Melalui media Community of Practice proses knowledge sharing dapat dilakukan kapan saja dan dimana saja. Community of Practice merupakan media sosial khusus bagi karyawan PT XYZ yang dapat mewadahi semua anggota organisasi bertukar pengetahuan, baik junior maupun senior. Melalui media ini dapat membantu pencapaian efisiensi program KM sehingga output dapat meningkat sebesar 15,93%.
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa penerapan KM pada PT XYZ dapat dianalisa melalui SECI model. Proses Socialization antara lain direct involving, OJT, tandem job, PIC, site visit, dan job rolling. Proses Externalization antara lain guideline, flow kerja, survey review, data base informasi, dan gambaran penyelesaian. Proses Combination antara lain meetings, coaching, mentoring, job listing dan pending task. Proses Internalization antara lain learning by doing, case study dan SOP/Manual. Adapun hasil pengukuran menunjukkan bahwa dari 12 (dua belas) departemen di PT XYZ, 9 departemen telah efisien dalam menerapkan KM dan 3 (tiga) diantaranya belum efisien, yaitu antara lain Claim Business, Broker Business dan IT & OPTIMUS sehingga perlu dilakukan perbaikan dan formalisasi sistem KM pada PT XYZ. Alternatif perbaikan dapat dilakukan dengan penerapan sistem Community of Practice. Saran Implementasi KM dimulai sejak berdirinya PT XYZ pada tahun 1975 telah berjalan secara informal dengan kondisi yang baik. Oleh karena itu rekomendasi agar semakin efisien sebaiknya perusahaan melakukan formalisasi sistem KM dengan Community of Practice. Agar dapat melihat pengaruh penerapan KM terhadap kompetensi karyawan, maka untuk penelitian selanjutnya dapat dilakukan analisis pengaruh SECI model terhadap peningkatan kompetensi karyawan menggunakan Structural Equation Modelling (SEM).
23
DAFTAR PUSTAKA Arikunto S. 2007. Manajemen Penelitian, Jakarta (ID): Rineka Cipta Armstrong M. 1994. Seri Pedoman Manajemen: Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): Elex Media Komputindo. Dunamis Publishing. 2013. Sucessful Implementation of KM in Indonesia. Jakarta (ID): PT Dunamis Intra Sarana. [DOS] Dunamis Organization Services. 2013. 2013 Indonesian Make Study [Internet]. [diunduh 2016 Mar 23]. Tersedia pada: http://www.dunamis.co.id/events/award/MAK E/2013 [DOS] Dunamis Organization Services. 2014. Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study [Internet]. [diunduh 2016 Mar 23].Tersedia pada: http://www.dunamis.co.id/events/award/MAKE/2014 [DOS] Dunamis Organization Services. 2015. Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) Study [Internet]. [diunduh 2016 Mar 23]. Tersedia pada: http://www.dunamis.co.id/events/award/MAKE/2015 Firdanianty, Soleh A. 2011. Smart Knowledge Worker. Jakarta (ID): Elex Media Komputindo. Hadi EH. 2010. Pengaruh Suku Bunga Pasar terhadap Jatuh Tempo Dana yang Dihimpun dan Dana yang Disalurkan oleh Perbankan [tesis]. Depok (ID): Universitas Indonesia. Isnaini. 2014. Efektivitas Penerapan Manajemen Pengetahuan Dalam Meningkatkan Kompetensi Karyawan PT Pupuk Kalimantan [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Kim S. and Lee H. 2006. The Impact of Organizational Context and Information Technology on Employee Knowledge-Sharing Capabilities. Public Administration Review [Internet]. [diunduh 2016 Mar 23]. 66: 370–385. doi: 10.1111/j.1540- 6210.2006.00595.x Kristiawan R. Maret 2011. Indonesian MAKE Study: Ajang Sharing Knowledge Management di Indonesia. DunamisNewsletter [Internet]. [diunduh 2016 Mar 23]. Tersedia pada: http://www. dunamis.co.id/knowledge/details/ articles/140 Markusic M. 2009. Simplifying the Likert Scale [Internet]. [Diunduh 19 Maret 2016 ]. Tersedia pada: http://www.brighthub.com/education/special/ articles/13507.aspx Nonaka I, Takeuchi H. 1995. The Knowledge Creating Company. New York (US): Oxford University Press. Nonaka I. 2007. The Knowledge - Creating Company [editorial]. Harvard Business Review [Internet].[diunduh pada 2016 Mar 23].Tersedia pada: https://hbr.org/2007/07/the- knowledge-creating-company Polanyi M. 2009. The Tacit Dimensions Revised ed. Chicago (US): University Of Chicago Press PT XYZ.2016. Data Jumlah Karyawan Per Desember 2015. Rusydiana AS, Tim Smart Consulting. 2013. Mengukur Tingkat Efisiensi dengan Data Envelopment Analysis (DEA): Teori dan Aplikasi. Bogor (ID): SMART Publishing.
