Pengendalian Kualitas
( Modul 04 ) Perbaikan Proses Berkelanjutan
Disusun Oleh Ir.Edwar,MT
Fakultas Teknologi Industri
Universitas Mercu Buana Tahun 2009
PERBAIKAN PROSES BERKELANJUTAN Pendahuluan Organisasi yang berdasarkan Kualitas sebaiknya berusaha untuk mencapai kesempurnaan dengan perbaikan proses berkelanjutan (countinous process improvement ) pada bisnis dan proses produksi. Tentu saja kesempurnaan itu tidak mungkin karena perjalanan itu tidak pernah berhenti. Perbaikan dilakukan dengan cara :
•
Melihat semua kerja sebagai sebuah proses. Jadikan semua proses efeksif, efisien dan mudah disesuaikan.
•
Antisipasi perubahan keinginan pelanggan.
•
Pengontrolan performa proses dan pengukuran seperti penurunan scrap dsb.
•
Memperbaiki ketidakpuasan pelanggan dengan level performa saat ini.
•
Mengurangi pemborosan dan mengolah kembali jika memungkinkan.
•
Hilafitas yang tidak memberikan nilai tambah ke produk atau jasa
•
Hapus ketidaksesuaian dalam semua tingkatan
•
Gunakan perbandingan untuk meningkatkan keunggulan persaingan.
•
Berinovasi untuk memperoleh terobosan mencapai
•
Gunakan peralatan teknik seperti : SPC, DOE, Bench Marking, QFD dsb.
Proses Proses mengacu kepada aktivitas bisnis dan produksi dari suatu organisasi. Bisnis proses seperti purchasing, engineering, accounting, dan marketing adalah area yang memunkinkan untuk dilakukan perbaikan terus menerus. Proses adalah interaksi beberapa kombinasi dari manusia, material, peralatan, metoda, pengukuran, dan lingkungan, untuk memproduksi keluaran sepreti produk, jasa, atau input dari proses yang lain. Dengan harapan untuk mendapatkan masukan dan keluaran yang terukur, suatu proses harus memiliki
aktivitas nilai tambah dan bisa diulang. Proses juga harus efektif, efisien, mudah dikontrol, dan mudah beradaptasi. Definisi proses dimulai dengan mendefinisikan costumer. Costumer didefinisikan sebagai bagian organisasi dan setiap prosesnya. Karena organisasi bertahan untuk melayani costumer, perbaikan proses harus didefinisikan dalam keadaan untuk meningkatan kepuasan pelanggan sebagai hasil dari kualitas lebih tinggi dari produk dan jasa. Ada lima jalan dasar untuk perbaikan: (1) Mengurangi resources, (2) Mengurangi kesalahan, (3) Mencapai atau melebihi keinginan konsumen, (4) Jadikan proses aman, dan (5) Jadikan proses lebih memuaskan bagi yang melakukanya. `
Umpan balik
INPUT Bahan Baku Uang Informasi Data dsb
PROSES Orang Peralatan Metode Prosedur Lingkungan Bahan Baku
OUTPUT Informasi Data Produk Jasa dsb
Pelanggan
Gambar 5-1 Model Input-Output Proses
Pelanggan
Beberapa pendekatan berbeda tentang perbaiakan proses berkelanjutan adalah; Pertama, trilogi Juran, mendekati perbaikan kualitas dari sudut pandang biaya. Kedua adalah Plan (rencana), Do (kerjakan), Study (pelajari), act (lakukan) dari Shewhart. Pendekatan ini pada dasarnya adalah metode ilmiah keteknikan (the engineering scientific ), yang diaplikasikan dalam perbaikan berkelanjutan dan kualitas. Ketiga Kaizen, adalah pendekatan Jepang untuk perbaiakan. Pendekatan Kaizen fokus pada membuat perbaikan kecil pada individu dan organisasi. Keizen sebenarnya lebih alami dibanding dua pendekatan lain yang telah diuraiakan, seringkali fokus pada perbaikan individu dan pekerjaannya; berarti telah melakukan perbaikan menyeluruh pada organisasi. Bab ini diakhiri dengan konsep reengineering dan six sigma. Trilogi Juran Perbaikan proses melibatkan perencanaan . Satu pendekatan terbaik adalah yang dikembangkan Dr.Joseph Juran. Trilogi Juran memiliki tiga komponen, yaitu perencanaan(planning), kontrol (control), dan perbaikan (improvement). Trilogi Juran ini didasarkan pada proses finansial seperti anggaran belanja (planning),pengukuran biaya (control), pengurangan biaya (improvement). Perencanaan (Planning) Komponen perencanaan dimulai dengan pelanggan luar. Sebuah sasaran kualitas ditetapkan terlebih dahulu, pemasaran menetukan pelanggan luar, dan personal organisasi (manager, anggota dari team multifungsi, atau grup kerja), menentukan pelanggan dalam. Ketika pelanggan telah ditentukan, dan kebutuhannya juga telah ditemukan. Tahap selanjutnya dalam proses perencanaan adalah untuk membangun produk dan atau jasa yang sesuai dengan keinginan pelanggan, menemukan keinginan organisasi dan suplaiernya berhubungan dengan pengoptimalan biaya dari pemegang saham. Quality function deployment. Taguchi’s quality engineering, dan quality by design adalah beberapa pendekatan yang dapat digunakan. Step keempat adalah untuk membangun proses-proses memungkinkan untuk
memproduksi produk dan atau jasa. Rencana transfer untuk operasi adalah langkah final dari proses perencanaan. Kontrol Kontrol digunakan dalam usaha operasi untuk dapat membuat produk, proses dan jasa sesuai dengan permintaan. Kontrol mengguanakan rangkaian umpan balik yang berisi step-step berikut : 1. Tentukan jenis / subjek yang akan dikontrol dan satuan-satuan ukuranya. 2. Tentukan tujuan dari kontrol dan tentukan sensor yang diperlukan yang diletakkan untuk mengukur produk, proses, dan jasa. 3. Ukur performa aktual. 4. Bandingkan performa aktual terhadap tujuan. 5. Lakukan aksi pada perbedaan. Statistikal proses kontrol adalah teknik utama untuk mencapai mencapai sukses kontrol. Alat-alat dasar statistik kontrol proses adalah diagram Pareto, diagram Aliran, Diagram Sebab Akibat. Dalam tingkat lanjut, informasi kemampuan proses seperti Cp dan Cpk digunakan untuk menentukan bahwa proses mampu dan utama. Perbaikan Bagian ketiga dari trilogi Juran adalah bertujuan mencapai tingkat performa yang berlebel signifikan lebih tinggi daripada level saat ini. Proses perbaikan dimulai dengan pendirian infrastruktur yang efektif seperti departemen kualitas. Dua dari bagian kualitas adalah mengidentifikasi proyek perbaikan dan pembentukan team proyek dengan seorang pemilik proyek. Dalam tingkat lanjut, bagian kualitas perlu untuk menyediakan team dengan kemampuan untuk menentukan sebab-sebab, menciptakan jalan keluar dan pembuatan kontrol untuk menunda keuntungan.. Proses perbaikan dapat bersifat penambahan (incremental) atau terobosan (breakthrough).
