PENGEMBANGAN FAKULTAS T. Hani Handoko, Ph.D Fakultas Ekonomika dan Bisnis UGM
Berubah atau Mati?
Perubahan, Perubahan, dan Perubahan…… Apapun namanya transformasi, reformasi, dan lainnya tantangan adalah sama: organisasi bisnis, pemerintah, perguruan tinggi, sekolah dan semua pihak harus belajar untuk berubah secara cepat dan lebih “nyaman”. Mengapa kita harus berubah?
Tantangan eksternal – perubahan landskap kompetitif Tantangan internal – pergeseran dinamika manusia dalam organisasi secara konstan 3
Perubahan Landskap Kompetitif New Competitive Landscape
Lingkungan Kompetitif Lama
Visi Strategik (Misi, Visi, Nilainilai dan Tujuan)
Peran seorang pemimpin adalah untuk menavigasi secara efektif organisasi dalam mengahadapi new competitive landscape
• Peningkatan kondisi strategic discontinuities dan disequilibrium • Perubahan karakteristik dan perilaku • Perubahan tuntutan “pasar” • Perkembangan teknologi • Peningkatan fokus pada inovasi dan pembelajaran kontinyus • Perubahan dinamika karir dan ekspektasi karyawan 4
Pergeseran Dinamika Manusia dalam Organisasi Organisasi yang tampak sehat dan berkinerja baik dapat tiba-tiba terkena “serangan jantung,” karena tidak menyadari adanya penimbunan kolesterol organisasional – dinamika manusia alami yang menyumbat komunikasi, melemahkan kreativitas, dan membatasi alokasi sumberdaya yang efisien. Proses dinamika manusia dalam organisasi tersebut antara lain:
Formasi “silos” Berkembangnya rutin disfungsional yang mematikan Munculnya “raja-raja” dengan berbagai kepentingan yang berakar kuat
5
Rutin Disfungsional Rutin – perilaku otomatis yang dapat diprediksi – tidak dinyatakan, self-reinforcing, dan sangat sulit berubah. Rutin yang bersifat disfungsional (dysfunctional routines) menjadi hambatan terhadap perubahan. Rutin disfungsional sangat persisten, tetapi bukannya tidak dapat diubah. Sumber rutin disfungsional antara lain: Budaya “tidak” Setelah pertemuan berakhir, debat mulai Bentuk “pertunjukan” lebih penting dari isi Rumput lain selalu lebih hijau Paralisis dengan analisis
Inipun akan berlalu 6
Tes Kolesterol Kualitas komunikasi dan kolaborasi
Kapasitas beradaptasi
Keseimbangan kekuatan di antara berbagai kelompok
Apakah para anggota hanya berinteraksi dengan kelompoknya sendiri?
Apakah banyak orang tidak nyaman dengan perubahan?
Apakah kelompok atau individual berpengaruh paling menentukan alokasi sumberdaya?
Apakah berkembang berbagai sub-budaya dalam kelompokkelompok?
Apakah orang dan kelompok bekerja dengan berbagai rutin yang mapan?
Apakah kelompok di luar kelompok “sentral” sulit untuk mendapatkan sumberdaya?
Apakah komunikasi tersumbat karena terbentuknya silos?
Apakah telah cukup lama sejak organisasi melakukan perubahan signifikan?
Apakah kelompok atau individual berpengaruh merintangi pembuatan keputusan terobosan?
Apakah kolaborasi antar kelompok menurun selama lima tahun terakhir?
Apakah berbagai indikator kinerja penting menurun selama lima tahun terakhir?
Apakah kelompok atau individual dengan pengaruh kuat semakin berpengaruh dalam lima tahun terakhir? 7
Kepemimpinan – Coping with Change Daripada menunggu terkena serangan jantung, para pemimpin dan pengelola organisasi perguruan tinggi (sekolah) lebih baik mulai melakukan berbagai perubahan – struktur, budaya, proses, sistem, kepemimpinan, imbalan – mumpung organisasi masih sehat dan kinerjanya masih baik. Isu kepemimpinan: personal paradox. Pemimpin “berkhotbah” tentang perubahan, tetapi dirinya sendiri tidak berubah – do not walk the talk.
8
Visi Strategik
Proses Perencanaan Strategik MISI “Why do we exist?” VISI “What do we want to be?” NILAI-NILAI “What do we believe in?” PENETAPAN TUJUAN “What do we specifically need to accomplish?” PEMILIHAN STRATEGI “How will we get from here to there?” PENGANGGARAN “How will resources be allocated?” 10
Kemana kita pergi?