24
Sangkala. 2007. Knowledge Management: Suatu Pengantar Memahami Bagaimana Organisasi Mengelola Pengetahuan Sehingga Menjadi Organisasi Yang Unggul. Jakarta (ID): PT Raja Grafindo Persada. Setiawan S. 2013. Prospek dan Daya Saing Sektor Perasuransian Indonesia Di Tengah Tantangan Integrasi Jasa Keuangan ASEAN1. Di dalam: Amir H, editor. Serial Analisis Kebijakan Fiskal: Penguatan Hubungan Ekonomi dan Keuangan Internasional dalam Mendukung Pembangunan Nasional [Internet]. Jakarta (ID): Nagamedia. Hlm 82-107. [ diunduh 2016 Mar 23]. Tersedia pada: http://www.kemenkeu.go.id/sites/default/files/2013_ kajian_pkrb_Prospek_Sektor_Perasuransian_Indonesia_Dalam_AEC_201 5.pdf Shannak RO. 2009. Measuring Knowledge Management Performance. European Journal of Scientific Research [Internet].[diunduh pada 2016 Mar 23] 35 (2). ISSN 1450-216X pp.242-253. Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung (ID): Alfabeta. Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung (ID): Alfabeta. Spencer ML, Spencer. 1993. Competence at Work Models for Superior Performance. New York (US): John Wiley & Sons, Inc. Syairudin B, Noviyanti D. 2013. Pengukuran Kinerja Sistem Manajemen Pengetahuan menggunakan Data Envelopment Analysis (DEA) [jurnal]. Surabaya (ID): Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Tjakraatmadja JH, Lantu DC. 2006. Knowledge Management dalam Konteks Organisasi Pembelajar. Bandung (ID): SBM ITB. Umar H. 2003. Metode Riset Bisnis. Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama Windarti. 2010. Analisis Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Yilmaz G, Dogan O, Ozkarabacak B. 2015. A Data Envelopment Analysis Application for Measuring Efficiency of University Departments. Di dalam: Procedia Economics and Finance. The Economies of Balkan and Eastern Europe Countries in the changed world, EBEEC 2014, Nis, Serbia.19:(226-237).doi:10.1016/ S2212-5671(15)00024-6.
25
LAMPIRAN Lampiran 1 Tabel Daftar Pemenang Indonesian MAKE Study Award periode 2013-2015 Tahun 2015
Nama Organisasi PT Astra Honda Motor PT Bank Central Asia PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Binus University PT Pertamina Persero PT Rekayasa Industri PT Telekomunikasi Indonesia Tbk Tower Bersama Infrastruktur Grup PT United Tractors Tbk
2014
PT Adira Dinamika Multi Finance Tbk PT Astra Honda Motor PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Binus University PT Pertamina (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia Tbk PT Tigaraksa Satria Tbk PT United Tractors Tbk
2013
PT Astra Honda Motor PT Bank Syariah Mandiri Binus University PT Federal International Finance PT GMF AeroAsia PT Pertamina (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia Tbk PT Toyota Astra Motor PT Unilever Indonesia Tbk PT United Tractors Tbk
Sumber: http://www.dunamis.co.id/ (2016)
26
Lampiran 2
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