Dalam gambar Juran menggambarkan sebuah perbedaan antara pemborosan sesekali dan pemborosan menahun. pemborosan menahun dapat diidentifikasi dan dikoreaksi oleh bagian kualitas. pemborosan menahun memerlukan sebuah perbaikan proses.
Strategi Perbaikan Ada empat strategi perbaiakan utama; memperbaiki, penyempurnaan, pembaharuan, dan reengineering. Hal ini juga berarti benar bahwa penggabungan yang tepat dari strategi akan menghasilkan perbaikan yang tidak pernah berakhir. Memperbaiki (repair) Strategi ini sederhana –segala sesuatu yang rusak harus dapat berfungsi seperti deasain. Ada dua level strategi ini, jika pelanggan menerima produk rusak, perbaikan yang cepat diperlukan. Level ini sementara / janka pendek. Level kedua terjadi jika individu atau team mengidentifikasi dan menhilangkan akar masalah dan memberikan solusi permanen. Penting untuk dicatat bahwa strategi perbaikan tidak menjadikan proses lebih baik daripada desain asli. Penyempurnaan (refinement ) Strategi ini menyangkut aktifitas perbaikan terus menerus sebuah proses yang sudah rusak. Perbaikan proses, produk, dan jasa adalah penyempurnaan sebuah perbaikan sesekali. Perbaikan meningkatkan efisiensi dan efektifitas. Tipikal atau cirinya adalah melakukan sesuatu dengan sangat cepat, lebih baik, dan lebih mudah atau dengan sedikit pemborosan. Konsep ini disampaikan oleh
Kaizen. Perbaikan akan berlangsung pelan – pelan yang mana tidak ada tampilan yang berubah. Keuntungan utama dari perbaikaan berlangsung pelan – pelan adalah menghasilakan perlawanan kecil dari pekerja. Karena perbaikaan berlangsung pelan – pelan, manajemen mungkin tidak mengenal dan tidak menghagai pekerja yang berperan. Juga, perubahan kecil mungkin tidak didokumentasikan atau tidak dikomunasikan dengan tepat. Renovasi Hasil dari strategi ini adalah besar atau perbaikan terobosan. Meskipun hasil produk, jasa, proses, atau akativitas akan atampak berbeda dari aslinya, pada dasarnya mempunyai kesamaan. Inovasi dan keunggulan teknologi adalah faktor kunci dalam pendekatan ini. Sebagai contoh, proses pengeboran sebuah lubang aslinya dilakukan tangan dengan makanisme engkol, dengan adanya motor elektrik, lahirlah bor elektrik. Reinvention/Reengineering Reengineering adalah strategy yang paling diminati. Hal ini didasarkan perasaan bahwa strategy sebelumnya tidak akan pernah memuaskan permintaan pelanggan. Sebuah produk, jasa, proses atau aktifitas baru dikembangkan oleh team yang memahami permintaan dan harapan pelanggan. Reinvation atau reengineering dimulai dengan membayangkan bahwa kondisi awal tidaka ada-dengan kata lain kertas bersih. Kemudian team menggunakan pengetahuan atas permintaan dan harapan pelanggan serta menemukan produk, jasa, proses atau aktifitas baru. Sebagai contoh roses pengeboran lubang menggunakan laser atau jet air adalah reengineering.