11
Mengapa Visi Strategik? Kebutuhan untuk mengendalikan destiny organisasi Kebutuhan akan arah dan fokus strategik secara jelas Kebutuhan untuk mengeksploitasi kesempatan atau mengatasi ancaman baru Kebutuhan shared-vision dan sense of teamwork Kesadaran bahwa ketergantungan pada sukses operasional sekarang bukan jaminan bagi masa mendatang
Kebutuhan untuk melepaskan diri dari belenggu kesulitan operasional yang dihadapi sekarang Kebutuhan untuk menumbuhkan komitmen seluruh
organisasi 12
Mengapa Visi Strategik Gagal? • • • • •
• • • •
The walk doesn’t match the talk Tidak relevan Not the holy grail Visi dipandang dari kaca yang melihat ke belakang Suatu masa depan ideal yang tidak merujuk pada kondisi sekarang Terlalu abstrak atau terlalu konkrit Ketiadaan proses kreatif Manajemen partisipasi lemah Kepuasan dengan diri sendiri 13
Penerjemahan Visi Strategik Menjadi Hasil yang Diharapkan Misi Why we exist Nilai-nilai inti What we believe in Visi What we want to be Strategi Our game plan (Balanced) Scorecard Implementation and focus Inisiatif strategik What we need to do Tujuan personal What I need to do Hasil-hasil Strategik (contoh)
Keprimaan proses dan atmosfir pembelajaran
Kualitas dan relevansi pendidikan
Kualias lulusan 14
Rerangka Analisis Strategik
Analisis Strategik • Analisis Lingkungan Eksternal • Analisis Sumberdaya dan Kapabilitas Arah Strategik Visi
Tujuan • Key Performance Areas
Misi
Strategi
Kebutuhan Perubahan Organisasional
Nilainilai 15
Lima Elemen Utama Strategi Pengembangan Dimana Fakultas akan aktif? • Bidang ilmu? • Nasional, regional, atau global? • Teknologi? • Tahap kreasi nilai? Arena Bagaimana kecepatan dan tahapan eksekusi strategi? •Kecepatan pengembangan? •Tahapan inisiatif?
Bagaimana perusahaan akan memberikan dampak? • Proposisi nilai stakeholders • Formula strategi keuangan dan alokasi sumberdaya
Staging
Model “Bisnis”
Vehicles
Distinctiveness
Bagaimana pengembangan akan dilakukan? •Pengembangan internal? •Aliansi strategik? •Kolaborasi? •Outsourcing •Akuisisi
Bagaimana “memenangkan persaingan”? •Kualitas? •Citra atau reputasi? •Pelayanan terintegrasi? •Customization? •Keprimaan operasional? 16
Perubahan Organisasional
Eksekusi ………
18
Pengembangan Organisasi Tinggi Kompetensi Engagement Kontribusi
Pemimpin Kepemimpinan
Kapabilitas Individual Struktur Budaya Sistem Proses Rendah Rendah outside
Kapabilitas Organisasional
Tinggi
19
Apa Penyebab Kinerja? (1)
Kinerja Organisasional = Inovasi
Perbaikan Kontinyus: • Kurikulum • Metode pengajaran • Inisiatif dan metode riset • Kolaborasi • Dan sebagainya
Engagement
Cakupan: • Akademik dan Profesional • Dosen, Tenaga Kependidikan, dan Mahasiswa
Impact
Kontribusi: • • • • • •
Intelektual Akademik Praktik Pusat riset Pendidikan eksekutif Dan sebagainya
20
Pengembangan Kapabilitas Organisasional
Perancangan kembali struktur organisasional yang kapabel Penerapan kepemimpinan strategik
Pengalokasian sumberdaya ke berbagai kegiatan strategik (penganggaran)
Agenda Strategik
Pengembangan kebijakan yang mendukung visi strategik
Perbaikan kontinyus
Pengembangan sistem pendukung
Pengembangan Budaya suportif Pengkaitan imbalan dengan pencapaian sasaran strategik kunci
21
Apa Penyebab Kinerja? (2)
Kinerja Individual = Kompetensi
Pengembangan talenta • Pengetahuan • Ketrampilan • Kemampuan • Dan sebagainya
Mastery
Engagement
Motivasi kerja • Fisik • Kognitif • Emosi
Membership
Kontribusi Pemaknaan kerja • • • • • • •
Identity Purpose Relationship Work environment Work itself Learning/resilience Civility
Meaning 22
Pengembangan Kompetensi Berkesinambungan (Mastery) Setiap pekerja akan memberikan kontribusi tinggi dalam menjalankan misi dan mencapai visi dan tujuan (sasaran) organisasi apabila dia memiliki kompetensi dan komitmen untuk terus mengembangkannya Organisasi adalah “tempat belajar” guna mengembangkan potensial 23
Mengapa Engagement? Organizations have no choice but to try to engage not only the body but the mind and soul of every employee. Dave Ulrich
Investasi keperilakuan pada fisik personal, kognitif, dan energi emosional ke dalam berbagai peran pekerjaan secara holistik dan terintegrasi – investing the “hands, head, and heart” Penyelesaian masalah mental illness – empat D (damage, disease, disorder, dan dysfunction) versus pengembangan mental wellness – passion Engagement bukan sekedar komitmen, dan berbeda dengan rational endurance dan workaholism 24
Kebersamaan sebagai Anggota (Membership) Susana Kekitaan:
Rumah (baca: Fakultas) kita dan milik kita (bukan rumah saya, atau rumah kamu, milik saya atau milik kamu) Setiap orang merasa menjadi anggota yang berarti bila kita saling: menghormati (respect) memperlakukan dengan adil (fairness) menghargai kontribusi (appreciation) memperhatikan kebutuhan orang lain, lahir dan batin (caring) 25
Meaning Kontribusi dapat diberikan secara optimun bila kita dapat memaknai pekerjaan Kebermaknaan hidup dan kerja hanya akan muncul apabila orang memiliki misi (purpose), visi dan nilai-nilai kehidupan yang berarti Kebermaknaan kerja berarti menemukan kesenangan dan kenikmatan dalam bekerja Memandang hidup dan pekerjaan dengan cara yang positif, dan penuh syukur 26
Terima Kasih dan Semoga Bermanfaat