KUESIONER PENELITIAN Yth. Bapak/Ibu, Saya adalah mahasiswa dari Institut Pertanian Bogor (IPB), Fakultas Ekonomi dan Manajemen, yang sedang melakukan penelitian skripsi. Penelitian ini merupakan salah satu syarat dalam meraih gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen. Dengan segala kerendahan hati, bersama ini saya memohon kesediaan Bapak/Ibu untuk berkenan mengisi kuesioner penelitian yang telah dilampirkan. Kuesioner penelitian ini bertujuan untuk mengolah data dalam penyusunan skripsi saya berjudul PENGUKURAN EFISIENSI PENERAPAN MANAJEMEN PENGETAHUAN MELALUI SECI MODEL PADA PT XYZ. Data dan informasi yang Bapak/Ibu berikan merupakan hal yang sangat berharga. Informasi yang diberikan tidak akan mempengaruhi penilaian perusahaan terhadap diri Bapak/Ibu dan semata-mata hanya digunakan untuk kepentingan penelitian yang berguna dalam pengolahan data serta dijamin kerahasiaannya. Oleh karena itu, jawaban yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan agar informasi ilmiah yang disajikan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan. Demikian yang dapat saya sampaikan, atas perhatian dan kesediaan Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih. Hormat Saya, Fitriana Lathifah NIM H24120109 I. IDENTITAS RESPONDEN Nama : Jenis Kelamin Pendidikan Terakhir
: a. Pria
(*data dirahasiakan) b. Wanita
: a. SMA b.Diploma/Vokasi c. S1 d. lainnya....... Masa Kerja : ..... Tahun Unit Kerja : ................................. Jabatan saat ini : ................................. II. PETUNJUK PENGISIAN 1. Berilah tanda checklist “√” pada jawaban yang sesuai dengan pilihan Anda. 2. Dimohon semua pernyataan dapat diisi secara objektif dan tidak ada yang terlewatkan. 3. Jawaban kuesioner terjamin kerahasiaannya. Keterangan: STS = Sangat Tidak Setuju TS = Tidak Setuju S = Setuju SS = Sangat Setuju
27
Lanjutan lampiran 2 III. EVALUASI EFEKTIVITAS KNOWLEDGE MANAGEMENT (S) SOCIALIZATION
No
1
2
3
4
5
6
Daftar Pertanyaan
Jawaban STS
TS
S
SS
Sharing experiences Setelah adanya proses berbagi pengetahuan, saya melihat antar karyawan dapat berbagi wawasan mengenai pekerjaan. Sebagai atasan, saya pasti berbagi wawasan kepada bawahan mengenai pekerjaan. Observing Melalui proses pengamatan, saya melihat karyawan dapat mengamati dan menangkap pengetahuan dari apa yang saya lakukan. Melalui proses pengamatan, saya melihat karyawan dapat mengamati perilaku karyawan lain sehingga transfer pengetahuan pasti dapat terjadi. Brainstorming without criticism and feedback Setelah saya memberikan pengetahuan, selanjutnya pasti terjadi umpan balik mengenai pengetahuan dari karyawan (anggota tim saya) Setelah terjadi transfer pengetahuan, saya dan tim saya pasti mengalami perubahan perilaku akibat peningkatan pengetahuan
IV. EVALUASI EFEKTIVITAS KNOWLEDGE MANAGEMENT (E) EXTERNALIZATION Jawaban No Daftar Pertanyaan STS TS S Writing it down Saya pasti memiliki kumpulan pengetahuan, pegalaman dan keahlian 7 yang yang dibukukan dan menjadi pedoman dalam melaksanakan pekerjaan (Manual & SOP) Karyawan di departemen 8 saya pasti memiliki kumpulan pengetahuan,
SS
28
Lanjutan lampiran 2 No
9
10
11
V.