Macam-macam Masalah Ada lima jenis masalah : pemenuhan, tidak terstruktur, efisiensi, desain proses, desain produk. Tiga yang pertama adalah masalah performa yang mana sistem yang eksis tidak berforma baik, dan dua yang terakhir adalah masalah desain yang memerlukan desain baru atau desain yang sudah diperbaiki. Pemenuhan
Pemenuhan terjadi ketika struktur sistem mempunyai sistem masukan proses standard, dan keluaran tidak sesuai performa dari sudut pandang pengguna. Masalah ini diidentifikasi oleh membandingkan dengan standard atau oleh umpan balik dari pelanggan luar atau dalam. Tantangan utamanya dalah dalam penentuan akar masalah dan aksi korektif. Diagnosa mungkin sulit, karena produk diproses dengan sangat komplek. Standard tidak dapat menyentuh potensi – potensi masalah dan interaksi antara individu dan karakteristik yang disetujuai. Tidak terstruktur Masalah yang tidak terstruktur menyerupai masalah pemenuhan kecuali tidak ada standar khusus. Penyimpangan terhadap standard mungkin dikarenakan ketidak matangan sistem atau kemungkinan kelenturan perfofma sistem. Sebagai contoh, tukang kayu ahli menyesuaikan aktifitasnya dengan urat kayu dan kandungan kelembaban dari kayu, dan perkerja service pelanggan menyesuaikan sopan santunnya dengan pelanggan. Identifikasi dari masahah yang tidak terstruktur biasanya menerima umpan balik negatif dari pelanggan. Tanatanga utamanya adalah penentuan keinginan pelanggan dan untuk diagnosa sebab dari rendahnya performa. Dikarenakan variasi pelanggan sulit untuk ditentukan kenapa produk atau jasa tidak sesuai. Organisasi perlu untuk menjaga pelanggannya sebagai individu dan menjaga data pada kebiasaan yang sesuai dan tidak sesuai. Efisiensi Masalah efisiensi terjadi ketika performa sistem tidak sesuai dari sudut pandang pemilik atau operator. Dengan kata lain pengguna akhir puas : meskipun proses memerlukan biaya tinggi daripada keinginan, atau kondisi kerja tidak nyaman. Pemecahan masalah ditujukan pada penurunan biaya dan menciptakan kondisi kerja yang aman. Identifikasi dari beberapa masalah terjadi dari masukan operator
Desain Proses
Masalah desain proses meliputi pengembangan dari proses baru dan revisi dari proses yang exsis. Banyak urusan dan proses produksi telah didesain dengan baik atau telah ketinggalan dengan teknologi terbaru. Pengetahuan dalam melakukan sesuatu lebih baik, atau pengenalan produk baru. Proses desain yang diinginkan pelanggan dan pemaksaan sesuai identifikasi. Desain Produk Masalah desain produk meliputi pengembangan produk baru dan perbaikan produk yang sudah ada. Fokus utamanya adalah untuk mencegah masalah proses dan pengguna akhir. Meskipun kerja desain dapt terlihat dari hasil dari rendahnya performa produk, pemecahan masalah biasanya terjadi sebagai bagian alami dari lingkungan yang kompetitif. Kesempatan utama dalah menterjemahkan dalam cara waktu, keinginan pelanggan dan pemaksaan dalam atribut produk dan spesifikasi. Bisanya menggunakan Quality Function Deployment (QFD). Cycle PDSA Dasar Plan-Do-Study-Act (PDSA) cycle pertam dikembangkan oleh Shewert dan kemudian dimodifikasi oleh Deming. PDSA adalah teknik/cara perbaikan yang efektif. Gambar 5-3 mengilustrasikan.
Gambar 5-3 Empat langkah dalam cycle ini adalah bener-benar satu. Pertama, Plan (rencana) kan dengan hati-hati apa yang akan dilakukan. Kemudian wujudkan
rencana tersebut (do it). Ketiga, pelajari hasil – lakukan rencana kerja sebagai tujuan, atau hasil yang lain. Akhirnya putuskan pada hasil dengan mengidentifikasi kerja yang sudah terencana dan yang belum. Dengan menggunakan pengalaman, kembangkan rencana yang telah diperbaiki dan ulangui cycle. PDSA cucle adalah sesuatu yang simpel yang dapt diadaptasi oleh semua metode pemecahan masalah yang didiskusika kemudian. Metode Pemecahan Masalah Perbaikan proses mencapai hasil nyata ketika dilakukan dalam frame kerja dari metode pemecahan masalah. Dalam tahap awal program, hasil cepat seringkali didapat karena solusi sangat nyata atau individu mempunyai ide berlian. Dalam waktu lama, pendekatan sistematik akan mendapatkan keuntungan besar. Metode pemecahan masalah (juga disebut metode ilmiah) mempunyai banyak variasi tergantung pada kelanjutan penggunaannya; akan tetapi mereka pada dasarnya mempunyai persamaan. Ada tujuh fase seperti ditunjukan dalam gambar 5-4. Juga menunjukan hubungan pada siklus PDSA. Fasa-fase tersebut terintegrasi karena masing-masing fase didasarkan pada fase sebelumnya. Perbaikan proses terus menerus adalah sasarannya, dan fase ini kerangka kerja untuk mencapai sasaran tersebut Fase 1: Identifikasi Kesempatan Sasaran dari fase ini adalah untuk mengidentifikasi dan prioritas kesempatan untuk perbaikan. Fasee ini berisi tiga bagian : identifikasi masalah, dari tim (jika ada yang tidak eksis) dan mendefinisikan kesempatan. Identifikasi masalah menjawab pertanyaan, “Apa Masalahnya? Jawaban untuk pertanyaan tersebut yang memberkan potensi untuk perbaikan dan mempunyai kemungkinan solusi. Masalah dapat diidentifikasi dari jenis masukan, seperti berikut :
Gambar 5-4 •
Analisa pareto dari ulangan sinyal luar, seperti kesalahan lapangan, komplain, kembalian, dsb (lihat bab 18)
•
Analisa pareto dari ulangan sinyal dalam, seperti skrap, pengerjaan kembali, pemisahan, dan pemeriksaan 100 persen.
•
Usulan dari tokoh kunci (manager, supervisor, profesional, dan pelayan gabungan)
•
Usulan dari saran yang tidak baik.
•
Study lapangan dari keinginan pelanggan.
•
Data performa pesaing (dari pengguna dan laporan test)
•
Komentar dari tokoh kunci diluar organisasi (pelanggan, suplaier, wartawan dan kritikus).
•
Cari komentar dari peraturan pemerintah dan laboratorium independen.
•
Survey pelanggan.
•
Survey pekeerja.
•
Perbaikan dalam tim.
Identifikasi masalah memberikan kesempatan untuk perbaikan. Untuk satu kondisi dalam pengklasifikasian masalah, harus memenuhi tiga kriteria berikut : •
Performa dari dtandard yang ada.
•
Penyimpangan dari persepsi dan fakta.
•
Sebab tidak diketahui, jika kita tahu penyebabnya, berarti tidak ada masalah.
Identifikasi masalah untuk perbaikan tidak sulit, selama ada banyak masalah yang dapat sianalisa. Bagian kualitas atau group kerja harus memprioritaskan masalah menggunakan kriteria seleksi berikut : 1. Apakah masalah penting dana tidak bukan ukuran luar dan kenapa ? 2. Akankah solusi masalah memberikan konstribusi dalam pencapaian sasaran ? 3. Apakah masalh dapat diidentifikasi sempurna dengan pengukuran tujuan ? Dalam menyeleksi kesempatan perbaikan, group kerja sebaiknya mencari masalah yang, jika terselesaikan memberikan keuntungan maksimal dengan usah minimal. Bagian kedua dari fse 2 adalah untuk membentuk tim. Jika tim adalah tim kerja alami atau ketika anggota siap untuk bekerja sama, kemudian bagian itu komplit. Jika masalah banyak fungsi yang alami. Tim sebaikny amenyeleksi dan menanyakan kepada bagian kualitas untuk menyampaikan perbaikan dari proses spesifik. Tujuan dan tonggak didirikan / ditentukan. Informasi lebih pada taim diberikan pada bab 4.
•
Jika strategi perbaikan adalah perbaikan, pembaharuan individu lebih baik daripada tim, mungkin bekerja pada masalah tersebut.
•
Bagian ketiga dari fase 1 adalah untuk mengidentifikasi masalah. Satu masalah disatukan dengan pemecahan yang baik. Kriteria untuk pernyataan masalah yang baik debagai berikut :
•
Haus benar mendeskripsikan masalah seperti yang ada dan mudah untuk dimengerti.
•
Penyatuan efek-apa yang salah, kapan terjadi, dan dimana ditentukan, kenapa salah atau siapa yang bertanggung jawab.
•
Hal iini difokuskan pada siapa yang tau. Apa yang tidak diketaui, dan apa yang perlu dilakukan.
•
Gunakan fakta dan bebas untuk diputuskan.
•
Menegaskan pada efek terhadap pelanggan.
Satu contoh dari pernyataan masalah tertulis, adlah sebagai berikut :
Sebagai hasil dari survey kepuasan pelanggan, satu contoh dari 150 tagihan pebayaran menunujukan bahwa 18 salah dan memerlukan satu jam unatuk menyelesaikan. Pernyataan diatas mendeskripsikan pernyataan sebelumnya. Kita juga harus mendiskripsikan pernyataan yang menarik, seperti “Menurunkan kesalahan tagiahan 45%”. Dalam pernyataan masalah, fase ini memerlukan piagam luas untuk tim. Piagam meliputi berikut : 1. Kekuasaan. Siapa yang berkuasa. 2. Tujuan dan jangkauan. Keluaran apa dan spesifikasi area yang akan diperbaiki?. 3. Komposisi. Siapa yang kan menjadi anggota tim dan pemilik proses dan sub proses?. 4. Arah dan kontrol. Apa padauan untuk operasi internal dari tim? 5. Umum. Metode apa yang akan digunakan, sumber daya spesifikas kejadian penting? Fase 2 : Analisa Proses Sekarang Tujuan dari fase ini adalah untuk mengerti proses dan bagaimana bagaimana terbentuk. Aktifitas kunci adalah untuk mendefinisikan proses, keluaran, dan pelanggan, masukan dan suplier, aliran proses. Menentukan tingkat kepuasan pelanggan dan pengukuran yang diperlukan, mendapatkan data, dan mengidentifikasi akar masalah. Langkah pertama adalah untuk team mengemabangkan diagram aliran proses (lihat bab 18). Diagram aliran proses menterjemahkan kerja yang komplek ke dalam grafik yang lebih mudah dimengerti. Aktifitas ini adalah “membuka mata” pengalaman untuk tim, karena sangat jarang semua anggota tim mengerti proses keseluruhan. Selanjutnya, target pengukuran performa (lihat bab 17) didefinisikan. Pengukuran adalah pokok untuk perbaikan proses yang berarti. Jika sesuatu tidak dapt diukur, maka tidak dapat diperbaiki. Ada ungkapan lama yang mengatakan bahwa dapt mengukur berarti dapat melakukan. Tim akan menentukan pengukuran yang diperlukan untuk mengerti dan memperbaiki proses yang ada dan digunakan. Jika proses baru diperlukan, tima akan :
•
Buat pengukuran performa dengan mengormati keinginan pelanggan.
•
Tentukan data yang diinginkan untuk mengatur proses.
•
Tentukan umpan balik reguler dengan pelanggan dan suplaier.
•
Tentukan ukuran untuk kualitas / biaya/waktu masukan dan keluaran.