Daftar Pertanyaan
Jawaban STS
TS
S
SS
Writing it down pegalaman dan keahlian yang dibukukan dan menjadi pedoman dalam melaksanakan pekerjaan (Manual & SOP) Setelah rapat saya pasti meminta karyawan untuk medokumentasikan notulen rapat kedalam bentuk eksplisit dan kemudian dikonversikan dalam bentuk digital untuk kemudian dapat dipublikasikan kepada mereka yang berkepentingan Modelling Saya sangat mampu mengumpamakan pengetahuan dalam bentuk model atau rancangan sistem kerja agar dapat dipahami karyawan (tim saya) Ketika pembuatan konsep pengembangan produk baru, saya pasti melihat adanya penyebaran pengetahuan di antara tim saya (dari karyawan ke grup karyawan)
EVALUASI EFEKTIVITAS KNOWLEDGE MANAGEMENT (C) COMBINATION Jawaban No Daftar Pertanyaan STS TS S SS Adding Di dalam departemen saya pasti terjadi penambahan 12 pengetahuan melalui proses percakapan, pertemuan, memo dsb. Setelah proses sosialisasi pengetahuan di dalam tim, saya pasti dapat melihat perkembangan pengetahuan 13 dengan penambahan maupun pemberian kritik positif atau negatif sehingga memberikan manfaat bagi karyawan lain
29
Lanjutan lampiran 2 Sorting Setelah tim saya melakukan proses sosialisasi maupun externalisasi, pengetahuan eksplisit yang dihasilkan kemudian dikelola dan dikumpulkan menjadi satu 14 sehingga sangat memudahkan apabila pengetahuan tersebut dibutuhkan kembali. Misalnya sistem database KM, dsb. Tim saya pasti melakukan evaluasi terhadap proses bisnis sebelumnya untuk 15 kemudian dilihat apakah dapat dibuat proses bisnis yang lebih efektif sesuai dengan keadaan yang ada VI. EVALUASI EFEKTIVITAS KNOWLEDGE MANAGEMENT (I) INTERNALIZATION Jawaban No Daftar Pertanyaan STS TS S Goal based training Saya sangat memperbolehkan karyawan untuk melakukan 16 pengalaman yang telah dilakukan karyawan lainnya (kerja praktik) Saya pasti dapat menanamkan pengetahuan 17 yang berwujud eksplisit kedalam bentuk tacit kepada tim saya. Access to codified knowledge Di departemen saya semua dokumen atau data, informasi dan knowledge yang sudah 18 didokumentasikan pasti dapat dibaca oleh orang lain sehingga pada proses ini pasti terjadi peningkatan knowledge SDM. Saya melihat tim saya sangat terbantu dalam 19 melaksanakan pekerjaan melalui eksplisit knowledge maupun verbal stories
SS
30
Lanjutan lampiran 2 VII. EVALUASI KOMPETENSI KARYAWAN SETELAH MENGIKUTI AKTIVITAS MANAJEMEN PENGETAHUAN Jawaban No Daftar Pertanyaan STS TS S SS PENGETAHUAN
1
2
3
Dengan adanya aktivitas manajemen pengetahuan di perusahaan, tim saya semakin mengerti dengan prosedur metode kerja yang diterapkan dalam unit kerja saya Wawasan terhadap pekerjaan, nilai serta etika kerja perusahaan yang karyawan miliki semakin bertambah dengan melihat perubahan sikap tim saya Saya melihat tim saya semakin mengetahui apa yang harus dilakukan ketika terjadi perubahan di luar cakupan pekerjaan yang telah ditetapkan KETERAMPILAN
4
5
6
Setelah mengikuti aktivitas manajemen pengetahuan, tim saya pasti mampu menyelesaikan pekerjaan saya dengan tepat sasaran dan tepat waktu Tim saya pasti mampu mengidentifikasikan masalah lebih awal dan mendokumentasikan masalah tersebut Saya dan anggota tim mampu membantu kesulitan rekan kerja dalam memahami detail pekerjaan dan tugas yang diberikan KONSEP DIRI
7
8
Melalui manajemen pengetahuan, tim saya sangat percaya diri dalam menyelesaikan tantangan pekerjaan Saya sangat bertanggung jawab terhadap pekerjaan, klien dan rekan dalam satu tim
31
Lanjutan lampiran 2 KONSEP DIRI 9
Saya semakin memperhatikan kesiapan bekerja, agar dapat bekerja dengan baik SIKAP BAWAAN
10
11
12
Melalui manajemen pengetahuan, tim saya pasti berpikir secara realistis dengan memperhatikan dan mempertimbangkan informasi yang ada untuk memecahkan masalah Tim saya sangat fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan Tim saya sangat memiliki kendali atas proses pekerjaan dan bukan sebaliknya MOTIF