Sekali target pengukuran performa telah ditentukan. Tim akan mengkolekso data dan informasi yang didapat. Jika daata ini tidak mencukupi, kemudian informasi baru tambahan baru diperlukan. Mendapatkan data (1) Membantu menegaskan bahwa masalah terjadi. (2) Memmungkinkan tim untuk bekerja dengan data. (3)Buat hal memungkinkan unatauk meanentukan kriteria pengukuran untuk garis dasar, dan(4) Memungkinkan tim untuk mengukur efektifitas dari solusi yang diimplementasikan. Penting untuk mengoleksi hanya data yang diperlukan dan mendapatkan data yang benar untuk masalah. Tim sebaiknya mengembangkan satu rencana termasuk masukan dari paelanggan internal dan pelanggan aexternal, serta memenuhi rencana pertanyaaan berikut : 1. Masalah apa atau operasi yang dilakukan untuk dipelajari? 2. Data apa yang digunakan? 3. Berapa banyak data yang diperlukan? 4. Kesimpulan apa yang dapat digambarkan dari koleksi data? 5. Aksi apa yang sebaiknya diambil sebagai hasil dari kesimpulan? Data dapat dikoleksi dengan beberapa metode yang berbeda, seperti kertas chek (lihat bab18), Komputer dengan software aplikasi, alat koleksi data seperti pengukur tangan, atau sistem online. Tim akan mengidentifikasi pelanggan dan permintaan dan harapan pelanggan sebaik masukan, keluaran dan pertemuan proses mereka. Juga mereka akan secara sistematismengulang prosedur yang saat ini digunakan. Item-item umum dari data dan informasi adalah : 1. Informasi pelanggan, seperti komplain dan survey 2. Informasi desain, seperti : spesifikasi, gambar, fungsi, jumlah material, biaya desain, data lapangan, pelayanan, dan kemampuanan perawatan. 3. Informasi prosesn, seperti jalur, peralatan, operator, material, dan komponen dan suplier. 4. Informasi statistik, seperti rata-rata, median, range, standar deviasi, kemiringan, kurtosis, distribusi frekuensi.
5. Informasi kualitas. Seperti diagran paretto, diagram sebab akibat, kertas check, diagram scatter, grafik kontrol, histogram, kemampuan proses, sample pendukung, grafik run, test, langkah inspeksi, dan operator dan matrik analisa peralatan. 6. Informasi suplier, seperti variasi proses, pengiriman tepat waktu, dan kompetensi teknik. Diagram sebab akibat sangat efektif dalam fase ini. Penentuan semua sebab memerlukan pengalaman. Brainstorming, dan pengetahuan atas proses. Hal ini adalah titik awal yang istimewa untuk ti proyek. Satu kata dari peringatantujuannya adalah untuk melihat sebab, bukan penyelesaian. Oleh karena itu, hanya sebab yang mungkin, bukan persoalan sepele, harus didaftar. Dimana data tidak tidak memungkinkan terbaca untuk proses, banyak perusahaan untuk menggunakan simulasi model untuk mengidentifikasi sebab yang mungkin. Penting untuk mengidentifikasi akar masalah. Aktifitas ini kadang ditentukan lewat voting (lihat bab18). Ide yang bagus untul mengidentifikasi sebab yang sering terjadi, karena kesalahan disini dapat menyebabkan sampah yang memungkinkan dari waktu dan uang denag menginvestigasisolusi yang memungkinkan untuk sebab yang salah. Beberapa teknik variasi adalah sebagai berikut : 1. Memeriksa sebab yang memungkinkan terhadap pernyataaan masalah. 2. Mengecek kembali semua data pendukung sebab yang memungkinkan.
3. Check proses ketika membentuk kepuasan yang ebrlawanan ketika tidak menggunakan , siapa, dimana, kapan, bagaimana, apa, dan kenapa mendekat.
4. Gunakan kekuasaan luar siapa yang memainkan “pengacara setan” dengan data, informasi, dan alasan. 5. Gunakan desain eksperimen, Taguchi quality engineering, dan teknik lanjutan yang lain untuk menentukan faktor kritis dan tingkatanya. 6. Simpan porsi data yang digunakan dalam analisa untuk konfirmasi selam verivikasi. Sekali lagi, akar masalah ditentukan dalam permulaan bab berikutnya. Fase 3 : Mengembangkan Solusi Optimal
Fase ini bertujuan untuk potensi pendirian dan kelayakan solusi dan rekomendasi solusi terbaik untuk perbaikan proses. Selkali lagi, semua informasi tersedia, tim proyek mulai pencariannya untuk solusi yang memungkinkan. Lebih dari satu solusisering diminta untuk memperbaiki situasi. Kadang solusi sangat jelas dari penunjukan analisa data. Dalam fase ini, kreatifitas memainkan peranan utama, dan brainstorming (lihat bab 18) adah teknik yang prinsip. Brainstorming pada solusi yang memungkinkan diperlukan tidak hanya unatuk pengetahuan atas masalah tetapi juga inovasi dan kreatifitas. Ada tiga tipaae kreatifiatas: (1) Menciptakan proses baru, (2) Mengkombinasikan proses yang berbeda (3) Memodifikasi proses yang ada. Tipe pertama adalah inovasi dalai bentuk tertinggi, seperti penemuan transistor. Mengkombinasikan dua atau lebih proses adalah sebuah aktivitas perpaduan untuk menciptakan proses yang lebih baik. Hal ini adah kombinasi yang unik dari apa yang ada. Modifikasi meliputi merubah proses yang ada sehingga hal ini adalah pekerjaaan yang lebih baik. Dikatakan sukses jika manager menggunakan pengalaman, pendidikan, dan energi dari kewenangan terhadap grup kerja atau tim proyek. Tidak ada batasa jelas antara tiga tipe tersebut-mereka saling melengkapi. Kreatifitas adalah kualitas unik yang membedakan manusia dengan dunia hewan. Kebanyakan masalah disebabkan ketidakefektifan dan ketidakefifienan dalam organisasi adalah contoh mudah. Ada kolam yang luas dari potensi kreatifitas yang tersedia untuk memecahkan masalah. Kualitas adalah benarbenar ditingkatkan karena pencarian dan penentuan sejumlah besar masalah dan semangat juang sangat perlu ditingkatkan karena hal ini sangat memuaskan untuk memperbolehkan dalam menciptakan. Area untuk perubahan yang mungkin adalah jumlah dan panjang penundaan, leher botol, peralatan, timing, dan jumlah inspeksi, pengolahan kembali, waktu proses, dan penaganan material. Pertimbagan diperlukan untuk mengkombinasikan , membuang, menyusun kembali, dan eksekusi tahap proses secara simultan. Faktanya, pengurangan waktu cycle, penurunan tingkat penyimpanan, dan pencarian untuk aktifitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber berlian unatuk perubahan, secara tipe mempunyai banyak biaya tersembunyi yang jika dikecilkan atau dihilangkan, jumlah pengaruh terhadap
proses dalam organisasi. Sebagai contoh, penurunan level penyimpanan membolehkan untuk sedikit WIP untuk dikirim, Space lantai bebbas, dan kemudahan pengaturan dan akunting dari WIP, khususnya jika penyimpanan adalah material bertanggal. Sekali lagi solusi yang memungkinkan telah ditentuka, evaluasi atau pengetstan atas solusi segera datang. Seperti disebutkan, lebih dari satu solusi dapat berkontribusi pada situai. Evaluasi dan atau penentuan test dari solusi yang memungkinkan menjadi petensial untuk sukses dan kelebihan serta kekurangan dari solusi ini. Kriteria untuk penentuan solusi yang memungkinkan meliputi segala sesuatu, biaya, kelayakan, efek, perlawanan untuk perubahan, konsekuensi dan pelatihan. Solusi munkin dikategorikan atas jark pendek dan jarak jauh. Dalam minimal solusi harus memperbaiki keadaan. Satu fitur daro grafik kontrol adalah memungkinkan untk mengevaluasi solusi yang memungkinkan. Apakh ide itu bagus, jelek atau tanpa efek terlifat dalam grafik. Fase 4: Implementasi Perubahan Sekali solusi terbaik terseleksi, maka dapat diimplementasikan. Fase ini mempunyai tujuan atas persiapan atas rencana implementasi, mendapatkan persetujuan, dan mengimplementasikan perbaikan proses. Meskipun anggota tim mempunyai kewenangan yang sama untuk mengusulkan pengulangan aksi, seringkali persetujuan bagian kualitas atau kewenangan lain yang sesuai diperlukan. Jika beberapa persetujuan diperlukan laporan tertulis atau lisan diberikan. Laporan rencana implementasi harus memenuhi deskripsi dibawah ini : •
Kenapa harus dilakukan?
•
Bagaimana akan dilakukan?
•
Kapan akan dilakukan?
•
Siapa yang akan melakukan?
•
Dimana akan dilakukan?
Jawaban atas pertanyaan ini akan menunjukan aksi yang diinginkan, memberikan tanggung jawab, dan menentukan tonggak implementasi. Panjang dari laporan ditentukan oleh tingkat kompleksitas dari perubahan. Perubahan
simpel mungkin hanya memerlukan laporan langsung, sedangkan perubahan yang lain memerlukan laporan yang detail dan tertulis. Setelah persetujuan dari bagian kualitas, diperlukan untuk mendapatkan nasehat dan persetujuan dari bagian, area fungsi, tim, dan individu yang terpengaruh atas perubahan. Sebuah presentasi dari grup ini akan membantu dalam mendapatkan dari proses dan menyediakan satu kesempatan untuk umpan balik dengan saran perbaikan. Elemen akhir dari rencana implementasi adalah pengawasan aktifitas yang menjawab pertanyaan berikut.
•
Informasi aps yang akan dimonitor atau diamati, dan sumber daya yang diperlukan?
•
Siapa yang akan bertanggung jawab untuk melakukan pengukuran?
•
Dimana pengukuran akan diambil?
•
Bagaiman pengukuran akan diambil?
•
Kapan pengukuran akan diambil?
Alat pengukuran seperti run grafik, grafik kontrol, diagram paretto, histogram, check sheet dan pertanyaan – pertanyaan digunakan untuk memantau dan menentukan nilai perubahan proses. Pylipow menyediakan sebuah peta kombinasi untuk membantu menyatakan sebuah rencana tindakan dalam membantu mengukur hasil – hasil perbaikan. Peta ditunjukkan dalam tabel 5-1 menyediakan dimensi dari apa yang akan diinspeksi, tipe data, waktu koleksi data, oleh siapa, bagaimana hasilnya akan terekam, tindakan yang memungkinkan yang diperlukan untuk diambil berdasarkan hasil dan siapa yang harus melakukan. Fase 5 : Mempelajari Hasil Fase ini mempunyai tujuan atas pemantauan dan penentuan nilai dari perubahan dengan menelusuri dan mempelajari keefektifan usaha – usaha perbaikan, koleksi data dan pengulangan dari progres.