13
14
15
16
Setelah mengikuti aktivitas manajemen pengetahuan, tim saya sangat terdorong untuk meningkatkan keahlian. Tim saya sangat termotivasi agar dapat menyelesaikan tugas dengan lebih cepat dan lebih baik lagi Saya semakin termotivasi untuk membangun hubungan yang positif antara atasan dengan bawahan dalam unit kerja saya Tim saya terdorong untuk mengerjakan pekerjaan dengan baik, teliti, konsentrasi, dan bersemangat
17. Secara keseluruhan, jika anda diminta untuk memberikan penilaian terhadap kinerja knowledge management dalam tim anda, angka berapakah yang akan diberikan ? * Proses Knowledge Management : Rapat/ Meeting, Sosialisasi, Training dsb. a. Jumlah jam dalam sebulan, karyawan berparsitipasi dalam kegiatan workshop, seminar, atau aktivitas lain. Sangat Buruk Sangat Baik 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
b. Sejauh mana tim saya merasa bahwa pengetahuan yang dimiliki bermanfaat. Sangat Buruk 1 2 3 4 5 6 7
8
Sangat Baik 9 10
32
Lanjutan lampiran 2 c. Seberapa sering proses knowledge transfer/ transfer pengetahuan terjadi dalam tim saya. Sangat Buruk 1 2 3 4 5 6 7 8
Sangat Baik 9 10
d. Adanya proses hand-over pengetahuan dari karyawan yang resign Sangat Buruk 1 2 3 4 5 6
Sangat Baik 9 10
7
8
e. Adanya SOP yang dibuat untuk kesamaan pemahaman alur kerja bagi karyawan baru Sangat Buruk 1 2 3 4 5 6 7 8
Sangat Baik 9 10
VII. KUESIONER KNOWLEDGE TRANSFER Knowledge transfer atau transfer pengetahuan merupakan kegiatan mereplikasi keahlian, kebijaksanaan, dan keterampilan profesional yang penting ke dalam kepala dan tangan (heads and hands) rekan kerja mereka. Hal tersebut lebih dari sekedar pelatihan on-the-job dan mentoring. Sederhananya, itu adalah struktur dan proses yang memindahkan pengetahuan dan keterampilan yang tepat pada waktu yang tepat untuk menjaga tenaga kerja siap, produktif, inovatif, dan kompetitif. Berikut merupakan kuesioner pertanyaan terbuka terkait knowledge transfer bagi unit kerja anda :
1. Apakah tim anda memiliki knowledge transfer strategy? Jika ada, bagaimana strategi tersebut? Jika tidak, mengapa?
2. Bagaimana proses transfer knowledge di tim anda saat ada karyawan yang resign?
3. Bagaimana proses transfer knowledge bagi karyawan baru dalam tim anda?
Terima Kasih Atas Perhatian dan Waktunya.
33
Lampiran 3 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
Reliability Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N C
Valid
60
ases Exclu
0
a
ded
Total
60
% 100 ,0 ,0 100 ,0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach 's Alpha
N of Items
,921
40
Item Statistics Mean
Std. Deviation
N
VAR00001
3,3667
,48596
60
VAR00002
3,7667
,42652
60
VAR00003
3,1000
,39915
60
VAR00004
2,9000
,54306
60
VAR00005
3,0667
,25155
60
VAR00006
3,0667
,51640
60
VAR00007
3,2000
,60506
60
VAR00008
3,2000
,65871
60
VAR00009
3,1667
,58705
60
VAR00010
3,0000
,45099
60
VAR00011
3,1000
,39915
60
VAR00012
3,2000
,40338
60
VAR00013
3,1333
,34280
60
VAR00014
3,1667
,37582
60
VAR00015
3,0667
,36204
60
VAR00016
3,1667
,45721
60
VAR00017
3,1333
,34280
60
34
Lanjutan Lampiran 3 Mean
Std. Deviation
N
VAR00018
3,2000
,54617
60
VAR00019
3,2000
,40338
60
VAR00020
3,1000
,39915
60
VAR00021
3,0667
,36204
60
VAR00022
3,0000
,52076
60
VAR00023
3,1000
,30253
60
VAR00024
3,0333
,41032
60
VAR00025
3,1000
,30253
60
VAR00026
3,1000
,30253
60
VAR00027
3,2000
,40338
60
VAR00028
3,2000
,40338
60
VAR00029
3,0333
,31712
60
VAR00030
3,0000
,36823
60
VAR00031
2,9667
,41032
60
VAR00032
3,0333
,41032
60
VAR00033
3,1333
,34280
60
VAR00034
3,2333
,42652
60
VAR00035
3,2000
,40338
60
VAR00036
6,2000
1,75441
60
VAR00037
7,3333
1,23050
60
VAR00038
7,2667
1,03934
60