Hal ini penting untuk melembagakan arti arti penuh dari perubahan dan jaminan pengukuran terus menerus dan hasil evaluasi untuk mencapai perbaikan ters menerus. Tim sebaiknya rapat secara periodik selama fase ini untuk mengevaluasi hasil dan melihat bahwa masalah sudah diselesaikan atau jika mungkin diperlukan, selanjutnya tim akan melihat bahwa suatu masalah yang tidak terduga telah berkembang sebagai hasil dari perubaha. Jika tim tidak puas maka beberapa fase perlu diulang Fase 6 : Standarisasi dan Solusi Jika tim sudah puas dengan perubahan harus dilembagakan dengan pengawasan positif dari proses, sertifikasi proses dan sertifikasi operator. Pengawasan positif menjamin bahwa faktor – faktor tidak menentu yang penting terjaga dalam pengawasan. Pengawasan positif terdiri atas apa, siapa, bagaimana, dimana, dan kapan atas proses dan sebuah aktifitas monitor terbaru.
Menstandardisasi pemecahan masalah “back sliding” tabel 5-2 memberikan ilustrasi faktor tak menentu atas gelombang dari proses menyolder. Selanjutnya, lingkaran kualitas –sistem, lingkungan, dan pengawasanharus bersertifikat. Sebagian daftaf cek dari tabel 5-3 menyediakan arti untuk menentukan nilai linhkaran kualitas dan secara periodik apakh proses sesuai atau tidak dengan permintaan pelanggan untuk produk dan jasa Akhirnya, operator harus bersertifikasi untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya untuk proses khusus. Juga diperlukan pelatihan silang dalam tugas yang lain dalam prose untuk menjamin pengetahuan pelanggan berikutnya dan rotasi tugas. Pengetahuan produk menyeluruh juga diperlukan. Sertifikasi operator adlah sebuah proses terus menerus yang harus dicapai secara periodik. Fase 7: Rencana Untk Masa Depan Fase ini mempunyai tujuan untuk mencapai tingkatan terbaikan dari performa proses. Ketidak hormatan atas bagaiman usaha perbaikan suksses adalah perbaikan proses terus menerus.
Penting untuk diingat bahwa TQM disebut kualitas manajemen sebaik menajemen kualitas. Setiap orang dalam organisasi termasuk dalam sistematik. Usaha keras dalam jangka panjang untuk memperbaiki kualitas dengan mengembangkan proses yang berorientasi peda pelanggan, flexibel dan cepat tanggap.
Aktivitas kunci adalah untuk mengadakan review reguler atas progress dengan bagian kualitas atau kelompok kerja. Manajemen harus membuat sistem untukmengidentifikasi area untuk perbaikan dimasa mendatang juga sbagai alur perubahan permintaan pelanggan. Perbaikan terus menerus berarti tidak cepat puas dengan melakukan pekerjaan yang bagus atau proses tetepi juga berusaha untuk perbaikan tuga atau proses. Hal ini sesuai dengan pengukuran berkesinambungan dan tim pemecahan masalah dalam aktifitas kerja. Peralatan dan teknik TQM digunakan dalam perbaikan kualitas. Organisasi harus terus menerus berusaha untuk keunggulan dengan menurunkan kompleksitas, variasi dan proses diluar kontrol. Pengalaman dalam pemecahan masalah, komunikasi, dan dinamika grup sebaik teknik bagaimana mengetahui harus ditransfer pada aktivitas lain dalam organisasi. Meskipun pemecahan masalah bukanlah jaminan sukses, pengalaman adalah indikasi untuk meningkatkan kemungkinan sukses. Pemecahan masalah terkonsentrasi pada peningkatan daripada kontrol. Catatan, ada banyak pendekatan yang mirip untuk menyelesaikan masalah. Bagaimanapun juga semua pendekatan menyediakan fitur yang mirip. Sebuah pendekatan pemecahan masalah yang mirip telah digunakan oleh Federal Comunications Commision (FCC) ketika kualitas dikenalkan pada 1990. Ada tujuh langkah dalam perbaikan terus menerus, termasuk identifikasi kesempatan perbaikan, Memprioritaskan dan seleksi potensi perbaikan, pengetesan solusi, mengimplementasikanya, dan menelusuri kefektifan atas solusi. Saat usaha kualitas dimulai pada 1991, FCC menerima 900 aplikasi buruk per tahun dan mengalami sembilan bulan atas 600 aplikasi. Selama step pertama, tim perbaikan kualitas brainstorming pada 20 kemungkinan ide perbaikan, yang mana kemudian disederhanakan menjadi lima. Kemudian, mereka memprioritaskan berdasarkan perhitungan biaya atas kualitas yang rendah. Dalam proses pengumpulan data, ditemukan bahwa lebih dari setengah ijin aplikasi yang kembali terdapat kesalahan yang sama dalam waktauproses. Satu anggota tim mengidentifikasi informasi ini mereka mengembangkan “pernyataan kesempatan” untuk meningkatkan persentase aplikasi lisensi bebas dari 40% menjadi 70%. Untuk menganalisa akar masalah, tim menggambarkan diagram aliran dari proses perijinan dan membuat diagram sebab akibat. Dalam
koleksi data ditemukan 50% dari kesalahan dilakukan oleh orang yang tidak berkualitas. Sebagai hasilnya, tim mendisain ulang proses aplikasi sehingga instruksi jelas dan alur proses dimengerti oleh pengaplikasi. Sebelum mengimplementasikan solusi akhir pilot dites pada sample. Beberapa tahun kemudian tim mengimplementasikan bentuk baru. Sembilan bulan setelah implementasi solusi terbarunya, persentase aplikasi yang diterima tanpa kesalahan meningkat dari 40% menjadi 80%. Aplikasi tertunda turun menjadi 16% tanpa penambahan staff. Kecepatan pelayanan naik 47% dan biaya kualitas rendah turun sebanyak 67%. Teknologi memegang peranan penting dalam manajemen perbaikan kualitas. Banyak pendekatan pemecahan masalah telah tersedia dalam software untuk membantu memfasilitasi perbaikan proses terus menerus untuk organisasi. Berdarakan survey proses kualitas, 88% responden mengindikasikan bahwa organisasinya menggunakan software atau teknologi yang menyerupai untuk membantu proses perbaikan. Kaizen Kaizen adalah istilah Jepang untuk filosofi yang mendefinisikan peraturan manajemen dalam perbaikan kualitas dan implementasi sedikit perbaikan yang menyentuh setiap orang. Ini adalah proses perbaikan terus menerus dalam tingkat kecil yang menjadikan proses lebih efisien, efektif, dalam kontrol dan adpatif. Perbaikan biasanya menyempurnakan pada sedikit atau tanpa biaya, tanpa pengalaman teknik atau peralatan yang mahal. Jika fokus pada penyederhanaan dengan menyederhanakan proses yang komplek kedalam sub proses dan kemudian memperbaikinya, Perbaikan Kaizen terfokus pada penggunaan : 1. Aktifitas kerja yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah 2. Muda, mengklasifikasikan tujuh kelas pemborosan-produksi lebih, keterlambatan, transportasi, pemprosesan, penyimpanan, pemindahansampah, dan bagian tidak efektif. 3. Prinsip pembelajaran gerak dan penggunaan teknologi sel. 4. Prinsip penanganan material dang menggunakan satu aliran. 5. Dokumentasi prosedur standar operasi.
6. 5’s untuk organisasi tempat kerja, yang terdiri atas 5 kat Jepang yang berarti rencana(seiko), garis orde(seiton), kebersihan personel(seiketso), kebersihan(seiso), dan disipli(shitsuke). 7. Manajemen visualisasi, yang berarti display dalam plant yang mana setiap orang dalam plant dapat menggunakan untuk komuniksai yang lebih baik. 8. Prinsip hanya dalam waktu (just in time) untuk memproduksi hanya unit dalam jumlah yang benar, dalam waktu yang tepat, dan dengan sumber daya yang ada. 9. Poka-yoke untuk mencegah atau mendeteksi kesalaha. 10. Tim yang dinamis, yang termasuk pemecahan masalah, kemampuan berkomunikasi, dan penanganan konflik. Keizen menekankan pada pada budaya yang menganjurkan dugaan oleh operator yang terus menerus mencoba untuk perbaikan pekerjaanya. Sebagai contoh tipe perbaiakan Kaizen adalah perubahan warna pengelasan dari hitam menjadi putih untuk kemampuan melihat operator. Peluang ini menghasilkan sebuah perbaikan kecil dalam kualitas pengelasan dan perbaikan mendasar dalam kepuasan pelanggan. PDSA cycle dapt digunakan untuk membantu konsep Kaizen. Kaizen secara tradisional memperbaiki secara perlahan. Meskipun denganpengaruh Toyota dan sistem produksi baru Toyota yang menyatukan prinsip manufaktur, banyak konsep Kaizen dapat diimplementasikan. Satu contoh konsep yang telah diimplementasikan adalah kayu fleet, sebuah kendaraan rekreasi manufaktur. Sejak mengimplementasikan Kaizen dalam satu plantnya pada 1998. mereka telah mereduksi 65% kerja dalam progress dan 22% reduksi cycle time. Copeland corporation, manufktur AC dan compressor pendingin, mulai mengadopsi dan menerapkan Kaizen pada akhir 1990. Sejak itu produksi meningkat dua kali lipat dan telah mereduksi 33% space lanta produksi. Kaizen bahkan telah diaplikasikan untuk menentukan biaya proyek.
Reengineering Menurut Hammer dan Champy, reengineering adalah pemikiran kembali yang mendasar desain ulang yang radikal dari business proses untuk mencapai perbaikan dramatis dalam pengukuran performa yang kritis. Banyak praktisi meyakini bahwa TQM hanya berhubungan dengan perbaikan bertahap (incremental improvement). Tidak ada satupun yang melebihi kebenaaran- dalam beberapa tahun, Malcolm Baldrige National Quality Award telah mendefinisikan perbaikan terus menerus berdasar pada keduanya, perbaikan bertahap (incrimental) dan terobosan (breakthrough), Jepang tidak hanya punya Kaizen tetapi juga ada mengembangkan kebijakan manajemen (hoshin kanri) dan penyebaran (deployment) kebijakan (hoshin tenkai) dalam bagian besar untuk membuat sesuatu yang merupakan terobosan skala besar seperti yang dikenalkan Hammer dan Champy. Ini bukanlah konsep unik Jepang. Joseph Juran telah menekankan sejak lama pada upaya-upaya terobosan (breakthrough) dalam pencapaian level performa yang tidak terkirakan. Pada 1997 EM Jorgensen company mengaplikasikan reengineering menggunakan lima fase pendekatan pemecahan masalah, unruk mereduksi biaya operasional sampai dengan 12%. Fokus dari proyek ini adalah mengidentifikasi dan mengeliminasi kerja yang tidak bernilai tambah dan mereduksi biaya surat menyurat dalam menjaga kualitas.