VAR00039
6,8667
1,44347
60
VAR00040
7,5000
1,66214
60
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted VAR 00001 VAR 00002 VAR 00003 VAR 00004 VAR 00005
Scale
Corrected
Variance if Item
Item-Total
Deleted
Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
141,5000
157,881
,652
,918
141,1000
160,702
,481
,919
141,7667
162,012
,385
,920
141,9667
157,660
,596
,918
141,8000
161,654
,683
,919
35
Lanjutan Lampiran 3 Scale Mean if Item Deleted VAR 00006 VAR 00007 VAR 00008 VAR 00009 VAR 00010 VAR 00011 VAR 00012 VAR 00013 VAR 00014 VAR 00015 VAR 00016 VAR 00017 VAR 00018 VAR 00019 VAR 00020 VAR 00021 VAR 00022 VAR 00023
Scale
Corrected
Variance if Item
Item-Total
Deleted
Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
141,8000
160,027
,443
,919
141,6667
156,429
,614
,918
141,6667
156,090
,581
,918
141,7000
160,959
,321
,921
141,8667
159,101
,596
,918
141,7667
161,267
,459
,920
141,6667
161,853
,396
,920
141,7333
160,131
,673
,919
141,7000
160,688
,551
,919
141,8000
161,044
,534
,919
141,7000
161,366
,388
,920
141,7333
161,962
,459
,920
141,6667
157,650
,593
,918
141,6667
158,531
,728
,918
141,7667
158,758
,712
,918
141,8000
159,553
,700
,918
141,8667
157,609
,627
,918
141,7667
161,606
,570
,919
36
Lanjutan Lampiran 3 Scale Mean if Item Deleted VAR 00024 VAR 00025 VAR 00026 VAR 00027 VAR 00028 VAR 00029 VAR 00030 VAR 00031 VAR 00032 VAR 00033 VAR 00034 VAR 00035 VAR 00036 VAR 00037 VAR 00038 VAR 00039 VAR 00040
Scale
Corrected
Variance if Item
Item-Total
Deleted
Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
141,8333
160,548
,516
,919
141,7667
161,606
,570
,919
141,7667
160,521
,714
,919
141,6667
158,463
,734
,918
141,6667
158,463
,734
,918
141,8333
163,328
,328
,921
141,8667
159,982
,640
,919
141,9000
159,142
,654
,918
141,8333
160,616
,510
,919
141,7333
160,267
,657
,919
141,6333
158,202
,718
,918
141,6667
159,548
,625
,918
138,6667
143,684
,459
,927
137,5333
147,846
,559
,919
137,6000
155,634
,361
,922
138,0000
148,610
,437
,924
137,3667
137,118
,673
,920
37
Lampiran 4 Struktur Organisasi PT XYZ Pemegang Saham
Komite Manajemen Risiko
Dewan Komisaris
Komite Audit
Dewan Direksi Komite Kepatuhan Hukum Komite Investasi
Compliance Controller
Audit Internal
Komite Pengembangan Produk Asuransi
Departemen Keuangan
Departemen Underwriting & Reinsurance
Departemen Teknologi Informasi
Departemen Bisnis Lokal
Departemen Administrasi
Departemen Broker Bisnis
Departemen Manajemen Risiko
Departemen Japanese Bisnis
Departemen Claim
Catatan : Terdapat departemen baru dalam struktur organisasi PT XYZ, yaitu departemen Business Development (BOD&TA). Pengukuran juga dilakukan terhadap departemen sekretariatan atas permintaan pihak PT XYZ.
38
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Magelang pada tanggal 9 September 1993 dari ayah Nuryanto dan ibu Asiyah. Penulis adalah putri pertama dari dua bersaudara. Pada tahun 2012 penulis lulus dari SMA Negeri 1 Magelang dan pada tahun yang sama penulis lulus seleksi masuk Institut Pertanian Bogor melalui Seleksi Nasional Masuk Perguruan Tinggi jalur Tertulis dan diterima di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama mengikuti perkuliahan, penulis pernah aktif dalam organisasi IPB Social and Health Care dan ORYZA Baseball-Softball IPB. Selain itu, penulis pernah menjabat sebagai staff marketing Centre of Management IPB dan koordinator divisi Labour pada Human Resources Clinic IPB. Penulis berkesempatan untuk mengikuti untuk summer school pada tahun 2014 di INHA University, South Korea dengan mata kuliah economic development dan modern technology. Pada tahun 2015, penulis mewakili IPB sebagai delegasi dalam International Conference For Young Leaders 2015 dengan tema Changing Community Through Social Entrepreneurship di Kuala Lumpur, Malaysia.
